Это модное слово «команда»

Это модное слово «команда»
Елена Ксенофонтова Журнал «Менеджмент сегодня»
Сейчас в мире много говорят о том, что команда – это неожиданно возникшая
мощнейшая организационная сила. Руководители, которые смогли это прочувствовать,
кардинально меняют свой стиль управления, всю систему менеджмента, начинают
работать в команде и с командами – и это позволяет сделать их предприятию ощутимый
скачок вперед.
Однако, что же это за сила и почему она столь неожиданно ворвалась в
современный бизнес?
Почему без командной работы прекрасно организованное и четко
функционирующее предприятие не всегда оказывается эффективным?
Видимо потому, что для легкости руководства в нем была выстроена четкая
иерархия власти и ответственности, а для слаженности работы разработаны ясные
регламенты взаимодействия и полномочий.
Это сильнейшая система менеджмента, и развитие бюрократических процедур –
прекрасное лекарство против хаоса. Но …. в мире стабильном и предсказуемом.
В мире же динамично меняющемся все как бы наоборот. Четкое исполнение
инструкций может показаться вредным, так как тормозит принятие решений, снижает
гибкость и оперативность реагирования и сокращает вероятность творческих и
нестандартных действий. Общефирменные регламенты и иерархическая структура могут
какое-то время поддерживать внутреннюю стабильность предприятия, но они в
значительной степени противоположны саморазвитию и быстроте реакции на изменения,
происходящие не только вокруг предприятия, но и внутри него самого.
Понимая проблему, руководители ищут какой-нибудь выход:
- кто-то видит спасение в «разукрупнении предприятия» или в сокращении
уровней управления;
- кто-то внедряет «командные методы работы» или переходит к «проектной
системе управления»;
- кто-то пытается сплотить топ-менеджмент в команду единомышленников;
- кто-то «заражает командным духом» все предприятие.
Итак, команда – это спасение в среде с высокой степенью неопределенности.
В этом случае четкие должностные полномочия и даже границы профессиональных
компетенций размываются, ответственность берут на себя все, решения принимаются
оперативно и творчески на стыке различных знаний, опыта и возможностей.
Есть даже формула, показывающая магический «синергетический» эффект
команды: 1+1+1=5.
Однако любая ли группа может называться командой?
Какие подводные камни на пути «командообразования» мы должны предусмотреть, а
то «как бы хуже не было!»?
Вот несколько определений команды, предложенных разными авторами:
 «Команда – это группа из 2х или более людей, которые регулярно
взаимодействуют и координируют свою работу для достижения общей цели».
 «Команда – это группа людей, работающих вместе над достижением конкретной
бизнес-цели».
 «Команда – это способ построения организации с учетом реальных качеств её
сотрудников, во имя максимально эффективного достижения целей организации».
 «Команда – это небольшая группа людей, взаимодополняющих и
взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Организация
команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее
видение ситуации и стратегических целей, и владеющих отработанными процедурами
взаимодействия».
Попробуем на основании этих определений отличить
существенные для команды признаки от несущественных.
Итак, члены команды:
- «регулярно взаимодействуют для достижения общей цели» и/или «работают
вместе»?
- «владеют отработанными процедурами взаимодействия» и/или «координируют
свои действия»?
- «продуманно позиционированы» и/или «взаимозаменяют друг друга»?
- «направлены на достижение общей цели» и/или «имеют общее видение ситуации»?
Работа вместе.
Существенно – в случае, если работают именно вместе, а не рядом. Физическое
присутствие «плеча товарища» создает сильное поле, «заряжает» … или «расхолаживает».
Взаимоподдержка, если она есть, достигается много быстрее и без особых просьб со
стороны нуждающегося.
Но главное – это для чего все работают. И если не очень понятно – «во имя чего» команда может превратиться в «группу заложников» ситуации, цель у которых вовсе не
общая – а просто одинаковая.
Регулярное взаимодействие.
Не существенно – если главное внимание уделяется регулярности и полному
кворуму всех собраний, «тусовок» и встреч. Руководители, старающиеся сплотить
команды, иногда слишком много времени отводят на регулярное и обильное
взаимодействие всех со всеми, рассчитывая при этом еще и на создание чувства всеобщей
любви и привязанности. В какой-то момент из-за этого обильного общения все всем
надоедают и у руководителя опускаются руки – «команда развалилась».
Теперь представим себе другую картину: люди в разных концах планеты делают
свою часть работы, оперативно связываются с другими членами команды по электронной
почте или по телефону. Таких мобильных команд достаточно много. Некоторые
участники даже не всегда знают друг друга в лицо. Почему же мы их называем командой?
Потому, что они чувствуют сильнейшую поддержку (не себя – это не сразу и не
всегда бывает), а своих действий - кем-то с другой стороны. Главное чувство члена
команды – что он не один и всегда может рассчитывать на оперативную помощь. Во
всем? Нет. Именно в том, ради чего они в эту команду и собрались – в деле достижения их
общей цели.
А остальная помощь? Это уже к личным друзьям. Согласитесь, что мы часто
путаем наши ожидания – если уж команда - так это и есть мои главные друзья. После
эмоционально сложных работ такое действительно часто происходит («пуд соли вместе
съели»). Однако для «сплочения» людей и улучшения их командной работы не
обязательно их этой солью насильственно угощать.
Координация своих действий.
Не существенно – если из месяца в месяц львиная доля рабочего времени уходит на
координацию хаотичных совместных работ. Члены команды должны быть уверены в
возможности оперативной коррекции взаимодействия (если будет необходимость того).
Однако важнее, чтобы они разработали договоренности и освоили слаженную работу в
соответствии с этими договоренностями, а не постоянно преодолевали трудности,
связанные с необходимостью координировать себя и других.
Отработанные процедуры взаимодействия.
Существенно, так как команда – это не просто группа очень настроенных на
общение между собой людей. Команда – это уже «сработавшаяся» группа. Что есть
«сработавшаяся»? Узнавшая сильные и слабые стороны каждого, опирающаяся на первое
и смирившаяся со вторым? Частично да. Но не в этом суть дела.
Сработавшаяся группа уже перестала быть суммой, коллекцией или сложившейся
мозаикой из пестрых характеров своих людей. Суть в том, что она стала единым целым,
системой или организмом, в которых органы не противоречат друг другу, не соревнуются
«наперегонки», а каждый делает свое дело, при необходимости компенсируя слабости
одного органа усилением функционирования остальных.
Участники продуманно позиционированы.
Если позиционирование происходило с их участием – то это очень важное
свойство команды. Если же вначале были определены ячейки – а потом в них более или
менее удачно подобраны люди – то это признак линейно-функциональной системы
управления, очень эффективной, но только в своё время и на своем месте.
В командах обычно думают все. И разделение труда на «думающих» и
«исполняющих» там не воспринимается как облегчение или благородство руководителя
по «снятию головной боли с подчиненных и переноса её на одного себя».
Члены команды взаимозаменяют друг друга.
Признак команды, понимаемый максимально ошибочно. Речь идет не о том, что
все члены команды должны быть равны по возможностям, социальному статусу, и, тем
более, по профессиональной квалификации. Взаимозаменяемость команды – это
распределение ответственности, информации и полномочий, проявляющееся в том, что
все члены команды владеют всей полнотой информации о целях и ходе совместной
деятельности по их достижению и могут в любой момент взять на себя ответственность за
руководство всей группой.
Это для команды очень существенно. Необходимые для такой взаимозаменяемости
навыки лучше всего формируются в педагогических системах с «дежурными
командирами». Термин означает не то, что все имеющиеся командиры дежурят по
очереди, а то, что каждый участник имеет возможность побыть командиром и научиться
полноценно отвечать за всё.
Направленность на достижение общей цели.
Очевидно, что этот признак наиболее существенный – однако только в том случае,
если цель находится за пределами группы (цель предприятия, «общества» и т.д.).
Если целью группы является «узнать друг друга получше», провести совместный
«уикэнд» - то это уже не команда, а дружеская компания, что само по себе вполне хорошо.
Общее видение ситуации.
Признак существенный – если видение общее, а не одинаковое, и если общим
является не всё, а только видение ситуации, непосредственно связанной с целью.
Замечательна фраза: «Это не наш человек. Он нам чужероден. Он не такой, как мы
все». В западном менеджменте интенсивно учатся «управлять различиями», понимая, что
они привносят свежий взгляд и большую широту кругозора. Мы же пока больше
держимся за однородность, да еще когда все «смотрят носом в круг» - многого ли сможет
достичь такая команда?
Вы не во всем со мной согласны? Но вы узнали мое мнение и даже не отметаете
его, а считаетесь с ним? Если бы Вы сообщили мне о своем мнении – мы могли бы его
обсудить и сформировать «общее видение» - усилив и дополнив опыт и логику одного
опытом и логикой других. Что (не для себя, а для внешней цели) полезнее – убедить всех в
своей правоте или продвинуться вперед в понимании сути вещей?
Если в «команде» наблюдается «борьба амбиций» - значит, внешняя цель пока еще
слаб, и сплачивать людей нужно именно вокруг этой цели, а не вокруг них самих. Поехали
за город - чтобы сплотиться. Да, на природе хорошо, и групповые поездки бывают и
полезны, и приятны. Однако команда от этого еще не образуется, хотя общее
эмоционально-положительное прошлое команде необходимо.
Типичные ошибки некоторых руководителей, пытающихся «построить команду».

Подбор команды по принципу «психологической совместимости».
Внешнему по отношению к команде человеку (кто психологу, кто астрологу) дают
задание подобрать в группу тех, «кто сработается». Не знаю как астрологи, а психологи
могут грамотно «отбраковать» наименее контактных людей, продиагностировать
личностные и психофизиологические свойства и сформировать группы как однородных,
так и взаимодополняющих друг друга людей. Но важнее в команде не состав участников а цель и совместная деятельность по её достижению. Поэтому «грамотно подобранная»
группа при неопределенных целях все равно «развалится», а «неграмотно подобранная»
при четкой организации достижения цели может сплотиться в целостный организм.
Более ярким вариантом этой ошибки является

Переформирование сложившихся групп по принципу потенциальной
«психологической совместимости».
Представьте – бригады электропоездов (машинист и помощник машиниста) работают
вместе уже несколько лет. Расформировывать их не к чему – и личностно дружны, и
производственно успешны. Однако новый руководитель начинает «переформировывать
бригады с научной точки зрения» - для повышения производительности, несомненно.
Что происходит? Производительность падает, риски аварии растут. И это не временный
спад, приводящий к большему подъему. Это разрушение основы команды – опыта
взаимодействия и опыта усиления друг друга, который не разделится пополам и не
перенесется в новые бригады. Там это придется создавать заново и уже медленнее,
поскольку осознанное и неосознанное личностное сопротивление будет достаточно
велико.

Ориентация на создание однородной группы.
Эта ошибка связана с решением двух разных проблем: по каким параметрам
формировать «однородность» и как оплачивать «командный труд»?
При исследованиях разнообразных групп часто изучают ЦОЕ - ценностноориентационное единство участников. Однако делают это иногда поверхностно –
членов группы опрашивают с помощью специальных методов об их основных
нравственных жизненных ценностях. После обработки результатов получается высокий
или низкий балл ЦОЕ по группе, однако о подлинном ценностно-ориентационном
единстве взрослой профессиональной группы он может очень мало что говорить.
Однородна ли группа по своим нравственным ценностям в жизни вообще – мы узнать
сможем.
Но чтобы говорить о единстве – стоит исследовать отношение к целям и
ценностям компании, а также к путям и средствам достижения этих целей,
применяемым членами команды и предприятия. Помимо проблемы корпоративной
культуры предприятия это еще и проблема командообразования: пока в группе есть
принципиальные расхождения мнений относительно средств достижения общих целей
– командой её назвать ещё невозможно.
Другой параметр однородности – это взаимозаменяемость в противовес узкой
специализации. Все не должны уметь делать всё – специализация вещь очень полезная
и уровни квалификации тоже. Помните, фильм «Гараж»?
Вопрос – Почему, работая на овощебазе, Вы кладете свои визитки в пакеты с
картофелем? Ответ – Если я при окладе профессора пакую картофель – то я отвечаю за
каждую картофелину.
Итак, как же быть с оплатой «командного труда»?
Некоторые изобретают «общий котел», «коллективную материальную
ответственность» и отдают распределение вознаграждений и штрафов на откуп
группового решения, называя это «общиной» или «коммуной».
Другие вводят «коэффициент трудового участия», определяемый либо единолично
руководителем, либо общим собранием группы.
Третьи во всех случаях ориентируются на то, чтобы было «всем поровну».
Четвертые внедряют систему Управления по целям и выделяют в зарплате
несколько частей – постоянную, переменную и др.
Все эти формы для чего-нибудь хороши. Но современная команда на предприятии
– это, конечно же, не община. И самым опасным является то, что
низкоквалифицированные энтузиасты могут вытеснить или демотивировать
высококвалифицированных людей.
Специализация, разная квалификация и полное равенство оплат – явления трудно
совмещаемые. Поэтому следует формировать у членов команды понимание ценности
квалификации, что не должно умалять морально и материально ценности личного
вклада каждого из них.

Ориентация на «унификацию» всех и боязнь «ярких индивидуальностей».
Данная проблема – наша родная, отечественная. Несколько поколений советских людей
научились «наступать на горло собственной песне» во имя «интересов общества». А
обществу для развития нужны ведь «поющие», причем «поющие собственным
голосом». Наибольший вклад в развитие организации вносят яркие и сильные
индивидуальности.
Однако многие наши сограждане, в том числе и руководители предприятий, до сих пор
убеждены, что социальное (культурное) развитие личности - это процесс сокращения
её индивидуальных особенностей. И в «команду» берут тех, кто «без фокусов» - то есть
предсказуем, легко управляем, усерден, образован и … бесцветен.
И только некоторые сильные руководители понимают, что команда должна состоять из
ярких личностей–индивидуальностей. А эти индивидуальности бывают «дикие»
(преобладает натура): «Что я могу поделать с собой – терпите меня, я в своего
батюшку буйный пошел!» и «социализированные» (преобладает культура): «Команда
только выиграет, если каждый из нас будет яркой уникальной личностью».
Яркие индивидуальности «натурального уровня развития» не уживаются друг с
другом, у них нет терпимости и интереса ни к кому, кроме себя самого. Яркие
индивидуальности «культурного уровня развития» прекрасно находят общий язык и
заинтересованы в максимальном вкладе каждого в их совместную деятельность.
Берите в команду ярких, только старайтесь отличать первых от вторых.

Поддержание теплого психологического климата любой ценой.
Когда нашу копанию приглашают для проведения работ по командообразованию с топменеджментом, заказчики – первые лица предприятий зачастую говорят: «Сделайте,
пожалуйста, что-нибудь, чтобы они перестали ссориться, конфликтовать, а начали
дружно работать. Пусть они узнают друг друга получше, подружатся. Только
производственную тематику не трогайте – иначе всё командообразование сорвется».
Напомним главный признак команды – общая цель, находящаяся за пределами
группы. Почему они ссорятся? Потому что или цель понимают по-разному, или
средства не все согласованы, или действия скоординировать не умеют.
Да, тренинг по командообразованию, не затрагивающий бизнес-содержание, и
притом полезный для группы, действительно провести можно. Но формирование
дееспособной команды, если блокируется обсуждение острых тревожащих тем,
совершенно исключено.
Поэтому следует учиться дискуссии делать цивилизованными и завершать их не
«когда надоест», а договорившись о новых процедурах взаимодействия.
Кстати, очень важно, чтобы в тренингах по командообразованию топ-менеджмента
принимало участие первое лицо предприятия. Иначе команда будет «без головы».

Приоритет поиску «зрелых личностей» вместо целенаправленной работы по
формированию команды.
Несомненно, «зрелые личности» быстрее продемонстрируют самоорганизацию,
сами поставят себе цели и найдут тех, с кем эти цели стоило бы согласовывать. Однако
таких «суперзрелых» личностей очень немного, тогда как абсолютное большинство
людей являются достаточно готовыми для работы в команде. Следует только эту
работу правильно организовать.
Внешняя по отношению к команде цель – это главное условие. Но есть еще и
второе важнейшее условие – мало привычное для многих отечественных «команд».
Речь идет о специальной деятельности по уточнению процедур взаимодействия внутри
команды: до, в процессе и после окончания этапа работ.
Большинство из нас привыкли к групповой рефлексии (смотрению на себя со
стороны) только в случае сбоев. Не получилось, сорвалось? Давайте попробуем – ты
делай теперь так, я буду так, а они …
Однако этого не достаточно. Если мы хотим создать команду – мы должны
перед началом работ договариваться о процедурах взаимодействия. Не «как пойдет –
там видно будет», а «как договоримся – так и будем работать».
В процессе работ мы также должны не только подвиги совершать («вот когда
добежим – тогда и думать-анализировать будем»), а уметь останавливаться, находить
места недостаточно эффективного взаимодействия, перераспределять функции – и
действовать уже не столько героически, сколько рационально. (Коллективные авралы
одних могут энергетически подпитывать, однако других несказанно ослабляют). При
этом сильная энергетика – неотъемлемая черта настоящей команды. И достигается она
сочетанием вдохновения от значимой цели и удовольствия от процесса слаженной
работы команды.
По окончании этапа работ – известный всем «разбор полетов». Только вот
осуществляется он по-разному. Если «полет был плох» - разбирают чаще не полет и его
ошибки, а чаще публично «песочат летчика» - для профилактики, «чтоб неповадно
было». А если «полет удался» - и разбирать якобы нечего. Поэтому положительный
опыт не извлекается, не передается, не закрепляется, а узкие места не подвергаются
«профилактическим» работам.
Сильные команды имеют привычку анализировать и накапливать свой опыт,
фиксируя результаты обсуждения в архиве (для себя – а не для любопытных
читателей).
 Ориентация на поиск «яркого лидера», который соберет «команду под себя».
Многие лидеры не видят вокруг себя ничего и никого. Но они хорошо видят цель. И
иногда этим вдохновляют других. Цель при этом может быть очень полезна, а может
быть и очень опасна для предприятия.
Зачастую собранная ими «команда» больше напоминает «свиту», которая блестяще
«играет своего короля».
Руководитель команды.
Теперь можно поговорить и о нем. Почему мы не уделили ему время в самом
начале? А потому, что он уже не есть центр команды. Он даже не всегда лидер – он
просто координирует всех.
Если мы увидим яркого руководителя на фоне серых членов группы – мы можем
обоснованно усомниться – а команду ли мы видим перед собой? Если же мы встретим
группу ярких профессионалов, где руководитель сразу не бросается в глаза, но это
будет все-таки работающая группа, а не сцена для солирования каждого из них – то мы
можем смело предположить, что перед нами команда.
В зрелых командах самоуправление становится сильнее управления,
осуществляемого какой-либо одной личностью. Поэтому существует масса команд, в
которых «лидерство распределено».
Как создать такую команду?
Для этого не обязательно искать «большой авторитет», чтобы поручить
руководство группой ему.
Главное - это сделать так, чтобы были обеспечены 2 важнейших условия
функционирования команды, что можно сделать и не изнутри команды, а извне:
1. Вдохновляющая внешняя по отношению к команде цель и
2. Организация специальной работы по установлению и регулярной коррекции
процедур взаимодействия членов команды в процессе деятельности,
направленной на достижение этой цели.