Управление - Народная украинская академия
реклама
НАРОДНАЯ УКРАИНСКАЯ АКАДЕМИЯ ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ Конспект лекций для студентов V курса, обучающихся по специальности 8.03050401 – Экономика предприятия Издательство НУА НАРОДНАЯ УКРАИНСКАЯ АКАДЕМИЯ ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ Конспект лекций для студентов V курса, обучающихся по специальности 8.03050401 – Экономика предприятия Харьков Издательство НУА 2012 УДК 316.6:331(075.8) ББК 88.59я73-2 П 86 Утверждено на заседании кафедры общей и прикладной психологии Народной украинской академии. Протокол № 6 от 23.01.12 Автор-составитель Ю. Л. Твердохвалова Рецензент канд. психол. наук И. В. Головнева Конспект лекцій призначений для студентів 5 курсу, магістрів факультету «Бізнес-управління» денної форми навчання. Психология управления : конспект лекций для студентов П 86 5 курса, обучающихся по специальности 8.03050401 – Экономика предприятия / Нар. укр. акад., [каф. общей и приклад. психологии; авт.сост. Ю. Л. Твердохвалова]. – Харьков : Изд-во НУА, 2012. – 28 с. Конспект лекций предназначен для студентов 5 курса, магистров факультета «Бизнес-управления» дневной формы обучения. УДК 316.6:331(075.8) ББК 88.59я73-2 © Народная украинская академия, 2012 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ .................................................................................................................. 3 ТЕМА 1. ОСНОВЫ ПСИХОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ............................................ 8 ТЕМА 2. ИСТОРИЯ СТАНОВЛЕНИЯ ПСИХОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ......... 12 ТЕМА 3. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПРОЦЕССА................................................................................................................ 15 ТЕМА 4. ПСИХОЛОГИЯ ЛИЧНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ................................. 18 ТЕМА 5. ОСОБЕННОСТИ ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ........................................................... 20 ТЕМА 6. КОНФЛИКТЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ...................................................................................................... 24 ТЕМА 7. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ ДЕЛОВОГО ИМИДЖА ............................................................................................ 27 ТЕМЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ НА СЕМИНАРСКИХ ЗАНЯТИЯХ ...................... 29 СПИСОК УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ПО КУРСУ ................ 30 ВВЕДЕНИЕ Управление – очень сложный и многоплановый процесс, специфический вид деятельности, определяющий успех или неудачу в достижении тех или иных целей. Фактически нет ни одной сферы человеческой деятельности, где бы не требовалось управление. Директор управляет организацией, президент – страной, дирижер – оркестром, родители – детьми, учителя – учениками, режиссер – актерами, водитель – автомобилем, отпускник – своим свободным временем и т. д. Для этого разрабатываются законы, положения, инструкции, предписания, кодексы, вырабатываются нормы, формируются обычаи и традиции. Но всё это не всегда функционирует. Далеко не каждая цель, кажущаяся поначалу легкой, оказывается достижимой. Не секрет, что у каждого отдельного человека, да и у организаций, очень часто возникают проблемы в достижении поставленных целей. Ситуация выходит из-под контроля. Возникают сбои в деятельности, перестают выполняться ключевые функции, появляются разрушительные тенденции. В условиях жесткой конкуренции может быть актуальным известный шекспировский вопрос: «Быть или не быть?». И для того чтобы «быть», необходимо уметь управлять в самом широком смысле этого слова: и собой, т. е. своим внутренним психоэмоциональным и физическим состоянием, своими личностными ресурсами; и ситуацией, т. е. уметь находить выход из любых трудных жизненных ситуаций; и коллективом, организацией, т. е. уметь ставить цели перед сотрудниками и управлять их достижением, принимать решения, формировать коллектив, мотивировать сотрудников, поощрять и наказывать, регулировать конфликтные ситуации, создавать благоприятный имидж, владеть искусством делового общения и т. д. Всего этого невозможно достичь без знания основ психологии, прежде всего психологии управления. ТЕМА 1. ОСНОВЫ ПСИХОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ На сегодняшний день накопилось множество определений понятия «управление». Наиболее часто встречаются следующие определения: ■ искусство знать точно, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим образом (Тейлор Ф., 1991); ■ направленная координация и организация объекта управления (Щекин Г. В., 1996, 2004); ■ рациональный способ организации какого-либо объекта (Зинченко Г. П., 2001); ■ вид деятельности, направленный на достижение определенной цели или целей (Подлесных В. К, 2003); ■ перевод системы в заданное состояние, деятельность субъекта управления по воздействию на объект управления для его перевода в состояние, необходимое для достижения цели (Радченко А. И., 2003); ■ задача создания среды, где люди могут работать вместе для достижения совместной цели (Фалмер P. M., 1992). Проанализировав данные определения, можно понять, что управление – сложный многоплановый процесс, протекающий в технических, биологических и социальных системах, обеспечивающий сохранение их структуры и определенный режим деятельности, специфический вид деятельности, определяющий успех или неудачу в достижении тех или иных целей. Из данного определения можно выделить три класса управления: 1) в неживой природе (технических системах) – управление производственнотехническими процессами, механизмами, системами машин; 2) в организмах (биологических системах) – управление процессами, протекающими в живой природе и связанными с жизнедеятельностью организмов; 3) в обществе (социальных системах) – управление людьми, охватывающее воздействие на деятельность людей, объединенных в группы, коллективы с их различными интересами. Управление в социальных системах – это управление в любой организации людей независимо от целей их деятельности. Различают два основных подкласса социального управления: 1) управление индивидуальной деятельностью; 2) управление коллективной деятельностью, которая также подразделяется на три вида: административно-государственное (политическое) управление; управление социально-культурной сферой (духовным производством); управление производственной сферой (материальным производством). Кроме того, в каждом виде социального управления выделяются основные формы: управление материальными ресурсами (проектами, техникой, технологиями, финансами, учетом, снабжением, сбытом и др.); управление человеческими ресурсами (занятостью, трудом, социальным развитием, рабочей силой, профориентацией, образованием, социальным обеспечением и др.). Психология управления изучает основные психологические закономерности управленческого процесса, особенности психологической и этической культуры руководителя, социально-психологические особенности его деятельности, механизм принятия и реализации управленческих решений. Объектом психологии управления является человек в системе социального управления. Предметом психологии управления являются психологические аспекты управленческих отношений. Анализируя структуру социальной системы управления, необходимо выделить следующие основные компоненты: субъект управления, объект управления, цель управления, управленческие взаимоотношения, функции управления, механизм управления и др. Принципы управления – это основные правила, определяющие построение и функционирование системы управления. Иными словами, это важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления. Впервые вопрос об общих принципах управления поднял Анри Файоль в работе «Общее и промышленное управление». Он выделил следующие четырнадцать общих принципов управления: 1) разделение труда, которое позволяет выполнять при тех же усилиях большую по объему и лучшую по качеству работу; 2) власть и ответственность, где власть дает право отдавать приказы, а ответственность налагает обязанность отвечать за всю управляемую систему; 3) дисциплина, которая предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками, а также справедливо применяемые санкции; 4) единоначалие, которое означает, что каждый должен получать приказы только от одного непосредственного начальника; 5) единство руководства, означающее, что каждая группа, действующая для достижения одной цели, должна быть объединена одним планом и иметь одного руководителя; 6) подчиненность личных интересов общим: интересы одного работника или группы работников не должны ставиться выше интересов компании или организации большего масштаба; 7) вознаграждение персонала – чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу; 8) централизация, степень которой варьируется в зависимости от конкретных условий, что порождает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией, обеспечивающей лучшие результаты; 9) скалярная цепь – ряд руководящих лиц, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, до руководителей низового звена (линии власти); 10) порядок – место для каждого и каждому свое место; 11) справедливость – преданность персонала обусловливается справедливым отношением к нему администрации; 12) стабильность рабочего места для персонала, так как при высокой текучести кадров снижается эффективность организации; 13) инициатива – разработка плана и обеспечение его успешной реализации; 14) корпоративный дух – сила, которая является результатом гармонии персонала. Данные общие принципы управления действуют во всех сферах и подсистемах социальной жизни. Но существуют и другие подходы к рассмотрению общих принципов управления. Частные принципы управления, сфера действия которых локальна, ограничена, применяющиеся в различных подсистемах и сферах общества, сформулировал Г. Эмерсон в книге «Двенадцать принципов производительности». Он обосновал 12 принципов, которых необходимо придерживаться, чтобы достичь высокой производительности труда. Это такие принципы, как точно поставленные идеалы или цели; здравый смысл; компетентная консультация; дисциплина; справедливое отношение к персоналу; быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет; диспетчирование; нормы и расписания; нормализация условий; нормирование операций; написанные стандартные инструкции; вознаграждение за производительность. Можно привести и другие примеры частных принципов управления. Все они лежат в основе управленческой деятельности, которая имеет ряд функций. Основными функциями управления являются: 1. Прогнозирование (предвидение хода развития) и планирование (разработка поэтапного плана, определяющего цель достижения, задачи, основные пути, ресурсы, средства, сроки и пропорции). Существует три способа планирования: 1) от достигнутого уровня (не требуется особых усилий и знаний для реализации принятых решений, не уделяется должного внимания научно-техническому прогрессу); 2) оптимальное (связано с коренными качественными преобразованиями в системе, но не всегда учитываются возможности корректировки заданий); 3) адаптивное (позволяет гибко реагировать на изменения во внешней среде, т. е. учитывать их в плане и эффективно к ним приспосабливаться). 2. Организация, которая заключается в установлении временных и постоянных взаимоотношений между объектом и субъектом управления, между всеми подразделениями. Существует два пути реализации этой функции: 1) через административно-организационное управление (определяется структура, устанавливаются взаимосвязи, распределяются функции между подразделениями, делегируются полномочия и определяется ответственность между работниками аппарата управления); 2) через оперативное управление (постоянное сравнение достигнутых результатов с показателями текущих планов). 3. Координация и регулирование (обеспечение согласованности действий всех звеньев системы управления, сохранение, поддержание и совершенствование установленного режима работы производственного механизма). Координация осуществляется за счет: проведения совещаний; личных контактов между руководителями (и исполнителями); согласования рабочих планов и графиков, внесения в них коррективов; увязки работы между исполнителями. 4. Мотивация (процесс стимулирования самого себя и других к деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей организации). Мотивация может быть: внутренней (удовольствие от общения с сослуживцами, удовлетворение от достижения результата, полезности произведенного продукта и т. п.); внешней (зарплата, дополнительные выплаты, премии, оплата определенных расходов, присвоение звания «Лучший работник», похвала, отметка в приказе и др.). 5. Контроль, учет и анализ (определение степени достижения цели, фиксация и исправление сознательных и несознательных ошибок). Контроль может быть: предварительным (до фактического начала работы); текущим (на стадии исполнения); заключительным, или последующим (после того, как работа выполнена). Характерной особенностью этих функций является их взаимное проникновение друг в друга, а также связь с основными элементами управления. Выделяются следующие основные элементы управления: 1. Инициативность. 2. Информированность. 3. Защита своего мнения. 4. Разрешение конфликтных ситуаций. 5. Принятие решений. 6. Критический анализ. Методы управления – это совокупность приемов и процедур подготовки и принятия, организации и контроля выполнения управленческих решений. В управлении используются разнообразные методы, адекватные характеру решаемых профессиональных задач. Так, с позиций системного анализа управленческой деятельности можно выделить 4 группы методов в соответствии с этапами управленческого процесса: методы подготовки, принятия, организации, контроля за выполнением управленческих решений. По характеру влияния на исполнителей различают 4 основных типа методов управления: экономические, организационно-распорядительные, правовые и социально-психологические. По характеру воздействия на исполнителей выделяют методы прямого (непосредственного) и непрямого (опосредованного) влияния: административные, материального и морального стимулирования работы. Контрольные вопросы: 1. Что изучает психология управления? 2. Что включает в себя управление материальными ресурсами? 3. Назовите основные правила, определяющие построение и функционирование системы управления. 4. Назовите основные методы управления. ТЕМА 2. ИСТОРИЯ СТАНОВЛЕНИЯ ПСИХОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ Как область исследований психология управления сформировалась в недрах психологии труда и социальной психологии в XIX веке. Как самостоятельная наука она оформилась в середине XX века с развитием общей теории управления. В первой половине XX века оформились четыре школы управленческой деятельности. 1. Школа научной организации труда. 2. Административная школа. 3. Школа «человеческих отношений». 4. «Наука управления». В 1911 г. вышла в свет книга американского инженера и предпринимателя Фредерика Тейлора «Принципы научного управления». Она ознаменовала собой появление школы научной организации труда. Ф. Тейлор поставил задачу создать систему повышения производительности труда за счет интенсификации. Он описал особенности трудовых процессов на некоторых предприятиях и пришел к выводу, что главная причина низкой производительности – несовершенная система стимулирования рабочих. Поэтому он разработал систему побудительных факторов – материальных стимулов. Основным из них Тейлор считал награду. Однако под наградой он понимал не только денежное вознаграждение. Также наградой он считал бани, столовые, читальни, вечерние курсы, детские сады и т.п. Тейлор доказал, что если ввести соответствующие усовершенствования и заинтересовать рабочего, то он сделает за то же время в 3–4 раза больше. В школе научной организации труда был поставлен вопрос об отделении функций управления – планирования, контроля – от собственно исполнительской функции. Административная школа, или школа классического менеджмента, была основана французским инженером Анри Файолем («отцом менеджмента»). Расцвет этого подхода пришелся на 1920–1950-е годы. Он первым разработал последовательную систему принципов учета закономерностей человеческого фактора в управлении и приспособил их к деятельности высшего управленческого звена. В понятие «управление» Файоль включил шесть функций: производственную (техническую), коммерческую, финансовую, защитную (защита собственности и личности), бухгалтерскую, административную. Он исследовал содержание и соотношение этих функций у руководителей разного уровня и определил совокупность качеств и знаний, необходимых для управленцев разного уровня. Эти качества можно свести к шести группам: физические качества, умственные качества, нравственные качества, общее развитие, специальные знания, опыт. В книге «Основы менеджмента» он предложил 14 принципов управления: разделение труда, власть, дисциплина, единство руководства, единство действий, подчинение личных интересов общим, вознаграждение, централизация, иерархия подчинения, порядок, правопорядок (справедливость), стабильность персонала на предприятии, инициатива, корпоративный дух предприятия (единение персонала). В этих принципах прослеживается идея построения жесткой централизованной иерархической организации, в которой персонал должен проявлять инициативу и разделять цели руководства. Школа человеческих отношений сформировалась как реакция на недооценку человеческого фактора как основного элемента эффективности деятельности (Э. Мэйо, М. Фоллетт). Мэри Фоллетт первой определила управление как обеспечение выполнения работы с «помощью других людей». Элтон Мейо, разделявший основные идеи Тейлора о рационализации рабочих движений и стимулировании, занимался изучением проблемы производительности труда. Он первым провел серию экспериментов при которых было замечено, что каждое нововведение для группы сотрудников поднимало производительность их труда. И впоследствии, когда уже не применялось никакого стимулирования, производительность труда не падала, напротив, продолжала расти, достигая наивысшего уровня. Этот феномен назвали «хотторнским эффектом» по названию города Хотторн, где он был описан. Мэйо объяснил его следующим образом: Производительность труда зависит не столько от условий работы, сколько от социально-психологических факторов. Когда рабочие экспериментальной группы осознавали, что являются предметом внимания со стороны руководства, то их производительность труда повышалась. Основной целью этого подхода стало повышение эффективности деятельности организации за счет реализации личностного потенциала работников. Такой подход приобрел особую популярность в 1960-е годы. Современная школа управления, развивающаяся с 1950-х годов, – наука управления (количественный подход). Организация рассматривается как открытая система, состоящая из нескольких подсистем. Используются методы математического моделирования, исследование операций. В рамках науки управления выделяются несколько подходов. Системный подход. Управление, ориентированное на комплексный подход к решению проблем организации. Организация рассматривается как сложная система с внутренними и внешними связями. Главная роль в управлении организацией отводится ее лидерам. Вместе с тем сотрудники также являются частью системы и в зависимости от ситуации задействуются в процессе управления. В рамках системного подхода создана концепция управления «7-S». В нее вошли главные направления деятельности руководителя: стратегия, структура, системы и процедуры, сотрудники, стиль управления, квалификация, ценности. Ситуационный подход. Данная концепция разработана в конце 1960-х годов. Это способ управления, решения проблем в зависимости от складывающейся ситуации. Конкретные условия и ситуации требуют от менеджера творческого применения тех или иных подходов, так как одни и те же действия могут дать противоположные результаты в разных условиях. Таким образом, это не набор приемов и техник, а скорее способ мышления, охватывающий организационные проблемы и методы их решения. Процессуальный подход – понимание управления как процесса – отражает понимание сложности и динамичности происходящих в организации процессов. Рассматриваются взаимосвязанные процессы планирования, организации, администрирования, мотивации, руководства, координации, контроля, исследований, коммуникаций, оценки, принятия решений, подбора персонала, ведения переговоров, представительства. Основная тенденция современных теорий управления – повышение внимание к личности сотрудника. Дуглас Макгрегор в 1957 г. описал две основные модели, существующие в американском менеджменте. Традиционная модель управления – модель X – исходит из представления о том, что человек по своей природе индивидуалист, ориентирован на удовлетворение собственных потребностей, эгоистичен и ленив. Он, как правило, стремится увильнуть от работы, ограничить свои трудовые усилия, уклониться от ответственности. Нужды организации его не интересуют. Поэтому его необходимо контролировать, стимулировать, мотивировать, использовать принуждение. В этой модели практикуется индивидуальное принятие решения руководителем и индивидуальная ответственность, жесткий формализованный контроль, человек воспринимается только как исполнитель, его личная жизнь вне внимания руководителя. Вторая модель, модель Y, ориентирована на то, что человеку свойственно стремление принадлежать к социальному целому, и поэтому цели организации не являются для него чуждыми, улучшение состояния организации улучшает и личное качество жизни каждого сотрудника, не только в материальном, но и в психологическом отношении. Поэтому задача управления – организовать условия и мотивы работы так, чтобы люди могли достичь своих собственных целей наилучшим образом, направляя при этом свои усилия на достижение организационных целей. Когда люди знают, ради чего они работают, они готовы принимать на себя ответственность, управлять собственным поведением в организационных целях. Эта модель предполагает принятие решений по принципу консенсуса, коллективную ответственность, повышенное внимание к человеку во всех сферах его жизни, а не только в профессиональной. В последнее время активно развивается модель управления Z, которая является синтезом американской и японской моделей управления. Она разработана американцем японского происхождения Уильямом Оучи в конце 1970-х годов и предполагает сочетание индивидуалистических социальных ценностей, свойственных американской модели менеджмента (чувство собственности, престиж, самоуверенность) с групповыми формами воздействия, характерными для японской культуры. Она также отвечает потребности человека в независимости и современному тяготению к объединению. Наем работников по данной модели, как и в модели японской, пожизненный, текучесть кадров низкая, принятие решений на основе консенсуса, но при этом ответственность должна быть индивидуальной. Контрольные вопросы: 1. Охарактеризуйте школы управленческой деятельности. 2. В чем отличие современной школы управления? 3. В чем отличие модели управления X от модели управления Y? ТЕМА 3. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПРОЦЕССА Когда сотрудник, пройдя сложный карьерный путь, становится руководителем организации и сталкивается с необходимостью управлять, то, прежде всего, он должен быть знаком с рядом психологических законов и закономерностей управления. Приведем их сокращенную характеристику: 1. Закон неопределенности отклика. Руководитель, отдавая распоряжение работнику, надеется, что оно будет выполнено к определенному сроку и с определенным результатом. Иногда эти надежды оправдываются. Но довольно часто его не удовлетворяет деятельность подчиненного. При этом и у подчиненного, и у руководителя имеются свои, часто диаметрально противоположные объяснения неисполнительности. 2. Закон неадекватности отображения человека человеком. Ни один человек не может постичь другого человека с такой степенью достоверности, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно этого человека. Человек осознанно и неосознанно защищается от попыток раскрыть его особенности и возможности. Психологически раскрытая личность может стать игрушкой в руках человека, склонного к манипулированию людьми. Нередко человек не может дать о себе информацию просто потому, что не знает себя. Каким бы он ни был, он обязательно что-либо скрывает о себе, что-нибудь ослабляет, что-то усиливает, какие-либо сведения о себе отрицает, что-то подменяет, что-то иногда приписывает себе (придумывает), на чем-то делает акценты. Пользуясь подобными защитными приемами, он демонстрирует себя людям не таким, каков он есть на самом деле, а таким, каким бы он хотел, чтобы его видели другие. 3. Закон неадекватности самооценки – частный случай предыдущего закона. Когда человек пытается оценить сам себя, ему мешают те же ограничения, что и в случае анализа других людей. Психику можно представить в виде осознаваемого (логико-мыслительного) и неосознаваемого (эмоционально-чувственного, интуитивного) компонентов. Соотношение между ними выглядит как между надводной и подводной частями айсберга. Именно поэтому логический, рассудочный самоанализ – видимая верхушка айсберга. 4. Закон расщепления смысла управленческой информации. Напоминает принцип «испорченного телефона». Управленческая информация имеет объективную тенденцию к изменению смысла в процессе движения по ступеням иерархической лестницы управления. Причем изменение этой информации прямо зависит от количества людей, через которых она проходит: чем больше работников знакомятся с этой информацией и передают ее другим людям, тем больше отклонение ее смысла от первоначального. 5. Закон самосохранения. Один из главных мотивов социального поведения – сохранение личного статуса, личностной состоятельности, собственного достоинства человека. Если, например, на совещании, проводимом авторитетным руководителем, кто-нибудь из присутствующих специалистов высказался бы невпопад и руководитель публично посмеялся бы над этим, то для всех остальных участников совещания способность открыто высказываться по закону самосохранения была бы под вопросом. Страх попасть в глупое положение автоматически блокирует мыслительные процессы. Человек невольно начинает размышлять над тем, как бы не оказаться в положении первого выступающего, и перестает пытаться решить задачу, поставленную руководителем, а стремится угадать позицию руководителя. Поэтому необходимо создание таких условий, при которых критический компонент любого совещания не тормозил бы творческое мышление людей, коллективно решающих какую-либо проблему. 6. Закон компенсации. При высоком уровне стимулов к определенной работе или высоких требованиях среды к человеку нехватка каких-либо способностей для успешного осуществления именно данной деятельности возмещается другими способностями или навыками и умением работать. Постановка цели – первый и наиболее важный этап в управленческом процессе, он означает взгляд в будущее, концентрацию сил и активности коллектива на том, что должно быть достигнуто. Что же может порекомендовать психолог руководителю на этапе постановки цели? 1. Знать и помнить, что более трудные цели ориентируют на лучшее исполнение, чем более простые. 2. Знать и помнить, что краткосрочные цели больше, чем долгосрочные, способствуют внутренней мобилизации, поэтому долгосрочные цели желательно разбить на промежуточные и по этим промежуточным осуществлять контроль. 3. Учитывать, что наличие конкретных целей (например, «выпускать на 30 книг в месяц больше») обусловливает лучшее наполнение, чем в случаях отсутствия целей или их абстрактных формулировок (например, «работать лучше»). 4. Обсуждать цели с подчиненными: обратная связь или знание о результатах позволяют добиться лучшего исполнения, имеют мотивирующее значение. Обратная связь помогает людям установить, на каком этапе выполнения цели они находятся и в правильном ли направлении прилагают свои усилия. Цели ориентируют людей на лучшее исполнение, если они принимают эти цели и взяли на себя обязательства по их достижению. 5. Не ставить сразу слишком много целей и соразмерять объем работы с возможностями коллектива: кто берется за всё, чаще всего ничего не достигает. Кто хочет сесть на два стула, часто оказывается на полу. 6. Делить общие цели на более мелкие, частные, но зато конкретные, определенные. Расписывая главную цель по ее составляющим, мы как бы выращиваем «дерево целей», при этом не должно быть лишних «деталей» – целей, не использующихся на верхнем уровне. 7. Постоянно соотносить цели с имеющимися возможностями, материальными, временными, кадровыми ресурсами. Цели лучше ориентируют на высокие достижения, если люди обладают необходимыми для их исполнения способностями. Постановка цели тесно связана и во многом определяет содержание управленческих решений руководителя. Управленческое решение – это выбор определенного курса действий из возможных вариантов (альтернатив). Процесс подготовки и принятия решения включает следующие основные этапы (с незначительными вариациями у разных авторов): 1. Этап постановки проблемы. 2. Этап выявления альтернатив. 3. Этап выбора оптимального варианта. 4. Этап реализации решения. 5. Этап контроля. Руководитель должен быть не только одним из лучших специалистов, но и организатор труда других, должен уметь организовать работу сотрудников, распределяя между ними конкретные задания. Такую форму взаимоотношений между начальником и подчиненным принято называть делегированием полномочий. Контроль – один из основных элементов реализации управленческих решений. Контроль может быть: по степени регулярности – эпизодический или систематический; по объему – детальный или общий; по глубине – упреждающий (направлен на предупреждение возможных ошибок), констатирующий (направлен на поиск и наказание виновных) или аналитический (направлен на поиск причин уже совершенных ошибок). Контрольные вопросы: 1. Назовите основные психологические законы и закономерности управления. 2. Каковы психологические аспекты постановки целей, принятия и реализации управленческих решений. 3. Охарактеризуйте этапы принятия управленческого решения. 4. Что входит в группу эмоционального управленческого влияния? ТЕМА 4. ПСИХОЛОГИЯ ЛИЧНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ Рассмотрение вопросов психологической и этической культуры руководителя целесообразно начать с выявления сходства и различия трех фундаментальных понятий управленческой психологии: «лидер», «руководитель», «менеджер»: 1) слово «лидер» в переводе с английского буквально означает «ведущий». Лидер – это человек с идеями, который может оказывать нужное воздействие на поведение других. Лидеры знают, что они хотят и почему они хотят этого, они способны передать это другим и добиться их сотрудничества и поддержки. Лидера обязательно отличают такие качества, как уверенность в себе, мужество, решительность, выносливость, инициативность, цельность характера, здравый смысл, чувство справедливости, верность, тактичность, альтруизм, которых может не быть у руководителя или менеджера; 2) слово «руководитель» буквально означает «ведущий за руку». Если неформальный лидер выдвигается «снизу», то руководитель назначается официально, извне, и ему требуются официальные полномочия для управления людьми. Для каждой системы необходимо иметь человека, отвечающего за управление всеми подразделениями в целом, а не только полностью поглощенного выполнением специализированных задач – это и составляет суть работы руководителя. Успех деятельности группы часто связывают с компетентностью руководителя, являющегося формальным лидером. Следует отметить, что понятие «руководитель» шире, чем понятие «менеджер»; 3) слово «менеджер» означает «делать руками». В отличие от лидера, менеджер – это наемный профессиональный управляющий предприятия, член руководящего состава компании, банка, финансового учреждения, их структурных подразделений, специалист в области управления. То есть между понятиями «руководитель» и «менеджер» больше общего, чем между понятиями «лидер» и «руководитель», «лидер» и «менеджер». Сравнивая лидера и менеджера, заметим, что менеджеры обладают властью в силу своего положения, тогда как лидеры воздействуют на подчиненных силой личности и опытом. Из этого можно сделать вывод, что лидерство выступает психологическим ядром менеджмента и руководства. Таким образом, наличие лидерских качеств является залогом успешности работы руководителя. Качество управленческой деятельности в первую очередь зависит от личностных и профессиональных качеств руководителя, которые определяются его управленческими способностями. С точки зрения А. В. Карпова, управленческие способности – это, во-первых, биографические характеристики, свойственные «эффективному менеджеру» (социальностатусные, культурно-образовательные, половозрастные и др.) и личностные качества «эффективного менеджера» (доминантность, уверенность руководителя в себе, эмоциональная стабильность, стрессоустойчивость и креативность, стремление к достижениям и предприимчивость, ответственность и надежность, независимость личности, общительность и др.). Во-вторых, это категория общеорганизационных способностей. Она включает только те свойства, которые непосредственно и наиболее значимо влияют на управленческую деятельность, определяются ее содержанием и требованиями, это общеуправленческие способности, определяющие эффективность определенного типа деятельности в целом, а не успешность какой-либо входящей в ее состав функции, и частные управленческие способности, обеспечивающие эффективное выполнение ее отдельных функций; решение частных, хотя и важных, задач управления. Каждый руководитель в зависимости от особенностей своих административных и лидерских качеств имеет свой стиль руководства. Авторитарный (автократический) стиль наиболее приемлем для руководителя, который в любом деле, прежде всего, ценит единоначалие. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Для такого стиля характерны жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль над выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. Основными недостатками авторитарного стиля являются: высокая вероятность ошибочных решений, подавление инициативы и творчества подчиненных и неудовлетворенность людей положением в коллективе. Демократический стиль предпочитают руководители, управляющие по принципу: «Моя точка зрения – одна из возможных». Основные характеристики данного стиля: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»); выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»); руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей. Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностях руководителя. Либеральный стиль годится лишь для сплоченного коллектива единомышленников. Характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, всё пущено на самотек). Использование данного стиля приводит к плохим результатам. Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлены полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества. Руководитель-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. В результате сотрудники не удовлетворены своей работой и таким руководителем. Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому, что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов. Более частными разновидностями указанных стилей являются авральный, деловой, компромиссный и другие. Контрольные вопросы: 1. Чем же отличается лидер от руководителя и менеджера? 2. От чего зависит качество управленческой деятельности? 3. Назовите основные стили руководства и управленческие роли руководителя. 4. Дайте психологическую характеристику сильного руководителя. ТЕМА 5. ОСОБЕННОСТИ ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Психологические приемы в деловом общении направлены не столько на то, чтобы кого-то в чем-то убедить или доказать что-либо, сколько на то, чтобы расположить к себе собеседника. Прием «имя собственное». Основан на произнесении вслух имени (или имени-отчества) человека, с которым вы разговариваете. Прием «зеркало отношения». Доброе и приятное выражение лица, легкая улыбка невольно притягивают людей. Прием «комплименты» предполагает небольшое преувеличение достоинств, которые желает видеть в себе собеседник. Успешность управленческой деятельности во многом зависит не только от умения говорить, но и от умения слушать собеседника. Можно выделить следующие виды слушания: ■ рефлексивное (активное) слушание представляет собой процесс расшифровки смысла сообщений. Наиболее общепринятыми приемами, характеризующими активное слушание, является постоянное уточнение правильности понимания информации, которую хочет донести до вас собеседник, путем задания уточняющих вопросов типа: «Правильно я Вас понял, что?», парафразов: «Таким образом, ты хочешь сказать...» или «Другими словами, ты имел в виду...»; ■ нерефлексивное (пассивное) слушание – это умение внимательно молчать, не вмешиваясь в речь собеседника своими замечаниями. Слушание этого вида особенно полезно тогда, когда собеседник проявляет такие глубокие чувства, как гнев или горе, горит желанием высказать свою точку зрения, хочет обсудить наболевшие вопросы. Ответы при нерефлексивном слушании должны быть сведены к минимуму типа «Да!», «Ну-и-ну!», «Продолжайте», «Интересно» и т. д. Не молчите, потому что глухое молчание у любого человека вызывает раздражение; ■ эмпатическое слушание позволяет переживать те же чувства, которые переживает собеседник, отражать эти чувства, понимать эмоциональное состояние собеседника и разделять его. При эмпатическом слушании не дают советов, не стремятся оценить говорящего, не морализуют, не критикуют, не поучают. Нужно избегать типичных ошибок слушания, среди которых можно выделить следующие: перебивание собеседника, поспешные выводы, поспешные, непрошеные советы. Деловое общение реализуется в различных формах: публичное выступление; деловая беседа; деловое совещание; деловые переговоры; деловая полемика, спор; дискуссия; мозговой штурм; деловая переписка; телефонный разговор. Рассмотрим некоторые из форм делового общения более подробно. Деловая беседа – одна из основных форм делового общения, специально организованный предметный разговор, служащий решению определенных профессиональных задач. В отличие от деловых переговоров, которые значительно более жестко структурированы и ведутся между представителями разных организаций (или подразделений одной организации), деловая беседа более личностно ориентирована и чаще происходит между представителями одной организации. Деловые беседы реализуют следующие функции: ■ поиск новых направлений и начало перспективных мероприятий; ■ обмен информацией; ■ контроль над начатыми мероприятиями; ■ взаимное общение работников из одной деловой среды; ■ поиски и оперативная разработка рабочих идей и замыслов; ■ поддержание деловых контактов на уровне предприятий, фирм, отраслей, стран. Постановка проблемы и передача информации – важный этап беседы. Относительно передачи информации собеседнику в ходе беседы можно дать следующие рекомендации: 1. Использовать «язык» собеседника при передаче ему информации, чтобы свести к минимуму потери, возникающие в процессе общения. 2. Приступать к передачи информации, разделяя подход «Вы», т. е. человек, ведущий беседу, должен суметь поставить себя на место собеседника, чтобы лучше его понять, учесть его интересы и цели. Тут важно следить и за формулировками фраз, например, вместо «Я бы хотел...», сказать «Вы хотите...»; вместо «Я пришел к выводу...» – «Вам будет интересно узнать, что...», а фразу «Хотя Вам это и неинтересно...» заменить на «Как Вы, наверное, уже об этом слышали, что...». 3. Привести способ передачи информации в соответствие с мотивами и уровнем информированности собеседника, его профессиональной компетентности. 4. Стремиться перейти от монолога к диалогу, дать возможность собеседнику продемонстрировать его знания, комбинировать виды вопросов (закрытых, открытых, риторических, вопросов на размышление, переломных). 5. Наблюдать за реакциями собеседника, особенно за невербальными (жестами, мимикой), и, соответственно, гибко менять свое поведение (скорость, сложность изложения информации и т. п.). Например, заметив непроизвольный жест собеседника – прикосновение ко лбу, переносице, сведение бровей, – лучше замедлить темп речи и еще раз ясно повторить ключевую информацию (собеседник испытывает затруднения в осмыслении обильной, либо сложно изложенной информации). Если партнер касается кончика носа, кривит губами, начинает смотреть в сторону, то, вероятно, ваша информация вызвала у него сомнения или даже раздражение. Когда он начинает потирать подбородок, то это непроизвольный сигнал, что он готов принять какое-то решение. Если у вас есть опасения, что это решение не будет соответствовать вашим планам, то лучше невербальным образом отсрочить его принятие (например, подайте вашему визави в руки какой-то документ, бумагу, чтобы прекратить указанный жест). Деловые переговоры – форма делового общения между собеседниками, которые обладают необходимыми полномочиями от своих организаций (учреждений, фирм и т. д.) для установления деловых отношений, заключения договоров, разрешения спорных вопросов или выработки конструктивного подхода к их решению. Переговоры по сравнению с деловой беседой имеют более официальный, конкретный характер и, как правило, предусматривают подписание документов, определяющих взаимные обязательства сторон (договоров, контрактов и т. д.). Характер деловых переговоров определяется их целями, которыми чаще всего выступают: элементы профессиональной деятельности; проблемы, представляющие взаимный интерес; координация действий для уточнения средств выполнения ранее достигнутых соглашений; сглаживание возникших противоречий, конфликтных ситуаций; налаживание контактов и организация взаимоотношения с партнерами и т. д. Выделяется несколько методов ведения деловых переговоров: ■ жесткий подход – стороны изначально занимают излишне жесткую позицию, изменить которую намерены лишь в крайних случаях; такой метод редко бывает эффективен, он создает благоприятную почву для уловок, ведет к напряженности, а иногда и к разрыву отношений; ■ позиционный торг – стороны занимают позиции, которые затем уступаются в некоторой последовательности; такой метод тоже малопродуктивен, характеризуется непредсказуемостью результатов, большими затратами времени, возможностью ухудшения отношений с партнерами; ■ мягкий подход – стороны занимают дружелюбные позиции, избегают споров и конфликтов, но в то же время не идут на бесконечные уступки в ущерб себе; ■ принципиальные переговоры, или переговоры по существу, – наиболее эффективный метод достижения соглашения между договаривающимися сторонами; возможен при реализации следующих условий: а) отличать личностные мотивы от предмета переговоров; б) интересы дела должны стоять выше позиций участников переговоров; в) в переговорном процессе должны быть использованы объективные критерии и соответствующие правовые нормы. Оценка достигнутых в процессе переговоров соглашений производится с помощью ответов на следующие вопросы: ■ какие действия способствовали успеху или неуспеху переговоров; ■ какие возникали трудности, как они преодолевались; ■ что и почему не было учтено в процессе переговоров; ■ какие возникали неожиданности в ходе ведения переговоров; ■ какой стиль поведения выбрал партнер; ■ какие принципы ведения переговоров нужно применять в дальнейшем. Контрольные вопросы: 1. Назовите принципы общения и психологические приемы влияния. 2. Каковы психологические особенности видов слушания? 3. В чем отличие деловой беседы от деловых переговоров? ТЕМА 6. КОНФЛИКТЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Конфликты – одна из распространенных форм социальных действий. Определяют конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами – лицами или группами. В основе конфликтов лежат отсутствие согласия людей, наличие противоречий, наличие противоборствующих сторон со своими взаимонесовместимыми потребностями, интересами, целями, когда достижение целей одного препятствует достижению целей другого, т. е. конкуренция, соперничество выступают как объективная ситуация конфликта. В структуре конфликта выделяются: ■ конфликтующие стороны; ■ предмет противоборства; ■ конфликтное действие; ■ конфликтное сознание; ■ средства и методы действия; ■ поле конфликта. Можно выделить следующие основные типы конфликтов: мотивационные конфликты; конфликты коммуникации; конфликты власти и безвластия; внутриличностный конфликт; межличностный конфликт; конфликт между личностью и группой; межгрупповой конфликт; социальный конфликт. Выделяют также реалистические и нереалистические (беспредметные) конфликты. Конфликты могут быть деструктивными (они нарушают эффективное взаимодействие и приносят вред обеим сторонам) и конструктивными (способствуют выявлению и разрешению противоречий, движению вперед, развитию, коррекции взаимодействия). Конфликт не может иметь односторонних последствий: только позитивных или только негативных. Конфликт одновременно продуцирует и те и другие. У всех конфликтов есть несколько причин: распределение ресурсов; взаимосвязь задач; различия в целях; различия в представлениях и ценностях; различия в манере поведения и жизненном опыте; неудовлетворительные коммуникации и др. Главную роль в возникновении таких конфликтов играют так называемые конфликтогены – слова, действия (или бездействие), которые могут привести к конфликту. Большинство конфликтогенов можно отнести к одному из трех типов: стремление к превосходству; проявления агрессивности; проявления эгоизма. Существование перечисленных источников или причин конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, но даже при большой возможности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает всё, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление конфликтом. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это в свою очередь повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов. Начало конфликта связано, по меньшей мере, с тремя условиями: 1) первый его участник сознательно и активно действует в ущерб другому участнику путем физических действий, демаршей, заявлений и т. д.; 2) второй участник осознает, что эти действия направлены против него; 3) второй участник в ответ предпринимает активные действия против инициатора конфликта; с этого момента можно считать, что он начался. Из этого следует, что конфликт начинается в случае противоборства сторон. Он возникает лишь тогда, когда стороны начнут активно противодействовать друг другу, преследуя свои цели. Критерии конфликта: 1) взаимозависимость сторон, т. е. обе стороны зависят друг от друга, активность одного человека обусловливает действия другого человека; таким образом происходит взаимодействие сторон, однако если существуют жесткие правила контакта (например, бой боксера), то это не конфликт; 2) осознание ситуации как конфликтной, т. е. одна или обе стороны оценивают чужие действия как преднамеренно враждебные с целью помешать достижению желаемых целей или унизить; 3) выбор стратегии дальнейшего поведения: к поиску компромисса или рационально приемлемого решения, либо к эскалации конфликта, к усилению борьбы, например от борьбы точек зрения (когнитивный конфликт) переходят к борьбе личностей (межличностный конфликт), затем к борьбе групп и насилию. В конфликте нет виноватых и правых, каждый хочет достичь своих целей. Конфликт – такой вид взаимодействия, где результат принадлежит всем участникам конфликта, свой вклад в него вносит каждый участник. Выделяют следующие основные функциональные (позитивные) последствия конфликтов для организации: проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы; совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь; стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем; эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» – страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности; улучшаются отношения между людьми; люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», приводящее всегда к дурным последствиям. Основные дисфункциональные (негативные) последствия конфликтов: непродуктивные, конкурентные отношения между людьми; отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям; представление о противоположной стороне как о «враге», о своей позиции – как об исключительно положительной, о позиции оппонента – только как об отрицательной; сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач; убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы; чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров. Полезен конфликт тем, что, так или иначе, разрешает противоречие. Различают структурные (организационные) и межличностные методы управления конфликтами. Структурные методы управления конфликтами. 1. Четкая формулировка требований. 2. Использование координирующих механизмов. 3. Установление общих целей. 4. Система поощрений. Межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта: 1. Уклонение подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта – не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий. 2. Сглаживание характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна счастливая команда», и не следует раскачивать лодку. В результате могут наступить мир, гармония, но проблема останется. 3. Принуждение, в рамках которого превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. 4. Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. 5. Решение проблемы – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. 1. 2. 3. 4. Контрольные вопросы: Дайте определение конфликта и объясните его структуру. Каковы последствия конфликтов? В чем, на ваш взгляд, положительная функция конфликтов? Каковы способы разрешения конфликтов? ТЕМА 7. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ ДЕЛОВОГО ИМИДЖА Имидж имеет двойственную природу, в нем реализуются внешний облик человека (тембр голоса, внешние данные и т. п.) и наработанные навыки определенного поведения (подобные тем, которые необходимы актеру для выражения внутренних особенностей своего героя). Руководителю надлежит быть центром формирования и поддержания гармоничных отношений в коллективе. Это возможно лишь в том случае, если он сам гармоничен, а именно: ■ его внешнее поведение, управленческие решения и дела не противоречат друг другу; ■ хорошая внешность и красивое поведение не являются камуфляжем непрофессионализма и эгоистического отношения к подчиненным. Только в этом случае положительный имидж руководителя является составляющей, от которой существенно зависит социально-психологический климат в коллективе. Говоря об имидже делового человека, руководителя, мы во многом имеем в виду то, как воспринимают его деловые партнеры, подчиненные, конкуренты. Здесь каждая мелочь, каждый штрих и нюанс имеют смысл и несут свое сообщение. Базовые принципы построения имиджа руководителя. 1. Имидж руководителя – это прямое продолжение имиджа предприятия. И наоборот. То есть, в любом случае, вещи эти взаимосвязанные и оказывающие прямое влияние друг на друга. Поэтому, даже если офис компании будет являть собой образец последних тенденций в сфере дизайна, фирменная продукция будет сделана безупречно, сотрудники внимательны к клиентам, а руководитель опаздывает на деловую встречу, смотрит по сторонам, когда собеседник обращается к нему, не соблюдает договоренности, то в этом случае вряд ли удастся создать образ преуспевающей, надежной компании, с которой хочется иметь дело. Имидж руководителя и имидж предприятия – две взаимосвязанные вещи, подкрепляющие друг друга. 2. Две стороны имиджа руководителя: внешняя и внутренняя – должны уравновешивать друг друга. Например, руководитель прекрасно выступает во внешней среде, его знают как образованного, современного, динамичного и т. д. руководителя, ему доверяют, на него равняются: А вот у себя на предприятии он не считает необходимым прикладывать усилия, чтобы сохранить этот образ. Может повысить голос на подчиненного, отмахнуться от него, забыть свое обещание. В таком случае вероятность возникновения напряженной атмосферы, конфликтов, оттока квалифицированных, знающих себе цену сотрудников, очень велика. Говорить об устойчивой, здоровой корпоративной культуре компании не приходится. Рано или поздно прекрасно выстроенный внешний имидж может «рухнуть» под несовершенством внутреннего. Бывает и наоборот: руководитель не считает важным и нужным выходить во внешнюю среду продумано и «стратегически» выверено. В этом случае, будьте готовы, что значительная часть потенциальных дивидендов пройдет мимо Вас. 3. Элементы имиджа лишь средства достижения поставленной цели. Поэтому то, что хорошо для руководителя банка, совсем неактуально для руководителя модного салона. То есть при формировании собственного имиджа, как и во всем, важно помнить об адекватности, последовательности и здравом смысле. Но существуют составляющие, о которых должен помнить любой руководитель, желающий достичь успеха. Визуальный образ формируется через восприятие фигуры, лица, роста человека, его телосложения. Существует мнение, что руководитель, который не умеет успешно управлять собой, а именно управлять своим самочувствием, здоровьем, настроением, вряд ли сможет успешно управлять коллективом людей. Опять же, физическая активность порождает мнение, что такой руководитель сможет работать, отдавая себя всего работе. А значит, добьется успеха. Следующий момент – особенности движений, жестов, положение тела в пространстве. Позитивным образом влияет на формирование образа коммуникабельного руководителя приятная улыбка, приятный тембр голоса, плавные, неторопливые, движения, поворот головы в сторону собеседника, открытые жесты, вслушивание в чужую речь. Отдельный элемент имиджа делового человека – умение вести деловые переговоры. Непременное условие всякого делового разговора – уважительное отношение к собеседнику. Если руководитель увлеченно смотрит по сторонам, листает книгу или перекладывает бумаги, вертит пуговицу на рубашке или пиджаке, то это скорее формирует имидж руководителя, который вряд ли сможет выстроить эффективные отношения, как с сотрудниками, так и с партнерами. Неуважение к партнеру в современном деловом мире не только не приветствуется, а является, чуть ли не основным «маркером» долгосрочности и успешности карьеры руководителя или бизнесмена. Контрольные вопросы: 1. Что такое деловой имидж и каковы его составляющие? 2. Как связаны имидж предприятия и имидж его руководителя? 3. Проанализируйте имидж любого реального руководителя, политического деятеля. Темы для обсуждения на семинарских занятиях 1. Руководитель как субъект управленческой деятельности. 2. Психологические особенности современного отечественного менеджмента. 3. Действие человеческого фактора в кризисных условиях. 4. Психология в решении управленческих задач. 5. Проблемы мотивации трудовой деятельности. 6. Влияние руководителя на эффективность работы подчиненных. 7. Организационные конфликты и возможности их расширения. 8. Психологические особенности введения в должность. 9. Сущность конфликта как феномена социальной жизни общества. 10. Психологические аспекты подбора и расстановки руководителей. 11. Психологические механизмы управленческого взаимодействия. 12. Психологические особенности деятельности руководителей в функциональных организационных структурах. 13. Психологические особенности деятельности руководителей в линейных организационных структурах. 14. Психологические реализации функции контроля. 15. Психологические особенности реализации функции планирования. 16. Управленческие аспекты психологического климата в коллективе. 17. Стиль управления: психологическая характеристика. 18. Психологические приемы влияния на партнера. 19. Психологические особенности публичного выступления. 20. Психологический портрет эффективного лидера. 21. Роль социально-психологических закономерностей внушения, убеждения в деловом общении. 22. Особенности делового этикета в разных странах. 23. Современный речевой этикет. 24. Внешний облик делового человека. 25. Деловая переписка. 26. Сотрудничество как норма делового общения. 27. Менеджер как основное звено системы управления. 28. Социально-психологический портрет современного руководителя. 29. Имидж руководителя и его слагаемые. 30. Роль психологии управления в современном бизнесе. 31. Основные подходы к управлению в ХХ веке. 32. Принципы эффективного управления коллективом. 33. Понятия управления и лидерства: сходства и различия. 34. Формы и принципы управленческого взаимодействия. 35. Межличностный конфликт: понятие, структура, динамика. 36. Психология эффективного переговорного процесса. 37. Способы преодоления деструктивной переговорной тактики. 38. Процесс принятия управленческого решения. 39. Мотивация сотрудников как фактор эффективного управления. 40. Способы поведения людей в конфликтных ситуациях. 41. Техники уверенного поведения руководителя. СПИСОК УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ПО КУРСУ Основная литература 1. Бандурка А. М. Основы психологии управления : учебник для вузов МВД / А. М. Бандурка. – Х. – 1999. – 525 с. 2. Власова О. І. Соціальна психологія організації та управління : підручник для ВНЗ / О. І. Власова. – К. : Центр учеб. лит-ры. – 2010. – 397 с. 3. Орбан-Лембрик Л. Е. Психологія управління : навч. посіб / Е. Л. ОрбанЛембрик. – К. : Академвидав, 2010. – 544 с. 4. Столяренко Л. Д. Психология управления / Л. Д. Столяренко. – Ростов н/Д : Феникс, 2007. – 507 с. 5. Управління людськими ресурсами: філософські засади : навч. посіб. під ред. В. Г. Воронкової. – К. : Професіонал, 2006. – 576 с. Дополнительная литература 1. Атватер И. Я Вас слушаю: (советы руководителю, как правильно слушать собеседника.) / И. Атватер : сокр. пер. с англ. – 2-е изд. – М. : Экономика, 1988. – 112 с. 2. Зигерт В. Руководить без конфликтов /В. Зигерт, Ланг Л. ; сокр. пер. с нем. – М. : Экономика, 1990. – 357 с. 3. Карпов А. В. Психология менеджмента / А. В. Карпов. – М., 2009. – 584 с. 4. Роджерс Э. Коммуникации в организациях / Э. Роджерс, Р. АгарвалаРоджерс : пер. с англ. – М. ; 2008. – 264 с. 5. Розанова В. А. Психология управления / В. А. Розанова. – М. , 2005. –384 с. 6. Столяренко Л. Д. Психология управления / Л. Д. Столяренко. – Ростов н/Д. : Феникс, 2007. – 507 с. 7. Свенцицкий А. Л. Психология управления организацией / А. Л. Свенцицкий. – СПб. : Изд. СПб. ун-та, 1999. – 176 с. 8. Филиппов А. В. Работа с кадрами: психологический аспект / А. В. Филиппов. – М. : Экономика, 1990. –168 с. 9. Якокка Ли. Карьера менеджера / Ли Якокка. – М. : Прогресс, 1991. – 384 с. Навчальне видання ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ Конспект лекцій для студентів V курсу, які навчаються за спеціальністю 8.03050401 – Економіка підприємства (російською мовою) Автор-упорядник ТВЕРДОХВАЛОВА Юлія Леонідівна Редактор Л. А. Кармаза Комп’ютерний набір Ю. Л. Твердохвалова Підписано до друку 12. Формат 6084/16. Папір офсетний. Гарнітура «Таймс». Ум. друк. арк. 1, 63. Обл.-вид. арк. 2,16. Тираж 6 пр. Зам №______ План 2011/12 навч. р., поз. № 3 у переліку робіт кафедри Видавництво Народної української академії Свідоцтво № 1153 від 16.12.2002. Надруковано у видавництві Народної української академії Україна, 61000, м. Харків, МСП, вул. Лермонтовська, 27.
