Организационное обеспечение малого предпринимательства
advertisement
Организационное обеспечение малого предпринимательства Социальные аспекты предпринимательства _______________________________________1 Резюме _________________________________________________________________11 Общение ___________________________________________________________________11 Резюме _________________________________________________________________25 Принятие решений ___________________________________________________________ 25 Планирование и контроль _____________________________________________________ 35 Резюме _________________________________________________________________50 Мотивация персонала_________________________________________________________ 51 Работа в группах _____________________________________________________________ 68 Структура организации _______________________________________________________ 84 Культура организации ________________________________________________________ 97 Взаимодействие культуры и качества __________________________________________107 Ключевые моменты _____________________________________________________ 114 Управление конфликтом _____________________________________________________ 114 Власть, влияние, полномочия _________________________________________________ 123 Ключевые моменты _____________________________________________________ 132 Руководство коллективом ____________________________________________________ 132 Анализ внешнего окружения и планирование изменений __________________________ 146 Роль персонала в проведении изменений _______________________________________160 Список литературы __________________________________________________________ 169 Контроль по модулю ________________________________________________________ 171 Тест к разделу Социальные аспекты предпринимательства ______________________ 171 Тест к разделу Общение ___________________________________________________ 172 Тест к разделу Принятие решений ___________________________________________172 Тест к разделу Планирование и контроль _____________________________________173 Тест к разделу Мотивация персонала _________________________________________173 Тест к разделу Работа в группах _____________________________________________176 Тест к разделу Структура организации _______________________________________176 Тест к разделу Культура организации ________________________________________177 Тест к разделу Взаимодействие культуры и качества ___________________________ 178 Тест к разделу Управление конфликтом ______________________________________179 Тест к разделу Власть, влияние, полномочия __________________________________180 Тест к разделу Руководство коллективом _____________________________________181 Тест к разделу Анализ внешнего окружения и планирование изменений ___________182 Тест к разделу Роль персонала в проведении изменений _________________________ 183 Тест по модулю _____________________________________________________________ 184 Модуль предназначен для предпринимателей, желающих получить базовые знания в области менеджмента или повысить свою квалификацию. Модуль содержит материалы для обучения навыкам организаторской деятельности и умению руководить коллективом. Рассмотрены следующие области: управление собой, управление и планирование, управление персоналом, управление в организации. Социальные аспекты предпринимательства После изучения этого Блока Вы научитесь: 1 знать и понимать современные теории общественного развития; применять их на практике для определения стратегических целей организации; осознавать тенденции общественного развития применительно к функцио-нированию своей организации; правильно позиционировать свою организацию в обществе и на рынке. Введение Предпринимательство играет весьма важную роль в современном мире и любые действия, направленные на совершенствование деятельности предпринимателей улучшают условия жизни в обществе. Естественно, прямой зависимости нет и быть не может, и появится она не скоро. Однако, в случае установления единого экономического порядка, купирования экстремистских политических и религиозных течений, и последовательного развития России по пути свободной рыночной экономики, отдача от свободного развития предпринимательство будет возрастать. Особая роль в этой области отведена малому бизнесу, как самой многочисленной категории предпринимателей-собственников, так как он втягивает, или может, в перспективе, втянуть в свою орбиту миллионы и миллионы людей, и тем самым обеспечить так необходимое нашей стране и ее народу накопление национального богатства. 1.1 Закономерности социального развития: новый взгляд Для осознания порядка и последовательности действий по реализации своей миссии и даже при формулировании этой миссии предприниматель должен прогнозировать дальнейшее развитие своей организации для того, чтобы успевать за изменениями в обществе, темп реализации которых постоянно увеличивается. Прогнозирование должно базироваться не на здравом смысле или общечеловеческих представлениях данного индивидуума, а быть основано на научном подходе к обществу, одним из компонентов которого является модель общественного развития. Теория постиндустриального общества В настоящее время наиболее полно изученной и оправдавшейся, а также максимально гуманистической можно считать теорию постиндустриального общества. Понятие впервые было введено А.Кумарасвами, изучавшим доиндустриальное развитие ряда азиатских стран. Теорию, соответствующую данному термину,разработали Д.Белл, Г.Кан, К.Томинаги, Р. Дарендорф и другие. По определению Д.Белла "Постиндустриальное общество – это общество, в экономике которого приоритет перешел от преимущественного производства товаров к производству услуг, проведению исследований, организации системы образования и повышению качества жизни; в котором класс технических специалистов стал основной профессиональной группой и, что самое важное, в котором внедрение нововведений… во все большей степени зависит от достижений теоретического знания… Постиндустриальное общество … предполагает возникновение интеллектуального класса, представители которого на политехническом уровне выступают в качестве консультантов, экспертов или технократов." Доиндустриальное общество базируется на взаимодействии человека с природой, индустриальное – на взаимодействии с преобразованной им природой, а постиндустриальное общество – на взаимодействии между людьми. Как и было предсказано создателями этой теории, общество массового потребления породило сервисную экономику, а в ее рамках наиболее быстрыми темпами стал развиваться информационный сектор хозяйства. Теория информационного общества Именно это определило появление концепции информационного общества, введенной одновременно в США и Японии Ф.Махлупом и Т.Умесао. В момент ее популярности многие социологи соглашались со следующим выводом: Информационное общество - это общество, в котором «культура, психология, социальная жизнь и экономика формируются под воздействием 2 техники и электроники, особенно компьютеров и коммуникаций, а производственный процесс более не является основным решающим фактором перемен, влияющим на нравы, социальный строй и ценности общества». Достижениями данной теории являются трактовка информации как специфического ресурса, не обладающего большинством характеристик, свойственных традиционным факторам производства, а также положение о том, что распространение информации тождественно ее самовозрастанию, что исключает применение к этому феномену понятия редкости, а ее потребление не вызывает ее исчерпаемости как производственного ресурса. Таким образом, сторонники теории приходили к справедливому в целом тезису о том, что «в современной экономике редкость ресурсов заменена на их распространенность». Однако эта теория носит частный характер, так как акцентируя внимание на весьма поверхностных чертах современного общества, рассматривая общество одностронне, только с позиций изучения распространения информации, они полностью отказываются от анализа предшествующих стадий социальной эволюции, фактически противопоставляя информационное общество всем известным формам хозяйственной организации, что не имеет под собой никаких реальных оснований. Теория постмодернити Другим распространенным толкованием современного общества является идея постмодернити, основанная на идеях постмодернизма, берущего начало в культурологии. Основные положения данной теории (Т.Адорно, франкфуртская школа, а также работы Ж.-Ф.Лиотара и Ж.Бодрийяра ) заключаются в отходе общества от прежних форм индустриального производства, в достижении качественно нового уровня субъективизации социальных процессов, а также возрастающей плюралистичности и ухода от массового социального действия. Исследуя хозяйственные факторы с точки зрения их субъекта, постмодернисты обнаружили феномен стимулированных потребностей, разграничили понятия потребностей (needs) и предпочтений (wants). Первые означают потребности, уже прошедшие социализацию; они заставляют рассматривать потребительское поведение как общественное явление; вторые основаны на субъективных устремлениях личности к самовыражению в потреблении. Постмодернистское общество – такое, где современное производство и современная социальная структура обусловлены не столько объективными факторами и конкретными действиями человека, сколько субъективными обстоятельствами и системой мотивов и стимулов, определяющих его действия. Однако основные положения теории и сам термин «постмодернити» ничего не фиксирует, кроме факта преодоления или отрицания существовавшей до этого социальной модели. Если концепция информационного общества пошла по пути выделения одного из признаков будущего общества и поэтому оказалась недостаточно гибкой для того, чтобы адекватно реагировать на изменяющиеся социальные условия, то доктрина постмодернити столь аморфна, что не может считаться серьезной социологической теорией, хотя некоторые ее оригинальные тезисы вполне могут быть использованы в постиндустриальной теории, так как ни в коей мере ей не противоречат. Постэкономическое общество Ряд авторов говорит о постиндустриальных обществах как о неэкономических (Дж. К.Гэлбрейт, Р.Хейльброннер и П.Дракер), что дало возможность В.Л. Иноземцеву сформулировать следующее определение. Постэкономичекое общество - это общество такого типа социального устройства, где хозяйственная деятельность человека становится все более интенсивной и комплексной, однако не определяется более его материальными интересами, не задается традиционно понимаемой экономической целесообразностью. Затраты материалов и труда в таком обществе лишь незначительно влияют на качество получаемого результата, если основным ресурсом при его производстве являются знания; подобный продукт оказывается невоспроизводим, а деятельность человека в такой степени способствует его интеллектуальному и духовному развитию, что становится самодостаточной. Обретая статус независимых от затрат и материалов переменных, продукты творческой деятельности оказываются неисчерпанными и потому безграничными, а ее подлинный результат, воплощающийся в развитии человеческой личности, - индивидуальным и неотчуждаемым. Пост экономическая хозяйственная система отвергает эксплуатацию и частную собственность, а отношения утрачивают свою стоимостную природу, присущую им в экономическую эпоху. Теория интертехнологического общества Частным случаем постэкономического общества можно считать интертехнологическое общество. Интертехнологическое общество – это такое общество, в котором отчуждение от экономических 3 отношений еще более усиливается и основной ценностью, предметом хозяйственных отношений, основной потребностью становится технология, как частный случай информации. Однако, специфические черты технологии позволяют выделить ее как особый ресурс, в существенной степени замещающий сугубо экономические стимулы в процессе эволюции общества. Во-первых, технология, как никакая другая информация, является субъектом положения на рынке и в обществе в целом, а также субъектом получения экономических преимуществ в той степени, в которой они востребованы на данном этапе развития общества. Во-вторых, технология, в отличие от информации в целом, при ее расширенном воспроизводстве вызывает синергетический и кумулятивный эффект от применения нескольких новых технологий, или повсеместного применения даже одной технологии. В-третьих, природа понятия «технология» такова, что невозможно сохранение любой технологии в течение длительного времени одним человеком, группой лиц, организацией или страной, так как желание получить конкурентное преимущество и выгоду, овеществленную пусть и во внеэкономических категориях, неизбежно заставит их продавать либо саму технологию, либо продукты ее применения. Таким образом, технология становится достоянием миллионов, и предприниматель-собственник не только не вправе, но и не может избежать широкого использования технологий, приобретенных в широко распределенных источниках вне их национальной и политичеcкой принадлежности. Взаимные отношения указанных теорий представлены на рис.1.1. Видно, что переход от индустриального общества к постиндустриальному приводит к дальнейшему расслоению общественных формаций по двум взаимосвязанным показателям – доле информации в совокупном продукте и степени отказа от экономических стимулов. ЗАДАНИЕ 1.1 Сформулируйте своими словами, какие черты современного общества уже проявляются в России, а также время каких черт новой формации еще не пришло. Приведенные выше теории должны дать предпринимателю, в особенности, участнику малого бизнеса, общее представление о том, каково его реальное положение в обществе, на рынке, и, в 4 особенности, как оно может измениться в ближайшие и последующие годы. Формулирование миссии организации, целей и стратегических задач практически невозможно без наличия четкого представления о стадии общественного развития. 1.2 Общество: потребитель и предприниматель Любой анализ общественных отношений имеет своей целью, кроме возможного получения исходных данных для теоретических изысканий, прежде всего практические аспекты применения теоретических положений. К чему ведут на практике возможные последствия развития человеческого сообщества по вышеописанным сценариям? Постэкономическое общество характеризуется тем, что «стоимостные оценки теряют смысл по отношению к процессу, производительная и потребительная стороны которого не разделены самим его субъектом.» В качестве примера можно привести программистов, использующих Интернет для разработки и пересылки служебных заданий, но с положительной мотивацией использующих этот инструмент для обеспечения общения в процессе работы. Стоимостные отношения подвергаются деструкции «со стороны производства» в том смысле, что, с точки зрения трудовой теории существенными оказываются два факта: с одной стороны, становятся неисчислимыми издержки производства информации и знания, поскольку они рождаются в результате деятельности, которая не является одним из видов труда в общепринятом смысле данного слова; с другой стороны, процесс тиражирования информационных продуктов не является воспроизводственным процессом в собственном смысле слова, и, следовательно, в принципе невозможно оценить затраты труда на воспроизводство блага, выступающего объективной стороной стоимостного отношения. Само это понятие становится совершенно иррациональным в условиях информационной экономики. С того момента, как тиражируемый объект перестает быть аналогом первоначального блага и становится его копией, проблема исчисления воспроизводственных издержек становится неразрешимой. Это, косвенно, признали и специалисты ведущих компаний в данной области, например «Microsoft», когда отказались от закладывания в свои программы команд, портящих продукт при его несанкционированном копировании, тем самым поощрив к этому копированию различных «пиратов», что привело к тому, что около 60% применяемых в России программных пакетов, мягко говоря, нелегитимны. Вместе с тем, имеет место деструкция стоимостных отношений «со стороны потребления», когда издержки по созданию того или иного блага перестают быть значимым фактором, способным ограничить масштабы его производства, главная роль в определении величины стоимости продукта закрепляется за его полезностными оценками. Радикально снижается роль материальных мотивов деятельности. Сама она не только становится несводимой к абстрактному труду в количественном отношении, но и в качественном меняет свой характер: основную производительную функцию в новом обществе начинает выполнять не труд а творчество, определяющим мотивом деятельности становится самосовершенствование личности, а непосредственным результатом - обретение ею новых качеств, наращивание творческого потенциала. Таким образом, на этом этапе , фактически, происходит подрыв стоимостных отношений по мере становления постиндустриальной хозяйственной системы. Несмотря на предполагаемый быстрый прогресс общественных отношений, в России пока предприниматели озабочены, как показывают данные опросов, обеспечением постоянности функционирования своего бизнеса. С этим, во многом, связана ориентация не на потребителя, а на извлечение максимальной прибыли. Как раз с такой ориентацией связан пресловутый «бизнес по-русски» - купить или произвести дешево и продать дорого одну единицу продукции, вместо использования небольшого профита при больших количествах продукции, так называемая стратегия «жить с оборота». Рационально-экономическая модель (см. Блок 6) среди предпринимателей, в особенности, малого бизнеса, причем наиболее явно, среди начинающих, имеет больше приверженцев, чем среди наемных работников. Таким образом, практически приходится иметь дело с «психологией денег» вместо «психологии удовлетворения общественных потребностей». Поскольку деньги являются основным средством обмена в экономических отношениях, мерой стоимости, средством платежа и образования накоплений, особое значение приобретает то, как они реально воспринимаются и на основании этого используются людьми, Отношение к деньгам 5 всегда субъективно окрашено и зависит от множества факторов. В рамках психоаналитической традиции в психологии уделяется особое внимание подсознательным мотивам поведения человека и патологически выраженным способам обращения с людьми. Голдберг и Левис предложили типологию личности, в которой деньги ассоциируются с властью, любовью, безопасностью, свободой и самовыражением. Они выделили четыре типа так называемого «денежного сумасшествия»: «коллекционеры безопасности» - не доверяют другим и используют деньги, чтобы понизить степень своей тревожности, связанной с возможной зависимостью от других людей; «жадные до власти» - рассматривают деньги как силу, контроль и власть; финансовые по-тери означают для них беспомощность и унижение; «торговцы любовью» - проводят параллель между любовью и деньгами; при этом либо деньги символизируют любовь, либо деньги сами по себе и есть любовь, либо любовь становится предметом потребления, который можно купить и продать; «поклонники автономии» - используют деньги, чтобы достичь свободы и независимости. Социально-психологический подход дает более полное представление о влиянии денег. Проведенные исследования убеждений и установок в отношении денег позволили выявить многомерность смыслового значения денег для человека. Представителей самых разных групп людей попросили оценить понятие «деньги» по ряду различных характеристик (например, «хороший»-«плохой», «принижающий»-«возвышающий»). В результате было получено семь смысловых измерений денег, которые различались в зависимости от пола людей, их социоэкономического уровня и места работы. Ямаучи и Темплер выявили пять измерений (власть/престиж, сохранение, недоверие, качество и тревожность), а также их связь с другими личностными измерениями. Существует связь между демографическими характеристиками, социальными нормами и ориентацией в отношении денег. Так называемый «денежный стиль» сильно зависит от пола. Мужчины склонны подчеркивать свою компетентность как в общении с деньгами, так м в принятии на себя финансовых рисков, в то время как женщины нуждаются в деньгах прежде всего как в средстве получения желаемых товаров и удовольствий. Исследования показывают, что люди в богатых странах склонны придавать деньгам меньшее значение, чем люди в более бедных странах. Именно этим объясняется прокламируемая многими в России приверженность принципам рационально-экономической теории мотивации (см. Блок 6). Процесс развития производства благ и услуг, неотделимый от развития и углубления разделения и кооперации труда, объективно приводит к выделению, обособлению и развитию внутри общей массы работающих в организации, предприятии, учреждении, фирме людей, осуществляющих управленческие функции. Потребность в в этих функциях закономерно порождается любым комбинированным, кооперированным трудом. В условиях стран рыночной экономики – это коллектив менеджеров. Внутри такого коллектива возникает и развивается разделение труда и специализация его по функциям, соответственно той миссии, которую осуществляет организация(вопросы технологии, экономики, финансовые, воспитательные, социальные, внешних связей организации и т.д.) (А.Шкута). Аналогично, в процессе осуществления практической деятельности в рамках социума и целого общества неизбежно выделяется группа людей, осуществляющая функции удовлетворения потребностей других людей в товарах и услугах. Первая группа людей может быть определена как предприниматели, вторая – как потребители. Группа предпринимателей должна обеспечить устойчивое, длительное удовлетворение потребностей, иначе она перестает функционировать. Для такой поддержки функционирования предприниматель создает организацию, к какой бы организационно-правовой форме она ни относилась. Кроме того, для осуществления действий по обеспечению потребностей общества предприниматель должен придерживаться определенных морально-этических норм, иначе общество окажется ввергнутым в пучину подделок, жульнических махинаций, и других прямых и непрямых нарушений закона, т.е. всего того, что жители России с изумлением наблюдали в прошедшее десятилетие. По сложившимся в западном мире стандартам, которые активно перенимают ведущие предприятия России различных форм собственности, критериями цивилизованного предпринимательства и менеджмента являются: 6 честность и порядочность в деловых отношениях быть честным в бизнесе выгодно со всех точек зрения); стойкость к соблазну (нестойкость более всего растлевает мораль и нравственность деловых людей, приводит к мошенничеству, жульничеству и, в конце концов, к прекращению бизнеса); удовлетворение потребностей, а не погоня за максимальной прибылью любыми (в том числе, и незаконными) средствами и ведение дела так, чтобы не получить несправедливый выигрыш за счет кого-то другого (что свойственно многим российским предпринимателям, особенно на рынке ценных бумаг – стоит вспомнить истории с МММ , «Хопер-инвестом», «Тибетом» и другими аналогичными «пирамидами»); стремление делать людям добро и, в то же время, не давать им повода воспользоваться этим себе во вред; справедливое отношение к служащим, клиентам, партнерам, конкурентам. В качестве примера можно привести шедший несколько лет назад на одном из дециметровых каналов столичного телевидения фантастический сериал «Эврика». В одной из серий рассказывалось о запуске орбитального самолета «Гермес» с четырьмя астронавтами на борту. В результате технической неисправности корабль начинает уходить от Земли и четверка рискует затеряться в просторах космоса и погибнуть. Руководитель полета дает указание заменить на готовящейся к старту ракете-носителе «Ариан» большой спутник связи на второй «Гермес» для спасения астронавтов. Но этому воспротивился предприниматель, организовавший финансирование проекта: «Под эти запуски я заложил в банках более тысячи предприятий по всей Европе, если запуск не состоится, то они перейдут в другие руки, будут реорганизованы, и очень много людей потеряет работу. Кризис, душевные расстройства, депрессия, самоубийства. Погибнет больше людей, чем четыре. Как я могу предпочесть им астронавтов, которые профессионально рискуют?». Рискует, конечно, больше всех этот предприниматель, но не собой, а чужими жизнями, и одним из персонажей фильма высказывается мысль о неприемлемости такого метода финансирования, когда в любом случае, под угрозой оказывается жизнь людей. Для будущего рассмотрения отметим, что перед нами классический «мачо», «крутой парень», любитель риска и быстрой обратной связи по модели Дила и Кеннеди (см. Блок 6). Этические проблемы менеджеров и предпринимателей постоянно возникают в их взаимоотношениях с потребителями. Эти взаимоотношения в развитой рыночной экономике играют существенную роль, так как связаны не только с удовлетворением материальных, физических и духовных потребностей, но и со здоровьем и жизнью потребителей в целом, всего населения. Примером может служить политика фирм и магазинов, продающих генетически измененную продукцию фирмы «Данон». По закону, продавцы обязаны извещать об этом покупателей, но такого объявления найти нигде не удастся, хотя, легко видеть, что этот недостаток продукции легко превратить в рекламное достоинство, говоря об уникальных свойствах продукта, полученных благодаря успехам генной инженерии. Аналогично, ни один производитель йогуртов, майонезов западного образца не говорит об использовании в них крахмала, других наполнителей и желирующих веществ, что полезно далеко не всем. Хотя потребитель, как и в случае генетически модифицированных продуктов, должен иметь возможность сам сделать для себя выбор. ЗАДАНИЕ 1.2 Попробуйте для себя составить перечень своих обязательств перед отдельными людьми, организациями, социумом и обществом в целом. 1.3 Предпринимательство как двигатель прогресса Миссия предпринимательства, или его общественная роль имеет как бы две стороны. Первая из них – получение прибыли, вторая – удовлетворение общественных потребностей. Один из братьев Морозовых, известных русских предпринимателей, любил говорить: «Мы делаем ситцы, люди их носят, и мне – приятно». Человек – агрессивная форма жизни, как принято считать, агрессивный вид. Теория инстинктивной агрессии, разрабатывавшаяся З.Фрейдом, К.Лоренцом, Сивардом и другими, утратила доверие исследователей, так как не объясняет вариаций агрессивности у разных людей и в разных культурах. Хотя склонность людей к агрессии может и не квалифицироваться как инстинкт, агрессия, как считает Д. Майерс, все-таки обусловлена биологически. Она представляет собой сложный 7 поведенческий комплекс, как и другие особенности поведения людей (см., например, Блок 6). Общепризнано, что существуют весомые биологичекие, генетические и биохимические факторы, способствующие возникновению агрессии, которые связаны с историей возникновения и выживания человеческого вида. Получая мясную пищу за счет охоты, протолюди высвобождали свое время и другие ресурсы на совершенствование социальной организации своего общества и, соответственно, структуры своего сознания. Таким образом, по существу, про современных людей можно сказать, что «мы родом из агрессии». Однако, цивилизованное развитие научило людей искать выход из предопределенной предыдущим опытом человечества ловушки агрессивности. Одним из господствующих долгое время взглядов было представление о том, что если наказать агрессора, то желание вести себя агрессивно пропадает. Р. Барон отмечает, что это возможно только в особых условиях. Наказывать агрессора - почти всегда пустая трата времени, так как наказание удерживает от агрессии только в идеальных условиях: если наказывают крепко, сразу и за дело, если наказание сочетается с поощрением желательного поведения и если тот, кого наказывают, не злится, а это может быть реализовано крайне редко. Как свести до минимума агрессию? В противоположность тому, что утверждает гипотеза катарсиса (проявление гнева дает выход агрессивности и сбрасывает агрессивное напряжение – Аристотель, Э.Лендерс, Ф.Перлз и другие), внешнее выражение агрессии чаще подпитывает, чем уменьшает агрессию. Подход с точки зрения воспитания, формирования в людях с самого раннего возраста отзывчивости и кооперативности, предлагает контролировать агрессию путем противодействия тем факторам, которые ее провоцируют – иными словами, ослаблением стимуляции, поощрением и формированием неагрессивного поведения и выявлением и закреплением реакций, несовместимых с агрессией (Д. Майерс). Однако это односторонний взгляд на проблему агрессивности. Устранять агрессивность в условиях необходимости выживания – практически безнадежная задача. Первый подход, видимо, приемлем для устоявшихся буржуазно-демократических обществ, где инстинкты агрессивности уже отбушевали в эпоху первичного накопления капитала. Для сообществ с бурным развитием зачатков рыночной экономики, активным первичным накоплением капитала, с многоукладностью экономики (как, например, в России, где исследователи насчитывают до семи укладов) необходимо применять другой подход, основанный на сублимации агрессии. Своеобразие ситуации в том, что и государства с устоявшейся рыночной экономикой не могут отказаться целиком от этого подхода. С этим ничего не поделаешь – человеческий вид агрессивен, и это нужно учитывать при обеспечении спокойного поступательного развития человеческого общества. Одним из способов снижения агрессивности является ее внешняя демонстрация и получение обратной связи от тех, кто является потенциальным объектом агрессии. Прямой аналог имеется и в области этологии(наука о поведении животных), животные также проявляют внешние признаки агрессии или ее отсутствия. Основной способ разрешения конфликтов и завоевания жизненного пространства – война и уничтожение себе подобных. Либо война, либо ее сублимация. В качестве такой сублимации частично могут проявлять себя спортивные игры и соревнования – недаром число видов спорта продолжает неуклонно возрастать с периода первых спортивных ристалищ десятки тысяч лет назад до нашего времени. Возникают самые экзотические виды спорта и нетрудно предвидеть, что с ростом цивилизованности людей и уходом от проявлений агрессии количество видов спорта и соревнова-тельный дух будут возрастать. Однако спортивная сублимация доступна и приемлема не для всех. Другой тип сублимации агрессивности - экономическая экспансия. Возможность ведения войны для человечества, по существу, исчерпана, в связи с техническим совершенством современного оружия сделавшим войну невозможной из-за опасности самоуничтожения человеческой цивилизации. Хотя война – сильный двигатель прогресса, но не менее эффективной является экономическая экспансия, которая является не чем иным, как войной, ведущейся другими методами. Войной, с жертвами и потерями, но имеющими неявный характер. Поэтому в нашу эпоху экономическое соревнование дает наибольшее ускорение научно-технического прогресса. Характерным примером является современная Германия, дважды пытавшаяся добиться своего, развязывая Первую и Вторую мировые войны, и добившаяся экономического доминирования на континенте мирным путем – за счет сознательного производительного труда своих граждан и сотрудничества с другими странами. За этим подходом к международной политике – будущее. Экономическое соревнование в современном обществе проявляется за счет предпринимательской деятельности. Свободный рынок – это поле деятельности, прежде всего, для малого бизнеса. ЗАДАНИЕ 1.3 8 Перечислите основания, которые послужили для Вас причинами начала предпринимательской деятельности.Если оснований получилось много, то должен вступить в действие принцип «бритвы Оккама» («не умножай сущности сверх необходимого», или другими словами, «причин не должно быть много» ), а если мало, то Ваша деятельность может быть или выглядеть немотивированной. Как Вы бы смогли разрешить эту дилемму? 1.4 Социальные аспекты малого бизнеса Из положения предпринимателя следует его функция производства товаров и услуг, с одной стороны, и функция создания рабочих мест в обществе, с другой стороны. Й. Шумпетер определял предпринимателя как ключевую фигуру развития экономики, основной задачей которого является нарушение равновесного состояния в экономике и перевод ее в новое равновесное состояние, разрешение многочисленных противоречий в экономике (между статикой и динамикой, традициями и нововведениями, спросом и предложением и т.д.), создание новых комбинаций факторов производства и экономики. В современных представлениях о предпринимательстве условно можно выделить функциональноролевой и структурный подходы. В рамках функционально-ролевого подхода предпринимательство рассматривается как разновидность экономической или, более широко, социальной деятельности, связанной с реализацией определенных функций экономического и социального развития. При этом одни авторы ограничивают эти функции исключительно экономической сферой, другие соотносят его со всеми видами человеческой деятельности. При анализе экономических функций предпринимательства в одних случаях подчеркивается роль предпринимателя как хозяйственного субъекта, осуществляющего функции оптимальной комбинации наличных ресурсов (финансовых, человеческих, организационных, информационных и т.д.) для удовлетворения спроса и извлечения дохода, а в других – основная экономическая функция предпринимателя определяется как поиск и создание новых возможностей и комбинаций в экономике. В последнем случае принято говорить об инновационном предпринимательстве, в отличие от изобретательства, с одной стороны, и традиционного менеджмента, с другой. Одни определения подчеркивают в предпринимательстве функцию инновации, определяя его как «процесс создания чего-то нового, обладающего ценностью» (Р.Хизрич, М.Питерс, 1992), другие выделяют в качестве основных функций собственника и менеджера, определяя предпринимателя как организатора экономического предприятия, который его создает, владеет и управляет им и несет все виды риска своего бизнеса. В любом случае, в рамках функционального подхода предпринимательство рассматривается обезличенно как тип деятельности, не привязанный к характеристикам конкретных объектов. Й.Шумпетер, описывая предпринимательскую функцию как тип экономического поведения, специально подчеркивает сложность и проблематичность выделения и персонификации конкретных людей как носителей предпринимательской функции, субъектов предпринимательской деятельности: «Предпринимательство не является профессией, и в подобном состоянии нельзя находиться длительное время. Предприниматели образуют особый класс только в том смысле, что исследователь при классификации может вычленить их в отдельную группу, предприниматели являются субъектами особого и не всегда присущего одним и тем же субъектам вида, - но отнюдь не в смысле того социального явления, которое имеют в виду, когда говорят о формировании классов, «классовой борьбе» и т.д.» (Й.Шумпетер, 1982.С.172). Предпринимательство - целесообразная деятельность индивида или группы ассоциирован-ных индивидов, предпринятая с целью создать, сохранить, увеличить ориентированную на получение прибыли организационную единицу, являющуюся совокупностью ресурсов, капитала, информации и труда. Попытки выделения предпринимателей как особой социальной группы в рамках социальной стратификации (Заславская Т.И.,1995) позволяют сформулировать критерии эмпирической идентификации ее представителей: основное занятие (предпринимательство, индивидуальный труд, работа по найму); основной род деятельности (владельцы предприятий, индивидуальный труд, работа по найму); тип основного места работы (предприятия): индивидуальный труд, частные предприятия, акционированные предприятия, государственные предприятия; профессионально-должностной статус (хозяйственные руководители, специалисты, рабочие, служащие). 9 На основании предложенных критериев были эмпирически выделены и идентифицированы представители предпринимательского слоя современного российского общества (бизнес-слоя, по определению Т.И.Заславской), в рамках которого, в свою очередь, были выделены подгруппы, различающиеся условиями и содержанием предпринимательской деятельности: 1. собственно предприниматели, выступающие одновременно и собственниками, и руководителями своего предприятия (особую группу из их числа образуют так называемые «самозанятые», т.е. занимающиеся индивидуальным бизнесом); 2. «полупредприниматели», совмещающие предпринимательскую деятельность с наемным трудом (в этой группе выделяются руководители и рядовые работники); 3. менеджеры, осуществляющие функции руководства и распоряжения ресурсами, но не являющиеся собственниками предприятия (здесь выделяются совладельцы и наемные менеджеры). Американский психолог Д.Макклеланд (см.Блок 6), развивая теоретические идеи и эмпирические подходы исследования мотивации достижения Х.Мюррея, провел серию экспериментальных исследований, объектами которых выступали как студенты учебных заведений, так и предприниматели. Его книга «Общество достижения» (1961) явилась одной из первых серьезных попыток применения теории и методов психологической науки для анализа и решения проблем экономического развития. Основная идея Макклеланда заключалась в том, что отличительной психологической особенностью предпринимателей является более высокий уровень мотивации достижения. На основе полученных результатов Д.Макклеланд выдвинул гипотезу, что предприниматели, люди, достигшие успехов в бизнесе, имеют более высокую потребность в достижении успеха, чем профессионалы – не предприниматели. Результаты эмпирических исследований, проведенных в ряде стран, подтвердили это предположение. В более поздних исследованиях мотивации (Д.Аткинсон, Х.Хекхаузен) стали различать мотив достижения успеха и мотив избегания неудачи. Для людей, мотивированных на достижение успеха, характерны: четкая постановка позитивных целей деятельности и активное последовательное стремление к их достижению, уверенность в своих возможностях, адекватная самооценка. Они предпочитают задачи средней трудности, а при неудачах они мобилизуют свои силы и повышают активность. Люди, мотивированные на избегание неудачи, проявляют неуверенность в своих возможностях, возможность неудачи вызывает у них тревогу. Они нередко характеризуются неадекватной самооценкой (завышенной или заниженной), поэтому склонны выбирать или очень легкие, или очень трудные задачи. Успех повышает их активность, однако неудачи приводят к резкому ее снижению. Индивидуальные особенности мотивации личности определяются сочетанием того и другого типа мотивации в разной степени выраженности. По мнению многих исследователей, отличительной особенностью успешных предпринимателей является выраженное преобладание мотивации достижения успеха над мотивацией избегания неудач. Экономическая деятельность в условиях неопределенности и риска является одной из отличительных особенностей предпринимательской деятельности, поэтому изучению отношения предпринимателей к риску посвящено значительное число психологических исследований. В современном российском обществе в связи с изменившейся социально-экономической ситуацией сформировалась новая социальная группа, которая в общественном сознании определяется такими терминами, как деловые люди, бизнесмены, предприниматели. Результаты исследования динамики представлений российских предпринимателей о характере взаимоотношений с партнерами показали, что в развитии своего бизнеса предприниматели отмечают серьезные трудности, которые связаны с противодействием государственных и местных органов власти. Соответственно, уровень доверия к представителям этих структур невысок и за последние годы имеет устойчивую тенденцию к снижению. По результатам исследования обнаружена корреляция оценки степени реального риска в предпринимательской деятельности с оценкой отношения к предпринимателям со стороны государственных органов власти. Чем сильнее испытывают предприниматели противодействия и препятствия в работе со стороны государственных структур, тем выше они оценивают степень риска. Эти данные свидетельствуют о том, что именно государственные органы власти воспринимаются предпринимателями как основной источник риска предпринимательской деятельности. 10 Степень доверия и оценки надежности партнеров внутри предпринимательской среды оценивается опрошенными значительно выше, чем в их отношениях с представителями государственных органов власти, которые не воспринимаются предпринимателями как партнеры. Предприниматели предпочитают вступать в партнерские отношения со знакомыми и рекомендованными людьми. Партнерские отношения с близкими людьми (друзьями или родственниками) воспринимаются ими как нежелательные. При этом оценка предпринимателями надежности своих партнеров за последние годы повысилась. Чем выше предприниматель оценивает собственные возможности в развитии своего бизнеса, тем позитивнее его представления о взаимоотношениях с партнерами. Порядочность, честность партнера - необходимое качество, при наличии которого на втором месте находятся профессионализм, компетентность, организованность. В целом, можно сказать, что уровень деловой активности предпринимателей и ее успешность связаны в их представлении как с оценкой внешних условий предпринимательской деятельности, так и с оценкой собственных возможностей и себя как субъекта предпринимательской деятельности. При этом более успешные предприниматели склонны более высоко оценивать зависимость развития своего бизнеса от собственных усилий, а менее успешные – от влияния внешних условий. С другой стороны, предприниматели играют роль индикатора состояния общества и общественной морали – в успешном обществе предприниматели склонны во всем винить себя, а в проблемном – кивать на проблемы общества. В целом, социальная функция предпринимателя , заключается, как видно из вышеизложенного, в том, чтобы служить «социальным клеем» для скрепления всех слоев общества. ЗАДАНИЕ 1.4 Попробуйте перечислить какие конкретные общественные и личные потребности Вы удовлетворяете и каким общим целям они служат. Резюме Теории общественных формаций помогают предпринимателю-собственнику и менеджеру оценить направления и закономерности развития собственной организации. Общественное развитие имеет тенденцию к уменьшению экономических факторов мотивации, в связи с чем предпринимателю-собственнику необходимо более осознанно подходить к выбору моделей и факторов мотивации. Предпринимательская деятельность представляет собой важнейший психологический аспект развития общества, сублимируя агрессивность и снимая, в целом, социальную напряженность. Социальная функция предпринимателей заключается в производстве товаров и услуг, создании рабочих мест и "цементировании", "склеивании" социальной структуры общества. Общение После изучения данного раздела Вы должны будете уметь: Определять потребности в информации: свои собственные и своих подчиненных, предложить способы их удовлетворения Использовать простую модель общения для оценки и совершенствования собственной практики общения Различать факты, эмоции, мнения и ценности. 11 Введение Деятельность руководителя сопряжена с необходимостью вступать в многочисленные контакты с разными людьми, как внутри организации, так и за ее пределами. Коммуникации в организации могут быть признаны налаженными, если люди получают всю информацию, необходимую для успешного выполнения ими своих обязанностей. Однако часто эффективное общение отсутствует просто потому, что работники не представляют себе ясно, какая информация им необходима. Схема на рис.2.1.1 может помочь менеджеру уяснить свои потребности в информации и аналогичные потребности людей, с которыми он взаимодействует на работе. Почти наверняка Ваша работа слишком сложна, чтобы Вы могли дать исчерпывающие ответы на все вопросы схемы на рис. 2.1.1, но Вам стоит потратить время на размышления на эту тему, так как способность выявить потребность в информации и удовлетворить ее - одно из главных качеств, необходимых эффективному менеджеру. Задание 2.1 Продумайте ответы на вопросы схемы на рис. 2.1.1 применительно к Вашей работе. Затем заполните первую колонку в приведенной ниже таблице, указав Ваши основные обязанности по распространению информации для каждого вида деятельности. Две другие колонки, относящиеся к проблемам общения и способам их решения, Вы заполните, когда приступите к Заданиям 2.7 и 2.8. Таблица 1.1 12 Достоинства и недостатки различных способов коммуникации, перечисленные в списке, Вы можете пополнить на основании собственного опыта. Разумеется, не следует противопоставлять различные способы коммуникации друг другу: совещания могут выполнять социальные функции, а личные встречи - иметь чисто деловой характер; служебная записка может сопровождаться личной встречей; за плодотворным телефонным разговором может последовать факс. 2.1 Содержание и проблемы коммуникации Какой бы способ общения Вы ни использовали, Вы должны осознавать, что это всего лишь способ. Что более важно, так это то, насколько само общение отвечает нуждам всех участников. Когда разрушаются каналы общения, увеличивается риск разрушения самой организации. Некоторые нарушения коммуникации неизбежны, другие же можно и необходимо исключить навсегда. Задание 2.2 Идентифицируйте проблемные области в Вашем общении с другими людьми, указав проблемы, возникающие в каждом из перечисленных видов общения в таблице Задания 2.1 Информационная перегрузка Если людям предоставляется слишком много информации, может наступить своего рода паралич. Эффективным долгосрочным решением является следующее: Вы и Ваш персонал должны точно определить свои потребности в информации и проинформировать об этом своих коллег, от которых Вы эту информацию намерены получать. Возможно, имеет смысл начать с опроса своего персонала согласно схеме, представленной на рис.2.1.1. Таким образом, Вы сможете оценить информационные потребности каждого Вашего работника. Недостаток информации Вам как менеджеру весьма полезно уметь различать информацию, действительно необходимую, и информацию, потенциально полезную. Без действительно необходимой информации Вы просто не сможете решить ту или иную задачу и вообще действовать эффективно. Потенциально полезная информация не является жизненно важной, но может помочь Вам найти лучшее решение задачи. При этом крайне важно выбрать и обосновать критерий разделения информации и не менять его "по ходу игры". Неэффективное общение Очевидно, что прежде, чем говорить об эффективности процесса, необходимо понять его содержание, рассмотреть основные факторы, определяющие эффективное общение. 13 Суть коммуникации можно охарактеризовать при помощи двух компонентов: содержанием сообщения и механизмом, с помощью которого осуществляется процесс передачи сообщения. Процесс общения Процесс состоит из семи последовательных этапов: 1. Отправитель решает что-то сообщить получателю и выбирает способ передачи и кодировки сообщения. 2. Сообщение кодируется отправителем с помощью известного получателю кода или языка. 3. Убедившись в правильности кодирования сообщения, отправитель передает его: устно, в письменном виде, электронной почтой и т.д. 4. Сообщение проходит по каналу связи от отправителя к получателю; последний принимает сообщение. 5. Получатель декодирует сообщение. 6. Получатель уясняет смысл сообщения, который вложил в него отправитель. 7. Получатель реагирует на сообщение определенными действиями. 14 Схема процесса выглядит просто. В принципе, так оно и есть, но в действительности все гораздо сложнее из-за действия множества привходящих факторов, влияющих на этот процесс и даже способных его разрушить. Обратная связь Обратная связь - это процесс проверки отправителем правильности декодирования и понимания получателем сообщения. Отправитель задает получателю вопросы и передает уточненное сообщение, добиваясь единого понимания смысла сообщения. Как показано на рис. 2.1.2, поток информации в обратной связи направлен от получателя к отправителю. Обратная связь является существенной частью процесса общения, которой нередко пренебрегают. Как часто Вам приходится слышать: "Я же говорил Вам, что ..." Как часто Вы сами произносили эту фразу? Процесс общения не ограничивается передачей сообщения. Истинное общение всегда требует активного участия обеих сторон и является двусторонним. СОДЕРЖАНИЕ СООБЩЕНИЯ Факты, чувства, ценности и мнения В процессе общения с окружающими Вы должны учитывать множество разнообразных факторов. Согласно Альбрехту и Бошеру (Albrecht, Boshear, 1974), любое сообщение не только содержит факты и мнения, но также отражает чувства, систему ценностей отправителя. Факты реальны и объективны. Истинность фактов мы можем проверить или принимаем без сомнений, полагаясь на собственный опыт. Чувства являются эмоциональной реакцией на ситуацию, и мы распознаем их, также основываясь на собственном опыте. Системой обычных ценностей мы называем нормы, существующие в обществе в целом или в организации, в которой мы работаем. Это глубоко укоренившиеся представления о том, что хорошо и что плохо, что важно и что неважно. Доминирующие в организации системы ценностей часто не осознаются их носителями, хотя частично они могут быть отражены в декларации миссии. Мнения - это наши мысли по различным вопросам, наши оценки событий. Мнения субъективны и зависят от конкретной ситуации и прошлого опыта. Факты, чувства, ценности и мнения являются важными аспектами сообщения, и Вы должны стараться различать их как при составлении собственных, так и при декодировании чужих сообщений. Задание 2.3 В ближайшие несколько дней попытайтесь во время разговоров с людьми определять, что в сообщениях Ваших собеседников относится к фактам, мнениям ценностям, а что имеет отношение к эмоциям. Изучая полученное сообщение, Вы должны всегда стремиться произвести первичную интегральную оценку сообщения, на основании которой: выделить факты, оценить мнение отправителя об изложенных фактах, уважить чувства собеседника и позволить ему выражать свои чувства, но не допускать их доминирования в дискуссии, убедиться в наличии общей системы ценностей. В трех последующих подразделах настоящего раздела рассматривается, как эффективность коммуникаций влияет на эффективность работы менеджера. Эффективной, с точки зрения отправителя, будет такая коммуникация, которая обеспечит при заданных затратах времени и ресурсов ожидаемое им действие получателя. Совершенно очевидно, что менеджер может выступать в процессе коммуникации как в роли отправителя, так и 15 в роли получателя. Очевидно также, что разделение ролей отравителя и получателя информации в двустороннем общении (при наличии обратной связи) весьма условно. 2.2 Препятствия общению Общение всегда происходит в конкретных обстоятельствах, которые помогают понять смысл сообщений, но могут включать в себя аспекты, мешающие общению и даже способные его разрушить. В данном подразделе мы изучим некоторые препятствия эффективному общению, а именно: шумы, неадекватный язык, различия в восприятии и предубеждения, стрессы, накопление искажений, вторжение в личное пространство. Если некоторые из этих препятствий мы не можем устранить или преодолеть, то, во всяком случае, должны помнить о вреде, который они могут принести, и сделать все для минимизации этого вреда. Следует учитывать также, что среди Ваших партнеров по общению могут оказаться люди с плохим слухом или зрением. Уверены ли Вы, что все Ваши собеседники хорошо Вас слышат? Плохой слух относится к числу недостатков, которые не всегда можно заметить сразу. Плохое зрение может затруднить общение посредством переписки или электронной почты. Шумы Очевидно, что трудно что-либо обсуждать, если участники дискуссии перебивают друг друга или громко беседуют на посторонние темы. С физическими шумами бороться сравнительно просто: достаточно важные беседы проводить в помещениях, защищенных от шума. Если это невозможно, нам приходится повышать голос, использовать мимику и жесты и применять другие приемы в зависимости от обстоятельств. Препятствуют общению и так называемые внутренние шумы. Под этим термином понимаются любые физиологические и/или психологические состояния получателя сообщений, ослабляющие способность воспринимать информацию. Неадекватный язык Мы общаемся двумя способами: посредством слов, произнесенных или написанных, и посредством действий, которые мы совершаем. Общение возможно только в том случае, когда отправитель и получатель владеют одним языком, т.е. символам или словам, составляющим язык, оба придают одинаковый смысл, зависящий от контекста. Употребление на работе терминов с эмоциональной окраской с большой вероятностью приводит к неверному пониманию сообщений. Для эффективного общения необходимо быть "на одной волне" с партнерами, и потому важна точность выражений. Слова с эмоциональной окраской часто неверно интерпретируются. Различие в восприятии и предубеждения Каждый из нас имеет свой внутренний мир, биографию и опыт, под влиянием которых формируются наши взгляды на мир, наше понимание людей и событий. Восприятие есть процесс постижения смысла того, что происходит вокруг, и соответствующего реагирования на происходящее. Человеку присуща склонность воспринимать ту информацию, которая согласуется с его индивидуальной системой координат, и отторгать информацию, не согласующуюся с ней. Мы должны признавать право других людей иметь ценности, мнения, чувства и убеждения, отличные от наших, и учитывать эти различия в процессе общения. 16 Предубеждения - это мнения, сформировавшиеся независимо от фактов или до того, как мы узнаем факты. Важно осознавать, в чем состоят Ваши предубеждения, и не допускать проявлений предубежденности в деловых отношениях с окружающими. Невозможно заставить себя любить всех людей одинаково, но нельзя допускать, чтобы Ваши антипатии влияли на выполнение Вами своих обязанностей. Стрессы Все мы временами испытываем стрессы. Основными причинами стрессов в личной жизни являются болезни, утраты близких, смена места жительства или работы, финансовые затруднения или трудности во взаимоотношениях с близкими. Стрессы могут быть вызваны и работой. Одной из таких причин являются перегрузки. На окружающих это накладывает дополнительные обязанности: они должны особо заботиться о том, чтобы попавший в стрессовую ситуацию коллега получал информацию требуемого качества и в необходимом объеме, чтобы сообщения передавались надлежащим образом и чтобы они были поняты. Накопление искажений Типичной проблемой общения в больших организациях является множественность инстанций, через которые должно пройти сообщение, прежде чем оно достигнет конечного адресата. Если сообщение передается устно, вероятность того, что конечный адресат получит сообщение, значительно отличающееся от исходного, весьма велика, так как каждый промежуточный участник общения по-своему интерпретирует содержание сообщения. Это явление носит название "накопление искажений" (в просторечье "испорченный телефон"). Каким образом могут происходить искажения? Некоторые моменты в сообщении неоправданно выделяются; им придается завышенное значение. Может быть добавлена новая информация, чтобы сделать сообщение более интересным. Некоторые детали могут быть изменены в интересах отправителя или получателя. Хронология событий или порядок изложения могут быть изменены. Это часто делается для того, чтобы сообщение было более понятным, но при этом может быть нанесен ущерб точности. Могут заполняться "пробелы", чтобы сделать сообщение более понятным или более правдоподобным. Разумеется, искажения сообщения могут быть умышленными. В любой организации информация может легко превратиться в орудие политики. Однако чаще искажения происходят без злого умысла, а просто потому, что на каждом промежуточном этапе происходит декодирование и кодирование сообщения, и чем больше этапов проходит сообщение, тем выше вероятность искажения. Вторжение в личное пространство Личным пространством мы называем минимальное, свободное от окружающих пространство вокруг индивидуума, необходимое ему, чтобы чувствовать себя комфортно. Размеры этого пространства зависят от традиций (в частности, национальных), характера индивидуума и его взаимоотношений с окружающими. Например, во многих западных странах приняты следующие правила соблюдения дистанции с партнером по общению: интимная дистанция - в диапазоне от 0 (касание) до 45 см - оставлена для близких родственников и друзей; социальная дистанция - от 45 до 120 см - на таком расстоянии общаются с хорошими знакомыми, единомышленниками; 17 деловая дистанция - от 120 см до 3 м - на таком расстоянии люди беседуют с незнакомыми людьми или проводят собеседования и деловые переговоры; публичная дистанция - более 3 м - на такое расстояние от аудитории предпочитают удаляться ораторы или лекторы. Выше приведены усредненные оценки размеров личного пространства индивидуума. Если мы вторгаемся на чужую территорию, мы не должны удивляться, что это не нравится ее хозяину и может затруднить общение. Задание 2.4. Общими причинами проблем, указанных Вами в колонке 2 таблицы в Задании 2.1, могли быть избыток или недостаток информации или неэффективное общение. Теперь Вам следует завершить заполнение таблицы в Задании 2.1, указав в третьей колонке меры, которые могли бы улучшить общение и помочь решить хотя бы некоторые из проблем, указанных во второй колонке таблицы. Возможные действия, способствующие предотвращению проблем в общении Неэффективное общение приводит к потере, искажению или задержке поступления информации, не дает желаемых результатов, ведет к ошибкам, сбоям в работе, путанице и потере уверенности работников. Если люди не получают необходимую им для выполнения работы информацию, то, очевидно, они не способны достичь нужных результатов. Для повышения эффективности общения мы рекомендуем следующие действия: поощрять собеседника к обратной связи и/или предоставлять ее собеседнику; стремиться узнать и удовлетворить потребности другой стороны; использовать подходящий язык; уделять больше времени подготовке к беседе и самой беседе; проверять правильность понимания собеседником сказанного; задавать дополнительные вопросы для получения разъяснений; выбирать подходящее время проведения беседы; выбирать подходящее место проведения беседы. Проблемы общения часто возникают вследствие неправильной интерпретации сообщений, когда, например, мнения принимаются за факты. Следовательно, необходимо постоянно помнить о том, что сообщения наряду с содержательной частью (фактами) включают в себя такие неосязаемые, но важные вещи, как ценности, мнения и чувства. Многие из этих приемов Вы применяете инстинктивно, тем не менее нельзя предаваться благодушию. Вы должны постоянно анализировать эффективность общения и находить способы исправления допущенных ошибок. Задание 2.5 Припомните случай, когда Ваше общение с партнером в форме личной беседы оказалось неудачным. Укажите несколько способов, которые помогли бы Вам избежать неудачи. 18 2.3 Навыки общения Невербальное общение До сих пор мы в данном разделе фокусировали внимание на том, что мы говорим, но то, что мы говорим, не может быть отделено от того, как мы это говорим. Невербальными сигналами мы называем (кроме самих слов) в процессе общения все, что сопровождает слова. От умения участников контролировать, использовать, воспринимать и интерпретировать невербальные сигналы в значительной степени зависит успех общения. Эта тема настолько глобальна по своему содержанию, что ее следует изучать отдельно. Задание 2.6. АНКЕТА 4.6 Что надо знать о своей аудитории Сколько предполагается слушателей? Кто они? Каковы их роли? Многих ли из них Вы знаете? Известна ли им причина Вашего выступления? Что они могут ожидать от Вашего выступления (будьте реалистичны)? Чего Вы хотите достичь своим выступлением? Хотите ли Вы проинформировать или убедить в чем-то? Могли бы Вы обсудить содержание своего выступления с некоторыми из членов совещания до начала выступления? Насколько заинтересована аудитория в теме Вашего выступления? Насколько слушатели осведомлены о рассматриваемых вопросах? Насколько им близка техническая терминология или жаргон, используемые в выступлении? Каким опытом они обладают? Имеют ли они собственные представления или предубеждения по отношению к рассматриваемому вопросу? Какова их вероятная реакция на выступление? Насколько они уважают Вашу эрудицию, опыт и мнение? Возможен ли другой подход к рассматриваемой Вами теме? Как слушатели могут воспользоваться тем, что Вы им сообщите? Умение слушать Умение эффективно слушать является навыком, который необходимо сознательно развивать в себе и практиковать при всяком удобном случае - на совещаниях и конференциях, во время телефонных разговоров или случайных встреч в коридоре. Слышать - не значит слушать. Слышать звуки можно помимо воли, пассивно. Слушание - активный психологический процесс, направленный на извлечение смысла из воспринимаемых звуков. Это требует сосредоточения внимания и усилий. Активное слушание Активное слушание есть нечто большее, чем восприятие и интерпретация звуковых волн, это активное участие слушающего в разговоре и один из методов сбора информации. Существует три типа активного слушания, наиболее пригодных для целей работы. Первый тип мы назовем поддерживающим слушанием. Целью его является просто поощрить человека к высказыванию, чтобы узнать, что он (она) думает или чувствует. Ваша роль в качестве слушателя состоит в демонстрировании понимания и желания слушать говорящего дальше. Второй тип можно назвать заинтересованным слушанием, когда Вы стараетесь вызвать ответное взаимопонимание. При этом попутно осуществляется сбор информации, но главными являются аспекты соучастия в общении. В частности, Вы показываете партнерам свою заинтересованность в том, что они говорят, и в том, что они могли бы сделать для Вас. Поэтому 19 Вы должны сосредоточиться главным образом на личности говорящего, а не на фактах или эмоциях, и использовать диалог для создания у него впечатления важности происходящего и ощущения непринужденности. Это поможет Вам установить связи, позволяющие рассчитывать на полезное общение в будущем. К третьему типу относится запоминающее слушание. Это случай, когда Вы слушаете с целью получения фактов и важной информации, например находясь в группе, но лично не участвуя в диалоге. Когда перед Вами не стоит задача установить контакты с другими людьми, основное внимание Вы уделяете получению информации. Умение активно слушать предполагает следующие навыки: Прослушивание содержания сообщения: полноценное слушание возможно в том случае, если Вы точно слышите то, что говорится. Если Вы не придаете значения словам, то другие аспекты общения скорее будут мешать, чем информировать. Выявление возможных препятствий эффективному общению: они могут быть как с Вашей стороны, так и со стороны партнера. Проявление внимания к чувствам: эмоциональное состояние говорящего чаще всего проявляется в невербальных оттенках, сопровождающих слова, например в высоте голоса. Реагирование на речь говорящего мимикой лица или жестами: не прерывая течения речи, кивком, улыбкой показывать, что Вы слушаете и понимаете, что он говорит и чувствует. Сопоставление: согласуются или противоречат друг другу смысл слов и невербальные сигналы, сопровождающие слова? Поощрение говорящего: к продолжению или развитию темы. Проявление своего понимания услышанного: повторяя отдельные фразы или их сопровождение, задавая краткие контролирующие или выясняющие вопросы, используя ключевые слова, например: "Следовательно, Вас в основном интересует ...". Проявление понимания показывает, что Вы слушаете, и позволяет убедиться, что Вы поняли, о чем идет речь, а также дает возможность говорящему подтвердить или опровергнуть Вашу интерпретацию его слов и затем продолжить. Полезно запомнить следующие правила. Сосредоточивайтесь! Заставляйте себя вслушиваться в слова - можете не сомневаться, что как только Вы отключаетесь, говорящий произносит что-то важное. Спрашивайте себя: "Что здесь интересного для меня?", чтобы держать в поле зрения собственные нужды, а не нужды говорящего, насколько это возможно. Воспринимайте не только голую информацию, но и предмет сообщения в целом, а также стиль его изложения. Факты сами по себе, вырванные из контекста, могут скорее ввести в заблуждение, чем сообщить нужную информацию. Делайте записи ключевых моментов, если это возможно. Не надо писать слишком много или слишком часто, Вам надо сосредоточиться на беседе. Умение задавать вопросы С помощью вопросов Вы поддерживаете контроль над процессом сбора информации, так как они позволяют точно выделять, что именно Вам нужно. Ваши вопросы для большей их эффективности должны быть систематическими, логичными и своевременными. Они должны, кроме того, сочетаться с активным. Вопросы, если подходить с общей точки зрения, бывают "закрытые" и "открытые", хотя здесь возможны вариации. 20 "Закрытые" вопросы Закрытый вопрос не предоставляет респонденту возможности варьировать свой ответ, а предполагает его в виде одного слова, например "да" или "нет". Например: "Вы уже закончили проект бюджета?" "Вы нашли своего поставщика?" Такие короткие ответы хороши в соответствующей для этого ситуации, однако часто закрытые вопросы используются в случаях, когда требуется более развернутый ответ. Достоинством закрытых вопросов является то, что они позволяют поддерживать контроль в процессе диалога, краткие вопросы и ответы легче анализировать. Они подходят для ситуаций, когда требуются точные ответы по определенному вопросу, когда необходимо сравнить ответы различных людей. Если Ваши собеседники ведут себя первое время скованно, лучше начать с закрытых вопросов и затем, по мере появления взаимного доверия, переходить к открытым вопросам. Переход от закрытых вопросов к открытым особенно целесообразен в обстановке напряженных межличностных отношений. Недостатком закрытых вопросов является то, что они не позволяют получать детальную информацию, так как ограничивают свободу выбора ответа и даже могут спровоцировать неточный ответ. Они могут также досаждать респондентам, которые хотели бы сообщить больше информации, но не чувствуют поощрения к диалогу, особенно когда следует серия закрытых вопросов и у них создается впечатление, что их допрашивают или ими манипулируют. "Открытые" вопросы Открытый вопрос предоставляет респонденту значительную свободу в выборе ответа и пригоден в ситуациях, когда требуется получить больше информации. Например: "Почему проект бюджета до сих пор не готов?" "Почему Вы рекомендовали именно этого поставщика?" К достоинствам открытых вопросов следует отнести то, что респондент может сообщать информацию или мнения, которые через закрытые вопросы получить невозможно, и, кроме того, он чувствует себя участником диалога. К числу недостатков открытых вопросов следует отнести большой расход времени из-за того, что ответ содержит, как правило, больше чем нужно деталей. Респондент может уклониться от темы, сообщать постороннюю информацию, излишне детализировать или избегать прямого ответа на важный вопрос. Спрашивающий легко может увлечься внешне привлекательной формой изложения, упуская при этом содержание ответа. Умение спрашивать состоит в том, чтобы задавать подходящие вопросы в подходящее время. Открытые вопросы могут подтолкнуть респондента к сообщению полезной информации, тогда как с помощью тактичных закрытых вопросов можно уточнить наиболее важные места или вернуться к основной теме диалога. 2.4 Выступление перед аудиторией Понимание аудитории Отправной точкой любого выступления должно быть изучение аудитории до того, как Вы начнете основную подготовку. Имеется множество вопросов, на которые Вам необходимо ответить до составления плана своего выступления и, конечно, прежде чем Вы встанете и начнете говорить. На сколько вопросов из Анкеты Вы смогли бы ответить перед своим последним важным выступлением? Сколько предполагается слушателей? Кто они? Каковы их роли? Многих ли из них Вы знаете? 21 Известна ли им причина Вашего выступления? Что они могут ожидать от Вашего выступления (будьте реалистичны)? Чего Вы хотите достичь своим выступлением? Хотите ли Вы проинформировать или убедить в чем-то? Могли бы Вы обсудить содержание своего выступления с некоторыми из членов совещания до начала выступления? Насколько заинтересована аудитория в теме Вашего выступления? Насколько слушатели осведомлены о рассматриваемых вопросах? Насколько им близка техническая терминология или жаргон, используемые в выступлении? Каким опытом они обладают? Имеют ли они собственные представления или предубеждения по отношению к рассматриваемому вопросу? Какова их вероятная реакция на выступление? Насколько они уважают Вашу эрудицию, опыт и мнение? Возможен ли другой подход к рассматриваемой Вами теме? Как слушатели могут воспользоваться тем, что Вы им сообщите? Подготовка выступления Вы не можете контролировать расстановку мест для слушателей, выделяемое Вам время для доклада, а также свою очередность в программе или повестке дня. Вы можете обнаружить, что Ваше желание не совпадает с тем, что от Вас ожидают. Например, Вас могут попросить рассказать о недостатках в одной области, тогда как Вы предпочли бы сообщить о достижениях в более важной, с Вашей точки зрения, области. Очень важно уделить достаточное время, чтобы провести подготовку выступления основательно, а не оставлять все на последние минуты. Неудовлетворительное планирование и подготовка являются причинами самых плохих выступлений. Идеально, когда факторы, способные повлиять на Ваше выступление, всегда помогают Вам достичь поставленных целей или по крайней мере не препятствуют этому. Однако жизнь не так проста и Вы часто сталкиваетесь с тем, что обстоятельства находятся за пределами Вашего контроля. Тем не менее нужно, по мере возможности, стараться изменить или скомпенсировать неблагоприятные факторы, например изменить свое положение в аудитории при неудачной расстановке мест для слушателей либо учесть наличие неблагоприятных факторов при построении и в ходе выступления. Могли бы Вы указать по крайней мере три способа улучшения его выступления? Таким образом, Вы всегда должны выделять наиболее существенные факторы, влияющие на эффективность Вашего выступления, и сравнивать их с теми, что были рассмотрены выше. Это 22 поможет Вам решить, стоит ли стараться какой-то из них изменить или лучше несколько переориентироваться самому. Цель и содержание выступления Пожалуйста, воспользуйтесь возможностью и подумайте о следующем: Почему Вы собираетесь выступать Содержание Вашего выступления ЗАДАНИЕ 2.6 Ответьте на вопросы: 1 Какова главная цель выступления? (мотивировать,проинформировать, что-либо изменить, в чем-либо убедить) 2 На какую реакцию аудитории Вы рассчитываете в результате Вашего выступления? 3 Какова главная идея, которую Вы хотели бы донести до слушателей? 4 Каковы основные пункты, уяснение которых позволит понять Вашу идею в целом? 5 Какая дополнительная информация Вам нужна и откуда Вы можете ее получить? 6 Какое наиболее информативное и интересное название Вы могли бы предложить для своего выступления? 7 Каким временем Вы располагаете и какое время Вам необходимо? 8 Не кажется ли Вам целесообразным предварительно сообщить участникам некоторую информацию, например статистические данные, которые Вы используете для иллюстрации или для подкрепления своих доводов? 9 Как бы Вы могли наилучшим образом предусмотреть и подготовиться к вопросам, которые Вам могут задать? 10 Обращались ли к Вам за копиями Вашего доклада или тезисов с целью их распространения, или это, может быть, желательно было бы сделать? Схема выступления После того как Вы прояснили цели и содержание выступления, Вы можете приступить к подготовке его плана. Каждое выступление должно иметь схему, даже если в ней обозначены только начало, середина и конец. Ваша аудитория может состоять из занятых людей, быстро теряющих интерес, если что-то в Вашем выступлении им становится непонятно. Рекомендуемый ниже план включает в себя шесть этапов. 1 Предварительная часть или введение: чему посвящено Ваше выступление. 2 Современное состояние вопроса: в зависимости от предмета выступления Вы должны показать аудитории общее изложение дел. 3 Рассматриваемая проблема или инициатива: здесь сердцевина Вашего выступления, то, ради чего Вы выступаете. 4 Имеющиеся возможности: как обычно бывает при решении какой-либо задачи, существует несколько вариантов или подходов к ее выполнению. 5 Предложения или рекомендации: представление выбранного Вами варианта. 6 Заключение: Вы не можете резко прервать свое выступление; Вам необходимо завершить выступление и подвести итоги. Подготовить схему Вашего следующего выступления Вам поможет Анкета. 1 На основании Вашего представления об аудитории определите содержание и глубину раскрытия темы. 2 Продумайте, какие пункты Вы хотели бы сделать ключевыми в шестиэтапной схеме, описанной выше. 3 Каким способом Вы могли бы сразу привлечь внимание аудитории? Нужно ли Вам: пробудить специфические интересы слушателей? начать с риторического вопроса? объяснить причину Вашего появления здесь? кратко обрисовать содержание выступления? 4 Для подкрепления своих аргументов выбирайте только основные факты и относящиеся к ним детали. 5 Увязывайте основные положения друг с другом для создания стройной системы аргументации. 23 6 Наметьте места промежуточного подведения итогов для наилучшего восприятия Вашего выступления. 7 Какой формальный язык и какой его уровень будут наиболее подходящими для общения с Вашей аудиторией? 8 Рассмотрите наиболее эффективные способы завершения Вашего выступления. Вы можете, например: повторить основные положения; обратиться с просьбой или посоветовать предпринять соответствующие меры; сформулировать выводы и сделать рекомендации; попросить задавать вопросы. Произнесение речи Какой способ произнесения речи окажется для Вас наименее затруднительным? Можно, например зачитывать заготовленный текст, особенно при выступлении с докладами на конференциях. Другой способ состоит в записывании основных тезисов на карточках, в которые Вы можете периодически заглядывать, не теряя, таким образом, нити рассуждений. Следует, однако, помнить, что карточки не содержат связного текста и если выступающий вдруг их уронит, выступление далее может оказаться скомканным. Избранный Вами способ сообщения должен зависеть от состава аудитории, темы и уверенности в своих знаниях и излагаемом материале. Помогайте слушателям воспринимать то, что Вы собираетесь сказать, разделяя изложение на отдельные пункты. В самом начале выступления сообщите число пунктов, которые Вы собираетесь рассмотреть, и объявляйте о переходе к каждому из них, например, словами: "Во втором пункте я бы хотел рассмотреть ..." Всегда старайтесь подавать материал на том уровне, который будет понятен аудитории, и выделяйте те вопросы, которые ей будут особенно интересны. Стиль выступления Если Вы знаете свою аудиторию и хорошо подготовились, то маловероятно, чтобы Вы плохо выступили. Это может выглядеть не так хорошо, как Вам хотелось бы, однако не будет крушением. Старайтесь использовать прошлый опыт для совершенствования своих навыков. Помните о важности первого впечатления. Ваши невербальные сигналы особенно важны. Будьте энтузиастом, вступайте в зрительный контакт и поддерживайте его, улыбайтесь, держите себя непринужденно и начинайте выступление, не глядя в свои записи. Вы должны говорить четко, громко и внятно. Вы должны уделить внимание своей одежде и внешнему виду. Соответствуют ли они Вашей аудитории и теме выступления? Ваша манера говорить также важна. Говорите четко, в разговорном темпе. Не бормочите, не спешите и не говорите монотонно, это особенно важно в тех случаях, когда Вы должны дословно прочитать заготовленный текст. Используйте естественные разговорные интонации. Помните, что Ваше выступление - та же беседа, единственное отличие: члены группы не могут участвовать в разговоре до тех пор, пока Вы не закончите выступление. Вместе с тем не сбивайтесь на фамильярность, соблюдайте некоторую дистанцию, иначе Вы не сможете или Вам не дадут достойно закончить выступление, в особенности если оно задевает интересы присутствующих. Если среди присутствующих могут быть люди, для которых Ваш язык не является родным, замедляйте темп изложения, используйте простые обороты и грамматику. Контролируйте аудиторию. Для этого поддерживайте зрительный контакт, следите и реаги-руйте на признаки непонимания или скуки. Не погружайтесь в свои записи и не используйте слишком часто словесный мусор вроде "вот", "значит", "так сказать". Вместо них прибегайте к паузам, помня при этом, что аудитории они кажутся далеко не такими длинными, как Вам. Используйте также паузы, чтобы дать возможность аудитории воспринять и осмыслить сказанное. Правильно выбранные паузы соответствующей длительности позволят собраться с мыслями Вам и Вашим слушателям. Старайтесь не отвлекать слушателей излишним расхаживанием, раскачиваниями или жестикуляцией и постоянно следите за временем. Беглое прочтение последних нескольких пунктов может выглядеть как отсутствие у Вас аргументов в подтверждение сказанного. Это еще 24 один довод в пользу того, как важно провести репетицию накануне выступления. Подводите свое выступление к заключительной части с помощью подготовительных фраз типа: "В моем последнем пункте ..." или "Осталось только подытожить содержание основных пунктов ...". Они покажут Вашей аудитории, что выступление завершается и далее последуют заключение, рекомендации или подведение итогов. Такую фразу полезно произнести и при необходимости краткого перечисления нескольких пунктов, как упоминалось выше. Ваше сообщение в этом случае будет менее скомканным. Заканчивайте с тем же энтузиазмом, как и начинали. Убедитесь в том, что аудитория восприняла Ваше выступление так, как Вам этого хотелось, и завершите выступление на высокой ноте. Резюме Личное общение включает в себя гораздо больше, чем слова, которыми люди обмениваются, и вопросы, которые они друг другу задают. Принимая во внимание разнообразие препятствий эффективному общению, приходится удивляться, как мы вообще можем контактировать друг с другом. Менеджер, предоставляя информацию, одновременно должен ее получать и накапливать. Выступая в качестве получателя информации, Вы должны помнить о препятствиях эффективному общению и умении понимать невербальные техники, которые могут придать смысл внешне бессвязному сообщению, и пользоваться ими. Собирая информацию, используйте метод активного слушания и правильной постановки вопросов. Это позволит Вам улучшить качество получаемой Вами информации. Ключом к совершенствованию навыков выступлений, как и других навыков, является самооценка и практика. Возьмите себе в привычку уделять несколько минут после каждого выступления для оценки того, что сделано правильно, и для извлечения уроков на будущее. И еще, если Вам случается слышать выступление других людей, отмечайте все особенности, которые сделали их выступления особенно интересными и информативными или, наоборот, малоэффективными. Принятие решений После изучения этого раздела Вы научитесь: определять факторы, влияющие на выбор способа принятия решения; выделять основные этапы процесса принятия решения; объяснять важность каждого этапа для процесса принятия решения в целом; понимать, как описанные в разделе техники и средства могут помочь Вам принимать лучшие решения; определять, когда следует привлекать к принятию решений персонал, а когда - принимать решения самостоятельно. Введение Менеджеры любого уровня вовлечены в процесс принятия решений - для самих себя, для подчиненных, для организации. Если Вы попробуете подсчитать, какое количество решений приходится принимать каждый день, то поразитесь полученной цифре. Некоторые из этих решений имеют исключительную важность, другие же не столь значимы. Нередко Вы принимаете решения совместно с другими людьми, но столь же часто Вам приходится принимать решения самостоятельно. Знания об этапах процесса принятия решения и о факторах, влияющих на "результаты" этого процесса, необходимы Вам для того, чтобы стать эффективным менеджером. Вы – руководитель организации, и это значит, что Вы - человек, принимающий решения. Вы наделены официальными полномочиями, позволяющими Вам определять направление деятельности и обязывать свой персонал выполнять намеченные Вами действия. Вам как 25 менеджеру в любое время может потребоваться согласовать дату поставки товара, подобрать людей для выполнения определенных работ, разобраться с заявлениями на отпуск, аттестовать одного из подчиненных, наметить повестку дня совещания, выделить ресурсы для проекта и т.д. Принятие решений - центральная часть в работе менеджера. Этот блок призван помочь Вам лучше исполнять наиболее значимые в работе менеджера роли, связанные с принятием решений. Некоторые задачи, требующие принятия решений, будут аналогичны ранее решенным задачам, тогда как другие окажутся незнакомыми или настолько важными, что потребуют тщательного обдумывания. Вы познакомитесь с систематизированным подходом к принятию решений, а также способом, помогающим определить, когда следует принимать решения самостоятельно, а когда коллегиально. 3.1 Типы решений Принятие решения - это выбор курса действий, обеспечивающих получение требуемых результатов. Существуют определенные закономерности и подходы, дающие методологическую основу для этого процесса. На процесс принятия решения влияет множество внутренних и внешних факторов, среди которых: знания и опыт человека, принимающего решение; наличие своевременной информации; способность применять специальные техники принятия решений; время, предоставленное для принятия решения; уровень полномочий (в широком смысле) человека, принимающего решение; система ценностей человека, принимающего решение (личные качества / воспитание / образование / предпочитаемая система вознаграждений и т.д.); способность человека, принимающего решение, отстоять принятое решение. Лауреат Нобелевской премии по экономике 1978 г. Герберт А Саймон выделяет два типа решений - запрограммированные и незапрограммированные. Саймон обращает наше внимание на различие между проблемами, с которыми мы сталкивались ранее, и проблемами, которые являются новыми для нас. Когда мы встречаемся со знакомой нам проблемой - будь то составление рабочего графика или графика поставок, проведение аттестации подчиненного и т.д., - мы знаем, что делать, потому что с проблемами, по существу, идентичными данной, мы неоднократно справлялись раньше. Можно сказать, что мы храним в голове готовый рецепт решения этой проблемы. По выражению Саймона, у нас есть "программа" решения проблемы: мы знаем, что надо делать. Основное различие между опытным менеджером и новичком заключается в наличии соответствующих программ, т.е. набора готовых рецептов решения проблем, возникающих в повседневной работе. Саймон подчеркивает, что большинство решений, которые нам приходится принимать, - это запрограммированные решения. Большинство проблем - обычные: мы неоднократно сталкивались с ними раньше и поэтому сравнительно легко справляемся с подобными проблемами. Вот почему менеджеры способны решать громадное количество проблем. На рисунке наглядно показаны условия, которые определяют тип решения, в зависимости от которого меняется подход к принятию решения: 26 Встречались раньше Возникали часто Наличие алгоритма, рекомендация Нет опыта их решения Требуетмя min времени на решение Требуется max времени Стабильные внешние условия Изменяющиеся внешние и внутр. условия Наличие дополнительной информации Наличие доп. информации обязательно не обязательно Нам известны действия и поведение руководителя в ситуации запрограммированного решения. Вместе с тем мы должны быть очень критичны к себе при принятии запрограммированных решений. Многие вопросы менеджмента остаются неизменными, но ответы на них изменяются и вместо вчерашних запрограммированных решений в любой момент может потребоваться принятие незапрограммированного решения. Всегда существует опасность того, что готовый ответ окажется неправильным, поскольку ситуация может измениться с тех пор, когда менеджер в последний раз решал подобную задачу. Поэтому, прежде чем пользоваться готовым ответом, всегда полезно внимательно изучить текущие обстоятельства. Систематический подход к принятию решений позволяет уменьшить риск, который существует в ситуации, когда решение относится к разряду незапрограммированных (см. схему Деление проблемы на части). 27 Также решения можно определить, как удовлетворительные, т.е. соответствующие не идеальному, а лучшему решению к определенному сроку или по количеству информации на момент принятия решения. Когда нужно проконсультироваться с другими Формально Вы как менеджер несете персональную ответственность за принимаемые Вами решения. Однако это не означает, что Вы должны все решения принимать самостоятельно: часто оказываются полезными консультации с другими людьми, включая подчиненных. Поэтому очень важным для менеджера является вопрос: "Когда я должен (должна) советоваться с другими, а когда - принимать решение самостоятельно?" Вам может оказаться полезно изучить схему на рис. 1.6. Начните с левого узла схемы и спросите себя, высоки ли требования к качеству решения рассматриваемой проблемы. В зависимости от ответа "Да" или "Нет" Вы выбираете одну из двух ветвей схемы и двигаетесь вдоль нее до следующего узла или вопроса. Ответ на очередной вопрос определяет соответствующую ветвь для дальнейшего продвижения к выбору способа принятия решения из следующих: АI - менеджер принимает решение самостоятельно, используя имеющуюся у него к этому времени информацию. AII - менеджер собирает необходимую информацию с помощью подчиненных, затем принимает решение самостоятельно. Он может говорить, а может и не говорить подчиненным, в чем заключается проблема, когда собирает информацию. Следовательно, роль подчиненных сводится к снабжению менеджера информацией, а не к поиску или оценке возможных решений. СI - менеджер делится проблемой с отдельными подчиненными индивидуально, собирает их идеи и предложения, не вынося их на обсуждение в группу. Затем он принимает решения, которые могут отражать, а могут и не отражать мнения подчиненных. СII - менеджер делится проблемой с группой подчиненных, собирает их коллективные идеи и предложения. Затем он самостоятельно принимает решение, которое может учитывать или не учитывать мнение подчиненных. GII - менеджер делится проблемой с группой подчиненных. Вместе с ними он осуществляет поиск и оценивает альтернативные решения и пытается достичь согласия (консенсуса) в каком-то решении. Его роль напоминает роль председателя. Он не пытается повлиять на группу с целью принятия "своего" решения и готов принять и реализовать любое решение, которое получило поддержку всей группы. 28 Способы AI, AII называются автократическими, CI, CII - консультативными и GII - групповым (в частном случае GI имеется только один подчиненный). Вопросы сформулированы таким образом, чтобы выявить наиболее существенные аспекты искомого решения, и последовательность данных Вами ответов однозначно определяет рекомендуемый способ принятия решения. Обратите внимание, например, на следующее: если ни одно из решений не является лучше остальных, и если Вы верите, что Ваш персонал одобрит единолично принятое решение по данному вопросу, тогда Вы без сомнения должны двигаться вперед и принимать решения самостоятельно. 3.2 Модель и техники рационального принятия решения Структурированный подход На принятие решений можно посмотреть как на некий логический процесс. Несмотря на то что само принятие решения часто воспринимается как единичный акт, этот процесс сложен и состоит из нескольких этапов. Согласно Саймону, таких этапов три: Обдумывание. Проектирование вариантов решения. Выбор. На этапе обдумывания следует проанализировать проблему и собрать необходимую информацию. На этом этапе требуется также четко сформулировать критерии, которым должно удовлетворять искомое решение. На этапе проектирования осуществляется систематический поиск возможных решений проблемы. На этапе выбора среди возможных вариантов решения выбирается лучший из всех предложенных вариантов, удовлетворяющий всем критериям. 29 Последовательное выполнение этапов, показанных на рис., в принципе позволяет Вам находить разумные решения. Каждое такое решение не будет идеальным, но оно должно быть оптимальным, т.е. лучшим из тех, которые Вы в состоянии найти за отведенное для этого время. Как и в любом другом виде управленческой деятельности, качество результатов зависит здесь от времени, которое Вы можете затратить на их получение. Часто бывает так, что, достигнув финальной стадии процесса, Вы оказываетесь вынужденными повторить все сначала. Например, принятое Вами решение может показаться Вам неудовлетворительным, потому что за время последовательного прохождения всех этапов процесса у Вас изменились представления о проблеме или критериях, которым должно удовлетворять решение. Иногда, уже почти приняв решение, Вы можете интуитивно почувствовать, что оно не сработает. Итак, применение структурированного подхода не всегда дает удовлетворительный ответ с первого раза. Наоборот, после выполнения всех этапов может оказаться необходимым заново переосмыслить проблему и повторить весь цикл заново. Циклическая модель процесса принятия решения графически представляется в виде петли, а не прямой линии, как показано на рисунке. Там же показаны два варианта дальнейшего развития событий: либо остановиться на приемлемом варианте решения, либо отказаться от всех вариантов решения и повторить цикл. Добавим к ним следующий вариант - признание менеджера: "Я не знаю ответа, удовлетворяющего всем критериям. При моем нынешнем уровне знаний данная проблема является для меня неразрешимой!". Вы можете также попытаться переопределить критерии. Далее мы последовательно разберем содержание каждого этапа процесса принятия решения, рассмотрим некоторые техники, позволяющие повысить качество решения. Причинно-следственная диаграмма Простым и мощным инструментом является причинно-следственная диаграмма (напоминающая рыбий скелет). Предположим, Вы столкнулись с проблемой прогулов. Причины проблемы болезни, изменения в расписании занятий местной школы и монотонная работа. Вы можете 30 нарисовать "рыбий скелет", указав в его голове проблему, а на концах "костей скелета" возможные причины. Около каждой причины проблемы здесь указаны возможные способы устранения. Генерация вариантов Генерация вариантов требует воображения и изобретательности. Реструктурирование проблемы также может оказаться ценным средством для открытия новых направлений мысли. "Предположим, что проблема состоит не в том, чтобы достичь чего-то, а в том, чтобы избежать чего-то; что тогда нам следует делать?", "Предположим, что этот ограничивающий фактор отсутствует...", "А что, если мы не обязаны делать это предположение...", "Предположим, что это правило здесь не применимо..." Особенно полезным методом генерации вариантов является так называемый мозговой штурм, который обычно используется в группе. Помните, что мозговой штурм должен состоять из двух четко разделенных этапов: Эти две стадии проиллюстрированы на рисунке, где указаны соответствующие им типы мышления. Как видите, Вы должны "включать" свое творческое мышление для раскрытия всего богатства возможностей, но затем переключаться на аналитическое мышление, когда приступаете к последовательному исключению вариантов для определения наилучшего. Процесс оценки вариантов и выбора должен быть систематическим и рациональным. На этом этапе раскованное "побочное" мышление уже не используется. 31 Более подробно об этой технике принятия решения мы поговорим в Блоке 6, размышляя о методах повышения эффективности работы группы. Оценка вариантов Для того чтобы выбрать наилучший вариант на систематической и рациональной основе, мы должны обладать адекватными критериями. Когда Вы проводите сравнение вариантов по нескольким разнородным критериям, часто оказывается полезным собрать всю информацию и оценки в матрице оценок. В качестве примера такая матрица приведена на рис. 3.2. Представление информации в виде матрицы хотя и не дает прямого указания на "лучший вариант", тем не менее, по многим причинам полезно. Во-первых, может стать очевидным, какие варианты следует отбросить сразу и почему. Во-вторых, Ваше внимание обращается на относительную важность разнородных критериев. В-третьих, может проясниться, какая дополнительная информация необходима для окончательного выбора. Также для оценки вариантов Вы можете воспользоваться методом, известным как ПМИ - плюс, минус, интерес (PMI - plus, minus, interesting). Этот метод также разработан де Боно (1990) и сводится к следующему. Сначала Вы поочередно рассматриваете все имеющиеся варианты, обдумывая в течение трех-пяти минут положительные стороны каждого из них. На втором этапе все повторяется, только теперь Вы уделяете столько же времени отрицательным сторонам каждого варианта. Наконец, Вы концентрируете внимание на тех аспектах каждого варианта, которые показались Вам интересными. Польза метода ПМИ заключается в том, что он заставляет Вас уделить какое-то время обдумыванию всех вариантов, рассматривая их как равноправные. Это избавляет Вас от опасности скоропалительного принятия "очевидного" или первого попавшегося кажущегося 32 удовлетворительным решения. Задание 3.1 Рассмотрите одну из целей, стоящих перед Вами в текущей работе, и постарайтесь за пять минут указать, как можно больше вариантов действий, которые могли бы обеспечить достижение этой цели. Затем последовательно оцените положительные, отрицательные и заинтересовавшие Вас аспекты каждого варианта. Зафиксируйте оценки и выберите наиболее привлекательный вариант. 3.3 Возможные проблемы принятия решения Есть смысл ознакомиться с таблицей "Типичные ошибки на этапе выбора" и понять, что их природа лежит в отсутствии внимания к процедуре (этапам модели) принятия решения. На пути к решению проблемы Вы должны избегать нескольких распространенных ловушек, о которых Вам следует знать. Как часто Вам приходилось слышать в своей группе или отделе высказывания, подобные приведенным в следующей таблице 33 Задание 3.2 Припомните проблему, которую Вам пришлось решать в последнее время. Оцените, в какой мере Вы следовали структурированному подходу, описанному в этом разделе, и не попались ли Вы в одну из типичных ловушек. Как Вы могли бы улучшить процесс принятия решения? Проблема Подход Ловушки Что бы я мог сделать лучше? Несколько заключительных замечаний Было бы наивно полагать, что достаточно нам строго следовать правилам систематизированного подхода и мы всегда будем получать оптимальные решения. Тем не менее, мы окажемся лучше вооруженными, если освоим схемы этого подхода, и повысим вероятность успеха, если уделим должное внимание каждому этапу. Однако никакие схемы не помогут нам избежать опасностей, связанных с особенностями человеческого мышления. Одна из таких опасностей заключается в том, что в процессе принятия решений, как и в управлении вообще, "мысли приходят уже готовыми" (Audley, 1967). Например, нередко сбор информации проводится исключительно для того, чтобы подтвердить правильность априори принятого решения. Этот дефект не является монополией менеджеров. В то время как последовательность этапов процесса принятия решения во всех случаях одинакова, степень важности и продолжительность отдельных этапов могут сильно изменяться. Очевидно, Вы по-разному будете подходить к принятию решения в следующих случаях: обстоятельства говорят сами за себя: например, огонь в корзине для бумаг; выбор производится между кажущимися равноценными вариантами: например, Вы можете обратиться в банк и попытаться договориться о предоставлении кредита или посетить клиента и попробовать получить у него долг, что позволит уменьшить превышение расходов над доходами; выбор осуществляется между известным и неизвестным: например, возможны либо увеличение производства продукта "Х", поскольку мы имеем по нему только 3% растущего рынка, либо выпуск нового продукта, у которого, как показали исследования рынка, хорошие рыночные перспективы; на выбор влияют политические соображения: например, для получения одобрения комитетом важного для Вас предложения "Х" Вы вынуждены поддержать предложение "Y", с которым Вы в принципе не согласны; выполнение решения, которое, в идеале, следовало бы реализовать, не обеспечено ресурсами: например, для получения требуемых результатов не хватает рабочих рук или денег. Некоторые рекомендации: Принимая решения, избегайте действовать импульсивно и обязательно постарайтесь собрать больше информации и не только подтверждающей правильность Ваших суждений. Постарайтесь также узнать мнения других людей (руководителей, коллег и подчиненных), знания и опыт которых могут оказаться полезными, но не позволяйте им навязывать Вам определенный курс действий. 34 Помните о том, что принятие обычных (рутинных) решений лучше делегировать подчиненным. Делегирование полномочий не только позволяет Вашим подчиненным приобретать дополнительный опыт, но и высвобождает Ваше время для принятия более важных решений. И наконец, не ограничивайте свой кругозор (держите Ваш "ум открытым") и старайтесь учитывать все важнейшие последствия принимаемых Вами решений. Имейте в виду, что управленческие альтернативы почти всегда содержат неопределенность, например в силу воздействия не поддающихся контролю факторов внешней среды. Резюме Принятие решения - существенная часть менеджмента. Менеджеры должны придерживаться общей схемы принятия решений и различать отдельные этапы этого процесса, несмотря на то что внимание и время, которые следует уделить каждому из них, могут существенно изменяться в зависимости от ситуации. Планирование и контроль После изучения этого раздела Вы научитесь: разрабатывать различные варианты достижения целей и осуществлять выбор наилучшего из них на рациональной основе; выбирать и применять подходящие методы и техники планирования на всех этапах процесса; составлять планы и графики работ, за которые Вы несете ответственность; определять, какие ресурсы потребуются для реализации плана; определять цели для отдельных работников и групп, а также распределять задания и обязанности; объяснять, что понимается под изменчивой природой управленческого контроля и что такое самоконтроль; расширять свое понимание выгод от осуществления контроля и представления процесса контроля в виде цикла; выбирать наиболее подходящие для поставленной задачи или ситуации способы установления критериев и норм; осуществлять мониторинг и измерение результатов; определять основные доступные Вам источники и способы получения информации для осуществления контроля и оценивать их соответствие Вашим потребностям; обнаруживать расхождения между полученными результатами и установленными критериями (нормами) и соответствующим образом реагировать на эти расхождения; оценивать методы мониторинга и контроля над повседневной деятельностью и находить способы их улучшения. Введение Помните, что планирование не должно быть закрытой деятельностью - часто наилучшие результаты достигаются именно тогда, когда персонал принимает участие в выработке и оценке вариантов действий, а также в определении и распределении ресурсов, необходимых для реализации плана. 35 Этот раздел посвящен рассмотрению одной из основных задач менеджмента - мониторингу и контролю за исполнением. Вам как менеджеру приходится принимать решения, доводить Ваши планы до конкретных действий, позволяющих достичь намеченных целей, и, наконец, контролировать исполнение, чтобы убедиться, что результаты соответствуют поставленным целям. Менеджеры могут разрабатывать замечательные планы для своих отделов или подразделений, но эти планы останутся на бумаге, если не будут превращены в конкретные задания для конкретных исполнителей и если не будут приняты специальные меры для их реализации. По тому, как Вы умеете реализовывать планы, оценивается Ваша квалификация менеджера. 4.1 Планирование – содержание и техники процесса Что такое планирование? Формальное определение планирования, которое мы будем использовать в настоящем курсе, это "циклический итерационный процесс, имеющий своей целью разработку схемы будущей деятельности организации для достижения заданных результатов при установленном объеме ресурсов". В простейшем варианте план имеет три основных компонента: Цели, которые должны быть достигнуты; они должны быть сформулированы достаточно подробно и точно, чтобы исполнители в будущем могли понять, достигли ли они их в назначенные сроки и выполняются ли установленные в плане нормы, критерии. Описание действий, которые должны быть выполнены для достижения поставленных целей, с разъяснением взаимосвязей между ними. Оценка ресурсов, необходимых для достижения целей, и составление рабочего графика или указание того, кто, что, когда и как делает. Казалось бы, эти компоненты плана следует разрабатывать поочередно, т.е. в перечисленном выше порядке. Однако часто это оказывается невозможным по той простой причине, что цели, действия и ресурсы взаимозависимы. Цели должны быть как достижимыми, так и привлекательными, но определить, являются ли они таковыми, невозможно, не оценив связанных с ними затрат. В то же время Вы не можете оценить затраты, не зная, что будет тратиться, или, иначе говоря, не зная будущих действий. Однако определить действия невозможно, не поставив цели, на достижение которых и направлены эти действия. Этапы процесса планирования Этап 1. Определение целей. Что именно Вы и Ваша команда планируете достичь? Этап 2. Генерация и оценка вариантов. Каковы возможные курсы действий? Какой из них после оценки всех вариантов представляется наилучшим путем достижения целей? Этап 3. Определение действий. Что необходимо сделать для реализации выбранного варианта? Этап 4. Установление очередности действий. В каком порядке лучше всего выполнять эти действия? Этап 5. Определение необходимых ресурсов. Какие ресурсы потребуются для реализации плана? Этап 6. Пересмотр плана. Сработает ли план? Если ответ отрицательный, следует вернуться к этапу 3 или 2, или даже 1. Этап 7. Подготовка плана действий и рабочего графика. 36 Кто, что и когда должен делать? Этап 8. Мониторинг и контроль; коррекция плана в случае необходимости. Этап 1. Определение целей Первым этапом всегда должно быть выяснение, чего мы пытаемся достичь. Постановка целей должна сопровождаться разработкой критериев для оценки прогресса в достижении этих целей. При этом следует руководствоваться полезным акронимом SMART (SMART - аббревиатура от: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timed), т.е. цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными (или уместными, соответствующими планируемой деятельности) и согласованными по времени. Задание 4.1 Предположим, что Ваша цель следующая: "Обеспечить, чтобы в ближайшие двенадцать месяцев каждый из моих подчиненных прошел по меньшей мере трехдневное обучение обслуживанию потребителей". Укажите три количественных критерия, наличие которых заставляет признать в этой формулировке постановку цели, а не общую декларацию о намерениях. Иначе говоря, как Вы будете определять, что требуемый результат достигнут? Приведенная формулировка содержит три количественных критерия: (1) "в ближайшие двенадцать месяцев", (2) "каждый из подчиненных", (3) "по меньшей мере трехдневное обучение". Эти критерии очень точно определяют конкретную цель Вашего будущего плана. В конце года Вы легко сможете оценить, удалось достичь поставленной цели или нет. Этап 2. Генерация и оценка вариантов Выяснив с максимально возможной точностью, чего же Вы собираетесь достичь, Вы можете начинать планировать, как будут достигаться поставленные цели. Как и аналогичный этап принятия решения, этот этап включает в себя генерацию и последующую оценку возможных вариантов действий. Задание 4.2 Предположим, что Вы собираетесь достичь поставленной в Задании 4.1 цели, связанной с обучением Ваших подчиненных. Перечислите все возможные пути достижения этой цели. Выбор вариантов весьма широк: (a) Вы можете организовать посещение Вашими подчиненными курса обучения во внешней образовательной организации, где они смогут обучаться поодиночке или группами. (b) Вы можете записаться на курс сами и после его прохождения провести для персонала серию семинаров. (c) Вы можете попросить ответственных за обучение в Вашей организации прислать в Ваш отдел специалиста для проведения семинаров в рабочее время. Возможно, Вы найдете поддержку своего предложения в других отделах. (d) Вы можете поискать подходящий курс открытого типа обучения, на котором Ваши подчиненные могли бы обучаться в рабочее или нерабочее время, и организовать, возможно совместно с другими подразделениями, практические занятия для закрепления полученных знаний и выработки навыков их применения на работе. (f) Вы можете поощрить своих подчиненных к самостоятельному поиску решений своих проблем или помочь им выявить собственные потребности обучения и найти способы их удовлетворения. Вы, наверное, придумали и иные варианты. Обычно открывается много возможностей, если уделить достаточное время их поиску. После этого Вам потребуется оценить имеющиеся варианты, причем критерии для оценки могут быть самые разные. Например, Вы можете посчитать важным, чтобы перерывы в работе были минимальными или чтобы подчиненные сами выбирали варианты, которые они найдут наиболее предпочтительными, а можете просто выбрать самый дешевый вариант. В результате Вы получите очень важное решение - предпочитаемый Вами вариант действий. Однако ясно, что у Вас может оказаться недостаточно информации для принятия столь важного решения. В подобных случаях Вам необходимы консультации с подчиненными и/или коллегами (возможно, из других подразделений), чтобы тщательно взвесить последствия различных 37 вариантов, касающиеся будущих действий, денежных затрат, а также затрат времени и других ресурсов. Отказ от предварительных консультаций с заинтересованными людьми увеличивает вероятность сопротивления с их стороны предлагаемым Вами новшествам. Этап 3. Определение действий Он представляет собой перечень всех необходимых действий для успешной реализации выбранного Вами варианта. Действия удобнее записывать на наклейках "Post-It", которые можно будет затем располагать в нужном порядке на столе или демонстрационной доске. По мере детализации плана Вы сможете увеличивать число наклеек "Post-It", заменять их и изменять их расположение, тем самым, переходя к следующему этапу планирования. Этап 4. Установление очередности действий Ваша основная задача - выяснить, какие дела не могут начаться до завершения других, - именно это будет основным фактором, от которого зависит очередность действий. Некоторые действия могут выполняться параллельно. Наконец, определенные действия можно осуществлять в любое время, и Ваша задача - найти для их выполнения наиболее подходящие промежутки между другими действиями. Этап 5: Определение необходимых ресурсов В некоторых простых планах сравнительно легко определить, когда и сколько потребуется ресурсов для выполнения намеченных действий в запланированные сроки. В более сложных планах, для того чтобы точно определить потребности в ресурсах, должны применяться систематизированные подходы. Обычно уместной представляется следующая последовательность действий: Составить полный список требуемых ресурсов с указанием стоимости каждого. Определить, когда и на какой срок потребуются эти ресурсы. Определить, какие ресурсы имеются в наличии или могут быть легко получены, когда это потребуется. Определить дефициты и оценить расходы на приобретение дополнительных ресурсов для покрытия дефицитов. Исследовать возможность модификации исходного плана для более равномерного потребления ресурсов и для смягчения последствий дефицитов ресурсов. Решить, что делать: приобрести недостающие ресурсы, изменить план, то и другое одновременно. Планирование человеческих ресурсов Часто люди являются самым важным ресурсом, и следующее задание призвано помочь Вам задуматься о сборе данных, необходимых для планирования человеческих ресурсов. Прогнозирование затрат - планирование финансовых ресурсов Ниже приведены некоторые важные соображения, связанные с прогнозированием затрат: Необходимо оценить затраты, связанные с каждым из предлагаемых вариантов действий. Грубые оценки могут оказаться достаточными, чтобы выяснить, стоит ли прорабатывать глубже ту или иную идею. Более подробные и полные данные о затратах потребуются позднее, перед принятием окончательного решения. При подготовке подробных смет оценивайте все сопутствующие затраты, включая даже не относящиеся непосредственно к Вашему бюджету (например, оплату ксерокопирования и телефонных переговоров). Помните о возможной необходимости прогнозировать денежные потоки и баланс наличности в определенные моменты времени. 38 Отслеживайте все затраты, фиксируйте все отклонения фактических затрат от сметы и анализируйте их причины. Этап 6. Пересмотр плана Теперь, когда Вы точно знаете, какие ресурсы потребуются, самое время подвергнуть Ваш план ревизии. Не забыли ли Вы какие-нибудь важные действия? Приведет ли реализация данного плана к достижению изначально поставленных целей? Не выйдут ли расходы за пределы бюджета? Какова вероятность осуществления плана? Этап 7. Подготовка плана действий и рабочего графика На этом этапе Вы должны составить подробный план действий, точно устанавливающий, кто, что, как и в какие сроки должен сделать. Такой план должен содержать указания и инструкции, которые позволят исполнителям точно знать, что от них ожидается. Кроме того, такой план поможет Вам как менеджеру координировать действия и контролировать ресурсы, что нередко бывает очень сложно сделать. Диаграмма Ганта Диаграмма Ганта, названная так в честь ее создателя, - одно из наиболее популярных средств планирования последовательности действий, позволяющее наглядно продемонстрировать очередность и длительность действий. Пример диаграммы Ганта (полосовой диаграммы) приведен ниже. Отдельные действия представлены отрезками, параллельными оси времени. Длина каждого из них пропорциональна планируемой продолжительности соответствующего действия. Диаграмма Ганта просто строится и благодаря наглядности легко воспринимается. Это делает ее особенно полезной, когда Вам необходимо информировать других людей о том, какие действия должны быть выполнены, в какой последовательности и сколько времени каждое из них потребует. Диаграмма Ганта может быть использована на любом этапе процесса планирования - от этапа предварительного обдумывания до этапа составления оперативных планов. Она полезна при планировании как сложных, так и простых мероприятий. 39 Распределение работ Обдумывая реализацию плана одноразового проекта или текущей деятельности подразделения или отдела, Вы должны найти ответы на следующие вопросы: Кто обладает достаточными навыками и опытом, чтобы выполнить данное задание эффективно? Кто воспримет выполнение данного задания как возможность роста? Насколько хорошо данное задание согласуется с предпочитаемой индивидуумом ролью в команде? У кого есть время для выполнения данного задания? Наиболее очевидные способы, при помощи которых менеджер может продемонстрировать доверие к подчиненным, - это вовлечение людей и предоставление им автономности. Члены команды, вероятнее всего, почувствуют доверие к себе, если привлекаются к постановке командных и индивидуальных целей и им предоставляется необходимая автономность, позволяющая выполнять задания без излишнего вмешательства руководства. Разумеется, иногда трудно определить, что является ненужным вмешательством, а что необходимой помощью. Вопрос о том, как идут дела и не требуется ли Ваша помощь, один человек воспримет как проявление интереса к его работе, а другой - как признак недостаточного доверия. В то же время чрезмерное доверие или боязнь выглядеть придирчивым и авторитарным руководителем также могут привести к проблемам в командной работе. Такое происходит, если вместо делегирования полномочий членам команды просто отказаться от выполнения своей обязанности контролировать работу команды. Доверие - жизненно важное условие командной работы, однако не менее значительна роль мониторинга деятельности членов команды и предоставления последним обратной связи о результатах их работы. Этап 8. Мониторинг и контроль; коррекция плана в случае необходимости Приемы составления рабочих графиков, столь полезные при составлении плана (этапы 4 и 5) и придающие плану наглядность (этап 7), также представляют собой одно из средств, с помощью которых на этапе 8 Вы можете контролировать выполнение намеченных действий и добиваться того, чтобы все они осуществлялись в соответствии с планом. 4.2. Проблемы и ограничения в планировании Можно указать следующие общие причины возникновения проблем: неясные цели, дефицит информации, изменение обстоятельств, противоречие интересам людей или политике организации. Все эти причины кратко обсуждаются ниже. Неясные цели Имеется ли у Вас полная ясность относительно целей плана (в отличие от общих целей, достижения которых от Вас ожидает руководство)? Достаточно ли Вы поработали, чтобы сформулировать цели, удовлетворяющие принципу SMART, т.е. являются ли Ваши цели конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и согласованными по времени? Не допустили ли Вы ошибки в выборе общего направления, что случается слишком часто? Множество причин обусловливает важность достижения максимально возможной точности постановки целей. Только после того, как Вы точно определите, чего собираетесь достичь, Вы можете переходить ко второму и третьему этапам процесса планирования. Только сформулировав конкретные цели и количественные критерии их достижения, Вы сможете измерять результаты и оценивать работу исполнителей. 40 Дефицит информации Одна из самых серьезных трудностей планирования связана с получением релевантной (подходящей, уместной) и точной информации, когда мы в ней нуждаемся. Нередко необходимые сведения поступают с опозданием, что может неблагоприятно повлиять на планирование. Данные не всегда точны и поступают в удобной для использования форме, и тогда приходится затрачивать много времени и сил, чтобы извлечь из них требуемую для планирования информацию. Изменение обстоятельств Занимаясь планированием, мы можем принимать в расчет только те события, которые считаем наиболее вероятными. Однако жизнь имеет обыкновение не подчиняться самым лучшим нашим прогнозам. Поэтому даже краткосрочные планы нередко приходится корректировать. Долгосрочные планы еще в большей мере подвержены изменениям. Их приходится корректировать по мере изменения обстоятельств или поступления дополнительной информации. Поэтому долгосрочное планирование неизбежно является итерационным. Люди и политика Планирование, как и политика, - это "искусство возможного". Вы только тогда сможете преуспеть в реализации своего плана, когда он приемлем для людей, как тех, от которых зависит получение необходимых ресурсов, так и тех, которые будут выполнять этот план. Люди и политика должны возглавлять список факторов, которые Вам следует принимать во внимание во время планирования. Эти факторы способны разрушить самые разумные планы, и Вы, как руководитель должны сознавать необходимость завоевывать не только умы, но и сердца людей. Ситуационное планирование (планирование на случай непредвиденных обстоятельств) Что, если...? Составляя любой план Вы, как менеджер, должны постоянно держать в уме вопрос: "Что произойдет, если события будут разворачиваться иначе, чем я предполагаю. Если случайности могут иметь серьезные последствия, резервный план Вам совершенно необходим. После составления чернового варианта плана необходимо оценить, обладает ли план достаточной гибкостью, чтобы сохранить работоспособность при возникновении возможных проблем. Требуется обеспечить достаточную гибкость всего плана в целом и его частей в отдельности. Кроме того, необходимо соизмерять усилия, затрачиваемые на ситуационное планирование, с уровнем риска. Способы обеспечения гибкости планирования: знать, где можно быстро найти дополнительное оборудование и людей; своевременно информировать ключевых исполнителей о неожиданном развитии событий, с тем чтобы они могли сами искать решения своих проблем; исключить одновременное выполнение нескольких действий первостепенной важности; намеренно зарезервировать время на ключевых этапах на случай небольших задержек (необязательно объявлять об этом публично); обеспечить возможности планирования на основе самой надежной и свежей информации относительно будущих действий, кадровых потребностей, потребностей в ресурсах и способов добывания ресурсов. Контекст Вашего планирования В зависимости от срока существуют различные уровни планирования: Стратегический уровень Бизнес – планирование 41 Оперативное планирование Разработка стратегии Стратегия - это нечто более общее и менее детализированное, нежели план. Стратегия определяет общий подход и направление действий для осуществления миссии организации. Стратегия как бы задает рамки, внутри которых можно проводить бизнес-планирование и более детальное оперативное планирование. Бизнес-планирование Ключевым элементом бизнес-плана является прогноз доходов и затрат на ближайшие год, два, три или более. По существу, это документ, показывающий, как намерения и обязательства согласуются с ресурсами. Бизнес-план определяет, что предлагается сделать, сколько денег для этого потребуется, когда и откуда деньги будут получены. В бизнес-плане детализируется реализация корпоративной стратегии и показывается, насколько осуществимо намеченное. Работа над бизнес-планом позволяет также обдумать последствия различных стратегических возможностей. В бизнес-плане общие принципы и намерения, заложенные в стратегии, преобразуются в количественные прогнозы относительно будущих действий, кадровых потребностей, потребностей в ресурсах и способов добывания ресурсов. Оперативное планирование Оперативное планирование затрагивает уровень конкретных задач и заданий: кто и что в ближайшее время должен делать, когда и как. Оперативный план оперирует с количествами, нормами, процедурами, сроками выполнения и затратами. В нем указываются конкретные дела, которые должны быть сделаны за определенный период времени. Оперативное планирование может быть связано с конкретным проектом, т.е. одноразовым мероприятием с четко определенным началом и его завершением (например, покупка автомобиля для пополнения автопарка или расширение компьютерной системы). Еще чаще в оперативных планах определяется деятельность подразделения, филиала или штаб-квартиры организации на предстоящие двенадцать месяцев или даже на более короткий период. Когда цели противоречат друг другу, Вы и Ваша команда должны найти подходящий компромисс и договориться с заинтересованными сторонами о приоритетах. 4.3 Контур управления Данная часть блока посвящена проблемам мониторинга и контроля над выполнением действий и обеспеченностью ресурсами, позволяющим оценить, достигаются ли поставленные цели. Это и есть восьмой, заключительный этап процесса планирования. В то же время на практике контроль служит основой для планирования на новый период. Объекты и временные интервалы контроля определяются в явном или неявном виде уже на стадии планирования. Одна из современных тенденций развития управленческого контроля заключается в том, чтобы контроль со стороны менеджера все больше и больше заменялся самоконтролем подчиненных. Менеджеру остается только оказывать подчиненным помощь и поддержку, когда это потребуется. Независимо от того, кто осуществляет контроль: сам работник или его менеджер, многоэтапный процесс контроля может быть представлен в виде петли или контура управления, как показано на рисунке. 42 Ознакомившись с одиннадцатью этапами, представленными на рисунке, Вы можете заметить, что этап 1 - цели организационного уровня - вынесен на рисунке за пределы контура управления. Здесь предполагается, что Вы, как руководитель организации, определяете стратегические цели организации, которые должны учитывать Ваши подчиненные, когда на этапе 2 они определяют цели своего подразделения. Цели, определенные на этапе 2, должны быть измеримыми, иначе как Вы сможете узнать о том, что достигли намеченных целей? На этапе 3 выбираются соответствующие количественные параметры, с помощью которых можно оценить, например, повышение производительности, улучшение обслуживания или снижение затрат. На этапе 4 устанавливаются плановые значения этих параметров, называемые нормами или критериями требуемого исполнения. Этапы 1 - 4 могут рассматриваться как определение контролируемой деятельности, как настройка всего контура управления. Этапы 5 - 8 образуют ядро процесса мониторинга. Имея измеримые цели и нормы, Вы должны обеспечить себя информацией о том, как идет дело (этап 5), измерить результаты деятельности (этап 6) и сравнить эти результаты с нормами, установленными на этапе 4. На этапе 7 Вы получаете информацию, приводящую Вас к принятию решения на этапе 8. На этапе 8 в Вашем распоряжении имеются три возможных направления действий. Этапы 9 - 11 представляют собой эти три альтернативы, обеспечивающие обратную связь о качестве выполнения работы. Этап 9: Результаты деятельности соответствуют установленным нормам, существенные проблемы не обнаружены, и, следовательно, необходимость в корректирующих действиях отсутствует. Следует продолжать мониторинг на этапах 5 - 8. Этап 10: Если установленные нормы, признаваемые реалистичными, тем не менее, не выполняются, то предпринимаются корректирующие действия с целью улучшить исполнение, после чего продолжается мониторинг. Этап 11: Признается, что причиной неудовлетворительного хода дел является неправильный 43 выбор целей, параметров измерения результатов или норм. Вам необходимо вернуться к этапу 2 с целью возможного пересмотра этапов 2, 3 и 4. Следует еще раз подчеркнуть наличие связи между планированием и контролем. Напомним, что, согласно этапам модели, планирование, мониторинг и контроль за выполнением плана - это восьмой этап этого процесса. При выполнении Задания 4.3 оцените, как организован контроль в Вашей организации Задание 4.3 Данное задание призвано помочь Вам оценить, как организован контроль у Вас на работе (если он вообще существует), а также закрепить Ваши знания о контуре управленческого контроля. Опишите контрольные функции, входящие в Ваши обязанности на работе. Объектом контроля могут быть затраты, рабочий график, прогулы, производительность труда, расход материалов, потоки наличности, счета, длительность ожидания ответа по телефону, обслуживание потребителей, графики поставок, уровень запасов и т.д. - вариантов может быть много. Выберите в качестве примера серьезную задачу или важный вид деятельности, где необходим контроль, и кратко опишите их. Теперь ответьте на приведенные ниже вопросы 1 - 6 применительно к своему примеру. Если Вы обнаружите, что какой-либо элемент контроля отсутствует, напишите кратко, что следовало бы сделать. 1 Какие нормы исполнения установлены? 2 Как были установлены эти нормы? 3 Как часто результаты работы измеряются и сравниваются с нормами? 4 Кто принимает решения о необходимости корректирующих действий? 5 Какие корректирующие действия могут быть осуществлены в случае необходимости? 6 Кто получает обратную связь о своей работе, как и когда? Если Вы испытывали затруднения при выполнении данного задания, то причиной этого могло быть либо недостаточное понимание Вами контура управленческого контроля, либо неэффективная организация контроля у Вас на работе. Если верно первое, Вам, по-видимому, следует потратить время на повторное изучение описания контура управления. Если справедливо второе, после изучения этой книги Вы, по-видимому, сможете применить на практике освоенные теоретические концепции для улучшения управленческого контроля. Выгоды от наличия эффективного контроля очевидны. Ниже перечислены некоторые из наиболее важных выгод. Усилия, затраченные на планирование, без мониторинга и контроля окажутся в значительной степени потраченными впустую, поскольку мы не сможем узнать, достигнуты ли поставленные цели. Система контроля помогает менеджеру достигать наилучших результатов при имеющихся деньгах, оборудовании и кадрах.· Контроль - это средство, с помощью которого деятельность рабочей группы - отдела или организации в целом - может быть направлена на достижение общих целей. После того как нормы установлены, сужается пространство для споров и конфликтов. Мониторинг позволяет осуществить своевременные корректирующие действия. Эффективный контроль способствует формированию команды, сплоченной взаимным доверием и общими целями. Измерение текущих результатов и сравнение их с нормами создает основы для прогнозирования, оценки и планирования. Постоянный контроль за работой подчиненных позволяет оценить их с точки зрения служебного продвижения, перемещения и обучения. 44 Эффективная система контроля позволяет подчиненным оценивать и улучшать свою работу. Это способствует большей самоотдаче и усилению удовлетворения от работы. Контроль можно выполнить сравнительно просто, если свести его к чисто механическим операциям. Однако все оказывается намного сложнее, когда необходимо учитывать человеческий фактор. Человеческий фактор "Контроль" - это эмоционально насыщенное слово, оно может вызывать недоброжелательную реакцию и сопротивление со стороны многих людей. Существует и другая точка зрения, согласно которой контроль осуществляется не за людьми, а за их работой. Различие здесь достаточно тонкое и у Вас может быть собственное мнение по этому поводу. Контроль как управленческий процесс заключается преимущественно в побуждении людей делать одни вещи и не делать другие. То, как Вы достигаете этой цели, и является мерой Вашей способности, как руководителя организации, мотивировать людей. Несмотря на то, что тема мотивации персоналу еще впереди, мы хотим, чтобы Вы уже сейчас задумались на эту тему, выполняя Задание 4.4. Задание 4.4 На основании собственного опыта работы как в роли управляющего, так и в роли управляемого перечислите мотивирующие факторы, которые следует учитывать при установлении норм, мониторинге деятельности и при вмешательстве в работу подчиненных. Наш список выглядит следующим образом: (a) Люди работают в организациях для удовлетворения собственных потребностей, которые могут сильно различаться. (b) На людей влияют возможные вознаграждения, удовлетворение от работы и применяемые санкции, причем в большинстве случаев вознаграждения и удовлетворение от работы более действенны, нежели страх перед наказанием. (c) Эффективность вознаграждений и санкций быстро снижается по мере роста промежутка во времени между деятельностью и обратной связью, к тому же и причинно-следственная связь между ними становится менее очевидной. (d) Мотивация к работе будет низкой, если слаба связь между прилагаемыми усилиями и результатами работы, например когда нормы либо слишком занижены, либо слишком завышены. (e) Количественные нормы лучше стимулируют дополнительные усилия для повышения уровня исполнения, чем качественные нормы. Однако наличие субъективных качественных норм все же лучше, чем отсутствие норм вообще, и иногда только они и могут быть сформулированы, особенно если речь идет о миссии или стратегических целях. (f) Участие исполнителей в установлении норм обычно способствует укреплению их решимости выполнить эти нормы. (g) Цели должны восприниматься как желаемые и достижимые; их достижение не должно казаться слишком трудным одним людям и слишком легким - другим. Важно обеспечить, чтобы каждый исполнитель был способен достичь требуемых результатов. Иногда очень трудно добиться сотрудничества и согласия при установлении норм или целей. Согласование может потребовать значительных затрат времени и усилий, однако это ключевой элемент управления Вашим отделом, и здесь следует действовать решительно, но тонко. Как мы уже отмечали, современная тенденция заключается в поощрении самоконтроля вместо "управленческого контроля". Вы сами должны решать, какие методы контроля следует применять по отношению к своим подчиненным. Этому может помочь некоторый ряд вопросов: "Как это будет восприниматься моим персоналом?", "Как отреагируют люди?", "Будет ли этот метод эффективен и обеспечит ли он достижение моих целей?" Установление норм Одна из вечных проблем, которая стоит перед руководителем любого уровня, заключается в том, 45 как установить реалистичные нормы, которые бы стимулировали людей к их выполнению. В идеале нормы должны удовлетворять принципу SMART (т.е. конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и согласованные по времени), а люди, которые будут работать в соответствии с ними, должны воспринимать эти нормы как: значимые, т.е. существенные для достижения важных целей; ясные, т.е. у исполнителя не должно быть сомнений относительно того, чего от него ждут; справедливые, т.е. ко всем предъявляются одинаковые требования; твердые, но корректируемые, т.е. допускается возможность снижения норм, если исполнители, несмотря на хорошую работу, не справляются с ними; честные, т.е. выполнение норм или приближение к ним не ведет автоматически к повышению норм. На практике редко когда можно добиться одновременного выполнения всех этих требований. Как бы то ни было, существует, как правило, пять возможных источников для установления подобных норм: 1 Прошлый опыт - то, что ожидалось от исполнителей, вплоть до настоящего момента. 2 Расчеты - сроки исполнения вычисляются на основе имеющихся данных об аналогичных действиях с помощью простейших методов, например метода тройной оценки. 3 Согласованные/самостоятельно установленные нормы - согласуются с исполнителями или устанавливаются самими исполнителями. 4 Передовой опыт - учитывает современные представления о том, как что-то должно делаться; часто нормы заимствуются у успешно действующих внешних организаций. 5 Чутье - нормы устанавливаются интуитивно или на основе здравого смысла. Установленные сроки и оцененные при составлении плана затраты теперь становятся теми самыми нормами или критериями, относительно которых и отслеживается степень достижения намеченного. Лучший вариант, приносящий удовлетворительные результаты, обычно получается в результате комбинации этих пяти подходов. Принятие решений о нормах производительности и, в частности, о приемлемых рабочих нагрузках связано с поиском ответов на три следующих вопроса. Является ли рабочая нагрузка персонала разумной? Менеджеры могут требовать (а высоко мотивированный персонал может сам взять на себя) слишком большой нагрузки, которую просто невозможно долго выдержать. В то же время можно умышленно недогрузить персонал, чтобы иметь резерв на случай форс-мажорных обстоятельств. Нормы как ориентиры или необходимый минимум? Нормы используются по-разному. Можно поставить перед командой амбициозные цели, которые будут служить вызовом и стимулировать каждого работника к достижению высокой производительности. Даже если Вы немного не дотянете до плановых показателей, Вы сможете, тем не менее, достичь большего, чем если поставите более умеренные, "безопасные" цели. В то же время иногда нормы определяют лишь допустимый минимальный уровень производительности. Оба подхода могут оказаться полезными, и с каждым из них связаны свои проблемы. Если установленные нормы определяют лишь приемлемый минимальный уровень производительности, исполнители могут привыкнуть к ним и не будут стремиться превзойти их общая производительность может в действительности снизиться. Вместе с тем постановка недостижимых целей может вызвать у исполнителей чувство неполноценности. Важно, чтобы все вовлеченные стороны одинаково понимали установленные нормы. Например, если Вы, пересматривая бюджет, полагали, что это всего лишь цель, к которой надо стремиться, а бухгалтер это воспринимает как приказ, требующий неукоснительного выполнения, проблемы Вам 46 гарантированы. Обязательно ли нормы должны быть измеримыми? Можно оспорить утверждение о том, что нормы только тогда полезны, когда они измеримы. Качественный подход не требует, чтобы нормы были сформулированы в виде числовых показателей. Они могут иметь вид ясных указаний, выполнение которых легко проверить. Например: "Инструменты должны храниться на стеллажах, когда не используются". "Постоянное ношение униформы обязательно". Количественный подход предполагает использование норм в виде числовых показателей. Например: "В нашем магазине самообслуживания ни один покупатель не должен ждать своей очереди у кассы более двух минут". "Автомашины должны проходить техосмотр через каждые 10000 миль пробега, но не реже одного раза за шесть месяцев эксплуатации". Следует избегать формулировок, допускающих различные интерпретации, т.е. способных вызвать споры. Рассмотрим, например, требование: "Контрольно-кассовый пункт должен содержаться в чистоте". Но какая "чистота" будет считаться достаточной? А что означает выражение "как можно скорее" - до обеда, до пяти часов вечера или до конца недели? Со сторонниками безусловного количественного подхода можно согласиться, когда речь идет об установлении норм, регулирующих следующее: численность персонала, затраты, сроки, длительность ожидания, отказы оборудования, объемы продукции, рекламации, объемы продаж и т.п. В то же время, когда речь идет об определении норм для оценки общей эффективности деятельности, аргументация сторонников количественного подхода часто оказывается неубедительной. Как бы то ни было, лучшие нормы - те, которые позволяют исполнителю легко видеть последствия своей хорошей или, наоборот, плохой работы. Обеспечение измерения и мониторинга результатов исполнения Измерение результатов исполнения и сравнение их с установленными нормами - существенные элементы контроля. Просто установить нормы, а затем не следить за их выполнением - значит, лишить себя почти всех выгод от определения норм. Наиболее широко используемые средства мониторинга и измерения производительности следующие. Наблюдение и личное участие. Например, Вы чувствуете опасность не уложиться в срок с выпуском пресс-релиза или обнаруживаете скопление незарегистрированных документов, или замечаете, что Вашему персоналу часто приходится подолгу задерживаться на работе. Опросы и обсуждения. Подчиненные могут не понять важности каких-либо конкретных разработок, не заметить зарождения новой тенденции или не разобраться в природе трудностей. Проводя опросы и обсуждения на совещаниях или во время обхода рабочих мест, Вы можете воссоздать более полную картину и понять причины происходящего. Текущая статистика. Например, Вы можете использовать текущие данные об объемах продаж или об использовании коек в больнице. Собственная статистика. Вы можете завести собственную базу статистических данных для нужд своего отдела или подразделения. Отчеты и доклады. Имеются в виду регулярная отчетность (например, письменные отчеты совету директоров или какой-либо комиссии, регулярные устные доклады Вашему менеджеру, доклады на совещаниях) и отчетность в исключительных случаях, подпадающая под классическую формулу: "Заходите, если возникнут проблемы". Известно, что "отсутствие 47 новостей - это уже хорошая новость", но все же, если возникают неожиданные трудности, Вы предпочтете узнать о них своевременно. Совершенно естественно будет предположить, что и сама информация имеет свои требования по качеству, о которых идет речь ниже. Требования к информации, необходимой для осуществления контроля (a) Информация должна соответствовать уровню, на котором осуществляется контроль. (b) Данные должны быть связаны с нормами исполнения, которые следует представить в наглядной форме, облегчающей сравнение и проверку выполнения норм. (c) Всегда должно быть ясно, являются ли данные объективными результатами измерений или расчетными оценками (и если оценками, то чьими). (d) Если данные относятся к одной и той же деятельности, все противоречия должны быть устранены. (e) Информация, необходимая для проведения контроля, должна посылаться тем людям, которые уполномочены осуществлять контроль. (f) Если менеджер получает отчеты из нескольких источников, в идеале в каждом отчете должны освещаться только те действия, которые выполнялись в подотчетный период. Принятие решений о необходимости корректирующих действий На схеме контура управления (см. выше) показано, что после сравнения текущих результатов исполнения с нормами, имеются три варианта действий: продолжение без изменений, осуществление корректирующих действий и пересмотр норм или целей. Далее мы рассмотрим эти возможности поочередно. Продолжение без изменений Вполне возможно, что мониторинг выявил невыполнение установленных норм, но существуют дополнительные соображения, показывающие, что лучше продолжать без изменений. Например: на данный момент отставание невелико, и вмешательство, если оно действительно потребуется, можно осуществить позднее, любое вмешательство может ухудшить положение, в данный момент изменение целей или норм невозможно (например, если они были объявлены публично), необходимо предварительно выяснить причины отставания. В то же время этот вариант может быть выбран необоснованно, например, из-за склонности принимать желаемое за действительное или из-за нежелания поднимать "трудные" вопросы. Разумеется, если Вы оказались почти у цели, нет никакого смысла менять что-то. Осуществление корректирующих действий Корректирующие действия могут быть следующими: привлечение дополнительных ресурсов, включая персонал; приказ переделать работу или улучшить уровень исполнения отдельных операций; непосредственное личное участие в разрешении трудностей; изменение процедур и методов работы; организация дополнительного обучения для части персонала; изменение распределения работ (чтобы привлечь высококвалифицированных исполнителей). Если Ваши подчиненные участвуют в мониторинге своей деятельности, они могут и сами найти для себя лучшие корректирующие действия. 48 Далее мы кратко обсудим два вопроса, имеющих отношение к выбору корректирующих действий: вопрос о причинах и следствиях и вопрос о дисциплине. Вам необходимо проанализировать, будет ли направлено корректирующее действие на устранение причины проблемы или на ослабление ее последствий. Этот вопрос, не имеет простого ответа. И все же, принимаясь за корректирующие действия, подумайте, что именно Вы изменяете. Могут возникнуть ситуации, в которых у Вас не будет иного выбора, кроме борьбы с последствиями, пока не выяснены причины. Вы должны спросить самого себя: "Я выбрал легкий или правильный путь?" Одно важное замечание: мало пользы от мониторинга результатов исполнения, до тех пор, пока Вы не решите использовать все возможные средства для того, чтобы добиться выполнения норм. В арсенал этих средств входят материальное стимулирование, мотивация, убеждение, обучение, наставничество и - в крайних случаях Вы должны быть готовы и к этому - дисциплинарные меры. Существуют ситуации, когда: нормы неправильно поняты, нормы известны, но игнорируются, люди работают, намеренно не соблюдая нормы. Во втором и третьем случаях Вам может оказаться необходимым применить свою власть - можно, например, заставить работать добросовестно с помощью дисциплинарных мер. В подобных ситуациях Вам потребуется знание таких аспектов работы с людьми, как руководство, мотивация, власть и конфликты. С некоторыми темами Вы уже знакомы, с остальными необходимо еще познакомиться. В некоторых случаях Вы должны будете учесть также правовые последствия Ваших действий. Пересмотр норм или целей Необходимость в пересмотре норм или целей может возникнуть в следующих случаях: изменившиеся обстоятельства делают нормы или цели нереалистичными; работа персонала не вызывает нареканий, но установленные нормы (или цели) не могут быть выполнены (или достигнуты) в оставшееся время, возможно из-за непредвиденных осложнений; нормы или цели с самого начала были нереалистичными; потребности во времени и ресурсах серьезно занижены или завышены. Если Вы посчитаете, что нормы нереалистичны и их следует пересмотреть, Вам необходимо в первую очередь оценить, не возникнет ли в результате изменений больше проблем, чем при сохранении прежнего положения. Например, не получится ли, что, пересмотрев нормы или цели, Вы: спровоцируете неприятие людьми как старых, так и новых норм или целей; поощрите людей игнорировать в будущем любые нормы и цели, устанавливаемые Вами; лишите людей хорошего стимула, каковым являлись старые нормы или цели, пусть даже и недостижимые; li>вызовете у людей, самоотверженно трудившихся, ощущение, что они напрасно потратили силы; неблагоприятно повлияете на прочие аспекты работы Вашего подразделения; породите у людей комплекс неполноценности. Несомненно, Вы сможете сами пополнить этот список. Самое важное при изменении норм или целей - продумать последствия изменений. Приступая к решению вопроса об изменении норм и 49 целей, спросите самого себя: "Кажется, перемены необходимы, но так ли уж неразумно оставить все как есть?" Резюме Возможно, ранее Вы, интуитивно чувствовали наличие в планировании некой внутренней структуры. Мы надеемся, что теперь, после знакомства с восьмиэтапной схемой процесса планирования, Вы яснее представляете открытые перед Вами возможности, и старинное изречение "Неудача в планировании означает планирование неудачи" действительно становится похожим на правду. Мониторинг и контроль за исполнением - процесс, требующий гибкости, и Вы должны научиться определять, когда и как следует вносить поправки, чтобы Ваш план принес удовлетворяющие Вас результаты. Контур управления - это лишь схема управленческого контроля, и не кто иной, как Вы, должны наполнить ее конкретным содержанием. В частности, именно Вы должны установить нормы исполнения, призванные придать смысл и порядок Вашей работе и работе Ваших подчиненных. Для того чтобы достигать желаемых целей, недостаточно измерять результаты исполнения и сравнивать их с нормами в рамках процесса контроля, как бы это ни было важно. Ваша эффективность, как руководителя, определяется совокупностью таких факторов, как личные качества, отношение к работе и организации, которую Вы создали, отношения с людьми, с которыми Вы работаете и за которых Вы также несете ответственность. Кроме того, эффективное руководство означает предоставление людям возможности самим контролировать свою работу. Планирование является неотъемлемой частью Вашей работы менеджера, а управленческий контроль и установленные Вами нормы - важнейшие инструменты, позволяющие Вам объективно оценить собственную работу и работу своих подчиненных. 50 Мотивация персонала После изучения этого блока Вы научитесь: рассматривать деятельность Вашего персонала с точки зрения различных теорий мотивации; использовать положения теорий мотивации для улучшения деятельности Вашего персонала и всей организации в целом; использовать обогащение и перепроектирование работы для повышения эффективности труда персонала. 51 Введение Вопрос мотивации персонала является одним из наиболее сложных в деятельности менеджера. Неудачное наследство в виде сочетания тюремно-казарменной дисциплины с внеэкономическим (идеологическим) принуждением оставило в душах и сердцах подавляющего большинства отечественных предпринимателей и наемных менеджеров неизгладимый след. Самое большее, на что они сейчас способны, так это считать уровень оплаты труда основной мотивацией. Как ответил на вопрос о своей подготовке к мотивации участников важного экономического проекта – освоения производства важной для безопасности дорожного движения автомобильной запчасти в количестве 600 тыс. штук в год, менеджер предприятия из Владимирской области :«Если нужно будет мотивировать – заплачу по «Положению о рационализаторской деятельности»». Естественно, что в современных условиях приходится сомневаться в реализуемости проекта при таком подходе к мотивации. Многообразие условий, людей, ситуаций, обстоятельств и воззрений заставляет менеджеров изыскивать все новые и новые способы мотивации персонала, а исследователей менеджмента - разрабатывать на основе практического опыта этих менеджеров все новые и новые теории. Особенностью вопроса мотивации является то, что, несмотря на существенное изменение условий труда и социума, ни одна из теорий мотивации, разработанных за прошедшие три века, не устарела и ни одна теория не может быть отброшена в связи с тем, что не могут уже проявиться условия, в которых она может быть применена. Если сопоставлять в данной области искусство менеджмента с социально-экономической дисциплиной «менеджмент», то искусство менеджера, очевидно, состоит в том, чтобы выбрать наиболее пригодные в его реальных условиях теории мотивации и их разумно сочетать для улучшения деятельности персонала вверенного ему предприятия. При этом трудно предположить, что распространенными являются случаи, когда применима только одна теория мотивации. Особый случай предприниматель-собственник. Его мотивация в корне отличается от мотивации наемного менеджера, и не менее разительно отличается от мотивации остального персонала, поэтому участники малого бизнеса должны проводить более взвешенную, умело скомпилированную политику в области мотивации. 5.1.Сложная природа поведения и люди на работе Из всех объектов, с которыми человечеству приходилось иметь дело до сегодняшнего дня, сам человек является наиболее сложным, а потому привлекает с течением времени все большее и большее внимание. Физиология и эволюционное развитие, происхождение вида и его будущее все это меркнет перед глубинами человеческой психики, а уж проблема описания взаимодействия не только нескольких, но и миллионов и миллиардов особей становится просто пугающей. Однако простой перенос особенностей человеческой психики на поведение социума путем суперпозиции является неправильной методологической установкой, так как психологи давно установили, что число различных типов взаимоотношений индивидуумов исчисляется двумя сотнями. Именно этим объясняется столь частое повторение сюжетов в литературе, а уж великий Шекспир просто занимался «перелицовкой» старых сюжетов, как специалист по психологии «рода человеческого» ( по нынешней классификации – социальной психологии) хорошо зная, что «ничто не ново под луной». Зрителей будет интересовать отношение автора к проблеме и умение дать свою трактовку хорошо известных ситуаций, что он с блеском и исполнил. ХХ век внес, правда, свое толкование, например в роль Иуды в библейских событиях. Эндрью Ллойд Уэббер и Тимоти Райс в рокопере«Иисус Христос – суперзвезда» говорят, что если бы Иисус не был бы предан, то род человеческий не спасся бы, и Иуда, понимая весь ужас своего поступка, ничего не может сделать, так как он решает существенно более значимую задачу – радеет, как и Спаситель, за все человечество, только по-своему. Этот пример наглядно показывает, что истолкование значения человеческих действий, и тем более, выделение причин и движущих сил поступков людей – крайне сложная задача. Исторические аспекты формирования человеческой личности По современным научным представлениям, общие предки человека и обезьяны появились на Земле 7,5 млн. лет назад, а первые собственно предки людей - около 4 млн. лет назад. Примерно 2 млн. лет назад появился человек, умеющий делать орудия труда (т.н. хомо хабилис), а примерно 1,5 млн. лет назад – человек прямостоящий (хомо эректус). Примерно 500 тыс. лет назад человек прямостоящий овладел огнем. Примерно 200 тыс. лет назад начался переход к человеку разумному (хомо сапиенс), но настоящим хомо сапиенс наука считает кроманьонцев, стоянки которых относятся к периоду около 100 тыс. лет назад. Первые кроманьонцы появились в Америке и Австралии около 40 тыс. лет назад. Начало земледелия отмечено примерно 20 тыс. лет назад, а первый пример селекционной работы – около 4 тыс. лет назад в поселении людей, которое сейчас называют городищем Чатал-Хююк, в Восточной Анатолии. Первые поселения людей на Среднем и 52 Ближнем (в районе современного Иерихона) Востоке появились около 9 тыс. лет назад. Многие технологии, которые используют предприниматели, культивирующие так называемые «народные ремесла», появились именно тогда. С появлением орудий труда и их коллективным использованием появляется и развивается речь и мышление. Считается, как наиболее вероятное, что зачатки речи (т.е. средства, позволяющего людям общаться между собой, направлять и координировать действия каждого в процессе совместного труда, выживания и размножения в условиях враждебной среды) появились у человека прямостоящего, т.е. примерно 1,5 млн. лет назад. Тогда же, по определению, появились и зачатки социума. Столь длительная история развития человека и его психики оставила неизгладимый след в поведении людей. Хотя до Возрождения общественное мнение практически не знало понятия «я» и базировалось, в основном, на понятии «мы», эгоизм отдельных личностей, их групп и целых народов процветал и, видимо, будет оставаться таким же, пока будет живо человеческое сообщество. Вместе с тем, человек неизбежно является членом социума, и, как таковой, является ареной вечной борьбы между индивидуальным и социальным, между личным и общественным, между солипсизмом и альтруизмом. Фактически это, наряду с другими «вечными» вопросами, является основой известной «непредсказуемости» человеческого поведения, если не помещать человека в очень ограниченные условия существования. Сложность восприятия окружающей среды Одной из причин непредсказуемости, даже некоторой трансцендентности поведения людей является сложность и разнообразие моделей восприятия индивидуумом окружающей природной и социокультурной среды. Особенностью восприятия человеком окружения является то, что оно состоит из двух процессов – отбора информации и ее систематизации, каждый из которых осуществляется как в соответствии с общими закономерностями, так и под влиянием индивидуальных особенностей личности. Важнейшим параметром отбора информации является то, что он носит выборочный характер. Это защитный механизм, он позволяет человеку отбросить неважную или ненужную информацию. Таким образом мозг человека защищается от перегрузок. Систематизация информации осуществляется двумя способами – это логическая обработка информации и обработка с использованием чувств, предпочтений, эмоций и убеждений. При всем разнообразии факторов, влияющих на восприятие человеком действительности, можно указать на несколько внешних и внутренних факторов, оказывающих стабильное влияние на восприятие. Среди внутренних по отношению к человеку факторов выделяются следующие: - люди быстрее воспринимают знакомые им сигналы, чем незнакомые; - люди быстрее воспринимают сигналы, по отношению к которым у них есть сильное чувство, как позитивного, так и негативного характера; - люди по-разному могут воспринимать сигнал в зависимости от того, что предшествовало этому восприятию и какое состояние (потребности и ожидания) они имеют во время восприятия сигнала. Внешними факторами, влияющими на восприятие человеком действительности, являются следующие: - интенсивность передаваемого сигнала ( светлое и громкое воспринимается быстрее); - подвижность сигнала ( движущиеся сигналы воспринимаются в большей степени, чем неподвижные); - размер (большие объекты воспринимаются проще, чем малые); - состояние окружения, в котором находится человек ( формы, цвета, звуки и т.п.). Так как восприятие является очень сложным и неоднозначным процессом, зависящим от влияния многих факторов, в частности, предыдущего опыта, текущего состояния человека, воздействия внешней среды, оно зачастую может быть ошибочным. Среди барьеров на пути восприятия можно указать стереотипизацию, перенос оценки с одного на другое, обобщение оценки, проекцию собственных чувств и настроения, первое впечатление. и т.д Неоднозначное или своеобразное восприятие окружающего мира – это неотъемлемая характеристика человеческой личности, которая означает, что, при одинаковых внешних условиях 53 выводы людей, а соответственно, и действия (здесь дополнительно накладываются деятельные характеристики личности), будут неодинаковыми. Это следует учитывать, прежде всего, предпринимателям малого бизнеса, которые пришли к управлению пусть даже небольшими коллективами работников чаще всего от одного из видов практической деятельности и не имеют опыта анализа течений и событий в обществе. Действия людей будут непредсказуемыми и неоднозначными, хотя действия коллективов и больших масс людей поддаются вероятностному описанию. Одним из хорошо проработанных примеров такого поведения людей является особенности действий людей, находящиеся в соответствии с теорией МакГрегора.(см. Блок 6). Этот исследователь предположил, что все люди по поведению могут быть разделены на две группы. Первая из них – это люди Х, с одним типом поведения, другие – люди Y, с другим типом поведения. В действительности таких крайностей в человеческом поведении не слишком много. Индивидуумы представляют собой совокупность людей из двух групп, но установить это соотношение крайне трудно, и требуется применять тонкие методы социальной психологии и психологии личности для того, чтобы получить хотя бы вероятностную оценку с приемлемым уровнем значимости. Непредсказуемость поведения человека в толпе С. Московичи, вслед за Г. Тардом, Г. Ле Боном и З. Фрейдом рассматривал другой аспект поведения людей, когда они помещены в экстремальные условия и образуют толпу. «Толпа, масса, -писал он, -это социальное животное, сорвавшееся с цепи. Моральные запреты сметаются вместе с подчинением рассудку. Социальная иерархия ослабляет свое влияние. Стираются различия между людьми, и люди выплескивают, зачастую в жестоких действиях, свои страсти и грезы: от низменных до героических, от исступленного восторга до мученичества. Беспрестанно кишащая людская масса в состоянии бурления – вот что такое толпа. Это неукротимая и слепая сила, которая в состоянии преодолеть любые препятствия, сдвинуть горы или уничтожить творения столетий.» Формирование массового мировосприятия психологически объясняется, в первом приближении, достаточно просто. Человеческая психика просто растворяется в толпе, человек перестает быть ответственным за свои поступки, за эти поступки несет теперь ответственность вождь, или толпа в целом, но не данный конкретный индивидуум. И тогда включаются древние стадные инстинкты преследования слабого животного, как инструмент естественного отбора, и вновь проявляется врожденная агрессивность человеческого существа (см. Блок 1). Человеческий индивидуум очень легко освобождается от логических, с точки зрения прошедших этапов развития и общественной пользы, оснований своего поведения, и его поведение становится непредсказуемым. Следует учитывать, что поведение, например, массы потребителей, сродни поведению толпы, так как они также склонны к следованию за лидером, как например, в моде, что необходимо учитывать прежде всего тем предпринимателям малого бизнеса, кто занимается производством изделий и аксессуаров, имеющих отношения к области моды. Крупные и состоявшиеся предприятия в этой области, наоборот, могут, практически, не опасаться негативных последствий, в связи с тем, что, во-первых, размер и диверсификация во многом нивелируют ущерб от неправильного выбора направлений модной деятельности, и, во-вторых, эти предприятия, очень часто, сами являются или представляют лидера для толпы потребителей. Необходимость предсказуемости поведения человека в организации Для нормального функционирования организаций необходимо свести, сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации, но сделать это крайне трудно, так как они складываются из множества отдельных ожиданий, для стыковки которых, как считают О.С.Виханский и А.И.Наумов(2001), необходимо обладать искусством управления очень высокого класса. Группу основных ожиданий индивида, по их мнению, составляют ожидания по поводу: - содержания, смысла и значимости работы; - оригинальности и творческого характера работы; - увлекательности и интенсивности работы; - степени независимости, прав и власти на работе; - степени ответственности и риска; 54 - престижности и статусности работы; - степени включенности работы в более широкий деятельный процесс; - безопасности и комфортности условий на работе; - признания и поощрения хорошей работы; - заработной платы и премий; - социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией; - гарантий роста и развития; - дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведение на работе; - отношений между членами организации; - конкретных лиц, работающих в организации. Для каждого индивида комбинация этих отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Причем и структура ожидания, и относительная степень значимости отдельных ожиданий для индивида сами зависят от множества факторов. Отметим его личностные характеристики, цели, конкретную ситуацию, в которой он находится, характеристики организации, и т.п. Все это необходимо учитывать предпринимателю малого бизнеса или наемному менеджеру при использовании мотивационной теории ожидания (см. Блок 6). Аналогично, организация ожидает от человека, что он проявляет себя как: - специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией; - член организации, способствующий ее успешному функционированию и развитию; - человек, обладающий определенными, необходимыми организации, личностными и моральными качествами; - член организации, способный общаться и поддерживать хорошие отношения с коллегами; - член организации, разделяющий ее ценности; - работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей; - человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы; - исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на должном качественном уровне; - член организации, способный занять определенное место внутри организации и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность; - сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства. Комбинация ожиданий организации по отношению к человеку, а также степень значимости для организации каждого отдельного ожидания могут различаться у различных организаций. Более того, и в рамках одной и той же организации по отношению к различным индивидам могут складываться различные комбинации ожидания. Поэтому нельзя предложить единую универсальную модели ожидания организации по отношению к человеку, так же, как нельзя предложить аналогичную модель ожидания человека по отношению к организации. Для того, чтобы состыковать ожидания человека и организации по отношению друг к другу и тем самым устранить или минимизировать проблемы и коллизии, которые возникают между человеком и организационным окружением, важно четко представлять то, на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов выполнять и какую роль ему предполагает дать организация. Очень часто именно несоответствие роли, которую предлагает организация человеку, его претензиям занимать определенное место в организации, является основой конфликта между человеком и организационным окружением. Задание 5.1 Попробуйте описать сложные случаи такого поведения людей на работе, причины которого Вы до сих пор затруднялись объяснить (желательно привести 2 – 3 случая). 5.2. Поведенческие модели и развитие социума Вопрос о возможности описания поведения людей давно волновал исследователей, которые предлагали различные феноменологические модели. Хотя первые попытки относятся ко временам Аристотеля и Платона, которые в своих работах о государственном устройстве предполагали 55 возможность описания поведения людей на основе некоторых моделей, в частности,безоговорочного принятия управления со стороны идеального государства, реальная история поведенческих моделей начинается со знаменитых работ Б.Скиннера с голубями. В этих работах, наблюдая за птицами, Скиннер увидел в их действиях аналог человеческих взаимоотношений и посчитал возможным сделать вывод о том, что именно модель поведения описывает человеческую природу. Существуют два направления в поведенческой теории личности – рефлекторное и социальное. Рефлекторное направление представлено работами известных американских бихевиористов Дж.Уотсона и Б.Скиннера. Основоположниками социального направления являются американские исследователи А.Бандура и Дж.Роттер. Главным источником развития личности, согласно обоим направлениям, является среда в самом широком смысле этого слова. В личности нет ничего от генетического или психологического наследования. Личность является продуктом научения, а ее свойства – это обобщенные поведенческие рефлексы и социальные навыки. С точки зрения бихевиористов, можно по заказу сформировать любой тип личности – труженика или бандита, поэта или торговца. Например, Уотсон не делал никаких различий между выработкой эмоциональных реакций у человека и слюноотделительного рефлекса у собаки, полагая, что все эмоциональные свойства личности(страх, тревога, радость, гнев и т.д.) являются результатом выработки классических условных рефлексов. Скиннер утверждал, что личность – это совокупность социальных навыков, сформировавшихся в результате оперантного научения. Оперантом Скиннер называл любое изменение среды в результате какого-либо моторного акта. Человек стремится совершать те операнты, после которых следует подкрепление, и избегает тех, за которыми следует наказание. Таким образом, в результате определенной системы подкреплений и наказаний человек приобретает новые социальные навыки и, соответственно, новые свойства личности – доброту или честность, агрессивность или альтруизм (Ж.Годфруа, 1992; Б.Ф.Скиннер, 1978). По мнению представителей второго направления, важную роль в развитии личности играют не столько внешние, сколько внутренние факторы, например ожидание, цель, значимость и т.д. Бандура назвал поведение человека, детерминированное внутренними факторами, саморегуляцией. Основная задача саморегуляции – обеспечивать самоэффективность, т.е. совершать только те формы поведения, которые человек может реализовать, опираясь на внутренние факторы в каждый данный момент. Внутренние факторы действуют по своим внутренним законам, хотя и возникли из прошлого опыта в результате научения через подражание (А.Хьелл, Д.Зиглер,1997). Роттер еще больше ориентируется на свойства человека, чем Бандура. Для объяснения поведения человека он вводит специальное понятие «поведенческий потенциал», которое означает меру вероятности того, какое поведение будет совершать человек в данной ситуации. В личности рациональные и иррациональные процессы представлены в равной мере. Их противопоставление не имеет смысла. В одних случаях человек может четко осознавать свои поступки и свое поведение, в других - нет. Согласно поведенческой теории, человек практически полностью лишен свободы воли. Наше поведение детерминировано внешними обстоятельствами. Мы часто ведем себя как марионетки и не осознаем последствий своего поведения, поскольку выученные нами социальные навыки и рефлексы от длительного употребления уже давно автоматизированы. Внутренний мир человека объективен. В нем все от среды. Личность полностью проявляется в поведении. Никакого «фасада» нет. Наше поведение и есть личность. Поведенческие признаки поддаются операционализации и объективному измерению. В качестве элементов личности в бихевиористской теории личности выступают рефлексы или социальные навыки. Постулируется, что список социальных навыков (т.е. свойств, характеристик, черт личности), присущих конкретному человеку, определяется его социальным опытом (научением). Свойства личности и требования социального окружения человека совпадают. Если вы воспитывались в доброй, спокойной семье и вас поощряли за доброту и спокойствие, то вы будете иметь свойства доброго и спокойного человека. А если вы грустны и печальны или отличаетесь повышенной ранимостью, то это также не ваша вина; вы – продукт общества и воспитания. В поведенческой модели выделяют три основных концептуальных блока личности. Основной блок – самоэффективность, которая является своего рода когнитивным конструктором «могу – не могу». А.Бандура определял эту структуру как веру, убеждение или ожидание получения будущего подкрепления. Этот блок детерминирует успешность совершения определенного поведения, или 56 успешность усвоения новых социальных навыков. Дж.Роттер выделяет два основных внутренних блока личности – субъективную значимость (структура, оценивающая предстоящее подкрепление) и доступность (структура, связанная с ожиданием получения подкрепления на основе прошлого опыта). Эти блоки не функционируют самостоятельно, а образуют общий блок, называемый поведенческим потенциалом, или блоком когнитивной мотивации (А. Хьелл, Д. Зиглер, 1997). Целостные свойства личности проявляются в единстве действия блоков субъективной значимости и доступности. Люди, которые не видят связи (или видят слабую связь) между своим поведением (своими усилиями, своими действиями) и их результатами (подкреплениями), по мнению Роттера, имеют внешний, или экстернальный «локус контроля». «Экстерналы» - это люди, которые не управляют ситуацией и надеются в своей жизни на авось. Люди, которые видят четкую связь между своим поведением (своими усилиями, своими действиями) и результатами своего поведения, имеют внутренний или интернальный «локус контроля». «Интерналы» - это люди, которые управляют ситуацией, контролируют ее, она им доступна. Таким образом, в рамках данного подхода, личность – это система социальных навыков и условных рефлексов, с одной стороны, и система внутренних факторов: самоэффективности, субъективной значимости и доступности, - с другой. Согласно поведенческой теории личности, структура личности – это сложно организованная иерархия рефлексов или социальных навыков, в которой ведущую роль играют внутренние блоки самоэффективности, субъективной значимости и доступности. Ответ на контрольный вопрос «Почему одни люди более агрессивны, чем другие?» (см. Блок 1) в рамках данной теории формулируется следующим образом: потому что в процессе воспитания этих людей поощряли за агрессивное поведение, их окружение состояло из агрессивных людей и само агрессивное поведение для них является субъективно значимым и доступным. Полезность поведенческих моделей для практики заключается в том, что в некоторых, весьма упрощенных случаях практической деятельности предпринимателей, в условиях несложных ситуаций, малых объемов операций, что характерно для малого бизнеса, часть людей и действий этих людей можно рассматривать с точки зрения поведенческих теорий. Возможно их применение и в более сложных условиях, но со всей возможной осторожностью, а также с использованием наряду с ними и других теорий. Задание 5.2 Постарайтесь установить, применимы ли поведенческие модели в перечисленных Вами случаях. Если нет, то почему? 5.3. Теории мотивации и управление персоналом Можно предложить следующее определение мотивации, которое составлено на основе представлений о мотивации большого числа авторов, работавших в данной области: «Мотивацией называется комплекс мер, методов, состояний, воздействий и взаимоотношений людей, понуждающий мотивируемого индивидуума сознательно совершать определенные действия, принимать определенные установки и воззрения в соответствии с целью применения мотивации». Если мотивация не произошла, то цель мотивации не достигнута. Применение мотивации без формулировки цели бессмысленно. Если понятие «совершать определенные действия» понятно без пояснений, то по поводу принятия «определенных установок и воззрений», следует сказать, что это наиболее эффективный способ реализации целей мотивации, однако требующий больше времени на эту реализацию. Первые попытки создания теорий мотивации Одним из практических менеджеров-собственников, задумавшихся о мотивации персонала, был Р.Оуэн. Хотя в наше время существует мнение, что Роберт Оуэн проповедовал патернализм (это доктрина об «отеческом» отношении предпринимателей к занятым у них работникам), нет сомнения в том, 57 что этот удивительный уроженец Уэльса опередил свое время. Он считал, что люди за работой не так уж сильно отличаются от машин: ведь если за машиной осуществляется надлежащий уход, то она будет работать долго и надежно, в отличие от машины, за которой не ухаживают — так же и люди работают лучше и старательнее, если о них заботятся. Его идеи по этим и другим вопросам были слишком революционными для своего времени, многие из его нововведений встретили сопротивление. Взгляды английского философа Дж.Бентхама заключаются в том, что все люди эгоистичны и основными мотивами их поведения являются желание избежать боли и желание найти удовольствие. Согласно принципам Бентхама, любой работник будет стараться исполнять свои обязанности только том случае, если вознаграждение за труд достаточно привлекательно или наказание за отказ от труда достаточно сурово. Эти взгляды получили название «политика кнута и пряника» и нашли свое отражение в очень многих философских системах прошлого века. Эти принципы до сих пор популярны в некоторых секторах экономики, особенно в традиционных. Работы Э. Мэйо являются важной вехой в развитии идей, описывающих поведение людей за работой и их отношение к труду. Хоторнский завод, принадлежавший «Американской западной электрической компании», был расположен в Чикаго. На нем свыше 30000 рабочих и служащих производили телефонное оборудование. Элтона Мэйо и его рабочую группу пригласили потому, что, несмотря на «прогрессивную систему обеспечения рабочих и служащих, в частности, пенсиями и другими выплатами», производительность была низка, и рабочие и служащие были в целом недовольны. Сделанные на основе экспериментов выводы гласят, что мотивация — очень сложное явление, которое не сводится всего лишь к зарплате, условиям труда и усталости рабочих или служащих, она включает в себя также психологические и социальные факторы. Девушки на Хоторнской фабрике знали, что с ними проводятся эксперименты, в которых заинтересовано руководство предприятия. На протяжении всех экспериментов в цехе с девушками сидел наблюдатель, который держал их в курсе дела в отношении хода экспериментов, а также выяснял их мнения и разбирался с их жалобами. Сейчас считается, что девушки таким образом реагировали на интерес, проявленный к ним и их работе. Хотя исследования Мэйо подвергались критике по многим позициям, основные выводы, cделанные им из этих исследований, мало кем оспариваются. Эти выводы состоят в следующем: Люди мотивируются не только зарплатой и условиями труда. Для людей огромное значение имеют признание важности их труда и чувство причастности. Отношение людей к работе находится под сильным влиянием со стороны группы, коллектива (поскольку труд, как правило, является групповой или коллективной деятельностью). Задание 5.3 Проведите анализ поведения людей в описанных Вами случаях с точки зрения ранних моделей мотивации Р.Оуэна, Дж.Бентхама, Э. Мейо. Если эти теории не кажутся Вам подходящими, объясните, почему. Содержательные теории мотивации А. X. Маслоу начале 1940-х годов разработал свою теорию мотивации работников в. До тех пор, кроме уже рассмотренных нами идей, основная часть трудов по мотивации людей ограничивалась экономическими обзорами и психологическими разработками таких ученых, как Фрейд, Адлер и Юнг. Идея Маслоу заключается в том, что у человека много потребностей, и мотивация определяется его желанием удовлетворить эти потребности. Маслоу сформулировал три фундаментальных допущения относительно человеческой природы, которые составляют основу его теории: 1)люди суть нуждающиеся животные, потребности которых никогда не могут быть удовлетворены; 2)состояние частичного или полного неудовлетворения потребностей побуждает человека к 58 действию; 3)существует иерархия потребностей, в которой основные потребности более низкого уровня находятся на нижних ступенях, а потребности более высокого уровня – на самом верху. Маслоу подразделял эти потребности по уровням и выстраивал их в следующую иерархию: 1. Физиологические потребности. Это основополагающие потребности, к ним, в первую очередь, относятся необходимость удовлетворить голод и жажду. В некоторых обществах эти потребности удовлетворяются не полностью, но в большинстве индустриально развитых стран основная часть населения не очень сильно озабочена удовлетворением этих потребностей. Как только эти потребности удовлетворены, они уже не играют роли основных мотиваторов, и люди сосредотачивают свое внимание на других потребностях. 2. Потребности в безопасности. Под безопасностью Маслоу имел в виду не только защиту от нападения, но и укрытие и убежище от неблагоприятных условий погоды и климата, одежду, защиту от опасностей, связанных с техническим оборудованием и транспортом, пожарами, наводнениями и т.д. Кроме факторов физической безопасности, есть факторы психологической безопасности, которые считаются также очень важными мотиваторами. К факторам психологической безопасности относятся пенсии, медицинское страхование и пособия по безработице. Кроме того, главная проблема 80-х годов — высокая безработица — диктует необходимость удовлетворения еще одной важной потребности: потребности недопущения высокого уровня безработицы. 4. Потребности в любви и симпатии (социальные потребности). Социальные потребности выражаются в стремлении принадлежать к какой-то социальной группе, причем не только в семье, но и в группе, в которой человек работает (или играет). Уже много раз было отмечено, что верность небольшой рабочей группе и внутреннее стремление принадлежать к ней зачастую имеет огромное значение в спорах и обсуждениях по поводу изменения организационной структуры. 5. Потребности в уважении. Сюда относятся необходимость уважения, потребность в полезности выполняемой работы. Кроме того, уважение включает потребность в признании заслуг, а также поощрении. 6. Потребности в самовыражении. Маслоу как-то применил в связи с этим выражение: «Чем человек может быть, тем он и должен стать». Здесь имеется в виду потребность человека сделать то или добиться того, что он хочет. Примеры успешного самовыражения можно найти в биографиях музыкантов и композиторов, спортсменов и деятелей искусства. В этих областях деятельности люди затрачивают неимоверные усилия для того, чтобы заниматься тем , чем им нравится, и достичь поставленных перед собой целей. Двухгрупповая теория Работа доктора Ф.Герцберга увидела свет позже трудов Маслоу, и широкую известность его открытия получили только к концу 1950-х годов. Герцберг занимался вопросом «получения удовлетворения от работы», а конкретно, в ходе его исследований были опрошены на пяти предприятиях в районе Питсбурга около двухсот бухгалтеров и инженеров. С ними проводились собеседования на тему того, каким образом личные случаи и события на работе влияли на их отношение к работе. На основании их ответов Герцберг и разработал свою теорию, согласно которой удовлетворение от работы определяется двумя видами факторов, это: - гигиенические факторы - мотиваторы Согласно Герцбергу к гигиеническим факторам относятся зарплата, условия труда (помещение, освещение и т.д.), пенсии и дополнительные льготы и выплаты. Фредерик Герцберг подчеркивал, что эти факторы должны быть обеспечены в надлежащей форме, иначе у сотрудников возникнет неудовлетворенность от работы. С одной стороны, изобилие гигиенических факторов может и не привести к высокому уровню мотивации. С другой стороны, так называемые мотиваторы – это факторы, которые должны присутствовать, чтобы у сотрудников было удовлетворение от работы. Это факторы, связанные с понятиями «ответственность, чувство выполненного долга, борьба с препятствиями на пути, преодоление 59 трудностей, самосовершенствование» и тому подобными вещами. Другими словами, все эти вещи стимулируют эффективную работу, и при отсутствии мотиваторов, как бы ни были хороши гигиенические факторы – не будет улучшений в области производительности и эффективности труда. Еще одним интересным выводом из исследований является то, что при изобилии мотиваторов люди обычно мирятся со многими нехватками и недостатками в области гигиенических факторов. Таким образом, важнейшим выводом теории Герцберга является тезис о независимости мотивационных и гигиенических факторов. Теория потребности достижения Теория Д.МакКлелланада сконцентрирована на одной потребности – потребности достижения. Основополагающим в исследовании МакКлелланда было то, что мотив к достижению, по меньшей мере в какой-то своей части, является определяющим для экономического роста. Исследование было ориентировано на доказательство того, существует ли связь между потребностью к достижению и уровнями продуктивности отдельных личностей, организаций и обществ. Однажды обнаружив подобную связь, Дэвид МакКлелланд разработал учебную программу, задачей которой было стимулирование потребности достижения у менеджеров, владельцев малых предприятий и других групп. Для иллюстрации практической значимости вышеизложенного в одном из исследований МакКлелланд указывал, что собственники малого бизнеса, у которых вырабатывались потребности к достижению, оказались более активными участниками муниципального управления, больше инвестировали в расширение своего бизнеса, представляли рабочие места вдвое большему числу людей по сравнению с группами, не прошедшими подобного обучения. Из исследований МакКлелланда можно сделать несколько выводов. Один из наиболее важных касается мотивации предпринимательских способностей в обществе в целом. МакКлелланд утверждал, что общества с повышенными мотивами к достижению порождают больше энергичных предпринимателей, а эти предприниматели, в свою очередь, ускоряют экономический рост. Предприниматели должны рисковать, а готовность брать на себя определенную долю риска ассоциируется с более высокой потребностью достижения. Кроме того, данные показывают, что люди с более развитыми достижения сами верят в то, что у них больше вероятность успеха, чем у тех, кто слабо верит в достижение. Люди с развитыми мотивами достижения проявляют большую энергию, трудоспособность, активный и творческий подход. И, наконец, эти люди получают больше удовлетворения от сознания того, что они удачливы, чем от публичного признания и похвалы. МакКлелланд обращался также к вопросу о том, каким образом возникают и могут развиваться мотивы высоких достижений. Во-первых, важно, чтобы родители или менеджеры устанавливали высокие стандарты поведения, доброжелательно и незамедлительно реагировали, когда дети или работники поступают в соответствии с этими стандартами. Для стран, которые хотят использовать высокие стандарты поведения для ускорения экономического роста, необходимо : 1) отказаться от ориентации на традицию и стимулировать развитие личности своих граждан; 2) усиливать потребность достижения путем таких действий, как утверждение принципов высокой эффективности и установление стандартов высокой производительности; 3) добиваться лучшего распределения имеющихся трудовых ресурсов, направляя тех, кто наиболее пригоден к той или иной деятельности, в сферы, где они могут оказать максимальное воздействие на на организационную и социальную эффективность, а также признавая и вознаграждая ориентированных на достижения людей в рамках фирмы и страны. Рационально-экономическая модель Данная модель уже затрагивалась выше, и ее основным тезисом является высказывание, которое очень часто можно услышать от отечественных менеджеров и предпринимателей: «За работу нужно платить». С этим тезисом трудно спорить. Нужно только всегда помнить, что в эту фразу все вкладывают свой смысл. Нерадивые подчиненные стараются получить как можно большее вознаграждение при минимальных затратах усилий, а недобросовестные менеджеры стараются недоплачивать за хорошо выполненную работу. В результате мотивация очень слабо реализуется. Особенностью нынешнего состояния отечественной экономики является то, что вынужденные выживать сограждане стараются заполучить в свое распоряжение как можно больше денежных 60 ресурсов и «сколько не заплати – все мало». Отсюда мотивационный потенциал финансового вознаграждения снижается, особенно, после достижения определенного уровня отдачи со стороны персонала. Социальная теория, или атмосфера коллектива Проведенные в последние годы исследования показывают, что атмосфера в трудовом коллективе зачастую оказывает огромное влияние на производительность и качество труда работающих в нем людей и, таким образом, на производительность всего коллектива в целом. В понятие атмосферы трудового коллектива входит много аспектов, они характеризуют коллектив, показывая, в какой степени он является: работоспособным, способным к сотрудничеству, способным достичь успеха, дружелюбным, теплым, полным энтузиазма, морально поддерживающим своих членов, дающим удовлетворение, интересным и увлекательным Одним из выводов, сделанных из Хоторнских экспериментов, было огромное значение роли коллектива в общей системе мотивации. Коллектив может состоять всего лишь из двух—трех человек, а может быть огромным цехом на заводе или крупным отделом в учреждении. Например, в мире музыки коллективы бывают величиной от трио и квартетов (взять, к примеру, квартет «Амадеус» или группу «Ху») до больших оркестров и хоров (например, для исполнения Восьмой симфонии Малера требуется обычно около тысячи музыкантов и певцов). Но, тем не менее, и в больших, и в маленьких коллективах все члены коллектива сообща преследуют единую цель. В музыкальном коллективе, если один или двое работают хуже других, то от этого страдает общий результат работы. Точно так же получается и в любом другом коллективе, хотя обычно ухудшение качества работы всего коллектива менее очевидно, чем в области музыки. Это явление можно назвать неспособностью члена (членов) коллектива соответствовать нормам коллектива (группы), причем, как показывают Хоторнские эксперименты, коллектив может оказывать очень сильное давление на своих членов с целью заставить их подчиниться этим нормам и соответствовать им. Теория справедливости Данная теория, которую связывают с именем В.Врума, утверждает, что все люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, и человек считает, что его коллега получил за аналогичную работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. По мнению Ю.А.Цыпкина и др. в результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости ликвидировать дисбаланс. Теория X и Y Книга Д. МакГрегора под названием «Человеческая сторона предпринимательства» вышла в свет в 1960 году (издательство «Макгро-Хилл»). В этой книге Дуглас МакГрегор описывает два крайних взгляда на управление людьми внутри организации. Традиционный взгляд он называет теорией X, а более современный взгляд — теорией Y.(см. Блок 6) Теория Х (традиционный взгляд) Каждое решение менеджеров принимается исходя из конкретных взглядов на человеческую природу и поведение людей, причем эти взгляды заключаются в следующем: - Типичный средний человек по своей природе не любит работать, избегает работы, если может. - Большинство людей нужно принуждать, заставлять, контролировать, направлять, припугивать наказаниями, чтобы они старались действовать в интересах организации и в направлении поставленных перед ней целей. - Обычный человек не любит нести ответственность и имеет мало честолюбия, он предпочитает, чтобы им управляли, и в первую очередь желает быть в безопасности. 61 МакГрегор отмечает, что большинство организаций обеспечивают физиологические потребности своих сотрудников и их безопасность. Ввиду этого, утверждает он, сотрудники стремятся удовлетворить свои потребности высоких уровней, и если им это не удается, тогда неудивительно, что oни ведут себя в соответствии с вышеприведенными характеристиками (пассивно, вяло и лениво, сопротивляясь переменам и не желая брать на себя ответственность). Теория Y В подтверждение этой теории МакГрегор приводит ряд основополагающих предпосылок в отношении поведения людей: 1. Физическое и умственное напряжение на работе так же естественно, как отдых или игра. 2. Угроза наказания и методы административного управления не являются единственными способами достижения целей организации. Люди способны осуществлять самоуправление и самоконтроль в случае, если они преданны идеалам и целям организации. 3. Средний человек хочет и стремится нести ответственность в определенных обстоятельствах (обратите внимание на то, что МакГрегор здесь применяет слова «средний» и «определенные обстоятельства»!) 4. Многие (а не просто некоторые) люди способны проявлять сильное воображение, изобретательность и творческие способности при решении проблем организации. 5. При существующей организации труда мыслительные способности среднего человека используются лишь частично. Организация, которой управляют исходя из положений теории X, представляется авторитарной по своей природе, причем слово «авторитарная» предполагает использование таких принципов, как «применение власти для обеспечения исполнительности подчиненных» и «право управлять». В противоположность этому, организацию, строящуюся в соответствии с принципами теории Y, можно назвать «демократической» или «основанной на соучастии» — здесь цели организации и ее сотрудников слились в единое целое. Заботясь о благе и успехе организации люди могут наилучшим образом достичь своих целей. И теория X, и теория Y подвергались интенсивной критике, в основном по следующим позициям. Во-первых, обе теории являются широкими обобщениями понятий, связанных с работой и поведением человека. Теорию Х называли «организацией без людей», а теорию Y — «людьми без организации». Обе теории представляют собой крайние точки зрения, не отражающие реальное положение вещей. Психологи и социологи установили, что людей, подходящих под определения каждой из двух теорий, весьма мало. Кроме того, интуитивно ясно, что строить организацию по принципам теории Х вовсе не значит вести ее к краху, в то время как воплощение в жизнь теории Y не является гарантией успеха. Теория четырех систем менеджмента В то время как теории Х и Y представляют собой крайние точки зрения, Р.Лайкерт разработал целую систему классификации, согласно которой все организации относятся к одной из четырех систем менеджмента: Система 1: примитивная авторитарная Система 2: благожелательная авторитарная Система 3: консультативная Система 4: основанная на соучастии Лайкерт пишет: Все более нарастающий массив научных данных показывает, что система 4 позволяет достичь значительно более положительных результатов, чем другие способы менеджмента, причем не только в бизнесе, но и в школьном обучении, в университетах, больницах, воинских частях и т.д. Главные менеджеры фирм, использующих систему 4 или подобную ей систему, получают результаты, подтверждающие это. Я знаю, по крайней 62 мере, 50 газет, выходивших в последние годы, которые сообщают об аналогичных результатах. (Письмо в журнал «Менеджмент Тудэй» за февраль 1977 года). Лайкерт далее пишет: «Фирмы, продвигающиеся от системы 2½, а это положение большинства фирм, к системе 3 и далее к системе 4, обнаруживают,что производительность труда в них увеличивается на 20...40%, а также улучшается качество продукции, и производственные отношения становятся намного лучше». Теория ожидания Работа В.Врума и других исследователей на протяжении 60-х годов привела к еще большему усложнению и уточнению теории мотивации. Сейчас результаты его работы известны под названием «теория ожидания». По этой теории, для мотивации человека требуется выполнить два условия. Во-первых, согласно общепринятым взглядам, людям нужны различные блага, не только материальные, но и такие вещи, как успешная карьера, высокое социальное положение, власть и т.д. Некоторые из этих потребностей являются очень сильными желаниями, в то время как другие — это всего лишь то, что нравится. Относительная сила стремления человека к тому или иному благу по сравнению со стремлением к другим благам называется валентностью. Так что если мы скажем: «Успешная карьера обладает высокой валентностью для данного работника», это означает, что для данного работника самое главное — успех в карьере. Вторым элементом в уравнении мотивации является «ожидание». Ожидание — это оценка самим человеком своих шансов в достижении цели. «Я не смогу сделать успешной карьеры» — это утверждение, отражающее очень низкий уровень ожидания. Важной чертой теории ожидания является рассмотрение мотивации как чего-то подобного электрическому току. Ведь, если сила тока слишком низка, тогда не хватит мощности для работы электромотора. Таким же образом мотивация должна достичь определенного уровня силы или, иначе говоря валентности, для того чтобы стать реальностью. Например, продавцам можно пообещать поездку в отпуск на Черное море в качестве премии за выполнение плана по продаже. Продавцы будут мотивированы только в случае, если они убеждены, что смогут получить такую премию. Иначе они будут смотреть на нее как на нереальную мечту и не будут стараться. Теория трех уровней потребностей Работа К.Альдерфера появилась совсем недавно, но уже признана как весьма важная. Клейтон Альдерфер разработал теорию трех видов потребностей, которые можно назвать следующим образом: Существование, Взаимоотношения и Рост. Все это походит на перечень потребностей, разработанный теоретиком Маслоу, но здесь три группы, а не пять, как у Маслоу. Кроме того, вместо рассмотрения этих потребностей как иерархии Альдерфер считает их единым континуумом, по которому постоянно движутся люди. Модель Портера – Лоулера Американские исследователи Л.Портер и Э.Лоулер в 1968 г. объединили теорию ожиданий и теорию справедливости в рамках одной мотивационной модели. В этой модели выделены пять переменных, оказывающих, по мнению авторов, свое воздействие на мотивацию работника: усилия; восприятие; результаты; вознаграждение; степень удовлетворения. Результаты деятельности работника зависят от трех переменных: 63 затраченных усилий, способностей работника и его индивидуальных особенностей (восприятие самой процедуры действий), осознания работником своей роли и значимости в производительном процессе. Уровень же затрачиваемых работником усилий зависит от ценности ожидаемого вознаграждения и его веры в справедливость такого вознаграждения. При этом для работника имеют весьма важное значение как внутреннее вознаграждение (самоуважение, удовлетворение от работы и ее результата, понимание и осознание своей компетентности), так и внешнее (оплата, премия, похвала, продвижение по карьерной лестнице и т.д.). Вывод авторов этой модели сводится к следующему: результативный труд ведет к удовлетворению работника, а не наоборот, как чаще полагают многие исследователи этой проблемы. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень вознаграждения соответствует приложенным усилиям. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. ЗАДАНИЕ 5.4 Проанализируйте поведение Ваших подчиненных с точки зрения содержательных теорий мотивации. Постарайтесь выявить возможности мотивации сотрудников, которые Вами «упущены», проведите параллель между вновь открывшимися возможностями дополнительной мотивации подчиненных и содержательными теориями мотивации. Задание 5.4 Аналогично Заданию 6.3 проанализируйте поведение Ваших подчиненных с точки зрения содержательных теорий мотивации ____________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Постарайтесь выявить возможности мотивации сотрудников, которые Вами "упущены", проведите параллель между вновь открывшимися возможностями дополнительной мотивации подчиненных и содержательными теориями мотивации ____________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Современные взгляды на теорию мотивации П. Сорокин полагал, что предметные цели уступают место непредметным. У.Митчелл акцентировал внимание на замене «внешних» целей и задач «внутренними». Д.Янкелевич противопоставлял материальный успех самовыражению в деятельности. Но одним из наиболее популярных на рубеже 70-х и 80-х годов стало определение Р.Инглегарта, охарактеризовавшего формирующуюся мотивационную систему как «постматериалистическую»(post-materialist).Широкое признание получила также идея выделения трех видов деятельности – непосредственно порождаемой материальными потребностями (sustenance driven); заданной внешними, но не обязательно лишь материальными обстоятельствами (outer driven); и вызываемой внутренними стремлениями и предпочтениями (inner directed). В период 60-70-х гг. первое место на шкале ценностей заняли элементы социального и коллективного признания тех или иных достижений работника. Мир современного человека как субъекта производства уже не противостоит его самосознанию как потребителя или как развивающейся личности. Данный феномен классифицируется в социологии 64 как становление прозьюмера (этот термин образован из частей слитых воедино английских слов production – производство и consumer – потребитель). Неэкономический характер ценностей, разделяемых в интеллектуальной среде, (см. Блок 1) приводит к тому, что, как мы отмечали, корпорации в современных условиях не могут требовать от своих работников лояльности; напротив, они должны заслужить их лояльность по отношению к себе. Прикладные социологические исследования свидетельствуют, что носителями новых ценностей выступают главным образом представители молодого поколения, вступившие в самостоятельную жизнь в 1970–80-е годы. Подобное положение вещей приводит к тому, что распространение постматериалистических предпочтений «прокладывает себе дорогу в той мере, в какой старое поколение замещается новым». Мотивирование: необходимость комплексного подхода Предприниматель-собственник или практикующий менеджер при всем разнообразии теорий мотивации может растеряться. На что ориентироваться, когда всем существующим теориям при всем их позитивном содержании свойственны определенные недочеты? Менеджер в такой ситуации вынужден формировать свое представление о том, как через учет мотиваций своих подчиненных эффективно на них воздействовать. По всей вероятности, формирование собственного представления осуществляется через комплексный подход к содержанию различных теорий, к отбору наиболее общих тезисов, свойственных им всем, или же через выбор того, что представляется менеджеру наиболее ценным в каждой из осваиваемых им теорий. Ясно только одно, что без мотивирования своих подчиненных ни один практикующий менеджер обойтись не может. В связи с этим следует сделать одно отступление. Вполне возможно, что одна из самых совершенных систем мотивирования работников применялась в нашей стране на протяжении советского периода времени. При всем том, что сама система носила тупиковый характер, что цели и общества, и предприятий также носили ложный, ошибочный или неэффективный характер, люди были весьма мотивированы в своих действиях. Хороший, производительный труд высоко оценивался с материальной (для СССР и существовавшей в то время системы оплаты труда) и с моральной стороны. Передовики производства вне очереди получали квартиры, право на приобретение автомобиля, других ценимых людьми вещей, получали ордена, медали, грамоты, другие знаки отличия, почетные звания, их имена заносились в Книгу почета, а фотографии помещались на Доске почета. Хотя жизнь была весьма примитивной, во многом нищенской, но мотивация людей отличалась высокой эффективностью. Теперь в стране и жизнь другая, и цели иные, и возможностей больше, а эффективной мотивационной стратегии не найдено. Каждому этапу в развитии страны (не только каждой стране в силу ее особенностей) свойственна, должна быть свойственна, своя собственная система мотивирования людей. Так что единственно возможной для всех стран и всех времен системы мотивирования быть просто не может, что возлагает на собственника или менеджера особую социальную ответственность, ибо только он, предприниматель-собственник либо практикующий менеджер, может решить, какая конкретная тактика и стратегия мотивационной деятельности целесообразны там-то, в то время, в отношении таких-то подчиненных. Задание 5.5 Обратили ли Вы внимание на новые явления в общественной жизни в аспекте мотивации? ___________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ Заметно ли появление признаков отхода от ведущей роли экономических факторов в мотивации? По Вашему мнению, готовы ли малый бизнес и предпринимательство в России в целом к принятию новых моделей или подходов к мотивации? Спрогнозируйте, пожалуйста, когда, по Вашему мнению, можно было бы ожидать существенных сдвигов в вопросе мотивации и в целом в подходах к решению этого вопроса 65 5.4. Влияние проектирования работы на мотивацию Реализация мотивационных воздействий на людей невозможна без осуществления организационной деятельности по улучшению деятельности организации. Фактически, мотивация – это среда, окружение, в котором можно произвести улучшение работы организации.Такое улучшение достигается при проведении обогащения содержания работы и правильного проектирования работы. Ф.Герцберг использовал термин «обогащение содержания работы» для описания изменений, непосредственно нацеленных на повышение уровня ответственности работников, и связал этот подход со своей двухфакторной теорией удовлетворения от работы. Семь принципов обогащения содержания работы сформулированы Ф.Герцбергом в 1959 году. Управление обогащением содержания работы Реализация идей обогащения работы обычно вызывает беспокойство в организации, и от проводящих изменения менеджеров требуется тщательно осуществлять свои действия. Обогащение содержания работы –непростое дело: в большинстве случаев организация должна быть готова к временному снижению показателей выполнения работы на начальной стадии проведения изменений. Одним из способов минимизировать неблагоприятные эффекты является проведение маломасштабных экспериментов. Можно столкнуться с сопротивлением изменениям со стороны бригадиров и линейных менеджеров, которые могут усмотреть в изменениях угрозу своему статусу. Однако, если менеджер действительно привержен этим идеям, то может убедить их, что в долгосрочном плане изменения выгодны всем. Принципы проектирования работы Основы теории проектирования работы были заложены Хэкманом и Олдхэм в 1976 году. Этой теорией удобно руководствоваться при проектировании работы с целью повысить удовлетворение от работы. Oтношение людей к работе, их поведение на работе, а также мотивация, удовлетворение от работы и качество работы – все это зависит от эмоций, вызываемых у людей работой. Ученые выделили несколько наиболее важных для мотивации положительных эмоций и назвали их решительными психологическихми состояниями: ощущение значимости своей работы, чувство ответственности за результаты своей работы и знание результатов своей работы. 66 Достижение этих решающих психологических состояний, в свою очередь, зависит от следующих пяти основных параметров или характеристик работы: - разнообразия навыков, - целостности работы, - важности работы, - автономности, - обратной связи. Влияние этих пяти основных параметров работы на отношение человека к работе тем сильнее, чем сильнее в нем потребности профессионального роста, чем важнее для него потребности высших уровней (см. Блок 6, пирамида Маслоу и теория К. Альдерфера). Обсуждаемая модель связи мотивации с параметрами работы иллюстрируется на рисунке: Обсуждавшиеся выше основные параметры работы, несомненно, являются существенными для хорошо спроектированной работы. Однако существуют и другие характеристики работы, не рассмотренные Хэкманом и Олдхэм - такие как влияние удовлетворения работником на работе социальных потребностей, командная работа. Кроме того, не рассмотрены психологические и физические требования, предъявляемые к работе исполнителей. Все это необходимо учитывать при проектировании или перепроектировании работы. Задание 5.6 По случаям, изложенным в задании 6.1, постарайтесь предложить варианты обогащения работы. Аналогично, предложите подходы к перепроектированию работы. Резюме Сложная природа поведения людей требует индивидуального и последовательного группового подхода к мотивации персонала. Ни одна из теорий мотивации не может одна обеспечить необходимый уровень мотивации персонала и менеджер должен рассматривать сразу несколько путей достижения этого. Любая деятельность по мотивации персонала должна проходить с использованием принципов обогащения и перепроектирования работы. 67 Работа в группах После изучения этого раздела Вы научитесь: определять и выявлять различные типы групп; понимать, каким образом факторы влияют на эффективность работы группы, а также какие действия можно предпринять для повышения этой эффективности; различать функции задачи и функции поддержки и понимать их значение для эффективной работы группы; описывать четыре основные стадии развития группы и проблемы, которые могут возникнуть, если каждая из этих стадий не будет пройдена надлежащим образом; определять некоторые общие проблемы, которые могут привести к снижению эффективности работы группы, и предлагать действия, способствующие преодолению этих проблем; объяснять, что делает группу людей командой; выявлять восемь дополняющих друг друга ролей, которые могут играть в командах люди. Введение Для выполнения работы в организациях создают (или используют существующие) различные группы: проектные команды, подразделения, советы, комитеты, бригады, исследовательские группы и т.п. Работа в команде может способствовать повышению мотивации сотрудников и получению ими большего удовлетворения от работы, особенно если социальное взаимодействие представляет для них ценность. Извлечение максимальной пользы из деятельности команды - существенная часть Вашей работы, и производительность команды будет оказывать непосредственное влияние на Ваши результаты и деятельность Вашей организации. Но в начале, необходимо понять, какое образование людей можно называть группой, чем она отличается от эффективной группы и когда ее уже можно назвать командой. 6.1 Эффективность работы группы Группы Понятие "группа" можно определить по-разному. Например, можно сказать, что люди в группе: взаимодействуют, имеют общую цель, знакомы друг с другом. Или иначе: группа - это любая совокупность людей, считающих, что они имеют общие цели или интересы. Таким образом, десять человек в пивном баре могут стать группой, если им угрожает какая-то опасность, например снос здания пивного бара для прокладки новой дороги. Совместная работа в группе влияет на поведение ее отдельных членов. Необходимость быть частью группы приводит к согласованию индивидуальных целей и ожиданий, что может изменить поведение отдельных членов группы. Например, постоянно опаздывающий человек может в значительной степени улучшить свои навыки управления временем, если он работает в группе, в которой очень ценится пунктуальность. В любом случае группа постарается оказать давление на 68 этого человека, чтобы заставить его придерживаться ценностей группы, и, в крайнем случае, может даже исключить постоянного нарушителя из своего состава. Рабочие группы могут быть как формальными, так и неформальными. Формальные группы создаются для осуществления целей организации, например для повышения стандартов качества. Другие группы преследуют менее формальные цели: например, группа людей, которые всегда вместе обедают, или группа людей, имеющих общие интересы. Лидерами таких групп могут быть люди, обладающие очень незначительной или вообще не обладающие никакой формальной властью в организации, тем не менее, они могут быть очень влиятельными людьми. Таким образом, работу группы можно рассматривать на двух уровнях: на уровне задачи (решение производственных задач группы) и на уровне социальных процессов (удовлетворение потребностей людей в принадлежности, уважении, одобрении и т.п.). При этом полезно задуматься над тем, какие именно цели побуждают Вас и других членов группы состоять в этой группе. Эффективность группы Эффективная группа - это группа, которая успешно справляется со своей задачей и предоставляет своим членам возможность получить удовлетворение от работы в ней. Это очень важно запомнить, поскольку далее, в своих рассуждениях мы постоянно будем опираться на эту формулировку. В последующих двух подразделах мы рассмотрим некоторые основные факторы, оказывающие влияние на эффективность формальных групп. Эти факторы можно разделить на две категории. Контекстуальные факторы, или данные - однажды установленные, подобные факторы в большинстве случаев требуют определенного времени для своего изменения, и поэтому их можно рассматривать как данные или ограничения, в рамках которых группе предстоит осуществлять свою деятельность. Они оказывают существенное влияние на эффективность группы, но, как правило, их бывает сложно изменить за короткий промежуток времени. Вторую категорию факторов мы будем называть внутренними факторами, или факторами вмешательства. Это факторы, которые в большей степени находятся под прямым контролем членов группы и, следовательно (по крайней мере, теоретически), могут быть изменены за относительно короткий срок для улучшения работы группы. Мы будем рассматривать эти факторы в контексте модели, представленной на рис. 6.1. 69 Контекстуальные факторы Размер группы (численность) Размер группы частично зависит от природы стоящих перед ней задач. Чем больше группа, тем более широким разнообразием знаний и навыков она обладает. В то же время чем больше группа, тем меньше возможностей у каждого ее члена для полноценного участия в работе группы и для осуществления влияния. Исследования показывают, для того чтобы все члены группы могли эффективно участвовать в ее работе, в ней должно быть от 5 до 7 человек. Однако для обеспечения высокого уровня совокупного опыта, знаний и навыков необходимо, чтобы группа была большей численности. В то же время по мере численности (скажем, свыше 10 или 12 членов) группа рискует стать менее эффективной и может появиться тенденция разделения на подгруппы. Состав группы Принимая решение о составе группы, важно, в первую очередь, позаботиться о том, чтобы в нее вошли люди, обладающие необходимыми для выполнения задачи группы навыками. Однако не менее важно принимать в расчет и другие соображения. Так, в однородных группах, члены которых имеют схожие ценности и убеждения, обычно возникает меньше конфликтов и участники получают большее удовлетворение от групповой работы. Однако при этом для таких групп, как правило, в меньшей степени характерен творческий подход к решению проблем и конформистское поведение членов группы, к которому их вынуждает сама группа. Однородная группа более подвержена традициям и менее продуктивна, но более стабильна. В разнородных группах, члены которых, напротив, обладают различными ценностями, убеждениями и опытом, больше вероятность возникновения конфликтов, но и выше потенциал творческого подхода к решению проблем и осуществлению нововведений. Поскольку в разнородной группе представлен широкий набор мнений и взглядов, ее решения с большей вероятностью найдут поддержку в организации. Разнородная группа может работать очень успешно, если есть лидер и произошло четкое распределение ролей, в противном случае она просто не сможет работать. Природа задачи Группа, члены которой воспринимают поставленную перед ней задачу как важную и реалистичную, с большей вероятностью будет эффективно работать, чем группа, не имеющая такой задачи. В идеале задача должна содержать в себе определенный "вызов" членам группы. При этом важно правильно установить степень этого вызова: слишком сложная задача, стоящая перед членами группы, скорее всего, приведет к неудаче и ухудшению морального климата в группе, а слишком простая задача по ее выполнении не даст членам группы должного ощущения достижений. Тем не менее, если в течение длительного времени перед группой ставятся очень сложные задачи и хотя бы с частью их группа справиляется и осознает это, эффективность работы группы будет высокой. Группа, перед которой поставлена ясная и определенная задача, вероятнее всего, будет работать быстрее группы, перед которой поставлена плохо структурированная и неопределенная задача. Естественно, не все задачи могут быть четко структурированы и определены. Группы, перед которыми ставятся слабо структурированные задачи, вероятно, нуждаются в большей поддержке, а также в членах, обладающих большей терпимостью к неопределенности и напряжениям. Кроме того, им потребуется больше времени для того, чтобы стать эффективно работающей группой. Окружение Под окружением мы здесь понимаем в основном влияние "объемлющей" организации, в рамках которой группа осуществляет свою деятельность, а также ресурсы, выделяемые организацией группе, и признание результатов ее работы. Ресурсы и поддержка Один из самых быстрых способов ухудшить моральный климат в группе и снизить ее эффективность - лишить группу ресурсов, которые ей требуются для нормального и бесперебойного функционирования. Внешнее признание Положение группы и ее членов в организации также будет оказывать влияние на 70 производительность и моральный климат группы. Если члены группы чувствуют, что работа их группы воспринимается в организации как значимая и вносящая важный вклад в достижение целей организации, они с большей вероятностью будут мотивированы выполнять свою работу. Члены группы должны также ясно представлять себе, каким образом результаты их работы будут доводиться до сведения других подразделений организации, имеющих к ним непосредственное отношение. Если члены группы ощущают, что не могут довести до сведения остальных подразделений результаты своей работы, это приводит к ухудшению морального климата в группе. Внутренние факторы Внутренние факторы, или факторы вмешательства, - это те аспекты групповой работы, которые может непосредственно контролировать и изменять (во всяком случае, теоретически) за короткий промежуток времени сама группа для улучшения своей работы или повышения удовлетворенности ее членов. Стиль руководства Для того чтобы группа работала эффективно, необходимо, чтобы стиль руководства ею соответствовал задаче группы и тем обстоятельствам, с которыми она сталкивается в своей работе, а также был бы приемлем для членов группы. Более подробно на эту тему - в следующих разделах курса. Задача и социальные процессы Эффективная группа не только должна быть способной справиться со стоящей перед ней задачей (функции задачи), но должна также поддерживать социальные отношения внутри самой группы (функции поддержки). Функции задачи (называемые также содержанием) включают в себя обеспечение единого понимания стоящей перед группой задачи, подходов к решению проблем, создание структур для выполнения поставленной задачи и контроль над действиями группы, необходимыми для достижения ее цели. Конкретные функции задачи очень разнообразны и зависят от природы самой задачи. Некоторые общие функции задачи представлены ниже. Часто группы слишком быстро переходят от предварительных предложений к сбору мнений, оценке вариантов и принятию решений, не уделяя при этом достаточного внимания изучению проблемы или систематическому рассмотрению набора возможных вариантов ее решения. Один из вариантов систематического подхода к поставленным задачам может выглядеть следующим образом: 71 1 Определение задачи. 2 Сбор данных, имеющих отношение к задаче. 3 Анализ собранных данных. 4 Генерация возможных вариантов решения задачи. 5 Выбор наилучшего варианта. 6 Составление плана осуществления выбранного варианта. 7 Осуществление и испытание на практике выбранного варианта. 8 Усовершенствование в случае необходимости. Функции поддержки (процесс групповых отношений) помогают поддерживать моральный климат и гармонию в группе и способствуют созданию атмосферы, в которой люди чувствуют, что могут продуктивно работать сообща. Частично эти функции связаны с удовлетворением потребностей людей в причастности, контроле над происходящим, дружбе и уважении. Перечислим некоторые общие функции поддержки. Общая тенденция, как среди отдельных людей, так и в группах заключается в том, что функциям поддержки не уделяется должного внимания, поскольку существует убеждение, что реально значимым является лишь выполнение задачи. Естественно, задача важна, тем не менее, группа вряд ли сможет эффективно работать длительное время, если функциям поддержки не будет уделяться внимание. Модели взаимодействия Еще один фактор, который группа сама может контролировать и которым может управлять, - это взаимодействие, или коммуникации, между ее членами. Наиболее распространенные модели взаимодействия показаны на рис. 6.1.2. 72 В модели "колесо" все коммуникации в группе осуществляются через одного человека, обычно менеджера или лидера группы. В этом случае: решение или выводы достигаются наиболее быстро, но могут решаться не самые сложные задачи; эффективность работы группы будет определяться способностями человека, находящегося в центре; уровень удовлетворения членов группы смешанный, поскольку центральная фигура может испытывать большее удовлетворение, чем люди на окружающих ее позициях, которые, скорее всего, будут чувствовать себя изолированно. При многоканальной модели каждый член группы может напрямую взаимодействовать с любым другим членом группы. В этом случае: при рассмотрении сложных "открытых" проблем многоканальная модель в наибольшей степени пригодна для выработки наилучшего решения. уровень удовлетворения членов группы достаточно высокий. В условиях временного цейтнота или конкуренции многоканальная модель может превратиться в "колесо" либо вообще распасться. В целом модель "колесо" очень хороша для быстрого достижения результатов, когда качество не столь важно, однако моральное удовлетворение будет низким у всех, кроме лидера. Многоканальные модели характеризуются высокой степенью вовлеченности членов группы в ее работу и качественными результатами, но они требуют времени на свое осуществление и не выдерживают временного цейтнота. Очень важно для каждой задачи использовать наиболее подходящую модель, при этом возможны также комбинации различных моделей. 73 Мотивация Более подробно эта тема рассмотрена в предыдущих разделах курса. Здесь необходимо отметить некоторые особенности, которые присущи мотивации группы. В обобщенном виде они выглядят следующим образом: 1. Мотивация – это больше, чем просто удовлетворение от работы. Отсутствие удовлетворения может привести к прогулам и большой текучести людей в группе. Однако группа, члены которой удовлетворены своей работой в ней, необязательно является продуктивной. 2. Мотивация членов группы может повыситься, если они будут знать об ожидаемых результатах и верить в реальность последних. Необходима также информация о текущем состоянии дел в сопоставлении с ожидаемыми результатами. И те и другие факторы принципиально важны для мотивации как группы, так и отдельных ее членов. 3. Вовлечение отдельных людей в принятие решений, влияющих на всю группу, или привлечение всей группы к принятию решений повысит мотивацию лишь в том случае, если они считают свое членство в группе и задачу группы настолько важными, что это оправдывает для них принятие на себя дополнительной ответственности и другие возможные издержки. 4. Наличие общей цели, которая высоко ценится членами группы. В случае ее отсутствия члены группы с большей вероятностью будут ставить свои индивидуальные цели и интересы выше групповых. Часто согласованность работы группы и ее производительность повышаются, когда группа воспринимает какую-либо исходящую извне угрозу как «общего врага» для всей группы. Элемент конкуренции между несколькими группами может также оказывать подобное стимулирующее воздействие на их работу. Развитие группы Подобно индивидуумам, группы взрослеют и развиваются. Исследования показали, что в своем развитии группы проходят несколько общих стадий. Эффективность группы в определенной степени будет зависеть от того, насколько успешно группа справляется с деструктивными проблемами, возникающими на каждой стадии ее развития. Одна из наиболее известных и полезных моделей развития группы была предложена Такменом (Tuckman, 1965). Он предположил, что группы в своем развитии проходят четыре основные стадии: "формирование", "бурление", "нормирование" и "функционирование", которые кратко описываются ниже. 1 Формирование (forming). На этой стадии группа еще не является в полном смысле группой, а представляет собой, скорее, скопление отдельных индивидуумов. Для данной стадии характерно обсуждение в самом общем виде назначения группы, ее состава, целостности, продолжительности совместной работы, стиля руководства и механизмов работы. На этой ранней стадии люди обычно стремятся произвести впечатление на своих коллег по группе. 2 Бурление (штормирование, storming). Группы проходят через конфликтный период, который обычно следует за первичным, поверхностным консенсусом. На этой стадии назначение группы, стиль руководства, групповые роли, модели взаимодействия и поведения - все может быть поставлено под сомнение и оспорено. Индивидуальные цели членов группы, или их "скрытые повестки дня", могут быть выявлены на данной стадии. Здесь возможно также возникновение и межличностных конфликтов. Эта стадия особенно важна для формирования доверия в группе люди подвергаются проверке со стороны своих коллег и больше узнают о самих себе. Если этим процессом успешно управляют, а не пускают на самотек, в результате будут выработаны более реалистичные цели и рабочие процедуры группы. Однако многие группы стараются вообще избежать этой стадии развития. 3 Нормирование (norming). Эта стадия характеризуется установлением норм и моделей работы, в рамках которых группа затем и будет функционировать. Например, здесь решается, как группа должна работать, как должны приниматься решения, какова необходимая степень открытости и доверия между ее членами. На этой стадии, скорее всего, будет несколько пробных экспериментов, в ходе которых будут проясняться чувства и мнения членов группы и устанавливаться их обязательства и уровень ответственности. 4 Функционирование (performing). Только после успешного прохождения трех предыдущих стадий группа сможет действительно продуктивно работать. Безусловно, определенного уровня производительности группа достигает и в ходе более ранних стадий, однако результаты ее работы не столь высоки, поскольку значительная часть энергии группы расходуется на урегулирование групповых процессов и исследование индивидуальных целей и ролей. Во многих группах и комитетах, которые собираются нерегулярно, основные проблемы, связанные с целями группы, 74 процедурами, приемлемым стилем руководства, так никогда и не разрешаются в полной мере, продолжая мешать функционированию группы и часто приводя к снижению эффективности ее работы и разочарованию ее членов. Позднее Такмен добавил пятую стадию - "закрытие", или роспуск, группы после выполнения поставленной перед ней задачи. Время и усилия, необходимые для прохождения перечисленных четырех стадий, будут зависеть от обстоятельств, с которыми столкнется группа. Если задача группы четко определена и воспринимается всеми ее членами как значимая и важная, если люди чувствуют свои обязательства перед группой, если у них уже есть опыт совместной работы или если цели группы и ее членов совпадают, такая группа пройдет все стадии достаточно быстро. Однако для большинства новых групп все эти условия на начальном этапе еще не работают, и прохождение стадий развития группы становится для них довольно продолжительным процессом, особенно принятие стадии бурления и управление ею. В ряде культур открытый конфликт считается неприемлемым и не одобряемым типом поведения, это может приводить к тому, что открытые разногласия и конфликты в группе подавляются и впоследствии мешают развитию группы. Подавляемые конфликты, как правило, не исчезают, а проявляются за рамками формальной группы в виде образования коалиций и группировок внутри группы, интриг или разочарования и подавленности ее членов. Все эти факторы могут привести к значительному снижению эффективности работы группы. Важно помнить, что если кто-нибудь из членов группы покидает ее или новый человек присоединяется к ней, мы имеем дело уже с новой группой, и, следовательно, процесс группового развития будет повторяться. Например, если из группы уходит один из ее влиятельных членов, борьба за влияние в группе и отстаивание своих позиций, скорее всего, возобновятся. Теория Такмена содержит два ключевых вывода: определенное количество конфликтов и разногласий, а также отстаивание своих позиций предполагается и приветствуется на ранних стадиях развития группы или при изменении ее состава; группе потребуется определенное время на развитие, до того как она сможет работать понастоящему эффективно; в идеале это должно быть учтено в плане работы группы. Задание 6.1 Рассмотрите работу одной из групп в Вашей организации. Оцените каждый из перечисленных ниже контекстуальных и внутренних факторов. Сделайте вывод, насколько хорошо организована работа в группе с точки зрения стоящей перед ней задачи (насколько оптимален размер группы, насколько ее участники обладают необходимыми знаниями и навыками…). Также оцените, насколько эффективно управляют члены группы этими факторами. (например: функции поддержки, соответствие моделей взаимодействия задачам группы…) Оцените, принимались ли во внимание при планировании работы стадии развития группы и т.д. Запишите Ваши ответы в приведенной ниже Таблице 6.1.1 Исследования эффективности работы группы. 75 На основании Вашего исследования: 1. Назовите сильные и слабые стороны этой группы 2. Предложите изменения, которые должны касаться тех факторов, состояние которых Вы признали неудовлетворительным на текущий момент. 6.2 Проблемы в работе группы Перед тем как завершить этот подраздел, полезно остановиться на некоторых наиболее часто встречающихся проблемах групп. Как мы уже знаем, группа может быть слишком большой, состоять из неподходящих людей, поставленная перед ней задача может быть нереалистичной или группа не пройдет успешно четыре стадии развития и т.д. Однако существуют и другие проблемы, которые не могут быть так однозначно классифицированы по уже рассмотренным нами ранее категориям. Они включают в себя: скрытые повестки дня, групповое беспокойство и групповое мышление. Скрытые повестки дня Если все члены группы имеют одни и те же цели, вполне вероятно, что группа будет высокоэффективной. Однако в действительности многие люди привносят в группу так называемые "скрытые повестки дня" - свои личные цели, которые часто могут не иметь ничего общего с объявленными целями группы и даже противоречить им. Примерами таких личных целей могут быть: сокрытие прошлых ошибок, введение оппонента в смущение или желание произвести впечатление на кого-то. В группе, где царит атмосфера доверия и открытости, создаются такие условия, что люди готовы отказаться от особых личных целей. При обстоятельствах, когда возникает какая-либо внешняя угроза для группы ("общий враг"), ее члены также будут склонны к принятию совместных групповых целей. Скрытые повестки дня не ограничиваются только личным отношением. Вся группа в целом может демонстрировать скрытые повестки дня, например, когда она ощущает угрозу для своей привычной рабочей практики со стороны изменений, в организационной политике. Групповое беспокойство Отношения в группе в целом являются более серьезным источником стрессов, чем индивидуальные отношения. Во всяком случае чем больше группа, тем больше стресс. В группах люди часто ощущают себя "выставленными на показ", не зная, соответствуют ли они предъявляемым требованиям. Это особенно характерно для новых групп и больших формальных собраний и совещаний. В таких ситуациях существует меньше возможностей для непосредственного получения одобрения или обратной связи со стороны окружающих и, 76 соответственно, появляется больше места для фантазий по поводу мыслей или намерений других людей. Для людей характерно чувствовать беспокойство по поводу: своей принадлежности группе и соответствия ее стандартам, своей ценности для группы, способов высказывания критики и урегулирования конфликтов. Важно также отметить, что внешние изменения, такие, как внедрение передовых технологий или изменения в законодательстве, тоже могут повлиять на уровень группового беспокойства. Одной из наиболее существенных функций поддержки в группе является снижение группового беспокойства наиболее конструктивным и приемлемым для всех членов группы способом. Группа может начать работу над перечисленными выше проблемами, принимая во внимание следующие предположения. 1 Новички - лидер группы должен представить новичков членам группы и постараться обеспечить им радушный прием. В период адаптации новичкам можно предложить поработать вместе с самыми авторитетными членами группы. Они должны также почувствовать себя частью группы, если им будет предложено участвовать в решении задач группы. 2 Одна из важных функций поддержки в группе - позитивное вовлечение других членов группы в обсуждение. Эту роль часто берет на себя председатель или координатор группы. Такие техники, как круговой сбор идей, мозговой штурм, дискуссии в малых группах и компьютерные сети также могут использоваться для поощрения членов группы вносить свой вклад в ее работу. Умение внимательно слушать и уважительно относиться к идеям окружающих - возможно, самые эффективные способы дать людям понять, что их вклад в работу группы ценится. 3 Обратная связь и критика, скорее всего, будут восприняты и учтены, если они конструктивны, т.е. в большей степени направлены на улучшение поведения людей, чем на обвинение или наказание кого-то. Позитивная обратная связь очень важна для поддержания мотивации группы и морального климата в ней - даже просто слова благодарности людям за их усилия весьма эффективны. Вы можете подумать и о других способах снижения беспокойства в группе и повышения эффективности ее работы. Групповое мышление Групповое мышление - это процесс, при котором группа игнорирует факты, свидетельствующие о том, что, возможно, планируемая или уже осуществленная деятельность была плохо предварительно продумана. Этот термин первоначально был введен Джанисом (Janis), после того как он изучил различные решения администрации президента США, которые привели к бедственным последствиям. Во всех рассмотренных им случаях звучавшие предупреждения об опасности игнорировались. Джанис (1972) предположил, что при определенных условиях преданность группе перевешивает способность реалистично оценить ситуацию. Такие условия возникают, когда: группа сталкивается с ситуацией, в которой важное решение должно быть принято в условиях жесткого временного цейтнота; группа уже достаточно сплоченная; группа склонна изолировать себя от внешнего мира; у лидера группы есть предпочитаемый им вариант решения, который группа склонна поддержать; группа предрасположена ценить внутреннее согласие превыше всех остальных факторов. 77 Групповое мышление может стать серьезным препятствием на пути развития группы или осуществления изменений, поскольку имеет место всеобщий отказ от признания реальности возникающих угроз. Улучшение работы группы Групповая работа предоставляет потенциальное преимущество плодотворно использовать знания, навыки и творческие способности многих людей при решении организационных задач или проблем. Однако очень часто этот потенциал растрачивается впустую, особенно в больших группах, когда: в группе доминируют несколько человек, группа слишком поспешно переходит от анализа к выводам, группа может быть настолько большой, что только немногие ее члены могут внести адекватный вклад в ее работу. В результате многие члены группы не имеют возможности активно участвовать в работе группы и предлагать свои идеи, поэтому они часто покидают группу, не чувствуя удовлетворения от работы. Для преодоления подобных проблем существуют специальные техники, направленные на структурирование взаимодействия членов группы. Как правило, основное назначение этих техник дать возможность каждому члену группы активно участвовать в ее работе и таким образом повысить творческий потенциал группы в целом. Ниже мы рассмотрим некоторые из них. Мозговой штурм Мозговой штурм разработан для повышения вовлеченности членов группы в ее работу и более эффективного использования их творческого потенциала. Эта техника особенно полезна в тех случаях, когда группа чувствует застой в своей деятельности или сталкивается с проблемой, которая требует новых творческих идей. Техника мозгового штурма исходит из двух основных принципов: Во-первых, предполагается, что застой (или отсутствие новых идей) в работе группы часто является результатом ее взгляда на проблему - возможно, ситуация рассматривается слишком узко или же предполагаются вещи, которые вряд ли реально имеют место. Мозговой штурм - это попытка посмотреть на проблему с разных (иногда новых) точек зрения посредством поощрения новых идей, какими бы безумными они ни казались. Во-вторых, оценка предлагаемых идей, если она происходит слишком рано, мешает людям генерировать новые идеи и более глубоко проникать в суть проблемы. Оценка идей происходит после стадии генерации идей. Скорее всего, Вы отбросите большинство из них, но обычно удается найти несколько идей, которые предлагают новый взгляд на проблему или на потенциальное ее решение. Технику мозгового штурма необходимо использовать, если: при обсуждении ощущается недостаток свежих идей или подходов, люди работают поодиночке и нуждаются в стимулировании генерации новых идей, новые идеи отвергаются, поскольку группа стала слишком критичной. Описание процесса мозгового штурма представлено в Блоке 6.1.1 Блок 6.1.1 Мозговой штурм 78 Процесс состоит из двух этапов. Этап 1: Генерация идей 1 Перед группой ставится четко сформулированная и понятная ей проблема. 2 Группу просят выдвигать как можно больше идей/решений. Безумные идеи поощряются. 3 Любая оценка или критика на этой стадии запрещается. 4 Поощряется "наращивание" идей, предложенных другими членами группы, посредством их усовершенствования или комбинирования. 5 Все идеи фиксируются, например на больших плакатах. Ни одна идея не отбрасывается на этой стадии. 6 Затем должен следовать "инкубационный" период, чтобы участники могли изучить и воспринять предложенные идеи. Этап 2: Оценка идей 1 На этой стадии все сгенерированные идеи оцениваются. Не стоит ориентироваться на отбор только тех решений проблемы, которые имеют очевидное или быстрое воплощение на практике. Идея может содержать новый или более глубокий взгляд на проблему, который может привести к интересному решению. На этой стадии имеет смысл сгруппировать схожие идеи и отбросить те идеи, которые воспринимаются всеми членами группы как практически неосуществимые или невозможные. 2 Группа, участвующая в оценке идей, должна иметь непосредственный опыт и знания в области рассматриваемой проблемы или же принимать участие в практической реализации решения. Это не обязательно должна быть та же группа, которая занималась генерацией идей на этапе 1. 3 Идеи разбиваются на категории исходя из их полезности, например возможна следующая классификация: бесполезные, требующие более детального изучения, непосредственно применимые. Круговой сбор идей Это способ предоставить одинаковый шанс высказать свои идеи или соображения по проблеме всем членам группы, независимо от их статуса в группе, позволяя сконцентрировать внимание на самих идеях, а не на личности тех, кто их предложил. И в результате "собственность" на идеи легче распределяется между всеми членами группы. Последовательность шагов кругового сбора идей приведена в Блоке 6.1.2. Блок 6.1.2 Круговой сбор идей 1 Лидер группы просит каждого члена группы потратить несколько минут на обдумывание стоящей перед группой проблемы или задачи (если у них не было времени сделать это заранее). 2 Затем каждый член группы на своем листочке кратко записывает те моменты или идеи, которые он хотел бы обсудить. 3 Лидер группы предлагает всем ее членам по очереди (например, по кругу) высказать по одной идее из своего списка, но чтобы каждая следующая идея не повторяла уже высказанных. 4 Идеи фиксируются на плакатах. 5 Затем происходит обход по кругу во второй раз, третий и т.д. - процесс продолжается до тех пор, пока все идеи не будут выписаны. 6 После этого должен последовать "инкубационный" период, чтобы люди могли изучить и воспринять предложенные идеи. 7 Далее должна быть проведена оценка идей и выбор наиболее приемлемых Дискуссии в малых группах Дискуссии в малых группах - это другая техника, предоставляющая всем членам группы дополнительную возможность высказаться по проблеме, с которой столкнулась группа. Эта техника особенно актуальна для больших групп (более семи человек) и в тех ситуациях, когда некоторые члены большой группы обеспокоены тем, что им не удастся внести свой вклад в работу группы. Основная идея такой техники - разбиение большой группы на несколько малых групп, например по два-пять человек, для более глубокого обсуждения проблемы. Когда основная группа вновь собирается вместе, каждая малая группа делает краткое сообщение о тех основных идеях, 79 которые, по ее мнению, необходимо представить остальным участникам до того, как будет проведено дальнейшее обсуждение. В этом случае каждый человек имеет больше возможностей для высказывания своих соображений в более комфортных и "безопасных" условиях, созданных малой группой. Все могут работать над одной и той же проблемой или же, наоборот, рассматривать различные аспекты проблемы, например, с разных точек зрения, имеющих к ней отношение. Стадии проведения дискуссий в малых группах описаны в Блоке 6.1.3. Блок 6.1.3 Дисскусии в малых группах. 1 Решите, на сколько малых групп Вы собираетесь разбить Вашу основную группу. 2 Решите, какую проблему будет рассматривать каждая малая группа и как долго она будет этим заниматься. 3 Дайте задание каждому участнику малой группы. 4 Четко объясните, сколько времени отводится на работу каждой группе и какие именно результаты своей работы каждая группа затем должна сообщить остальным. 5 После оговоренного времени участники основной группы вновь собираются вместе. Каждую малую группу просят представить основные наработанные ею идеи всей группе. Полезно фиксировать все эти идеи, например на больших плакатах. 6.3 Команды и роли в них Слово "команда" далеко не нейтрально. Как показали исследования Парслоу (Parsloe, 1981), оно "пропитано позитивными ценностями". Ожидается, что в командах царит дух сотрудничества, равенства, кооперации и приверженности целям команды. Наши образы команды столь позитивны, что слово "команда" часто применяется для описания любого организационного механизма, где люди просто номинально работают вместе, независимо от того, действуют ли они реально как команда. Часто группы, в которых реально нет сотрудничества между членами, называются командами, возможно просто для того, чтобы скрыть данный факт, или в надежде, что это приведет к сотрудничеству в группе в большей степени. Стэнтон (Stanton, 1989), обобщив результаты исследований работы команд сотрудников социальных служб, пришел к выводу, что "громкие и постоянные призывы улучшать командную работу, как правило, являются сигналами ее отсутствия". Команда обладает следующими отличительными характеристиками: Участники одинаково понимают и разделяют цели команды, Цели команды совпадают с целями ее участников, Участники понимают важность роли в команде и управление ролями, Члены команды сами себя оценивают, Команда имеет свое лицо (характерную особенность). Команды могут создаваться по различным причинам и принимать разнообразные формы. Чаще всего команды создаются для решения конкретных, дискретных задач. Небольшие команды часто формируются для разработки стратегии или политики в определенной области, и их, как правило, называют рабочими группами или командами по выполнению определенной задачи. Команды формируются также и для осуществления определенных проектов. Проектные команды обычно создаются на конкретный срок, и перед ними ставятся определенные задачи. Проектные команды отличаются от команд по выполнению задач или рабочих групп тем, что, как правило, создаются на более долгий срок и имеют в своем составе по крайней мере нескольких членов, которые посвящают большую часть своего рабочего времени работе над проектом. Часто проектные команды имеют также большую степень автономности в работе по отношению к остальным подразделениям организации. Иногда команды образуются на основе выполнения определенной функции. Например, 80 административная группа в организации может стать административной командой, или менеджеры могут образовать менеджерскую команду. Месторасположение - это еще одна основа для развития команд. Тесное сотрудничество и координация усилий возможны среди людей, находящихся на одной территории, а также при наличии общей цели или задачи. Постановка ясных целей Команда с большей вероятностью будет эффективной, если она имеет ясную цель, которую члены команды считают важной и стоящей вложения своих усилий. Основываясь на своих исследованиях успешных команд, Ларсон и Ла Фасто, отмечают: "Во-первых, все высокопроизводительные команды отличались ясным пониманием стоящей перед ними цели и убеждением, что достижение этой цели приведет к важным и ценным результатам. Во-вторых, во всех случаях, когда было обнаружено неэффективное функционирование команды, объяснение неэффективности командной работы всегда, так или иначе, затрагивало цель команды. Например: - цель либо оказывалась размытой и неясной, - либо начинала приобретать политический характер; - команда теряла ощущение значимости или безотлагательности своих задач; - усилия распылялись между несколькими конкурирующими между собой целями; - индивидуальные цели оказывались приоритетнее командных и т.д." (Larson and La Fasto, 1989) Роли в команде Исследования показывают, что эффективные команды имеют в своем составе членов, которые способны исполнять определенные ключевые роли в команде. Белбин (Belbin, 1981) в исследовании управленческих команд пришел к выводу, что эффективная команда выполняет роли, описанные в Таблице 6.3.1 81 Кроме того, Белбин предположил, что команды нуждаются в «специалисте», т.е. в человеке, обладающем компетенцией для «вытаскивания» группы из сложных ситуаций. Наличие слишком большого количества людей одного типа в команде приводит к нарушению баланса; если же таких людей слишком мало, то определенные задачи не будут выполняться. Таким образом, в небольшой команде один человек, скорее всего, будет вынужден играть более одной роли. Полный набор ролей особенно важен в командах, вовлеченных в процесс быстрых изменений, в то время как более стабильные группы часто могут работать и без полного набора ролей. Редко, когда люди исполняют только одну роль – они могут предпочесть одну роль остальным, но при этом быть в состоянии исполнять две или три роли в команде. Следовательно, Вам, как руководителю, совсем не обязательно всегда иметь в составе команды восемь человек, исполняющих по одной командной роли. Проблемы, как правило, возникают в том случае, когда слишком много человек в команде играют одну и ту же роль, а другие роли остаются вакантными. Как же практически можно использовать результаты исследования Белбина? 82 Первый шаг – это выработать у себя представление о ролях, которые в первую очередь предпочитают люди (Ваши сотрудники). Это можно сделать при помощи наблюдения за поведением людей в команде, обсуждения с ними их предпочтений. Эти сведения можно использовать двумя способами: 1. Люди с большей вероятностью будут эффективнее работать, если поставленные перед ними задачи позволяют исполнять предпочитаемые ими роли. Например, у исполнителя должна быть возможность решать административные и организационные вопросы. Не правда ли, это очень близко к теме мотивации персонала? 2. Определение предпочитаемых членами команды ролей позволяет выявить вакантные роли в команде. Эти вакансии можно заполнить, пригласив нового человека в команду или, что более распространено, Вы убедите наиболее гибкого члена команды взять на себя новую роль. То же самое команда может сделать и самостоятельно потому, что она понимает важность сохранения баланса ролей, управляет этим знанием ради достижения общей цели. Достоинства и недостатки командной работы Работа командой имеет следующие достоинства: возможность объединения разнообразных знаний и навыков для решения задачи или проблемы, повышение ценности особого вклада каждого участника возможность для людей учиться друг у друга, взаимная поддержка, возможность для членов команды вдохновлять и мотивировать друг друга, определенная степень независимости от остальных подразделений организации. Работа командой имеет и определенные недостатки, даже в том случае, если команды работает хорошо: слишком большая изоляция от остальных подразделений организации приводит к тому, что цели команды вступают в противоречие с целями организации, давление команды на своих членов обусловливает нереалистичное восприятие окружающей действительности (групповое мышление), конкуренция между командами вызывает конфликты, возникают конфликты между отдельными членами команды. Конечно, у плохо работающей команды могут быть и другие недостатки. А, если команда не добивается поставленных целей, то может ли она называться даже эффективной группой? Все это означает, что Вам необходимо быть очень осторожным, когда Вы употребляете или слышите слово «команда». Из этого следует, что если какую-либо группу людей назвать командой, то это не значит, что она действительно будет работать, как команда. Обратитесь, пожалуйста, к Заданию 6.1 и исследуйте деятельность одной из своих групп. Резюме Группы в организациях могут создаваться для различных целей, быть как формальными, так и неформальными, испытывать влияние ряда контекстуальных и внутренних факторов. Все это влияет на эффективность группы. Теперь Вы должны уметь анализировать деятельность групп – выявлять причины, по которым одни группы эффективнее других, определять недостатки и способы, при помощи которых можно повысить эффективность группы, ко взаимной выгоде организации и Вашего персонала. Команды – это особый вид группы, хотя разница в определениях может показаться не такой уж значительной. 83 Командная работа с ее достоинствами и недостатками становится все более широко распространенной практикой. Определение ролей, которые разные люди могут играть в команде, поможет Вам лучше использовать их индивидуальные стороны. Структура организации После изучения этого раздела Вы научитесь: выявлять ключевые аспекты организационных структур, такие, как объем управления, иерархия, вертикальные и горизонтальные организации, централизация и децентрализация, специализация, а также регламентация задания, единоначалие и коммуникации; описывать структуру своей организации, используя приведенные выше термины; выявлять симптомы проблем структурного характера; анализировать сильные и слабые стороны структуры своей организации и понимать, как они влияют на управление Вашей командой. Введение Структуры организаций, определяющие распределение работ и обозначающие область ответственности работников, весьма разнообразны. Некоторые структуры, например традиционные бюрократические, являются очень жесткими, другие, наоборот, спроектированы так, чтобы способствовать гибкости и координации. Формальная, или официальная, структура организации оказывает сильное влияние на многие аспекты работы менеджера. Задумаемся над следующими вопросами: Обладает ли менеджер достаточными полномочиями для того, чтобы самостоятельно принимать решения? Сколько людей должно находиться в непосредственном подчинении менеджера? Каков оптимальный уровень специализации персонала, непосредственно подчиненного менеджеру? Насколько подробно должны быть определены обязанности подчиненных менеджеру работников? Каковы должны быть коммуникации, связывающие менеджера с его подчиненными? Цель настоящего Блока состоит также в описании типичных проблем, которые могут возникнуть при неуправляемом росте предприятия. Как бы Вы ни определяли рост (увеличение объема продаж, прибыли, доли рынка, штата, недвижимости, числа филиалов, ассортимента продукции или объема экспорта), он подобен огню - хорош как слуга, но опасен как хозяин. 7.1 Что такое организационная структура? Лори Муллинз дает следующее определение организационной структуры: "Структура - это система взаимоотношений между должностями и людьми в организации. Назначение структуры заключается в распределении работ между членами организации и координации их действий, направленных на достижение общих целей организации. Структура 84 определяет задачи и ответственность работников, рабочие роли и взаимоотношения, а также коммуникации между ними. Структура позволяет осуществлять управление и служит основой порядка и дисциплины, благодаря чему действия организации могут планироваться, организовываться, направляться и контролироваться". (Муллинз (Mullins), 1993) С одной стороны, организационная структура - это продуманная ее создателями система связей, обеспечивающая достижение определенных целей. С другой стороны, организационная структура - это внешняя данность, ограничитель и источник давления. В настоящей книге находят отражение обе эти точки зрения. В первом разделе мы сконцентрируем внимание на формальной структуре организации. Вначале рассмотрим причины, по которым структуры организаций спроектированы именно такими, какие они есть, и обсудим влияние, оказываемое структурами на работу менеджера. Во втором разделе сконцентрируем внимание на неформальных структурах, неизбежно формирующихся внутри организации, - неофициальных политических структурах и карьерных структурах. Для многих неофициальные структуры имеют более важное значение, нежели официальная структура организации. Вам может казаться, что Ваша организация вообще лишена структуры. Обычно такой точки зрения придерживаются члены гибких, слабо регламентированных организаций или коллективов. Однако нетрудно обнаружить, что и в таких организациях определенные люди выполняют определенные работы и разные люди имеют различные обязанности. Это структура де-факто. На рис.7.1 в шутливой форме показано, как можно условно представить стереотипные структуры организаций, которые на первый взгляд могут показаться вовсе не имеющими структуры. Ясно, что термин "структура организации" разные люди понимают по-разному. Рис.7.1 Структуру можно обнаружить в любой организации (Источник: Huczynski and Buchanan, 1991) 7.2 Терминология для описания организационных структур Структурная схема является средством наглядной демонстрации официальной структуры 85 организации и может быть использована для того, чтобы проиллюстрировать связи между отдельными командами, отделами и подразделениями. Для анализа и описания этих связей разработана специальная терминология. Мы дадим определения некоторых терминов и разъясним их, для того чтобы подготовить Вас к обсуждению проблем, возникающих вследствие дефектов в организационной структуре. В классической теории описания организационных структур принято выделять следующие семь основных понятий: объем управления, иерархия: вертикальные и горизонтальные организации, централизация и децентрализация, специализация, регламентация, единоначалие и двойное подчинение, коммуникации. Объем управления Этим термином обозначается количество работников, непосредственно подчиненных менеджеру. На рис.7.2 показана структура финансового отдела, насчитывающего десять сотрудников, трое из которых непосредственно подчинены финансовому директору. В этом случае можно сказать, что объем управления финансового директора равен трем, хотя финансовый директор несет ответственность за работу всего финансового отдела. Цифры в скобках указывают объем управления каждого работника финансового отдела. Рис.7.2 Объем управления в типичном финансовом отделе Каков оптимальный объем управления? Урвик (Urwick, 1956) полагал, что это зависит от степени взаимосвязанности заданий подчиненных. Задания двух работников называются взаимосвязанными, если один из них не может закончить свою работу до того, как другой выполнит определенную часть своей работы. Например, два программиста, разрабатывающих один блок программы, или два работника отдела снабжения, ответственных за составление разных разделов одного заказа. Взаимосвязанность работ, выполняемых подчиненными, делает управление более сложным по сравнению со случаем, когда выполняемые подчиненными задания полностью независимы. В целом различные авторы определяют норму управляемости по-разному: от 5-6 до 10-12 человек. Иерархия: вертикальные и горизонтальные организации Организационные структуры могут быть подразделены на отдельные уровни различными способами, например, в зависимости от их назначения. 86 Совокупность слоев или уровней управления образует иерархию. Это наглядно демонстрируется структурной схемой организации, в верхней части которой указываются должности высших руководителей организации, а в нижней - должности их непосредственных подчиненных и т.д. В примере, представленном на рис. 7.2, высшим руководителем является финансовый директор, входящий в Совет директоров. В управленческую группу среднего звена входят главный бухгалтер-аналитик и главный бухгалтер, тогда как старший финансовый аналитик и помощник главного бухгалтера-аналитика отнесены к младшим менеджерам. Количество уровней управления тесно связано с объемами управления. Если размер организации остается неизменным, а объемы управления у менеджеров увеличиваются, следствием этого явится уменьшение количества уровней управления. Уменьшение количества уровней управления организации означает, что из ее иерархической структуры исключен один и более промежуточный уровень. Организации, имеющие много уровней управления, называют вертикальными; здесь образуется иерархия в классическом смысле этого термина; организации с малым количеством уровней управления называют горизонтальными. В этом случае уместнее говорить не столько об иерархии, сколько о рациональном распределении функций и задач (рис.7.3). Крупные организации не обязательно являются вертикальными. Совместно с другими исследователями Пью (Pugh et al., 1968) показал, что две трети всех организаций имеют от пяти до восьми уровней управления. Это верно как для крупных, так и для малых организаций, хотя среди организаций с большим количеством уровней управления крупные организации, несомненно, преобладают. Даже крупнейшие организации не всегда нуждаются в большом количестве уровней управления. Римская католическая церковь, например, насчитывает около 800 миллионов членов (членами мы называем всех верующих, а не только священнослужителей), но имеет всего пять уровней "управления": приходский священник, епископ, архиепископ, кардинал и Папa. Рис.7.3 В последнее время наблюдается тенденция сокращения количества уровней управления в организациях. Одна из причин заключается в следующем: многослойность структуры удлиняет коммуникации и приводит к чрезмерной бюрократизации управления. К тому же, чем более горизонтальной является организация, тем быстрее она может меняться и быстрее реагировать на потребности становящегося все более динамичным делового окружения. Кроме того, большие объемы управления в горизонтальных организациях заставляют менеджеров делегировать полномочия своим подчиненным. В наши дни отношение к вертикальным организациям становится все хуже. Они воспринимаются как некие гигантские монстры - неэффективные и излишне бюрократизированные. Однако большое количество уровней управления бывает продиктовано необходимостью, например, намеренно ограничить объем управления менеджеров, чтобы приблизить их к своим подчиненным. В вертикальных организациях существует специфический фактор мотивации менеджеров: чем больше уровней управления, тем больше возможностей для служебного продвижения нижестоящих менеджеров и их подчиненных. Централизация и децентрализация Объем власти и полномочий, которыми обладает менеджер на любом уровне, зависит от того, в какой степени власть в его организации централизована или децентрализована (иногда слово "делегирование" подменяется словом "децентрализация"). Когда власть централизована, принятие 87 и реализация решений могут затягиваться, поскольку менеджеры всякий раз должны получать одобрение высших руководителей организации. Еще один недостаток централизации заключается в сужении функций, выполняемых каждым менеджером. В то же время централизация власти способствует взаимной согласованности принимаемых решений и сфокусированности их на общих целях организации. На практике большинство организаций придерживаются смешанного подхода: централизация наряду с децентрализацией. Единообразие норм и лучшие возможности для карьеры - это два дополнительных важных довода в пользу централизации в таких службах, как финансовая, юридическая, снабженческая, компьютерного сервиса, отдел персонала и т.д. Оборотной стороной централизации являются потенциальная опасность воцарения в организации духа бюрократизма, возможное замедление работы и выполнение ненужной работы. В последнее время преобладает тенденция децентрализации управления. Сложность современного оборудования и высокая квалификация персонала, необходимая для выполнения многих видов работ, - это еще две причины, по которым права на принятие многих решений лучше всего делегировать исполнителям. Организации в кризисе Интересные особенности поведения людей в организациях обнаруживаются в то время, когда организации оказываются в кризисе. Почти все без исключения организации, попав в кризис, быстро централизуются. В условиях кризиса организация сталкивается с новыми для себя 88 обстоятельствами, требующими незамедлительных действий. В такие периоды люди нуждаются в руководстве, они становятся более послушными, так как понимают необходимость отказа от личных амбиций ради более существенных ценностей. Члены организации, оказавшейся под угрозой гибели, стремятся работать более усердно и продуктивно, чем обычно. Однако как только организация выходит из кризиса, люди, проявлявшие самоотверженность, начинают требовать за это вознаграждения. В результате возникает интересный вопрос: как организация может добиться такой же преданности от своих работников в нормальных условиях, или, может быть, не следует предпринимать таких попыток. Специализация Этот термин связан с диапазоном обязанностей, выполняемых отдельными работниками. Следует различать "основанную на знаниях" и "рутинную" специализацию. Основанная на знаниях специализация проистекает из необходимости использовать работников, обладающих специальными знаниями и навыками или даже являющихся экспертами в своих областях. Это могут быть программисты, юристы, исследователи рынка и т.д. Такие эксперты обладают обширными знаниями в сравнительно узкой области и обычно привлекаются для решения нестандартных и очень трудных задач. Можно указать две общие ситуации, наем специалистов в которых оправдан: Когда организации для осуществления какой-либо деятельности требуются работники, обладающие новыми навыками, методиками, знаниями, однако имеющиеся в ее распоряжении работники не могли овладеть ими в процессе выполнения своих обязанностей. По мере роста организации ее деятельность усложняется, что приводит к необходимости повысить уровень специализации, но и ведет к усложнению работы менеджеров. Вместе с тем может быть использована рутинная специализация, которая представляет собой разбиение рабочих заданий на более простые элементы. Она применяется в том случае, когда работа заключается в выполнении последовательно простых повторяющихся операций, и типична для производственных цехов и канцелярий. Регламентация Работа должна быть четко определена (или регламентирована). Деятельность, основанная на четкой регламентации обязанностей работников, обладает рядом преимуществ. Вот некоторые из них: регламентация позволяет сконцентрировать усилия работников на определенных задачах, способствующих эффективному выполнению миссии организации; четкая регламентация заставляет менеджеров тщательно продумать, как вписывается труд каждого работника в общие усилия организации; устранение неопределенности способствует проявлению энергии и инициативы работников, что в противном случае они могут опасаться делать; облегчается оценка производительности и качества работы каждого работника; в малой организации, где каждый работник должен быть готов подменить другого; когда строгое разграничение обязанностей приводит к значительному увеличению объема административной и канцелярской работы и, следовательно, к неоправданному росту затрат; когда особенно необходима гибкость в работе; когда организация претерпевает изменения. Отметим, наконец, очень важный момент - связь регламентации с централизацией. Организация должна найти оптимальный уровень самостоятельности в принятии решений, которую следует предоставить отдельным работникам или самоуправляемым командам. Единоначалие и двойное подчинение Обычно желательно, чтобы каждый работник в данный момент времени имел одного непосредственного начальника. Это и есть принцип единоначалия. В условиях единоначалия людям легче понять, что от них ожидается. 89 Термин "единоначалие" применял еще Файоль, который считал, что поступиться этим принципом означает "пойти на риск снижения эффективности координации". Двойное подчинение нередко приводит к недоразумениям. Представьте себе ситуацию, когда системный аналитик работает под началом двух директоров. Один из них просит его разработать систему отчета о продажах, в то время как другой требует создать новую систему отслеживания расходов. Оба директора рассматривают свое задание как приоритетное. Что в таком случае должен делать аналитик? Однако важно понимать, что в некоторых ситуациях подчиненность работника нескольким руководителям может иметь свои достоинства. В организациях с матричной или проектной структурой двойное подчинение – обычное положение вещей. Например, работник может подчиняться руководителю своего структурного подразделения и менеджеру проекта одновременно. Коммуникации Минцберг утверждает, что в обязанности менеджера входят "поиск информации, обработка (в частности, принятие на ее основе решений) и дальнейшее распространение". Из этого следует, что структуры организаций должны быть построены таким образом, чтобы облегчать передачу информации. Например, целесообразно объединить в группу людей, характер работы которых заставляет их регулярно общаться друг с другом. Такое объединение будет способствовать сотрудничеству и уменьшит вероятность дублирования. В заключение этого подраздела заметим, что в последнее время вышеперечисленные понятия подвергаются критическому анализу. Практика современного менеджмента приводит к осознанию ограниченности классических концепций организационных структур. Как во многих других, так и вопросах управления, сегодня преобладает ситуационный взгляд на моделирование структур. Теперь перейдем к обсуждению – важной темы, которая касается роста организации. 7.3 Неуправляемый рост организации. Если расширение фирмы происходит внезапно, обычно сразу же проявляются симптомы неуправляемого роста - кажущаяся бесконечной череда ошибок и кризисов. При медленном, но стабильном росте, что и происходит чаще всего в действительности, те же проблемы отодвигаются в будущее. В любом случае путаница, сопровождающая расширение фирмы, служит предупреждением о том, что организация Вашего бизнеса требует пересмотра. Неопределенность в том, кто и что должен делать, избыток неотложных дел, дефицит времени, поток неожиданных проблем, ломящихся в двери, - все это создает ощущение, что бизнес вышел из-под контроля. Если это уже происходит, самое время прислушаться к предупреждениям. Если Вы уже испытываете затруднения, о которых говорилось выше, если Вы перестали верить, что Ваши подчиненные способны правильно выполнять свою работу, если Вы почувствовали, что не можете больше полагаться на старую систему организации труда - это означает, что Ваш бизнес испытывает организационное напряжение. После изучения этого раздела Вы должны будете уметь ставить точный диагноз проблем роста. Более того, Вы должны научиться определять организационную структуру, наилучшим образом подходящую для Вашего бизнеса. Если Вы серьезно относитесь к расширению фирмы, Вам нужно будет заняться развитием своего персонала и команды менеджеров посредством создания системы делегирования обязанностей и ответственности, достаточно определенной, чтобы справляться с текущими проблемами, и достаточно гибкой, чтобы справиться с будущими проблемами роста. Далее мы рассмотрим, как совершается переход от личностного подхода к управлению малой фирмой к более систематизированному подходу, в большей степени соответствующему управлению растущей фирмой. Мы покажем также, как вовлечь в этот процесс Ваших работников. Вы увидите, что для этого необходимо создание системы управления всем комплексом организационных вопросов, существенных для Вашего бизнеса. Даже если Вам кажется, что проблемы Вашего бизнеса отражают общее состояние экономики в стране, они, возможно, сильнее всего проявляются в одной из пяти перечисленных областей деятельности. Усугубление проблем в первых четырех областях, особенно в области отношений с персоналом организации, часто связано именно с неуправляемым ростом. Мы рассмотрим четыре наиболее серьезные проблемы роста организации, которые требуют значительных затрат: 90 неспособность эффективно управлять рабочим временем, частое возникновение непредвиденных кризисов, устаревшие должностные инструкции, избыток необдуманно принятых малоприбыльных заказов. Давление времени Самая частая жалоба, которую можно услышать от управляющих малым бизнесом людей (не важно, успешно или нет), заключается в том, что им всегда не хватает времени, чтобы доводить дела до конца. Разумеется, на дефицит времени жалуются не только руководители малого бизнеса. Например, в растущих малых фирмах времени не хватает как их руководителям, так и ключевым исполнителям. Здесь же мы сконцентрируем внимание на том, к чему может привести плохое управление временем в Вашем бизнесе. Ключ к эффективному управлению временем заключается в способности устанавливать приоритеты выполняемых действий и отводить часть каждого рабочего дня для переоценки ситуации. Если Вы и Ваши подчиненные работаете "до потери сознания", это может означать, что у Вас или отсутствует система приоритетов действий, или что Вам не удается сделать паузу, чтобы привести дела в порядок. После того как Ваша фирма перешла из стадии выживания в стадию роста, Вы должны большую, чем раньше, часть своего времени уделять решению нерутинных проблем. Ваш персонал должен к тому времени приобрести навыки и опыт, достаточные для решения рутинных вопросов. Представляется очевидным, что преуспевающие руководители малого бизнеса, кроме расстановки приоритетов, значительное время уделяют тщательному отбору и эффективному использованию маркетинговой, финансовой и организационной информации. В частности, такие предприниматели используют полученную информацию не столько для решения текущих проблем, сколько для постановки краткосрочных целей и среднесрочного планирования. Очевидно, в Ваших интересах свести непродуктивные затраты времени к минимуму. Однако для сравнения следует заметить, что для более крупных фирм не считается необычным положение, когда менеджеры проводят за своими рабочими столами лишь половину рабочего времени. Впрочем, терять время впустую можно и сидя за рабочим столом. Выполнение рутинной работы, которая не является необходимой, - один из способов потери времени. Другой "эффективный" способ терять время - это дублирование работ во имя "двойной проверки" или "обеспечения контроля". Эти "похитители" времени оказываются одновременно и "похитителями" денег. Разумеется, если Вы уже испытываете давление вызванных ростом проблем, Вам может показаться, что у Вас слишком мало времени, чтобы тратить его на наблюдения за тем, как Ваш персонал тратит свое время. Однако из сказанного выше Вам должно стать ясно, что учет времени - это именно та задача, на решение которой Вы обязаны изыскать время. Более того, Ваши менеджеры должны осуществлять аналогичный контроль над людьми, за работу которых они несут ответственность. Неясность обязанностей Одна из типичных причин непродуктивных затрат времени состоит в том, что работники точно не знают свои обязанности и в условиях неопределенности переадресовывают Вам слишком много простых вопросов. Хуже того, они могут ошибочно посчитать какое-то важное задание выполненным кем-то другим, что может стать причиной будущих значительных затрат времени на проведение панической операции по спасению положения. Ввиду недостатка времени для осмысления ситуации и планирования многие проблемы возникают, как правило, неожиданно. Если Вы испытываете затруднения с поиском подходящих исполнителей или столкнулись с проблемой прогулов, это скорее всего означает, что штат Вашей компании недоукомплектован и перегружен. Другая возможная причина заключается в плохой организации работ и неоптимальном распределении навыков и ресурсов. Если фирма имеет адекватную структуру, каждый работник легко решает, что ему делать с поступающей информацией: обработать самому или передать кому-нибудь другому. Одни сотрудники не дублируют работу других и не создают искусственно узкие места. Если структура фирмы действительно эффективна, некоторые подразделения (например, головной офис и отдел продаж) в нужные моменты выступают по отношению к другим подразделениям (производственному отделу и отделу снабжения) как часть системы раннего предупреждения. Особенно важно, однако, то, что сигналы предупреждения передаются по каналам коммуникаций как "сверху-вниз", так и "снизу-вверх". 91 При отсутствии формальной системы информационных коммуникаций особое значение для эффективной передачи сообщений внутри организации приобретает ее неформальная структура. Формальную структуру типичной фирмы принято схематически изображать в виде перевернутого дерева. Принимающий решения глава фирмы изображается в верхней части схемы и соединяется линиями с начальниками отделов; иногда эти линии продолжаются дальше вниз, вплоть до цеховых рабочих (Рис.7.4) Рис. 7.4 Древовидная схема структуры фирмы Однако очень часто, особенно если принять во внимание неформальные связи между людьми, реальная структура фирмы вовсе не похожа на перевернутое дерево. Если присмотреться к тому, как функционирует малая фирма как группа, то выясняется, что большинство неэффективных малых фирм имеют структуры типа круга или колеса (рис.7.5). 92 Рис. 7.5 Схемы структур "круг" и "колесо" Структура "колесо", в которой все дела проходят через высшего руководителя, расположенного на "оси колеса", менее эффективна, чем древовидная структура, где только определенные вопросы доходят до босса. В фирмах со структурой типа "колесо" легко возникают узкие места и возможна полная потеря дееспособности при выходе из игры высшего руководителя. Еще хуже структура "круг", которая еще в большей степени подвержена возникновению узких мест и может оказаться недееспособной при отсутствии одного из ключевых исполнителей. Структура "звезда", изображенная на рис.7.6 и характеризуемая множеством вертикальных и горизонтальных связей, намного лучше приспособлена к обработке информации и урегулированию неожиданных проблем. 93 Рис. 7.6 Схема структуры "звезда" При отсутствии делегирования полномочий структура многих малых фирм лучше всего описывается схемой "колесо", а структуры малых товариществ - схемой "круг". Большинство растущих малых фирм приобретают некоторые черты древовидной структуры, но если их руководители действительно желают сколько-нибудь значительного роста, они должны подумать о формировании звездообразной структуры. Однако, для того чтобы звездообразная структура была действительно эффективной, необходимо реально делегировать полномочия, что, в свою очередь, зависит от степени уверенности владельца фирмы в том, что персонал владеет или овладевает необходимыми навыками. Действительно, независимо от того, какова нынешняя структура организации: дерево, колесо или круг, переход к более гибкой и эффективной структуре возможен, только если Вы и Ваш персонал индивидуально и коллективно овладели широким набором навыков, необходимых для того, чтобы каждый из Вас стал компетентным в решении множества разнообразных задач. Повышение гибкости и эффективности является целью крупных организаций, переходящих к матричной структуре, но подобная тенденция характерна и для многих малых товариществ и общественных организаций. Было бы очень полезно попросить ключевых сотрудников (если только это допускают Ваши отношения с ними) построить аналогичные схемы и затем сравнить их с Вашей. Если Вы обнаружите значительные расхождения, рассматривайте их как свидетельства недостатка общения (а не недостатка понимания) и как указатели на области, где требуются обучение и развитие навыков. Если Ваша фирма только вступила в период роста, Ваша схема может быть похожа на схему представленную на рис.7.7. Если же Ваша фирма существует продолжительное время и переживает период стабильного роста, Ваша схема, весьма вероятно, окажется очень похожей на схему представленную на (рис.7.8). 94 Рис. 7.7 Структура фирмы Рис. 7.8 Структура фирмы "Кимлоу" Структурные схемы должны ясно показывать линии ответственности. Если существует опасность запутаться в областях ответственности, Вы можете обнаружить это по пересечению линий ответственности. Если Вы обнаружите, что вынуждены были лично вмешиваться в более чем трети случаев, Вам имеет смысл подумать о реорганизации фирмы в ближайшее время: либо Вы дублируете чью-то работу, либо Вы не доверяете своим сотрудникам, либо Вам необходимо более точно объяснить подчиненным, что Вы от них ожидаете. Если множество серьезных инцидентов (финансовые потери, нарушения графика, потеря клиентов и т.д.) происходит в одной и той же области деятельности, возможно, Вам следует усовершенствовать оборудование, информационные коммуникации, рабочие взаимоотношения или помочь подчиненным развить соответствующие навыки. Плохое определение работы Главной причиной организационной неразберихи и одновременно симптомом незапланированного роста является незнание большинством людей в организации точно своих обязанностей и областей ответственности. Нередко создается общее впечатление, что никто ясно не представляет себе, кто конкретно отвечает за решение тех или иных задач. Когда обнаруживается 95 очередная проблема, кажется, что никто не знает, кто и что должен делать. Иногда все это ясно только Вам, но не Вашим работникам. Бывает, для всех ясно, что причина неурядиц заключается в неопределенности распределения обязанностей и ответственности. В других случаях очевидно только, что работники часто оказываются втянутыми в споры относительно того, кто и что должен делать, или, что еще опаснее, просто оставляют некоторые важные задачи нерешенными. Иногда проблемы могут вызываться тем, что слишком много людей подотчетно непосредственно Вам. Ясно, что в этом случае Вы оказываетесь втянутыми в решение множества мелких вопросов. Другой признак Ваши работники сами не желают принимать даже простейшие решения и обращаются к Вам за очевидными ответами на рутинные вопросы. Это - пример классической проблемы роста. Она неблагоприятно влияет на моральный климат и мотивацию всего персонала фирмы. Эффективная координация деятельности внутри фирмы становится затруднительной, а постановка ясных целей фирмы и развитие реальной структуры управления вовсе невозможными. В условиях неопределенной ответственности обычной реакцией сотрудников Вашей организации, которые любят, чтобы все доводилось до конца (к ним, возможно, относитесь и Вы), является попытка все сделать самостоятельно. Такие энтузиасты берут на себя слишком много дел и затрачивают на них слишком мало времени. С другой стороны, любители легкой жизни получают возможность делать как можно меньше. Так или иначе, никто не чувствует себя в безопасности и очень немногие решения и планы реализуются удовлетворительно. Учитывая тот факт, что многие сотрудники склонны преувеличивать собственную рабочую нагрузку (проверьте Ваши собственные ощущения по этому поводу - не проявилась ли в них эта тенденция?), оцените, какую часть своего рабочего времени выбранные Вами подчиненные уделяют решению задач, являющихся, по Вашему мнению, главными в их работе, и какую часть времени они тратят на деятельность, выходящую, с Вашей точки зрения, за пределы областей их ответственности. Далее Вы должны спросить самого себя, следует ли перераспределять ответственность. В большинстве случаев ответ бывает очевиден. Оказывается, что либо решение рассматриваемой проблемы следует включить в обязанности одного из подчиненных, либо проблема слишком значительна, чтобы можно было решать ее без Вашего участия. Однако если выяснится, что многие важные проблемы, согласно сложившейся практике, могут решаться различными людьми, это означает, что неопределенность обязанностей является препятствием развитию Вашей фирмы. Та же самая проблема встает перед Вами, если что-то Вам вообще некому поручить. Вы можете перепроверить свои выводы, проанализировав, сколько времени подчиненные действительно затрачивают на то, за что, по Вашему мнению, они ответственны. Если Вам кажется, что Вы достаточно четко сформулировали должностные обязанности, но сотрудники, тем не менее, не понимают, что они должны делать, то Вы должны решить, нужны ли им дополнительные разъяснения или конкретные работники по своим качествам не соответствуют возложенным на них задачам. Последний вариант указывает на необходимость исследовать потребности в обучении этих работников. Возможно, они нуждаются в руководстве или в стимулировании уверенности в себе либо ощущается недостаток навыков. В этом случае проблема может быть решена посредством обучения, перераспределения обязанностей или (иногда) увольнения. Очень важно, чтобы должностная инструкция для каждой Вашей штатной единицы, отражающая все, что Вы ожидаете от работника, была согласована с ним и зафиксирована в письменном виде. Это позволит избежать неопределенности в будущем. Ко времени окончания изучения настоящего пособия Вы будете способны успешно справляться с такого рода ситуациями. Отсутствие стройной организации и четких должностных инструкций - главные проявления неуправляемого роста. Основная причина этого может быть связана с тем, что фирма берется за работы в объеме, не соответствующем имеющимся ресурсам. Это типичная политика малых фирм - набрать как можно больше заказов, чтобы получить максимальные доходы. Однако существует предел, после достижения которого выполнение дополнительных заказов требует неприемлемых дополнительных инвестиций в рабочую силу, оборудование и помещения. Очень часто Вы начинаете осознавать, что превзошли этот предел, уже начав выполнять очередной заказ. Определить, стоят ли дополнительные заказы дополнительных инвестиционных затрат, сравнительно легко. Гораздо труднее оценить последствия возможных нарушений отлаженного производственного процесса, вызванные введением в него новых людей или оборудования. Кроме 96 организационных проблем, важным симптомом также является сокращение прибыли несмотря на рост объема продаж. Не имея времени для тщательной финансовой оценки потенциальных контрактов и на разработку разумных маркетинговых целей, очень легко принять невыгодный заказ или заключить невыгодный контракт, требующий слишком много времени, усилий и ресурсов при недостаточной отдаче. Если Вы не хотите оказаться втянутыми в спираль невыгодных заказов, Вам следует создать простую структуру Вашей фирмы, гибкую и приспособленную к особенностям Вашего бизнеса. Резюме Формальная структура организации представляет собой систему должностей в организации и отношений между людьми, занимающими эти должности. Структура организации призвана облегчать, насколько это возможно, коммуникации между своими сотрудниками, нуждающимися в подобного рода контактах. Проблемы, обусловленные неадекватной структурой организации, могут помешать работать с той эффективностью, на которую они способны. Следовательно, необходимо вовремя выявлять структурные проблемы и предпринимать надлежащие корректирующие действия. Структура организации формируется в результате компромиссов между одинаково привлекательными альтернативами, поэтому реорганизация всегда связана с разрешением ряда дилемм. Часто структурная реорганизация должна иметь форму непрерывной эволюции. Теперь Вы должны уметь определить, существуют ли в Вашей фирме проблемы неуправляемого роста или другие организационные проблемы и, если существуют, оценить степень серьезности ситуации. Мы надеемся, что Вы: ясно представляете себе проблемы, с которыми столкнулось Ваше предприятие, и определяете приоритетные направления действий; выделили людей, которых намерены обучить и включить в команду для проведения мероприятий по решению проблем; имеете ясное представление о том, как Вы будете информировать всех своих сотрудников о проводимых изменениях; осознали, что сложившаяся в организации неформальная структура может мешать Вашим людям справляться с возрастающим объемом работ и возложенными на них обязанностями; поняли, что главной причиной кризиса, помимо неопределенности должностных обязанностей, обычно является прием новых заказов без учета имеющихся человеческих и финансовых ресурсов. В следующем разделе будут описаны практические шаги, которые Вам, возможно, потребуется совершить для того, чтобы справиться с выявленными организационными проблемами. Культура организации После изучения этого раздела Вы научитесь: объяснять, что понимается под "культурой организации"; объяснять, почему для менеджеров важно понимать организационную культуру; устанавливать, какие проявления культуры существуют в Вашей организации; определять термин "субкультура" и приводить соответствующие примеры из деятельности своей организации; объяснять модели организационной культуры по Дилу и Кеннеди и Ханди; 97 описывать влияние организационной культуры на другие аспекты деятельности организации, которые Вы изучили в данном курсе; понимать, насколько легко или сложно будет изменить культуру Вашей организации; определять и использовать культуру Вашей организации в целях повышения эффективности ее деятельности. Введение Культура организации - это ее "индивидуальность", характеризующая тот или иной способ выполнения работы. Каждая организация имеет свою специфику, и во всех организациях предъявляются несколько различные требования к своим менеджерам. В данном разделе вводятся основные представления об организационной культуре, которые помогут Вам лучше понять, что от Вас ожидают при исполнении Вами роли менеджера. В первом подразделе мы уделяем основное внимание определению термина "организационная культура" и демонстрации некоторых способов ее проявления, что естественным образом подведет Вас к определению типа культуры Вашей организации и анализу ее влияния на Вашу работу, которые будут рассмотрены во втором подразделе. Помогут нам в этом модели организационной культуры, разработанные Дилом и Кеннеди (Deal and Kennedy)и Ханди. В последнем подразделе изучаются связи между культурой и другими вопросами управления. Мы избрали три важные темы: руководство, отбор персонала и изменение. 8.1. Взаимосвязь культуры и структуры организации Одним из аспектов контекста, в котором работает менеджер, является культура организации. Существенно влияние на деятельность организации таких ее параметров, как люди, задачи, структура и культура организации. Указанные факторы взаимосвязаны и находятся между собой в динамическом равновесии. Любая модель имеет свои границы применения, и, возмож-но, таковыми являются условия подготовки изменения. Очень часто менеджеры сталкиваются либо с заведомой неприемлемостью существующей культуры, либо с тем, что культура пере-стает удовлетворять особенностям функционирования организации на определенном этапе ее деятельности. Необходимость перемен часто давно уже назрела, но менеджер медлит, не зная, что конкретно делать, медлит. Можно ли легко изменить организационную культуру? Многие из проявлений организационной культуры, описанные Трайсом и Бейером (Trice and Beyer, 1984), - это явления, которые развивались в течение длительного времени. Мифы, саги, легенды и фольклорные сказания создают ощущение истории. То же самое можно сказать и о ритуальных процедурах, которые они описывают: обрядах, церемониях и ритуалах, так как для того, чтобы все это сформировалось, требуется время. Общий язык также разовьется через определенное время. Некоторые исследователи подчеркивают важность истории, размеров организации, личности ее основателя, оказывающие наиболее значительное влияние на образование организационной культуры. Все это свидетельствует о длительности и постоянстве, в силу чего культуру очень трудно изменить. Возможно, физические формы организации можно изменить достаточно быстро. Другие же исследователи, говоря о формировании организационной культуры, подчеркивают влияние таких факторов, как внешнее окружение, цели и задачи, стоящие перед организацией, и человеческий фактор, включающий в себя как менеджеров, так и их подчиненных. Если Вы хотите изменить культуру, Вам следует определить взаимодействие всех перечисленных факторов в организации. Проанализировав их, Вы сможете понять, легко ли можно изменить культуру Вашей организации. Если Вы не занимаете одну из главных должностей в организации, вряд ли Вам удастся изменить культуру своей организации. Однако, будучи менеджером, или предпринимателем-собственником, Вы возглавляете команду или отдел, у которых есть собственная субкультура, Вы в состоянии повлиять на нее или изменить ее. Если сопоставить элементы культуры, рассматриваемые ниже, с элементами структуры, то можно 98 установить, что именно дает формирование имиджа и образа организации. Можно, с большой степенью достоверности, предположить, что методов воздействия на культуры может быть перечислено значительное количество, однако при более пристальном рассмотрении выяснится, что практически действенными из них окажутся считанные единицы, а в арсенал практического менеджера может быть включено еще меньше. Если касаться рассматриваемой темы, то одним из таких методов, (а в некоторых случаях, единственным способом изменения культуры) будет изменение структуры организации. Создание новых подразделений, реконфигурация существующих, появление новых людей, перераспределение людей в подразделениях приводит к разрыву сложившихся связей, нарушению традиций, созданию новых установок, изменению воззрений, что, собственно, и является, по существу, изменением культуры организации. Задание 8.1 Постарайтесь выделить элементы культуры своей организации и сопоставить их со структурой. Культура организации - это ее "индивидуальность", характеризующая тот или иной способ выполнения работы. Каждая организация имеет свою специфику, и во всех организациях предъявляются несколько различные требования к своим менеджерам. "Организационная культура" - это один из тех терминов, которым очень трудно дать точное определение. В этой области проводилось много исследований, и все-таки не существует единственного согласованного определения. И в самом деле, еще в 1952 г. в одной из работ приводилось 164 различных определения этого термина, а в последующий период появилось еще больше исследовательских работ; культура организации влияет почти на все аспекты специфики выполнения Вами своей работы в качестве менеджера. Самое простое определение организационной культуры может выглядеть как "способ выполнения работы в конкретной организации". Оно дает нам почувствовать саму проблему, но является слишком широким, чтобы быть действительно значимым. Вместо этого мы можем использовать более точное определение, данное Мак-Лином и Маршалл (McLean and Marshall, 1993): [Организационная культура] есть совокупность традиций, ценностей, установок, убеждений и отношений, которые формируют всеобъемлющий контекст для всего, что мы делаем или о чем думаем, выполняя работу в организации. Россия обладает уникальным разнообразием климата, рельефа, других природных особенно-стей регионов. Можно сегодня проводить время на пляже на побережье Черного моря, а завтра прокатиться на собачьих упряжках на Чукотке, послезавтра любоваться весенним цветением природы в Курске, а через неделю попасть в пургу на Ямале. Всякий, кто провел определенное время в другом регионе страны, должен был заметить, как сильно ценности, убеждения и излюбленные философии влияют на общественные взгляды и модели поведения. Он должен был также заметить, что ценности и убеждения формируются под влиянием истории, традиций, видов занятий людей, размера и богатства страны. Аналогично всякий, кто побывал в нескольких организациях или сменил более двух-трех мест работы, должен был столкнуться с различиями в атмосфере, способах ведения дел, уровне энергии, степени индивидуальной свободы и манерах поведения. Организации столь же многообразны, как и нации. Они имеют различные культуры - комплексы ценностей, норм и убеждений, - отражаемые в различных структурах и системах. Культуры, в свою очередь, определяются событиями прошлого и климатом настоящего, используемыми технологиями, характером производства, а также целями и типами людей, работающих в организациях. Оправданно ли такое многообразие? Должно ли было оно сохраниться после десятилетий развития теории менеджмента? Существуют ли оптимальные объемы управления, наилучший способ составления должностных инструкций и единственно правильные методы аттестации, контроля над персоналом, составления и исполнения бюджетов, прогнозирования и планирования? Разнообразие культур, отражаемое в разнообразии структур и систем, неизбежно и необходимо. Неизбежно, потому что многообразны и изменчивы факторы, определяющие формирование культуры. Необходимо, потому что результативность организации в значительной степени зависит от того, насколько ее культура соответствует обстоятельствам, в которых организация функционирует. 99 Фактически, структура и культура организации – это две стороны одной медали, они неразрывно связаны между собой. Одна не может существовать без другой, и если попытаться их разорвать, то организация автоматически перестанет существовать. Как проявляет себя организационная культура Организационная культура проявляет себя двумя различными способами: через символы "высокого" и "низкого" уровня. К символам высокого уровня относятся те, которые были созданы намеренно для формирования имиджа организации: миссия, логотип компании, годовой отчет и финансовая отчетность, униформа и т.д. Символы низкого уровня являются более приземленными выражениями того, как конкретно выполняется работа. Символы низкого уровня изучались Трайсом и Бейером (Trice and Beyer,1984), которые подразделили их на четыре категории: ритуальные процедуры, коммуникации, физические формы и общий язык. Мы последовательно рассмотрим каждую категорию. Ритуальные процедуры Существуют обряды, ритуалы и церемонии, которые могут принимать разнообразные формы. Например, торжественный ужин с подведением итогов года, вечер награждения "лучшего продавца года", визит председателя правления в региональные офисы. Коммуникации Это истории, мифы, саги, легенды, фольклорные повествования, символы и лозунги, которые могут существовать в организациях. Так же как байка рыбака о размерах рыбы, которая сорвалась с крючка, значительные события в жизни организации в прошлом имеют тенденцию приукрашиваться и развиваться, пока не достигнут почти легендарных размеров. Такие истории затем становятся частью культуры организации, они влияют на поведение. Мифы и легенды диктуют предпочтительный способ выполнения работы и цели, к которым следует стремиться. Физические формы Существуют разнообразные физические способы проявления культуры: например, расположение здания, открытые помещения или отдельные офисы, офисная столовая или талоны на обед, костюмы или неофициальный стиль одежды, переносные доски или стационарные сетевые компьютеры, компьютеры на одного пользователя, мебель и т.д. Общий язык Жаргон встречается во многих организациях. Жаргон - это сокращенная и удобная форма коммуникации, которая выходит за рамки общепринятого языка. Помимо профессионального жаргона, которым пользуются в организациях определенного вида деятельности, практически в каждой организации язык общения имеет свои особенности. Жаргон также влияет на поведение. Наиболее важными из факторов, влияющих на культуру организации, являются следующие: 1. история и форма собственности; 2. размер; 3. технология; 4. долгосрочные и краткосрочные цели; 5. окружение; 6. люди. История и форма собственности Возраст компании, ее история и форма собственности влияют на культуру следующим образом. Централизованная форма собственности приводит к культуре власти с усиленным контролем над ресурсами. Децентрализованная форма собственности способствует более равномерному распределению влияния, основанному на альтернативных источниках власти. В семейных фирмах и фирмах, основанных предприимчивыми одиночками, чаще других распространена культура власти. Размер Размер организации зачастую оказывается важнейшим фактором, определяющим выбор структуры или культуры организации. Общие закономерности очевидны: 100 Крупные организации более формализованы. Крупные организации создают специализированные группы, нуждающиеся в координации. Работники крупных организаций рассматривают их как более перспективные и дружественные места для работы. Работники крупных организаций рассматривают их как более эффективные, но более авторитарные. Технология Технология производства является важным фактором, определяющим организационные формы эффективных фирм, и стало общепризнанным, что характер технологии влияет на культуру и структуру. Вместе с тем, наблюдаемая общая тенденция роста капиталоемкости и автоматизации производств объясняет распространенность культуры роли. Угрозам из внешнего окружения лучше всего противостоят организации с культурой власти. Слияния и поглощения, национализация или экономический спад - наиболее типичные внешние угрозы. Организация с паутинной структурой и сильной фигурой в центре имеет наивысшие шансы выстоять в этих обстоятельствах. Почти все успешные во времена войны полевые генералы отличались сильным характером и властностью. Исходы битв при слияниях часто решают личности. Организации с культурой власти способны действовать быстро и решительно, агрессивны, но не адаптивны, сильны, но не гибки. Субкультуры До сих пор мы говорили об организационной культуре лишь в единственном числе. Мы использовали этот термин для описания "индивидуальности" всей организации. В этих целях мы используем понятие "доминирующей культуры". Однако внутри организации существуют небольшие подгруппы, каждая из которых может иметь собственную культуру, отличную от других. Чаще всего (практически всегда) границы структурных подразделений будут границами действия местной, или, "субкультуры". Мы будем использовать термин "субкультура", чтобы описать любую культуру, существующую внутри доминирующей культуры организации. Например, когда организация структурирована по функциональным или географическим признакам, каждая функция или местное образование имеют собственный стиль или способ выполнения работы. Субкультуры в организации могут очень сильно различаться. Подумайте о стереотипных представлениях о бухгалтерии или отделе маркетинга. Однако, несмотря на серьезные различия, такие субкультуры в состоянии уживаться под одной объединяющей доминирующей культурой. Задание 8.2 Опишите субкультуры, имеющие место в Вашей организации. Если таковые, по Вашему мнению, в ней отсутствуют, то опишите субкультуры тех подразделений других организаций, откуда пришли Ваши сотрудники. Постарайтесь проследить процесс формирования культуры Вашей организации на основе привходящих субкультур. 8.2. Модели организационной культуры Типы организационных культур Два фактора (степень риска и скорость получения обратной связи в Вашей организации) использованы Дилом и Кеннеди (1982) для описания отличительных типов организационной культуры. Необходимо подчеркнуть, что их модель - это один из способов описания организационной культуры; существует также много других. Риск на организационном уровне определяется степенью риска по каждому из видов деятельности организации или по каждому проекту (то же самое справедливо и для уровня субкультур внутри подгрупп в Вашей организации). Модель Дила и Кеннеди учитывает фактор риска с помощью отображения степени риска на шкале, идущей от низкой до высокой степени риска. 101 Обратная связь поступает в различных видах. Вы можете сразу же представить обратную связь внешнего типа, такую, как премии, продвижение по службе или похвала. Однако Дил и Кеннеди определяют обратную связь в гораздо более широком смысле. Обратная связь может быть внутренней или внешней. Дил и Кеннеди размещают обратную связь на шкале "быстраямедленная". Рассмотрите рис. 8.1, обратив внимание на предложенную классификацию. Рис.8.1 Культура "крутого парня, мачо" Мир индивидуалистов, которые постоянно идут на большой риск и быстро получают обратную связь о том, какими были их действия - правильными или ошибочными. Дил и Кеннеди, 1982) Обычно считается, что такой тип культуры присущ организациям, в которых обратная связь поступает в форме финансовых вознаграждений, поэтому мы склонны считать таковыми брокерские организации или организации, ориентированные на продажи - будь то продажа фильтров для воды или финансовых услуг. Обратная связь, тем не менее, более многообразна. Полицейские, спортсмены и шоумены - все получают быструю обратную связь относительно эффективности своей работы, и их можно классифицировать как принадлежащих к культуре "крутых парней". Предприниматели-собственники или менеджеры малого бизнеса этого типа культуры должны уметь быстро принимать решения и идти на риск. Они должны обладать достаточной силой, Кроме того, такая культура способствует развитию лишь краткосрочной перспективы. Несмотря на термин "крутой парень", Дил и Кеннеди считают, что в данных культурах меньше дискриминации по сравнению с тремя остальными, поскольку это меритократия, т.е. культура, где прежде всего ценится успех. Культура "хорошо потрудился - хорошо отдохнул" Здесь правят развлечения и действие. Служащие идут на небольшие риски, обратная связь всегда приходит быстро; для того чтобы преуспеть, культура поощряет служащих 102 поддерживать высокий уровень активности с относительно низким уровнем риска. (Дил и Кеннеди, 1982) Такие культуры характеризуются высокой степенью активности, при этом служащим редко приходится идти на риск, а успех измеряется настойчивостью. Характерно, что основную ценность для этой культуры составляет предоставление потребителю высококачественных товаров или услуг. Эти культуры порождают совещания, конвенции, работу в командах, офисные вечеринки, собственный жаргон и характерные слова и т.п. Такие культуры типичны для крупных организаций, поскольку в небольших организациях обычно присутствует повышенная степень риска, так как "каждое решение - это решение большого порядка". Культура "ставка на свою компанию" Культура, где принятые решения означают большие ставки, где проходят годы, прежде чем служащие узнают, окупились ли принятые решения. Среда с высокой степенью риска и медленной обратной связью. (Дил и Кеннеди, 1982) Такие культуры встречаются в организациях, которые занимаются проектами, требующими большого объема ресурсов и времени на их реализацию. В качестве примера можно привести аэрокосмическую фирму, которая решает создать новый самолет, строительную компанию, возводящую новый небоскреб, или нефтяную компанию, которая начинает бурение на новом участке. Каждый из этих проектов имеет высокую степень риска, поэтому организация делает все возможное, чтобы обеспечить принятие верных решений. Очень большое значение приобретают совещания, на которые привлекают экспертов, чтобы узнать их мнение. Культура процесса Мир, где обратной связи нет или почти нет, где служащим трудно измерить результаты своего труда; здесь они концентрируют свои усилия на том, как это делается. У нас есть другое название для такой культуры, когда процесс выходит из-под контроля, бюрократия! (Дил и Кеннеди, 1982) Практически все источники негативно характеризуют культуру процесса. Это типичные бюрократы, которых захлестнула волна препон и меморандумов. Среда с низким риском и медленной обратной связью означает, что служащие начинают больше заботиться о том, как выполняется работа, т.е. о процессе, чем о том, что выполняется. При этом существует опасность, что разовьется искусственная среда, оторванная от реального мира. Служащие в рамках таких культур часто могут принимать твердую оборонительную позицию. Они боятся, что на них станут нападать, если они что-то сделают неправильно. В ответ на это они рассылают меморандумы и реагируют на меморандумы других людей, чтобы обезопасить себя. Задание 8.3 Попытайтесь провести классификацию культуры своей организации по модели Дила и Кеннеди. Какие признаки характеризуют основной тип культуры Вашей организации? Признаки еще каких типов культур по классификации Дила и Кеннеди Вы смогли обнаружить в своей организации? Организационная культура по модели Ханди В соответствии с данной моделью существует четыре основных типа организационной культуры: культура власти, культура роли, культура задания и культура личности. Следует подчеркнуть, что любая из этих культур может быть хорошей и результативной в одних обстоятельствах, но перестать быть таковой при изменении обстоятельств. Однако люди зачастую культурно слепы и полагают, что методы, хорошо работавшие в одном месте, обречены быть успешными всюду. Разумеется, это неверно. Культура власти 103 Культура власти часто встречается в малых предпринимательских организациях. Традиции этой культуры восходят к американским компаниям магнатов-разбойников XIX века. Возможно, что она будет актуальна и для предпринимателей-владельцев малого бизнеса в России. Ныне эта культура встречается в некоторых профсоюзных организациях, торговых и финансовых компаниях. Соответствующая структура лучше всего изображается как паутина: В организации с культурой власти решающая роль принадлежит центру, держащему в своих руках радиальные нити паутины, по которым из центра на периферию поступают приказы, а с периферии в центр - отчеты о положении дел. Эти культуры и организации, основанные на них, сильные и жизнеспособные. Они могут быстро действовать и своевременно реагировать на угрозы. Однако их способность правильно выбирать курс действий в решающей степени зависит от индивидуума или индивидуумов в центре. Основным видом власти в этих культурах является власть ресурсов и, возможно, власть личности в центре. Размер - главная проблема для организаций с культурой власти. Паутина может порваться, если пытаться связать ею слишком много видов деятельности. В действительности "паутинная" организация может расти, оставаясь "паутинной", только порождая другие организации. Культура роли Культура роли часто отождествляется с бюрократией. Однако термин "бюрократия" в обыденной речи обычно используется с уничижительным оттенком, и поэтому мы предпочтем здесь термин "культура роли". Структуру, сопровождающую культуру роли, можно изобразить в виде греческого храма. 104 Координация деятельности осуществляется на самом верхнем уровне организации узким кругом высших менеджеров, который можно уподобить фронтону. В рамках этой культуры описание роли (проще говоря, должностная инструкция) иногда важнее, чем индивидуум, который ее исполняет. Отбираются индивидуумы, способные удовлетворительно исполнять свои роли, а роли обычно определяются так, чтобы с ними могли справиться многие индивидуумы. Результативность организации с культурой роли зависит от разумного распределения обязанностей и, в значительно большей степени, от исполнительской дисциплины . Ролевые организации обычно с опозданием обнаруживают необходимость изменений и медленно перестраиваются даже после того, как необходимость изменений становится очевидной. Ролевые организации чаще встречаются там, где экономия от масштаба более важна, чем гибкость или, где технический опыт и специализация более важны, чем инновации и сокращение затрат. Культура задания Культура задания означает ориентацию на работу или проект. Структура, сопровождающая культуру задания, лучше всего представляется в виде сети: Власть и влияние распределены между многочисленными узлами сети. Так называемые "матричные структуры" являются разновидностью организационных структур, сопутствующих культуре задания. Главной особенностью культуры задания является нацеленность на получение результата. Влияние основывается в большей степени на власти эксперта, нежели на власти должности или власти личности, хотя и последние имеют значение. Организации с культурой задания обладают высокой приспособляемостью. Культура задания предпочтительна для большинства менеджеров, особенно нижнего и среднего звеньев. Эта культура с ее акцентами на групповую работу, власть эксперта, вознаграждение по результатам и слияние индивидуальных и групповых целей в наибольшей степени соответствует рекомендациям бихевиористских или поведенческих теорий организаций.(см. Блок 2). Эта культура гармонирует с современными идеологиями изменений и адаптации, индивидуальных свобод и устранения всех видов неравенства. Культура личности В этой культуре центром всего является индивидуум. Все структуры в организации с этой культурой существуют для того, чтобы обслуживать индивидуумов, входящих в нее. Если группа индивидуумов решает, что им выгодно объединиться, чтобы лучше удовлетворять свои индивидуальные потребности или следовать своим индивидуальным склонностям, или вести свои индивидуальные дела, они создают организацию с культурой личности. Организация с этой 105 культурой не может иметь сверхзадачу, приоритетную по сравнению с индивидуальными целями членов организации. Адвокатские конторы, товарищества архитекторов, сообщества хиппи, клубы, семьи и некоторые малые консультативные фирмы часто имеют эту "персональную" ориентацию. Соответствующая структура сведена к минимуму и может быть названа кластером, или созвездием: Ясно, что немногие организации могут существовать с такой культурой, поскольку организации, почти по определению, должны иметь цели, приоритетные по сравнению с индивидуаль-ными целями своих членов. Более того, механизмы контроля и управленческие иерархии в такой культуре возможны только с общего согласия. Приведенные выше описания культур не являются строгими и точными, они призваны дать общие представления о модели структуры по Ханди и особенностях ее применения. Резюме Данный раздел, посвященный организационной культуре, состоит из трех подразделов. В первом мы определили термин "организационная культура". Было использовано подробное определение по Мак-Лину и Маршалл: ... совокупность традиций, ценностей, политических течений, убеждений и отношений, которые формируют всеобъемлющий контекст для всего, что мы делаем и о чем думаем, работая в организации. Мы расширили эту цитату, приведя выдержку из статьи Нэнси Фой и три метафоры организационной культуры по Моргану. Чтобы более ярко представить этот термин, мы рассмотрели следующие способы проявления организационной культуры: ритуальные процедуры: обряды, ритуалы и церемонии, коммуникации: истории, мифы, саги, фольклорные сказания, символы и лозунги, физические формы: расположение, здания и помещения, мебель и т.д.; общий язык. В заключение первого подраздела рассмотрены субкультуры, которые существуют внутри 106 организации. Во втором подразделе мы, опираясь на Ваше понимание организационной культуры, которое у Вас сформировалось после изучения первого подраздела, помогли Вам определить культуру Вашей организации. Затем мы представили модель организационной культуры Дила и Кеннеди, в которой организационные культуры классифицированы по двум ключевым переменным: степени риска и скорости получения обратной связи.Кроме того, мы представили модель организационной культуры по Ханди. И, наконец, мы рассмотрели влияние, которое организационная культура оказывает на другие аспекты управления. Организационная культура является фундаментом практически для всех тем, изучаемых в данном курсе. Она оказывает влияние на то, как Вы будете применять любую концепцию. Основное внимание мы уделили трем темам: руководству, отбору персонала и изменению, чтобы проиллюстрировать влияние культуры. В рамках этого обсуждения мы рассмотрели проблемы, с которыми Вы можете столкнуться, если попытаетесь изменить культуру организации. Взаимодействие культуры и качества После изучения этого блока Вы научитесь: различать общий менеджмент и менеджмент качества; осознавать различия между этими двумя дисциплинами; пользоваться положениями этих дисциплин для практической реализации политики качества; описывать потребности ваших потребителей; выявлять проблемы, которые в итоге порождают плохое качество товаров и услуг; обеспечивать надлежащее качество работы организации; определять термины "качество" и "тотальное управление качеством"; оценивать некоторые негативные аспекты подхода тотального управления качеством, уметь применять различные подходы к обеспечению качества. Введение Рассматривая любую из перечисленных выше моделей, легко видеть, что деятельность организации в любой из областей весьма существенно зависит от конкретной культуры организации, хотя, как и в других случаях, трудно себе представить, что на практике найдется хоть одна организация, в полной степени соответствующая одному из выделенных типов или параметров, их описывающих. Однако ясно, что каждая организация – это смесь субкультур, вариации на тему смесей различных культур, и анализ по представленным выше моделям может помочь определить преимущественные предпочтения участников организации в области организацион-ной культуры. Однако есть показатели работы организации, которые в наибольшей степени зависят от организационной культуры, и первым из таких показателей можно назвать качество. Отношение к качеству во многом характеризует и культуру организации целом. Если в организации этому вопросу уделяется большое внимание, и вопросы обеспечения качества считаются первостепенными, то с большой вероятностью можно сказать, что перед нами организация со сформировавшейся культурой. Таким образом, понятия "качество" и "культура организации" тесно взаимосвязаны и для полноты картины целесообразно рассматривать их в общем контексте. Одна из ключевых концепций, лежащих в основе идеи тотального управления качеством (TQM), - это идея о внутренних потребителях. Данная идея исходит из представ-ления о том, что каждый человек в организации является как потребителем, так и поставщиком и поэтому должен учитывать качество товаров и услуг, как получаемых им, так и поставляемых им. Защитники концепции тотального управления качеством в виде аргумента приводят следующее утверждение: если качество не является характерной чертой, пронизывающей все подразделения 107 организации, если оно не стало частью культуры, вряд ли внешний потребитель получит от нас высококачественные товары или услуги. Более того, данный вопрос затрагивает структуру организации. Если каждый человек одновременно является потребителем и поставщиком, тогда большая часть того, что делается в организации, является продуктом деятельности цепочки потребитель-поставщик. Следовательно, если мы сможем разделить все задачи, то структура организации предстанет в виде серии цепочек потребитель - поставщик. Как и в любой другой цепи, сила связи в цепочке потребитель поставщик измеряется ее самым слабым звеном. Когда происходит разрыв самого слабого звена, распадается вся цепочка. 9.1 Взаимосвязь культуры и качества Основой и общего менеджмента и менеджмента качества является система Ф.У. Тейлора. В самом деле, именно он создал концепцию научного менеджмента, обратил пристальное внимание на необходимость учета вариабельности производственного процесса и оценил важность ее контроля. Система Тейлора включала понятия верхнего и нижнего пределов качества, поля допуска, вводила такие измерительные инструменты, как шаблоны и калибры, а также обосновывала необходимость независимой должности инспектора по качеству, разнообразную систему штрафов для бракоделов, форм и методов воздействия на качество продукции. В дальнейшем на длительный период времени (с 1920-х до начала 1980-х годов) пути развития общего менеджмента и менеджмента качества, как показано на рис. 10.1, разошлись. Главная проблема качества воспринималась и разрабатывалась специалистами преимущественно как инженерно-техническая проблема контроля и управления вариабельностью продукции и процессов производства, а проблема менеджмента – как проблема в основном организационного и даже социально-психологического характера. В самом деле, на втором этапе (1920 – 1950-е годы) развитие получили статистические методы контроля качества – SQC (А.Шухарт, Г.Ф.Додж, Г.Г.Роминг и др.) Появились контрольные карты, обосновывались выборочные методы контроля качества продукции и регулирования техпроцессов. Именно Шухарта на Западе называют отцом современной философии качества. Он оказал существенное влияние на таких видных специалистов в области качества, как Э.У.Деминг и Д.М.Джуран. 108 И Деминг и Джуран активно пропагандировали статистические подходы к производству, однако именно они первыми обратили внимание на организационные вопросы обеспечения качества, сделали акцент на роли высшего руководства в решении проблем качества. В знаменитых 14-ти принципах Деминга уже трудно отделить инженерные методы обеспечения качества от организационных проблем менеджмента. Слово "менеджмент" еще не присутствовало в лексиконе этих специалистов, но оно уже находилось на кончике их пера. Примечательно, что в 1950 – 1980-е годы даже самые широкомасштабные внутрифирменные системы за рубежом еще называются системами контроля качества. Решение задач качества потребовало создания адекватной организационной структуры. В эту структуру должны входить все подразделения, более того – каждый работник компании, при-чем на всех стадиях жизненного цикла продукции или петли качества. Из этих рассуждений логично появляются концепции TQM и UQM. В то же самое время уже сформировался мощный набор теоретических и практических средств, который получил название менеджмент на основе качества (MBQ). В активе менеджмента качества сегодня: 24 международных стандарта ИСО семейства 9000 (включая и ИСО 14000 в области экологического менеджмента); международная система сертификации систем качества, включая сотни аккредитованных органов по сертификации; международный реестр сертифицированных аудиторов систем качества (IRCA), в котором уже работают 10000 специалистов из многих стран мира; практически сложившаяся система аудита менеджмента; аналогичная система аудита на многих региональных и национальных уровнях; 109 70000 фирм мира, имеющих сертификаты на внутрифирменные системы качества. Можно констатировать, что менеджмент качества – менеджмент четвертого поколения – становится в наше время ведущим менеджментом фирм. Одновременно происходит процесс сращивания MBO и MBQ (как было на первом этапе в системе Тейлора), но уже на новом, качественно другом уровне. Сегодня ни одна фирма, не продвинутая в области менеджмента качества и экологии, не может рассчитывать на успех в бизнесе и какое-либо общественное признание. Ведущие специалисты в области организационного обеспечения качества выдвинули три основных системы качества. В.Э. Деминг подходит к вопросам качества, основываясь на статистике, и уделяет главное внимание тем способам, которые позволяют системам, производящим товары или поставляющим услуги, постоянно совершенствоваться. В отличие от этого подхода определения Дж.М.Джурана и Ф.Б. Кросби предполагают, что качество зависит от мнения потребителя относительно того, насколько товар или услуга "пригодны для использования" или "соответствуют требованиям". Можно подвергнуть критике определение Кросби, в соответствии с которым считается, что стандарты установлены правильно и что нулевой брак - это реально достижимая цель. Определение качества по Джурану, в то же время, соотносит проблему качества со сферой общего управления. В этом смысле считается, что качество - не чисто техническая проблема. Напротив, лишь потребитель или конечный пользователь могут определить, насколько качественным является товар или услуга. Деминг, Джуран и Кросби могут не сходиться во мнениях по многим вопросам, касающимся внедрения программ по улучшению качества. Тем не менее, они придерживаются единого взгляда по трем наиболее важным аспектам качества: Качество имеет большое значение. Вопросами качества должны заниматься все в организации. Качеством необходимо управлять. Данные три пункта составляют ядро движения по тотальному управлению качеством, и этот вопрос мы рассмотрим в оставшейся части настоящего раздела. Задание 9.1 Какие аспекты общего подхода к качеству могли бы помочь в работе Вашей организации? 9.2. Тотальное управление качеством (TQM) В данном подразделе мы дадим определение тотального управления качеством (Total Quality Management, или TQM) и рассмотрим идеи, которые лежат в его основе, а именно представление о внутренних потребителях и цепочке потребитель - поставщик. Эти идеи помогут Вам в Вашей работе менеджера, независимо от того, принят подход TQM в Вашей организации, или нет. Бове и Тилл (Bovе’e and Thill, 1992) дают следующее определение подходу TQM: "Тотальное управление качеством - это философия организации, основанная на стремлении к качеству и практике управления, которая приводит к тотальному качеству, отсюда качество - это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации". TQM - это аббревиатура от Total Quality Management - тотальное управление качеством. "Тотальное" означает, что все в организации принимают участие в производстве конечного товара или услуги для потребителя. 110 "Качество" не означает лишь роскошь. Нам необходим способ, который позволит описать качество таким образом, чтобы не оставалось никакой возможности для субъективного мнения. Полезным в этом смысле является следующее определение: "Качество означает соответствие требованиям". Это позволяет нам измерить качество. Мы знаем, когда есть соответствие требованиям или когда его нет. Все должны понимать качество одинаково. Когда мы будем говорить о качестве на одном языке, мы сможем измерить его и управлять им. "Управление" означает, что качество не может появиться само по себе. Управление качеством это процесс, в который вовлечены люди, системы, инструменты и способы поддержки.(МакДональд (MacDonald), 1993) Тотальное управление качеством (TQM) имеет несколько серьезных негативных аспектов. К ним относятся: – утрата навыков, – увеличение контроля, – победители и побежденные, – качество как "причуда". Задание 9.2 Опишите свое понимание термина TQM. Попробуйте сформулировать возможность применения этой концепции в Вашей организации и вероятные особенности такого применения. 9.3 Обеспечение качества в организациях Следует отметить, что одной из наиболее значимых проблем обеспечения качества, по мнению А.В. Бусыгина, является получение информации о реальном уровне качества и системе его обеспечения. Необходимо убедиться в том, что новые качественные требования, формулируемые менеджером или предпринимателем-собственником, воплощаются в производимой, фактически выпускаемой продукции. Такое убеждение происходит только в момент контроля качественных и количественных характеристик, присущих фактически выпускаемому товару. Проблема заключается в том, что весьма часто менеджер или предприниматель-собственник не имеет адекватного представления о настоящем, практическом качестве товаров, выпускаемых или продаваемых его организацией. Он может получить адекватное представление при этом только в случае получения откликов потребителей о качестве товаров. Отсутствие адекватного представления о качестве товаров связано чаще всего с тем, что менеджер делегирует (как и ряд других) свои полномочия по контролю над качеством продукции своим подчиненным – контролерам, ОТК, товароведам и т.п. Как они действительно исполняют свои функции, менеджер не может знать, как не может обладать знаниями о реальной обстановке в организации без применения специальных тонких методов анализа, которые не всем доступны из-за длительности и высокой стоимости таких исследований. В соответствии со стандартом ИСО жизненный цикл продукции включает 11 этапов: 1. Маркетинг, поиск и изучение рынка. 2. Проектирование и разработка технических требований, разработка продукции. 3. Материально-техническое снабжение. 4. Подготовка и разработка производственных процессов. 5. Производство. 6. Контроль, проведение испытаний и обследований. 7. Упаковка и хранение. 8. Реализация и распределение продукции. 9. Монтаж и эксплуатация. 10. Техническая помощь и обслуживание. 11. Утилизация после испытания. Таким образом, обеспечение качества продукции – это совокупность планируемых и систематически проводимых мероприятий, создающих необходимые условия для выполнения 111 каждого этапа обеспечения качества, чтобы продукция удовлетворяла требованиям по качеству. Управление качеством включает принятие решений, чему предшествуют контроль, учет, анализ. Механизм управления качеством продукции показан на рис. 9.3. На рисунке система управления качеством представлена в концентрированном виде. Здесь прежде всего выделены политика предприятия в области качества, собственно система качества, включающая обеспечение, управление и улучшение качества. Задание 9.3 Какие аспекты концепции практического обеспечения качества Вы могли бы использовать в своей организации. Современный взгляд на менеджмент качества в организациях перекликается с приложением некоторых идей маркетинга в стратегическом планировании, в частности, идеи построения цепочек ценностей организаций. Чаще всего для практических целей можно ограничиться понятием цепочки потребителей и ввести понятие внутреннего потребителя. Этим потребителем обычно называют те подразделения или людей в организации, которые получают полуфабрикаты, товары, идеи, услуги, информацию, руководящие указания и отчеты от других подразделений или людей в организации. Это понятие позволяет ужесточить отношения между звеньями организации и предъявлять более высокие требования к товару или услуге на любом этапе их формирования внутри организации. С.Д. Ильенкова с коллективом авторов указывает, что в современном менеджменте качества сформулированы десять основополагающих условий: 1. Отношение к потребителю как важнейшей составляющей данного процесса. 2. Принятие руководством долгосрочных обязательств по внедрению системы управления фирмой. 3. Вера в то, что нет предела совершенству. 4. Уверенность в том, что предотвратить проблему проще, чем решать ее, когда она возникает. 112 5. Заинтересованность, ведущая роль и непосредственное участие руководства. 6. Стандарт работы , выражающийся в формулировке "ноль ошибок". 7. Участие работников фирмы, как коллективное, так и индивидуальное. 8. Уделение основного внимания совершенствованию процессов, а не людей. 9. Вера в то, что поставщики станут Вашими партнерами, если будут понимать Ваши задачи. 10. Признание заслуг. Сегодня уже можно прогнозировать, какими качествами будет характеризоваться потребитель завтрашнего дня. Он – признает приоритет за качеством, а цена для него на втором месте; – предъявляет рекламацию на каждый дефект; – требует постоянного улучшения качества; – требует обеспечения качества в технологическом процессе и отказывается от окончательного контроля; – чутко реагирует на изменения в технологическом процессе; – является приверженцем продукции, если качество его удовлетворяет. В определениях качества предполагается, что качество определяет потребитель. Эти определения заключаются во фразах "покупатель - король" и "покупатель всегда прав". Тем не менее, такие определения - лишь часть концепции тотального качества. Бэнк (1992) считает, что любое измерение качества должно отражать пять элементов: спецификацию, соответствие, надежность, стоимость (ценность) и поставку. Он показывает наличие этих пяти элементов, задавая потребителям пять вопросов, чтобы определить качество: – Что я ожидаю получить, покупая Ваш товар? - спецификация. – Получил ли я то, что ожидал? - соответствие. – Продолжает ли это оправдывать мои ожидания? - надежность. – Сколько я должен заплатить? - стоимость. – Когда я могу это получить? - поставка. Стремление России к интеграции в мировое сообщество, а также развитие рыночных отношений внутри страны предполагает всестороннее и полное выявление свойств и оценку показателей, определяющих качество продукции и услуг, и технический уровень производства и/или технологического процесса. Задание 9.4 Какие из принципов обеспечения качества по Бэнку могут быть, по Вашему мнению применены в Вашей организации. Можно ли какие-нибудь из них исключить? Опишите пожалуйста, как именно Вы применяете принципы Бэнка? Если в Вашей организации имеется собственная система обеспечения качества, с какой моделью курса ее можно соотнести, пусть и частично? Резюме В этом разделе мы рассмотрели вопрос о качестве. Мы отследили начальные этапы формирования движения за тотальное управление качеством, которое восходит к идее о контроле качества. Мы познакомили Вас с идеями трех "гуру качества": Деминга, Джурана и Кросби, которые подчеркивали необходимость подхода к качеству на уровне организации. Во втором подразделе мы дали определение термину "тотальное управление качеством" и понятию "качество". Качество, как мы отметили, складывается из пяти компонентов: спецификации, соответствия, надежности, стоимости и поставки. Эти пять компонентов сведены Бэнком в определение качества: 113 Качество - это полное удовлетворение согласованных требований потребителя при минималь-ных внутренних затратах. В третьем подразделе мы показали, как некоторые идеи, содержащиеся в подходе TQM, помогут Вам стать более эффективным менеджером. Мы рассмотрели понятие "внутренний потребитель" и цепочки отношений потребитель - поставщик в организации. Эти концепции важны, так как они сосредоточивают внимание всех, кто выполняет какие-либо задачи, на требованиях своих потребителей. 1. Культура, как одна из составляющих функционирования организации, является важным инструментом управления организацией. 2. Умелое управление культурой создает для организации, в особенности коммерческой, неоспоримые конкурентные преимущества. 3. Культура тесно взаимоувязана со структурой организации, и даже в организациях малого бизнеса они могут быть четко определены и выделены как важнейшая характеристика функционирования. 4. Качество работы организации строго связано с культурой организации и его обеспечение является повседневной и постоянной заботой предпринимателя. Ключевые моменты Ключевые моменты данного раздела следующие. Качество не может появиться само собой, им нужно управлять. Качества можно добиться только в том случае, если каждый, кто работает над товаром или услугой, заботится о том, чтобы произвести или поставить качественный товар (услугу). При определении качества необходимо оценить пять компонентов: - что я ожидаю получить, покупая Ваш товар? - спецификация, - получил ли я то, что ожидал? – соответствие, - продолжает ли это оправдывать мои ожидания? - надежность, - сколько я должен заплатить? – стоимость, - когда я могу это получить? - поставка. Каждый этап любого процесса в любой организации можно представить в терминах отношений между потребителем и поставщиком. Понимание того, что от Вас ожидают потребители, может сделать Вас более эффективным менеджером. Тотальное управление качеством (TQM) имеет несколько серьезных негативных аспектов. К ним относятся: - утрата навыков, - увеличение контроля, - победители и побежденные, - качество как "причуда" Управление конфликтом После изучения этого Блока Вы научитесь: обнаруживать некоторые распространенные симптомы конфликтов и определять, является ли конфликт потенциально конструктивным или деструктивным; выявлять источники конфликтов; описывать различия между такими итогами конфликта, как "победитель - победитель" и "победитель - побежденный"; 114 описывать стратегии, имеющиеся в распоряжении менеджера для управления конфликтами, и выбирать подходящую стратегию или стратегии для того, чтобы справиться с конкретной конфликтной ситуацией. Введение Иногда различия во мнениях, точках зрения, интересах, ценностях и убеждениях могут приводить к конфликтам. Обычно конфликт - важная жизненная реальность для вовлеченных в него сторон, и маловероятно, чтобы игнорирование или подавление конфликта могло привести к его устранению. В действительности эти стратегии часто лишь усугубляют положение. Следовательно, менеджеры должны уметь распознавать потенциально деструктивные конфликты и управлять ими. Конструктивный конфликт (как и конкуренция) выгоден для организации, способствуя ее развитию. Средства, к которым Вы прибегнете для того, чтобы справиться с конфликтом, отчасти зависят от того, как Вы смотрите на конфликт: считаете ли Вы его недопустимым проявлением нецивилизованности или естественным и неизбежным следствием различий между людьми в Вашей организации. Обычно конфликт рассматривают как "плохую вещь", как симптом глубоких проблем и нечто такое, чего следует избегать или что следует подавлять. К сожалению, это не лучший способ управления конфликтами в организации. В данном Блоке мы рассматриваем конфликты не как нечто прискорбное или необычное, а как неизбежные и распространенные атрибуты жизни организации. Конфликт может принести большую пользу, которую менеджеры не смогут извлечь из него, если попытаются игнорировать или подавить его. Например, разногласия относительно планов или целей могут помочь выявить их слабости и привести в конечном счете к усовершенствованиям. Конфликты могут также ускорить необходимые изменения в организации. Мы начнем с рассмотрения природы и характеристик конфликтов в организации, что должно помочь Вам по возможности конструктивным образом разрешать возникающие конфликты. Далее мы сосредоточим внимание на стратегиях управления конфликтами в группе, за которую Вы отвечаете. Материал этого Блока должен помочь Вам научиться распознавать деструктивные конфликты и минимизировать их последствия. Многие авторы, пишущие об управлении, используют термин "конфликт" для обозначения противоречий с деструктивными последствиями. Важно помнить, что здесь мы употребляем этот термин в более широком смысле, имея в виду как деструктивные, так и конструктивные конфликты. 10.1 Признаки конфликтов Прежде чем начать управлять конфликтом, Вы должны распознать его наличие. Во многих случаях признаки конфликта совершенно очевидны: это могут быть споры, ссоры, раздражение, эмоции и даже скандалы, формальные выяснения отношений или жалобы. Такие конфликты легко выявляются. К сожалению, многие конфликты не столь очевидны. Подобно айсбергу, они открывают взору наблюдателя лишь малую верхнюю свою часть, оставляя невидимой значительную часть ежедневной жизни организации. Однако и то малое, что находится на поверхности, Вы сможете обнаружить, если понаблюдаете достаточно внимательно. Среди признаков скрытых конфликтов можно выделить такие, как: холодность и строгая формальность отношений между участниками конфликта; отсутствие или нежелание обсуждать вопросы на совещаниях; многократное рассмотрение одних и тех же вопросов на совещаниях без прогресса в их решении; нежелание индивидуумов или групп общаться между собой; один индивидуум (одна группа) "топит" другого (другую); 115 постоянные ссылки на формальные правила и процедуры. Обнаружение этих симптомов на ранней стадии иногда позволяет предотвратить серьезный деструктивный конфликт посредством обсуждения и консультирования. Конструктивный и деструктивный конфликты Конфликт - это не обязательно что-то плохое и непродуктивное либо для организации в целом, либо для отдельных индивидуумов или групп внутри организации. Важно осознавать, что один и тот же конфликт может рассматриваться как конструктивный, так и деструктивный в зависимости от точки зрения и положения человека, рассматривающего его. Например, спор между двумя руководителями отделов по поводу распределения ресурсов может быть полезен для организации в целом, если позволит выявить истинные потребности этих отделов в ресурсах, но может быть весьма неприятным для одного или обоих участников. Конфликты могут дать разнообразные полезные результаты; некоторые из них обсуждаются ниже. Улучшение межличностных отношений Люди нуждаются в разрядке сильных эмоций, вызываемых некоторыми аспектами работы или поведения коллег. Вредно долго сдерживать гнев или обиду. Мы часто не способны понять, насколько остро воспринимает кто-либо из окружающих некоторые вещи. Спонтанно возникший конфликт может помочь понять, почему неудачно складываются отношения, и способствовать их улучшению в будущем. Ускорение развития группы Конфликты могут ускорить формирование группы: так, они иногда помогают выяснить личные устремления и планы членов группы и скорректировать на этой основе групповые цели, нормы и процедуры. Пример коллег, открыто высказывающих свое несогласие, может поощрить скрытных членов группы изменить свое поведение и активнее выдвигать свои идеи. Совершенствование идей и практики Необходимость обосновывать свои предложения во время дискуссий может заставить индивидуума или группу более глубоко продумать и уяснить собственные идеи. Выслушивание альтернативных предложений и идей может помочь группе прийти к наилучшему решению проблемы. Конфликт может помочь выявить скрытые недостатки структуры или процедур, требующих исправления. Например, менеджер отдела продаж постоянно сталкивалась с агрессивной реакцией продавцов на ее замечания. После откровенного обмена мнениями с некоторыми из них она выяснила, что проблема связана с нереалистичностью поставленных ею перед продавцами целей. Таким образом, конструктивный конфликт может способствовать улучшению взаимоотношений между индивидуумами или группами и достижению нового, более высокого уровня понимания проблем организации. Конструктивный конфликт может сыграть интегрирующую роль или по меньшей мере сблизить позиции конфликтующих сторон. Хорошо известно, что конфликт консолидирует людей, оказавшихся по одну сторону конфликта. Индивидуумы склонны объединяться в группы, в них усиливается чувство групповой целостности и становится привычным деление людей на "своих" и "чужих". Однако конфликт может способствовать и сближению противостоящих сторон. В процессе конфликта каждая из сторон получает возможность лучше узнать цели и точку зрения противоположной стороны. Может даже выясниться, что реальный конфликт вообще отсутствует, а имеет место всего лишь взаимное непонимание. В то же время в результате дискуссий может быть найдено решение проблемы, удовлетворяющее обе стороны. Сближение сторон в результате конфликта наиболее вероятно в 116 случае, если между сторонами существует доверие и обе они открыты для дискуссий, т.е. если стороны не скрывают умышленно информацию об их истинных намерениях и избегают использования угроз, манипулирования и санкций для достижения своих целей. Наоборот, если взаимное доверие и уважение отсутствуют, стороны, скорее всего, будут скрывать информацию и прибегать к угрозам. Взгляды и аргументы одной стороны вряд ли будут восприниматься другой стороной, и область поиска взаимоприемлемого решения окажется слишком ограниченной. В этих обстоятельствах наиболее вероятны возрастание поляризации взглядов и усиление взаимного недоверия и озлобленности. Подобную динамику развития событий можно наблюдать на промышленных предприятиях в предзабастовочный период. В этих случаях конфликт, вероятнее всего, окажется для организации деструктивным. Следовательно, каким будет конфликт: конструктивным или деструктивным, зависит от подходов и стилей поведения вовлеченных сторон, что, в свою очередь, зависит от личных качеств людей, участвующих в конфликте, и степени обладания ими навыками межличностного общения. Цель любого руководителя состоит в том, чтобы суметь использовать возникший конфликт для получения благоприятных решений и преодоления обстоятельств, вызывающих деструктивный конфликт. На развитие конфликта влияют также общие организационные и исторические факторы, например, существующие в организации группы и альянсы. Сценарии конфликтов В любой момент в организации могут одновременно иметь место разнообразные разногласия и конфликты. Если индивидуумы во всех конфликтах оказываются в окружении одних и тех же союзников, это может служить признаком опасной поляризации взглядов, увеличивающей вероятность деструктивных конфликтов и приводящей к разрушению целостности и управляемости организации. В то же время, если индивидуумы обнаруживают, что их союзники в одних конфликтах оказываются их оппонентами в других конфликтах, поляризация взглядов менее вероятна. Для того чтобы разобраться в конфликте, необходимо знать его исторические корни. Наше поведение в конфликтной ситуации предопределено нашим опытом действий в подобных ситуациях в прошлом. Точно так же как недоверие порождает недоверие, так и опыт разрешения конфликтов ненасильственными методами способен повысить доверие и увеличить вероятность того, что будущие конфликты будут конструктивными. В организациях, имеющих разный опыт разрешения конфликтов, но во всех прочих отношениях похожих друг на друга, конфликты могут развиваться время от времени по совершенно разным сценариям. Как только в конфликте усиливаются недоверие, отчуждение и деструктивность, эти тенденции, взаимодействуя, начинают обострять друг друга, так что с ними становится трудно справиться. Действительно, каждая из сторон начинает считать, что другая сторона не способна измениться и от нее самой противник не ожидает ничего иного, как продолжения того, что она сейчас делает. Обе стороны оказываются "заблокированными" на своих позициях. Подобная поляризация имеет для обеих сторон свои "выгоды", которые подпитывают их упорство. В частности, упрощается "решение" сложных вопросов: обе стороны знают, на кого можно свалить вину, если дела пойдут плохо. 10.2 Источники конфликтов Несмотря на свою распространенность в организациях, конфликты, как ни странно, являются трудными объектами для исследования. Даже тогда, когда конфликт, очевидно, имеет место, часто бывает трудно точно указать предмет разногласий. Вовлеченные стороны могут иметь разные мнения относительно природы разногласий между ними: весьма распространенной является ситуация, когда одна из сторон вообще отрицает наличие конфликта. В этом подразделе мы опишем некоторые типичные источники конфликтов в организации. Недопонимание Здесь мы имеем в виду конфликты, проистекающие из искренних заблуждений относительно сказанного или подразумеваемого другой стороной. Недопонимание само по себе легко может 117 быть устранено, если только оно выявлено. Однако недопонимание часто отражает более глубокие различия или противоречия, которые обычно трудно примирить или разрешить. Различия в ценностях и убеждениях Различия в ценностях обычно проявляют себя в разногласиях по общим вопросам, касающимся того, как должна работать организация или каковы должны быть цели организации. Например, на что следует в первую очередь потратить деньги: на меры по контролю за загрязнением окружающей среды и оздоровлению условий труда или на активизацию деятельности отдела по связям с общественностью для улучшения имиджа организации? Различия в ценностях и убеждениях возникают по многим причинам. Люди приходят в организации с собственными ценностями и убеждениями, сформировавшимися под влиянием индивидуального жизненного опыта. Однако эти ценности и убеждения формируются также под влиянием принадлежности группам, образуемым внутри организации. Разумеется, группы в организации весьма разнообразны. Различия могут быть следствием принадлежности разным структурным подразделениям: например, возможны противоречия между продавцами и водителями, между центральным аппаратом и работниками региональных филиалов. Различия могут являться результатом неформальных групп: например, люди могут группироваться по возрасту, стажу работы в организации, профессиональному опыту или по признаку пола. Различие интересов Положение, статус, ресурсы и т.д. - все это ограниченные блага, распределяемые внутри организации, и большинство людей скорее желают иметь их, чем не иметь. Поскольку решения о распределении этих благ принимаются регулярно, организации превращаются в арены конфликтов интересов. В разногласиях и конфликтах могут быть задействованы самые разнообразные интересы. Это могут быть личные интересы, интересы отдела, интересы рабочих, интересы менеджеров и т.д. Существует тенденция объединения индивидуумов или групп в альянсы для отстаивания и защиты того, что они считают общими интересами. Различия между людьми По самым разным причинам некоторые люди с трудом переносят общение с другими людьми. Причинами могут быть несходство характеров, различие в темпераментах, стилях жизни и т.д. В результате появляются взаимное раздражение и "межличностные конфликты". Чувства и эмоции Чувства и эмоции людей часто оказываются вплетенными в конфликт. Однако мы не всегда осознаем, насколько сильны наши эмоции, и часто даже отрицаем сильное влияние эмоций на наше восприятие окружающего. Мы предпочитаем говорить о "сути вещей", а не том, что мы чувствуем. Между тем мы можем не согласиться с человеком только потому, что сказанное им неприятно задело наши чувства. Когда эмоции возбуждены, легко потерять представление об истинной степени важности предмета спора, вследствие чего увеличивается вероятность эскалации конфликта. Эмоции, порожденные одной ситуацией, легко переносятся на другие ситуации. Иногда сравнительно простая ситуация может привести к взрыву гнева и раздражения, зародившихся некоторое время назад по совершенно не связанным с настоящей ситуацией причинам. Конфликт может проистекать сразу из нескольких или даже всех описанных выше источников. Критически важно, что один конфликт может возбуждать и усиливать другой конфликт на ином уровне. 10.3 Итоги конфликтов Подобно играм, конфликты обещают выигрыши, имеют правила и требуют применения стратегий. Люди вступают в конфликт, потому что стремятся овладеть выигрышем в виде ресурсов, политики, которой они предпочитают следовать в будущем, или продвижения по службе. Стороны, участвующие в конфликте в организации, обычно соблюдают определенные правила - конфликты без правил редки. Существуют также стратегии конфликтов. Участники конфликта могут планировать, образовывать альянсы, оценивать шансы и рисковать в стремлении добиться желаемых итогов. Бертинаско (Bertinasco, 1990) предлагает три типа итогов конфликта: 118 "победитель – побежденный" ("выигрыш-проигрыш") - когда одна сторона что-то приобретает в ущерб другой стороне, подобно тому, как это бывает при заключении пари; "победитель – победитель" ("выигрыш-выигрыш") - когда обе стороны выигрывают от конфликта; "побежденный – побежденный" ("проигрыш-проигрыш") (наихудший тип итогов) - когда обе стороны теряют в результате конфликта. Различать конфликты типов "победитель - побежденный" и "победитель - победитель" важно, потому что конфликты разных типов требуют применения разных подходов к управлению ими. Если желательным или неизбежным является итог типа "победитель - побежденный", состязание сторон вполне приемлемо. Если же существует шанс выигрыша для обеих сторон, наряду с состязанием имеются возможности и для сотрудничества сторон. Конфликты с итогом "победитель - победитель", когда в выигрыше могут оказаться обе стороны, являются конструктивными конфликтами. Многие конфликты в организациях потенциально могут иметь итог "победитель - победитель". Рассмотрим в качестве примера переговоры по поводу повышения зарплаты. На первый взгляд, это конфликт с неизбежным итогом "победитель - побежденный". Увеличение зарплаты является выигрышем для наемных работников и проигрышем для организации, поскольку означает уменьшение ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Однако увеличение зарплаты может быть увязано с изменением производственной практики или внедрением новой техники, что принесет выгоды организации. Таким образом, в выигрыше могут оказаться обе стороны. То, как развивается конфликт, зависит от представлений о нем вовлеченных сторон. К сожалению, обычно априори предполагается, что если одна сторона выигрывает, другая неизбежно проигрывает. В результате многие конфликты, которые могли бы иметь итог "победитель победитель", получают итог "победитель - побежденный". 10.4 Стратегии управления конфликтами В этом подразделе мы сосредоточим внимание на проблемах управления конфликтами в группе, за которую Вы отвечаете. В Вашем распоряжении имеется много подходов и способов, но, прежде чем решить, какой из них применить, Вы должны оценить ситуацию. Вам необходимо рассмотреть такие факторы, как серьезность конфликта, временной масштаб - должны ли Вы быстро разрешить конфликт или нет, какие итоги конфликта приемлемы, степень Вашей власти, Ваши собственные предпочтения, сильные и слабые стороны, которые проявятся при урегулировании конфликта. Если конфликт тривиальный или представляет собой просто дружественное соперничество, Вы можете решить, что лучше не вмешиваться и положиться на естественный ход событий. Однако если существует опасность эскалации конфликта и принятия им деструктивного характера, Вам, по-видимому, следует вмешаться. Давайте рассмотрим различные стратегии, которые Вы можете применить, ситуации, в которых эти стратегии представляются уместными, а также попытаемся оценить эффективность этих стратегий. Разнообразные стратегии, которые можно применить для реагирования на конфликты, можно разделить на пять категорий: - игнорирование, - наблюдение со стороны, - сдерживание или ослабление, - разрешение, - предотвращение. Игнорирование Многие менеджеры испытывают затруднения и не решаются управлять конфликтами. Неопределенность и проявления эмоций, часто сопровождающие конфликты, могут вызывать неприятные чувства беспокойства и угрозы. Один из способов избежать этих затруднений проигнорировать проблему. Если Вы честны, то, несомненно, сможете припомнить ситуацию, когда Вы именно так и поступили. Разумеется, в некоторых случаях в суете текущих дел Вы просто не заметили симптомы конфликта. В других случаях, когда конфликт не был очень глубок или являлся проявлением "естественного" различия мнений, Ваше вмешательство и не требовалось. Однако если существует опасность превращения конфликта в деструктивный, Ваш отказ от 119 вмешательства означает уклонение от выполнения Ваших обязанностей главного лица фирмы. Наблюдение со стороны Если конфликт конструктивный или представляется временным, или сравнительно тривиален, Вы вправе умышленно положиться на естественный ход событий. Если эмоции нарастают, люди обижены или возмущены, Вы можете принять некоторые меры, для того чтобы помочь людям исправить ситуацию. Так, Вы можете провести индивидуальные собеседования, в процессе которых дадите людям возможность высказаться о своих чувствах и поощрите их к обдумыванию конфликта. Как уже отмечалось ранее, многие конфликты обнаруживают себя в том, что люди испытывают беспокойство и стрессы. Вы можете принять меры для того, чтобы помочь подчиненным избавиться от стрессов, например, предоставив краткосрочные отпуска или организовав консультации. При этом подходе Вы допускаете естественное развитие конфликта, но постоянно наблюдаете за ним и можете вмешаться, если конфликт начнет принимать деструктивный характер. Сдерживание или ослабление Стратегии, нацеленные на сдерживание или ослабление конфликта, можно дополнительно разделить на краткосрочные (стратегии быстрого реагирования) и долгосрочные (дающие эффект в долгосрочной перспективе). Краткосрочные стратегии Многие конфликты могут быть разрешены быстро и удовлетворительно с помощью разъяснений вовлеченным сторонам сложившейся ситуации, устранения заблуждений или достижения согласия относительно правомерности обеих точек зрения. Существуют и другие стратегии, которые Вы должны применять только тогда, когда уверены в необходимости сделать что-то, чтобы направить конфликт в правильное русло. Они обычно приносят временное облегчение. Поскольку они не устраняют глубинных причин конфликта, маловероятно, чтобы они оказались эффективными в долгосрочной перспективе, если конфликт имеет глубокие корни. Успех применения этих стратегий в значительной степени зависит от Вашей власти и авторитета: более вероятно, что они окажутся эффективными, если группа доверяет Вам и уважает Ваше мнение. Арбитраж. Вы просите обе стороны представить Вам свои аргументы, а затем используете свои полномочия для вынесения окончательного решения. Убеждение. Людей иногда можно убедить прекратить конфликт или продолжать его таким образом, чтобы он не влиял на выполнение работы. Для этого может оказаться достаточным разъяснить им негативные последствия конфликта для группы, организации и для них самих. Принуждение. Людей иногда можно принудить прекратить конфликт, в частности с помощью угроз. Например, можно сказать им: "Если вы не прекратите, я должен буду применить дисциплинарные меры!" Однако угроза может еще более обозлить участников конфликта, и они, возможно, перенесут свой гнев на Вас. Конфликт может возобновиться позднее, когда люди посчитают, что наказание им больше не грозит, или же перейти в скрытую форму. Подкуп. Можно добиться прекращения конфликта, предложив людям какие-либо блага вместо тех, ради которых они вступили в конфликт. Это может привести к тому, что снизится уважение к Вам со стороны участников конфликта. Существует также опасность возобновления конфликта, после того как его участники получат обещанные блага. Долгосрочные стратегии Само название говорит о том, что эффекты применения описываемых ниже стратегий будут более продолжительными по сравнению с краткосрочными стратегиями, обсуждавшимися ранее. Представляется, что долгосрочные стратегии эффективны в тех случаях, когда конфликт обусловлен глубинными различиями. Они не "лечат" конфликт, но помогают Вам и участникам конфликта справиться с ситуацией. Разделение. Один из возможных способов установить мир заключается в разделении конфликтующих сторон. Можно, например, перевести одного или обоих участников конфликта в другой отдел. Эта стратегия, по-видимому, не применима в малых организациях или в организациях с тесным взаимодействием разных отделов. 120 Представляется, что разделение будет наиболее успешным в случае межличностного конфликта или конфликта с малым числом участников. Посредничество. Вы можете попытаться помочь антагонистам понять позицию противоположной стороны и признать, что, по крайней мере с точки зрения самого противника, его позиция справедлива. Вы можете попытаться оказать подобную помощь коллегам или членам своей группы, но, чтобы посредничество было успешным, противники должны верить в Вашу беспристрастность. Апелляции. Вы можете передать спор на рассмотрение (возможно, с участием в обсуждении представителей конфликтующих сторон) высшим руководителям организации для вынесения окончательного решения. Антагонисты часто предпочитают этот способ, так как он обеспечивает наиболее беспристрастный разбор конфликта. Конфронтация. Когда конфликт превращается в непродуктивный или скрытый, и сдерживаемые эмоции неблагоприятно влияют на работу, может оказаться полезным позволить участникам конфликта обнажить свои чувства. Для этого можно организовать конфронтационную встречу и предоставить антагонистам возможность откровенно высказать то, что они чувствуют и думают в отношении друг друга. Связанные с такой стратегией риски велики. Подобная встреча может повысить накал эмоций и усилить конфликт; антагонисты могут просто отказаться от сотрудничества. По этим причинам конфронтационные встречи следует организовывать с помощью привлекаемых со стороны квалифицированных посредников-профессионалов. Разрешение Стратегии разрешения, нацеленные на поиск решений проблем, относятся к долгосрочным стратегиям. С их помощью Вы можете попытаться не только справиться с возникшей проблемой, но также создать условия, при которых становится менее вероятным возникновение деструктивного конфликта в будущем. Установление общих целей. Как было показано ранее, индивидуумы и группы могут иметь противоречивые цели. Вы сможете заставить конфликтующих членов Вашей группы перестать обращать внимание на подобные различия или по крайней мере придавать им меньшее значение, если сумеете указать цели более высокого порядка, общие и более важные для обеих сторон. Реструктурирование. Иногда сама структура организации порождает противоречивые требования к индивидуумам или группам. В таких случаях для устранения конфликтов можно перераспределить функции, изменить распределение обязанностей или административное деление. Совершенствование коммуникаций. Вероятность поляризации ценностей и убеждений наиболее велика в организациях, где отсутствуют коммуникации и взаимопонимание между людьми. Улучшение коммуникаций и устранение барьеров между группами способствуют снижению вероятности возникновения деструктивных конфликтов. Один из распространенных методов сделать это на организационном уровне заключается в регулярно осуществляемых перемещениях людей внутри организации из одной группы в другую, для того чтобы научить их работать с новыми людьми и глубже изучить организацию благодаря возможности рассматривать ее с разных точек зрения. Расчет состоит в том, что ротация сделает людей более терпимыми к различиям и избавит их от гнета предубеждений и враждебности. Объединяющие переговоры. Цель объединяющих переговоров заключается в том, чтобы превратить возможный итог "победитель - побежденный" в итог "победитель - победитель". Суть состоит в том, что ни одна из сторон не принуждается к отказу от жизненно важного, как она считает, для себя. Вместо этого участники конфликта поощряются к поиску творческого решения (но не компромисса!), которое удовлетворяет обе стороны. Например, введение гибкого рабочего графика позволяет персоналу обрести большую автономность и гибкость, тогда как организации удается достичь своей цели, заключающейся в сохранении объема производства. Предотвращение Возможно, наиболее эффективный способ борьбы с деструктивными конфликтами состоит в том, чтобы попытаться прежде всего предотвратить их возникновение. Однако как достичь этой цели в условиях, когда между индивидуумами и группами перманентно существуют различия, многие из которых даже не осознаются? Вы не можете гарантировать достижение этой цели, но можете повысить свои шансы, если сумеете создать атмосферу, в которой люди более склонны искать 121 решения типа "победитель - победитель", нежели типа "победитель - побежденный". Описанные выше стратегии разрешения конфликта помогают создать атмосферу, препятствующую возникновению деструктивных конфликтов в будущем. К сожалению, не все конфликты могут быть подведены к итогу "победитель - победитель". В некоторых из них, например, в случаях конкуренции за ограниченные ресурсы или продвижения по службе, кто-то неизбежно выигрывает, а кто-то проигрывает. Однако подобная конкуренция вряд ли превратится в деструктивный конфликт или приведет к уклонению от конкуренции, если люди чувствуют, что состязания проводятся честно. Конкуренция с исходом типа "победитель побежденный" допустима и продуктивна, если выполняются следующие условия: (a) Правила и процедуры, определяющие порядок проведения состязания, оцениваются как объективные и справедливые. Если люди чувствуют, что состязания проводятся нечестно, они склонны уклоняться от конкуренции, демотивируются или пытаются бороться с системой или друг с другом. (b) Успех зависит главным образом от усилий, прилагаемых самими участниками конфликта. В этой связи отметим, что если результаты конкурентной борьбы определяются факторами, находящимися вне контроля участников, конкуренция, скорее всего, будет восприниматься как нечестная. Резюме Конфликты возникают вследствие различий между людьми или потому что люди считают, что в организации к ним относятся не так, как они того заслуживают. Как таковые, конфликты являются неотъемлемой частью жизни организации и не должны рассматриваться как неизбежно деструктивные: многие конфликты представляют собой конструктивные и здоровые явления. Вы должны понимать различия между людьми, лежащие в основе конфликта, чтобы быть в состоянии выбрать подходящую стратегию для разрешения ситуации, чреватой деструктивным конфликтом. Обычно существует несколько приемлемых или даже позитивных исходов конфликтов, зависящих от остроты конфликта, вовлеченных в него людей, культуры организации и Вашего индивидуального стиля управления. Ключевые моменты Ключевые моменты данного раздела следующие: Не все признаки потенциального или реального конфликта очевидны; выявление скрытых признаков конфликта иногда помогает предотвратить ухудшение ситуации. Конфликт не обязательно деструктивен. Польза от конструктивного конфликта может заключаться в следующем: - улучшении межличностных отношений, - ускорении развития группы, - совершенствовании идей и практики. Для понимания продолжительного конфликта необходимо исследовать его историю, расстановку сил и возможные способы разрешения. Распространенные источники конфликтов следующие: - недопонимание, - различия в ценностях и убеждениях, - различия интересов, - различия между людьми, - чувства и эмоции. Конфликты могут приводить к разнообразным итогам, наиболее распространены итоги 122 "победитель - победитель" и "победитель - побежденный". Существует пять общих подходов к управлению конфликтом: - игнорирование, - наблюдение со стороны, - сдерживание и ослабление, - разрешение, - предотвращение Власть, влияние, полномочия После изучения этого раздела Вы научитесь: ясно понимать различия между властью, влиянием и полномочиями; различать источники власти, которыми могут обладать члены организации; определять природу и пределы собственной власти; осознавать различия между разными стратегиями влияния; анализировать собственные предпочтительные стратегии влияния и определять их сильные и слабые стороны; представлять себе проблемы и трудности, с которыми Вы можете столкнуться, пытаясь пользоваться властью ответственно. Введение Даже если Вы сами не считаете, что обладаете реальной властью, другие определенно так считают. Большинство руководителей временами сталкиваются с обвинениями в злоупотреблении властью, нежелании делиться властью и неумении употребить власть. В свою очередь, Вы сами находитесь под воздействием власти и влияния, которыми обладают другие члены организации, например Ваши подчиненные: если они умышленно начнут работать плохо, Ваш статус и сама работа окажутся под угрозой. В настоящем Блоке внимание концентрируется на власти и способах ее использования для оказания влияния на окружающих. Власть - одно из тех противоречивых понятий, которые способны вызывать эмоциональные дискуссии и поднимать множество щекотливых вопросов. Хорошо ли это - обладать властью, или любая власть развращает? Зависит ли власть исключительно от должности, которую Вы занимаете? Все ли обладают какой-либо властью, или это привилегия немногих? Существуют ли среди форм власти и влияния более приемлемые, чем остальные? Обладаете ли Вы властью и какова она? Можно ли ответственно пользоваться властью? Жизнь любой организации неизбежно политизирована, хотя многие склонны отрицать это. Люди имеют различные представления о действительности, о том, что важно, что следует делать и т.д. Различия во взглядах и интересах приводят к спорам, конфронтации и конфликтам, в которых каждая из сторон стремится использовать власть для оказания влияния на оппонентов. Власть и влияние - плоть и кровь политической жизни организации. В данном разделе исследуются Ваши возможности мобилизовать и использовать власть и влияние наиболее эффективным и ответственным образом. Однако власть и влияние - сложные понятия, и потому, прежде всего, необходимо уточнить, о чем мы ведем речь. 11.1 Определения власти, влияния и полномочий 123 Термины "влияние", "власть" и "полномочия" часто воспринимаются как синонимы, но в данном разделе мы будем различать их. Власть - это способность индивидуума или группы влиять на других людей. Влияние - это процесс воздействия на мысли и поведение других людей. Полномочия - это право применять власть. Что такое власть? Власть - очень сложное понятие, и ниже мы рассмотрим пять важных ее аспектов. Власть - характеристика взаимоотношений Власть не есть нечто такое, чем человек может "обладать" независимо от того, что делают или думают другие. Способность индивидуума или группы влиять на других людей зависит от взаимоотношений между ними. Например, Вы можете попытаться убедить коллег в необходимости поддержать проводимую Вами политику, пообещав им что-то взамен. Вероятность успеха подобной стратегии зависит, по крайней мере, частично, от того, насколько ценным в их глазах является то, что Вы им обещаете. Власть порождается различиями Власть порождается различиями, например различиями в управленческом опыте, в доступе к ресурсам или в представлениях менеджеров о ценности этих ресурсов. Так, если Ваш коллега обладает бо'льшим, нежели Вы, полезным для работы опытом, то, вероятнее всего, его суждения будут оказывать на Вас влияние. Если финансовый отдел ограничен в ресурсах, а услуги компьютерного отдела высоко ценятся, то весьма вероятно, что компьютерный отдел будет более влиятельным, нежели финансовый отдел. Власть основывается на представлениях Ваша власть основывается, скорее, не на Ваших реальных возможностях контролировать ресурсы или санкции, а на представлениях людей о Ваших возможностях. Ваше влияние на другого индивидуума в большей степени зависит от его представлений о подконтрольных Вам ресурсах и о Вашей манере распоряжаться этими ресурсами, нежели от реального объема того, чем Вы располагаете. Мы часто сами себя делаем бессильными, преувеличивая силу других, что так же плохо, как и недооценивать их. Исходя из этого необходимо стремиться перевести представления в реальные знания. Власть никогда не бывает однонаправленной Влияние, обеспечиваемое властью, никогда не бывает односторонним. Иначе говоря, в любых взаимоотношениях людей или групп каждая из сторон может влиять на другую. В результате Вы как обладатель власти в определенной степени зависите от людей, и они могут оказывать некоторое влияние на Вас, например, угрожая Вам тем, что не будут согласовывать свои действия с Вашими. Важно отметить, что менеджеры не обладают монополией на власть: все работники обладают определенной властью. Как менеджер Вы не должны оценивать власть, которой обладают Ваши подчиненные, исключительно негативно. Очень важно прислушиваться к мнениям подчиненных - никто не обладает монополией на мудрость. Вместе с тем нужно помнить о том, что различия во власти всегда влекут за собой угрозу власти. Власть зависит от обстоятельств Способность индивидуума или группы влиять на других людей зависит от обстоятельств. Например, в море шкипер спасательной шлюпки способен оказывать сильное влияние на остальных членов команды, поскольку его власть признается ими безоговорочно. Маловероятно, чтобы это положение сохранялось на берегу, в свободное от службы время. Таким образом, власть шкипера зависит от обстоятельств его взаимодействия с командой. ЗАДАНИЕ 11.1 Какую власть дает Вам должность, которую Вы сейчас занимаете? 124 11.2 Источники власти Существует множество источников власти. В данном подразделе мы предлагаем классификацию власти в зависимости от ее источника, что представляется нам полезным. Разумеется, читатели могут предпочесть иную терминологию. Власть положения Власть положения (или власть, обусловленная положением) - это власть, которой наделен индивидуум или группа вследствие своей роли или положения (должности) в организации. Пост, занимаемый индивидуумом, дает ему определенные права - например, давать указания определенным работникам, утверждать сметы расходов, организовывать работы, проводить совещания и т.д. Несомненно, власть положения поддерживается принятыми в организации правилами и ее ресурсами. Эта власть официально передается индивидууму или группе вместе с ответственностью за определенный участок работы при официальной поддержке организации. В большинстве организаций должность не дает неограниченной власти над людьми, она лишь дает право контролировать выполнение определенных функций или заданий. То, что Вы занимаете должность менеджера, не означает, что Вы стали властелином своих подчиненных. Ваши права распространяются на организацию работ, определение приоритетов, координацию действий и т.д. Иначе говоря, власть Вам дана в таких пределах, чтобы Вы могли делать все необходимое для выполнения функций или заданий, за которые Вы отвечаете, на удовлетворяющем Вас уровне. Разумеется, Ваши действия будут влиять на подчиненных, но это влияние должно быть направлено на выполнение задачи, а не на людей. Впрочем, интересы дела могут иногда потребовать от Вас использовать свою власть для того, чтобы просто приказать работнику что-либо сделать. Власть ресурсов Любая организация для поддержания своей жизнедеятельности нуждается в своевременном поступлении в необходимых количествах таких ресурсов, как деньги, персонал, материалы, технологии, клиенты или потребители. Контроль за ценными и ограниченными ресурсами является источником власти одних индивидуумов над другими или одних организаций над другими. Ключевыми моментами власти ресурсов являются ценность и ограниченность ресурсов и зависимость от распорядителя этими ресурсами. Если получение Вами ограниченных и ценных для Вас ресурсов зависит от некого индивидуума, этот человек, скорее всего, будет обладать значительным влиянием на Вас. Чем легче Вам приобрести необходимые ресурсы в другом месте, тем слабее будет власть над Вами данного индивидуума. Деньги являются ключевым ресурсом в организации, так как в силу высокой ликвидности они могут быть сравнительно легко превращены в любые другие ресурсы. Поэтому не удивительно, что основная политическая борьба в организации развертывается вокруг бюджетов и распределения финансовых ресурсов. Не обязательно полностью контролировать ограниченный ресурс, чтобы обладать значительным влиянием. Многие решения, касающиеся распределения ресурсов, принимаются в результате коалиций различных сил. Какая из коалиций победит - зависит от отношения к каждой из них нескольких ключевых фигур в организации. В то же время следует учитывать, что большинство ресурсов в организации уже распределены и новые виды деятельности зависят от использования резервных ресурсов. Следовательно, контроль даже над резервными ресурсами может дать значительную власть. Наоборот, один из способов ослабить власть над Вами других членов организации - это ослабить Вашу зависимость от находящихся в их распоряжении ресурсов. Это одна из причин, почему многие менеджеры предпочитают контролировать собственный бюджет и ресурсы. Иногда менеджеры сознательно создают завышенные запасы из-за желания ослабить свою зависимость от других, хотя в целом это может нанести ущерб компании. Власть социальных связей Важность социальных связей как источника власти подчеркивается следующим афоризмом: "Не важно - что Вы знаете, важно - кого Вы знаете". Подобно тому как Вы занимаете определенное положение в официальной структуре организации, Вы занимаете определенное положение в более широкой сети социальных связей. Очень часто Ваша способность влиять на события будет зависеть от Ваших способностей и возможностей по сбору информации и мобилизации ресурсов и поддержки. Ясно, что эти Ваши возможности и способности, в свою очередь, зависят от количества и качества Ваших социальных связей. Обладание разветвленной сетью связей создает 125 хорошую базу для обретения власти. Завести знакомства среди жителей своего города, сблизиться с людьми, работающими в организации, вступить в профессиональные ассоциации наиболее распространенные способы развития социальных связей. Власть эксперта (специалиста) Данная форма власти возникает в том случае, когда человек воспринимается как носитель специальных и полезных знаний или информации. Вы сможете влиять на мысли и дела людей, если докажете им, что являетесь лучшим, чем они, экспертом (специалистом) в какой-либо важной для них области. Власть эксперта в особой степени зависит от взаимоотношений людей и от контекста их взаимоотношений. Ваши знания должны соответствовать конкретным задачам, стоящим на повестке дня. Для многих людей власть эксперта - наиболее приемлемый источник власти. Эта власть может быть узаконена легче всего, поскольку она существует только тогда, когда окружающие признают Ваше превосходство над ними как специалиста. Действительно, если Вы провозгласите себя экспертом, но окружающие не признают Вас таковым, власть эксперта Вы не обретете. В то же время Ваше отсутствие в те моменты, когда Ваш совет специалиста особенно нужен людям, может существенно ослабить Вашу власть в будущем. И наоборот, если Вам удастся обрести репутацию человека, вовремя дающего ценные советы, Ваша власть эксперта значительно усилится. Нередки случаи, когда люди тщательно охраняют свои знания и навыки, для того чтобы укрепить свой статус незаменимого эксперта и усилить свои позиции в организации. Другие члены организации могут отреагировать на такую политику стремлением ослабить свою зависимость от подобных экспертов, возможно путем отрицания их статуса эксперта или поисков "собственных" экспертов. По этой причине многие подразделения предпочитают иметь специалистов в собственном штате, вместо того чтобы пользоваться услугами специализированных подразделений своей организации. Полезно различать два вида знаний, обладание которыми дает человеку власть эксперта. Это знания продукта (технические знания) и знания процесса. Технические знания - это знания о товаре или услуге, которые организация предлагает потребителям. Эти знания особенно ценятся в среде профессионалов, таких, как адвокаты, бухгалтеры, работники социального обеспечения, учителя и т.д. Знания процесса - это знания о том, как делать продукт и, в частности, как организовать его производство и управлять им. Власть личности Власть личности проистекает из личных качеств индивидуума и свойств его личности. Интеллект, надежность, объективная самооценка, уверенность в себе, обаяние, энергия, дружелюбие - вот те качества, которые будут способствовать усилению доверия к Вам и признанию Вашей влиятельности окружающими. О людях, обладающих этими качествами, обычно говорят, что они обладают харизмой. Однако нередко харизма является следствием не только личных качеств человека, но и его положения. Четкой границы между властью личности и властью эксперта не существует. Некоторые личные качества, например, умение убеждать, не являются врожденными, но могут быть развиты специальной тренировкой и практикой. Умение эффективно использовать разнообразные источники власти необходимо для обретения как власти личности, так и власти эксперта. Власть информации Информация является едва ли не самым важным ресурсом для любой организации. Без точной и надежной информации невозможны планирование и качественное принятие решений. Следовательно, контроль над информацией является одним из важных источников власти. В настоящее время информационные системы становятся все более открытыми и все больше людей получают доступ к информации. Однако одновременно происходит стремительный рост объемов поступающей в организации информации: внутренние базы данных организаций, как правило, связаны с более мощными внешними базами данных. Не обладая определенными 126 опытом и знаниями, трудно установить, какая информация является необходимой и важной. Доступ к информации часто зависит от занимаемой должности и личных связей. Занимаемая индивидуумом должность может открыть доступ на важные совещания или к избранным системам управленческой информации. Должность может также позволить индивидууму взять под свой контроль поступление в организацию информации из важнейших внешних источников. Людей, занимающих ключевые позиции в информационных сетях организаций, часто называют привратниками, так как они способны контролировать потоки информации. Привратники могут распределять информацию согласно собственным взглядам и в собственных интересах. Они могут открывать и перекрывать каналы информации, фильтровать, анализировать и обобщать ее. Все рассмотренные типы или источники власти признаются законными (легитимными) до тех пор, пока они используются правильным образом и для правильных целей. Однако власть может быть разрушительной и нелегитимной. Это так называемая негативная власть. Примерами использования негативной власти могут служить различные проволочки, блокирование информации, срыв мероприятий. 11.3 Стратегии влияния Мы обсудили различные источники власти и определили полномочия как право применить власть. Как в нашу схему вписывается "влияние"? Влияние - это процесс воздействия на мысли или поведение других людей. Но как реализовать этот процесс? Если Ваша власть легитимная и подкреплена соответствующими полномочиями, Ваше влияние оказывается в определенной степени автоматическим. Однако дело обстоит так далеко не всегда. Даже если Вы являетесь владельцем всего предприятия, использование одной только власти положения посредством приказов не всегда эффективно или даже возможно. Тем более велика необходимость в использовании специальных стратегий влияния с привлечением разных источников власти в отношениях "по горизонтали", например, с Вашими партнерами или соучредителями. Если Вы не обладаете необходимыми полномочиями, чтобы Ваше влияние можно было считать автоматическим, Вам приходится прибегать к различным стратегиям влияния. "Я не могу заставить ее сделать это, - думаете Вы, - но я могу попытаться повлиять на нее". Это признание недостаточной силы или неприемлемости Вашей власти. Влияние обычно распространяется на всю организацию, в то время как полномочия обычно "спускаются сверху". Вам определенно придется прибегать к различным стратегиям влияния, чтобы воздействовать на своего босса или коллег, так как Вы не обладаете официальной властью над ними. Различать понятия "власть" и "влияние" стали сравнительно недавно. Сегодня в успешных организациях применение власти в ее классических формах считается все более неприемлемым. Употребление власти все реже считают подходящим способом достижения эффективности и рассматривают в последнее время как нечто, к чему можно прибегнуть только тогда, когда оказываются бесполезными более предпочтительные методы воздействия. Термин "власть" все чаще заменяется термином "влияние". Так, во многих семьях родители потеряли власть: они уже не приказывают детям, но лишь "влияют" на них. Лидерам профсоюзов все чаще приходится "продавать" свои решения рабочим, а они отказываются признавать за лидерами власть положения, которой те привыкли пользоваться. Итак, в данном подразделе мы остановимся на вопросе о том, как можно мобилизовать свою власть, чтобы влиять на других людей. Мы рассмотрим также реакции другой стороны на наши действия. Можно выделить шесть общих стратегий влияния: - использование полномочий, - стратегии подталкивания и приманивания, - стратегия убеждения, - подготовительные и превентивные стратегии. Задание 11.2 127 Вспомните какое-нибудь дело, на которое Вы хотели бы повлиять. В этом деле могут участвовать Ваши подчиненные или работники из других отделов или организаций. Какими техническими знаниями или знаниями процесса, относящимися к делу, на которое Вы хотели бы повлиять, Вы должны обладать?Признание Вашей власти эксперта зависит от Вашей репутации и поведения. Если Вы приходите в группу, имея хорошую репутацию (например, Вы когда-то были наставником одного из членов группы), Ваш опыт и знания, вероятнее всего, будут признаны. Если Вы - новичок в группе, Вы можете обрести власть эксперта только при условии, что всегда будете говорить о том, что действительно знаете. Разумеется, всегда лучше придерживаться тех тем, которые Вы хорошо знаете. Если Вы будете допускать высказывания, не представляющие ценности для окружающих, Ваша репутация, несомненно, пострадает. Что бы Вы могли сделать для упрочения Вашей репутации эксперта, если Вы в этом нуждаетесь? Использование полномочий Люди могут пытаться влиять на окружающих, используя власть, которой они обладают в силу своего положения или должности. В армии наиболее распространенная форма такого влияния это отдача приказа. В большинстве гражданских организаций не принято "приказывать" людям, более распространенные здесь термины - "просьба" или "предложение". Тем не менее, поскольку в обязанности менеджера входит обеспечение эффективного выполнения определенного круга заданий, он наделяется соответствующими полномочиями для руководства и направления работы своих подчиненных. Как менеджеры пользуются своей властью, зависит от культуры организации, от того, какие формы использования полномочий считаются в ней приемлемыми, а также от доминирующего в организации стиля руководства. Власть положения может дать менеджеру право разрабатывать и/или применять правила и процедуры, которым должны следовать его подчиненные. Эти правила и процедуры согласованы с общей политикой организации и обычно утверждаются на более высоких уровнях. Таким образом, за этими правилами и процедурами стоит власть, значительно более авторитетная, нежели власть конкретного менеджера, роль которого иногда сводится к слежению за их соблюдением. Для того чтобы индивидуум, на которого возложены обязанности менеджера, мог эффективно использовать правила и процедуры для оказания влияния на других людей, необходимо, чтобы выполнялись следующие две предпосылки: подчиненные менеджера признавали бы за ним право создавать или применять правила и процедуры, менеджер должен иметь средства для усиления при необходимости этих правил и процедур, например право на применение санкций к нарушителям. Если отмеченные предпосылки отсутствуют, вероятность успешного использования полномочий для оказания влияния на других людей невелика. Границы Ваших полномочий как менеджера не всегда бывают четко определены. Вследствие такой неопределенности разные люди могут по-разному интерпретировать природу и пределы Вашей власти. Неясность относительно того, что Вы вправе, а что не вправе делать, может порождать разногласия и конфликты, как это показано в ситуации, описанной в Блоке 3.1. Стратегия подталкивания (или стратегия "кнута") Стратегия подталкивания заключается в попытках влиять на людей посредством наказаний или угрозы наказаний по отношению к тем, кто не делает того, что от них требуют. Часто эту стратегию называют "политикой кнута". Наказания заключаются в лишении чего-либо ценного или в наложении санкций; это может быть лишение премии, дисциплинарная акция, низкая оценка на аттестации, нередко высказывание публично критики или слов, вызывающих чувство стыда. Возможности для наложения подобных наказаний зависят от занимаемой должности и контролируемых ресурсов. Использование определенных приемов стратегии подталкивания, таких, как дисциплинарные меры 128 или угроза увольнения, регулируется правилами. Общим недостатком стратегии подталкивания является то, что с ее помощью обычно достигается вынужденное, а не искреннее подчинение влиянию. Эффективность этой стратегии редко оказывается долгосрочной. "Объект" воздействия может затаить обиду, вернуться к прежнему поведению после исчезновения угрозы наказания и, наконец, попытаться оспорить легитимность наказания. Постоянное следование стратегии подталкивания таит в себе опасность воцарения в организации атмосферы недоверия и страха. Кроме ухудшения мотивации и лояльности, это увеличивает вероятность скрытого неподчинения, снижения эффективности и возникновения деструктивных конфликтов. Стратегия приманивания (или стратегия "пряника") Если стратегия подталкивания - это стратегия кнута, то стратегия приманивания - стратегия пряника. Использование вознаграждения для оказания влияния на людей часто принимает форму обмена: "Я дам Вам то-то и то-то, если Вы сделаете для меня то-то и то-то". Стратегия приманивания основывается на различных источниках власти: можно предложить ресурсы, консультацию, информацию, пообещать повышение статуса или полезные связи. Менее очевидными, хотя, по-видимому, наиболее распространенными формами вознаграждения являются дружба, известность, признание и включение в группу. Маловероятно, что Вам удастся повлиять на кого-либо, предложив ему нечто, не представляющее для него ценности. Таким образом, для того чтобы эффективно использовать эту стратегию для оказания влияния на других людей, Вы должны, как минимум, знать, что эти люди ценят. Использовать стратегию "пряника" следует с осторожностью. Слишком частое использование этой стратегии приводит к тому, что люди начинают ожидать продолжения действий по стратегии приманивания. В большинстве организаций менеджеры не вправе распоряжаться вознаграждениями по своему усмотрению, поскольку существуют утвержденные высшим руководством правила и процедуры оплаты и премирования, призванные обеспечивать, насколько это возможно, принципы равенства и справедливости. Если работники посчитают, что вознаграждения распределяются несправедливо, это породит в них неудовольствие и протест, вследствие чего ухудшится моральный климат, снизится мотивация и возникнут конфликты. Это квинтэссенция теории справедливости. Материальное вознаграждение может быть весьма эффективным в краткосрочной перспективе, но его долгосрочная эффективность сомнительна. Стратегия приманивания, использующая лишь материальные вознаграждения, сама себя обесценивает: как только вознаграждение за определенное поведение получено, человек склонен считать обмен совершенным. Стратегия приманивания может трансформироваться в стратегию подталкивания, когда новые переговоры начинаются с фразы: "Я лишу Вас вознаграждения, если Вы не сделаете то, что я хочу". В то же время Вы можете оказаться вынужденным постоянно увеличивать вознаграждение для сохранения влияния на других людей, и тогда возникает опасность, что в конечном счете размеры вознаграждения превысят Ваши возможности. Таким образом, материальное вознаграждение как средство оказания долгосрочного влияния на поведение людей представляется малоэффективным. Наоборот, похвала, признание и уважение могут быть эффективными в долгосрочной перспективе и, почти наверняка, благоприятно влияют на мотивацию и качество выполнения работы. Однако и здесь необходимо соблюдать осторожность. Если люди почувствуют, что Вы несправедливы в использовании мер морального поощрения, это породит в них зависть и возмущение. Кроме того, моральное поощрение, если использовать его слишком часто или, наоборот, слишком редко, также может потерять эффективность. Стратегия убеждения Убеждение - это способ воздействия на людей, основанный на призыве к разуму. Эффективность этой стратегии зависит от весомости аргументов. В свою очередь, весомость аргументов может быть связана с различными видами власти: с властью эксперта, властью личности, властью информации и властью социальных связей. Разумеется, успех определяется не только самой аргументацией: форма подачи аргументов также имеет большое значение. Это тот случай, когда в действие вступает власть личности. Такие качества, как обаяние, находчивость, красноречие и юмор, могут существенно повлиять на результаты. 129 Убеждение - наиболее распространенное средство оказания влияния в большинстве организаций, поскольку оно хорошо воспринимается людьми и часто оказывается наиболее эффективной стратегией влияния. Если Вам удалось убедить людей в чем-то, они будут добровольно вести себя так, как Вы хотите, поскольку сами признают это необходимым. Однако убеждение также может встретить сопротивление. Помните: то, что кажется разумным и справедливым Вам, необязательно представляется таковым другим людям. Люди могут расходиться с Вами в том, что считать фактами. Иными словами, то, что Вам представляется логичным, другим может показаться иррациональным. Истинное убеждение - это обязательно диалог, в котором каждая из сторон стремится понять точку зрения другой стороны. Важнейшие выводы для Вас: не предполагайте априори, что другие люди разделяют Ваши ценности и смотрят на вещи так же, как Вы. Не считайте, что люди, не согласные с Вами, заведомо заблуждаются. Вы должны также заботиться о том, чтобы быть последовательным, и не допускать, чтобы Ваши аргументы противоречили аргументам, приведенным Вами ранее в других обстоятельствах. Убеждение часто трудно отделить от других стратегий влияния. Искренняя попытка начальника убедить подчиненных может восприниматься ими как оказание давления, т.е. как использование власти положения и стратегии подталкивания для оказания влияния на их поведение. Убеждение также часто трудно отличить от предложения сделки, т.е. от стратегии приманивания. Задание 11.3 Кратко опишите две ситуации, в которых Вы пытались использовать убеждение для оказания влияния на поведение Ваших коллег или подчиненных. Какие источники власти Вы задействовали в каждом случае? Использовали ли Вы стратегию убеждения в совокупности с другими стратегиями влияния? Если да, то с какими именно? Как Вы думаете: Ваши попытки оказать влияние на людей были восприняты ими именно как убеждение, а не как другие формы влияния? Если у Вас будет такая возможность, спросите их об этом. Руководство организации может использовать также целый спектр мер для утверждения общих ценностей и сближения взглядов и убеждений работников. Среди этих мер - программы введения в должность, обучение, инструктаж, информационные бюллетени. Превентивные стратегии Оказать влияние можно путем предотвращения каких-либо действий. Например, можно воспрепятствовать обсуждению вопроса на совещании, скрыть информацию, устранить разногласия и т. д. Ваши оппоненты могут, например, устроить так, чтобы совещание проводилось в такое время, когда, по их информации, Вы не сможете на нем присутствовать, чтобы повлиять на обсуждение. Аналогично Вы можете решить скрыть информацию, которая, по Вашему мнению, неблагоприятна для выбранного Вами курса действий. Вы можете использовать свои связи с третьей стороной, чтобы предотвратить какие-либо действия Ваших оппонентов. Во всех случаях успех такой стратегии зависит от взаимоотношений и условий ситуации. Насколько допустимы подготовительная и превентивная стратегии, зависит от культуры организации. В некоторых организациях лоббирование "за сценой" и неофициальные сделки считаются нормой. Наоборот, там, где высоко ценятся открытость, доверие и демократия, подобные вещи, скорее всего, будут восприняты как недопустимые. Опасность тайных действий заключается в том, что их разоблачение может нанести ущерб открытости и доверию, что в конечном итоге приведет к ухудшению общения, конфликтам и, следовательно, к снижению эффективности организации. Превентивные стратегии могут быть весьма эффективными с точки зрения оказания влияния, но, прежде чем прибегать к ним, Вы должны серьезно подумать о том, являются ли они допустимыми и согласуются ли с ответственным использованием власти. Задание 11.4 Не могли бы Вы вспомнить случаи, когда превентивная стратегия применялась в Вашей организации или группе? Если "да", то какие формы она принимала? Какие из этих форм превентивной стратегии Вы считаете допустимыми (если считаете их таковыми) и почему? Какие из этих форм превентивной стратегии Вы считаете недопустимыми (если считаете их таковыми) и почему? 130 11.4 Ответственное использование власти В данном разделе было показано, что существует множество способов, которыми окружающие могут влиять на Вас, а Вы - на окружающих. Какие способы оказания влияния на Вас Вы считаете допустимыми и какими способами влияния Вы пользуетесь сами - зависит от системы Ваших моральных ценностей. Вместе с тем успех Ваших попыток влиять на других людей в определенной степени зависит от того, считают ли эти люди допустимыми или недопустимыми применяемые Вами стратегии влияния. За время своего существования группы и организации вырабатывают более или менее разделяемые их членами представления о том, что допустимо и что недопустимо. Иногда эти нормы официально фиксируются, а иногда воспринимаются людьми как нечто само собой разумеющееся. Если Вы уяснили для себя, какие способы влияния признаются окружающими допустимыми, Вам легче будет добиваться успеха, завязывая, поддерживая и укрепляя конструктивные взаимоотношения с людьми. В то же время, если люди имеют отличные от Ваших представления о Вашей власти и влиянии, Вы можете столкнуться с проблемами, подобными описанным в примере в Блоке 3.2. Этих проблем можно избежать, если подумать о неформальном (неписаном) контракте, определяющем Ваши взаимоотношения с теми людьми, на которых Вы хотите оказать влияние. Этот контракт должен содержать предположения работников о том, что Вы можете потребовать от них или попросить их сделать, а также их ожидания относительно Вас, т.е. Вашего стиля руководства, поведения, норм. Если бы подобный контракт был зафиксирован письменно, он содержал бы положения, касающиеся следующих моментов: Круг Ваших полномочий и область влияния. В каких областях Вы должны полагаться на убеждение и переговоры и когда Вам можно воспользоваться полномочиями, предоставляемыми Вам должностью? Согласны ли другие с Вашей оценкой круга Ваших полномочий? Стиль руководства. Как Ваше понимание собственной власти и полномочий отражается в отношениях с подчиненными? Какова степень самостоятельности, которую Вы им предоставляете? Какой степени участия в принятии решений Вы от них ожидаете? Вознаграждения и наказания. Какие формы они могут принимать? Как люди узнают о том, что они достигли определенных успехов или потерпели неудачу? Каковы нормы и кто их установил? Как избежать использования негативной власти Руководящая должность дает Вам возможность не только делать что-то, но и препятствовать чему-то. В действительности многие должности предоставляют их обладателям больше прав запрещать, чем разрешать. Организации построены так, что отдельные работники или отделы подобны клапанам; их главная функция - выполнять свою работу, а проявления инициативы и нововведений от них не требуется. Некоторые работники, чувствуя, что шанс быть замеченным у них может появиться только тогда, когда что-то пойдет не так, как надо, поддаются соблазну "перекрыть клапан", чтобы обратить на себя внимание. Такое случается, когда трудовая мораль низка и чьи-то интересы игнорируются. Это называется злоупотреблением властью. Одной из главных обязанностей руководителя должно быть предотвращение того, чтобы потенциальные возможности злоупотребления властью в его группе реализовались вследствие низкой морали, обид, неудовлетворенности работой. Кстати, с этим связан один из недостатков автократического стиля руководства. Случаи использования негативной власти подчиненными при автократическом стиле руководства происходят чаще, чем при демократическом стиле, поскольку последний предполагает большее внимание к нуждам подчиненных и предоставляет им большие возможности для проявления самостоятельности, т.е. для позитивного использования власти. Власть и подотчетность Справедливо ли знаменитое высказывание лорда Актона: "Всякая власть развращает, а абсолютная власть развращает абсолютно" (Acton, 1887), или властью все же можно пользоваться ответственно, так, чтобы обладатель власти отчитывался за свои действия? Первый шаг к 131 ответственному использованию власти заключается в том, чтобы понять, какой властью каждый из нас обладает, и как мы используем власть для оказания влияния на других людей. Второй шаг каждый, кто обладает властью, должен отчитываться за свои действия. Задания, которые Вы выполняли до сих пор, должны были помочь Вам яснее представить себе, какой властью Вы обладаете. Теперь мы хотим более подробно рассмотреть вопрос подотчетности. Подотчетность в организациях может иметь различные формы. Большинство организаций имеют формальные правила, явно определяющие, кто кому подотчетен. Однако Вы, возможно, чувствуете себя неформально подотчетным своему персоналу (например, в вопросах создания соответствующих условий) или своим согражданам (например, в вопросах охраны окружающей среды). Одно из главных отличий между формальной и неформальной подотчетностью заключается в том, что индивидуум или группа, которым Вы формально подотчетны, обладают официальной властью над Вами, позволяющей заставить Вас выполнять возложенные на Вас обязанности удовлетворительно. Иная ситуация в случае неформальной подотчетности, хотя и в этом случае те, перед кем Вы считаете себя подотчетным, могут попытаться влиять на Вас, например убеждением или угрозой лишить поддержки. Резюме В начале этого Блока мы подняли ряд важных вопросов о власти и влиянии. Теперь, после прочтения текста и выполнения заданий, Вы должны быть лучше подготовлены к тому, чтобы ответить на поставленные вопросы. Как и многие другие вопросы теории менеджмента, эти вопросы не имеют однозначного, единственно правильного ответа. Тем не менее, понимание того, как осуществляется власть в организации, и в частности в Вашей организации, должно помочь Вам выполнять свою работу более эффективно. Ключевые моменты Среди прочих возможных классификаций власти в зависимости от ее источников можно выделить следующую: - власть положения: обусловлена должностью или ролью в организации, - власть ресурсов: контроль над ценными и ограниченными ресурсами, - власть социальных связей: осуществляется через социальные контакты, - власть эксперта: технические знания и знания процесса, - власть личности: харизма, - власть информации: контроль над ценной информацией. Существует несколько способов, с помощью которых Вы можете влиять на других членов организации. Это следующие стратегии влияния: - использование полномочий, обеспеченных Вашей должностью, - стратегии подталкивания и приманивания ("кнута и пряника"), - стратегия убеждения, - подготовительные стратегии, - превентивные стратегии Руководство коллективом После изучения этого раздела Вы научитесь: кратко описывать своими словами теории, основанные на рассмотрении личностных характеристик, стилей руководства и ситуационного подхода к руководству, четко представлять себе основные предположения этих теорий и выводы, из них вытекающие; 132 применять знания теорий руководства в своих взаимоотношениях с подчиненными, коллегами и начальством; четко представлять себе различия во взглядах сторонников "наилучшего стиля руководства" и сторонников ситуационного подхода к руководству; определять свою роль руководителя в согласовании потребностей отдельных работников, группы и задания; определять свои сильные и слабые стороны в руководстве командой и поддержании морального климата в команде. Введение В литературе по менеджменту описано множество теорий руководства. Естественно, мы не можем рассмотреть все их в данном Блоке. Поэтому мы познакомим Вас с несколькими важнейшими теориями, представляющими различные подходы к управленческому руководству. Каждая из них имеет свои достоинства и недостатки и вносит свой вклад в наше понимание этого сложного вопроса. Настоящий Блок начинается с обсуждения теорий, сфокусированных на личностных характеристиках успешных руководителей. Далее описываются теории, анализирующие поведение руководителей по отношению к своим подчиненным. Это теории, связанные с рассмотрением различных стилей руководства. Следующий раздел посвящен ситуационным теориям руководства. В этих теориях подчеркивается, что ни один стиль руководства не может быть подходящим для всех мыслимых ситуаций, и предпринимаются попытки сформулировать правила согласования стиля руководства с особенностями руководителя, подчиненных, задания и контекста. В последнем разделе мы изучим, что в действительности делает руководитель и как он может выработать наиболее подходящий стиль для руководства отдельными работниками или командами. Для большинства исследований руководства характерна концентрация внимания на одном из его аспектов, и потому единая всеобъемлющая теория руководства не разработана. Однако мы надеемся, что излагаемые в настоящем разделе теории, рассматривающие руководство с разных точек зрения, в совокупности дают всестороннее описание этой сложной деятельности. Задание 12.1 Определите, что такое, по Вашему мнению, "руководство". У Вас может сложиться свое представление о том, что такое "руководство", но вовсе не обязательно, что это представление разделяется начальником Вашего отдела или Вашими коллегами. Весьма вероятны расхождения во мнениях, поскольку разные люди могут ставить во главу угла разные аспекты руководства, например: (zz) личные качества, которыми должен обладать руководитель; (aa) способы, посредством которых руководитель оказывает влияние на подчиненных, или стиль руководства, который эффективный менеджер должен приспосабливать к обстоятельствам; (bb) состав обязанностей менеджера, связанных с руководством людьми, или функции руководства. 12.1 Личностные характеристики руководителей Первые системные исследования по теме лидерства/руководства были направлены на идентификацию характерных черт успешных руководителей. Подобные теории, основанные на изучении личностных характеристик руководителей, обычно называют личностными теориями руководства. К этому классу относится большинство ранних теорий руководства, авторы которых пытались установить, какими личными качествами или характеристиками должен обладать хороший руководитель. 133 В данных теориях предполагается, что основным фактором, определяющим успех руководителя, являются его врожденные личные качества или талант: руководителями не становятся - ими рождаются. Отсюда вытекает, что для успеха организации достаточно найти на руководящие посты подходящих людей. Подобные теории демотивируют индивидуума, поскольку из теории следует, что если человек не обладает необходимыми врожденными качествами, то ему лучше проститься с мечтой стать крупным руководителем. К счастью для нас, до сих пор сторонникам этого подхода не удалось договориться между собой, какие все-таки личные качества и характеристики необходимы для эффективного руководителя. Разные авторы называли разные комбинации качеств, которыми должны обладать руководители, чтобы быть эффективными. Чаще всего в исследованиях как наиболее важные упоминаются следующие характеристики: Интеллект. Большинство исследователей согласны с тем, что в идеале руководитель должен быть умнее людей, которыми он руководит, хотя слишком высокий уровень интеллекта (как и слишком низкий) может оказаться вредным для руководства. Особенно ценными являются способности разбираться в событиях и решать сложные проблемы. Инициативность. Хороший руководитель должен быть инициативным, т.е. способным распознавать необходимость действий и предпринимать требуемые действия. Это качество, повидимому, тесно связано с жизненной энергией и во многих случаях ослабляется с возрастом. Уверенность в себе. Хороший руководитель должен быть уверенным в себе и в правильности того, что он делает. Эта черта характера зависит от того, как человек воспринимает свое место в обществе и как оценивает свои способности. Уверенность руководителя должна чувствоваться окружающими, но не должна принимать форму агрессивной самоуверенности. Способность смотреть на ситуацию "с высоты птичьего полета". Этим термином обозначается способность успешного менеджера "подняться" над ситуацией, т.е. абстрагироваться от деталей и увидеть общую картину, а затем "спуститься на землю", чтобы уделить внимание деталям. Личностные теории руководства до сих пор остаются приемлемыми потому, что многие организации неявно пользуются личностным подходом при оценке руководителей. Однако характеристики менеджера, необходимые для успешного руководства, зависят от положения руководителя в организации, взаимоотношений руководителя с подчиненными, характера решаемых задач и контекста, в котором осуществляется руководство. Задание 12.2 Возможно, в Вашей организации руководитель оценивается по его личностным характеристикам. Если бы у Вас спросили, какие личностные характеристики необходимы руководителю в Вашей организации, то что бы Вы назвали? Перечислите их ниже, начав со слов: "Он должен быть..." А теперь отметьте характеристики, которыми Вы, по Вашему мнению, обладаете. Были ли Вы честны перед самим собой? Согласились бы с Вашими оценками Ваши коллеги? Легко ли быть в подобных случаях объективным? Соответствуете ли Вы представлениям об эффективном руководителе, распространенным в Вашей организации? Да/Нет Укажите одно из необходимых качеств, которое у Вас лично отсутствует (но, возможно, имеется у других успешных руководителей в Вашей организации). Приведите одну рекомендацию, позволяющую Вам развить в себе это качество. Например: "Я разовью в себе решительность, если буду проявлять ее при составлении графика отпусков моих подчиненных". 12.2 Стили руководства В теориях стиля руководства внимание акцентируется на стиле поведения, принятом руководителем в отношениях с его подчиненными, и утверждается, что определенные стили поведения лучше других способствуют решению одной из главных задач менеджера - заставить 134 подчиненных усердно трудиться и добиваться требуемой производительности. Уайт и Липпит (White and Lippit, 1983) выделили три стиля: - автократический, когда руководитель решает, что и как делать, - демократический, когда решения принимаются после обсуждения с подчиненными, - либеральный, когда члены группы работают самостоятельно, а вмешательство руководителя сведено к минимуму. Исследователи обнаружили, что во многих случаях автократический стиль руководства обеспечивает наивысшую производительность, однако придерживающийся этого стиля руководитель всегда должен быть на месте, чтобы работа не остановилась. Демократический стиль руководства оказался наиболее популярным и обеспечивал оптимальное сочетание качества и производительности. Несмотря на то что либеральный стиль руководства получил низший рейтинг по обоим параметрам, он срабатывал там, где члены группы имели ясно поставленные цели и хорошо знали, как их достичь. Эта идея была последовательно развита многими исследователями. Одна из наиболее известных и широко используемых теорий стиля руководства была предложена Блейком и Моутон (Blake R.R. and Mouton J.S.). Эта теория в графическом виде представлена на рис. 12.1. Рис.12.1 Управленческая сетка (называемая также сеткой Блейка и Моутона) Значение исследования Блейка и Моутон заключается в том, что в нем доказывается возможность изменения менеджерами своих стилей руководства и возможность обучения навыкам руководства. Это, несомненно, шаг вперед по сравнению с более ранними личностными теориями руководства, в которых превалировало значение врожденных качеств человека. Общим для большинства исследований стилей руководства является вывод о том, что демократические стили с присущим им вовлечением исполнителей в процесс управления более 135 продуктивны в долгосрочной перспективе, нежели автократические стили, поскольку в большей степени обеспечивают лояльность и использование потенциала людей. Однако, как Вы увидите далее, человеческий фактор далеко не единственный, который Вы должны учитывать. Бывает, сама природа задачи может затруднять вовлечение исполнителей в процесс управления. Задание 12.3 Подумайте, насколько теория Блейка и Моутон согласуется с Вашим опытом. Кратко ответьте на следующие вопросы. В Вашей организации утвердился единый стиль руководства или сосуществуют несколько разных стилей? Чему уделяет большее внимание Ваш руководитель производству или людям? Производство/Люди Припомните двух менеджеров, один из которых уделяет основное внимание производству, в ущерб людям, а другой наоборот уделяет основное внимание людям, в ущерб производству. Какие трудности испытывают или создают эти менеджеры? Менеджер, заботящийся только о производстве/ Менеджер, заботящийся только о людях Чему лично Вы уделяете большее внимание: производству или людям? (Может быть, Вы не склонны согласиться с тем, что эти вещи взаимосвязаны и требуют одинакового внимания?) Не думаете ли Вы о себе: "Очевидно, что в своей работе я могу поступать только так. Менеджер должен выбирать одно из двух, что обычно означает ..."?) Производство/Люди Большинство менеджеров полагают, что они уделяют должное внимание как производству, так и людям, но в действительности они склонны уделять большее внимание либо первому, либо второму. Этот дисбаланс оборачивается для менеджеров определенными проблемами, которые, однако, лучше видны окружающим, если только сложившийся дисбаланс не свойствен всей организации. Заметим, что соотношение Вашего "внимания к производству" и "внимания к людям" может значительно изменяться в зависимости от обстоятельств. Это скорее склонность, а не устоявшаяся характеристика Вашего стиля руководства. 12.3 Ситуационные теории руководства Ситуационные теории руководства в действительности представляют собой развитие теорий о стилях руководства. Главное их отличие заключается в том, что в ситуационных теориях отрицается существование универсального "наилучшего" стиля руководства. Вместо этого утверждается, что подходящий стиль руководства зависит от контекста. Исследования были продолжены Фидлером, который высказал предположение, что подходящий стиль руководства будет зависеть от четырех переменных: руководитель - его (ее) личные качества и предпочитаемый стиль руководства, подчиненные - их потребности, устремления и навыки, задание - требования и цели работы, которая должна быть выполнена, контекст - организация и ее ценности и традиции. Далее мы рассмотрим эти переменные более подробно. Руководитель Итак, ситуационная теория руководства предполагает, что определяющим качеством любого руководителя должно быть умение согласовывать свой стиль руководства с контекстом ситуации. Однако даже среди сторонников ситуационного подхода к руководству было много споров о том, следует ли менеджеру пытаться изменить свой стиль руководства. Некоторые из них полагали, что персональный стиль руководства столь глубоко укоренен и стабилен, что не следует и пытаться 136 изменить его, и потому лучше предпринять попытки изменить контекст. Их оппоненты утверждали, что человек гибок и способен приспосабливать свой стиль руководства к обстоятельствам. Истина, как всегда, возможно, лежит посередине. Большинство людей способны проявлять гибкость, но в ограниченных пределах: маловероятно, чтобы кто-либо был способен уверенно использовать весь спектр возможных стилей руководства. Диапазон стилей руководства, которые менеджер может использовать, определяется множеством факторов. В их числе: Наши ценности и убеждения. Каждый из нас имеет собственные представления о том, как следует и как не следует обращаться с людьми, которые работают с нами. Одни из нас убеждены, что мы обязаны направлять работу своих подчиненных, другие уверены в том, что более приемлемым является демократичный подход. Наше доверие подчиненным и коллегам. Неразумно возлагать ответственность за выполнение задания на своих подчиненных, если Вы не уверены в том, что они обладают навыками, необходимыми для его выполнения. Демократический стиль руководства предполагает наличие у Вас уверенности в том, что исполнители готовы к предоставляемой им самостоятельности. Наша терпимость к неопределенности. Демократизация стиля руководства означает передачу некоторых функций контроля подчиненным, а для предпринимателя это означает увеличение неопределенности. Если Вы не любите рисковать, Вы, скорее всего, более склонны к автократическому стилю руководства. Наш личный вклад. Чем больше мы уверены в том, что знаем, что и как следует делать, тем больше мы склонны приказывать подчиненным, вместо того чтобы привлекать их к принятию решений. Заметим, что окружающие могут не разделять Вашей уверенности в правильности Ваших решений. Стрессы. Слишком часто стрессы подталкивают людей к экстремальному поведению. Люди либо становятся автократичными, чтобы вернуть себе контроль над ситуацией, либо впадают в апатию и окончательно теряют контроль над ситуацией. Подчиненные Люди, которыми Вы руководите, имеют собственные явные или неявные предпочтения в отношении стиля руководства. Эти предпочтения зависят от многих факторов, среди которых можно выделить следующие четыре: Ожидания. Ожидания людей формируются под влиянием системы ценностей, убеждений и прошлого опыта. Так, например, группа, привыкшая к определенному стилю руководства, будет ожидать именно его, пусть он даже ей не нравится. Кстати, в этом заключается одна из причин, по которым и нежелательно резко изменять свой стиль руководства: новый стиль будет противоречить ожиданиям группы, что может стать причиной недоразумений и сопротивления. Заинтересованность в проблеме или ситуации. Если ситуация рассматривается работниками как тривиальная или рутинная, или как не затрагивающая их интересы, люди вряд ли пожелают тратить много времени и энергии на участие в выработке решения о том, как с ней справиться. Автократический подход в подобных ситуациях, по-видимому, предпочтительнее. Терпимость к неопределенности. Как и руководители, подчиненные различаются по их терпимости к неопределенности. Если члены руководимой Вами группы проявляют недостаточную терпимость к неопределенности, они, вероятнее всего, предпочтут более жесткое руководство. Профессиональный опыт и знания. Если группа не обладает достаточным профессиональным опытом и знаниями, чтобы самостоятельно справиться с заданием или ситуацией, вряд ли она захо-чет взять на себя ответственность за его выполнение. Вновь созданная группа или группа, составленная из неопытных работников, скорее всего, будет нуждаться в автократическом стиле руководства, пока не наберется достаточного опыта и не приобретет уверенность в собственных силах. 137 Задание На первый взгляд, задание - это то, что рассматривается руководителем как данность, не подлежащая изменению: Вы поручили задание группе и должны добиться его выполнения. Однако такой взгляд часто оказывается ошибочным. Нередко руководитель обладает определенной свободой в постановке задания и выборе методов его выполнения. В действительности часто бывает так, что задание изменить проще, чем три остальные переменные. Следовательно, очень важно понимать, какой стиль руководства диктуется заданием и как можно его изменить при необходимости. Следующие три фактора существенно влияют на связь между заданием и стилем руководства: Характер задания. Не всегда верно, что для рутинных или малозначительных заданий наиболее подходящим является автократический подход. Передача исполнителям некоторых контрольных функций может способствовать сокращению количества ошибок и росту производительности. Чем сложнее и нестандартнее задание, тем, как правило, желательнее вовлечение исполнителей в управление. Если задание слишком сложно для группы и самостоятельное выполнение потребует слишком много времени, Вы можете предпочесть какимлибо образом структурировать задание. Фактор времени. Предоставление самостоятельности исполнителям нередко оборачивается дополнительными затратами времени. В особых обстоятельствах, когда задание должно быть выполнено незамедлительно, Вы можете посчитать более подходящим автократический стиль руководства. Возможность ошибок. При выполнении нестандартных заданий, требующих принятия множества ответственных решений, привлечение к управлению по возможности большего числа людей может способствовать снижению вероятности серьезных ошибок и повышению качества решений. Наоборот, при выполнении стандартных заданий технического характера могут потребоваться ужесточение контроля и автократический стиль руководства. Самостоятельность в постановке задания, предоставляемая Вам как руководителю, позволяет Вам изменить задание с тем, чтобы согласовать его с предпочитаемым Вами стилем руководства или с потребностями группы. Например, если Вы не уверены в том, что исполнители справятся со сложным заданием, или если Вы склонны к автократическому стилю руководства, Вы можете разбить сложное задание на несколько более простых и подробно проинструктировать подчиненных, как их следует выполнять. И, наоборот, вместо того чтобы строго регламентировать выполнение задания, Вы можете ограничиться постановкой целей и предоставить исполнителям самостоятельность в выборе способов их достижения. Контекст Ни один человек в организации не является полностью свободным в своих действиях. Руководитель, подчиненные, задание - все эти три фактора подвержены ограничивающему влиянию организационного окружения. Например, задание может быть жестко регламентировано кем-то другим в организации без согласования с Вами; технологии накладывают жесткие ограничения на выбор методов выполнения задания; наконец, и это, может быть, самое важное, культура организации формирует Ваши ожидания и ожидания Ваших работников в отношении используемого стиля руководства. Во многих случаях Вы вынуждены будете рассматривать организационные ограничения как "данность", в рамках которой Вам предстоит работать. С учетом того, что Вы теперь больше знаете о каждой из четырех основных ситуационных переменных, готовы ли Вы к поиску способов улучшения своего стиля руководства? Согласование переменных Итак, согласно ситуационной теории, в любой ситуации руководства Вам необходимо обращать внимание на четыре рассмотренные выше переменные (руководитель, подчиненные, задание и организационный контекст). Прежде всего, следует исследовать - согласованы ли эти переменные. 138 Если переменные не согласованы, то Вы как руководитель должны выбрать те из них, которые легче всего изменить, чтобы добиться согласования. Один из способов анализа различных ситуаций руководства связан с построением диаграмм, которые мы будем называть диаграммами "наилучшего согласования". Типичная диаграмма "наилучшего согласования" показана на рис. 12.2. Каждой переменной соответствует определенный небольшой диапазон или ин-тервал стилей руководства. Задача состоит в том, чтобы добиться пересечения всех четырех интервалов. Помните, однако, что построение подобных диаграмм не может быть точным. Как было показано раньше, при выборе подходящего стиля руководства следует учитывать множество разнообразных факторов. Следовательно, в реальной практике Вы должны будете полагаться также и на собственные субъективные суждения. Рис.12.2 Диаграмма "наилучшего согласования" В гипотетической ситуации, проиллюстрированной на рис. 12.2, две переменные - подчиненные и контекст - не согласуются с автократическим стилем руководства. Подчиненные не хотят, чтобы им указывали на каждом шагу, что и как делать, но и не желают принимать на себя слишком большую ответственность. Задание допускает различный уровень регламентации. Руководитель склонен к автократическому стилю управления. Из представленной диаграммы следует, что область пересечения всех четырех интервалов расположена вблизи левого, "автократического" конца интервала стилей руководства, предпочитаемых руководителем. Если руководитель в большей степени будет придерживаться автократического стиля, чем руководство (т.е. будет "сдвигаться" влево от пересечения всех переменных по континууму), работа все равно будет сделана, но ценой насилия над исполнителями, которые могут затаить обиду. Это может сразу и не проявиться, но в дальнейшем привести к возникновению проблем. Задание 12.4 Поставьте себя на место руководителя, описанного выше. Какую из переменных Вы попытались бы изменить? Отметьте галочкой соответствующий квадрат и изложите ниже свои доводы. Руководитель (Вы сами)/Подчиненные/Задание/Контекст Если Вы попытаетесь изменить задание, сделав его более определенным, и частично решить задачу, написав подробные инструкции каждому работнику, Вы можете таким образом демотивировать членов группы, которые будут работать с меньшим энтузиазмом и могут начать искать более интересную работу на стороне. Наконец, при таком подходе Вы рискуете наделать ошибок, поскольку не можете всегда и во всем быть правым. Вы можете попытаться повлиять на членов группы. В этом случае Вам придется провести большую разъяснительную работу, чтобы убедить их в том, что задание должно быть в большей степени структурированным, чем им хотелось бы. Вам это удастся только при наличии с их стороны большого к Вам уважения. Пытаться изменить контекст, т.е. организацию, имеет смысл только при наличии у Вас долгосрочной программы. Однако Вы можете попытаться добиться от организации разрешения руководить работой группы, допуская некоторые отклонения от принятых правил и инструкций. Наконец, Вы можете попытаться изменить самого себя. Способны ли Вы стать более 139 демократичным и предоставить группе большую свободу? Ответ будет зависеть от того, насколько Вы гибки. Помните, что изменить собственный стиль руководства может оказаться очень трудно. 12.4 Функциональный подход Джон Адер, много писавший на тему руководства, составил список из восьми главных практических функций, которые должен выполнять любой руководитель: постановка задания, планирование, инструктаж, контроль, оценка, мотивация, организация, личный пример. Мы поочередно рассмотрим все эти функции. По существу, это будет изложение теории руководства Адера, известной как функциональная модель. Большая часть материала этого раздела заимствована из книги Джона Адера. Адер строит функциональную модель руководства на основе предположения о существовании трех видов потребностей: потребностей индивидуума, потребностей группы и потребностей (требований) задания. Эти три вида, или области, потребностей сосуществуют и взаимодействуют в организационном контексте, как графически представлено на рис. 12.3. Рис.12.3 Функицональная модель руководства Разные виды потребностей изображены на рисунке в виде пересекающихся кругов, чтобы показать взаимодействие потребностей индивидуумов (включая руководителя), группы и самого задания. Например, индивидуум может ощущать дискомфорт из-за того, что его потребность в автономности не удовлетворяется из-за необходимости работать в группе или из-за того, что сам 140 характер задания ста-вит его в зависимость от других. Функциональная модель руководства Адера синергетическая, т.е. основана на предположении, что главная задача руководителя заключается в том, чтобы согласовать потребности индивидуумов, группы и задания так, чтобы их взаимодействие способствовало повышению продуктивности работы. Та-ким образом, если хотя бы одна из этих трех переменных (потребности задания, группы или индивидуума) не коррелирует значимым образом с двумя другими, это означает, что руководитель не справ-ляется со своими обязанностями. Во-первых, руководитель должен убедиться в существовании проблемы и в том, что успех команды будет зависеть от предпринятых действий. Если вмешательство необходимо, перед руководителем открыты три возможности: Задание - всегда ли необходимы тесное взаимодействие и командная работа или можно выделить работнику отдельное задание, при выполнении которого он мог бы получить большую самостоятельность? Группа - насколько необходим группе этот работник? Какие последствия повлечет за собой вывод его из группы или команды? Индивидуум - если руководитель поговорит с этим работником, то можно ли будет добиться того, чтобы тот перестал испытывать дискомфорт из-за недостатка автономности. Или все же предпочтительней вывести его из состава группы? Как можно видеть, все три отмеченных фактора тесно связаны друг с другом. Но разве мы Вам когда-нибудь говорили, что руководство людьми - простое дело? Постановка задания Адер утверждает: "Вашей главной обязанностью как руководителя является обеспечение выполнения группой порученного ей задания". Это не означает, что задание должно быть выполнено в ущерб потребностям индивидуумов и команды. Наоборот, выполнение задания требует командных усилий и должно способствовать сплочению и удовлетворению потребностей индивидуумов. Как лидер Вы должны сформулировать определенную задачу, т.е. поставить цели, и способствовать тому, чтобы все участники воспринимали эту задачу как общее дело. В некоторых случаях Вы обладаете достаточной самостоятельностью и можете привлечь команду к постановке совместных целей. Здесь уместно уточнить, какой смысл мы вкладываем в термин "цели". Цели - это то, что помогает нам определить, выполнили мы задание, или нет. Формулируя цели, полезно задать себе вопрос: "Как мы узнаем, что успешно выполнили задание?" Цели должны быть осязаемые и достижимые. Цели также могут быть краткосрочными, которые могут быть достигнуты за определенное время. В то же время могут быть и определенные долгосрочные цели без четко установленного конечного срока, но достижение которых зависит от достижения краткосрочной цели. Планирование Можно выделить четыре фактора, оказывающих наибольшее влияние на выбор метода планирования: Временные ограничения - располагаете ли Вы временем, чтобы проконсультироваться со всеми членами команды? Ресурсы - кто должен консультировать Вас? 141 Ваше положение в команде - являетесь ли Вы новым лидером, назначенным лидером или избранным лидером? Какими полномочиями Вы обладаете? Профессиональный опыт и знания команды. Инструктаж После того как Вы определите, в чем заключается задание, проинформируете об этом команду и спланируете выполнение задания (либо единолично, либо консультируясь с членами команды), следующий этап - проведение инструктажа команды. Самым очевидным и, по-видимому, наиболее эффективным методом инструктажа являются совещания, на которые кроме членов команды можно пригласить и других сотрудников, причастных к работе команды. В случае если члены команды географически удалены друг от друга, обычно применяются телеконференции и контакты через компьютерные сети. Инструктаж имеет большое значение для согласования потребностей индивидуумов, группы и задания. Целью инструктажа, как бы Вы его ни проводили, является достижение полной ясности у всех членов команды относительно того, что от них требуется. Каждый член команды должен иметь возможность задавать вопросы и получать разъяснения, когда это необходимо. Навыки, которыми должен обладать руководитель команды для эффективного инструктирования работников, перечислены в табл. 12.1; здесь также приведены некоторые советы, касающиеся освоения этих навыков. Данную таблицу Вы можете использовать в качестве памятки всякий раз, когда Вам придется проводить инструктаж. Инструктаж - это не однонаправленный процесс. Очень часто команде приходится инструктировать и других людей, включая и высшее руководство. Вот почему эти же навыки потребуются Вам, когда о ходе работы над проектом Вам придется отчитываться за членов своей команды перед руководством. 142 Контроль В Ваши обязанности руководителя входит осуществление контроля над ходом работы. Знать, что происходит не только в своей команде, но и в других подразделениях организации, - значит контролировать информацию. Далее, Вы должны контролировать самого себя и не позволять своим чувствам и эмоциям влиять на Ваши суждения и мешать работе. При условии, что Вы успешно справились с планированием и инструктажем, необходимости в жестком контроле над, за людьми не будет. "Секрет контроля заключается в ясном представлении о том, что и когда должно быть сделано, кто это должен сделать и каким образом. В идеале должно быть так, что индивидуумы или команды, с которыми Вы работаете, осуществляют самоконтроль, т.е. регулярно сверяют свою работу с графиком и нормами" (Адер, 1983). Контроль включает в себя установление норм, с которыми должны регулярно сравниваться результаты для оценки достигнутого прогресса. Оценка Оценка включает в себя составление суждения, выставление баллов, установление рейтинга и т.д., но здесь мы ограничимся рассмотрением специфических навыков руководителя, наличия которых требуют следующие виды оценки: оценка последствий, оценка результатов работы команды, оценка людей. Оценка последствий Принятие любого решения и решение любой проблемы требуют от руководителя оценки последствий принятого курса действий. Последствия можно разделить на шесть категорий, которые перечислены в табл. 12.2, где также приведены наводящие вопросы. Вы можете задать их себе, чтобы выделить каждую категорию последствий. Всегда проще оценивать последствия после принятия решения, нежели в процессе его принятия. Задание 12.5 Вспомните какое-либо важное решение, принятое недавно в Вашей организации с Вашим участием. Проанализируйте последствия этого решения, используя вопросы, приведенные ниже. Последствия Желательные/Нежелательные/Явные/Скрытые/Для задания/Для людей 143 Как Вы думаете: эти последствия осознавались и оценивались во время принятия решения? Да/Нет Если Вы ответили отрицательно, то как, по Вашему мнению, люди, принимавшие решение, могли бы лучше оценить последствия? Иногда возможна лишь очень грубая оценка последствий решения, но опрос людей, которых оно коснется, может обогатить Вас полезными идеями. Не делайте предположений - спрашивайте! Оценка результатов работы команды Лучше всего оценивать результаты работы на регулярных совещаниях. Сначала Вы должны прийти к согласованной общей оценке результатов общих усилий. Это может быть: успех - все цели достигнуты, ограниченный успех - часть или большинство целей достигнуты, ограниченная неудача - слишком мало целей достигнуто, неудача - ни одна из целей не достигнута. Следующим шагом после согласования общей оценки должна стать по возможности объективная оценка результатов выполнения работы. Начинать следует с положительных моментов, стараясь при этом выяснить у сотрудников причины, по которым успех был полным, частичным или отсутствовал. В то же время разбор причин неудач позволяет людям учиться на ошибках. Однако совещания - не самое подходящее место для обсуждения провинностей отдельных работников, лучше это делать во время встреч с глазу на глаз. Оценка людей Оценка людей требует времени и предусмотрительности. Иметь фаворитов - опасно для любого руководителя: это может повредить единству людей и повлиять на объективность Ваших решений в будущем. Наиболее распространенными мероприятиями, во время которых формируются суждения о людях (обычно на основе недостаточных данных), являются аттестационные собеседования. Кроме того, оценкой людей руководителям приходится заниматься при разборе жалоб и нарушений дисциплины. Мотивация Все, что Вам известно из данного Модуля о мотивации и удовлетворении от работы, Вы можете применить в руководстве командой. Чтобы мотивировать людей, Вы должны: - выявить наиболее ценимые членами группы вознаграждения, - увязать получение этих вознаграждений с качеством выполнения работы, - убедить членов команды в том, что они получат эти вознаграждения, если заслужат. Возможно, Вы считаете, что могли бы сделать больше для повышения мотивации Вашей команды. Од-нако удовлетворение потребностей индивидуумов не должно осуществляться в ущерб потребностям команды или задания. Необходимо соблюдать баланс (или согласование) трех кругов (см. рис. 12.3). Организация Этот термин означает создание такой структуры, в рамках которой команда или рабочая группа сможет эффективно выполнить свое задание. Данная структура может быть кратковременной - на время выполнения конкретного проекта - или более долговременной, если этого требует характер работы. Например, может оказаться целесообразным разбить большую группу, созданную для выполнения сложного задания, на автономные подгруппы, или на подгруппы, для руководства которыми будут назначены подходящие для этого работники. Вместе с тем таким подгруппам 144 может быть предоставлено право самим выбрать себе лидера. Это означает децентрализацию власти, и, следовательно, Вы должны будете позаботиться об установлении четкой подотчетности. Как руководитель Вы должны взять на себя ответственность, по крайней мере на начальном этапе, за организацию работы Вашей команды, распределение заданий и мониторинг прогресса. А это требует от Вас быть организованной личностью и, в частности, уметь планировать и эффективно использовать свое время. Личный пример "Одна группа, в которой мне довелось работать, отличалась регулярными опозданиями ее членов на совещания. Демонстрируя пунктуальность и своим поведением показывая опоздавшим, какие неудобства они доставляют лично мне и другим членам группы, я постепенно добился того, что опоздания перестали считаться нормой. Несмотря на то что я являлся всего лишь рядовым членом группы, в этом вопросе я сумел сыграть роль руководителя". Занимая руководящую должность, Вы являетесь объектом внимательного наблюдения со стороны Ваших подчиненных, к тому же некоторые из них могут принять Вас за образец для подражания. Следовательно, Вы должны постоянно помнить о влиянии Вашего поведения на подчиненных. Осознанно или неосознанно, но Вы руководите людьми отчасти и посредством личного примера. Как подчеркивалось в данном разделе, от руководителя требуется умение сфокусировать внимание своих подчиненных на тех вопросах, которые он считает важными. Вам будет легче добиться этого, если свои слова Вы будете подтверждать делами. Например, Вам будет легче убедить работников в важности для организации дизайна продукта, если они будут видеть, что Вы с уважением относитесь к дизайнерам и привлекаете их к управлению. Если Вы непоследовательны, не удивляйтесь, что люди больше верят Вашим делам, чем словам. От Вас могут потребоваться особые усилия, чтобы в группе утвердились желательные для Вас групповые нормы. В частности, если Вас считают лидером, от Вашего поведения во многом будет зависеть, установится или нет в группе или организации климат доверия. Если Вы сами привыкли говорить открыто и честно и отвечать за свои ошибки, Ваши подчиненные, скорее всего, последуют Вашему примеру. Задание 12.6 Каковы, по Вашему мнению, Ваши сильные и слабые стороны в выполнении роли руководителя по поддержанию морального духа Вашего персонала или команды? Сильные стороны/Слабые стороны Что бы Вы могли сделать для повышения морального духа, усиления сплоченности и лояльности Вашего персонала или команды? Резюме Материал этого раздела позволяет сделать следующий осторожный вывод: единственного идеального стиля руководства не существует. Существует непрерывный континуум или спектр стилей руководства - от предельно автократического до предельно демократического. Каждый менеджер, скорее всего, имеет свой предпочитаемый стиль руководства, который можно обозначить на этом континууме. Можно предположить, что большинство людей способны быть гибкими в руководстве, но резкие изменения стиля не только маловероятны, но и нежелательны. В ситуационных теориях полагается, что эффективность стиля руководства зависит от того, насколько согласованы между собой следующие ситуационные переменные: руководитель, подчиненные, задание и организационный контекст. Выявив несогласованность в этих переменных, руководитель должен выбрать способ изменения одной или нескольких из них с целью их согласования. Однако на практике это не всегда возможно, так как многие важные факторы часто не контролируются менеджером, поскольку выходят за рамки его компетенции. Мы также предложили Вам подумать о том, как Вы осуществляете руководство, каковы функции руководства и как Вы их исполняете. Как руководитель группы Вы должны сбалансировать потребности отдельных исполнителей, группы и задания, которое она выполняет. Для того чтобы 145 руководить эффективно и не допускать доминирования одной категории потребностей над остальными, Вы должны выполнять несколько функций руководителя. Кроме того, чтобы руководить эффективно, Вы должны поощрять участие исполнителей в принятии решений и в случае необходимости делегировать часть своей работы подчиненным. Ключевые моменты Ключевые моменты данного раздела следующие. Не существует единственного определения стиля руководства, как не существует и единственного идеального стиля руководства. - В личностных теориях руководства, подчеркивающих важность личностных характеристик, утверждается, что лидерами рождаются, а не становятся. В теориях, изучающих различные стили руководства, предпринимается попытка доказать, что демократический стиль руководства (т.е. стиль, предполагающий широкое участие подчиненных в принятии решений) более эффективен, нежели автократический стиль. Однако этот вывод оказывается справедливым не для всех людей и не для всех ситуаций. - Блейк и Моутон, предложившие Управленческую сетку, использовали для характеристики стиля руководства два параметра: степень внимания руководителя к производству и степень его внимания к людям. В ситуационных теориях руководства утверждается, что наиболее эффективный стиль руководства зависит от различных условий и его определяют следующие ситуационные переменные: - руководитель, - подчиненные, - задание, - контекст. Согласно предложенной Адером функциональной модели, целью руководства является согласование потребностей отдельных работников, потребностей группы и требований задания. Сбалансировав эти потребности, руководитель добивается синергетического эффекта. Обсуждены следующие функции руководства: - постановка задания, - планирование, - инструктаж, - контроль, - оценка, - мотивация, - организация, - личный пример Анализ внешнего окружения и планирование изменений После изучения этого Блока Вы научитесь: 146 определять уровень конкретного изменения, вероятную сложность его осуществления и требуемое на него время; учитывать Вашу собственную роль при анализе изменения; проводить анализ внешнего окружения, возникающего в области деятельности предпринимателя; самоопределяться в сфере бизнеса, с учетом внешних условий, сложившихся на сегодняшний день в России. Введение Индивидуумы, если они хотят выжить, должны приспосабливаться к обстоятельствам и событиям, происходящим вокруг них. Чтобы не просто выжить, а расти и развиваться, необходимо проводить коренные изменения и решать сложные проблемы. Группы людей также развиваются, достигают состояния зрелости и приспосабливаются как к внутренним, так и к внешним изменениям. То же самое относится и к организациям: если они не будут адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам, как внутренним, так и обусловленным внешней средой, то, скорее всего, потерпят неудачу и начнут постепенно угасать. Несомненно, изменения набирают рост, их темп убыстряется. Даже понятие будущего теперь не то, что было раньше: "Все организации живут и работают в двух временных периодах: настоящем и будущем. Будущее формируется сегодня, и во многих случаях это необратимо. Поэтому менеджерам приходится сейчас управлять обоими состояниями - сегодняшней ситуацией, которая является основой, и будущим. В наше неспокойное время менеджеры не могут полагать, что завтра - это просто продолжение сегодняшнего дня. Напротив, они должны управлять изменением - изменением как новой возможностью и изменением как угрозой". (Дракер (Drucker), 1980) Итак, изменения важны и неизбежны. Можно сказать, что мы живем в условиях непрекращающихся изменений. Тем не менее часто, когда мы бываем вовлечены в изменение в нашей повседневной жизни либо при попытке внедрить его, либо в качестве злополучных жертв решений, принятых другими людьми, нам приходится очень трудно. Изменение может выбить нас из привычной колеи, представлять угрозу для нас и быть пугающе непредсказуемым. Люди сопротивляются изменению, а для предпринимателей, которые и так достаточно загружены тем, что приходится управлять текущими делами, изменения могут удвоить рабочую нагрузку. Но не всегда этот процесс оказывается столь удручающим. Проведение изменений может предоставить возможность для действительно творческой деятельности, особенно если принимать участие уже на стадии разработки изменения, а не просто осуществлять чьи-то идеи как у человека имеющего власть в своей организации, у Вас есть возможность быть инициатором изменений и многому научиться в процессе их проведения. Существует также необходимость в рассмотрении альтернативы - что случится, если изменение не будет проведено? Всегда есть опасность впасть в благодушие или не суметь вовремя определить потребность в изменении. Мы разделяем точку зрения, что осуществление изменений - один из важнейших видов деятельности предпринимателя, и этот процесс может быть захватывающим и интересным, при условии, если Вы признаете, что есть несколько подходов к этой проблеме. Существует ли наилучший способ осуществления изменений? Об этом пойдет речь дальше. 13.1. Изменение и Вы Эффективным управленцем является тот, кто умеет определить, когда изменение желательно или неизбежно, а затем помочь всем, кого оно затрагивает, понять, что они в какой-то мере являются 147 партнерами в данной инициативе - партнерами, которым, скорее всего, следует приобрести определенные выгоды от изменения, а не сопротивляться ему. Задача данного Блока - помочь Вам убедиться в этом с помощью: некоторых простых инструментов анализа, определенных рекомендаций относительно Ваших действий, некоторых основных принципов. На словах это звучит проще, чем есть на самом деле. Какими бы ни были наши намерения, события уводят нас в сторону. Что-то может казаться настолько очевидным для нас, что, мы полагаем, это должно быть очевидным для всех остальных; зачем тогда тратить время на обсуждения, почему бы просто не сделать это? Ответ таков: если другие люди не осознают наличие проблемы, то, скорее всего, они не воспримут решение, каким бы оно ни было, но увидят в этом навязанное им изменение, могут и занять оборонительную позицию. Ваша возможность помочь другим и успешно провести изменение будет зависеть от ряда взаимосвязанных факторов, таких, как: - темп и уровень предлагаемого изменения, - на кого оно повлияет и в какой мере, - как оно воспринимается, - как оно преподносится. Мы будем возвращаться к этим аспектам управления изменением на протяжении всей книги. Внешние факторы, вызывающие изменения Внешние факторы, вызывающие изменения, могут происходить из различных источников. Общепризнанным средством их классификации является объединение этих факторов в так называемые СТЭП-факторы. Аббревиатура СТЭП составлена из первых букв слов: Социальные. Технологические. Экономические. Политические. Это мнемоника - всего лишь простой способ запомнить внешние факторы, воздействующие на организацию. Кроме перечисленных, во внешнем окружении принято также выделять факторы конкурентного окружения (КО-факторы): Рынок. Конкуренция. Рассмотрим факторы внешнего окружения подробней. 148 Наглядным средством рассмотрения влияния внешних факторов является круговая диаграмма. Методика ее построения состоит в следующем: в контексте рассматриваемой ситуации производится ранжирование внешних факторов с присвоением им ориентировочных процентных значений; строится круговая диаграмма, графически отражающая значимость конкретных факторов. 13.2. Анализ СТЭП-факторов в России Согласно современной точке зрения на природу бизнеса, "поведение" внешней среды удобно изучить, если адекватно оценить воздействие четырех типов факторов на Вас и Вашу организацию. Обратите внимание, СТЭП-анализ - это не внешнее окружение само по себе, это лишь один из инструментов (методов), позволяющий составить определенный взгляд на окружение. Из этого следует, что отнесение тех или иных фактов действительности к тем или иным факторам - это не только вопрос сферы деятельности, это еще и индивидуальное видение проблем. Ниже мы приводим краткое описание некоторых изменений, которые произошли в России, в терминах метода "Анализ СТЭП-факторов". Социальные изменения Наши исследования показывают, что в общественном сознании все еще доминируют негативные оценки российского бизнеса. Понятие "новые русские" зачастую ассоциируется с криминальными элементами, которые к тому же не очень умны и образованны. Ирония анекдотов и критика бизнеса носят в основном морально-нравственный контекст. Назовем некоторые социальные факторы, которые влияют на развитие бизнеса в России и формируют определенное отношение к нему: 1. Попытки возвращения к христианской православной морали, которая, по мнению сторонников такой позиции, должна заложить основы этики бизнеса. Но Россия - многонациональная страна и ее народы исповедуют разные религии. Проблема усугубляется еще и тем, что многие 149 начинающие бизнесмены России, перенимая (часто поверхностно) черты поведения деловых людей Запада, усваивают, скорее, протестантскую этику, нежели православную с ее идеей "общего блага", осуждением личного обогащения и т.п. У русской православной церкви нет своей социальной доктрины, которая могла бы дать ответ на нравственные вопросы, возникающие в практике деловой жизни. Но если бы даже идеологам православия удалось "найти ответы", это создало бы нравственный порядок лишь среди нескольких процентов бизнесменов России, т.к. верующими себя считают не более 5% бизнесменов. 2. Демонстрация "крайних позиций" по отношению к национальному самосознанию. Высказывание, которое может быть истолковано как ущемление национальной гордости, серьезно осложняет отношения с партнером старшего поколения, тогда как молодые бизнесмены, наоборот, демонстрируют пренебрежение ко всему национальному. 3. "Родимые пятна" социализма - все работники предприятий (от слесаря до министра) в социалистическом производстве заняты "справедливым" делением ресурсов. И вот теперь они должны совершить мучительную психологическую ломку - создать предприятия, в которых люди преимущественно занимаются не делением, а аккумуляцией и увеличением ресурсов, и начать работать в этих предприятиях. Добавьте к этому традиционное пренебрежительное отношение к юридическим и патентным нормам. Правительство и чиновники не уступают предпринимателям в пренебрежении к этим нормам. Наши предприниматели часто имеют высшее образование. Но это, как правило, техническое образование, им можно гордиться, но оно слабо помогает в предпринимательстве и управлении. Типичные черты поведения: - переговоры без четко сформулированной позиции; - отсутствие представлений о формах и методах сотрудничества; - стремление получать кредит, грант или другую финансовую помощь без каких-либо обязательств со своей стороны и т.п. 5. Высокий уровень образования населения, ценные с количественной и качественной точки зрения людские ресурсы, достаточно высокий удельный вес лиц, готовых заниматься бизнесом. Демографическая ситуация, более близкая по своим характеристикам к развитым странам, чем развивающимся. Наличие опыта индустриализации. Кроме того: - увеличилась доля занятых в торговле; - возросла самодеятельность части населения; - появились безработные; - снизилась ценность технического образования. Технологические изменения "Технология" - это некий каркас или алгоритм для стандартной ситуации, и когда попадаешь в российские фирмы, где "гениальные ребята" наворочали Бог знает чего, отсутствие этого каркаса чувствуется. Но отличие фирменных разработок и "доморощенных" не в степени гениальности, а в возможности отчуждать разработку от ее авторов и передавать обученному персоналу других организаций. Наши разработки часто работают только "в руках" самих разработчиков. Иногда это вызвано тем, что разработчики стараются создать ситуацию "незаменимости" их персон в производственном процессе. Укажем, однако, на более общие факторы, связанные с технологической средой: - большая часть используемых в России технологий относится к базовым (что не позволяет рассчитывать на конкурентные преимущества на мировом рынке в соответствующих областях) и устаревшим; 150 - сокращение производства промышленного оборудования и уменьшение доли наиболее сложных его видов; - компьютеризация и развитие средств связи. Экономические изменения 1. Вынужденная необходимость предпринимателей вести бизнес самостоятельно. Так как крупным предприятиям либо невыгодно работать с мелкими, либо они поглощают своих субподрядчиков. 2. Наличие крупного внутреннего рынка сбыта. 3. Рост потребностей и платежеспособного спроса среднего класса стимулирует развитие производства предметов потребления длительного спроса. 4. Стимулирующую роль в будущем могут сыграть экономический рост и расширяющийся спрос как результат действия следующих факторов: - трансформация сугубо российской ценовой структуры и приближение ее к мировой; - доля центра во главе с Москвой в общем промышленном производстве страны снизилась по сравнению с 1991 годом, однако он сохранил лидерство с учетом показателей сферы услуг. Бизнесмены чаще всего указывают на следующие проблемы: неудовлетворительное состояние инфраструктуры, как общей, так и производственной; уровень цен, не позволяющий в большинстве отраслей реализовать продукцию и получать прибыль; высокие темпы инфляции, сдерживающие деловую активность и инициативу предпринимателей; проблемы при получении внешней помощи, незначительность ее размеров, произвольность при распределении. Политические изменения Сюда относятся, например, решения правительства, которые выражаются в разработке и изменении законов, постановлений, распределений бюджетных средств, образование группировок и партий, которые носят политический характер, изменение состава правительства, отношение населения к политике правительства, отношение с иностранными государствами, налоговая политика государства. 1. Действующее налоговое законодательство предоставляет субъектам Федерации и органам местного самоуправления большие права на введение собственных налогов и иных обязательных платежей. В большинстве регионов уровень налогов и сборов постоянно возрастает. Во многих случаях новые налоги и сборы дублируют уже существующие. Размеры местных налогов и сборов сильно отличаются. Экономические расчеты и прогнозы воздействия этих сборов на предпринимательский климат и состояние рынка не проводятся, а единственным мотивом их установления являются сиюминутные фискальные интересы местных властей. 2. Часто малых предпринимателей ставит в тупик обилие нормативных документов ведения бухгалтерской отчетности. Некоторые виды налогов имеют разную базу обложения, различную 151 периодичность уплаты, для каждого из них требуются особые формы отчетности, правила ее заполнения и предоставления. 3. Не оправдал надежд и введенный Закон "Об упрощенной системе налогообложения, учета и отчетности для субъектов малого предпринимательства". Помимо того, что этот закон могут использовать только предприятия численностью до 15 человек, в нем заложено много противоречий и его практическое применение представляется многим специалистам затрудненным. В дополнение к нему уже выпускаются многочисленные нормативные и ведомственные акты, что и является одним из главных недостатков Закона. 4. Данные исследований: чем ближе к государственной границе расположен регион, тем более активно идет развитие малого бизнеса, тем больше диверсифицируется его деятельность. Вполне очевидно, что близость к зарубежью (дальнему и ближнему) создает больше условий для приложения сил малого предпринимательства, связанного с торговлей и общей коммерцией. Преимущества, которые дает анализ СТЭП-факторов: 1. Когда руководитель со своими ближайшими сотрудниками работают со СТЭП-факторами, они начинают думать о внешнем окружении, а не только говорить о нем. 2. У людей появляется видение внешнего окружения. Воспитывается культура учета факторов внешнего окружения. 3. Вы свободно передвигаетесь от фактора к фактору, и у Вас выстраивается целостная картина внешнего окружения. 4. Вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения. 5. Вырабатывается устойчивая привычка размышлять над внешним окружением и не увлекаться внутренними проблемами. Предпринимательская деятельность сложна и многогранна. Стремительно меняющаяся в России ситуация открывает большие возможности для самоопределения и вместе с тем несет в себе повышенный риск в совершении самостоятельных шагов. Однако степень самостоятельности в бизнесе, а, следовательно, и степень риска, коррелируют. Наши исследования показывают, что в настоящее время по степени риска и неопределенности конкретных действий можно выделить четыре возможности, открывающиеся перед предпринимателем: а) начать делать самостоятельно то, что делает твоя фирма или та фирма, деятельность которой ты хорошо понимаешь - самый безопасный путь по выделенным критериям; б) попытаться самостоятельно выявить новые потребности людей и начать там действовать здесь степень риска и неопределенности выше, чем в первом случае; в) попытаться определить тенденции в обществе и в числе первых получить сверхприбыль - это еще сложнее; г) можно заняться продажей идей, изобретений, превратить свое хобби в бизнес - в условии России это самое сложное. 13.3. Внутренние факторы, вызывающие изменения Факторы, вызывающие изменения, происходят под воздействием внутренних причин, тем не менее, они тесно связаны с внешними факторами. Эти внутренние факторы могут включать в себя желание: увеличить производительность, улучшить качество, увеличить объем продаж, улучшить обслуживание, повысить мотивацию персонала и сохранить кадры и т.д. Однако в частном секторе реальным фактором, вызывающим необходимость изменения, является потребность в укреплении позиций на рынке для противостояния внешним конкурентам и/или в 152 увеличении эффективности затрат, опять-таки для противостояния ценам конкурентов и обслуживания потребителей вне пределов организации. Самый простой способ провести границу между внешними и внутренними факторами, вызывающими изменения, - это помнить о том, что внешние факторы находятся вне пределов контроля Вашей организации, в то время как внутренние факторы могут контролироваться и изменяться самой организацией. Существует три следующих распространенных подхода к генерированию внутренних факторов, порождающих изменения в организации: подход "сверху-вниз"; подход "снизу-вверх"; экспертный подход. Этим, конечно, не исчерпываются все возможные подходы к изменению. Подход "сверху-вниз" Подход "сверху-вниз" используется в том случае, когда кто-либо с позиции власти решает ввести изменение. В идеальном варианте это означает четкое указание от лица (лиц), принимающего(их) решение, о том, что нужно делать, после чего совершаются предписанные действия и предоставляется "необходимая" (по мнению инициаторов) информация исполнителям. Часто в распоряжении сотрудников, которых затрагивает изменение, имеется мало возможностей повлиять на предложения тех, кто принимал решение. Когда более эффективной была признана модель участия в управлении (делегирование полномочий), прежний подход был осужден за недемократичность, отсутствие заботы и отстраненность, а также за то, что он не обеспечивал активного участия тех, кого изменение затрагивало, с самого его начала. Тем не менее, хорошее руководство, убежденность и готовность принимать решения могут привести к отличному выполнению работы. Подход "сверху-вниз" является одним из реальных способов введения изменений, определения направления, обеспечения доверия и авторитета. Если изменение необходимо осуществить быстро, то подход "сверху-вниз" может оказаться единственным реальным подходом, так как его можно провести быстро (хоть и болезненно). Если изменения необходимо ввести слишком быстро, то Вам, вероятно, следует подумать о том, чтоВы не смогли определить потребность в изменении раньше. Подход "снизу-вверх" Подход "снизу-вверх" стал хорошо известен благодаря командам по улучшению качества, группам локального действия, инициативам по делегированию полномочий и совершенствованию работы и т.д. Такой подход почти всегда означает работу в командах, и по этой причине термины "подход "снизу-вверх" и "командный подход" становятся практически синонимами. Однако не все подходы "снизу-вверх" базируются на командной работе. Подход к изменению "снизу-вверх" обычно нужен в следующих случаях: непонятно, каким способом решать проблему(ы), поэтому люди, которых проблема(ы) затрагивает(ют) напрямую, должны принимать участие в процессе выработки возможных решений; некоторые проблемы по-разному воспринимаются на местах, поэтому существуют различные потенциальные способы их решения, в силу чего подход "сверху-вниз" становится неприемлемым. Определение направления "снизу-вверх" зависит, конечно же, от Вашей точки зрения. К примеру, руководители организации здравоохранения могут рассматривать подключение менеджеров отделов к процессу принятия решений как подход "снизу-вверх", но вряд ли такого же мнения придерживаются сами менеджеры отделов. Один из недостатков подхода "снизу-вверх" заключается в том, что он может потребовать много времени на планирование и внедрение, так как есть необходимость в проведении обширных консультаций и достижении согласия, чтобы изменение было эффективным. Такой подход также трудновыполним, если в организации отсутствуют или плохо функционируют системы, обеспечивающие восприятие и оценку идей, предлагаемых персоналом. Воздействие "снизу-вверх", исходящее от персонала, может быть очень эффективным, 153 если высшее руководство готово его воспринимать, но этот процесс может вызвать также неудовлетворенность, растерянность и обиды, если его будут игнорировать. Экспертный подход При экспертном подходе к изменениям специалистов, обладающих специальными знаниями, просят проанализировать и оценить проблемы выполнения работы, а также порекомендовать и иногда даже осуществить предпочтительные решения. Эксперт - это человек, часто внешний по отношению к организации или отделу, который обладает экспертными знаниями в определенной области. Экспертный подход может предоставить быстрые и экономичные способы проведения изменения, особенно при введении новых технологий, в то время как руководство "продолжает управлять". Проблема в том, что менеджер, в конечном итоге, оказывается в ситуации, когда он почти не может повлиять на то, что подвергалось изменению. Кроме того, ему приходится решать вопрос интеграции экспертного решения со всеми остальными процессами, происходящими в организации. Чем меньше менеджеры осведомлены и чем меньше у них возможностей для принятия обоснованного решения, тем больше они зависят от совета экспертов. Вклад эксперта в процесс принятия решений, без сомнения, полезен; иногда требуется более чем один эксперт; однако экспертам не следует разрешать принимать решения. Основная задача менеджера - с помощью экспертов получить наиболее широкое представление о проблеме, с возможно большим количеством измеримых параметров, чтобы принятие решений было ориентировано на лучший потенциально возможный результат. Итак, если эксперты входят в Вашу команду, которая принимает решения, Вы должны следить за тем, чтобы принятые решения соответствовали главным целям Вашей организации. Совмещение трех подходов В действительности успешное планирование и осуществление любого изменения, по-видимому, потребует использования, в той или иной степени, всех трех подходов. Реальное соотношение вклада каждого из подходов будет зависеть от таких факторов, как имеющиеся время и ресурсы на осуществление изменения, а также предыстория, правила и процедуры, принятые в организации, ее культура. Преимущества и недостатки всех трех подходов отмечены в табл. 13.2. 154 13.4 Три этапа осуществления изменения Курт Левин, разработавший диаграмму поля сил, использованную в Разделе 2, также определил три основных этапа осуществления изменения (Левин, 1951): размораживание, изменение, замораживание. Как показано в табл. 13.3, на первом этапе - размораживания - используемые ранее принципы и процедуры ослабляются, а людей начинают готовить к изменению. Непосредственно на этапе изменения их убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы и попробовать новые. На этапе замораживания новые способы работы закрепляются в новой общепринятой системе. На каждом из этих трех этапов может возникнуть ряд проблем. На первом этапе проблемой является определение и преодоление сопротивления, а также работа над созданием особого настроя, для того чтобы изменение было воспринято и можно было его осуществить. Проблемы второго этапа в основном связаны непосредственно с внедрением изменения - здесь необходимо очень тщательное планирование. Затем мы должны обеспечить, чтобы состояние после 155 изменения стало устойчивым или "нормативным", т.е. все должны воспринять его в такой степени, чтобы оно стало частью организационной культуры. Однако этого не случится, если те, кто окажется под воздействием изменения, не смогут с ним справиться, если определенные аспекты нововведений не будут соответствовать ожиданиям или не будет необходимой организационной поддержки. Рассмотрим три этапа осуществления изменения более подробно. Этап 1 - размораживание Необычайно важно настроить всех определенным образом, чтобы можно было воспринять и осуществить изменение. Это необходимо в том случае, если, скорее всего, будет оказано сопротивление изменениям по причинам, указанным в Разделе 2: узкособственнический интерес, непонимание и недостаток доверия, различия в оценке ситуации, неприязнь к изменениям, влияние коллег, усталость от изменений или предыдущий неудачный опыт изменения. Размораживание - это этап, на котором важно дать понять людям, что они вполне оправданно гордятся тем, что было сделано раньше, и признать их прошлые достижения. Им нужно время, чтобы закончить незавершенные дела, и даже чтобы погоревать о том, как хорошо они справлялись с работой раньше. Этап 2 - изменение На втором этапе непосредственного осуществления изменения необходимо избрать определенную стратегию. Изменения могут происходить быстро или в течение какого-либо периода времени. Коттер и Шлезингер полагают, что характеристики изменения, которое происходит медленно, отличаются от характеристик быстро происходящего изменения. Коттер и Шлезингер поместили все изменения на континууме от быстрого темпа осуществления изменения до медленного. На одном конце континуума, предусматривающем быстрый темп изменений, находятся четко спланированные изменения, где не требуется привлечения людей в большом количестве и где сопротивление изменению можно легко преодолеть. На другом конце континуума, где темп изменений медленный, находятся изменения, которые были менее тщательно спланированы, где необходимо привлекать много других людей и где сопротивление невозможно преодолеть, но можно уменьшить. На втором этапе процесса осуществления изменения необходимо рассмотреть ряд факторов, позволяющих определить, в каком месте континуума в действительности будет находиться изменение и сколько времени потребуется на его осуществление (мало времени - быстрый темп, много времени - медленный темп). Коттер и Шлезингер (1979) обозначили следующие факторы: Степень и вид ожидаемого сопротивления. Если ожидается сопротивление изменению в большей степени, то его будет трудно преодолеть, хотя, по всей видимости, можно будет уменьшить. Этот фактор передвигает изменение к концу континуума "медленный темп". Власть и полномочия, которыми обладает(ют) инициатор(ы) изменения. Если власть, которой обладает(ют) инициатор(ы) изменения (например, Вы как менеджер и/или высшее руководство), является более мощной по сравнению с властью, которую имеют люди, сопротивляющиеся изменению, то изменение можно наметить ближе к концу континуума "быстрый темп". Если у инициатора(ов) меньше власти или полномочий, то изменение передвигается к концу "медленный темп". Необходимость получить информацию и заручиться поддержкой других людей. Чем больше информации и поддержки должны предоставлять другие люди, тем ближе к концу континуума "медленный темп" будет передвигаться изменение, так как для его внедрения необходимо время на привлечение других. Чем рискует организация в случае, если изменение не будет осуществлено. Чем больше угроза функционированию и работе организации, если не будет произведено изменение, тем быстрее его необходимо осуществить. Александер (Alexander, 1985) исследовал 93 организации частного сектора Великобритании с целью определить, какие проблемы встречаются чаще всего в организациях, пытавшихся осуществить изменения. Среди наиболее частых проблем были: 156 - осуществление заняло гораздо больше времени, чем ожидалось; - в процессе осуществления изменения возникли значительные проблемы, которые не были предусмотрены заранее; - координация деятельности (например, сотрудниками, работающими над решением этой задачи, комитетами, руководителями) не всегда была достаточно эффективной; - различные кризисы и другие виды деятельности отвлекали внимание от управления изменением; - возможности (навыки и способности) некоторых сотрудников, привлеченных к работе над изменениями, оказались недостаточными, чтобы отреагировать на нововведения компетентно; - обучение и выданные инструкции оказались неадекватными; - неконтролируемые факторы вне организации (например, конкуренция, изменения в экономике или в правительстве) оказали неблагоприятное воздействие на осуществление изменения. Это, безусловно, проблемы, характерные в наибольшей степени для частного сектора экономики, но они могут также встретиться в любой ситуации изменения. Таким образом, даже безукоризненно составленные планы могут потерпеть неудачу из-за ряда причин на втором этапе процесса изменения. Александер предложил ряд способов, которые помогут избежать проблем на втором этапе процесса изменения: хорошо сформулированная стратегия; четкий обмен информацией относительно стратегии изменения на всех уровнях и между всеми уровнями; формирование у сотрудников приверженности изменению и привлечение их к участию в процессе; наличие необходимых ресурсов в плане финансов, кадров и времени; подробный план осуществления изменения. Особенно важно выделять необходимое количество времени для второго этапа процесса изменения. Первоначальный энтузиазм, возникший во время стадии размораживания, может уменьшиться, если изменение вызывает проблемы, ранее не предвиденные. Потребуется время на преодоление новой волны сопротивления или латентного сопротивления, которое может возникнуть. Важно также поддерживать первоначальный энтузиазм путем регулярных брифингов, информирующих о ходе дел, выпускать информационные бюллетени и т.д. Этап 3 - замораживание Слишком часто тщательно спланированное изменение терпит неудачу, если закреплению изменения, или замораживанию, уделялось недостаточное внимание. Все может закончится ничем, и возникнет новая волна сопротивления. Именно на этапе замораживания нововведения подвергаются наибольшему риску. Когда возникают непредвиденные трудности, энтузиазм падает и люди вновь начинают пользоваться старыми удобными способами. В таком случае может произойти замораживание без реального внедрения нововведения - нововведение как бы страдает "процессом отторжения тканей". Следовательно, нужно контролировать изменение и предпринимать действия там, где необходимо. Без тщательного контроля и правильного управления этап замораживания не может быть успешно завершен. Модель диагностики Надлера-Ташмена, представленную в Разделе 1, можно использовать для определения задач, которые следует выполнить на третьем этапе осуществления изменения. Проблемы, которые необходимо решать в первую очередь, часто связаны с неадекватными 157 структурой и системами организации. Они, безусловно, были рассчитаны на работу в прошлых обстоятельствах, поэтому если их не изменить, то будет продолжаться обычное выполнение работы, не отражающее изменившуюся реальность. После пересмотра структуры и систем пересмотрите задачи. В свете того, что уже удалось достичь благодаря этому изменению, определите, что можно было бы не делать или делать подругому. Золотое правило - необходимо решить, какие задания можно приостановить, чтобы дать людям время научиться выполнять новую работу. Одна из проблем изменения - на втором этапе Вам удалось мотивировать людей сделать невозможное, но вправе ли Вы ожидать, что их усилия будут постоянно поддерживаться на этом уровне? Что касается индивидуумов, то мир разделяет их как бы на два больших лагеря - инноваторов и консерваторов. Инноваторы, которые лучше всего соответствовали второму этапу, могут быть наименее эффективны на третьем этапе, где необходимо закрепить изменение. И, наконец, внедрение изменения в организационную культуру может быть самой тонкой и сложной проблемой на третьем этапе - "изменить прежние способы выполнения работы". Если самое главное на этапе размораживания - дать людям время погоревать о прошлых способах работы, то на этапе замораживания нужно проводить в жизнь и вознаграждать новую модель поведения, а не старую. 13.5 Оценка изменения Оценку делать весьма сложно. Часто бывает очень трудно оценить, соответствует ли результат изменения первоначально заданным целям, - порой сложно определить подходящие критерии, кроме того, конечно же, мы не знаем, что могло бы произойти, если бы то или иное изменение не было осуществлено. Довольно часто получаются также незапланированные результаты. Однако несомненно, что в случае ясно сформулированных целей и четко описанных критериев для каждой цели можно ожидать определенной оценки. Кроме того, чем точнее на подготовительном этапе было описано желаемое состояние, тем легче оценить, насколько мы к нему приблизились. Многие спрашивают, как можно измерить такие "неосязаемые" цели, как, например, моральная атмосфера в коллективе. На первый взгляд, такая оценка более субъективна, нежели объективна, но тем не менее вполне возможно оценить общие тенденции. Моральное состояние, например, можно наблюдать в течение определенного периода времени, используя ряд показателей, таких, как уровень прогулов, текучесть кадров, неудовлетворенность размером зарплаты, жалобы на условия работы и реакция на указания или требования руководства. Такие виды данных можно собрать при помощи обследования, используя соответствующие вопросы или ведя учет показателей, например прогулов. Ключевым моментом является направление, в котором движется показатель. Подобным же образом использование анкет до и после осуществления изменения поможет определить степень, до которой изменения принимаются или отвергаются. Многие организации используют для оценки изменения фокус-группы. Это небольшие группы людей, часто специально подобранные, поскольку они должны представлять различные интересы. Под руководством опытного менеджера и, может быть, фасилитатора, они обсуждают ключевые вопросы, которые возникли в связи с изменением. Задание 13.1 Попробуйте применить список вопросов, который приведен ниже, к изменению, в котором Вы участвовали.: 1 Подготовка (a) Определите, какое изменение было запланировано. (b) Какие внешние факторы вызвали данное изменение? (с) Какие внутренние факторы вызвали данное изменение? (d) Используя модель Надлера-Ташмена, определите, какие аспекты организации нуждаются в изменении или будут затронуты изменением. Задачи/Структуры и системы/Культура/Люди Кратко охарактеризуйте отмеченные Вами выше аспекты организации и определите, какие изменения необходимы. (e) Какие параметры и по каким критериям необходимо отслеживать до, в процессе и после осуществления изменения? (f) На каком уровне происходило это изменение? 158 Индивидуальный/Команда/Структурное подразделение/Организация 2 Размораживание (a) Какие способы использовались для информирования об изменении? (b) Как контролировалось изменение на этом этапе? 3 Изменение (a) Какое положение на континууме "быстрый темп - медленный темп" занимало это изменение? Быстрый темп _____________________________ Медленный темп (b) Наличие каких проблем предполагал персонал на этом этапе? (c) Насколько успешным был процесс коммуникаций? 4 Размораживание Используйте модель Надлера-Ташмена, чтобы определить прогресс изменения. 5 Оценка (a) Как Вы использовали критерии, которые они выбрали на этапе подготовки, для оценки изменения? (b) Какие уроки были извлечены Вами из проведенного изменения? Резюме Как руководители изменений, менеджеры должны ставить перед собой измеримые цели и отслеживать выполнение по ключевым критериям до, во время и после осуществления изменения. Только таким путем можно оценить, насколько успешно осуществляется изменение, и предпринять необходимые действия. Оценка часто проводится одновременно с выполнением программы изменения; не нужно откладывать ее до конца процесса. Безусловно, оценка изменения должна учитываться при планировании и подготовке следующего изменения. Ключевые моменты Ключевые моменты данного раздела следующие: Изменения являются частью организационной и управленческой жизни. Они имеют большое значение, происходят часто, их объем увеличивается, они могут быть жизненно необходимы для выживания организации. Изменения могут открывать определенные возможности для тех, кто в них вовлечен. К числу таких возможностей можно отнести, например, рост удовлетворения от работы, улучшение условий труда, увеличение производительности и т.д. Внешнее воздействие, вызывающее изменение, определяется социальными, технологическими, экономическими и политическими (СТЭП) факторами во внешнем окружении организации, а также конкурентным окружением (КО). Внешние факторы, вызывающие изменения, находятся вне пределов контроля организации. Внутренние факторы, вызывающие изменения, часто связаны с внешним воздействием. К ним относятся: потребность в росте производительности, необходимость в улучшении качества, увеличении объема продаж, улучшении обслуживания, мотивации персонала и его сохранении. Внутренние причины, вызывающие изменения, находятся в области контроля организации. Существует три общепринятых подхода к формированию внутренних факторов, вызывающих изменения: - "сверху-вниз", - "снизу-вверх", - экспертный. Каждый подход имеет свои преимущества и недостатки 159 Предлагаемая в этом разделе модель изменения состоит из пяти этапов: - подготовки, - размораживания, - изменения, - замораживания, - оценки. Роль персонала в проведении изменений После изучения этого раздела Вы научитесь: учитывать Вашу собственную роль при анализе изменения; определять уровень конкретного изменения, вероятную сложность его осуществления и требуемое на него время; использовать анализ поля сил для определения движущих и сдерживающих сил изменения; объяснять причины сопротивления изменению и вероятные поведенческие реакции, которые оно может вызвать; выбирать один или несколько приемлемых способов преодоления сопротивления изменению. Введение Изменения могут происходить на различных уровнях - индивидуальном, командном, на уровне структурного подразделения, а также на организационном. Вероятно, Вы можете перечислить несколько основных изменений в Вашей жизни, поскольку на индивидуальном уровне - это рождения, смерти, переходы на другую работу, переезды и т.д. Изменения могут также происходить на уровне команды на рабочем месте: проектные команды переформировываются для работы над новыми проектами, с которыми они, может быть, никогда не сталкивались прежде. На уровне структурного подразделения изменение может повлиять на различные функциональные аспекты, и, как Вы узнали из Раздела 1, изменения на организационном уровне часто являются неизбежными, если организация хочет выжить в мире все более возрастающей конкуренции. В данном разделе мы рассмотрим силы, которые могут действовать или приводиться в действие для создания ситуации изменения, а также силы, которые сдерживают изменение и могут подавлять этот процесс. Кроме того, мы рассмотрим реакции на изменение и в особенности на сопротивление. Сопротивление необязательно будет проявляться в форме боязни изменений, но любое изменение может быть чувствительно к индивидуальному и групповому сопротивлению, если не отнестись к этому вопросу с должным вниманием. Мы рассмотрим несколько причин, вызывающих сопротивление изменению, а также способы, которые могут помочь избежать сопротивления или преодолеть его, если процесс изменений спланировать и эффективно управлять им. 14.1 Отношения и роли Некоторые люди с большим энтузиазмом говорят об изменениях, в то время как другие видят в этом угрозу. У многих из нас складывается двойственное впечатление об изменении: оно вводит нас в замешательство, имея положительные и отрицательные стороны одновременно. Видения "земли обетованной" смешиваются с боязнью ввергнуться в хаос и неразбериху. В принципе, мы можем поддерживать изменения, но нас беспокоит вопрос о том, в каком направлении все это движется. Обычно изменения означают риск, неопределенность и перемещение. Они могут происходить, не прибавляя людям уверенности, результаты изменения могут не в полной мере соответствовать ожиданиям, и мы можем задуматься над тем, а стоило ли вообще все это 160 затевать. В нашем понимании изменение и отношение к нему, по всей видимости, зависит от уровня контроля, который мы имеем над конкретным изменением. Если мы являемся пассивными проводниками изменения, "пешками" в чьей-то игре, или воспринимаем себя в этом качестве, то вряд ли оно покажется нам увлекательным; разговор об "интересной проблеме", "возможностях" и "нововведениях" будет звучать без особого энтузиазма. Если мы осознаем себя хозяевами собственной судьбы и упиваемся чувством движения вперед и прогресса, то будем менее милосердны к тем, кто "плетется в хвосте", "застрял на дороге" и кому "не хватает ответственности". Литература, посвященная управлению изменениями, отражает эту двойственность. Большинство работ написано для людей, которые отвечают за внедрение изменений и имеют к этому сильную мотивацию. Изменение описывается в очень динамичных и положительных тонах; управление изменением представлено, скорее, как процесс направления колеблющихся и отрекшихся "в праведное русло". Но, кроме того, подчеркиваются трудности и неопределенности, связанные с изменением, и рассматривается множество ситуаций, когда изменение может пойти в неправильном направлении. Психологи, занимающиеся организациями, утверждают, что неразбериха на работе может вызывать сильный стресс у людей. Стоит порассуждать о Вашем собственном отношении к изменениям, так как это поможет определить, насколько комфортно Вы себя чувствуете при исполнении определенных ролей, связанных с изменением. Некоторые люди вполне могут переносить неопределенность и обычно имеют оптимистическое мировоззрение. Они склонны считать, что изменение - это хорошо (оно ведет "вперед и вверх"), и полагают, что управление изменением является одним из самых вдохновляющих и интересных аспектов в их работе. Для них изменение означает новую возможность. Другие же, напротив, могут скептически относиться к выгодам, связанным с изменением, и хуже переносят неопределенность. Они склонны рассматривать изменение, скорее, как нечто навязанное (изнутри или извне), то, что отвлекает от основной работы, как необходимое зло или период, который нужно пережить, пока все вновь не встанет на свои места (и как можно быстрее). Для таких людей изменение более проблематично. Организации требуются оба типа людей или, по крайней мере, люди или отделы, которые могут и хотят взять на себя оба типа ролей, так как эти роли являются взаимодополняющими. Энтузиасты жизненно необходимы для того, чтобы стимулировать изменение и осуществлять его. Скептики хороши тем, что они оказывают сопротивление неправильным предложениям и подвергают тщательному рассмотрению и усовершенствованию здравые в своей основе идеи. Оба типа людей выступают в качестве оппонентов, но нужны друг другу, чтобы избежать нестабильности или застоя. Тем не менее, большинство из нас в целом не являются как большими сторонниками, так и противниками изменений, хотя некоторые изменения могут вызывать в нас сильные чувства и у нас может быть твердое убеждение относительно того, как их нужно осуществлять. Мы можем, к примеру, соглашаться с тем, что изменение необходимо, так как от нас уходят клиенты, но в то же время мы против той формы, в которой предполагается провести изменение, что, в конечном итоге, может вызвать активное сопротивление предложенному решению. Более того, роли, которые мы выполняем в организационных изменениях, зависят не просто от нашего отношения к изменению. Эффективно управлять изменением - это не просто относиться положительно и быть предприимчивым. В следующем задании рассматриваются факторы, которые могут формировать Вашу роль, помогая или препятствуя Вам активно управлять изменением. Задание 14.1 Как Вы оцениваете себя в качестве менеджера, управляющего изменением в своей организации/отделении/отделе? Ниже приводятся некоторые преимущества и недостатки положения, когда Вы воспринимаете ситуацию изменения "изнутри". Просмотрите данный список, отметив, какие утверждения в широком смысле относятся и к Вам. Отведите необходимое количество времени для ответа на каждое утверждение. 161 14.2 Уровни изменения Мы использовали слово "изменение" в довольно широком смысле, как будто все изменения одинаковы. В данном разделе мы должны установить различия во влиянии изменения на индивидуумов, команды, структурные подразделения и организации, т.е. ввести в рассмотрение уровень изменения. Например, ожидается, что изменением в работе, которое затрагивает отдельного индивидуума, легче управлять, и оно потребует меньше времени, нежели изменение, которое влияет на группу людей или на организацию в целом. О том, какие существуют взаимосвязи между сложностью, временем, требуемым на осуществление изменения, и количеством вовлеченных людей на различных уровнях изменения, даст Вам представление рис. 14.1. 162 Тем не менее, существует опасность отнести изменения жестко к определенному уровню, если даже Вы не уверены в точности определения уровня. Например, Вы и Ваш секретарь можете решить, что он (она) может теперь начать выполнять свои обязанности, работая на дому. На первый взгляд, это изменение индивидуального уровня, так как изменится работа только одного человека, и лишь на уровне простого перемещения. Но кто будет отвечать за то, чтобы установить необходимое машинное и программное обеспечение и обслуживать его? Кто в Ваше отсутствие будет отвечать на телефонные звонки? Как можно использовать освободившееся пространство в офисе? Как отреагируют на это другие секретари и служащие? 14.3 Анализ поля сил Рассмотрев уровни изменения и Ваше собственное отношение к нему, мы приступаем к исследованию факторов, которые вызывают изменение, или препятствуют ему. Они являются движущими и сдерживающими силами изменения. Простой и оригинальный метод представления изменения был описан Куртом Левиным (Kurt Lewin, 1951), социальным психологом, который интересовался поведением людей в группах. Левин предложил рассматривать любую организацию или ситуацию как находящуюся при определенном балансе или в равновесии между движущими и сдерживающими силами изменения. Он назвал диаграмму, представленную на рис. 14.2, "анализом поля сил". Когда Вы попытаетесь поработать с ней, станут ясны потенциальные возможности, заложенные в этой маленькой диаграмме. Рис.14.2 Анализ поля сил По мнению Левина, если ничего не происходит, то это потому, что противоположные силы сдерживающие и движущие силы изменения - равны. 163 Как было отмечено выше, диаграмма очень проста, но можно продолжить ее развитие. Во-первых, нам необходимо определить движущие и сдерживающие силы и оценить их относительную мощность. Мощность не определяется просто по количеству стрелок - у одного влиятельного менеджера высшего звена может быть достаточно движущей силы, чтобы продвигать изменение, несмотря на сдерживающие силы, исходящие от персонала; или, наоборот, он (она) может создать большое сопротивление, несмотря на мощные движущие силы. Во-вторых, мы можем определить "потенциал для изменения" - те силы, которые в настоящий момент не используются, но могут быть призваны на подмогу. Примерами потенциала для изменения могут быть добрая воля служащего или клиента либо незадействованные сильные стороны команды менеджеров. Потенциал для изменения затем включается в диаграмму для последующего анализа его возможного использования. Усовершенствованная диаграмма представлена на рис. 14.3. Ширина стрелок отражает относительную мощность сил. Обратите внимание: состояние равновесия текущей ситуации обеспечивается равной суммарной толщиной стрелок сил движущих и сил сдерживающих. На данном этапе мы пока еще не обозначали конкретные силы или потенциал для изменения. Рис.14.3 Развитие анализа поля сил Прежде чем Вы попытаетесь сами применить этот метод, Вы должны предпринять определенные шаги, чтобы получить как можно больше информации. Начнем с определения движущих сил. Движущие силы Прежде всего, есть ли у Вас полный список движущих сил? Включает ли он в себя внешние силы долговременного действия, а также Ваши сильные стороны и сильные стороны Вашей организации? Возможно, существуют силы, не учтенные Вами, а некоторые не настолько сильны, как Вы думаете. Если оценка произведена верно, то, перечислив движущие силы и придав им соответствующий "вес", Вы обнаружите, что текущая ситуация находится в равновесии, с точки зрения движущих и сдерживающих сил. Как можно увеличить движущие силы, чтобы изменить ситуацию? Может быть, сделать их более ощутимыми для других, более подробно описать их, подключить большее количество людей к Вашему диагнозу ситуации, чтобы больше людей смогло разделить Вашу точку зрения? Однако некоторые движущие силы, по всей видимости, являются внешними по отношению к индивидууму, группе или организации и поэтому находятся вне пределов немедленного воздействия. Прежде всего, их следует четко определить и оценить их потенциальную значимость для изменения. Предупреждение: идею поля сил следует применять с некоторой долей осторожности, особенно если Вы собираетесь поделиться своей точкой зрения с другими людьми. Цель анализа поля сил это не создание четко обозначенных фронтов битвы, но реалистическая, всеобъемлющая оценка того, что может повлечь за собой то или иное предложение по изменению. Применение анализа поля сил в ситуации, которая и так уже имеет большое напряжение, когда позиции сторон определены по отношению к предлагаемому изменению, может обострить положение еще больше 164 и создать конфронтацию и противостояние, которых Вы как раз стремитесь избежать. Не дайте анализу поля сил привести Вас или других людей к мышлению в терминах "победительпобежденный" и старайтесь не ассоциировать сдерживающие силы с чем-то негативным. Сопротивление определенному предложению не является сопротивлением изменениям в организации вообще. Сдерживающие силы Сокращение или уменьшение мощности сил, которые препятствуют изменению, часто является самым легким решением для осуществления изменения, поэтому стоит рассмотреть их подробно и непредвзято. Некоторые силы могут казаться весьма устрашающими, но часть из них при правильном обращении можно даже превратить в движущие силы. Другие сдерживающие силы могут оказаться не столь сильными, как Вы считали, или же их можно определенным образом ослабить. В следующем подразделе мы рассмотрим наиболее распространенные виды сдерживающих сил. Однако все это основано на предположении, что движущие силы изменения действительно "правы": что изменение необходимо и что оно должно выполняться в интересах большинства, а не ради чьей-то индивидуальной выгоды. Анализ сдерживающих сил должен включать в себя рассмотрение вопроса, почему они вообще существуют и правомочны ли они, а также тот факт, что они могут быть более мощными, чем движущие силы. Обратите также внимание на то, что одна и та же сила (например, "позиция руководства") может быть одновременно как движущей, так и сдерживающей. 14.4 Сдерживающие силы: сопротивление изменению Люди часто сопротивляются изменению, особенно если оно кем-то навязано. Для этого есть вполне оправданные причины индивидуального порядка - искренняя боязнь потерь и страх перед неизвестностью. Для групп запланированные изменения могут означать разрушение или угрозу существующим нормам поведения, поэтому сопротивление бывает сильным. На организационном уровне структура (особенно бюрократическая) может обладать мощными механизмами сопротивления изменению. Сопротивление изменению может быть очень мощным, но его все-таки можно преодолеть. Коттер и Шлезингер (Kotter and Schlesinger, 1979) определили четыре основные причины того, почему люди могут сопротивляться изменениям. К ним относятся: узкособственнический интерес; непонимание и недостаток доверия; различия в оценке ситуации; низкий уровень готовности к изменениям. Среди других причин сопротивления изменению назовем следующие: влияние коллег; усталость от изменений; предыдущий неудачный опыт изменений. Узкособственнический интерес Эта причина касается убеждения человека в том, что он может потерять что-то ценное в результате изменения. В качестве примера приведем организацию, где административный 165 персонал заставили выступать в роли консультантов для производственных рабочих. Консультанты испытали большое удовлетворение от работы, особенно это коснулось их отношений с людьми, которым они помогали. Затем в компании решили ввести формальную систему аттестации, консультантов попросили дать оценку каждому рабочему, представив ее в письменном виде, и передать результаты их начальнику, который затем должен был использовать эти данные, чтобы принять решение о продвижении по службе. Консультанты оказали сопротивление этому изменению, потому что они посчитали, что утратят хорошие отношения с производственными рабочими, если из их товарищей и помощников превратятся в боссов или будут их оценивать. Введение новой системы аттестации вызвало у них следующую реакцию. Публично они ее хвалили, но частным образом пытались оказать давление на тех, кто принимал решение в компании, для изменения новой системы, чтобы она не ставила под угрозу существующие отношения. Такие нюансы "политического" поведения встречаются очень часто, когда люди сталкиваются с изменением, которое, по их мнению, может угрожать их узкособственническим интересам, даже если они понимают, что изменение может представлять собой огромный интерес для организации в целом. Непонимание и недостаток доверия К сожалению, в действительности немногие организации могут похвастаться тем, что у них существует высокий уровень доверия между сотрудниками и руководством, хотя не во всех из них будут встречаться типы поведения, описанные Мак-Грегором (McGregor, 1966) в его Теории Х. В результате очень легко возникает непонимание, когда предлагаются изменения, особенно если система коммуникаций между руководством и сотрудниками неэффективна. Например, в организации решили ввести политику гибкого графика работы, но не объяснили ясно, что это означает для сотрудников. Между менеджерами и сотрудниками был низкий уровень доверия, и поэтому начали распространяться слухи. Так, пронесся слух о том, что гибкий график - это когда придется работать в те часы, когда скажет начальство, включая вечернее время и выходные. Как Вы могли догадаться, это предложение вызвало широкое сопротивление. Слухи являются обычной реакцией там, где нет понимания и доверия. Различия в оценке ситуации Не все воспринимают происходящее одинаково, и весьма распространена ситуация, когда восприятие тех, кто планирует изменение, отличается от восприятия людей, которых, вероятнее всего, оно затронет. Причиной различного восприятия опять-таки является недостаточная информированность людей и невовлеченность их в процесс планирования. Слишком часто менеджеры и другие сотрудники, занимающиеся планированием изменений, считают, что у всех остальных имеется точно такая же информация, которой обладают они. А когда случается, что оценка сотрудником предполагаемого изменения отличается от оценки руководства, возникает открытое несогласие. Например, в организации решили заменить программное обеспечение и проинформировали секретарей и канцелярских работников о том, когда система будет заменена, однако не сказали, почему это должно произойти. Через несколько дней старший секретарь подошел к старшему менеджеру с ультиматумом: или компания оставит имеющееся программное обеспечение, или секретари и канцелярские работники предпримут определенные действия. Старший менеджер был ошеломлен. "Но ведь этот пакет гораздо удобнее для пользователей, сказал он. - Он поможет нашим сотрудникам в большей степени творчески подойти к своей деятельности и лучше контролировать работу, которую они выполняют. И кроме того, прежде чем вводить новую систему, все пройдут необходимое двухдневное обучение". Как жаль, что людям не объяснили это с самого начала. Низкий уровень готовности к изменениям Некоторые люди опасаются, что они окажутся неспособными обучиться новым навыкам или выработать новое поведение, что необходимо при изменении практики работы. У каждого есть свой предел терпимости к изменениям, но у одних людей он гораздо ниже, чем у других. Тем не менее, они могут признать (и очень часто признают), что изменение необходимо и даже несет для них определенную выгоду. Изменение может открыть возможность для индивидуальной карьеры, давая преимущества, как по материальному вознаграждению, так и по статусу. Однако если у человека имеется неприязнь к изменениям, то он (она) может сопротивляться необходимости научиться новым требуемым навыкам или не захочет отказаться от каких-то аспектов ситуации, которые устраивают его (ее). Человек, у которого проявляется неприязнь к изменениям, будет, скорее всего, придумывать причины, почему ему (ей) не требуется менять существующий порядок работы. Влияние коллег 166 Очень легко попасть под влияние коллег, которые оказывают сопротивление изменению, особенно если ни у кого нет полной информации, но зато имеется много слухов. Даже если сначала сопротивление изменению на индивидуальном уровне достаточно слабое, оно может усилиться, если люди собираются вместе и убеждают друг друга в том, что изменение представляет для них реальную или кажущуюся несправедливость. Когда сопротивление изменению становится общим делом, его очень трудно преодолеть. Усталость от изменений Мы уже отмечали, что изменения стали фактом жизни организаций, и поэтому неудивительно, что там, где имел место период быстрых и непрерывных изменений, люди начинают усматривать в этом "изменения ради изменений". Даже те, кто был полностью вовлечен во все аспекты происходивших ранее изменений, теряют энтузиазм и приверженность изменениям, когда предлагается все больше и больше изменений. Это приводит к сопротивлению, чаще всего в пассивной форме. Люди уже просто не вкладывают усилий в то, чтобы каждое новое изменение прошло успешно. Более активная и радикальная форма сопротивления изменениям, вызванная усталостью от изменений, проявляется в желании избавиться от инициаторов изменения. Предыдущий неудачный опыт проведения изменений Эта причина сопротивления изменениям довольно очевидна. Если люди пострадали от ранее проведенных изменений, которые были плохо спланированы, о которых не было достаточной информации или которыми плохо управляли, то, скорее всего, они отнесутся с недоверием к последующим предложениям по изменениям и будут им сопротивляться. Как справиться с сопротивлением изменению Коттер и Шлезингер рассмотрели также способы преодоления сопротивления с использованием ряда подходов, представленных ниже. Образование и предоставление информации Информирование людей об изменении до того, как оно произойдет, предоставление им возможности задать вопросы и высказать свои опасения по поводу предполагаемого изменения, а также создание условий для открытого общения - все это хорошо зарекомендовавшие себя способы дать людям почувствовать, что с ними советуются по поводу изменения, которое их затронет. Образование и информирование поможет людям понять, почему изменения необходимы, и избежать некоторых причин, вызывающих сопротивление и основанных на непонимании и различных оценках ситуации. Любая направленная на образование и информирование программа, которая может включать в себя индивидуальные обсуждения, совещания в группах и презентации, письма, отчеты, информационные бюллетени и т. д., должна быть основана на взаимном доверии, а не на отношениях "они нам говорят". Образование и предоставление информации особенно полезны в ситуациях, когда ощущается недостаток информации или используется неточная информация. Участие и вовлечение Настоящее участие и вовлечение означает, что инициаторы любого изменения готовы выслушать тех людей, которых затронет изменение, и использовать их советы. Однако этим процессом необходимо управлять с долей осторожности, и он может занимать очень много времени. Иногда такой подход просто невозможно применить, если изменение требуется осуществить очень быстро. Подход с применением участия и вовлечения становится наиболее актуальным в случае, если инициаторы изменения нуждаются в дополнительной информации и поддержке тех, кого затронет это изменение. Помощь и поддержка Если сотрудники проявляют значительные опасения или беспокойство по поводу изменения, то менеджеры могут обеспечить им поддержку, которая, по-видимому, уменьшит их сопротивление. Вид поддержки будет зависеть от типа изменения, но тем не менее может включать в себя обучение новым навыкам, управление стрессом, совещания в группах для обсуждения общих проблем или просто предоставление необходимых условий для того, чтобы сотрудники были выслушаны или им была предоставлена моральная поддержка. Для этого подхода также требуется много времени, он достаточно дорогостоящий и все равно может быть неэффективным. Если нет необходимых времени и денег, то данный подход практически нецелесообразен. Переговоры и соглашения 167 В некоторых ситуациях изменения совершенно очевидно, что не все смогут получить выгоду, и при этом "проигравшие" могут обладать большой силой для оказания сопротивления изменению. В таких случаях имеет смысл применить тактику переговоров и соглашений как с отдельными индивидуумами, так и с группами сотрудников. Например, если невозможно избежать сокращения штатов, то при этом предлагается определенная компенсация для сотрудников, подпадающих под сокращение штатов и/или под досрочный уход на пенсию. При изменении процедур работы может быть предложена более высокая зарплата и т.д. Тем не менее, такие формальные соглашения могут создать прецедент в компании, так что Вам следует рассмотреть возможность решения проблемы в более широком аспекте, а не просто предлагать узкое, сиюминутное решение. Манипулирование и преувеличение роли Манипулирование иногда применяется менеджерами в их попытках влиять на других. Это слово имеет отрицательный оттенок, однако одна из разновидностей манипулирования - преувеличение роли - может быть весьма успешной и "недорогой". При таких обстоятельствах человек или группа, проявляющие сопротивление, представляются как ключевые фигуры в осуществляемых изменениях. В случае успеха удается не только уменьшить сопротивление изменению, но и добиться поддержки. Людям, однако, не нравится, когда ими манипулируют, и если они это почувствуют, данный подход может усилить сопротивление. Еще один недостаток этого подхода: люди, роль которых преувеличивается, могут использовать приобретенную ими силу, чтобы повлиять на изменение в непредсказуемом направлении. Явное и неявное принуждение Этот подход должен рассматриваться менеджерами как крайняя мера, поскольку он, по существу, принуждает людей к изменениям, часто с угрозами, например, сокращений. Это - быстрый способ, так как сила может преодолеть практически любой вид сопротивления, и он иногда необходим, если нет времени на привлечение других к принятию решений. Однако, чтобы подход сработал, те, кто его выбирают, должны обладать достаточной силой. Рассмотренные подходы не изолированы друг от друга. Менеджеры могут использовать столько подходов, сколько необходимо для каждой конкретной ситуации изменения, и в соответствии с объемом и видами проявленного сопротивления. Как уже отмечалось, менеджеры часто вынуждены осуществлять изменения, которые были инициированы и спланированы кем-то другим. Теперь наступил момент, когда необходимо непосредственно перейти к осуществлению и оценке самой программы изменения. До сих пор в настоящей книге мы уделяли основное внимание тому, что связано с подготовкой изменения. Этот факт отражает необходимость в большинстве случаев тратить больше времени на подготовку, чем непосредственно на осуществление изменения, так как успех последнего будет зависеть от качества подготовки. Подготовительная фаза включает в себя следующее: осознание необходимости изменения (определение проблемы и потребности в изменении, часто обусловленной воздействием внешних факторов на организацию); определение уровня или уровней проведения изменения - (индивидуальный, уровень команды, группы или отдела, организационный) и вероятной степени сложности изменения; определение сил, способствующих изменению, и факторов, сдерживающих процесс (анализ поля сил); определение вероятной степени сопротивления изменению и возможных причин такого сопротивления; рассмотрение способов преодоления сопротивления. После подготовительной фазы наступает фаза осуществления изменения, состоящая из трех этапов, за ней следует оценка изменения. Резюме Определив уровень изменения, мы можем оценить, сколько времени займет его осуществление и 168 насколько сложным и трудным оно может быть. Нам также необходимо проанализировать, как мы сами реагируем на изменения и как наше отношение к изменению влияет на нашу способность управлять им. Кроме того, мы можем проанализировать, какие существуют силы, которые могут продвигать или сдерживать предлагаемое изменение, и в связи с этим - какие движущие силы необходимо укрепить, а какие сдерживающие силы - уменьшить. Сопротивление изменению является одной из часто встречающихся сдерживающих сил. Для преодоления или уменьшения сопротивления предлагается ряд подходов. Ключевые моменты Ключевые моменты данного раздела следующие: Изменение может происходить на любом (или на всех) из следующих уровней: - индивидуума, - команды, - структурного подразделения, - организации. Требуемое время и сложность осуществления любого изменения напрямую связаны с уровнем изменения. Проанализировав свое отношение к изменению, Вы сможете определить, насколько эффективно Вы можете управлять изменением изнутри. Анализ поля сил (по Левину) является аналитическим инструментом, который можно использовать, чтобы определить движущие и сдерживающие силы изменения, их относительную мощность и потенциал для изменения, который можно привлечь для укрепления движущих сил. Типичные причины сопротивления изменению: - узкособственнический интерес, - непонимание и недостаток доверия, - различия в оценке ситуации, - низкий уровень готовности к изменениям, - влияние коллег, - усталость от изменений, - предыдущий неудачный опыт изменений. Подходы, которые можно использовать для уменьшения сопротивления изменению: - образование и предоставление информации, - участие и вовлечение, - помощь и поддержка, - переговоры и соглашения, - манипулирование и преувеличение роли, - явное и неявное принуждение Список литературы 1. Дэн Штайнхорфф и Джон Ф. Берджес. Основы управления малым бизнесом. – М: Бинком, 1999. – 496 с. 2. Д.Е.Н. Диксон. Совершенствуйте свой бизнес. – М: Финансы и статистика, 1994. – 224 с. 169 3. В.П. Петров, Л.А. Махова, Н.П. Пашинин, А.Ю. Шкарин, С.Н. Блохин. Путь к успеху: новый жизненный старт. – М: ПК Сервис, 1999. – 268 с. 4. Интеллектуальные ресурсы, интеллектуальная собственность, интеллектуальный капитал. Под ред. В.Г. Зинова/ М.: АНХ, 2001. – 424 с. 5. Брукинг Энни. Интеллектуальный капитал. Ключ к успеху в новом тысячелетии / Пер. с англ. Под. Ред. Л. Н. Ковалик. – СПб: Питер, 2001. – 288 с. 6. Бовин А.А., Чередникова Л.Е. Интеллектуальная собственность: экономический аспект. Москва – Новосибирск, ИНФРА-М – НГАЭиУ, 2001. 7. Инновационный менеджмент. Под ред. Л.Н. Оголевой. М.: ИНФРА-М, 2001. 8. Кауфман Х. Р. Тактики успеха в бизнесе и науке. Деньги, творчество, слава. М.: Интеллект, 1992. 9. Хэнди Чарльз. Время безрассудства. Искусство управления в организации будущего. – СПб: Питер, 2001. – 288 с. 10. Хэнди Чарльз. По ту сторону уверенности. О новом мире внутри и вокруг организаций. – СПб: Питер, 2002. – 224 с. 11. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. М.: ИНФРА-М, 2002. 12. Лойберг М.Я. История экономики. М.: ИНФРА-М, 2001. 13. Нуреев Р.М. Экономика развития: модели становления рыночной экономики. М.: ИНФРА-М, 2001. 14. Басовский Л.Е. Мировая экономика. М.: ИНФРА-М, 2001. 15. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Москва – Новосибирск: ИНФРА-М, 2002. 16. William, E. Sheeline. 'Avoiding growth's perils', Fortune, 13 August (1990), p. 55. 17. 'Japan's gung-ho US car plants', Fortune, 30 January (1989), pp. 78-85. 18. Richard Pascale, 'Fitting new employees into the company culture', Fortune, 28 May (1984), pp. 2842. 19. Brian Dumaine, 'The new art of hiring smart', Fortune, 17 August (1987), pp. 78-81. 20. Jennifer Chatman, 'Improving interactional organizational research', Academy of Management Review, 14 (1989). 21. 'Doug Bray: you've got to pick your winners', Training, February (1988), pp. 79-81. 22. J.L. Holland, 'Some speculation about the investigation of person-environment transactions', Journal of Vocational Behavior, 31 (1988), pp. 337-40; 23. Moos, 'Person-environment congruence in work, school and health-care settings', Journal of Vocational Behavior, 31 (1987) pp. 231-47; 24. Rounds, R.V. Dawis and L.H. Lofquist, 'Measurement of person-environment fit and prediction of satisfaction in the theory of work adjustment', Journal of Vocational Behavior, 31 (1987), pp. 297-318. 25. Fullerton, H. and Price, C. (1991) 'Culture change in the NHS', Personnel Management, vol. 23, no. 3, March, pp. 50-3. 26. S.C. Premack and J.P. Wanous, 'A meta-analysis of realistic job preview experiments', Journal of Applied Psychology, 70 (1985), pp. 706-19. 27. John P. MacDuffie. 'The Japanese auto transplants: challenges to conventional wisdom', ILR Report, 26, 1 (1988), pp. 12-18; 28. Huaro Shimada and John Paul MacDuffie, 'Industrial relations and "Humanware", Japanese investments in auto manufacturing in the United States'. Working Paper, Sloan School of Management, MIT (1987). 29. Benjamin Schneider and Neal Schmitt, Staffing Organizations, 2nd edn. (Scott, Foresman, Glenveiw, IL, 1986). 30. Caren Siehl and Joanne Martin. 'Measuring organizational culture: mixing qualitative and quantitative methods', In M.O. Jones et al. (eds), Inside Organizations (Sage, Bevelry Hills, 1988). 31. John P. Wanous, Organizational Entry: Recruitment Selection and Socialization of Newcomers (Addison-Wesley, Reading, MA, 1980). 32. G.E. Ledford, Jr, T.G. Cummings and R.W. Wright, 'The structure and effectiveness of high involvement organizations'. Working Paper, Center for Effective Organizations, University of Southern California, (1991). 33. William J. Hampton, 'How does Japan Inc. pick its American workers?' Business Week, 3 October (1988), pp. 84-8. 34. E.E. Lawler III, 'Achieving competitiveness by creating new organizational cultures and structures', in D.B. Fishman and C. Cherniss (eds), The Human Side of Corporate Competitiveness (Sage, Newbury Park, 1990), pp. 69-101. 35. D.R. Denison, Corporate Culture and Organizational Effectiveness (Wiley, New York, 1990). 36. Albrecht, R.G. and Boshear, W.C. (1974) Understanding People: Models and Concepts, University Associates Inc. Press. 37. Drucker, P. (1979) The Effective Manager, Heinemann. 170 38. Gibb, J.R. (1961) 'Defensive communication', Journal of Communication, vol. 11, September, pp. 419. 39. Harvey-Jones, J. (1986) 'Introduction' in Ansoff, H.I., Corporate Strategy, Sidgwick and Jackson. 40. Patounas, G. (1987) 'Body Language', Training Officer, April, pp. 112-3. 41. Peel, M. (1989) How to Make Meetings Work, Kogan Page. 42. Pinder, T.H. (1980) 'Effective speaking', Occupational Therapy, May Контроль по модулю Тест к разделу Социальные аспекты предпринимательства 1 Теория постиндустриального общества является прямым следствием теории индустриального общества охватывает теории информационного, постэкономического, постмодернистского и интертехнологического общества по существу эквивалентна теории «постмодернити» дает важные предпосылки для совершенствования повседневной деятельности предпринимателя-собственника или менеджера малого бизнеса позволяет взглянуть на все проблемы общества с точки зрения возможности обобщения повседневных наблюдений за его жизнью 2 Предпринимательская деятельность в современном обществе выполняет функцию переноса и распределения материальных и нематериальных ресурсов служит целям сублимации агрессивной деятельности выполняет важные социальные функции по производству товаров и услуг, созданию новых рабочих мест и «склеивания» социальной структуры общества дает возможность потерявшим работу людям реализовать свои возможности позволяет осуществить производство новых товаров и услуг, необходимых обществу 3 Тенденции развития общества приводят к мысли о том, что потребитель и предприниматель противники в борьбе за экономические ресурсы могут, до определенной степени, совместно пользоваться ресурсами общества партнеры, каждый из которых имеет право надеяться на честное поведение противной стороны терпят друг друга из-за невозможности реализации другой формы экономических взаимоотношений вправе ожидать друг от друга определенных, осознанных и честных действий при реализации их взаимоотношений 4 Предпринимательская деятельность в России имеет особенности, принципиально отличающие ее от аналогичной деятельности в любой другой стране мира направлена только на получение прибыли 171 создает источник благополучия для самого предпринимателя как и в других странах, имеет позитивную социальную направленность дает возможность выжить в нынешнее сложное время Тест к разделу Общение 1 Какого типа вопросов не существует? открытые закрытые специализированные уточняющие наводящие 2 Что из нижеперечисленного не является препятствием общению шум языковой барьер различие между людьми стресс предубеждение 3 Что из перечисленного ниже Вы не должны делать в процессе активного слушания? поощрять говорящего говорить проявлять свое понимание услышанного проявлять внимание к чувствам показывать невербальными жестами Вашу заинтересованность пренебрегать плохими новостями Тест к разделу Принятие 1 решений Что из нижеперечисленного является примером незапрограммированного решения? менеджер по продажам рассматривает повторный заказ от покупателя менеджер использует установленный комплект критериев для того, чтобы решить, может ли новый оптовый покупатель получить скидку доктор использует авторизованную компьютерную систему для диагностики болезни пациента 172 менеджер по маркетингу продумывает стратегию продвижения нового товара на новый рынок покупатель печатает регулярный заказ на принтере 2 Какое слово пропущено? Обдумывание--> ? -->Выбор критерий отбор оценка определение проектирование 3 Какая из перечисленных ниже техник в большей мере используется для аналитического (сужающего) мышления, а не для творческого (расширяющего)? матрица оценки дискуссии в малых группах игра по идентификации проблемы побочное мышление мозговой штурм Тест к разделу Планирование 1 и контроль Какое из нижеперечисленных утверждений описывает функцию контура управления (управленческого контроля). Контур управления... описывает процесс принятия решений для исправления некачественного планирования помогает менеджеру установить вознаграждения распределяет по категориям техники планирования помогает менеджеру определить сопротивление изменению дает менеджеру модель для сравнения результатов выполнения работы со стандартами Тест к разделу Мотивация 1 персонала Какое из нижеперечисленных действий является корректным применением теории ожидания? менеджер сообщает одному из сотрудников, что его премия (бонус) будет больше, если улучшится выполнение работы 173 представляется новая схема премиальных выплат (бонусов), которая связывает индивидуальное, командное и организационное выполнение работы на аттестационном собеседовании менеджер и его подчиненный договариваются о том, как улучшение выполнения работы подчиненным поможет ему достичь желаемого продвижения 5% надбавка будет выплачена всем сотрудникам, если компания достигнет запланированного уровня прибыли менеджер говорит подчиненной, что ее премия (бонус) будет выплачена, если она выполнит предусмотренные ее должностной инструкцией обязанности 2 Изменения в обществе вызывают переход к новым формам мотивации, которые характеризуются: Интеллектуальной основой Повышенным интересом к информационным технологиям Отказом в определенной степени от материальных факторов мотивации Учетом большого количества факторов общественного развития Осознанием роли индивидуума в обществе и организациях Если один из сотрудников сказал Вам, что его, в основном, мотивирует 3 потребность увеличить собственную самооценку, к какой категории потребностей по иерархии Маслоу Вы бы отнесли это? самоактуализация эго социальные безопасность физиологические 4 В соответствии с рационально-экономической моделью мотивации, людей в первую очередь мотивируют: рациональные решения экономический интерес справедливость психологический контракт потребности самоактуализации Рационально-экономическая теория, теория ожидания, теория справедливости 5 имеют общие признаки Ориентированность на выплату вознаграждения в зависимости от различных условий Учет большого числа параметров функционирования работников в организации Осознание важности материального вознаграждения по сравнению с другими факторами мотивации Опору на представление об индивидууме, как сосредоточии материальных 174 интересов Исследовательский аспект мотивационных представлений в плане общности человеческих интересов По теории Ф.Герцберга, работник начинает обращать внимание на гигиенические 6 факторы тогда и только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой Да, но в зависимости от обстоятельств В зависимости от факторов мотивации Вне зависимости от факторов мотивации В соответствии со своими представлениями о значимости своей личности Вопрос нельзя ставить таким образом 7 Теория мотивации по Мак Клелланду характеризуется тем, что Она основана на экспериментальных результатах Описывает особенности поведения людей в экстремальных ситуациях В качестве основного мотива деятельности людей рассматривает показатель достижения В качестве основного мотива деятельности людей рассматривает показатель значимости цели Опирается на представление об индивидууме, как члене социума 8 Практика менеджмента показала, что наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено у А.Маслоу Нет Иногда Потребности одного уровня могут сочетаться с потребностями другого уровня Да, но следование это происходит при перемещении по «пирамиде» «сверху вниз» В соответствии с двухфакторной теорией удовлетворения от работы по Герцбергу 9 какое из следующих утверждений верно? если Вы хотите повысить чье-либо удовлетворение от работы, Вы должны изменить все, что не удовлетворяет его или ее гигиенические факторы относятся к потребностям высшего уровня по иерархии Маслоу, таким как "эго" и "самоактуализация" если Вы хотите снизить чей-либо уровень неудовлетворенности работой, Вы должны улучшить гигиенические факторы Вы можете сделать кого-либо неудовлетворенным своей работой, если Вы измените все факторы, которые удовлетворяют их Неважно насколько Вы обогащаете содержание чьей-то работы, уровень его или ее удовлетворенности от работы будет всегда одним и тем же 175 Тест к разделу Работа в группах 1 Нормирование - это период, когда группа... еще не является группой, а представляет собой скопление отдельных индивидуумов конфликтует устанавливает нормы и модели, в рамках которых будет потом функционировать продуктивно выполняет работу распадается 2 Что не является моделью взаимодействия внутри группы "Колесо" Многоканальная модель Трапеция Характеристики понятия эффективности группы. Какой из нижеперечисленных 3 факторов нельзя отнести к группе контекстуальных факторов, влияющих на эффективность работы группы? задача группа внешнее окружение ресурсы стиль руководства 4 Что не является достоинством групповой работы Взаимная поддержка Ценность вклада каждого участника Возможность учиться друг у друга Давление команды на своих членов Тест к разделу Структура организации 1 В соответствии с Бернсом, патологические системы… лучше, чем любая другая организационная структура хорошо приспособлены к нестабильному внешнему окружению - неформальные структуры карьеры и политические структуры внутри организации - попытки механистических организаций справиться с проблемами изменения, инновации и неопределенности - попытка организмических организаций справиться с проблемами изменения, 176 инновации и неопределенности 2 Что из нижеперечисленного не является обычно достоинством централизации при принятии решений? управляемость гибкость согласованность подотчетность экономия усилий 3 Формальная структура организации позволяет Вам правильно распределить обязанности среди персонала достичь поставленных целей обеспечить правильное принятие решений достичь консенсуса мнений сотрудников создать систему мотивации персонала 4 Структура компании "Звезда" характеризуется множеством горизонтальных и вертикальных связей только горизонтальными связями только вертикальными связями Тест к разделу Культура организации Если организационная культура проявляется через следующие характеристики, под какую категорию по модели Дила и Кеннеди она попадает? "Мир 1 индивидуалистов, которые постоянно идут на большой риск и быстро получают обратную связь о том, какими были их действия - правильными или ошибочными" крутой парень загородный клуб хорошо поработал - хорошо отдохнул ставка на свою компанию культура процесса 2 Может ли менеджер по своему желанию произвольно изменять культуру организации да, если это в интересах организации нет, это вообще невозможно да, при внесении изменений в представления людей да, если прежняя культура не соответствует интересам людей и организации 177 да, изменяя структуру организации нет, это опасный путь, могущий привести к разрушению организации 3 Изучение организаций с помощью модели культуры Харрисона имеет своей целью выбор приемов и методов работы с персоналом определение основных закономерностей взаимодействия властных структур и подчиненных и методов работы установление личных предпочтений работников организации выбор одного из четырех типов культуры для классификации данной организации среди себе подобных изучение закономерностей поведения людей в социуме 4 Модели национальной культуры различаются по количеству переменных отношению к значимости различных составляющих человеческого бытия переменным, характеризующим взаимоотношения в обществе месту и обстоятельствам их создания Тест к разделу Взаимодействие культуры и качества 1 Менеджмент качества и общий менеджмент взаимосвязаны следующим образом: это дисциплины, освещающие управленческую деятельность с разных сторон изучение одного невозможно без изучения другого один из них безнадежно устарел, а другой и по сей день сохраняет свою актуальность для предпринимателей первый является составной частью второго хотя названия и схожи, они принадлежат совсем различным дисциплинам 2 Если рассматривать качество в организации, с точки зрения принципов Бэнка, то можно добиться значительных преимуществ в конкурентной борьбе можно обеспечить приемлемое качество продукции организации можно продемонстрировать потребителю свое отношение к качеству можно добиться соответствия стандарту ИСО 9000 3 Сокращение TQM означает: что в организации уделяют внимание вопросам качества что менеджеры компании прошли обучение по вопросам обеспечения качества что каждый из работников организации понимает свои задачи в организации по вопросам обеспечения качества 178 что организация решила свои проблемы в области качества что все в организации уделяют внимание качеству, что есть соответствие требованиям, и в процесс управления качеством вовлечены люди, системы, инструменты и способы поддержки 4 Какой из нижеперечисленных вопросов является примером вопроса потребителя при оценке такого элемента качества, как "соответствие"? что я ожидаю, покупая Ваш товар получил ли я то, что ожидал? продолжает ли это оправдывать мои ожидания? сколько я должен заплатить? когда я смогу это получить? Тест к разделу Управление конфликтом Какой тип результата описан в приведенном ниже примере? Совет директоров решил улучшить информационное и библиотечное обслуживание организации. Для выполнения решения необходимо было отобрать помещение у одного из 1 двух отделов. Оба отдела не желали расставаться со своим помещением и представили свои доводы совету директоров, который и решил, у кого отобрать помещение выигрыш-выигрыш выигрыш-проигрыш проигрыш-проигрыш 2 Что не относится к стратегии управления конфликтом? приманивание игнорирование наблюдение со стороны разрешение предотвращение 3 Какой из указанных ниже факторов не является источником конфликта? недопонимание различная оценка ситуации различие между людьми чувства и эмоции правила и процедуры 4 Какой признак открыто свидетельствует о наличии конфликта 179 строгая формальность отношений между работниками нежелание обсуждать вопросы на совещаниях многократное рассмотрение одних и тех же вопросов на совещаниях без прогресса в их решении постоянные ссылки на формальные правила и процедуры споры и повышенная эмоциональнось при обсуждении общих проблем Тест к разделу Власть, влияние, полномочия 1 Ключевым моментом власти ресурсов являются: ценность ресурсов ограниченность ресурсов зависимость от распорядителя этими ресурсами ценность и ограниченность ресурсов ценность и ограниченность ресурсов, зависимость от распорядителя этими ресурсами 2 Власть – это: процесс воздействия на мысли и поведение других людей статус, которым наделен индивидуум или группа вследствие своего положения способность индивидуума или группы влиять на других людей ни одно из приведенных выше определений не охватывает полностью понятие власти 3 Какие источники власти задействует менеджер, используя стратегию убеждения: власть эксперта власть личности власть социальных связей власть информации любой уместный из указанных выше 4 Что из указанного не является источником власти в терминологии курса: власть положения власть социальных связей власть эксперта власть коллектива 180 власть информации Менеджер обещает сотруднику при отличном выполнении работы 5 дополнительный недельный отпуск. Какова применяемая им стратегия влияния? стратегия приманивания стратегия подталкивания превентивная стратегия стратегия убеждения использование полномочий 6 Какое из утверждений, приведенных ниже, справедливо: влияние, обеспечиваемое властью, никогда не бывает односторонним власть не есть нечто такое, чем человек может обладать независимо от того, что делают или думают другие власть основывается, скорее, не на представлениях людей о Ваших возможностях, а на Ваших реальных возможностях контролировать что-либо способность индивидуума или группы влиять на других людей не зависит от обстоятельств Тест к разделу Руководство коллективом 1 В чем суть личностных теорий руководства: руководитель должен лично руководить подчиненной ему структурой основным фактором успешности руководителя являются его врожденные личные качества если человек не обладает врожденными качествами, это не должно помешать ему стать руководителем в случае, если он поставит такую личную цель врожденные личные качества мотивируют менеджера к выполнению своей работы 2 Какое из следующих утверждений справедливо? умение "посмотреть с вертолета" обращено к амбициям лидера и его способности достичь вершины согласно теории руководства по Блейку и Моутон существует единственный наилучший способ руководства для менеджера согласно ситуационной теории руководства лидерами рождаются, а не становятся делегирование означает передачу кому-либо ответственности за выполнение задания центральной в ситуационных теориях руководства является идея о том, что менеджеры не могут изменить собственный стиль руководства 3 Какие переменные согласно ситуационным теориям должен учитывать менеджер при выборе стиля руководства: группа, задание, контекст 181 сам менеджер, группа, задание, контекст задание, группа, индивидуум задание, группа, индивидуум, контекст сам менеджер, задание, группа, индивидуум, контекст 4 «Менеджер выдвигает идеи и предлагает задавать вопросы» - это описание следующего стиля ркуоводства по Уайту и Липпиту: автократический демократический либеральный 5 Значение исследования Блейка и Моутон заключается в том, что: ученые предположили наличие иерархических взаимоотношений и фокусировали внимание на способах использования власти наиболее приемлемым был признан демократический стиль управления ученые обратили внимание на существование либерального стиля, как стиля, работающего в случае хорошо поставленных целей и квалифицированных исполнителей в исследовании доказывается возможность изменения менеджером своих стилей руководства было доказано, что автократический стиль обеспечивает наивысшую производительность 6 Какая из функций не входит в список функциональной теории Адера: постановка задания планирование проектирование работы инструктаж контроль личный пример Тест к разделу Анализ внешнего окружения и планирование изменений 1 Какой из нижеуказанных факторов не относится к внешнему окружению организации социологический политический квалификация персонала технологический 182 экономический Какой из вариантов не входит в список факторов Коттера и Шлезингера для 2 определения скорости проведения изменения: количество людей, привлеченных к изменению степень ожидаемого сопротивления власть и полномочия инициаторов изменения необходимость получить информацию и поддержку других людей риск организации в случае неосуществления изменения "Проблема, которую мы решаем сейчас, заключается в том, как найти способы, 3 чтобы смягчить отношение людей к изменению". Какую стадию изменения по модели Левина иллюстрирует это утверждение? замораживание подготовка изменение оценка размораживание Тест к разделу Роль персонала в проведении изменений 1 Какое из нижеприведенных утверждений неверно: Анализ поля сил позволяет определить движущие и сдерживающие силы, а также их мощность Модель Коттера и Шлезингера может служить источником определения движущих сил Анализ поля сил позволяет определить «потенциал для изменения» - силы, которые не используются, но могут быть призваны на подмогу Ширина стрелок на диаграмме поля сил отражает относительную мощность сил Анализ поля сил позволяет определить «потенциал для сопротивления» - силы, которые могут препятствовать изменению при определенных обстоятельствах 2 Филиалы саботируют представление в главный офис новой формы отчетности, которая больше прежней в два раза. Какова причина сопротивления изменению: узкособственнический интерес непонимание и недостаток доверия различия в оценке ситуации низкий уровень готовности к изменениям влияние коллег 183 3 В случае, если в результате изменения кто-то явно окажется проигравшим, по отношению к ним целесообразно применить стратегию: неявного принуждения манипулирования переговоров и соглашений помощи и поддержки 4 Какое из нижеприведенных утверждений об анализе поля сил является некорректным? Вы должны попытаться нанести на Вашу диаграмму все силы, независимо от того, имеете ли Вы контроль над ними потенциал для изменения не должен быть показан на Вашей диаграмме поля сил потенциал для изменения - это потенциальные силы, которые менеджер может использовать для снижения сил сопротивления или для увеличения движущих сил в состоянии равновесия движущие силы и силы сопротивления эквивалентны друг другу уменьшение сил, препятствующих изменению, часто является наипростейшим способом осуществления изменения Какой из методов, предложенных Коттером и Шлезингером для преодоления сил сопротивления изменению, наиболее подходит в ситуациях, когда недостаток 5 информации или недостоверная информация являются причиной сопротивления изменению? образование и общение участие и вовлечение помощь и поддержка переговоры и соглашения манипулирование и преувеличение роли Тест по модулю 1 Какое из нижеперечисленных действий является корректным применением теории ожидания? менеджер сообщает одному из сотрудников, что его премия (бонус) будет больше, если улучшится выполнение работы представляется новая схема премиальных выплат (бонусов), которая связывает индивидуальное, командное и организационное выполнение работы на аттестационном собеседовании менеджер и его подчиненный договариваются о том, как улучшение выполнения работы подчиненным поможет ему достичь желаемого продвижения 5% надбавка будет выплачена всем сотрудникам, если компания достигнет запланированного уровня прибыли 184 менеджер говорит подчиненной, что ее премия (бонус) будет выплачена, если она выполнит предусмотренные ее должностной инструкцией обязанности 2 Что не является моделью взаимодействия внутри группы "Колесо" Многоканальная модель Трапеция 3 Какой из нижеуказанных факторов не относится к внешнему окружению организации социологический политический квалификация персонала технологический экономический 4 Какая из функций не входит в список функциональной теории Адера: постановка задания планирование проектирование работы инструктаж контроль личный пример 5 Какое слово пропущено? Обдумывание--> ? -->Выбор критерий отбор оценка определение проектирование 6 Сокращение TQM означает: что в организации уделяют внимание вопросам качества что менеджеры компании прошли обучение по вопросам обеспечения качества что каждый из работников организации понимает свои задачи в организации по вопросам обеспечения качества что организация решила свои проблемы в области качества что все в организации уделяют внимание качеству, что есть соответствие требованиям, и в процесс управления качеством вовлечены люди, системы, инструменты и способы поддержки 7 Что из перечисленного ниже Вы не должны делать в процессе активного 185 слушания? поощрять говорящего говорить проявлять свое понимание услышанного проявлять внимание к чувствам показывать невербальными жестами Вашу заинтересованность пренебрегать плохими новостями Какой тип результата описан в приведенном ниже примере? Совет директоров решил улучшить информационное и библиотечное обслуживание организации. Для выполнения решения необходимо было отобрать помещение у одного из 8 двух отделов. Оба отдела не желали расставаться со своим помещением и представили свои доводы совету директоров, который и решил, у кого отобрать помещение выигрыш-выигрыш выигрыш-проигрыш проигрыш-проигрыш 9 Что из указанного не является источником власти в терминологии курса: власть положения власть социальных связей власть эксперта власть коллектива власть информации Филиалы саботируют представление в главный офис новой формы отчетности, 10 которая больше прежней в два раза. Какова причина сопротивления изменению: узкособственнический интерес непонимание и недостаток доверия различия в оценке ситуации низкий уровень готовности к изменениям влияние коллег 11 Что из нижеперечисленного не является препятствием общению шум языковой барьер различие между людьми стресс предубеждение 12 Какое из утверждений, приведенных ниже, справедливо: влияние, обеспечиваемое властью, никогда не бывает односторонним 186 власть не есть нечто такое, чем человек может обладать независимо от того, что делают или думают другие власть основывается, скорее, не на представлениях людей о Ваших возможностях, а на Ваших реальных возможностях контролировать что-либо способность индивидуума или группы влиять на других людей не зависит от обстоятельств 13 Формальная структура организации позволяет Вам правильно распределить обязанности среди персонала достичь поставленных целей обеспечить правильное принятие решений достичь консенсуса мнений сотрудников создать систему мотивации персонала 14 Модели национальной культуры различаются по количеству переменных отношению к значимости различных составляющих человеческого бытия переменным, характеризующим взаимоотношения в обществе месту и обстоятельствам их создания Если один из сотрудников сказал Вам, что его, в основном, мотивирует 15 потребность увеличить собственную самооценку, к какой категории потребностей по иерархии Маслоу Вы бы отнесли это? самоактуализация эго социальные безопасность физиологические 16 В соответствии с Бернсом, патологические системы… лучше, чем любая другая организационная структура хорошо приспособлены к нестабильному внешнему окружению - неформальные структуры карьеры и политические структуры внутри организации - попытки механистических организаций справиться с проблемами изменения, инновации и неопределенности - попытка организмических организаций справиться с проблемами изменения, инновации и неопределенности 17 Какие источники власти задействует менеджер, используя стратегию убеждения: власть эксперта власть личности 187 власть социальных связей власть информации любой уместный из указанных выше 18 Какой из нижеперечисленных вопросов является примером вопроса потребителя при оценке такого элемента качества, как "соответствие"? что я ожидаю, покупая Ваш товар получил ли я то, что ожидал? продолжает ли это оправдывать мои ожидания? сколько я должен заплатить? когда я смогу это получить? 19 Власть – это: процесс воздействия на мысли и поведение других людей статус, которым наделен индивидуум или группа вследствие своего положения способность индивидуума или группы влиять на других людей ни одно из приведенных выше определений не охватывает полностью понятие власти 20 Теория мотивации по Мак Клелланду характеризуется тем, что Она основана на экспериментальных результатах Описывает особенности поведения людей в экстремальных ситуациях В качестве основного мотива деятельности людей рассматривает показатель достижения В качестве основного мотива деятельности людей рассматривает показатель значимости цели Опирается на представление об индивидууме, как члене социума Какой из методов, предложенных Коттером и Шлезингером для преодоления сил сопротивления изменению, наиболее подходит в ситуациях, когда недостаток 21 информации или недостоверная информация являются причиной сопротивления изменению? образование и общение участие и вовлечение помощь и поддержка переговоры и соглашения манипулирование и преувеличение роли Что из нижеперечисленного не является обычно достоинством централизации 22 при принятии решений? управляемость гибкость 188 согласованность подотчетность экономия усилий 23 Менеджер обещает сотруднику при отличном выполнении работы дополнительный недельный отпуск. Какова применяемая им стратегия влияния? стратегия приманивания стратегия подталкивания превентивная стратегия стратегия убеждения использование полномочий 24 Нормирование - это период, когда группа... еще не является группой, а представляет собой скопление отдельных индивидуумов конфликтует устанавливает нормы и модели, в рамках которых будет потом функционировать продуктивно выполняет работу распадается Какой из вариантов не входит в список факторов Коттера и Шлезингера для 25 определения скорости проведения изменения: количество людей, привлеченных к изменению степень ожидаемого сопротивления власть и полномочия инициаторов изменения необходимость получить информацию и поддержку других людей риск организации в случае неосуществления изменения 26 Какое из следующих утверждений справедливо? умение "посмотреть с вертолета" обращено к амбициям лидера и его способности достичь вершины согласно теории руководства по Блейку и Моутон существует единственный наилучший способ руководства для менеджера согласно ситуационной теории руководства лидерами рождаются, а не становятся делегирование означает передачу кому-либо ответственности за выполнение задания центральной в ситуационных теориях руководства является идея о том, что менеджеры не могут изменить собственный стиль руководства 27 Тенденции развития общества приводят к мысли о том, что потребитель и предприниматель противники в борьбе за экономические ресурсы 189 могут, до определенной степени, совместно пользоваться ресурсами общества партнеры, каждый из которых имеет право надеяться на честное поведение противной стороны терпят друг друга из-за невозможности реализации другой формы экономических взаимоотношений вправе ожидать друг от друга определенных, осознанных и честных действий при реализации их взаимоотношений 28 Рационально-экономическая теория, теория ожидания, теория справедливости имеют общие признаки Ориентированность на выплату вознаграждения в зависимости от различных условий Учет большого числа параметров функционирования работников в организации Осознание важности материального вознаграждения по сравнению с другими факторами мотивации Опору на представление об индивидууме, как сосредоточии материальных интересов Исследовательский аспект мотивационных представлений в плане общности человеческих интересов 29 Может ли менеджер по своему желанию произвольно изменять культуру организации да, если это в интересах организации нет, это вообще невозможно да, при внесении изменений в представления людей да, если прежняя культура не соответствует интересам людей и организации да, изменяя структуру организации нет, это опасный путь, могущий привести к разрушению организации 30 Что не относится к стратегии управления конфликтом? приманивание игнорирование наблюдение со стороны разрешение предотвращение 31 Ключевым моментом власти ресурсов являются: ценность ресурсов ограниченность ресурсов зависимость от распорядителя этими ресурсами ценность и ограниченность ресурсов 190 ценность и ограниченность ресурсов, зависимость от распорядителя этими ресурсами 32 Значение исследования Блейка и Моутон заключается в том, что: ученые предположили наличие иерархических взаимоотношений и фокусировали внимание на способах использования власти наиболее приемлемым был признан демократический стиль управления ученые обратили внимание на существование либерального стиля, как стиля, работающего в случае хорошо поставленных целей и квалифицированных исполнителей в исследовании доказывается возможность изменения менеджером своих стилей руководства было доказано, что автократический стиль обеспечивает наивысшую производительность 33 Какого типа вопросов не существует? открытые закрытые специализированные уточняющие наводящие 34 Что не является достоинством групповой работы Взаимная поддержка Ценность вклада каждого участника Возможность учиться друг у друга Давление команды на своих членов 35 Какой из указанных ниже факторов не является источником конфликта? недопонимание различная оценка ситуации различие между людьми чувства и эмоции правила и процедуры 36 «Менеджер выдвигает идеи и предлагает задавать вопросы» - это описание следующего стиля ркуоводства по Уайту и Липпиту: автократический демократический либеральный 37 В чем суть личностных теорий руководства: руководитель должен лично руководить подчиненной ему структурой 191 основным фактором успешности руководителя являются его врожденные личные качества если человек не обладает врожденными качествами, это не должно помешать ему стать руководителем в случае, если он поставит такую личную цель врожденные личные качества мотивируют менеджера к выполнению своей работы Изменения в обществе вызывают переход к новым формам мотивации, которые 38 характеризуются: Интеллектуальной основой Повышенным интересом к информационным технологиям Отказом в определенной степени от материальных факторов мотивации Учетом большого количества факторов общественного развития Осознанием роли индивидуума в обществе и организациях 39 В случае, если в результате изменения кто-то явно окажется проигравшим, по отношению к ним целесообразно применить стратегию: неявного принуждения манипулирования переговоров и соглашений помощи и поддержки 40 Менеджмент качества и общий менеджмент взаимосвязаны следующим образом: это дисциплины, освещающие управленческую деятельность с разных сторон изучение одного невозможно без изучения другого один из них безнадежно устарел, а другой и по сей день сохраняет свою актуальность для предпринимателей первый является составной частью второго хотя названия и схожи, они принадлежат совсем различным дисциплинам 192
