маркетинг персонала: опыт, проблемы, решения

МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА: ОПЫТ, ПРОБЛЕМЫ, РЕШЕНИЯ
Аннотация. В статье на основе анализа теоретических основ маркетинга
персонала
как
долговременное
вида
управленческой
обеспечение
деятельности,
организации
направленного
человеческими
на
ресурсами,
рассмотрена HR-маркетинговая ситуация в ОАО «НМЗ им. Кузьмина»,
сформированы основные направления активизация маркетингового подхода в
современных условиях.
Ключевые
слова:
маркетинг
персонала,
кадровое
обеспечение
организации, найм, профессионально-квалификационное движение, выбытие
персонала
Стратегической целью кадрового маркетинга является обеспечение
потребности организации в персонале необходимого качества и количества [3,
стр. 34]. Данная цель реализуется через информационную и коммуникативную
функцию. Первая обеспечивает информационную базу для коммуникаций и
планирования в области сегментирования рынка труда, а вторая устанавливает
и реализует пути удовлетворения потребности в персонале.
Говоря о типологии маркетинговых мероприятий, следует выделить,
прежде всего, внешний и внутренний маркетинг персонала в зависимости от
поля деятельности. Персонал-маркетинг на внешнем рынке труда - это
деятельность кадровой службы организации по изучению и оценке состояния
профильного рынка труда, тенденций его изменения с целью подготовки и
принятия
обоснованных
управленческих
решений
в
сфере
поиска
и
привлечения в организацию лучшей по качеству рабочей силы [4, стр. 89].
Внутренний маркетинг персонала – деятельность организации, обращенная к
различным целевым группам действующих работников, с целью выявления их
потребностей, запросов и степени удовлетворенности содержанием, условиями
труда, перспективами профессионально-квалификационного и должностного
роста.Результат такой работы нацелен на решение задач эффективного
использования имеющегося человеческого капитала.
Внутренний и внешний маркетинг персонала - это взаимосвязанные и
взаимообусловленные процессы, осуществляющиеся одновременно на внешнем
и внутреннем рынках труда: имидж организации как привлекательного
работодателя должен строиться, прежде всего, на позитивных результатах
внутреннего HR-маркетинга (Рис.1.). В этой связи ответственность за
реализацию персонал-маркетингового процесса должна лежать не только на
службе персонала, а быть задачей всех сотрудников, несущих ответственность
за персонал или представляющих предприятие во внешней среде [2].
Наиболее распространенная в отечественной литературе классификация
этапов маркетинга персонала предложена немецким ученым Дитманна [2, стр.
362-364], который выделил 6 этапов данного процесса: определение
потребности в персонале; анализ поведения соискателей рабочих мест на
внешнем и внутреннем рынках труда; определение и анализ основных
конкурентов на рынке труда; анализ активных системных партнеров:
собственник, руководители всех иерархических уровней, сотрудники, совет
предприятия,
СМИ, муниципальные учреждения, служба занятости ВУЗы,
ССУЗы, государство и т.д.;
анализ внутренних ресурсов и способностей;
формирование и реализация целевого плана мероприятий.
Выделение маркетинга персонала как особой самостоятельной функции
управления персоналом - тенденция
достаточно новая для российского
менеджмента. В этой связи нами была предпринята попытка анализа характера
и содержания маркетинга персонала в ОАО «Новосибирский металлургический
завод им. Кузьмина». Основным направлением деятельности предприятия
является производство горяче- и холоднокатаного листового проката, полосы,
холоднокатаной ленты, электросварных и холоднодеформированных труб,
гнутого профиля. Для предприятия характерна циклическая стратегия развития:
происходит активное освоение новых видов продукции, поиск новых рынков
сбыта, трансформируется структура управления.
Анализ особенностей маркетинга персонала на предприятии проводился
путем оценки результативности персонал-маркетинговых мероприятий через
укрупненные направления кадрового обеспечения - найм, выбытие персонала,
профессионально-квалификационное продвижение.
персонал-маркетинга
были
использованы
Для оценки реализации
укрупненные
индикаторы,
отражающие результативность системы маркетинга персонала в целом
(коэффициент текучести, показатели приема и увольнения, количество
сотрудников, повысивших квалификацию и т.д.), и частно-ориентированные,
характерные для определенного сегмента рынка труда, на котором применялся
инструмент
(например,
доля
выпускников
ВУЗов
общей
численности
кандидатов на вакантные места; число женщин, вышедших из отпуска по уходу
за ребенком до 3-х лет раньше срока и др.).
Необходимо заметить, что в
области управления персоналом и маркетинга персонала в том числе,
существуют
специфичные
для
этой
сферы
деятельности
моменты,
осложняющие оценку осуществляемых действий. Во-первых, это сложное
количественное измерение желаемых и фактических показателей, во-вторых,
сложное
доказательство
причинно-следственных
связей,
в-третьих,
временность осуществляемых действий и мероприятий [1].
Рис. 1 – Взаимосвязь внутреннего и внешнего маркетинга
1.
Анализ
индикаторов
найма
(стажевая
структура
персонала,
коэффициент приема, источники найма, возрастная структура принятых и т.д.)
свидетельствует о тенденции снижения численности при наличии постоянного
дефицита кадров, наибольшего – в категории рабочих; активно идут процессы
старения персонала - высока доля персонала старших возрастных групп (доля
персонала старше 50 лет
-
42%). В ОАО ориентированы на привлечение
кандидатов
на
рабочие
места
из
внешних
источников.
Наиболее
распространенным методом привлечения работников в ОАО являются
объявления на улице и в «бегущей строке». Однако низкий удельный вес
работников со стажем 1-3 года (менее 10%) и 3-5 лет (менее 15%) (Рис.2)
свидетельствует о подборе претендентов с кратковременной ориентацией на
занятость в организации, а, следовательно, низкой эффективности этого метода.
При том мероприятия найма не ориентированы на привлечение и закрепление
молодых работников, отсутствуют специальные программы.
45
40
35
30
до 1 года
25
1-3 года
20
3-5 лет
15
5-10 лет
10
старше 10 лет
5
0
2009
2010
2011
Рис. 2 - Распределение персонала по стажу в 2009-2011 годах, %
Анализ показателей выбытия персонала (число уволенных, в т.ч. по
причинам, коэффициент текучести, структура уволенных по возрасту и т.д.)
выявил высокие показатели текучести кадров, растущие в динамике 2009-2011
годов - 15,9%; 20,6% и 24,5% (Таблица 1). Наиболее подвержены выбытию
возрастная категория работников до 30 лет. При этом чаще всего персонал
увольняется по собственной инициативе, причиной тому служат проблемы в
области своевременности и адекватности трудовому вкладу оплаты труда,
перспективы
профессионально-квалификационного
и
организационного
продвижения, особенности стиля руководства, оценки результатов труда
руководством и т.д. Итак, индикаторы выбытия персонала показывают низкую
эффективность проведения мероприятий по поддержке производственных
коммуникаций
и
степени
удовлетворения
социальных
потребностей
сотрудников в производственном процессе.
Таблица 1 - Показатели выбытия персонала ОАО «НМЗ им. Кузьмина», 20092011 года
Выход на пенсию
Появление в состоянии
алкогольного опьянения
Сокращение штата
Прогул
Инициатива работника
По соглашению сторон
Прочие
В том числе по причинам
09
568
83
10
77
50
294
35
19
354
2231
15,9
10
664
181
20
1
44
302
79
37
366
1778
20,6
11
491
72
11
0
62
304
15
27
377
1529
24,7
Го
Выбыл
д
о, всего
Текучест
Численност
Текучест
ь, чел.
ь, чел.
ь, %
Динамика показателей профессионально-квалификационного продвижения
свидетельствует о слабом использовании внутренних источников привлечения
работников (менее 22%), в особенности для удовлетворения потребностей в
руководителях производственных цехов, мастерах и отдельных специалистах.
Руководству предприятия стоит сделать ставку на внутренние источники
найма.
Из-за специфики рынка труда Новосибирска сложно вести поиск этих
руководителей и специалистов, поскольку требуется широкий опыт работы в
сфере черной металлургии. Выход один – предприятию необходимо растить
свой перспективный резерв. Однако в настоящее время работа с кадровым
резервом носит формальный характер: списки оперативного резерва ведутся
случайным образом, работа с резервистами полностью приостановлена
(Таблица 2).
Для более детального анализа состояния внутреннего маркетинга нами
была применена упрощенная методика анализа «важность — исполнение» [5].
Её использование позволило изучить важность для персонала 15 факторов
(атрибутов) в работе, а также степень их реализации администрацией на
практике.
Таблица 2 – Численность работников, прошедших обучение в ОАО «НМЗ им.
Кузьмина» (по видам обучения), 2010-2011 гг.
Объект
обучения
Вид обучения
Численность обученных по годам
2010
2011
чел.
%
чел.
%
242
13,6
274
17,9
66
3,7
140
9,2
Рабочие
всего
Подготовка новых рабочих
Повышение
квалификации
(разряда)
Переподготовка
Переобучение
Обучение второй (смежной)
профессии
Руководители
всего:
и специалисты Курсы
повышения
квалификации
Семинары
65
3,7
90
5,9
7
8
0,4
0,4
0
0
0
0
96
5,4
43
2,8
68
6
3,8
0,3
49
2
3,2
0,1
62
3,5
47
3,1
Для удобства рассмотрения результатов опроса факторы были нанесены
на карту для анализа. Карта представляет собой две пересеченные оси
координат “важность” и “исполнение”, которые делят пространство на четыре
квадрата: (2) “успешный результат”, (4) “возможная переоценка”, (3) “низкий
приоритет” и (1) “сосредоточиться на этом” (Рис. 3). По четырем атрибутам
внутренний
маркетинг организации может быть охарактеризован как
успешный: «Режим работы (1)», «Информирование о результатах работы (9)»,
«Возможность получения социального пакета (11)» и «Иметь хорошие
отношения с коллегами (13)».
Также стало очевидным, что руководство мало внимания уделяет таким
аспектам
работы, как:
«интересная
и
самостоятельная
работа
(2,3)»,
«престижность предприятия (7)», при этом и рейтинг важности этих атрибутов
для сотрудников, как ни странно, оказался достаточно низок.
Администрации предприятия следует обратить внимание на атрибуты,
попавшие в квадрат «Сосредоточиться на этом», а особенно категории с
большим разрывом в рейтингах важности и исполнения: «Получение достойной
заработной платы (10)», «Перспективы служебной карьеры (4)» и «Быть по
достоинству оцененным своим руководителем (5)».
Рис. 3 - Карта анализа факторов работы по шкалам «Важность – исполнение»
В завершении нашего анализа мы предлагаем воспользоваться матрицей
McKinsey (Мак Кинзи), адаптированной к HR-маркетингу (Рис.4).
Рис. 4 - Вариант матрицы маркетинга персонал
Вариант матрицы не является единственно верным, возможны иные
подходы к ее построению. В зависимости от конкурентоспособности работника
(психофизиологическая,
профессионально-квалификационная)
и
его
оценки
настоящего места работы в ОАО/предлагаемого предприятием рабочего места
можно сформулировать стратегии управления маркетингом персонала на
конкретных сегментах внутреннего и внешнего рынках труда с учетом выявленных
проблем.
Далее, исходя из целевых сегментов матрицы и выявленных проблем
предприятия, предполагается построение плана маркетинга, о котором
упоминалось в статье ранее.
Литература
1.
Дуракова И. Экономический контроль и аудит маркетинга персонала / И.
Дуракова// Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом) / . – 2012. –
№ 04. – С. 95-102.
2.
Дуракова И.Б. Управление персоналом : учебник / И.Б. Дуракова [и др.] . - М.
ИНФРА-М, 2010. – 568 с.
3.
Ловчева М. Документационное обеспечение персонал-маркетинга / М.
Ловчева // "Кадровик. Кадровое делопроизводство"/ . – 2008. - № 11. - С.33-48
4.
Мартыненко О. Маркетинг персонала: теоретический и методический
аспекты / О. Мартыненко // Управление персоналом .- 2007 .- № 8 .- С. 88-90
5.
Новаторов, Э.В. Аудит внутреннего маркетинга методом анализа "важность-
исполнение"
[Электрон.
ресурс]
–
http://www.dis.ru/library/market/archive/2000/1/343.html
Режим
доступа: