Информационные системы в бизнес процессах
advertisement
Министерство образования Российской Федерации Ростовский государственный экономический университет С.В. Чувиков Информационные системы в бизнеспроцессах Учебное пособие Ростов-на-Дону 2004 УДК Чувиков С.В. Информационные системы в бизнес-процессах: Учеб. пособие /РГЭУ. – Ростов н/Д., 2004. –с.119 Учебное пособие состоит из четырнадцати тем, включающих курс лекций по информационным системам в бизнес-процессах. Приведены основные методики структуры управления с их подробным описанием. Учебное пособие доступно в изложении, приведено большое количество примеров, схем и таблиц. Учебное пособие предназначено для студентов специальности «Прикладная информатика» всех форм обучения по дисциплине «Информационные системы в бизнес-процессах». Рецензенты: Л.Л. Димитриева С.М. Щербаков Утверждено в качестве учебного пособия редакционно-издательским советом Университета. ISBN © РГЭУ, 2004. © Чувиков С.В, 2004. СОДЕРЖАНИЕ Введение……………………………………………………………………… ………….4 Информация 1. – источник дохода организации..………………………………..…..14 Развитие 2. управленческих информационных систем………………………..…….16 Коммуникации 3. в бизнес- процессах……………………………………………..….19 Эффективный 5. документооборот………………………………………………..…..21 6. Теоретические основы реинжиниринга бизнеса. Объективные предпосылки проведения реинжиниринга…………………………………………………….…..27 Концептуальная 7. модель проектирования компании………………………….…..38 8. Методика анализа структуры управления и производства для целей перепроектирования………………………………………………………… …..…..52 9. Методика проектирования структуры управления ориентированной на бизнеспроцессы………………………………………………………………..……5 9 10. Технология проведения реинжиниринга бизнеса. Анализ существующей модели бизнеса…………………………………………...…………………………63 11. Методы реорганизации компании с целью реинжиниринга………………….….64 12. Критерии выделения бизнес- процессов…………………………………………...74 13. Формирование внутренних цен потребителя……………………….…………….83 14. Организационно-экономические условия проведения реинжиниринга бизнеса……………………………………………….……………………… ………91 Список литературы………………………………………………………………......1 04 Приложение Конкретная ситуация «Реинжиниринг бизнес-процесса материальнотехнического снабжения»…………………………….…………………………….....107 ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В БИЗНЕС-ПРОЦЕССАХ ОРГАНИЗАЦИЙ Введение Сегодня большинство компаний обращается с информацией так, как это было уместно несколько лет назад. Еще в 80-х и даже в начале 90-х годов содержательная информация стоила чрезвычайно дорого, а средства для ее анализа и распространения практически отсутствовали. Но сегодня, на пороге XXI века, мы располагаем новыми программными средствами и средствами доступа, обеспечивающими получение информации, коллективную работу с ней и принятие решений на ее основе. Несмотря на свою мощь, эти средства просты в обращении, так что они поистине достойны электронной эры. Впервые стало возможным представление любого вида информации — чисел, текстов, звука, изображения в цифровом формате, пригодном для хранения и обработки в любом компьютере, а также для передачи с компьютера на компьютер. Впервые стандартная аппаратура в сочетании со стандартной программной платформой обеспечивает ту самую «экономию от роста масштабов», которая делает мощные компьютерные системы недорогими и, следовательно, доступными для компаний любого уровня. Информацию, предоставляемую такими системами, может получать и анализировать любой работник интеллектуального труда — для этого он имеет в своем распоряжении замечательный инструмент — компьютер, который неспроста называется «персональным». Микропроцессорная революция не только обеспечивает экспоненциальный рост мощности ПК, благодаря ей мы находимся на пороге появления целого поколения личных электронных «компаньонов» — карманных компьютеров, автомобильных компьютеров, смарт-карт и других устройств, которые сделают использование цифровой информации повсеместным. Ключевым фактором здесь является прогресс в интернет-технологиях, который обеспечит доступ к общемировому информационному пространству любому пользователю. В информационную эру понятие связи получает более широкое толкование, нежели просто обеспечение контакта между людьми. Интернет создает новое единое пространство обмена информацией, сотрудничества и торговли. Это новая реальность, в которой непосредственность и оперативность телевизионных или телефонных сообщений сочетается с глубиной и содержательностью, свойственным письменным сообщением. Но есть у этой реальности телетехнологий: во-первых, и две с ее особенности, помощью отличающие отыскивается ее, от нужная информация; во-вторых, она позволяет объединять людей в группы по интересам. Возникающие сегодня новые стандарты оборудования, программного обеспечения и средств связи должны заново сформироватъ модели поведения пользователя на работе и в быту. Появятся новые потребительские устройства, которые будут обрабатывать практически любой вид информации — текст, числа, голос, фотографии, видеозаписи — в цифровом формате. Сегодня схема доступа к информации выглядит так: человек сидит за своим письменным столом, а связь с Интернетом осуществляется посредством материального кабеля. Но через некоторое время переносные цифровые устройства будут сопровождать нас везде, обеспечивая нам постоянный контакт с другими цифровыми устройствами и с другими людьми. Счетчики электроэнергии расхода воды, системы сигнализации, автомобили и прочие материальные предметы нашего повседневного быта будут готовы в любой момент отчитаться о своем состоянии через интернет. Все упомянутые сферы применения электронной информации подходят сегодня к «точке перегиба» — моменту, когда перемены в характере их использования потребителями станут стремительными и массовыми. В совокупности все эти изменения приведут к радикальному преобразованию, как мира бизнеса, так и нашей повседневной жизни. Microsoft и ряд других западных компаний уже сейчас проводят реорганизацию своих бизнес-процессов с учетом веб-стиля работы. Переход от разобщенной работы людей с бумажными носителями информации к коллективному труду с электронными документами позволяет значительно уменьшить временные затраты при выполнении различных производственных задач, в частности при составлении бюджета. Используя электронные средства организации работы, группа людей может выполнять совместные действия почти так же быстро, как одно действие выполняется одним человеком — но только добавьте сюда еще и всю мощь объединенного интеллекта членов коллектива. Чем быстрее доступ к информации о сбыте продукции, о деятельности партнеров и, что самое главное, о клиентах, тем точнее и быстрее принятие правильного решения на возникающие проблемы. Другие новаторские коллективы, которые переходят на электронные методы ведения бизнеса, также достигают поразительных результатов и использовать открывающиеся возможности. Другие новаторские коллективы, которые переходят на электронные методы ведения бизнеса, также достигают поразительных результатов. Так Б. Гейтс вводит новое понятие - «Электронная нервная система». Организации функционирует как нервная система человека, обеспечивая движение глубоко интегрированных потоков информации, поступающих в нужное время в нужные части организации. «Электронная нервная система» есть совокупность электронных процессов, с помощью которой компания воспринимает мир и адекватно реагирует на изменения; происходящие в нем, будь то новое событие в стане конкурентов или возникновение новой потребности у клиентов. Для создания «электронной нервной системы» требуется оборудование и программное обеспечение; от обычной компьютерной сети ее отличают точность, оперативность и богатство предоставляемой информации, что дает интеллектуальным работникам возможность осуществлять коллективную деятельность и вырабатывать оригинальные решения. Перечислим основные 12 условий создания эффективной информационной системы предприятия: 1. Обеспечьте, чтобы обмен информацией в вашей организации осуществлялся с помощью электронной почты. Только тогда вы сможете реагировать на события с должной скоростью. 2. Изучайте данные о сбыте в оперативном режиме — так легче обнаруживать закономерности и обмениваться соображениями. Вы должны понимать глобальные тенденции и одновременно обеспечивать каждому клиенту индивидуальный подход. 3. Применяйте для анализа бизнеса ПК. Избавьте своих интеллектуальных работников от рутины и дайте им возможность сосредоточиться на выполнении требующей настоящих умственных усилий работы по совершенствованию продукции и услуг, по повышению рентабельности. 4. Используйте электронные инструменты для создания виртуальных групп из сотрудников различных подразделений: пусть сотрудники обмениваются информацией и вместе работают над своими идеями — все это в реальном времени и вне зависимости от того, в какой точке планеты находится каждый из них. Ведите электронную летопись вашей организации, пусть ее изучают все ваши сотрудники. 5. Преобразуйте все бумажные процессы в электронные, устраняя тем самым узкие места в управлении и освобождая работников интеллектуального труда для более важных задач. 6. Применяйте электронные инструменты для ликвидации рабочих мест, предполагающих рутинное выполнение одной задачи, или для преобразования их в рабочие места, требующие навыков интеллектуальной работы. 7. Создайте электронный контур обратной связи, служащий повышению эффективности физических процессов и качества предлагаемых продуктов и услуг. Каждый сотрудник должен иметь возможность легко отслеживать все ключевые показатели деятельности компании. 8. Используйте электронные системы для направления рекламаций клиентов непосредственно тем сотрудникам, которые реально могут усовершенствовать продукт или услугу. 9. Используйте электронные коммуникации для переопределения характера вашего бизнеса и его границ. Динамически расширяйте или сужайте ваш бизнес в зависимости от ситуации на рынке. 10. Обменивайте информацию на время. Сокращайте цикл подготовки продуктов за счет перехода на электронные транзакции со всеми поставщиками и партнерами и преобразуйте все бизнес-процессы в духе слаженной, синхронной работы по принципу «точно-в-срок». 11. Применяйте электронные способы оказания услуг и сбыта товаров, чтобы устранить посредников из ваших транзакций с клиентами. А если вы сами являетесь посредником, применяйте электронные инструменты для добавления полезных качеств предлагаемым товарам или услугам. 12. Используйте электронные инструменты для помощи вашим заказчикам в самостоятельном решении проблем оставляя личные контакты для реакции на самые сложные и значимые из клиентских запросов. Успеха в ближайшем десятилетие добьются только те компании, которые сумеют реорганизовать свою работу с помощью электронного инструментария. Только это позволит им быстро принимать правильные решения, предпринимать эффективные действия и поддерживать тесные плодотворные связи со своими клиентами. С переходом на электронные технологии вы окажитесь на гребне ударной волны перемен, которая потрясет вчерашние стандарты бизнеса. Однако какими бы достоинствами вы ни обладали — умными сотрудниками, замечательными продуктами, хорошим отношением клиентов, солидным счетом в банке, — сегодня вам необходимо еще и обеспечить в компании быстрое движение полезной информации, которое поможет лучше организовать рабочие процессы, повысить качество продукции и эффективность деятельности. У большинства компаний есть хорошие сотрудники. Большинство компаний хотят правильно работать со своими клиентами. В недрах большинства организаций имеются полезные данные, которые могли бы очень пригодиться их сотрудникам. Информационные потоки — это, кровеносная система и вашей компании; они позволяют вам добиться максимальной отдачи от сотрудников и получить необходимые сведения от клиентов. Проверьте, достаточно ли у вас информации, чтобы ответить на следующие вопросы: Что думают клиенты о ваших продуктах? Какие новые возможности хотят в них видеть? Решений, каких проблем ждут от вас? С какими проблемами сталкиваются ваши дистрибьюторы и реселлеры в ходе сбыта вашей продукции или при работе с вашей компанией? В каких областях вашего бизнеса вы уступаете конкурентам и почему? Если потребности ваших клиентов изменятся, станете ли вы разрабатывать новые возможности? На какие недавно возникшие рынки вам нужно выйти? На какие недавно возникшие рынки вам нужно выйти? ИС не гарантирует правильных ответов на эти вопросы. Зато она избавит вас от бремени старых бумажных процессов, и у вас высвободится время, чтобы над этими вопросами задуматься. Она даст вам данные, чтобы вы могли начать думать немедленно, она своевременно обеспечит вас информацией о тенденциях развития бизнеса. Наконец, информационная система позволит фактам и идеям быстро всплывать на уровень высшего руководства из самых глубин вашей организации, от людей, обладающих информацией, связанной с этими вопросами, - кстати, весьма вероятно, что они знают и многие из ответов. И самое главное ИС или точнее может быть сказать информационная система поддержки принятия решений позволит вам делать все это быстро. В деловых кругах США бытует такая шутка: если бы железнодорожные компании прошлого века вовремя поняли, что работают не в сталелитейной промышленности, а в транспортном бизнесе, то сегодня все бы летали только самолетами авиакомпании Union Pacific. Многим предприятиям приходилось расширять или изменять свои стратегические задачи еще более радикальным образом. Компания, начавшая с неудачной попытки выпустить первую в Японии электрическую рисоварку, теперь известна как корпорация Sony, мировой лидер в бытовой и офисной электронике, а также индустрии музыки и кино. Другая компания сначала выпускала «что ни попадя» — сварочные аппараты, датчики для кегельбанов и тренажеры для снижения веса, затем перешла на осциллографы и компьютеры и в конце концов стала той Hewlett-Packard, которую мы так хорошо знаем сегодня. Эти компании достигли феноменальных успехов, следуя за потребностями рынка, но большинство сегодняшних компаний на это неспособны. Даже при анализе уже налаженной деятельности не всегда ясно, в каком направлении ее лучше развивать. Возьмем, к примеру, лидера в бурном мире индустрии быстрого питания — компанию McDonald's. Известнейшая торговая марка, громадная доля рынка, устойчивая репутация — все при ней. А вот один из аналитиков рынка недавно высказал предположение, что McDonald's стоило бы полностью изменить свою модель бизнеса. Ссылаясь на проводимые, ею время от времени рекламные кампании с использованием игрушек, выпускаемых по мотивам известных кинофильмов, этот аналитик предлагает McDonald's использовать свои приносящие совсем небольшую прибыль на единицу товара гамбургеры для содействия продаже высокодоходных игрушек — именно так, а не наоборот. Маловероятно, что его совету последуют, но в принципе подобный поворот в сегодняшнем динамичном мире бизнеса вполне возможен. Главное, что ни одна компания не должна рассматривать свое положение на рынке как нечто постоянное и неизменное. Нужно постоянно оценивать ситуацию заново. При этом одна компания добьется успеха, резко сменив вид деятельности. Другая — придет к выводу, что нужно придерживаться привычного, уже принесшего успех направления. Важно лишь, чтобы руководство каждой компании точно знало, чем именно обеспечивается ее текущее превосходство над конкурентами и какой еще рынок может принести ей успех. Для решения сложных проблем, связанных с бизнесом, важно, прежде всего выбрать объективный, основанный только на фактах подход. За время пребывания Слоуна у руля компании, с 1923 по 1956 год, General Motors превратилась в одно из первых по-настоящему масштабных деловых предприятий США. Слоун понимал, что разрабатывать оптимальную стратегию развития и предпринимать правильные действия невозможно без опоры на факты и интуицию всех сотрудников компании. Свое понимание бизнеса он выработал в ходе тесного личного сотрудничества с инженерами и менеджерами своей компании и регулярных посещений ее производственных цехов. Однако наибольшее влияние на деятельность компании оказали предложенные Слоуном методы создания деловых связей с дилерами GM в масштабе всей страны. Он постоянно собирал информацию у дилеров и выстраивал с ними тесные, плодотворные отношения. Слоун ввел в практику поездки для сбора информации и почерпнул из них очень многое. Он оборудовал в специальном вагоне передвижной офис и путешествовал по всей стране, посещая зачастую от пяти до десяти дилеров в день. Его интересовали не только процессы поставки продукции GM дилерам, но и то, как у последних идет продажа этой продукции покупателям. Такие поездки помогли Слоуну в конце 20-х годов осознать, что автомобильный бизнес претерпевает серьезные перемены. Базовым транспортным средством для основной массы населения стали подержанные автомобили. Новые, высококачественные машины приобретали покупатели среднего достатка, пользуясь при этом возможностями зачета стоимости старого автомобиля и оплаты в рассрочку. Слоун понял, что такие перемены требуют и существенного изменения характера отношений GM с дилерами, отражающего переход автомобильного бизнеса от элементарного сбыта продукции на более сложную систему торговли и сервиса. Производитель и дилеры должны были стать, по существу, партнерами. Слоун создал совет дилеров, члены которого получили возможность регулярно встречаться с высшими руководителями GM на проводимых в штаб-квартире корпорации совещаниях, а также коллегию по отношениям с дилерами, рассматривавшую поступавшие исследования, от них рекламации. Слоун чтобы определить, где проводил лучше экономические открыть новое представительство, а венцом его усилий было внедрение политики «субсидирования способных людей» — потенциальных дилеров, не имевших начального капитала для организации представительств. Тем не менее получение точной информации о продажах по-прежнему было затруднено. Сведения об объемах сбыта GM были противоречивыми, устаревшими и неполными. «Когда прибыльность торговли какого-нибудь дилера оказывалась ниже ожидаемой, мы не могли определить причину — проблема могла быть связана с новыми или подержанными автомобилями, сервисом, запасными частями или еще с чем-нибудь. А без таких сведений невозможно было реализовать стабильную политику распространения продукции», — пишет Слоун. Он был готов, по его словам, заплатить «бешеные деньги» и чувствовать «полную оправданность таких расходов», если бы каждый дилер «знал фактические данные о своем бизнесе и мог осмысленно учитывать все мелкие детали его ведения». Слоун считал, что помощь дилерам в решении таких информационных проблем была бы «самой полезной из всех инвестиций General Motors». Для решения этой проблемы Слоун ввел в GM и у всех ее дилеров стандартизированную систему учета. Ключевое слово здесь - «стандартизированную». Все дилеры компании и сотрудники всех ее уровней получили возможность классифицировать свои данные абсолютно единообразно. К середине 30-х годов дилеры GМ, автомобильные заводы и штаб-квартира корпорации могли выполнять детальный финансовый анализ, опираясь на одни и те же цифры. Конкретный дилер, например, мог не только оценивать собственную эффективность, но и сопоставлять ее со средними показателями. Благодаря предоставляющей точную информацию инфраструктуре GM стала весьма динамичной организацией, к чему другие автомобилестроители десятилетиями не могли даже приблизиться. Такая инфраструктура, помогла GM удерживать лидерство на рынке автомобилестроения в течение всей карьеры Слоуна в этой компании. GM, — как никто другой — владела информацией об инвентарных запасах дилеров, что и позволило компании получить огромное преимущество в конкурентной борьбе. Отметим, что работа с этой информацией не ограничивалась рамками собственно GM, и, таким образом, применяемые компанией системы ручного учета фактически сформировали у нее первую из известных «экстрасетей» — действующую сеть обмена информацией между GM, ее поставщиками и агентами по сбыту. Разумеется, в те времена объемы данных, проходящих по информационным каналам компаний, были относительно невелики. Для реализации типичных для сегодняшнего дня информационных потоков в тех условиях потребовалось бы слишком много телефонных звонков и слишком много людей, пересылающих друг другу бумаги и корпящих над картотеками в попытках обнаружить связи и выявить тенденции. В наше время функционирование серьезной компании требует гораздо больших, чем в те времена, объемов и скоростей информационных потоков. Управление на основе фактов — один из основополагающих принципов ведения бизнеса по Слоуну — неизбежно предполагает использование информационных технологий. Разумеется, в наши дни понятия о том, что компании могут себе позволить в этой области, какие системы им было бы желательно использовать, а какие являются совершенно необходимыми для выживания в конкурентной борьбе, значительно изменились. Сегодня для взаимодействия с дилерами и клиентами GM применяет компьютерные технологии и стандарты интернета. Действующая в компании система, которая называется GM Access, использует обширную спутниковую интрасеть, связывающую между собой центральный офис компании, ее заводы и 9000 дилеров. Дилеры пользуются онлайновыми инструментами для финансового правления и оперативного планирования, в том числе глобального управления заказами, анализа продаж и прогнозирования. Интерактивная программа поддержки торговли предоставляет им сведения о продуктах, спецификации, цены и другую информацию. Технические специалисты сервисной службы имеют оперативный доступ к самой свежей информации о продуктах и запасных частях, содержащейся в электронных сервисных справочниках и технических бюллетенях, а также в онлайновых отчетах по наличным запасам и планированию поставок запчастей. Электронная почта связывает дилеров со штаб-квартирой GM, заводомпоставщиком и с другими дилерами. Внутрикорпоративная система для работы с дилерами интегрируется с общедоступным веб-сайтом GM, на котором покупатели могут найти подробную информацию о различных моделях автомобилей. Веб-технологии служат основой для полного изменения стиля поведения покупателя, выбирающего себе автомобиль, и вплотную подводят GM к развертыванию системы электронной коммерции. Конечно, другие совершенствованием автомобилестроители своих информационных также систем, занимаются например, производство автомобилей мирового класса в компании Toyota опирается на самые современные информационные технологии. Вопросы: 1. Какие отличительные особенности современных информационных систем? 2. Перечислите 12 основных условий создания эффективной информационной системы? ИНФОРМАЦИЯ – ИСТОЧНИК ДОХОДА ОРГАНИЗАЦИЙ. Как только в 1946 году была построена первая в мире универсальная ЭВМ ENIAC, компьютер быстро доказали свое превосходство над людьми в скорости и точности вычислений во множестве сфер применения, справляясь как с управлением записями о клиентах крупнейших учреждений, так и с автоматизацией практически любых технических процессов, которые могут быть разложены на дискретные, многократно повторяющиеся шаги. Однако высшие сферы были компьютерам недоступны. Они помогали людям, но эту помощь трудно было назвать интеллектуальной. Для того чтобы понять физику процессов и разработать подробные программу вычисления траекторий артиллерийских снарядов или баллистических ракет, требуется человеческий мозг — и лишь затем для мгновенного выполнения этих вычислений в дело вступает «гениальный тупица» — компьютер. Коммерческим которую предприятиям Майкл Дертузос, требуется начальник работа лаборатории другого рода, Массачусетского технологического института и автор книги «Что нас ждет», называет «информационной работой». Мы привыкли думать об информации — фрагменте текста, картинке или, скажем, финансовом отчете — как о чем-то статичном. Дертузос, однако, убедительно доказывает, что есть и другая, активная форма информации, которой в языке соответствует определяющий действие глагол, в противоположность статичному существительному. Информационную работу он определяет как «преобразование информации посредством человеческого мозга или компьютерной программы». Информационная работа — проектирование здания, обсуждение контракта, заполнение налоговой декларации — требуется для большинства резальных данных, с которыми мы имеем дело в жизни, и составляет большую часть видов деятельности, выполняемой в экономически неразвитых странах. «Действия, в которых участвует «информация-как-глагол» доминируют в обработке данных», — утверждает Дертузос. Когда компьютеры начали использоваться не только для вычислительных задач, но и для моделирования проблем бизнеса, они тоже включились в информационную работу. Даже для производственных фирм весьма характерно тратить большую часть своей энергии не на работу как таковую, а на информацию о работе: о проектировании и разработке продуктов, о планировании, о маркетинге, сбыте и распространении, о выписке счетов и финансировании, о совместных действиях с поставщиками, наконец, об обслуживании клиентов. «Информационная система» включает в себя цифровые процессы, объединяющие все интеллектуальную интеллектуальные направления работу. С работники деятельности помощью получают компании, компьютерных доступ к включая инструментов финансовым, производственным и другим базовым операциям компании, а также к обратной связи с клиентами. В результате они получают возможность оперативно откликаться на события и адаптироваться к изменяющейся ситуации. Постоянно обеспечиваемая доступность точной информации превращает стратегическое мышление из отдельного, автономного вида деятельности в непрерывный процесс, интегрированный с повседневным функционированием бизнеса. Чтобы выполнять информационную работу, сотрудники компании должны иметь простой доступ к информации. До последнего времени, однако, было принято считать, что «цифры» являются прерогативой высшего руководства. Некоторые руководители и сейчас предпочитают держать информацию при себе, обосновывая это требованиями конфиденциальности, но большей частью ограниченность доступа к информации вызвалась просто трудностью его организации. Распространение информации требовало времени, усилий и денег. И даже когда такая информация предоставлялась, она часто бывала противоречивой и устаревшей вплоть до того, что на совещаниях самого высокого уровня вице-президенты из разных подразделений сообщали совершенно различные данные по одному вопросу. Например, Ральф Ларсен, главный исполнительный директор Johnson & Johnson, вспоминает, что в конце 80-х, если он хотел получить сведения какой-либо входящей в J&J компании, он должен был дать финансовому отделу задание подготовить специальный отчет. Менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники компании – а не только высшее руководство – должны иметь доступ к таким данным. Однако именно менеджеры среднего звена любой компании должны хорошо понимать, какие сферы их деятельности приносят прибыль, а какие – убытки, какие маркетинговые программы работают, а какие нет, какие расходы себя оправдывают, а какие делаются впустую. Это как раз те люди, которым нужны точные, побуждающие к действию данные, поскольку действовать – их прямая обязанность. Им необходим оперативный и непрерывный поток полезной информации плюс возможность ее разнообразного визуального представления. Эти сотрудники не должны ждать, пока высшее руководство предоставит им нужную информацию. Вместо того чтобы тратить кучу времени на защиту финансовых данных от своих сотрудников, компаниям стоило бы уделить больше внимания обучению их методам анализа этих данных и оптимальных действий на их основе. Вопросы: 1. Что должна содержать в себе информационная система с точки зрения Майкла Дертузоса? 2. Какими свойствами должна обладать современная ИС? 3. Каким образом должен осуществляться доступ к информации в управлении организациями? РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ Одной из первых попыток наладить информационные потоки, по крайней мере для высшего руководства, были управленческие информационные системы (УИС). Появившиеся в конце 80-х, такие системы предоставляли руководству компаний возможность получить информацию о продажах и другие данные быстро, без многомесячного ожидания специальных отчетов. Идея, лежавшая в основе УИС, была правильной, но круг их пользователей ограничивался высшим руководством, и они не были связаны с другими информационными системами компаний. Управленческие информационные системы имели тенденцию становиться просто еще одной частной узкоспециализированной системой внутри другой частной системы. Одна из крупных сталелитейных компаний США обнаружила при внедрении УИС неожиданный эффект: высшие руководители, получающие информацию с помощью новой системы, стали задавать больше вопросов своим подчиненным, а у тех-то как раз и не было информации, чтобы отвечать на эти вопросы! С использованием ускоренной разработки персональных приложений компьютеров, и развитых инструментов графических пользовательских интерфейсов управленческие информационные системы развились в корпоративные информационные системы» — КИС, — которые также называются «системами контроля эффективности». Новые КИС предусматривают сравнению с предоставление управленческими информации более информационными широкому системами по кругу сотрудников компаний. По мере того как поставщики корпоративных информационных систем переходили на стандартные платформы и инструменты, менялась их роль в бизнесе. Главная ценность того, что они сегодня предлагают, — это уже не только программное средство, а помощь компаниям в осознании решаемых им задач. Клиенты часто обращаются к производителям КИС настолько зацикленными на мысли о неимоверной трудности получения информации, что просто не представляют себе, чего они реально могут ожидать от своих информационных систем. Ведущий производитель корпоративных информационных систем, компания Comshare из АннАрбора штат Мичиган, начинает работу с клиентом с таких базовых вопросов, как «Чего вы хотите от системы?» и «Какие характеристики своей деятельности вы хотите контролировать?». Comshare выпускает свою программу анализа продаж в комплекте с набором из девяноста конкретизируюших вопросов, уточняющих виды показателей, которые могут понадобиться компании, — эффективность, неэффективность, эффективность по регионам и т. д. Разумеется, в каждой компании должна быть проведена некая черта, разграничивающая доступ к информации. Скажем, все компании заботятся о конфиденциальности сведений о зарплатах сотрудников. Чрезвычайно важно, чтобы как можно больше людей, включая самых младших членов рабочих групп, были вовлечены в работу над продукцией, владели историей вопроса, понимали смысл ценообразования и знали о ситуации с продажами в разных географических регионах и сегментах потребительского рынка. Польза от системы, основанной на доверии и обеспечивающей каждому сотруднику целостную картину дел в компании, во много раз перевешивает потенциальный риск такого подхода. Признаком хорошей ИС является снабжение менеджеров среднего звена потоком конкретной, побуждающей к действиям информации. Сведения о продажах, структура расходов, цены поставщиков и подрядчиков и состояние важнейших проектов — все это менеджеры должны видеть в онлайновом режиме, причем в такой форме, которая позволяет им анализировать данные и координировать свои действия с другими сотрудниками. Системы должны извещать пользователей о нестандартных ситуациях, выявляемых на основе задаваемых ими критериев, например о непредусмотренном компоненте затрат. Подобная схема избавит их от необходимости рутинного контроля нормального функционирования бизнеса, скажем, обычной структуры затрат. Так в McDonalds до самого последнего времени данные о продажах проходили несколько этапов «ручной» обработки, прежде чем добирались до тех, кому они были нужны. Сегодня McDonald's уже значительно продвинулась по пути внедрения новой информационной системы, основанной на персональных компьютерах и веб-технологиях и обеспечивающей учет продаж всех ее ресторанов в реальном времени. Стоит вам заказать два набора «Хэппи мил», как об этом узнает менеджер по маркетингу McDonald's. Вместо выборочных нетипичных данных он сможет опираться в анализе тенденций на точную, полную и подробную фактическую информацию. Еще одним признаком хорошей информационной системы является число полезных идей, «всплывающих» на верхние этажи компании с уровня менеджеров линий продуктов и интеллектуальных работников. Получая возможность анализа конкретных данных, эти люди становятся генераторами конкретных идей о том, как можно улучшить работу, — и заметим, эта сторона их деятельности очень воодушевляет сотрудников. Последний признак качества ИС заключается в том, что она позволяет обсуждать на совещаниях конкретные, четко поставленные проблемы и принимать конкретные решения, ведущие к определенным действиям. Выводы Движение информации – главный фактор успешного бизнеса в компьютерную эру. Большую часть всей работы в современном бизнесе составляет «информационная работа». Руководителям среднего звена необходимо столь же информации, сколько и высшему руководству. Непродуктивные совещания или совещания, посвященные в основном выяснению текущего положения дел, являются признаком плохо организованного информационного потока. Вопросы: o История развития информационных систем. o Какими признаками качества обладают «хорошие» информационные системы? КОММУНИКАЦИИ В БИЗНЕС-ПРОЦЕССАХ Компания для координации своих действий должна иметь, механизм внутренних коммуникаций. В основе деятельности всех предприятий лежит несколько элементов — это клиенты, продукты и услуги, доходы, расходы конкуренты, доставка продукции или оказание услуг потребителю и, наконец, персонал компании. Компания должна выполнять и координировать бизнес-процессы в каждой из этих областей, что особенно важно для видов деятельности, затрагивающих несколько подразделений. Прежде чем гарантировать клиенту явку крупного заказа, служба продаж должна иметь возможность быстро выяснить, достаточно ли у компании товарных запасов или есть ли возможность их оперативно получить. Чтобы быстро перестроить приоритеты производства, производственные подразделения должны знать, какие продукты вызвали ажиотаж-спрос. Менеджеры бизнеса на всех уровнях компании должны в курсе обоих этих процессов, и не только их. Каждое предприятие, независимо от того, в какой отрасли оно работает, имеет «автономные» системы, или конкретные рабочие процессы, которые должны идти своим чередом, просто для того, чтобы компания могла функционировать. Каждая компания имеет центральный процесс — сердце организации, служащий выполнению ее корпоративной миссии, будь то проектирование и разработка продукции или предоставление услуг. Каждая компания должна управлять своими доходами и расходами. Наконец, каждой фирмой выполняется множество административно-хозяйственных операций, таких, например, как расчет заработной платы. Требования эффективности и надежности стимулируют широкое развитие систем автоматизации таких базовых рабочих процессов. Когда менеджеры используют для этого первые попавшиеся решения, результатом является бурное размножение несовместимых между собой локальных систем. Каждая из таких независимых систем может сама по себе действовать гладко, но данные этих систем остаются изолированными друг от друга, и их интеграция является весьма трудной задачей. При таком подходе отсутствует столь важный компонент, как связи между разными видами информации. Извлечение данных из рабочих процессов и их использование для решения содержательных задач остается одной из самых трудноразрешимых проблем бизнеса. Хотя любая автоматизация приносит положительный эффект, современные технологии способны сделать базовые операции краеугольным камнем гораздо более широких интеллектуальных решений общекорпоративного масштаба. Важное значение для любой компании имеет хорошая реакция на кризисные ситуации. Всегда может позвонить ваш лучший клиент, чтобы сообщить о переходе к вашему главному конкуренту, или новый продукт этого конкурента может завоевать чрезвычайную популярность, у вашего продукта могут выявиться серьезные недостатки или произойдет сбой в работе вашей компании. Для успеха таких плановых мероприятий необходимы продуманная подготовка, стратегический анализ, собственно выполнение работ и оценка достигнутых результатов. Вы должны анализировать фундаментальные проблемы бизнеса вашей компании и разрабатывать долгосрочную деловую стратегию их решения, а также использование тех скрытых возможностей, которые выявит проведенный вами анализ. Затем вы должны донести вашу стратегию и связанные с ее реализацией рабочие планы до всех сотрудников компании, ее партнеров и других людей вне компании, имеющих отношение к решению этих задач. Однако самое важное — это наладить тесные взаимосвязи с клиентами и постоянно извлекать уроки из поступающей от них информации. На обеспечение этой главной потребности должен направляться весь потенциал компании — эффективность рабочих процессов и системы сбора данных, рефлексивная обратная связь и координация, разработка стратегических планов и их реализация. В формировании корпоративного интеллекта ИС выполняет две основные функции. Она расширяет аналитические способности людей, подобно тому, как механические устройства расширяют их физические возможности, и она объединяет способности множества отдельных людей, формируя совокупный интеллект всей организации и коллективную готовность к действию. ИС Microsoft позволяет менеджерам по сбыту точно идентифицировать города, в которых проведение новых маркетинговых программ может с наибольшей вероятностью привести к увеличению продаж. Компьютерный анализ позволил нам провести программу мероприятий, в результате которой продажи возросли на 57 процентов, превысив в 3,5 раза средние показатели. Вопросы: 1. Что понимается под центральным процессом компании? 2. Какие функции должна выполнять ИС в формировании корпоративного интеллекта? 3. Какие условия Вы должны создать в работе Вашей организации для ускорения принятия решений при возникновении кризисных ситуаций? ЭФФЕКТИВНЫЙ ДОКУМЕНТООБОРОТ Электронная технология способна полностью изменить как производственные процессы, так и бизнес-процессы компании. В частности, она может избавить сотрудников от медленной и трудоемкой работы с бумажными документами. Замена бумажных процессов электронными позволяет интеллектуальным работникам заниматься плодотворной работой. Полностью электронная рабочая среда обычно называется «безбумажным офисом» — термин этот существует по крайней мере с 1973 года. Впервые выражение «безбумажный офис» появилось четверть века назад в заголовке статьи одного из отраслевых журналов для телефонных компаний. Для продвижения этой концепции больше всех сделала корпорация Xerox (хотя сама она никогда и не пользовалась понятием «безбумажный офис»). В 1974—75 годах компания говорила об «офисе будущего», в котором будут компьютеры, электронная почта и онлайновая информация. В период с 1975 по 1987 год деловые издания несколько раз публиковали статьи, обещавшие, что «безбумажный офис», радикально меняющий рабочую обстановку, уже не за горами. Графические компьютерные среды и усовершенствованные аналитические инструменты значительно упрощают интеграцию данных различных типов. Мощные, объединенные в сети персональные компьютеры стали повсеместным атрибутом офисной обстановки. Интернет соединяет между собой ПК, разбросанные по всему миру. Тем не менее потребление бумаги продолжает удваиваться каждые четыре года, 95% всей информации в Соединенных Штатах остается на бумаге, а в электронном виде хранится лишь 1%. Объем бумаг растет быстрее, чем электронная технология успевает их заменять! В 1996 году Microsoft будучи активным проповедником замены бумаг электронными формами, продолжает пользоваться бумажными документами. За год Microsoft напечатало на бумаге 350 тысяч отчетов о продажах. Одна только служба снабжения использовала в штаб-квартире корпорации целых 114 форм. Первая электронная форма в Microsoft была создана для компании добровольных пожертвований в поддержку United Way of America (Объединенный Путь Америки), некоммерческой организации, созданной для решения медицинских и социальных проблем. Многие компании заинтересованы в том, чтобы убедить партнеров и правительственные организации принимать информацию в электронном виде, чтобы полностью «безбумажный» подход к построению систем обмена данными стал глобальным. В целом экономия использования электронных форм составила в 199798 годах. В течение первых двенадцати месяцев после перехода на новую систему, по крайней мере 40 миллионов долларов. Наибольшую экономию принесло сокращение расходов, связанных с обработкой документов. Бухгалтерские фирмы оценивают расходы на обработку бумажных заказов — большую часть которых составляет оплата труда людей, работающих с ними, — в 145 долларов за транзакцию. Сравните это со стоимостью обработки электронных форм в Microsoft, составляющей всего 5 долларов за транзакцию. За первый год эксплуатации только система MS Market обработала 250 тысяч транзакций на общую сумму более 1,6 миллиарда долларов, сэкономив при этом нашей компании на их обработке не менее 35 миллионов долларов. Объемы транзакций значительно возрастают. В упомянутые 35 миллионов входят 3 миллиона долларов, сэкономленные за счет переключения на другие задачи 22 сотрудников службы снабжения, работающих в разных странах. Кроме того, MS Market направляет сотрудников, оформляющих заказы, именно к тем поставщикам, с которыми мы договорились о скидках на оптовые закупки, что тоже является существенным фактором экономии. Электронные инструменты приносят и другую пользу, кроме снижения стоимости транзакций. Например, система MS Market требует соответствующего подтверждения перед обработкой заказа, препятствуя тем самым неуместным приобретениям, которые могли бы легко проскочить в бумажной системе. Адреса теперь не пишутся от руки, а печатаются на клавиатуре, поэтому неправильная доставка практически исключена. Взаимодействие с поставщиками полностью документируется, расходы известны заранее, так что неприятные неожиданности исключаются. Кроме того, оплата поставщикам поступает быстрее, и это стимулирует их более оперативно доставлять заказы. Бизнес-правила встраиваются в систему еще при разработке, так что, например, заказ с неправильным кодом статьи расходов просто не будет принят. Перевод на электронные системы отделов кадров, снабжения и услуг для сотрудников, а так же тех функций, которые они выполняют в Microsoft, изменил стиль работы всей компании. Разрешив сотрудникам самостоятельно вносить изменения в адрес места жительства, вводить и изменять параметры пенсионных накоплений, мы возлагаем ответственность на непосредственно заинтересованных. «Самообслуживание» в распоряжении дополнительными выплатами позволяет сотрудникам отдела кадров направлять больше энергии на стратегические кадровые вопросы, например подбор новых сотрудников и обучение. Фундаментальная проблема любой организации — как избавиться от бюрократии — это только одна из задач, решаемых по инициативе и силами отдела кадров. Сотрудники отдела провели множество «классических» исследований по реинжинирингу, с тем, чтобы определить, какие рутинные процессы можно автоматизировать, а какие процессы можно автоматизировать, а какие процессы требуют их профессиональных навыков. Microsoft в конце 1998 года продемонстрировала технологию под кодовым названием ClearType, которая позволяет цветным жидкокристаллическим экранам отображать текст заметно лучше, чем раньше. Сочетание этой технологии с усовершенствованным аппаратным обеспечением приведет к революционным переменам. Должны появиться экраны настолько гибкие, что их можно будет сворачивать в трубочку или складывать и носить с собой, как газету. В другие виды экранов будет встраиваться вся электроника компьютера, так что весь ПК сможет стать тонким, как крышка с дисплеем у нынешних лэптопов. Одна из новых технологий позволяет экрану сохранять изображение после отключения питания. Не хватает только электронных чернил, чтобы можно было нарисовать на таком экране картинку и повесить ее на стену. Сегодняшние ПК удобнее для чтения, чем бумага, в том случае, когда вы работаете с относительно короткими документами, интенсивно обмениваясь ими с другими людьми, или если вы занимаетесь поиском и многоаспектным анализом данных. Простота поиска и гипертекстовые ссылки — это главные причины того, что электронные энциклопедии уже опередили по популярности своих печатных предшественников. Что касается форм, то если речь идет о заполнении их полей данными, которые все равно должны рано или поздно попасть в компьютерные системы, то здесь полное устранение бумаги уже назрело. В противном случае вы будете вынуждены организовать в вашей компании подразделения, единственным занятием которых будет сбор печатных бланков и ввод информации с них в компьютер. В результате вам неизбежно придется иметь дело с людьми, которые, измеряя эффективность своей работы, будут гордо сообщать вам, какого прогресса достигли, добившись снижения частоты ошибок с трех до двух процентов! Если же вы сразу начнете с электронных форм, то не только избавитесь от лишней работы, но и обеспечите единообразие, простоту оценки и правильную авторизацию процессов ввода данных. Когда вам что-то неясно в бумажной форме, вам приходится комунибудь звонить или идти за консультацией в соответствующий отдел, где вы еще и постоите в очереди. В интрасети каждая страница содержит общие и подробные данные, поддерживает возможность поиска, имеет ссылки на родственные страницы и списки ответов на типичные вопросы. Поскольку вы не можете влиять на бумажные документы, которые поступают в вашу организацию извне, ваша стратегия должна состоять в их интеграции в ваши электронные системы. Eastman Software, Platinum Software и другие компании применяют программы обработки изображений для сканирования документов и их включения в поток электронной информации. В их системах вы можете погружаться на любой уровень детализации данных о расходах — до самых глубин, где вы найдете отсканированные образы исходных бумажных счетов. Вы можете индексировать такие документы и осуществлять по ним поиск, а также включать их в сценарии документооборота, построенные на базе электронной почты. Конечно, было бы еще лучше, если бы внешние данные сразу поступали к вам в цифровом виде,— однако технология сканирования позволяет вам уже сегодня полностью перевести свою компанию на современные электронные методы. Поскольку переход от бумажных форм к электронным является сегодня жизненно необходимым шагом на пути эволюции корпоративной ИС, вы должны использовать этот переход для радикального усовершенствования важнейших, стоящих в центре вашего бизнеса процессов, а не просто для автоматизации действующих схем. Как только ИС вступит в действие, на ее основе можно будет легко решать новые задачи. Хорошая сеть, хорошая система электронной почты и простые в разработке веб-страницы — это все, что вам нужно, чтобы избавиться от внутренних бумажных форм. Рационализация административно-хозяйственных задач и внутренних бизнес-процессов — это важный способ повышения общей эффективности работы сотрудников. Кроме того, предоставление интеллектуальным работникам мощных корпоративных инструментов служит для них знаком — на первый взгляд, едва заметным, но на деле весьма существенным. Руководство компаний часто говорит о поощрении инициативы работников и о концентрации усилий на основных задачах. Когда служащие видят, как компания устраняет «узкие места» и отнимающие массу времени рутинные административные работы, они понимают, что компания высоко ценит их время и хочет, чтобы они использовали его эффективно. Легко измерить прирост производительности труда рабочих на конвейере. Повышение эффективности труда интеллектуальных работников измерить гораздо труднее, но здравый смысл подсказывает, что, если освободить их от многочисленных рутинных обязанностей, они будут делать свое дело лучше. Ваши клиенты тоже должны это почувствовать, ибо время, раньше уходившее на копание в бумагах, ваши работники смогут дополнительно посвятить решению их проблем. Выводы: Электронная информация позволяет достичь радикального усовершенствования рабочих процессов, невозможного в рамках бумажных систем. Проводите учет всех своих бумажных форм. Разрабатывайте программы для их замены электронными формами, начиная с областей, где таких форм больше всего, например со службы снабжения и отдела кадров. 90% работы по администрированию данных о сотрудниках может выполняться самими сотрудниками. Вопросы: o В чем заключается сущность понятия «безбумажный офис»? o Какую пользу могут приносить электронные инструменты применяемые при управлении организацией? ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕСА. ОБЪЕКТИВНЫЕ ПРЕДПОСЫЛКИ ПРОВЕДЕНИЯ РЕИНЖИНИРИНГА Результатом исследований по выявлению внутренних причин, приводящих предприятия крупного и среднего бизнеса к стагнации производства и банкротству, стало установление системных ошибок, допущенных в организации управления, и производства. Предприятия, ориентированные на массовое производство стандартной продукции, в период рыночных преобразований лишились привычных рынков сбыта. Следствием этого стала жесткая необходимость в сокращении объемов ранее выпускаемой продукции и компенсация связанных с этим потерь, путем расширения номенклатуры ранее производимых товаров и услуг. Выявление новых целей и приоритетов привело к необходимости решения ряда задач, связанных с диверсификацией производства, и создания на этой основе новой системы управления, включающей учет и анализ эффективности деловых процессов. Расширение номенклатуры товаров и услуг в рамках старой структуры бизнеса привело к невозможности эффективного управления предприятием. Пытаясь найти выход из сложившейся ситуации, некоторые общества пошли по пути выделения и передачи имущества вновь созданным предприятиям, используя принцип разделения производственных процессов. При этом вновь созданные автономные предприятия либо общества осуществляли хозяйственную деятельность, являясь звеньями одной цепи в создании конечного продукта, либо, будучи задействованы в обособленных процессах, нуждались в использовании совместного имущественного потенциала. Данные схемы до сих пор внедряются на предприятиях со слабыми корпоративными связями, где собственником имущества выступает группа лиц, не заинтересованная в общем развитии производства и мотивированная на удовлетворение только личных, интересов. Иные принципы аналитического учета и системы управления, как правило, используются на тех предприятиях, где собственники связаны общими корпоративными интересами и их представляет доверенное и авторитарное лицо. В этом случае административное руководство в рамках единого предприятия пытается осуществлять аналитический учет процессов, условно разбитый по видам выпускаемой продукции (услуг). Это позволяет оценить степень эффективности как предприятия в целом, так и его структурных подразделений, непосредственно участвующих в производстве различных видов продукции. Основная концепция проводимых на кризисном предприятии инноваций базируется на том, что негативные результаты труда открывают новые возможности для радикальных изменений в структуре производства. Одним из важных условий проведения мероприятий антикризисного характера является понимание сути иерархической зависимости проблем и и методов их решений. Понимание этих процессов и их взаимосвязей позволит менеджеру сконцентрировать свое внимание на решении ключевых проблем, что станет причиной разрешения целого комплекса задач нижнего уровня. Можно пытаться анализировать финансовое состояние предприятия, вникать в текущие вопросы дня, осуществлять ежедневный контроль за деятельностью сотрудников и вести поиск улучшений, но в перспективе вся эта работа окажется тщетной, и за ней никаких радикальных изменений не последует. Таким образом, чрезвычайно важным для решения задач верхнего уровня является создание единой системы корпоративных взаимоотношений или правил (законов), регулирующих отношения между собственниками и администрацией предприятия, а также механизма, приводящего эти законы в исполнение. Аксиомой структурных изменений в компаниях, находящихся в кризисном положении, является не улучшение элементов финансовохозяйственной деятельности, а полная замена их в рамках новой модели — реинжиниринга бизнес-процессов. Объективными предпосылками такого подхода являются следующие факторы. Во-первых, в настоящее время прогресс в информационных технологиях и его прикладная адаптация в сфере производства и управления позволили, опираясь на предшествующий многолетний опыт, ввести новое понятие — реинжиниринг бизнес-процессов, или производное — инжиниринг бизнеса. Второй, не менее важной причиной переосмысления ранее используемых методов организации хозяйственной деятельности явилась эволюционная трансформация рынков сбыта, выраженная в индивидуализации продуктов массового потребления. Потребитель желает получить то, что отвечает его финансовым возможностям, техническим и эстетическим требованиям. Третий фактор обусловлен ростом конкуренции и научно- технического прогресса, что привело к сокращению жизненного цикла товара, ускорению морального и технического старения производимой продукции. Дополнительно подчеркнуть необходимость и целесообразность проведения реинжиниринга можно с позиций мотивации персонала компании. Описание традиционного подхода к управлению поведением работников дает известная теория Х и Y Дугласа Мак-Грегора. По МакГрегору традиционная организация с централизованным принятием решений, иерархией подчинения и внешним управлением работой базируется на предположениях о человеческой природе и человеческой мотивации. Теория Х допускает, что большинство людей не заинтересованы в ответственности и хотят безопасности больше всего. Вместе с этой философией существует и уверенность, что люди делают что-либо только за деньги, за дополнительные льготы или при угрозе наказания. После описания теории Х Мак-Грегор задался вопросом, соответствует ли такое понимание человеческой природы действительности и соответствует ли менеджмент, основанный на такой концепции, сегодняшним потребностям. Разве люди в демократическом обществе с возрастающим уровнем образования и стандартов потребления не способны на более разумное поведение? Опираясь на иерархию потребностей Маслоу, Мак-Грегор пришел к выводу, что Теория Х применительно ко всему человечеству зачастую не точна и, что управленческие подходы, которые развиваются из этих предположений, могут провалиться. Мак-Грегор утверждает, что управление посредством указания и контроля может не увенчаться успехом потому, что это сомнительный метод мотивации людей, чьи физические потребности и потребность в безопасности удовлетворены, и у них начинают преобладать потребности высшего уровня. Мак-Грегор чувствовал, что управлению нужны методы, базирующиеся на более точном понимании человеческой природы и мотивации. Результатом его размышлений явилась разработанная им теория человеческого поведения, названная теорией Y. Эта теория допускает, что люди по природе не ленивы и не ненадежны. Она доказывает, что люди могут быть самоуправляемыми и творческими в работе при правильной мотивации. Следовательно, наиглавнейшей задачей управления должно быть открытие этого потенциала в людях. Люди при правильной мотивации могут достичь своих целей лучше, направляя свои собственные усилия к достижению корпоративных целей. Хотя управление, базирующееся на постулатах Теории X, по мнению Д. Мак-Грегора и других, не может широко применяться, все же оно часто используется. Следовательно, большое количество людей сегодня рассматривается, как недостаточно зрелые существа для своей рабочей среды. Пытаясь проанализировать ситуацию, Крис Аргирис из Гарвардского университета сравнил иерархические ценности (аналог теории Х представлений о людях), которые все еще главенствуют в большинстве компаний, с демократической системой ценностей (аналог теории Y представлений о людях), как и показано в таблице 1. Аргирис утверждает, что иерархические ценности ведут к плохим, поверхностным и недоверительным связям. Из-за того, что такие взаимоотношения не позволяют свободно выражать чувства, они являются ложными и в результате снижают межличностную соревновательность. Без соперничества или «физиологически безопасной» среды компания является почвой, где зарождаются недоверие, межгрупповые конфликты и так далее, которые в свою очередь ведут к срыву достижения корпоративных целей и трудностей при разрешении проблем. Таблица 1. Две различные системы ценностей по К. Аргирису Иерархическая система ценностей Демократическая система ценностей 1.Важны те человеческие отношения, которые связанны с достижением целей организации. 1.Наиболее важны те человеческие отношения, не только связанны с достижением целей организации, но и связанные с поддержанием внутренней рабочей среды. 2.Эффективность человеческих отношений возрастает по мере того, как поведение становится более разумным, логичным и падает по мере того как поведение становится более эмоциональным. 2.Эффективность взаимоотношений возрастает по мере того, как любое адекватное поведение (разумное или межличностное) становится сознательным, обсуждаемым и управляемым. 3.Человеческие взаимоотношения лучше всего мотивируются точно определенными направлениями деятельности, полномочиями и контролем, также как и вознаграждениями и наказаниями, которые подчеркивают разумное поведение при достижении цели. 3.В дополнение к направлению, управлению, вознаграждениям и наказаниям, человеческие взаимоотношения эффективно мотивируются с помощью властных взаимосвязей, психологического успеха и одобрения. С другой стороны, если компания придерживается демократических ценностей, то Аргирис утверждает, что доверительные взаимоотношения будут развиваться среди людей, что приводит к росту межличностной соревновательности и межгруппового сотрудничества и, как следствие, к возрастанию эффективности организационной структуры. В такой среде к людям относятся как к нормальным существам и членам организации и сама компания предоставляет возможность раскрыть свой потенциал. В действительности такие ценности означают отношение к каждому человеку, как к личности с полным комплексом потребностей, все из которых важны при работе и в жизни. Также обеспечивается возможность влияния на работу, организационную структуру и рабочую среду. Аргирис утверждает, что доминирование иерархических ценностей в большинстве компаний объясняет множество текущих организационных проблем. Для определения наиболее эффективного метода управления поведением он исследовал несколько компаний, в результате которых были сделаны весьма важные для практического использования выводы. Один из них заключатся в том, что «здоровая» личность развивается от незрелости к зрелости (табл. 2). Таблица 2. Развитие от незрелости к зрелости Незрелость Зрелость Пассивность Активность Зависимость Независимость Ведут себя в некоторых случаях Способность поведения во многих случаях Неуправляемые поверхностные Глубокие и постоянные интересы интересы Краткосрочная перспектива Долгосрочная перспектива Подчиненное положение Равное или превосходящее положение Недостаточное самосознание Осознаний своих действий и контроль над собой Эти изменения представляют собой только основные тенденции, но они освещают принципы зрелости. Нормы личностной культуры сдерживают и ограничивают максимальное выражение и роль взрослого, но все же тенденция двигаться к зрелости с возрастом усиливается. В работах Аргириса широко исследуется, является ли апатия рабочего и недостаток его усилий результатом личной лени. Он доказывает, что во многих случаях, когда людей заставляют, то это удерживает их от проявления зрелости в их компаниях. В таких компаниях им дается лишь минимум контроля над рабочей средой и, как следствие, они пассивные, зависимые подчиненные, ведущие себя незрело. Во многих организациях от служащих ожидают скорее незрелых действий, чем зрелости взрослого. Согласно Аргирису, сдерживание людей от зрелости — принцип формальной организации. Он доказывает, что компании обычно создаются для целей, которые легче достичь при коллективной работе. В формальных организациях часто существуют представления создателя о том, как эти цели можно достичь. В таком случае человек встраивается в работу. Сначала создается проект. Он основывается на 4 концепциях научного управления: определение управления. задачи, уровни управления, Управление организационную и пытается единство увеличивать административную целей, диапазон и повышать эффективность и производительность, делая рабочих взаимозаменяемыми. Основой этих концепций является то, что власть и авторитет должны оставаться в руках «верхушки организации». Задача организации часто сводится к упрощению работы до такой степени, что она становится повторяющейся, рутинной и не требующей вмешательства. Это подразумевает решение задачи ориентации на лидерство, где решения о работе приняты начальником, а осуществляются служащим. Этот тип лидерства использует стимулирования, управляющий стандартные контроль, некоторые системы производственные процедуры, которые ограничивают инициативу и творчество служащих. Аргирис доказывает, что эти принципы формальной организации приводят к пониманию человеческой природы, как несовместимой с настоящей зрелостью человеческой личности. Он видит несоответствие между нуждами взрослой личности и формальными организациями в их нынешнем виде. Поскольку он предполагал, что классическая теория управления (основанная на теории X) обычно преобладает, управление создает простые роли для служащих, которые уничтожают их естественное развитие. Основоположники теории реинжиниринга М. Хаммер и Дж. Чампи, издавшие в 1993 г. в книгу «Ре-инжиниринг корпораций: революция в бизнесе», дают следующее определение: «Реинжиниринг бизнес-процессов – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы». Подчеркнем, что ключевыми понятиями в указанном определении являются «процесс» и «радикальное перепроектирование». По мнению большинства авторов, исследующих вопросы реинжиниринга, понятие «радикальное перепроектирование» охватывает изменение структуры некоторых бизнес-процессов. Реинжиниринг процессов исследует первопричину явлений, воздействует на них и. как следствие, создает системно позитивные условия для успешного функционирования бизнеса в целом. Условием успешного реинжиниринга является создание структуры бизнеса, основанной на единой системе ценностей и учета. Доминирующим принципом структуры управления до настоящего времени является разделение всего производства на функции, распределяемые среди подразделений (отдел главного инженера, отдел маркетинга, главного механика, экономический отдел, бухгалтерия и т. д.). Безусловно, до сего времени на предприятиях в той или иной форме осуществлялись попытки создания подразделений многофункциональными задачами, ориентированными на производство конечного продукта. Как правило, данные подразделения осуществляют свою деятельность в условиях самоокупаемости, но при этом не соответствуют всем признакам команд процессов, о которых будет сказано позже. Это приводит структуру предприятия к возникновению системных конфликтов, нивелируя тем самым достоинства примененных инноваций и технологий управления. Примером такого построения может служить организация дивизионального типа, которую можно рассматривать как переходную модель от функционально-ориентированной структуры бизнеса к процессноориентированной. Структура организации дивизионального типа характеризуется наличием в ее составе как функциональных, так и процессно-ориентированных подразделений. В отличие от нее, реинжиниринг должен предусматривать организацию бизнеса, основанную исключительно на взаимодействии процессно-ориентированных подразделений. Различие обоих систем выражается в идеологии, основанной на системе ценностей, учете, контроле и коммуникационных связях. Пример структуры организации дивизионального типа представлен на рис. 1. Конфликтность указанной структуры заключается в существующих противоречиях между интересами процесно-ориентированных и функционально-ориентированных подразделений. Функциональные подразделения АдминистраБухгалтерия Юридический отдел ция управ- Хозяйствен- ления ный отдел Отдел снабж ения Бизнес- Бизнес- Бизнес- Бизнес- Бизнес- процесс процесс процесс процесс процесс №1 №2 №3 №4 №5 Процессно-ориентированные подразделения Рисунок 1 – Схема взаимодействия функциональных и процесноориентированных подразделений при дивизиональном типе управления. По сути своей функциональные подразделения являются арендодателями ресурсов компании и монополистами предоставляемых услуг. Установление цен за получаемые услуги и пользование активами является исключительной прерогативой монополиста – функциональных подразделений. Как правило, стоимость предоставляемых ресурсов и услуг складывается как сумма издержек функционально-ориентированных подразделений и сумма планируемой прибыли компании. Таким образом, складываются неравнозначные условия деятельности функциональных и процессно-ориентированных подразделений, так как оптимизация деятельности целиком ложится на плечи команд процессов. Что касается функциональных подразделений, то они не мотивированы оптимизировать свою хозяйственную деятельность, т. е. снижать уровень издержек. Их интерес выражается в обеспечении себя наиболее комфортными условиями труда, высокой и стабильной заработной платой и социальными льготами. В задачу функциональных подразделений входит формальный учет их индивидуальных издержек и доходов, так как в организации дивизионального типа издержки всех функциональных подразделений суммируются и входят в структуру затрат процессно-ориентированных подразделений. Таким образом, цена услуг функциональных подразделений напрямую зависит от суммы их неоптимизированных издержек, а не от рыночной стоимости аналогичных услуг. Проектирование или перепроектирование структуры бизнеса должно осуществляться в рамках единой системы ценностей, учета и контроля, основанной на взаимодействии процессно-ориентированных подразделений. Данное явление в настоящее время получило наименование «инжиниринг бизнеса». Это не забытая идея, высказанная вслух, это новое фундаментальное направление в экономике и организации производства, основанное на достижениях в области информационных технологий. Учитывая высказанные замечания, инновационность реинжиниринга бизнес-процессов, неразработанность понятийного аппарата и существующие разночтения в понимании отдельных категорий, считаем необходимым привести следующие определения: Сущность инжиниринга заключается в построении бизнеса будущей компании посредством его индивидуальной разработки и проектирования. Основной чертой инжиниринга является создание структуры бизнеса, основанного на взаимодействии выделенных процессов. Инжиниринг объединенных в — это едином проектирование информационном бизнес-процессов, поле, с учетом использования механизма, позволяющего преобразовывать общую информацию в индивидуальный продукт потребления каждого элемента проектируемой системы. Реинжиниринг бизнеса – это кардинальное изменение существующей структуры управления и производства компании, основанного, как и в инжиниринге, на взаимодействии выделенных процессов. Бизнес-процессами называются сгруппированные функции хозяйственной деятельности, создающие продукт или группы продуктов, ориентированных на конкретного потребителя. Бизнес-процесс выделяется по принципу производимого им основного продукта (продуктов) деятельности, т. е. продукта, за который потребитель производит производителю оплату. Имеются и другие – «косвенные» продукты деятельности , которые входят в состав затрат основного продукта. Функцией называется элемент (вид) производственной деятельности, не способной самостоятельно производить продукт, обладающий свойствами потребления вне рамок существующих бизнеспроцессов. Основополагающей целью реинжиниринга является создание в структуре производства естественных мотиваций, нацеленных на наконечный результат, т. е. получение наибольшей прибыли посредством максимального удовлетворения потребительского спроса, развития бизнеса и автоматизации производства. Отсутствие четко выраженной методологии и единых стандартов породило ряд предположений относительно соответствия новой модели признакам новаторства. Несмотря на то, что инжиниринг по сути своей не допускает создания универсальной модели и проектируется с учетом индивидуальных характеристик конкретного хозяйственного субъекта и стратегических целей его собственников, он все же должен соответствовать ряду критериев, без которых проектируемая модель не сможет избежать системных конфликтов. Отличительной чертой описываемой модели является структура управления и производства, основанная исключительно на процессноориентированных подразделениях, представляющих собой структурные блоки, взаимодействующие в едином финансовом пространстве. Аналогом взаимосвязей структурных блоков компании может служить широко используемая в настоящею время сложная радиоэлектроника, используемая в средствах ПЭВМ. Каждый из установленных на материнской плате ПЭВМ электронных блоков (модулей) обеспечивает систему, а следовательно, и пользователя той или иной функцией, с учетом индивидуального уровня качества и стоимости. В число таких блоков, например, входит жесткий диск, который является носителем данных, звуковая плата, отвечающая за аудиосопровождение программ, видеоплата, позволяющая визуализировать информацию и т.д. Таким образом, каждый модуль несет ответственность за конкретно отведенную ему функцию, что обеспечивает пользователю возможность, не заменяя целиком весь системный блок, оперативно изменять некоторые параметры системы. В частности, если качество изображения не соответствует текущим требованиям пользователя, то существует возможность замены блоков видеосистемы. Если емкость диска ниже требуемой, его можно заменить на более емкий или более скоростной. Проектирование блочной структуры бизнеса по аналогии с проектированием радиоэлектроники позволит оперативно и качественно контролировать процессно-ориентированные подразделения компании, выявляя и заменяя те блоки, эффективность которых окажется ниже требуемой. Вопросы: 1. Какие факторы оказывают влияние на создание новой модели предприятия? 2. В чем сущность теории Х и У Дугласа Мак-Грегора? 3. В чем сущность теории К. Аргириса? 4. Назовите основные концепции научного управления? 5. Дайте определение реинжиниринга по М. Хаммеру и Дж. Чампи. 6. Чем отличается структура предприятия дивизионального типа от процессно-ориентированной? 7. Что называется инжинирингом, бизнес-процессом, функцией, реинжинирингом базиса? КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ ПРОЕКТИРОВАНИЯ КОМПАНИИ. В книге М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпораций — манифест революции в бизнесе» утверждается, что реинжиниринг начинается «с чистого листа». И далее по тексту: «Реинжиниринг призван прежде всего определить, чем компания действительно должна заниматься, и только потом уже — как она должна это делать. Реинжиниринг игнорирует то, что есть, он нацелен на то, что должно быть». Другие авторы, подхватив высказанное суждение, довели мысль до крайности, утверждая, что модель бизнеса необходимо проектировать без учета существующего имущественного потенциала компании, производимой продукции и применяемых технологий производства. Подобные утверждения принципиально неверны, а попытки провести такой реинжиниринг бизнеса обречены на провал, поскольку фундаментальное перепроектирование бизнеса аналогично проектированию здания нового дома и базируется на знании среды, взаимодействующей с предметом указанного проектирования. Только после того, как анализ производственного потенциала предприятия закончен и сформулированы все ограничения, мы определенно сможем ответить на вопросы, что именно хотим построить, и затем, как этого достичь. Следовательно, как и в описанном случае с проектированием зданий, реинжиниринг не может осуществляться с чистого листа, игнорируя существующую внешнюю и внутреннюю среду. Прежде чем в процессе реинжиниринга мы сможем определить, чем компания действительно должна заниматься, необходимо получить развернутую и детализированную информацию о возможностях и ограничениях бизнеса, включающих технические, технологические, экономические, социальные и прочие аспекты его деятельности. В период анализа действующего бизнеса не стоит также пренебрегать изучением структуры управления компании и функционирования составляющих ее процессов. Однако при реинжиниринге необходимо проектировать новый тип управления, взяв за основу его алгоритм решений. Существуют два основных способа описания модели бизнеса – стратегическое и динамическое. Стратегическое описание включает в себя те аспекты бизнеса, которые носят статический характер и не подвержены резкому изменению во времени. Динамическое описание, напротив, ставит своей целью рассмотрения потока событий, т. е. изменение моделируемых явлений во времени. Стратегическое описание должно визуализировать структуру управления, производства, коммуникаций, потребления и распределения ресурсов. Динамическое описание может быть выражено в форме бизнес-плана или инвестиционного проекта, в задачи которого входит обоснование проводимых преобразований, посредством расчета и описания изменений основных показателей хозяйственной деятельности компании во времени. Динамическое описание призвано рассчитать финансовые затраты, необходимые для осуществления реинжиниринга, уровень риска, сроки окупаемости и степень эффективности вложений, выраженных в денежном эквиваленте. В отличие от «стратегического» «динамическое» описание может быть осуществлено только на конкретном примере функционирующей компании, с учетом всех ее индивидуальных свойств и характеристик. Чтобы понять принцип действия предлагаемой модели бизнеса, необходимо представить структуру компании, как некий координационный центр, внутри которого находится множество объектов хозяйственной деятельности, разделенных по признаку производимого ими продукта. Каждый объект или команда процесса обладает необходимыми ресурсами, используемыми на производство продукта своей деятельности. Так как эти ресурсы имеют конкретное наименование и размер, объем потребления каждого объекта хозяйственной деятельности может быть формализован и представлен в денежном эквиваленте. К числу продуктов потребления относятся: сырье, материалы, комплектующие, заработная плата, аренда зданий и сооружений, оборудования, технологии, коммунальные и эксплуатационные издержки, консалтинговые, юридические, информационные и координационные услуги. Стоимость реализации продуктов деятельности каждого объекта соответствует сумме получаемых доходов, а прибыль формируется как разница суммы стоимости производимых и потребляемых продуктов. Прибыль компании в целом рассматривается как объединенный показатель всех финансовых результатов, получаемых от хозяйственной деятельности каждого подразделения (команды процесса), в рамках единой организационной структуры. Таким образом, каждый объект непосредственно влияет на общие финансовые показатели деятельности компании. Данный подход позволяет системно анализировать финансовую эффективность каждого подразделения и принимать адекватные решения относительно осуществляемой им хозяйственной деятельности. Финансовые результаты деятельности команды процесса напрямую связаны с объемом фонда оплаты труда ее членов. Издержки, доходы и прибыль команд процессов учитываются на виртуальных счетах информационного центра и не отражаются в общей структуре баланса компании. Основные выражаются в признаки бизнес-процессов имущественном и в стоимостном предлагаемой учете модели продукта их потребления и продукта их деятельности, что позволяет рассматривать каждый процесс как обособленный хозяйственный субъект в рамках единой корпоративной системы. Следствием такого учета является выявление финансовых показателей, характеризующих индивидуальную деятельность каждой команды процесса. Реинжиниринг бизнеса включает в себя преобразование функциональных подразделений в команды процессов, ориентированные на выпуск продукта (продуктов) и конкретного потребителя. Следствием таких изменений должно стать кардинальное снижение вертикали и расширение горизонтали управления, а также внедрение системы текущего мониторинга деятельности предприятия и подразделений и принятие на этой основе оперативных решений. Отличительной чертой новой компании является возможность оценки эффективности работы как всей системы в целом, так и отдельно взятых ее элементов. Система должна отвечать признакам саморегулирования и развития. Программа по преобразованию информационного поля является связующим ядром всех элементов системы и обеспечивает группы процессов индивидуальной информацией, максимально автоматизируя механизм их взаимосвязей. При этом осуществляется постоянный мониторинг деятельности каждого производственного процесса и компании в целом. Обработанная информация предоставляется специалистам в зависимости от уровня допуска и компетенции и в соответствии с их функциональными задачами. Предлагаемая модель бизнеса не содержит функциональных подразделений и целиком сформирована из команд процессов, объединенных в единой коммуникационной сети (информационном поле). Это имеет принципиальное значение, так как совмещение «стилей» архитектуры элементов нарушит свойства самой системы. Команда Процесса №1 Кома Коман нда да Проц Проце есса сса №6 №2 Информационное ядро Кома Коман нда да Проц Проце есса сса №5 №3 Команда Процесса №4 Информационное поле Схема информационных коммуникаций. Команды процессов можно условно разделить на две группы, сформированные по объектам потребления производимого ими продукта, т. е. на продукты внутреннего и внешнего потребления. Внешний Внешний поставщик потребитель Команда процесса Внутренний Внутренний поставщик потребитель Продукт потребления Продукт деятельности Рисунок 2 – Структура бизнес-процесса. Команда процесса, ориентированная на внутреннего потребителя, рассматривается как виртуальный объект хозяйственной деятельности, действующий в рамках корпоративных соглашений с другими командами процессов и осуществляющий продукт их потребления. Указанные соглашения принимаются советом руководителей подразделений и носят обязательный характер исполнения для всех команд процессов. Решение о создании, реорганизации и ликвидации команд, ориентированных на внутреннего потребителя, является исключительной прерогативой руководителей команд процессов, ориентированных на внешнего потребителя. Условия принятых соглашений вводятся в базу данных компании и используются в аналитическом учете издержек команд-потребителей и доходов команд-производителей услуг. В свою очередь это позволяет оценить эффективность работы каждого процесса и решить задачу обоснованности производимого им продукта. Выявление неэффективности процесса, ориентированного на внутреннего потребителя, приводит к его ликвидации. Следствием чего может стать его частичная или полная замена на внешнего производителя аналогичных услуг. Каждую команду процесса возглавляет менеджер, индивидуально несущий ответственность вверенного подразделения и осуществляющий взаимосвязь с менеджерами процессов. Как представитель совета менеджеров, он координирует информационно-аналитическим деятельность команды ядром процесса в и рамках другими общих стратегических целей компании, являясь коммуникационным звеном между членами команды и руководящей администрацией. В задачи менеджера так же входит осуществление учета и контроля возглавляемого им бизнеспроцесса, а также согласование условий его взаимодействия с другими подразделениями компании. Представительство руководителя подразделения в совете менеджеров обеспечивает интересы бизнес-процесса по ключевым вопросам его функционирования. В число таких вопросов входит утверждение бюджета и номенклатуры производимой продукции и услуг, а также определение состава и стоимости используемых процессом активов компании. Второй ключевой фигурой в команде процесса является помощник (заместитель) менеджера. В отличие от руководителя подразделения он непосредственно координирует работу коллектива и осуществляет представительство по обслуживанию клиентов, неся полную ответственность за производимый подразделением продукт потребления. Совет Президент компании директоров Совет менеджеров (руководителей) Менеджеры №1 №2 №3 процессов №4 №5 №6 №7 Команды процессов Продукт внешнего Продукт внутреннего Продукт внешнего потребления потребления потребления Оптовый и розничный потребитель Информационно-аналитическое ядро Рисунок 3 – Организационно-структурная схема компании, ориентированная на бизнес-процессы. В работе М. Хаммера и Дж. Чампи изложен опыт одной из электронных компаний, проведших реинжиниринг процесса выполнения заказов. Ранее находившиеся в различных подразделениях специалисты выполняли работу, требуемую на каждом из пяти этапов между продажей и установкой оборудования компании. Поскольку этот процесс предполагал частую передачу ответственности, были неизбежны сбои и недоразумения. Это происходило потому, что ни один человек или группа не несли ответственности за процесс в целом и не имели о нем полной информации. Проведя реинжиниринг данного процесса, компания возложила ответственность за все этапы на одного человека — «представителя по обслуживанию клиентов». Отныне этот человек осуществлял весь процесс и являлся тем единственным уполномоченным лицом, к которому может обратиться клиент. К сожалению, ситуационный работник не всегда способен выполнить все функции, сопряженные с обслуживанием клиента, и в таком случае ему необходима помощь других членов команды процесса. Для решения указанной задачи, помимо влияния на клиентов, он должен обладать и достаточным влиянием на других членов команды. Хотелось бы отметить, что лицо принявшее ответственность за весь процесс обслуживания клиента, несомненно, должно также обладать распорядительными функциями в рамках команды процесса. Кратко сформулировав мысль, можно сказать так: ценой ответственности работника должны быть предоставленные ему права и возможности. В структуре описываемой в данном методическом пособии модели бизнеса заместитель осуществлением менеджера процесса в части наделен функцией обслуживания контроля, клиентов. Как за и «уполномоченный» представитель, он непосредственно либо через своих представителей осуществляет обслуживание клиентов, корректируя при этом сам процесс. В случае, если процесс является многоуровневым и сложным, то техническая координация работы команды возлагается на наиболее квалифицированных ее членов, которые в свою очередь подчиняются заместителю деятельности менеджера. В условиях осуществления процессно-ориентированных хозяйственной подразделений указанная соподчиненность на самом деле носит достаточно условный характер, но необходима в случаях разногласий и противоречий, возникающий между помощником менеджера и исполнителями. Таким образом, если менеджер подразделения согласует бизнеспроцесс с общей стратегией компании, то заместитель согласует процесс с требованиями клиента которыми могут быть как внешние, так и внутренние потребители. И в первом и во втором случаях оба участника команды процесса являются соединительными звенья различных сегментов внешней среды заданного процесса. В новой концептуальной доктрине бизнеса именно клиент определяет функционирование процесса и оказывает воздействие на его развитие. И задача заместителя менеджера состоит в обеспечении обратной связи между клиентом и товаропроизводителем. Участники команды могут одновременно являться участниками иных команд процессов и выполнять одну или несколько функций в зависимости от уровня компетентности и предъявляемых другими членами команды требований. Совет менеджеров во главе с председателем представляют команду процесса верхнего уровня. Продуктом данного процесса является осуществление инвестиционной и координационной политики между командами процессов в рамках системы. Информационно-аналитическим ядром именуется коллектив, задача которого состоит в оказании услуг всем командам процесса, в том числе совету руководителей процессов во главе с председателем. Продуктом деятельности ядра является оказание информационной, коммуникационной, аналитической, правовой и финансовой поддержки. Как любая команда процесса, информационное ядро осуществляет свою деятельность на принципах самоокупаемости, получая оплату от других команд процессов в форме процента от получаемых ими доходов/прибыли. Президент процессов, компании занимая две является должности: одновременно руководителя участником двух информационно- аналитического ядра и председателя совета менеджеров. В его задачи как председателя совета менеджеров входит координация деятельности всего предприятия в целом, контроль за финансовыми потоками, назначение и отстранение руководителей процессов. При голосовании по повестке дня собрания председатель имеет право вето на принятые менеджерами процессов решения. 1-й заместитель руководителя информационно-аналитического ядра участвует в собрании в качестве менеджера подразделения (процесса), а в случае отсутствия президента осуществляет функции председателя совета менеджеров компании. Совет менеджеров принимает решения только в рамках своей компетенции, сформулированной акционерами компании в лице совета директоров. В компетенцию совета менеджеров входят вопросы, связанные с перераспределением доли затрат и доходов в структуре бизнес-процессов, управление кадрами, сбытовая и текущая хозяйственная политика компании. Компетенция совета директоров ограничивается функциями контроля, назначением/ увольнением президента компании и его заместителя и другими задачами, предусмотренными законодательством государства об акционерных обществах. Таким образом, в рамках компании, как и в государстве, существует две ветви власти — законодательная и исполнительная. Каждая из ветвей осуществляет свою функцию. Если дать краткое определение, то можно сказать, что институт законодательной власти устанавливает правила игры и контролирует выполнение игроками этих правил. Институт исполнительной власти претворяет указанные правила в жизнь посредством осуществления текущей хозяйственной деятельности. В рамках компании законодательным органом является собрание акционеров или уполномоченный собранием совет директоров компании. Исполнительный орган представляет совет менеджеров во главе с его председателем, который одновременно является президентом компании. Представляемая структура бизнес-процесса прежде всего базируется на оптимизации обслуживания клиента и лишь затем концентрирует внимание на технологии производства. То есть первое доминирует над вторым, а не наоборот. К сожалению, ряд компаний придерживается иного принципа, когда основной акцент ставится на оптимизацию технологии производства, увеличение объема производимой продукции и сокращение издержек, связанных с ее производством. В итоге предприятия несут еще большие потери, связанные с перепроизводством и низкой оборачиваемостью капитала. Проектирование процесса в рамках рассматриваемой структуры бизнеса осуществляется в три основных этапа: 1-й этап - состоит в организации модели, позволяющей максимально удовлетворить спрос клиента. 2-й этап – рассматривает технологии производства. 3-й этап – адаптирует технологии производства к требованиям модели, рассмотренной на 1-м этапе проектирования. В качестве примера успешного реинжиниринга бизнес-процессов, основанного на указанных принципах, могут служить некоторые кредитные организации, перестроившие деловые процессы на максимальное удовлетворение потребительского спроса, что в свою очередь потребовало кардинального пересмотра всей технологии функционирования финансового бизнеса. Основные постулаты обновленной структуры организации состоят в том, что каждому клиенту предоставляются максимальный сервис и возможности. К числу возможностей такого сервиса относится индивидуальное обслуживание, выражающееся в том, что любые отношения клиента с банком строятся через его «уполномоченных» представителей, которые и берут на себя весь комплекс вопросов, связанных с обслуживанием клиента. Если клиент нуждается в получении оперативной информации относительно движения на его счетах, то такая информация без напоминания будет ежедневно приходить к нему по электронной почте или сообщаться по телефону. Одна из особенностей банка состоит в организации круглосуточной его работы. Это означает возможность клиента в любое время суток распоряжаться своим счетом, т. е. снимать, конвертировать или отправлять средства. Кроме того, автоматизация деловых процессов позволяет собирать информацию о клиенте, анализировать ее и принимать решения в форме рекомендаций для уполномоченных менеджеров. В число таких рекомендаций относятся квоты и ограничения на выдачу банковских кредитов, специальные предложения для клиентов о размещении их средств в инвестиции и ценные бумаги, конвертирование и страхование рисков. Ценой реализации вышеназванной модели бизнеса могут быть дополнительные издержки процесса. Однако, как правило, они компенсируются снижением других, косвенных, издержек и ростом объемов продаж. В качестве компенсации издержек может быть также предложено увеличение стоимости товаров и услуг, в объемах, кардинально не влияющих на изменение потребительского спроса. Насколько этот вывод обоснован, можно выяснить у потребителя, задав ему вопрос, согласен ли он платить больше взамен на то, что ему дополнительно предложат. Чтобы ответить на данный вопрос, потребитель, как правило, сравнивает прирост стоимости товара или услуги с приростом объема потребительского удовлетворения от получения того, что ему наибольшим образом подходит. И если объем потребительского удовлетворения превысит объем прироста стоимости товара потребления, то есть основания полагать, что указанный товар или услуга будут иметь более высокий рейтинг потребительского спроса по сравнению с неоптимизированным аналогом продукции или услуг. Пример: потребления предположим, что фирма-производитель на выставке представила две товаров модели народное сотовых телефонов, одна из которых выполнена в стандартной комплектации, а другая с набором дополнительных функций. При проведении маркетинговых исследований было выяснено, что стоимость модифицированного телефона при равном спросе на 100 у.е. выше, чем у аналога. Учитывая, что стоимость моделей телефона с учетом равного потребительского спроса составила соответственно 200 и 300 у.е., можно констатировать, что рейтинг потребительского удовлетворения на обе модели при указанной стоимости будет равен. Как удалось выяснить, прирост себестоимости улучшенной модели на 10% позволяет получить прирост розничной стоимости на 50 %, увеличив тем самым рентабельность производства и оставив привлекательность товара на прежнем уровне. Учитывая конкуренцию товаров других компаний и желание производителя выйти на лидирующий уровень продаж, прирост стоимости трубки может соответствовать приросту себестоимости, т. е. 220 у.е., при этом уровень потребительского удовлетворения, а значит, и потребительского спроса, резко возрастет. Увеличение объему продаж может в значительной степени повлиять на снижение постоянных издержек производства и увеличение валового дохода. Это обстоятельство, в конечном счете, позволит производителю телефонных трубок снизить стоимость модифицированного товара до уровня цен предыдущей модели. Аксиомой потребительского спроса является тот факт, что в случае платежеспособности клиента, последний готов заплатить производителю за предоставленные улучшения больше, чем производитель потратит средств на их обеспечение, при условии, что это будут востребованные улучшения. Определить уровень рейтинга потребительского удовлетворения клиента можно на примере решения нижеприведенной задачи, в условии которой указана стоимость продукта потребления — как было раньше (A), как стало теперь (В) и прирост уровня удовлетворения (С), т. е. сумма, которую клиент готов потратить на приобретение модифицированного продукта потребления. По субъективному мнению потребителя добавочная стоимость продукта должна адекватно соответствовать дополнительно предоставленному сервису, качеству, улучшению технических и прочих свойств продукта. Расчет показал, что рейтинг потребительского удовлетворения, после улучшения свойств продукта и увеличения стоимости, вырос на 5 процентов, по сравнению с предшествующим его показателем, что характеризует рост потребительского предпочтения. Пример: реинжиниринг процесса по обслуживанию клиентов можно продемонстрировать на примере автоцентра по ремонту легковых автомобилей «Лада» г. Ростова-на-Дону. Чтобы оценить значение реинжиниринга, необходимо сопоставить функционирование существующей и будущей модели бизнеса. После этого следует сопоставить показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия в рамках новой и старой модели бизнеса. Описание функционирования модели бизнеса можно начать со стандартной ситуации обслуживания клиента, а затем рассмотреть возможности его деятельности с позиции реинжиниринга производственных процессов компании. Описание ситуации: Владелец автомобиля обращается в автоцентр с целью получения услуг по техническому осмотру и ремонту личного транспорта. С этой целью он подходит к окну заказов, где ему выдают стандартный бланк, который необходимо заполнить. После заполнения бланк возвращается работнику для визы и вновь передается клиенту. После этого клиент обращается к начальнику смены. Тот визирует бланк и предлагает обратиться к мастерам трех цехов, первый — по ремонту двигателя, второй — по ремонту ходовой части, третий — по кузовным и малярным работам. Проведя долгое время в поисках названных работников, клиенту все же удается встретиться с ними. Для оценки характера и степени повреждений автомобиля мастера направляют своих работников. После чего клиент несколько раз вынужден выходить на улицу и демонстрировать им повреждения автомобиля. Затем каждый мастер определяет объем и стоимость работ, заполняя соответствующие бланки. Когда все бумаги собраны, клиент направляется к начальнику смены для утверждения последним сметы затрат. Далее необходимо обратиться в кассу, чтобы провести окончательный расчет. К тому времени на предприятии наступает обеденный перерыв, и кассир на рабочем месте отсутствует. Вследствие этого необходимо переждать час и закончить начатое дело. Затем завести машину на мойку и вновь подойти к начальнику смены. Тот укажет место парковки автомобиля. Начальник смены не может дать гарантий срока, необходимого на ремонт автомобиля, и предлагает клиенту самостоятельно прозвонить в конце недели. В случае, если машина к этому времени будет исправна, владелец сможет забрать ее. Реинжиниринг предполагает принципиально иную схему организации данного процесса. Клиент заключает договор на обслуживание с одним, уполномоченным менеджером, оговаривает с ним принципиальные условия работы, сдает ему свою машину для ремонта и затем забирает ее в оговоренный срок у данного менеджера. Все остальные вопросы должны находиться в компетенции уполномоченного менеджера. Исходя из вышеизложенного, можно сформулировать различие организационно-управленческих структур, ориентированных, с одной стороны, на функции, с другой – на процессы. 1. Разделение производства на функции обусловлено стратегическими целями компании, выраженными в минимизации издержек и упрощении поставленных перед исполнителями задач согласно предложенной А. Смитом концепции разделения труда. Данная организационная структура оправдана при наличии высоких объемов производства однопрофильной продукции и стабильного рынка сбыта. 2. Разделение структуры производства и управления на команды процессов является следствием трансформации рынка сбыта и новых требований, предъявляемых к его участникам. В частности, современные условия ведения бизнеса предусматривают резкое сокращение объемов ранее выпускаемой продукции за счет расширения номенклатуры товаров и услуг, с учетом ориентации на спрос конкретного потребителя. Стратегическая миссия новой компании заключается в предоставлении покупателю права выбора. Право выбора выражается в таких показателях, как стоимость, качество, гарантии, комплектация, сервис, условия оплаты и т. д. Право выбора выполненных на многовариантности обеспечивается основе за счет производства индивидуальных комплектации заказов стандартной товаров, потребителей, (базовой) продукции, предоставления сопутствующих услуг и гибкой стоимостной политики. «Лицо» компании должно материализоваться через представителей команд процессов, чьи усилия будут направлены в первую очередь на удовлетворение требований клиента, а затем всего остального. Вопросы: 1. Какие существуют способы для описания модели бизнеса; в чем его сущность? 2. Какой отличительной особенностью должна обладать вновь созданная компания в результате проведения реинжиниринга? 3. На какие группы условно можно разделить команды процессов? 4. Что подразумевается под информационно-аналитическим ядром? 5. Какие основные этапы используются при проектировании процесса в рамках структуры бизнеса? МЕТОДИКА АНАЛИЗА СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ И ПРОИЗВОДСТВА ДЛЯ ЦЕЛЕЙ ПЕРЕПРОЕКТИРОВАНИЯ Первым шагом на пути создания новой компании является анализ существующей структуры управления и производства. Изучение происходящих процессов необходимо проводить от общего к частному, от системы к ее элементам, от подразделений процессов к составляющим их функциям, от имущественного технологическим звеньям. комплекса к отдельно взятым Описание методики анализа структуры управления для целей перепроектирования построено на примере предприятия, действующего в сфере производства легкового автотранспорта. Указанное описание не содержит детализации действий менеджера и направлено на выявление основных задач и методов их решения в период проектирования новой структуры производства. Начать анализ следует с описания структуры управления компанией, где функциональные подразделения следует выделить с точки зрения производимого ими продукта. Это даст возможность с самого начала осознать весь комплекс взаимосвязей и иерархичность элементов системы. Кроме того, данный подход позволит формализовать необходимую информацию для построения новой структуры производства и управления. На первом этапе анализа составляется организационно-структурная схема компании и отражается разделение функций по уровням управления (рис. 4). 1-й уровень Президент компании Президент компании 1-й 2-й заместитель заместитель 3-й 4-й заместитель заместитель Функции: общее осуществление руководством компании через менеджеров второго уровня. 2-й уровень 1-й заместитель президента 1-й заместитель Начальник Начальник Начальник Начальник участка №1 участка №2 участка №3 участка №4 Функции: управление производственным комплексом компании 2-й заместитель президента 2-й заместитель Начальник Начальник Начальник Начальник отдела отдела юридического отдела отдела маркетинга сбыта снабжения Начальник информационного отдела Главный инженер Главный инженер Главный Главный энергетик механик Заведующий Прораб гаража Функции: управление подразделениями технического обслуживания Главный бухгалтер Главный бухгалтер Отдел бухгалтерского учета Функции: управление отделом бухгалтерии Рисунок 4 – Организационно-структурная схема существующей компании на уровне высшего и среднего звена управления. Третий уровень в структуре управления занимают руководители отделов и функциональных подразделений, непосредственно осуществляющих руководство коллективами исполнителей. Совместным трудом каждого коллектива производится продукт внешнего или внутреннего потребления. На уровне отделов и подразделений также имеется иерархическая соподчиненность, детализация которой широко представлена в различных учебниках по управлению организацией. На втором этапе исследуется существующая схема разделения функций по вертикали и горизонтали управления. Наиболее удобно отображать древо иерархической зависимости аппарата управления с использованием программных продуктов, когда по запросу пользователя осуществляется детализация структуры управления как системы в целом, так и отдельно взятых её элементов. Фрагмент функциональной структуры управления представлен ниже (рис. 5). Следует описать каждое функциональное подразделение с точки зрения производимого им продукта и услуги и обозначения внутреннего и внешнего потребителя. Пример такого описания приведен в таблице 3. В программном варианте помимо краткого описания производимого продукта должна содержаться гиперссылка с расширенной информацией о характере производимого продукта, его свойствах и комплектации. ПРЕЗИДЕНТ 2-й заместитель Начальник отдела снабжения Начальник отдела сбыта Прораб Заведующий Гл. инженер гаражом Главный технолог Главный механик Заместители Рисунок 5-Схема традиционной функциональной структуры управления Согласно данным таблицы 3, структура управления компанией замыкается на 14 основных процессах, два из которых ориентированы на внешнего потребителя, одиннадцать на внутреннего и один на внешнего и внутреннего потребителей. Таблица 3. Описание продуктов и потребителей функциональных подразделений компании. № 1 Должность Продукт деятельности команды процесса руководителя (краткая характеристика) Начальник участка №1 Конвейерная сборка автомобилей модели Потребитель Внешний №1 2 Начальник участка №2 Конвейерная сборка автомобилей модели Внешний №2 3 Начальник участка №3 Покраска кузова автомобиля Внутренний 4 Начальник участка №4 Наладка и техническое обслуживание Внешний и внутренний автотранспорта 5 6 7 Начальник отдела Услуги по реализации Внутренний сбыта продукции Начальник отдела Услуги по снабжению снабжения производства Начальник информа- Информационные услуги Внутренний Юридические услуги Внутренний Консалтинговые услуги Внутренний Услуги по установке и обслуживанию Внутренний Внутренний ционного отдела 8 Начальник юридического отдела 9 Начальник отдела маркетинга 10 Главный энергетик электрической системы производства 11 Главный механик Установка и текущий ремонт узлов и Внутренний агрегатов, производственного оборудования 12 Прораб Строительство, ремонт и обслуживание Внутренний зданий и сооружений 13 Заведующий гаражом Осуществление перевозок и хранение и Внутренний Ремонт производственного автотранспорта 14 Главный бухгалтер Ведение бухгалтерского учета Внутренний Следующим шагом анализа является описание функций, выполняемых каждым подразделением с указанием количества исполнителей. Пример такой карты учета показан для подразделения главного энергетика (табл. 4). В гиперссылке к приведенной выше таблице необходимо расширенно указать функции должностных лиц. Таблица 4. Карта учета подразделения № 10 «Отдел главного энергетика» № 1 Должность Обязанности (функции) (должностная Кол-во инструкция) человек Руководитель электроцеха 1 Главный энергетик Оперативное руководство коллективом Начальник смены 2 смены, 2 ведение учета и отчетности по потребляемым ресурсам и выполняемым работам Электрики 3 Осуществление монтажных работ и ремонт 10 энергосистемы предприятия Уборщица 4 Уборка помещений электроцеха 1 В случае, когда функции процесса выполняются поэтапно, в определенной последовательности, как, например, в конвейерной сборке, необходимо ввести гиперссылку, раскрывающую взаимосвязь элементов внутри данного процесса. Это поможет впоследствии рассматривать каждый процесс с точки зрения иерархической обозначающей набор входящих в нее элементов. структуры подсистемы, Указанная взаимосвязь элементов может быть изображена на примере приведенной ниже блок-схемы (рис. 6), где квадраты обозначают функции, а номера внутри указывают на характеристики данной функции в соответствии с картой учета. Необходимо помнить, что функция не указывает количество работников, а лишь демонстрирует характер выполняемого задания. Продукт деятельности 2 32 12 4 8 15 6 Рисунок 6-Схема взаимодействия отдельных функций для производства конечного продукта (автомобиля). Описание функций (подпроцессов) блок-схемы: Функция 32 отвечает за поступление, хранение и учет материалов, сырья и комплектующих для производимого продукта деятельности. Функция 2 осуществляет перераспределение, контроль качества и технологию применения используемого сырья Функции 12, 8, 6 производят сборку компонентов автомобиля. Функция 4 производит окончательную сборку автомобиля из поступающих компонентов. Функция 15 осуществляет реализацию автомобиля и запчастей из производимых функцией 6 компонентов. Заключительным этапом анализа является описание потребляемых каждой командой процесса ресурсов. В первую очередь необходимо указать используемые внеоборотные средства с учетом их местонахождения, коммуникаций и стоимости, а затем прочие оборотные активы. Таблица 5. Блок-схема потребления функционального подразделения № № Наименован Источник Местонахожден Сумма ие продукта потребления ие потреблени потребления (внутренний/внешни я й) Все формализованные в таблице 5 издержки будут в дальнейшем рассматриваться в качестве сырья для производства индивидуального продукта деятельности команд процессов. Вопросы: 1. Перечислите основные этапы при анализе структуры управления и производства. 2. Какие виды организационно-структурных схем используются при их анализе с целью перепроектирования? МЕТОДИКА ПРОЕКТИРОВАНИЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ, ОРИЕНТИРОВАННОЙ НА БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ При проектировании управления необходимо процессно-ориентированной сконцентрировать внимание на структуры изучении выявленных функциональных подразделений и приведении их в стандарт, соответствующий понятию бизнес-процесса. При этом необходимо детально изучить взаимосвязь входящих в него элементов. Как правило, каждое функциональное подразделение с точки зрения процесса содержит в себе другие процессы (подразделения), или подпроцессы. Те в свою очередь также могут являться объединяющим звеном подпроцессов еще более низкого уровня. И так до нижнего иерархического уровня неделимых элементов, которыми и являются функции. Таким образом, актуальность задачи состоит не только в выявлении в функциональных подразделениях выполняемых процессов, но и в анализе структуры подпроцессов и их иерархической зависимости. Осознание происходящих явлений позволит впоследствии изменить свойства как самих процессов, так и набора внутренних функций, которые впоследствии будут называться «композицией процесса». Композиция процесса – это спроектированный набор функций с заданными свойствами соподчиненности и взаимосвязей. Как ранее говорилось, бизнес-процессы имеют различные уровни сложности, где наиболее простым является процесс, содержащий в себе два функциональных элемента, а наиболее сложным можно считать процесс, объединивший, внутри себя максимальное количество других процессов (подпроцессов). Причем количество входящих в основной процесс подпроцессов складывается из всех выделенных вплоть до нижнего иерархического уровня подпроцессов. Сложность процесса не может рассматриваться с точки зрения занятых в его обслуживании людей, а измеряется исключительно исходя из уровня сложности самой структуры и количества взаимодействующих функций. Таким образом, десять человек, выполняющих одну функцию, не могут рассматриваться как десять функциональных элементов. Рассмотрим структуру «сложного» процесса на примере приведенной ниже модели процесса (рис. 7). На основании схемы можно сделать вывод о том, что структура процесса является сложносоподчиненной и содержит два уровня подпроцессов «А» и «В». Количество процессов уровня «А» — три, количество процессов уровня «В» — пять. Общее количество функций процесса — пятнадцать. Подпроцессы уровней «А» и «Б» представляют интерес исключительно для анализа старой и построения новой модели бизнеса. Описание подпроцессов любого иерархического уровня должно содержать описание продукта деятельности, состава функций и потребления. Структура подпроцессов выстраивается в виде древа и учитывается в электронном варианте по аналогии с представленной выше структурой управления, с использованием необходимых гиперссылок описания. На основании вышесказанного можно сделать вывод о том, что подпроцесс является структурным образованием, находящимся внутри учитываемого процесса, и представляет собой неформальную организацию соподчиненных функциональных элементов. БИЗНЕС-ПРОЦЕСС №2 А- А-2 А- 1 3 В- В- В- В- В- 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Рисунок 7 – Схема Бизнес-процесса №2 «Конвейерная сборка автомобилей №2» В структуре управления компанией подпроцессы не учитываются, но используются в качестве средства внутреннего контроля команды бизнеспроцесса. Указанная разбивка необходима для учета потребления ресурсов и координации работы коллектива. Другой важнейшей характеристикой свойств процесса является описание взаимосвязей подпроцессов. Существуют два типа связей – параллельные и последовательные. Последовательные связи относятся к группе зависимого потребления, где в качестве сырья дли производства конечного продукта деятельности используется продукт деятельности внутреннего подпроцесса (рис. 8). Последовательный тип связи А- А-2 1 А3 Подпроцессы ОСНОВНОЙ ПРОЦЕСС Рисунок 8 – Последовательный тип связи подпроцессов в процессе. Примером зависимой соподчиненности может служить конвейерная сборка различных продуктов производства. Параллельными связями являются такие отношения подпроцессов, деятельность одних подразделений напрямую не влияет на работу других. Отсутствие соподчиненности можно наблюдать на примере команды процесса, осуществляющего услуги снабжения, где группы подпроцессов (подразделений) условно разделены по видам поставляемого сырья и материалов. В этом случае продукт потребления и продукт деятельности совмещены (рис. 9). Параллельный тип связи А-1 А-2 А-3 Рисунок 9 – Параллельный тип связи подпроцессов в процессе В сложных и многоуровневых процессах наиболее часто встречается совмещенный тип связей, где одновременно имеет место последовательное и параллельное соединение подпроцессов (рис. 10). Наиболее часто это происходит на предприятиях с высоким уровнем дифференциации однотипного вида продукции или многовариантности его комплектации. В частности, конвейерная сборка автомобилей в конечной стадии производства может трансформироваться в параллельные взаимодействующие производства. Это обусловлено наличием структурных подразделений, осуществляющих индивидуальную сборку и комплектацию части производимых автомобилей. Таким образом, помимо базовой модели «доводятся» модели тюнингового класса, что в значительной степени расширяет рынок сбыта за счет различных социальных групп потребителей. Совмещенный тип связей А-3 А- А-2 А-4 1 А6 А-5 Рисунок 10 – Совмещенный тип связей подпроцессов в процессе. Понимание структуры процессов позволит в дальнейшем проектировщику избежать ошибок в построении модели, где уровень сложности каждого процесса должен быть оптимизирован, и соответствовать системным задачам компании. Очевидно, что модель процесса не должна быть слишком перегружена и усложнена. Ее структура должна содержать ясный и понятный характер организации труда, что в свою очередь позволит достичь маневренности управления и прозрачности учета хозяйственной деятельности. Для реализации изложенных выше принципов, действуя в рамках концепции новой модели бизнеса, проектировщик должен произвести структурные изменения в системе управления и производства. При этом ранее выявленные команды процессов трансформируются в новые образования, обладающие иными навыками и возможностями, а также производимыми продуктами. Уровень сложности новой структуры процесса претерпевает серьезные изменения и имеет иной качественный уровень. Изменение входящих в процесс набора функций и их взаимосвязей, образующих структуру процесса, называется декомпозицией процесса. Таким образом, можно сказать, что декомпозиция — это кардинальное изменение структуры, функций в рамках выделенного процесса, а реинжиниринг — это кардинальное изменение структуры производства и управления в рамках всей компании. Кратко: реинжиниринг — общее, декомпозиция — частное. Участие менеджеров компании в составе «виртуального» или «временного» подразделения, на стадии анализа действующей и разработки новой структуры бизнеса является столь же очевидным условием, как и участие в данном процессе «Информационного ядра». В задачи подразделения входит: 1. Сбор информации, необходимой для инвентаризации существующей структуры бизнеса компании и реинжиниринга ее бизнес-процессов. 2. Получение знаний и навыков, необходимых для адекватного функционирования в условиях новой хозяйственной деятельности. 3. Участие в проектировании и осуществлении реинжиниринга бизнес-процессов. Вопросы: 1. Какие существуют типы связей подпроцессов в рамках бизнеспроцесса (их сущность, что они описывают)? 2. Что называется декампозицией процесса? ТЕХНОЛОГИЯ ПРОВЕДЕНИЯ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕСА. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ МОДЕЛИ БИЗНЕСА. В данной работе принят подход Е.Г. Ойхмана и О.В. Попова о целесообразности модели бизнеса позиции стратегии и динамики. Стратегическое описание рассматривает структуру модели, т.е. такие ее аспекты, в которых можно пренебречь временем. Динамическое описание рассматривает поток событий, т.е. изменение моделируемых явлений во времени, которым нельзя пренебречь, с точки зрения задач, решаемых компанией. Таким образом, представляется совершенно естественным использовать различные модели для описания разных аспектов компании. Очевидно, что рассматривать в одной модели все аспекты не только не нужно (поскольку это не эффективно), но и невозможно. Помимо описания будущих бизнес-процессов, наиболее целесообразным представляется описание динамической компоненты, т.е. развитие компании во времени и влияние изменений среды на характер самих процессов. Как правило, описание динамической компоненты производится по аналогу инвестиционного проекта, целью которого является обоснование планируемых инноваций и прогноз наиболее значимых показателей финансово-хозяйственной деятельности компании. Реинжиниринг подразумевает проведение четырех взаимоувязанных этапов: спецификация целей новой компании; анализ модели существующего бизнеса; создание модели нового бизнеса; внедрение перепроектированных процессов. Что касается целей и методов проектирования нового бизнеса, то они были рассмотрены в предыдущих главах. Здесь акцент будет сделан на анализ существующей модели. Работа по реинжинирингу начинается с построения модели деятельности существующего предприятия «как оно есть», а затем фиксируется набор показателей, по которым будет проводиться оценка эффективности выполняемых работ. Анализ деятельности «как оно есть» начинается с «инвентаризации» процессов. Вопросы: 1. Виды описаний структуры модели бизнеса существуют? МЕТОДЫ РЕОРГАНИЗАЦИИ КОМПАНИИ С ЦЕЛЬЮ РЕИНЖИНИРИНГА Реинжиниринг бизнес-процессов бросает вызов одному из основных постулатов тейлоризма, состоящего в том, что для эффективного управления необходимы специализация, разбиение процесса на отдельные части, индивидуально выполняемые специалистами. На смену специалистам узкого профиля приходят те, кто способен выполнять широкий круг задач, совмещающих различно функции процесса. При этом крайне опасно впадать в крайности, элементом представляя которой реинжиниринг является как модель, обязательным многофункциональность выполняемых специалистами задач. Объединение или разделение функций может рассматривать лишь с позиции технологической и социально- психологической целесообразности для достижения наиболее высоких показателей финансово-хозяйственной деятельности подразделений. Указанные критерии практически всегда должны учитывать развитие, риск и самоорганизацию бизнес-процесса. Для иллюстрации целесообразности или нецелесообразности совмещения одним специалистом несколько функций может послужить пример, где использован один и тот же набор функций, применяемых в различных процессах. 1-й процесс состоит в конвейерной сборке узлов автомобилей. Продуктом деятельности процесса является производство узлов ходовой части серийной модели автомобиля. Потребителем продукта являются: а) внутренние потребители — подразделения компании, осуществляющие окончательную сборку автомобилей; б) внешние потребители — физические и юридические лица, осуществляющие закупку запчастей для ремонта производимых компанией автомобилей. Процесс характеризуется сложностью технологического цикла и высоким объемом производимого стандартного продукта. 2-й процесс представляет собой услуги по ремонту и сервисному обслуживанию промышленной техники, предоставляемые слесарной мастерской. Потребителем продукта являются внутренние подразделения компании, осуществляющие производственную деятельность, направленную на создание и сборку деталей, узлов и автомобилей. Процесс характеризуется нестабильным и невысоким объемом производимого продукта, отсутствием технологической последовательности и нестандартностью поставленных задач. Рассматриваемые в обоих процессах функции: • фрезеровка деталей; • токарные работы; • шлифовальные работы; • слесарные работы. Проведем исследование обоих процессов. Анализ 1-го процесса позволил сделать вывод о нецелесообразности совмещения одним специалистом указанных функций по следующим основаниям: 1. Переориентация с одной функциональной задачи на другую значительно увеличивает время простоя, используемого на подготовку выполнения очередной функции, что непозволительно при высоких объемах производимой конвейерным способом продукции (зачастую подготовка занимает большее время, чем выполнение самой функции). 2. Практически невозможно быть одинаково хорошим специалистом в решении столь различных функциональных задач, тем более когда речь идет не только о качестве, но и скорости выполнения указанных работ. Как правило, профессионализм характеризуется двумя взаимодействующими критериями — скоростью и качеством. Таким образом, совмещение нескольких функций в условиях 1-го варианта приведет к следующим последствиям: а) значительному увеличению простоев; б) снижению качества за счет поддержания скорости выполнения функций; в) снижению скорости выполнения функций за счет поддержания необходимого уровня качества. Анализ 2-го процесса позволяет сделать совершенно иные выводы относительно целесообразности совмещения одним специалистом нескольких функций. В качестве решающего фактора, позволяющего прийти к такому умозаключению, выступают, как и в 1-м процессе, условия функционирования процесса. В рамках условий 2-го процесса основные затраты времени, а значит, и издержки коммуникаций и согласованности действий связаны с налаживанием команды специалистов. Проблема состоит в том, что координировать работу нескольких лиц представляется сложным вследствие постоянно изменяющихся задач и приоритетов, а значит, и способов их решения. Поэтому работа тяжело поддается структурированию, сложно обеспечить слаженность действий специалистов, что влечет к увеличению сроков создания продукта и снижению его качества. Для преодоления указанных негативных явлений целесообразно совмещение стандартных функций в лице специалистов процесса. Решение задач указанного процесса заключается в анализе, выявлении и исправлении неисправностей. Учитывая, что порядок устранения неисправностей является различным, то оптимизация деятельности подразделения состоит в том, чтобы расширить функциональную универсальность специалистов команды. При этом потери времени специалиста на переход с одной функции на другую будут несопоставимо ниже, чем потери времени, связанные с организацией работы коллектива узкофункциональных специалистов. Качество выполнения совмещенных функций компенсируется за счет времени на выполнение каждой из них. Необходимо обратить особое внимание на выполнение следующего требования: каждый многопрофильный специалист должен одновременно быть высококвалифицированным специалистом в выполнении какой-то одной, вполне конкретной функции. Это означает, что уровень его знаний и компетентности в указанной области должен быть наивысшим по сравнению с уровнем знаний и компетентности других членов команды. В таком случае его мнение и действия будут носить эталонный и определяющий характер в решении сложных и нестандартных задач по данной функции. Например, в том случае, когда устранение указанных проблем не может быть осуществлено рядовым членом команды и требует более углубленных знаний. Прежде чем приступить к анализу основных процессов бизнеса крупной промышленной компании, необходимо дать их классификацию. Название процесса должно, соответствовать основному или конечному продукту деятельности процесса и выражать его свойства. В случае, когда процесс производит два или более равносильных продукта, его наименование должно включать свойства всех установленных продуктов деятельности. Например, сборка узлов автомобилей, сбыт продукции, бухгалтерский учет, аудит и т. д. Рассмотрим особенности анализа отдельных процессов. Производство и услуги сбыта. Учитывая современные требования рынка и связанные с этим перемены в организации бизнеса, основанного на выпуске продукции, ориентированной на конкретного потребителя, мы приходим к осознанию необходимости кардинальных преобразований в структуре сбыта. Следствием происходящих перемен должны стать действия, направленные на передачу значительной части функций отдела сбыта в структуры образуемых команд процессов, производящих продукт внешнего потребления. В новой концепции бизнеса функции производства и сбыта должны объединиться в одном процессе, а не существовать, как ранее, порознь. Связующим звеном функций процесса и арбитром в урегулировании возникающих конфликтов и противоречий является общий маркетинг. Как и ранее говорилось, миссия такой команды процесса заключается в удовлетворении потребительского спроса на индивидуальной основе. В крупных компаниях, где уровень постоянных издержек весьма высок и рентабельность производства достигается за счет высокого объема производимого продукта и полученного валового дохода, необходима совершенно иная стратегия сбыта. Ее концепция заключается в ориентации на рынки сбыта, в соответствии с представлениями об их потребительских свойствах и особенностях. Указанные представления базируются на гипотезах, полученных вследствие проводимых маркетинговых исследований. На крупных предприятиях, где функции сбыта носят стратегический характер и требуют консолидированных усилий в решении долгосрочных задач, существует необходимость в создании отдельной команды процесса, которая примет на себя обязанности, с одной стороны, торгового представителя компании, с другой — заказчика внутренней продукции и услуг. В отличие от команд процессов, производящих продукт внешнего потребления, продукт деятельности указанной команды ограничивается свойствами внутреннего потребления и состоит в предоставлении другим командам услуги по реализации производимой ими продукции на долгосрочной и регулярной основе. Особенность оказываемой услуги заключается в специализации команды процесса на оптовых и розничных продажах. В отличие от функциональных подразделений указанная команда процесса осуществляет свою деятельность на условиях самофинансирования и самоокупаемости. Стоимость предоставляемых ею услуг формируется без учета издержек процесса, а в соответствии с уровнем сопоставимых рыночных цен за аналогичные услуги. Компании выгодно расширять и развивать свой бизнес, а не отдавать часть функций на откуп сторонним организациям в том случае, если качество и стоимость услуг действительно будут соответствовать рыночным. Наградой за успех команды процесса будет развитие бизнеса и прибыль, распределяемая в форме премий участникам команды и отчислений в сводный бюджет компании. Естественно, что доход и прибыль указанных процессов является по сути своей виртуальными, однако нужно помнить о простом расчете, что сэкономить означает то же самое, что и заработать, так как снижение издержек увеличивает общую прибыль. Еще одной отличительной чертой процессов, ориентированных на внутреннего потребителя, по сравнению с функциональными подразделениями является система ценообразования на предоставляемые ими услуги. В соответствии с достигнутой договоренностью менеджеров команд процессов стоимость внутрикорпоративных услуг может быть: фиксированной, в форме процента от получаемого потребителем данной услуги дохода, в зависимости от количества и качества оказанных потребителю услуг. В структуре одного процесса может присутствовать несколько подпроцессов, сформированных по территориальному признаку и ориентированных на конкретные сегменты потребительского рынка. Указанные подпроцессы внешне могут иметь статус представительств или филиалов компании. Если в рамках производственного процесса функции сбыта напрямую взаимодействуют с функциями производства, то в рамках компании команда процесса, осуществляющая сбыт, взаимодействует с командой процесса осуществляющей производство. Функция сбыта в составе команды процесса, ориентированного на внешнего потребителя, подчиняет себе другие функции процесса и сам процесс производства. Процесс, ориентированный на сбыт продукции других команд, не может подчинить функции, не входящие в структуру его собственного процесса. Вследствие этого, его влияние на производство товаров внешнего потребления ограничивается условиями достигнутых соглашений с представителями других команд процессов, осуществляющих конечную фазу производства продукции внешнего потребления. Не исключена возможность создания нескольких команд процессов, одновременно осуществляющих сбыт и конкурирующих между собой на потребительских рынках, в том числе с привлечением внешних хозяйствующих субъектов. Таким образом, функции сбыта в структуре крупной компании должны иметь двухуровневую основу, позволяющую контролировать как общую номенклатуру производимых товаров, так и отдельно взятые ее компоненты. Первый уровень включает функции производства и сбыта, второй – исключительно сбыт продукции первого уровня и стратегическое планирование. Иным примером может служить одноуровневая система сбыта, используемая на некоторых современных предприятиях, в частности, производящих мебельную продукцию, где условием выживания бизнеса является слияние производства и сбыта. Это достигается путем переориентации производства с серийного выпуска наборов базовых модулей продукции на производство «полуфабрикатов», доводимых до потребительского состояния на основе индивидуальных заказов клиентов. В данной структуре производства можно выделить два основных процесса, один из которых осуществляет функции снабжения и производства типовых элементов продукции (т. е. стандартные комплектующие и материалы), функциями второго являются индивидуальное моделирование, раскройка, сборка и сбыт производимой по индивидуальному заказу клиента мебели. Указанная стратегия позволяет избежать риска убытков, связанных с перепроизводством продукции, снизить издержки по транспортировке и хранению. Двухуровневая система производства позволяет успешно реализовать стратегию расширения бизнеса при минимальных затратах, где базовое производство представляет команда процесса первого уровня, второй уровень процесса могут представлять множество даже конкурирующих между собою команд одного процесса, осуществляющих хозяйственную деятельность на территориально закрепленных рынках. Услуги снабжения. Аксиомой реинжиниринга является снижение, а не увеличение общих издержек компании. Этот тезис необходимо учесть при формировании команд процессов и индивидуальном проектировании внутренних взаимодействующих функций. Рассмотрим данное утверждение на примере распределения функций снабжения при широкой номенклатуре используемых в производстве продукции сырья и материалов. В случае упразднения отдела снабжения и передачи его функций в структуры вновь созданных команд процессов неминуемо произойдет увеличение общего числа ранее занятых в нем специалистов, произойдет также рост прочих сопутствующих издержек. Увеличение числа специалистов в данной ситуации обусловлено дублированием действий, направленных на осуществление функции снабжения. Kaк известно, сложность задачи снабжения зависит не от количественного объема поставляемых продуктов потребления, а от широты номенклатуры. При этом необходимо заметить, что стоимость сырья и материалов во многом определяется транспортными издержками, хранением и объемом, т. е., чем выше объем, тем ниже накладные расходы на единицу товара. Таким образом, централизованная система снабжения является оптимальной, так как минимизирует затраты компании, позволяет специализированно, а значит, структурно распределить взаимодействующие функции и, следовательно, должна быть выделена в отдельный процесс. Официальным продуктом деятельности такой команды процесса является осуществление услуг снабжения. При этом необходимо учесть, что в структуру прочих команд должны входить специалисты, напрямую взаимодействующие с командой «общего снабжения» и осуществляющие прием поставляемых ею продуктов. Дополнительными функциями таких специалистов должны являться контроль качества, хранение и учет принимаемой продукции. Юридические услуги. Эффективное решение правовых вопросов во многом определяет конечный результат деятельности как компании в целом, так и составляющих ее процессов. Непонимание указанной проблемы влечет к непрогнозируемым финансовым потерям, возникающим вследствие неплатежей дебиторов, необоснованных налоговых выплат, штрафных санкций и прочих издержек, связанных с неисполнением или ненадлежащим исполнением принятых контрагентами по совместным договорам обязательств. С целью преодоления правовых проблем, связанных с осуществлением общехозяйственной деятельности, в структуре компании необходимо создать команду процесса, отвечающую за юридическое обслуживание эффективности всех процессов работы компании. указанной команды Ключевым моментом является механизм взаимодействия с другими командами процессов. В основе указанного механизма лежат внутрикорпоративные соглашения, регламентирующие права и обязательства взаимодействующих сторон, где, в частности, указываются стоимость услуг, сроки и порядок исполнения обязательств, штрафные санкции. В условиях новых коммуникационных технологий исполнитель (специалист команды процесса, осуществляющей юридические услуги в интересах другой команды процесса на основании ее поручения) обязан самостоятельно контролировать в рамках своих полномочий деятельность обслуживаемых процессов-поручителей (команд процессов — потребителей юридических услуг). Например, исполнитель имеет допуск к базе данных, где формализованно отражается вся текущая деятельность поручителя, в том числе список просроченной дебиторской задолженности и ссылки на документы, устанавливающие ее. В этой ситуации исполнитель обязан самостоятельно, в сроки, установленные внутрикорпоративной инструкцией либо дополнительным соглашением с поручителем, произвести все необходимые действия, направленные на возврат просроченной дебиторской задолженности. По завершении указанных действий в строку документа выполненных услуг вносится информация о порядке, стоимости, сроках и результатах работы исполнителя. Для целей выполнения принятых обязательств команда процесса вправе привлекать на единовременной основе специалистов вне рамок компании. Оплата услуг временно привлеченных специалистов производится самой командой процесса — исполнителем из средств получаемых ею от команды-поручителя за производимые или произведенные услуги. В случае, если сумма оплаты услуг привлеченного специалиста выходит за установленный лимит, то руководитель процесса может обратиться непосредственно к президенту компании или его помощнику с целью получения дополнительных средств для осуществления расчетов. При этом указанная сумма учитывается как задолженность подразделения команды процесса перед компанией. Для целей взаиморасчетов команд процессов в структуре компании должен реализовываться принцип, аналогичный межбанковской системе платежей, т. е. зачет взаимных требований и обязательств. На основании поручений уполномоченных представителей процессов и в размере, не превышающем установленной квоты, с расчетного счета компании могут сниматься средства для оплаты текущих расходов, связанных с производимым командой процесса продуктом, в том числе на оплату услуг временно привлеченных специалистов. Вопросы: 1. Какими отличительными особенностями должна обладать новая структура производства и сбыта? 2. Какими функциями должен обладать отдел сбыта в структуре крупной компании? 3. Опишите одноуровневую структуру функций производства и сбыта. 4. Какими преимуществами обладают двухуровневая и одноуровневая структуры сбыта и производства в компании? КРИТЕРИИ ВЫДЕЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ При проектировании нового бизнеса, основанного на взаимодействии выделенных процессов, консолидированные в одном подразделении функции могут целиком либо в значительной своей части перейти во вновь созданную команду процесса, обеспечив тем самым правопреемственность производимого продукта. Альтернативой указанного преобразования может стать деконсолидация функций и их перемещение в состав нескольких процессов. Наиболее верным решением является та выбранная структура управления и производства, где достигается наивысшее значение минимизации затрат и оптимизации качества производимого продукта. Чтобы избежать ошибок при выборе модели бизнеса, необходимо построить дерево решений, устанавливающее многовариантность причинно- следственных связей, выраженных в стоимостных, социальных и иных коэффициентах. Например, отдел главного механика, осуществляющий услуги по ремонту и техническому обслуживанию производственной техники (машин и оборудования), может быть реорганизован: 1) в команду процесса, продуктом деятельности которого будет предоставление услуг по ремонту и обслуживанию техники другим командам процессов в рамках достигнутых с ними соглашений. При этом главный менеджер указанного процесса самостоятельно проводит внутрихозяйственную, финансовую и кадровую политику, решает задачи снабжения и сбыта, учета и т.д.; 2) разделен на функциональные единицы, переданные в состав других команд процессов, продуктом деятельности которых является производство. В случае, если функциональные единицы реорганизованного подразделения играют значительную роль в составе нового процесса, они могут быть преобразованы в подпроцесс. Оба рассматриваемых варианта имеют свои сильные и слабые стороны. Однако сравнить и оценить их можно лишь в конкретной среде, которая и позволит сделать правильный выбор. Не исключена возможность совмещения обоих вариантов, что можно представить как новый — третий вариант. С учетом аксиомы рынка «Спрос определяет предложение», можно сделать вывод о том, что вариант № 1 может быть реализован лишь в случае заинтересованности в нем команд процессов-потребителей. Спрос на получение услуг по ремонту и обслуживанию техники будет иметь место лишь в случае, когда сумма собственных затрат процесса будет выше, а качество исполнения работ ниже по сравнению с аналогичной услугой, производимой специализированной командой процесса. Таким образом, эффективность затрат будет слагаться из суммы основных показателей продукта потребления — стоимости, удобства, качества, гарантий. Можно предположить, что в случае, когда производственный потенциал компании имеет сложную и разветвленную структуру производства, требующую высококвалифицированных консолидированных специалистов по усилий обслуживанию техники, вариант № 1 будет более эффективен, так как менее затратен. В структуре бизнеса компании можно выделить два основных процесса, ответственных за обслуживание всех других процессов, ликвидация которых означала бы ликвидацию самой компании. Продукт деятельности указанных процессов состоит в оказании услуг по координации управлению взаимодействующих подразделений компаний. В число таких процессов входят: Информационное ядро (осуществляющее коммуникационное и общее обслуживание процессов). Команда стратегического планирования или совет менеджеров процессов (в задачи процесса входит общее управление компанией посредством координации усилий по управлению процессами компании и выработки на этой основе совместных стратегических решений). Информационное ядро — является информационным центром компании и ведает функциями статистического учета, архива и обработки внутренней и внешней информации, обеспечивающим коммуникационными связями все входящие в структуру компании процессы. В составе указанного процесса можно выделить пять основных подпроцессов, отвечающих за жизнедеятельность информационного ядра. Ведение архива — включает обработку, хранение и учет всей входящей и исходящей финансово-хозяйственной документации компании. Осуществляет прием и выдачу документации сотрудникам компании, контролирует ее возвратность и целевое использование. Заносит в информационную базу всю документацию, формализуя ее в удобный формат пользователя. Информационное обслуживание — включает разработку и внедрение программных продуктов, сопровождение их при эксплуатации, а также обучение пользователей — сотрудников компании и техническое обслуживание вычислительной техники и средств коммуникаций. Координация работ — контролирует поступление и обработку всей внутренней информации, поступающей и используемой подразделениями (т. е. бизнес-процессами) компании, анализирует и преобразует информацию в индивидуальный продукт потребления каждого участника процесса в соответствии с его уровнем допуска. Осуществляет контроль за выполнением правил внутренней отчетности участниками процессов согласно принятым ими обязательств. Оказание финансовых услуг, в том числе: - общий и индивидуальный бухгалтерский учет; - финансовый анализ; - финансовое планирование. Реализация общего маркетинга — является поставщиком информации о рынках, конкурентах, ценах, спросе на товар и т. д. Создание зависимостью столь пяти сложного подпроцессов. процесса обусловлено Выделение целевой подпроцессов в самостоятельные процессы создаст коммуникационные и бюрократические препоны и, как следствие, невосполнимые потери. Команда оперативного управления (совет менеджеров процессов). Продуктом деятельности указанного процесса является предоставление услуг по координации и управлению подразделениями компании в рамках общекорпоративных интересов, в том числе осуществление стратегического планирования и контроля. В работе X. Виссема «Менеджмент в подразделениях фирмы» команды процессов сравниваются с волчьими стаями, преследующими одну общую цель и осуществляющими деятельность в рамках собственной культуры. Наряду с собственной культурой подразделений обязательно должна существовать и доминировать общая — корпоративная культура, с установленными в ней долгосрочными целями. Отсутствие корпоративной культуры не позволит бизнесу компании динамично развиваться и создаст нарастающие противоречия между интересами подразделений и самой компанией. Таким образом, основополагающей целью деятельности совета менеджеров являются контроль и корректировка взаимодействия процессов, направленные на выработку общей стратегической миссии. Корректировка взаимодействия процессов заключается в установлении общих норм и стандартов. Аналогом полномочий и компетенции совета менеджеров может служить совет директоров, в отличие от которого совет менеджеров под председательством президента компании наделен правами оперативного руководства, включающим следующие полномочия: создание, реорганизация и ликвидация команд процессов; распределение ресурсов компании (т.е. средств производства) и установление норм внутренней амортизации и стоимости продуктов внутреннего потребления; установление процентов оплаты труда от получаемого в рамках процесса дохода; бюджетирование; изучение деятельности подразделений в контексте их текущей деятельности и дальнейшей перспективности. Президент компании и руководители подразделений, как ранее говорилось, являются участниками команды-процесса, именуемой «Совет менеджеров», где президент выполняет функции председателя совета, а руководители подразделений наделены полномочиями рядовых членов команды. Как руководитель компании, президент наделен правом самостоятельно, без согласования с советом менеджеров, принимать решения об увольнении руководителей подразделений (команд процессов), что автоматически влечет их выход из состава совета менеджеров. Все прочие решения принимаются простым большинством голосов членов совета менеджеров. Председатель совета обладает правом вето на принятые членами совета менеджеров решения. В случае возникновения непреодолимых противоречий в решениях по ключевым вопросам деятельности компании между председателем и прочими членами совета, где решению председателя противостоит более 75 процентов голосов участников совета, вопрос может быть передан на рассмотрение совету директоров компании (законодательному руководству). Итогом рассмотрения данного вопроса может стать либо поддержка советом директоров позиции председателя совета менеджеров, либо принятие решения, о его увольнении и назначении новой кандидатуры на должность президента компании. Менеджеры подразделений, как и прочие сотрудники компании, получают заработную плату и премию в тех подразделениях, где они являются членами команды. В число таких команд также входит совет менеджеров и Заинтересованность временные (виртуальные) руководителей команды подразделений в процессов. позитивных результатах хозяйственной деятельности не только возглавляемых ими процессов, но и компании в целом реализована посредством привлечения их в команду совета менеджеров. Данное обстоятельство позволяет объединить индивидуальные и корпоративные интересы руководителей подразделений. Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что совет менеджеров является стабилизирующим звеном в балансе интересов подразделения и корпорации. Решения о приеме и увольнении сотрудников подразделения является прерогативой руководителя команды процесса – членом совета менеджеров. Им также принимаются прочие решения, связанные с организацией труда членов команды в рамках возглавляемого им процесса, о бюджете, премиях и т. д. Назначение и увольнение президента компании, а также установление размера его вознаграждения принимается простым большинством голосов на заседании совета директоров или решением общего собрания акционеров компании. В случае, когда компания имеет разветвленную сеть региональных филиалов и структура бизнеса характеризуется значительным объемом процессов, выделенных в форме подразделений, можно сделать вывод о технической невозможности их эффективной координации из одного офиса компании. Уже доказано, что эффективное руководство возможно лишь тогда, когда в непосредственном подчинении руководителя находится не более 6 – 8 человек. Как известно, реинжиниринг предусматривает иные способы управления, трансформируются указанных от изменений состоящие в том, контролирующих является что к функции менеджеров тренерским. Следствием расширение числа эффективно координируемых менеджеров. В рамках процесса «Совет менеджеров» численность членов такой команды может возрасти до 30 человек. Но что делать, когда число подразделений компаний в значительной степени превышает указанное количество? Для того чтобы преодолеть указанную проблему, в структуру управления компании вводится промежуточное звено, именуемое «Совет директоров отделений». В задачи совета директоров отделений входит распределение нагрузки президента компании по координации деятельности руководителей процессно-ориентированных подразделений. Таким образом, функции координации подразделений передаются директорам отделений, которые также образуют команду процесса, именуемую «Совет директоров отделений», где президент компании является председателем совета. В свою очередь директора отделений осуществляют аналогичную функцию управления в Совете менеджеров, где участниками процесса являются руководители производимому продукту, подразделений, территориальным сгруппированные или иным по признакам. Предположим, что количество подразделений компании составляет 400 единиц, тогда усредненным показателем распределения управленческой нагрузки может стать организация 20 отделений, в каждое из которых войдет по 20 подразделений. Таким образом, средняя численность команды «Совет директоров отделений» и команды «Совет менеджеров» составит около 21 человека, учитывая председательствующих (директоров отделений или президента компании). Указанное количество участников команд может быть оптимальным с точки зрения равномерного распределения управленческой (координационной) нагрузки, но не должно стать аксиомой в проектируемой модели бизнеса. Компенсацией функциональной нагрузки менеджеров высшего звена могут стать налаженные и автоматизированные коммуникации деловых процессов. Распределение подразделений по отделениям осуществляется на основании ряда критериев, часть из которых представлена ниже: емкость или сложность процесса (так как уровень сложности процессов различен, то и управленческая нагрузка зависит в равной мере от количественных и качественных показателей, входящих в состав отделения подразделений); местонахождение и коммуникации (по территориальному признаку – в случае, если подразделения расположены на незначительном расстоянии друг от друга и используют общие коммуникации, т. е. дороги, мосты, порты); используемые ресурсы, в том числе человеческие (означает потребление командами процессов одних и тех же ресурсов, например, средств производства, сырья, материалов, людских ресурсов в случае, когда работники одновременно являются членами двух и более команд); производимый продукт (означает производство однотипных, родственных или комплектуемых между собой продуктов; технологическая зависимость в структуре компании (технологическая зависимость процессов, связанная с производством продукта или группы продуктов, когда продукт деятельности одного подразделения зависит от производства продукта деятельности второго); индивидуальные потребители (основные клиенты — потребители, осуществляющие закупку товаров на долговременной и регулярной основе); рынки сбыта (реализация продуктов деятельности подразделений, осуществляемая по территориальным признакам). Общие рынки сбыта позволяют проводить общий маркетинг и осуществлять совместную транспортировку и хранение, оптимизируя тем самым издержки, связанные с реализацией производимой продукции. Создание многоступенчатой системы управления обусловлено попыткой структурирования бизнес-процессов в системе компании, в частности, когда речь представительства которых идет о транснациональных компаниях, осуществляют деятельность в различных государствах и регионах земного шара. Другая и, пожалуй, основная проблема состоит в ограничении численности команды совета менеджеров, члены которой, руководители подразделений, не смогут эффективно взаимодействовать друг с другом. Решение проблемы состоит в распределении подразделений по отделениям, руководители которых и займут промежуточное звено между президентом и руководством подразделений компании. Учитывая, что основополагающим принципом реинжиниринга является сокращение вертикали управления и расширение горизонтали, можно сделать вывод о том, что указанная мера является вынужденной, но вполне оправданной. Тем не менее, она не противоречит общей идеологии бизнеса, основанной на взаимодействии выделяемых процессов. Необходимо учесть, что основная функция отделений заключается в общей координации работ подразделений, где директор отделения выступает в роли инструктора и арбитра в спорах между членами возглавляемой им команды руководителей подразделений. Отдел исследований и опытных разработок. Продукт деятельности: оказание информационных услуг в сфере рынка передовых технологий и ноу-хау; предоставление услуг по разработке новых или модификации уже производимых товаров. Потребители продукта – подразделения компании, в том числе непроизводственные подразделения – совет директоров отделений и совет менеджеров подразделений. Миссия процесса – техническое развитие бизнеса, поддержание производства компании конкурентоспособном на уровне высоком посредством технологическом применения и передовых технологий, осуществление собственных исследований и разработок. Команды временных процессов Продукт деятельности – обслуживание проектов или решение задач, поставленных на единовременной либо краткосрочной основе. В целях разработки и внедрения новых продуктов производственной деятельности в структуре компании могут создаваться временные команды процессов, сформированные из числа специалистов подразделений компании. В команду процесса на единовременной основе могут быть также привлечены сторонние специалисты. Формирование временной команды преследует цель получить коллектив разнопрофильных специалистов, чьи объединенные усилия позволят квалифицированно и оперативно устранить возникшую проблему, избежав бюрократических проволочек и функциональных противоречий, тем самым максимально оптимизировав процесс. Создание временных команд позволит упразднить ряд подразделений компании, осуществляющих свою хозяйственную деятельность на функциональной основе, таких, например, как конструкторские бюро в том виде, в котором оно обычно существует. Разработка и исследование продукта должны осуществляться бок о бок с производством, снабжением, сбытом, в едином временном ключе с учетом технологических, финансовых, социальных, коммуникационных и прочих особенностей компании. По завершении проекта (и решению поставленной задачи) команда временного процесса передает (продает) продукт своей деятельности во вновь созданное или уже функционирующее подразделение компании, после чего ликвидируется. Команды временного процесса часто формируются для устранения «завалов» и оперативного разрешения, нестандартных задач, для решения которых требуются услуги многопрофильных специалистов — членов созданной команды. Вопросы: 1. Какие процессы являются ответственными за обслуживание других процессов в компании? 2. Что представляет собой информационное ядро компании? 3. Какие подроцессы отвечают за жизнедеятельность информационного ядра, их сущность? 4. По каким критериям должно осуществляться распределения подразделений по отделениям? ФОРМИРОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ ЦЕН ПОТРЕБЛЕНИЯ Предлагаемый в настоящей работе принцип формирования цены внутреннего потребления товаров и услуг может быть положен в основу составления единых стандартов по формированию внутренних цен компании в рамках проектирования модели бизнеса, ориентированной на бизнеспроцессы. Процесс формирования внутренних цен потребления можно разделить на три составные части: 1. Определение стоимости услуг внутренних подразделений. 2. Определение стоимости использования (внутренняя аренда). 3. Условия получения оборотных средств. средств производства 1. Стоимость услуг внутренних подразделений Как ранее говорилось, индивидуальной чертой рассматриваемой модели бизнеса является использование в ее структуре исключительно процессно-ориентированных подразделений, которые производят продукты внешнего и внутреннего потребления и рассматриваются, с одной стороны, как потребители и, с другой – как производители товаров и услуг. Подразделения, ориентированные на внутреннего потребителя, в свою очередь делятся на две подгруппы, одна из которых осуществляет услуги (такие как бухучет, аудит, менеджмент, юридические, информационные, коммуникационные и т. д.). Другая подгруппа является промежуточным звеном в производстве продукта внешнего потребления, т. е. участвует в производстве основного или конечного продукта. Как правило, продуктом деятельности указанной комплектующих, подгруппы узлов или является деталей, производство базовых используемых другими подразделениями для производства продукта внешнего потребления. Не случайно в ряде компаний указанные услуги выполняют внешние производители, т. е. не входящие в состав компании юридические лица. Примером таких взаимоотношений могут служить юридические фирмы, обслуживающие крупные промышленные и финансовые корпорации западных стран. Значительный успех в последнее время приобрели компании, специализирующиеся на доверительном или кризисном менеджменте. Очевидно, что потребителей указанных услуг не лимитируют финансовые возможности для организации «своих» внутрикорпоративных подразделений, с аналогичным продуктом деятельности. Однако использование собственных подразделений в интересах одной материнской компании может стать неэффективным, а значит, расточительным и нецелесообразным. диверсификация Другой вопрос производимых состоит товаров и в том, услуг является для ли компании стратегической целью, сможет или нет, компания впоследствии обеспечить для новых товаров и услуг рынки сбыта. Первый вопрос, который надлежит задать себе при проектировании бизнес-процесса, состоит в том, чьи услуги целесообразнее потреблять подразделениям компании – внешнего или внутреннего производителя? Чтобы ответить на указанный вопрос, прежде всего, необходимо выяснить для себя, какова стоимость аналогичных товаров и услуг, предоставляемых внешними производителями с учетом уровня их сервиса, качества и гарантий. Получив указанную информацию, можно сделать соответствующий вывод об ограничениях на стоимость производимого подразделением продукта внутреннего потребления. Учитывая данные об объемах внутреннего потребления, качестве и стоимости товара или слуги, можно рассчитать издержки его производства и выяснить рентабельность. В итоге, получить ответ на вопрос – является ли организация бизнес-процесса эффективной и будет ли его деятельность целесообразной. Подведя итог вышесказанному, можно сделать вывод о том, что стоимость внутренних товаров и услуг, поставляемых одним подразделением компании другому, должна формироваться исходя из рыночной стоимости аналогичных товаров и услуг внешних производителей с учетом их сервиса, качества и гарантий. 2. Стоимость использования средств производства (внутренняя аренда) Какова же стоимость используемых подразделениями компании средств производства, включающих движимое и недвижимое имущество? Критериев оценки существует множество, поэтому сделать правильный выбор – вот одна из серьезных задач, стоящих перед проектировщиком в период разработки модели нового бизнеса. В указанном вопросе нет универсальных решений, однако существует ряд способов, позволяющих найти его. Первое, что необходимо принять во внимание, это то, что стоимость аренды или пользования внеоборотными активами не может быть ниже суммы их амортизации, включающей также суммы имущественных налогов и прочих эксплуатационных издержек (таких, например, как стоимость прохождения техосмотра для автотранспорта), т. е. полных затрат. Вполне уместным будет дополнительно включить в стоимость аренды минимальную сумму прибыли. Формирование внутренних цен потребления можно значительно упростить в случае, когда на аналогичный вид имущества существует сложившаяся рыночная стоимость аренды. Допустим, что предприятие располагает недвижимым имуществом, представляющим собой многоэтажное здание, расположенное в деловом центре населенного пункта, с помещениями, пригодными для организации рабочих кабинетов и офисов. За аренду указанных помещений согласно средневзвешенной рыночной стоимости арендаторы (сторонние организации) готовы вносить ежемесячную оплату в размере 300 рублей за один квадратный метр. В случае снижения стоимости аренды до 250 рублей за квадратный метр все помещения могут быть востребованы, что приведет к дефициту площадей указанного здания. Учитывая приведенные условия задачи, можно конкретно ответить на вопрос – в какой сумме будут учитываться издержки подразделений в случае использования ими офисных помещений компании. Несомненно, что наиболее оправданной стоимостью указанного потребления будет сумма в размере 250 рублей за один квадратный метр. Вторым, и не менее важным вопросом ценообразования, должен стать выбор корректирующих коэффициентов, изменяющих базовую стоимость используемых подразделениями однородных активов. Практика показывает, что предметом ожесточенных споров и дискуссий в период реинжиниринга бизнес-процессов являются споры, связанные с распределением и закреплением имущества компании за конкретными подразделениями. Чтобы исключить конфликт интересов руководителей подразделений и создать им равные условия, наиболее целесообразно будет применить рыночный принцип аукциона, нижеприведенным примером. действующий в соответствии с Предположим, что среди членов совета менеджеров вышел спор относительно того, чьи подразделения займут элитные помещения на 8-м этаже центрального здания компании. В указанных помещениях в отличие от других проводился капитальный ремонт, вследствие которого были произведены значительные улучшения, такие как установка металлопластиковых окон и сплит-систем, замена канализационных труб и укладка паркета. Не последнюю роль играет и тот факт, что окна обновленных офисов выходят на южную сторону здания и, следовательно, помещения лучше освещены. При этом важно учитывать то обстоятельство, что размещение подразделений компании не сопряжено с технологическими или иными привязками. Следовательно, для функционирования бизнеспроцессов не является существенным вопрос, какое именно подразделение займет площади на 8-м этаже. В случае, когда средневзвешенная рыночная стоимость внутренней аренды площадей известна, то совет менеджеров компании проводит так называемый аукцион, участниками которого и являются члены совета. Победителем аукциона становится то подразделение, руководитель которого готов предложить совету большую сумму арендной платы. Одержанная руководителем подразделения победа оборачивается против членов его команды снижением фонда заработной платы, поскольку увеличение постоянных издержек приводит к соответствующему снижению уровня прибыли. Подобный порядок ценообразования позволяет как рядовым служащим компании, так и ее менеджерам прийти к осознанию старого как мир принципа - за все нужно платить. В тех случаях, когда установить рыночную стоимость аренды имущества не представляется возможным вследствие отсутствия на нее спроса, механизм формирования представляется иным. Один внутренних цен потребления из них, наиболее простой, рассмотрим на примере того же здания. Чтобы провести правильный расчет, нам понадобятся сведения, касающиеся объекта потребления (т.е. здания): а) сумма амортизации здания; б) сумма имущественных налогов; в) сумма коммунальных платежей и стоимость общих эксплуатационных издержек; г) объем площадей общего назначения (не представляет интереса, поскольку затраты на его содержание ложатся на пользователей помещений хозяйственного назначения пропорционально используемому ими объему); д) объем площадей хозяйственного назначения. УСЛОВИЕ ЗАДАЧИ: Предположим, что сумма амортизации, имущественных налогов, коммунальных платежей и общих эксплуатационных издержек всех помещений составляет 150000 рублей в квартал. Объем площадей хозяйственного назначения – 3 000 кв.м. В случае, если указанные площади не сдаются в аренду сторонним организациям и частично не реализованы, то общая сумма потребления всех подразделений компании составляет 150 000 рублей в квартал. Всего четыре подразделения компании используют указанные помещения для целей хозяйственной деятельности. При этом первое подразделение занимает 1000 кв.м., второе и третье — по 500 кв. м, четвертое — 300 кв. м. РЕШЕНИЕ ЗАДАЧИ Если производить индивидуальный расчет потребления без учета индексации цен на конкретные помещения, то можно произвести следующий расчет: 1. Объем занимаемых подразделениями площадей: 1000+500+500+300 = 2300 кв. м. 2. Неиспользуемые в хозяйственном обороте площади: 3000 - 2300 = 700 кв. м. 3. Себестоимость 1 кв. м. площадей хозяйственного назначения: 150 000/3000 = 50 руб. за 1 кв. м. 4. Сумма индивидуальных затрат подразделений компании на использование помещений: 1-е подразделение 1000 х 50 = 50 000 руб. 2-е подразделение 500 х 50 = 25 000 руб. 3-е подразделение 500 х 50 = 25 000 руб. 4-е подразделение 300 х 50 = 15 000 руб. В случае, когда часть имущества обездвижена (т.е не используется внутренними или внешними арендаторами), издержки по его содержанию распределяются среди подразделений компании пропорционально суммам используемых ими активов. В указанном примере это выглядит следующим образом. 5. Расчет издержек по содержанию обездвиженного имущества: 700 х 50 = 35 000 руб. 6. Расчет распределения суммы общих издержек: 1 -е подразделение 35000х1000/2300 =15175 руб. 2-е подразделение 35 000 х 500/2300 = 7610 руб. 3-е подразделение 35 000 х 500/2300 = 7610 руб. 4-е подразделение 35 000 х 300/2300 = 4565 руб. С целью расчета наиболее реалистичных показателей стоимости внутреннего потребления необходимо отказаться от ранее установленных согласно нормам бухгалтерского учета критериев амортизации основных средств. Используемый способ амортизации противоречит теологии процессноориентированной модели бизнеса, поскольку не учитывает реальную стоимость активов и заложенные сроки их окупаемости. В некоторых случаях, например, тогда, когда речь идет о незавершенном строительстве, амортизация вообще не начисляется. Расчет стоимости внутреннего потребления должен осуществляться по аналогии с имущественным кредитованием, где учитываются сумма кредита, сроки и порядок его погашения. Безденежная форма может рассматриваться как лизинг, т. е. кредит, выданный в форме оборудования. Таким образом, в расчете стоимости внутреннего потребления сумма амортизации будет трансформирована в сумму ежеквартальных отчислений на погашение имущественного долга. Чем точнее мы сможем определить рыночную стоимость имущества и сроки его погашения, тем вернее будет расчет стоимости внутреннего потребления активов компании. Рыночная стоимость имущества должна являться ликвидной (т. е. такой, при которой может быть реализована в кратчайший период времени). Срок погашения стоимости имущества определяется по одному из трех основных критериев: • планируемой окупаемости; • физического старения (износа); • морального или технологического старения (износа). Для целей расчета необходимо использовать тот критерий, чей срок будет наименьшим. Пример расчета стоимости внутреннего потребления имущества. Предположим, что на предприятии легкой промышленности имеется в наличии 10 единиц оборудования по производству шерстяных изделий, балансовая стоимость которых составляет 4 000 000 руб. и остаточная – 2 500000 руб. При анализе рыночной стоимости было выяснено, что ликвидная стоимость указанного оборудования составляет 1 000 000 руб. С точки зрения средненормативной загруженности и с учетом замены узлов и деталей, допустимый срок эксплуатации оборудования составляет 10–15 лет. Срок окупаемости составляет: — для объектов недвижимости 15 лет; — для объектов движимого имущества 5 лет. Проведенные исследования позволили установить, что основной конкурент использует в производстве современное и технологичное оборудование, вследствие чего выпускаемая им продукция является более качественной, чем продукция названного предприятия. При этом розничная стоимость продукции конкурента выше аналогичной продукции анализируемого предприятия, что ограничивает его лидерство. Однако рост благосостояния рынка потребителей через 2-3 года достигнет такого уровня, при котором недорогая продукция низкого качества не будет востребована. С учетом полученной информации можно сделать вывод о том, что через 2-3 года предприятие будет вынуждено расстаться с используемым оборудованием, заменив его на более современное и технологичное. Указанный вывод позволил произвести расчет стоимости внутреннего потребления швейного оборудования. Для расчетов за основу были взяты стоимость имущества — 1 000 000 руб., и срок погашения — 2,5 года, т. е. 10 кварталов. Сумма ежеквартальных отчислений составила—100 000 руб. Стоимость внутреннего потребления имущества соответствует полученной вследствие расчетов сумме ежеквартальных отчислений и текущих имущественных налогов. Оценка внутренней стоимости потребления активов компании является ключевым фактором формирования издержек подразделений, сгруппированных по принципу бизнес-процессов, и позволяет определить реальную эффективность их хозяйственной деятельности. На основании полученных финансовых результатов производится расчет прибылей/убытков и фонда заработной платы членов команды процесса, что, несомненно, является стимулирующим фактором их творческой инициативы и организационной слаженности. Виртуальный аналитический учет издержек и доходов подразделений компании существенно изменяет и дополняет традиционный бухгалтерский учет, так как более точно отражает положение вещей и призван служить концептуальным целям процессно-ориентированной модели бизнеса. Не вызывает сомнения и тот факт, что сведения, представленные в балансе организаций и предприятий, зачастую не отражают реальной стоимости собственного и заемного капитала общества, состава активов и пассивов. Причиной тому могут быть различные обстоятельства; некоторые из них представлены ниже: произведена переоценка основных фондов, с целью минимизации налогообложения либо, напротив, желания раздуть активы; не учтены обязательства должника по процентам, штрафным санкциям и пени; существует неликвидная или невозможная к взысканию дебиторская задолженность; имеет место несоответствие балансовой и рыночной стоимости ценных бумаг, которые на самом деле могут быть значительно дороже или, напротив, ничего не стоить, и т. д. Все перечисленные обстоятельства наглядно демонстрируют ограничения старой системы учета для полноценного функционирования в системе современного управления хозяйством, основанного на частной собственности и экономических мотивациях. Новая система виртуального или аналитического учета позволяет восполнить пробелы старой системы и адаптировать ее к современным условиям рынка Вопросы: 1. Каким образом формулируется стоимость внутренних товаров и услуг, поставляемых одним подразделением? 2. Составить и решить задачу по расчету суммы издержек по эксплуатации имущества. 3. В чем заключается преимущество новой системы аналитического учета по отношению к старой? ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ ПРОВЕДЕНИЯ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕСА Новая концепция внутрифирменного управления требует коренного пересмотра традиционных основ построения компаний и их организационной культуры. Такие существенные изменения требуют как специальных методов, предложенных, в частности, в данном исследовании, так и определенных организационных и экономических условий. Особенную сложность представляет перепроектирование внутреннего управления с позиций бизнес-процессов для российских предприятий, так как в большинстве случаев они находятся в кризисном или предкризисном положении. Алгоритм проведения организационных изменений на предприятии с учетом специфики развития отечественного производства и требований реинжиниринга бизнес-процессов может быть представлен следующим образом: 1. Определение (спецификация) целей компании. 2. Оценка состояния дел на предприятии и выявление существующих бизнес-процессов. 3. Реализация излишнего имущества. 4. Оценка имущества по рыночной стоимости с точки зрения минимизации налогооблагаемой базы. 5. Совершенствование организации судебно-претензионной работы. 6. Переход на использование исключительно финансовых инструментов расчетов вместо бартера. 7. Реструктуризация управления по технологии реинжиниринга бизнеспроцессов. 8. Децентрализация бухучета и аналитической работы по подразделениям (командам бизнес-процессов). 9. Сокращение и реорганизация кадровой подсистемы предприятия, начиная с аппарата управления и заканчивая рядовыми работниками. 10. Изменение системы мотивации персонала. 11. Диверсификация производства, т. е. расширение ассортимента для увеличения объема сбыта. Расшифруем отдельные положения предлагаемой схемы кардинальной реорганизации управления с позиций реинжиниринга бизнес-процессов. Заметим, что различные этапы представленного алгоритма описаны с разной степенью детализации. Это связано с тем, что методология осуществления отдельных этапов уже подробно описана выше (анализ оргструктуры для целей перепроектирования, методы декомпозиции бизнеспроцессов, технология проектирования нового бизнеса, стратегический учет имущества и др.), другие имеют достаточно известный механизм реализации (например, финансовая и организационная диагностика), а третьи нуждаются в специальной доработке с учетом специфики перепроектируемого бизнеса (оценка имущества, диверсификация производства). Спецификация целей. На этом этапе происходит формулирование стратегических целей предприятия, определяется, как организация собирается добиться успеха, анализируются сильные и слабые стороны работы, возможности и угрозы, возникающие во внешнем окружении. Описываются возможные сценарии развития компании с указанием факторов риска, возможных проблем и тенденций изменения существующих процессов в связи с появлением новых технологий и динамики других факторов внешней среды. Оценка состояния дел на предприятии и выявление существующих бизнес-процессов. Всесторонняя диагностика предприятия и оценка существующей модели бизнеса являются начальным этапом процедуры перепроектирования. Целями такой диагностики являются выявление особенностей управления и производства, формулирование проблем предприятия, проведение стратегического учета имущества. Принципиально важным для проведения будущей реорганизации с позиций реинжиниринга бизнес-процессов является дополнение финансовой, организационной и рыночной диагностики анализом существующих бизнеспроцессов в рамках традиционной линейно-функциональной структуры управления. Описание функциональных подразделений в этом случае должно включать информацию о характере производимой продукции, оказываемых услугах и их потребителях, как внутри организации, так и за ее пределами. Реализация излишнего имущества. Важным направлением подготовки предприятия к реорганизации, в особенности находящегося в кризисной ситуации, является избавление от балласта в структуре имущественного комплекса. В первую очередь сюда следует отнести объекты соцкультбыта непосильного для дополнительно ввиду высоких неплатежеспособных должна быть затрат на их предприятий. проанализирована содержание, Кроме этого, целесообразность содержания отдельных зданий, сооружений и оборудования для принятия решения об их выводе из состава имущественного комплекса. Оценка имущества по рыночной стоимости. В бухгалтерском учете оценка имущества проводится по установленным коэффициентам. Реальная, стоимость этого имущества, обычно гораздо ниже из-за физического и морального износа, а также, что гораздо существеннее, из-за отсутствия реального спроса на это имущество. Для того чтобы минимизировать оценку имущества предприятия и снизить налоги, возможен следующий подход. На первом этапе приглашаются сертифицированные оценщики, которые проводят рыночную оценку имущества исходя из фактической стоимости данного оборудования и недвижимости в соответствии со спросом и предложением. При этом существует вилка оценки и возможно использование в балансе предприятия результатов такой оценки по нижней границе рыночной стоимости имущества. Второй этап. При проведении такой переоценки налогооблагаемая база уменьшается только со следующего года. Чтобы сократить этот срок и получить немедленный эффект, целесообразно создать новое юридическое лицо, держателем 100% акций которого будут предыдущие владельцы, и передать ему все имущество по новой, рыночной стоимости. Таким образом, налоги будут сразу выплачиваться по рыночной стоимости имущества, и, следовательно, удастся быстро добиться снижения налогооблагаемой базы. Оговорим специально целесообразность выделения такого юридического лица по принципу бизнес-процесса. Совершенствование организации судебно-претензионной работы. Значительным резервом сокращения затрат и увеличения оборотных средств для любой компании является улучшение судебно-претензионной деятельности. Тщательное составление договоров с поставщиками и потребителями, минимизация договоров при условии их тщательной проработки, резкое сокращение просрочки до срока не более трех месяцев — вот основные направления совершенствования такой работы, обеспечивающие реальные результаты. Переход инструментов на использование исключительно финансовых расчетов вместо бартера. Преимущество бартера с точки зрения ухода от налогов состоит в том, что товары и услуги поступают по минимальным ценам и сразу реализуются тоже по минимальным ценам. Однако чаще из-за этого налоги увеличиваются вследствие того, что компания вынуждена платить их за товары и услуги, предоставленные по бартеру, так как это договор купли-продажи. Реальные деньги поступят только тогда, когда полученный по бартеру товар будет продан, идет пеня на недоимку. Кроме этого, нередко приходится товар продавать ниже той цены, которая использовалась в расчете по бартеру, тогда происходит прямая потеря средств, а в случае медленной реализации — омертвление средств. Даже в случае продажи выше цены, установленной при расчете по бартеру, идут потери времени, потери налогов, а значит, все равно бартер оказывает отрицательное влияние на деятельность организации. Таким образом, без отказа от бартерных операций и использования исключительно финансовых расчетов сложно обеспечить реальную платежеспособность и финансовую устойчивость компании. Реструктуризация управления по технологии реинжиниринга бизнес-процессов. Реинжиниринг бизнеса предполагает отказ от традиционной схемы управления по функциям и переход к управлению по бизнес-процессам, под которыми понимают группы взаимосвязанных видов деятельности, потребляющих ресурсы и превращающие их в продукцию и услуги, ценные для потребителя. Бизнес-процессы могут быть выделены по номенклатуре товарного рынка и потребителям продукции. Могут создаваться отдельные команды бизнес-процессов под конкретных клиентов фирмы. В некоторых случаях возможны одновременное существование нескольких параллельных команд бизнес-процессов и конкуренция между ними. Существование таких команд увеличивает затраты предприятия, но обеспечивает лучшее удовлетворение запросов потребителей. Для этой цели схему управления можно оптимизировать, например, несколько менеджеров напрямую работают с одним потребителем, а специалисты различного профиля могут участвовать во всех проектах одновременно. Таким образом, традиционная вертикаль управления по существу преобразуется в горизонталь. На верхнем уровне управления остается общий руководитель – координатор команд бизнес-процессов и информационноаналитический центр. Для большого предприятия возможно введение должностей заместителей вышестоящего руководителя, координирующих работу выделенных команд бизнес-процессов. Главным в организации становится тот, кто приносит доход, следовательно, как таковой, отдел сбыта не нужен, группы бизнес-процессов могут сами находить потенциальных потребителей и обеспечивать наилучшее исполнение их запросов. Альтернативным подходом может являться выделение сбыта в отдельный бизнес-процесс. Обязательным элементом такой сокращенной вертикали управления должен выступать совет менеджеров команд бизнес-процессов. Его основными функциями будут являться: стратегия развития всей компании, в частности, направление капиталовложений на расширение деятельности, формирование резервного фонда, диверсификация производства. При этом следует строго разграничить полномочия по распределению средств между советом менеджеров как административным органом власти и советом директоров, представляющим интересы акционеров и осуществляющим свои действия в рамках Закона об акционерных обществах; решение общих проблем различных команд бизнес-процессов, например, обеспечение качества работы информационно-аналитического центра; разрешение неизбежных конфликтов по поводу материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Принятие решений демократическим путем позволит снять конфронтацию между трудовыми коллективами и руководством компании. Децентрализация подразделениям. бухучета Отличительной и аналитической чертой проводимой работы по реорганизации компании должны являться возможность оперативного получения всеми подразделениями необходимой информации и постоянный мониторинг работы всех подразделений команд бизнес-процессов). Для этого необходимо децентрализовать учет и анализ хозяйственной деятельности до уровня бизнес-процессов и обеспечить переход на бюджетирование как основной метод планирования и контроля. Параллельно создается информационно-аналитический центр, на уровне всей компании, объединяющий функции бухучета, финансового анализа и управления. Задачами такого центра являются аккумулирование и обработка информации, поступающей от команд бизнес-процессов с целью общего контроля за работой отдельных бизнес-процессов и всей компании в целом, а также подготовка рекомендаций о сокращении затрат и увеличении доходов. Сокращение и реорганизация кадровой подсистемы. Реорганизация и слияние функциональных подразделений в рамках реинжиниринга бизнеспроцессов должны привести к сокращению работников в формируемых командах процессов. Для компенсации сокращения обеспечивается автоматизация коммуникационных связей. Кадровые решения в рамках процесса должны приниматься руководителем процесса, кадровые решения в рамках компании — президентом. Критерием принятия таких решений выступает целесообразность использования данного специалиста для обеспечения результативности работы данного уровня управления. Новые правила хозяйствования устанавливают и новые требования к квалификации сотрудников, их психологической совместимости в рамках команды. Ранее специалист нес ответственность за выполнение своих обязанностей, теперь он будет ответствен за работу всей команды процесса. В то же время коллектив зависит от эффективности работы данного специалиста и несет ответственность за просчеты, допущенные им при выполнении поставленных задач. Меняются требования при подборе руководителей бизнес-процессов: необходимы широкая эрудиция, в особенности в сфере экономики и права, способности к самостоятельному принятию решений и постоянному обучению. Изменение системы мотивации персонала. Концепция реинжиниринга бизнес-процессов предприятия предполагает создание качественно иной модели мотивации работников. Это связано со значительным изменением характера выполняемых каждым работником функций и ориентацией работы каждой команды процесса на запросы отдельного потребителя, высокими требованиями к квалификации персонала. Существующие мотивационные системы способствуют уравнительности в системах оплаты труда и премирования управленческих работников, сохраняют тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивается одинаково, независимо от трудового вклада. Незначительная связь премии с достигнутыми результатами также искажает ее сущность и превращает в механическую добавку к основной заработной плате. Системы мотивации, реинжиниринга разрабатываемые бизнес-процессов, с должны учетом требований обеспечивать гибкое реагирование на изменение внешних условий, учет вклада каждого работника, поощрение постоянного повышения квалификации и универсализма в работе. Основные направления создания адекватной системы мотивации можно сформулировать следующим образом: изменение системы оплаты труда на оплату по конечному результату; внедрение схемы премирования, связанной с конечными результатами деятельности; изменение соотношения между жесткой и фиксированной частью заработной платой (или между зарплатой и премией): минимум жесткой зарплаты, максимум — гибкой части, связанной с конечным результатом. Следует подчеркнуть, что соотношение жесткой и плавающей части заработной платы должно варьировать в зависимости от места работника, занимаемого в верархии управления. Примерно схема будет выглядеть следующим образом: высший менеджмент — базовая зарплата — 30%, гибкая часть зарплаты (надбавки, премии, участие в прибыли) —70%; менеджмент среднего звена — соответственно 50 и 50%; менеджмент нижнего звена и исполнители — 70 и 30%. Такое соотношение в заработной плате следует специально оговаривать в контрактах с работниками. Базовая часть заработной платы должна быть установлена на основе анализа регионального рынка труда, причем в расчет берется не среднестатистический рынок труда, а доходы соответствующих категорий работников у главных конкурентов данного предприятия. Особую роль в мотивации работников должны сыграть системы участия в прибыли. Это подвижная часть заработной платы в пределах рыночно обусловленного среднего уровня оплаты труда данной категории работников, тесно связанная с конечными результатами. Двумя основными целями при использовании систем участия в прибыли являются: мотивация работников на достижение высокой прибыли как главного результата деятельности любого коммерческого предприятия; снижение противоречия между интересами наемного персонала и совладельцев компании. Дело в том, что наемные работники заинтересованы в максимизации своей заработной платы, что при прочих равных условиях приводит к снижению прибыли. Механизм участия в прибыли строится таким образом, что рядовые исполнители и менеджмент фирмы разрабатывают и внедряют различные технические, организационные и управленческие усовершенствования, получая при этом часть от обусловленного этим усовершенствованием увеличенного размера прибыли. Учитывая нынешние трудности в экономике, в качестве переходного к системам участия в прибыли механизма можно использовать систему мотивации, связанную с объемами реализованной продукции. Принципиально важным является использование такой системы мотивации для всех команд бизнес-процессов. Руководитель бизнес-процесса распределяет общую сумму дохода, полученного в зависимости от реализации продукции (услуг), между работниками по их трудовому вкладу. При этом будет происходить постепенный отбор персонала, способного выполнять задачи, возложенные на данную команду бизнес-процесса. Кроме денежных могут использоваться и иные формы мотивации: продвижение по службе наиболее отличившихся работников, помощь в обучении, социальные программы и т. п. Те подразделения, которые будут осуществлять обслуживающие бизнес-процессы функции, должны получать некоторую усредненную долю общих результатов. Материальные стимулы акционеров компании будут заключаться в росте доходов на акции в связи с ростом ее прибыли и увеличением рыночной стоимости акций из-за улучшения финансового положения и устойчивости ее работы. Диверсификация производства. Рост фирмы благодаря ее диверсификации освобождает компанию от зависимости от одного или ограниченного круга продуктов, так как неудачи от реализации одного товара могут быть компенсированы выгодой от альтернативных продуктов или видов деятельности. Диверсификация деятельности укрепляет конкурентные позиции фирмы и позволяет улучшить в долгосрочном плане такие показатели работы, как объем продаж и прибыль. Единый имущественный комплекс трудно делить, поэтому лучше диверсифицировать деятельность компании, причем за основу следует брать создание новых бизнес-процессов. Диверсификация деятельности повышает устойчивость предприятия во внешней среде, хотя и не всегда приносит доход. Потенциальный доход от нового продукта (услуги) может быть слишком мал по сравнению с доходом от основного вида деятельности, затраты могут потребовать большого отвлечения средств и длительного времени, риск нового бизнеса может быть слишком высок. Выход в данном случае может заключаться в создании новых автономных предприятий и объединении их по типу холдинга. Исходные предпосылки внедрения предлагаемой модели внутрифирменного управления: реинжиниринг должен осуществляться только высшим руководством и идти сверху вниз, так как это коренное преобразование деятельности организации, требующее больших затрат; проводить реинжиниринг должны те руководители, которые в дальнейшем будут руководить бизнес-процессами; реинжиниринг возможен только на основе информационных технологий. Каждый руководитель команды бизнес-процесса должен иметь возможность ежедневного подведения итогов, своевременного проведения корректировки в зависимости от складывающейся ситуации. Следовательно, анализ финансово-хозяйственной ежедневно, быть деятельности децентрализованным, что, должен однако, проводиться не исключает необходимости рассмотрения общих результатов деятельности на уровне всей компании; высший менеджмент должен изменить свой подход к руководству – стать консультантами, а не менторами, давать простор инициативе снизу, контролировать по отклонениям. Преимущества реинжиниринга бизнес-процессов на предприятии заключаются в следующем: 1. Происходит эволюционное изменение имущественного комплекса, структуры персонала и системы заработной платы. Каждый руководитель группы бизнес-процесса, ежедневно анализируя издержки, постепенно будет избавляться от ненужных ресурсов, приобретая необходимые, так как в противном случае результаты его работы, а значит, и доходы будут крайне низкими. 2. Растут доходы компании благодаря тому, что все сотрудники в ней работают на удовлетворение запросов потребителей, сокращается число внутренних задач, своевременно отслеживаются потери ресурсов и выявляются резервы повышения эффективности работы. 3. Усиливается мотивация трудовой деятельности, так как кроме традиционных денежных стимулов резко расширяются права и инициатива рядовых исполнителей и руководителей команд бизнес-процессов, что приводит к обогащению их труда. 4. Сокращается управленческий цикл, так как число уровней управления резко сокращается, а связи между автономными, саморегулируемыми командами бизнес-процессов, работающими на одном уровне иерархии, становятся короче. 5. Достигается максимальная адаптация организации к изменениям внешней среды за счет высокой гибкости организационной структуры, ориентации на конечный результат. 6. Высший менеджмент получает возможность сконцентрироваться на стратегических задачах благодаря наличию мощной информационной системы, автоматизирующей рутинные операции управления. 7. Внедряются гибкие формы внутренней конкуренции с преобладанием кооперации и сотрудничества над доминированием и поглощением. 8. Появляется дополнительный механизм мотивации к эффективной деятельности: максимальная свобода принятия решений сотрудниками компании, ограниченная только принятыми правилами (корпоративными законами); высокая степень информированности работников о происходящих на предприятии событиях; доступ к получению информации о результатах деятельности коллектива, объединенного в процесс. В приложении к данному методическому пособию представлены материалы об опыте внедрения реинжиниринга отдельных процессов, осуществленного с несколько иных методологических позиций, но не противоречащих общей концепции реинжиниринга бизнеса. Вопросы: 1. Перечислите и охарактеризуйте основные этапы проведения реинжиниринга на отечественных предприятиях. 2. Какие квалификационные требования к специалистам устанавливают новые правила хозяйствования на предприятии? 3. Какие цели являются основополагающими при использовании систем участия в прибыли? 4. Дайте краткую характеристику исходных предпосылок для внедрения модели внутрифирменного управления. 5. Какими преимуществами обладает новая модель (реинжиниринга бизнес-процессов) предприятия после проведения по отношению к старой модели этого предприятия? Контрольное задание: На основании приложения к методическому пособию разработать свой проект реинжиниринговых исследований на примере отделов предприятий, на которых вы работаете. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Антикризисное управление/Под. Ред. Э.С.Минаева, В.И.Пацагушина. – М.: Приор, 1998. 2. Айвазян 3., Кириченко В. Антикризисное управление: принято решений на краю пропасти// Проблемы теории и практики управления. 1999. №4. – С. 94 – 100. 3. Алексеев ЮТ. Управление качеством на современном предприятии. – Орел, 1994. 4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер,1999 5. Беренс В., Хавранек П.М. Руководство по подготовке промышленных технико-экономических исследований: Пер. с анл. /Под ред. Р.П. Вчерашнего. – М.: АОЗТ «Интерэксперт», 1995. 6. Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента: – СПб.: Изд-во В.А. Михайлов,1999. – 379 с. 7. Большаков 3. Организационная архитектура Microsoft //Экономические стратегии. 2000. № 2. С. 81 – 91. 8. Бородатова МЛ., Шерстюк А.Л. Автоматизация моделирования объектов реинжиниринга. – СПб.: Изд-во СП6ГУ, 1999. – 287 с. 9. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Модели и механизмы систем в управлении качеством. – М., 1998. 10. Верстина Н., Еленева Ю., Сиганьков А. Реинжиниринг как инструмент реструктуризации – http://archive.expert.ru/obonid/ .archive99/02- 99/data/cris1.htm 11. Гаврилов А. Об управлении предприятием в трансформационном периоде// Общество и экономика. 2000. № 7. С. 187 – 195. 12. Герасименко Н. Автоматизированные технологии для антикризисного управления // Фин. газ. ЭКСПО. 2000. № 5. С. 14 – 15. 13. Гончаров B.B. Руководство для высшего персонала: В 2-х т. Т. 1. М.: МНИИТУ, 1998. – 443 с. 14. Горенбургов М.А. Бизнес-коммуникации и эффективность предпринимательства. – М.:ТАНДЕМ. 1997. – 267 с. 15. Горчаков B.C. Реинжиниринг организации: информационные ресурсы и управление знаниями. – Владивосток, 2000. – 257 с. 16. Диксон П.Р. Управление маркетингом. – М.: Бином, 1998. 17. Дягилева И.Л. Некоторые аспекты экономического анализа в периодантикризисного управления // Юрид. мир. 2000. № 3. С. 40 – 44. 18. Зиндер Е. Корпорация LVS Group «Реинжиниринг бизнес-процессов и автоматизация офиса» – http://www.sai.msu.su:7000/ ofic/ofic96/102.shtml 19. Забелин П.В. Корпоративное управление связанно диверсификационными системами в промышленности. – М.: Экономист, 1999.380 с. 20. Иванов В.Н., Выскребцев В.А. Правовые основы антикризисного управления в предпринимательской деятельности: – М.: Изд-во 000 «Макцентр. Издательство», 1999. – 399 с. 21. Клепиков Н.A. Aнтикpизиcнoe управление социально-экономическими процессами на предприятиях потребкооперации. – М.: Экономист, 2000. – 336 с. 22. Климов А.А. Экономическое обоснование вариантов структуры управления строительным производством. – М.: Стройиздат, 1985. 23. Кравченко В.Ф. Кравченко Е.Ф. Забелин П.В. Организационный инжиниринг. – М.: ПРИОР, 1999. – 256 с. 24. Марка Д., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования: Пер. с англ. – М., 1993. 25. Медынский В.Г., Ильдеменов С.Е. Реинжиниринг инновационных предприятий. – М.: ЮНИТИ, 1999. — 346 с. 26. Мейби П.Д. Стратегия управления сложными изменениями. Курс профессионального диплома по менеджменту «Управление развитием и изменением». Книга 10. Открытый университет Великобритании. -М.: МЦДО «ЛИНК», 1995. 27. Менеджмент, маркетинг, персонал /Под. ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, Ю.В. Якутина. – М.: ГАУ, 1997. 28. Мильнер Б.З. Организационные структуры управления производством. – М., 1997. 29. Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 1998. 336 с. 30. Ойхман Е.Г., Попов Е.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии – М.: Финансы и статистика, 1997. 31. Попов Э., Шапот М. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии. АО «Аргуссофт Компани». 32. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. Перев. с англ. / Под ред. Н. Д. Эриашвили. – М.: АУДИТ, ЮНИТИ, 1997. 34. Тарасов В. Причины возникновения и особенности организации предприятия нового типа. Проблемы теории и практики управления. 1998. № 1. С. 36 – 39. 35. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов: Пер. с анл. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 36. Тренев Н.Л. Стратегическое управление. – М.: ПРИОР, 2000. – 288 с. 37. Управление инвестициями: Справочное пособие для специалистов и предпринимателей: В 2-х т. / Под ред. В.В. Шеремета, В.М. Павлюченко, В.Д.Шапиро. – М.: Высшая школа, 1998. — 996 с. 38. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе – С.-Пб.: Изд-во С.-Пб. ун-та, 1997. 39. Шапиро Б.Д. и др. Управление проектами. Зарубежный опыт. – СПб.: ДваТрИ, 1993. – 443 с. ПРИЛОЖЕНИЕ Конкретная ситуация «Реинжиниринг бизнес-процесса материально-технического снабжения» ОАО «ФАКЕЛ» — производитель прогрессивных лакокрасочных материалов промышленного и бытового назначения. Значительная доля продукции объединения приходится на выпуск алкидных лаков, эмалей и грунтов. Численность работников ОАО «ФАКЕЛ» составляет свыше 1500 человек, а объем производства - до 10 000 т. лакокрасочной продукции в месяц. Продукция ОАО «ФАКЕЛ» в большей мере используется в промышленности. Объемы продукции, производимой ОАО «ФАКЕЛ» на сегодняшний день, составляют 13% общего потребительского рынка России. Продукция ОАО «ФАКЕЛ» реализуется на всей территории РФ. В общем виде схема функционирования ОАО «ФАКЕЛ» выглядит следующим образом (рис.11). Если посмотреть на общую структуру ОАО «ФАКЕЛ», показанную на схеме, то видно, что деятельность предприятия состоит из бизнес-процессов разного уровня и разной сложности. Эффективная работа предприятия, основанная только на функциональных отношениях в условиях постоянно растущей конкуренции, как это было отмечено выше, невозможна. Необходимы кардинальные меры по изменению системы работы — такими мерами может служить поворот к процессно-ориентированному управлению. Реинжиниринг бизнес-процессов помогает с совершенно новых позиций взглянуть на проблему управления и служит инструментом перехода к процессно-ориентированному управлению организацией. Решение, над какими процессами проводить реинжиниринг, должно приниматься на основе последовательной процедуры отбора, которая отражает стратегическую важность этой задачи и лучше всего выполняется командой старших менеджеров, описывающих процессы и выбирающих из них подлежащие реинжинирингу. На языке специалистов, помогающих предприятиям проводить реинжиниринг эффективно, процедура отбора называется семинаром по управлению качеством процессов. 1-й день – согласование базовых правил; формулировка миссии; выработка и согласование критических факторов успеха; выявление ключевых бизнес-процессов. 2-й день – согласование ключевых бизнес-процессов; ранжирование процессов; выбор процессов для реинжиниринга. Типичные базовые правила работы на семинаре выглядят следующим образом: необходимо избегать споров, преследуя узкие интересы одного отдела; свои аргументы подтверждать фактами, а не мнениями; – выражать вслух любые опасения, а не просто ждать своей очереди, чтоб высказаться; – слушать остальных; все решения надо принимать при полном достижении взаимопонимания. Семинары проводятся в течение 2 дней и включают в себя следующие вопросы: Анализ, изучение возможных рынков сбыта Определение потенциальных клиентов Сбор заявок на ЛКМ Определение сроков поставок количества ЛКМ Заявка на производство продукции в отдел Определение необходимого сырья с требуемыми параметрами качества Заявка в отдел материально-технического снабжения (количество и качество) Закупка сырья Поступление в производство Производство Выход на склад Сбыт и маркетинг Рисунок 11 – Общая схема функционирования ОАО «ФАКЕЛ» После согласования базовых правил определяется миссия всей организации. Миссия ОАО «ФАКЕЛ» – выпуск высококачественных лакокрасочных материалов промышленного и бытового назначения. Вторая задача — это согласование небольшого числа целей более низкого уровня, которые непосредственно вытекают из главной цели, заявленной в миссии. Они являются критическими факторами по отношению к успеху организации, заявленному в миссии, и в большей степени относятся к вопросам типа «что, чем, как». Их принято называть критическими факторами успеха (КФУ). Команда начинает процесс выработки КФУ с проведения мозгового штурма, во время которого даются и заносятся в список краткие определения всех факторов, которые могут повлиять на достижение безубыточной работы предприятия. Эти критические факторы соответствуют целям более низкого уровня. Выявление ключевых бизнеспроцессов трудный и ответственный момент. Список бизнес-процессов ОАО «ФАКЕЛ» приведен в таблице 6. Оценка работы каждого процесса производится по шкале: А – отличная; В – хорошая; С – удовлетворительная; D – неадекватная; Е – плохая. Используя данные таблицы 6, определяется взаимосвязь между процессами и критическими факторами успеха. Число КФУ, на которые влияет данный процесс, дает приблизительно относительную оценку его важности. Теперь команда может переходить к следующему этапу семинара, который состоит в выборе процессов для реинжиниринга. Это решение базируется на оценке того, какой эффект даст это серьезное улучшение процесса внешнему клиенту, на стратегической важности данного процесса, особенно с точки зрения существующей работы конкурентов, впечатления от сильного влияния на другие процессы на предприятии и текущее состояние процесса. Построив трехзонную матрицу, команда получает возможность оценить стратегическую важность процесса, что представлено в таблице 7, и определить процессы, над которыми нужно проводить реинжиниринг. В зоне высокого приоритета находятся следующие бизнес-процессы: – обучение и подготовка сотрудников; – эффективное материально-техническое снабжение; – контроль и улучшение качества продукции. Эти процессы и их компоненты следует выбирать для ре-инжиниринга, так как это стратегически наиболее важные процессы, которые достаточно плохо работают сегодня. В зоне среднего приоритета находятся: – обучение дилеров; – работа над качеством продукции; – определение требований для новых продуктов; – удовлетворение потребности в квалифицированных работниках; – исследование рынка; – наличие собственной сбытовой сети. Таблица 6 Список бизнес-процессов ОАО «ФАКЕЛ» и их связей с КФУ Бизнес- Критические факторы успеха процессы Минимальные цены 1 Высокий Налажен- Положи- уровень Высокий Новые Самое уровень продукты на ная тельный удовлетво- высокое квалифи- отвечаю- закупаемое система имидж рения качество кации щие сырье сбыта компании потребнос- в персона- требовании- тей отрасли ла ям рынка 5 6 7 8 2 3 4 Р1 Организация системы Х Х Х обмена информацией с поставщиками Р2 обучение и подготовка Х Х Х Х Х Х Х Х сотрудников Р3 Анализ деятельности Х Х конкурентов Р4 Обучение дилеров Х Х Х Р5 Определение Х Х Х Х Х Х Х требований для новых продуктов Р6 Разработка новых Х продуктов Р7 Реклама продукции Х Х Х Х Х Х Р8 Эффективное материальнотехническое снабжение Х Х Х Р9 Анализ Х Х Х спроса Продолжение таблицы 6 Р10 Контроль и улучшение качества Х Х Х Х Х продукции Р11 Планирование Х Х Х Х Х Х Х кадровой политики Р12 Маркетинг и Х продвижение компании Р13 Анонсирование и Х Х продвиже-ние новых продуктов Таблица 7 Ранжирование процессов ОАО «ФАКЕЛ» ** ** * ** * 8 ** Р2 7 ** ** 6 * * Р5 Р8, Р10 ** ** * * Р3 5 ** ** 4 * Р7, * Р9, Р1, Р6 Р12, Р13 ** ** ** * Р4 3 ** * Р11 ** ** ** * * ** ** ** ** * ** ** ** ** * А В С D Е 2 ** 1 ** ** Зона 1. (Высокий приоритет) * Зона 2. (Средний приоритет) Зона 3. (Низкий приоритет) Эти процессы можно улучшать после того, как освободятся ресурсы, направленные на реинжиниринг бизнес-процессов в первой зоне. Осуществление стратегической цели ОАО «ФАКЕЛ» «Стать лидером на рынке назначения» лакокрасочных и материалов стремительный рост промышленного темпов и производства бытового требуют удовлетворения потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью. Это — основная цель отдела материально-технического снабжения, от грамотной и профессиональной работы которого во многом зависит успешная деятельность производства. Однако достижение этой цели зависит от решения целого ряда задач. В общем виде их можно сгруппировать следующим образом: • Выполнение обоснованных сроков закупки сырья и комплектующих изделий (материалы, закупленные ранее намеченного срока, ложатся дополнительной нагрузкой на оборотные фонды предприятия, а задержка в сроках закупки может сорвать производственную программу или привести к ее изменению). • Обеспечение точного соответствия между количеством поставок и потребностями в них (избыток или недостаточное количество поставляемых материально-технических ресурсов также негативно влияет на баланс оборотных фондов и устойчивость выпуска продукции). • Соблюдение требований производства по качеству сырья и комплектующих изделий. Структура отдела снабжения ОАО «ФАКЕЛ» представлена на рисунке 12. От функциональной схемы материально-технического снабжения перейдем к построению схемы или «карты» бизнес-процесса материальнотехнического снабжения. Она будет «выглядеть следующим образом (см. рис.13). Изучив вышеприведенные схемы работы отдела материальнотехнического снабжения, можно сделать вывод, что все операции замкнуты на одного человека — начальника отдела материально-технического снабжения. Он принимал решения о поставщиках, заключении договоров, денежных потоках, а также лично руководил службой контроля доставки (т.е. экспедиторами) Начальник Специалист по Специалист по вспомогательным договорам Экономист материалам Экспедиторская служба Рисунок 12 – Структура отдела снабжения ОАО «ФАКЕЛ» 3 1 4 2 5 7 6 8 Рисунок 13 – Карта бизнес-процесса материально-технического снабжения: Где 1 – заявка на приобретение сырья и вспомогательных материалов; 2 – анализ и обработка заявки, вариантов поставки основного сырья; 3 – изучение возможных вариантов поставки вспомогательных материалов; 4 – заключение договоров на поставку; 5 – мониторинг исполнения договора; 6 – первичная обработка бухгалтерских и сопроводительных документов; 7 – проведение окончательных расчетов с поставщиками; 8 – приемка товара на склад. При советском плановом распределении продукции и сырья данная схема была эффективна, так как процессы анализа и обработки данных по существующим вариантам поставки сводились к получению директив на поставки «сверху», другими словами, работа велась в рамках фондовой системы, где сырье и готовая продукция распределялись централизованно. Вопросы урегулирования отношений и взаиморасчетов решались также «на верху». В дальнейшем, в перестроечный период, в условиях расхищения и развала предприятий, целесообразность эффективного снабжения отсутствовала. Сырье на предприятие поставлялось в основном на условиях бартерных сделок. В настоящий момент, в процессе роста объемов производства и рыночных условиях функционирования предприятия, когда необходимо быстрое и своевременное реагирование на изменение рыночной ситуации, прежние принципы и система работы устарели. Поэтому необходимо провести коренные изменения, или, другими словами, реинжиниринг бизнеспроцессов. Следуя методике, определяем связи существующих подпроцессов или операций с КФУ (табл.8) и далее строим трехзонную матрицу (табл. 9). Таблица 8 Список процессов материально-технического снабжения ОАО «ФАКЕЛ» и их связей с КФУ Подпро Критические факторы успеха цессы материа Ми Чет Опе Выс Пол Выс Эко Ра К О льно- ни кое рати окий ная оки ном зр о ц техниче ма- исп в- уров инфо й ии- а- л е ского льн олн ност ень рма- уро ческ бо и - снабжен ые е- ь каче ция вен и тк - н ия цен ние бухг ства о ь эфф а ч к а ы гра алте пост возм ква екти и е на фи - авля- ожн лиф в- вн с зак ка рско емог ых и- ная ед т р упа пос й о пост кац поли ре - а е- тав ин- сырь авщи ии тика - в - мое ки -ках фор яи пер заку ни о б сы мац мате сон пок е К о рье ии риал ала но Ф - вы У т ов х ы сх ем ра бо ты Р1Орган изация системы Х Х Х Х 4 С Х Х 7 D Х Х Х 4 С Х Х Х 5 D обмена информ ацией с поставщ иками Р2Обуч ение и Х Х Х Х Х подгото вка сотрудн иков Р3Анал из Х деятель ности Р4Анал из сырьевых рынков Х Х Р5 Заключе Х Х Х 3 В ние договор а Р6Мони торинг Х Х Х Х 4 С Х Х 2 В 3 С исполне ния договор а Р7Контр оль качества сырья Продолжение таблицы 8 Р8План ировани Х Х Х е графика и поставо к Таблица 9. Ранжирование процессов ** ** * ** * 8 ** Р2 7 ** ** * * ** * * 6 ** Р4 5 ** ** * * * Р1, Р3, 4 Р6 ** ** 3 ** ** ** * * Р5 Р8 ** ** * * Р7 2 ** ** ** ** ** * ** ** ** ** * А В С D Е 1 ** ** Зона 1. (Высокий приоритет) * Зона 2. (Средний приоритет) Зона 3. (Низкий приоритет) Получается, что в зоне высокого приоритета находятся следующие бизнес-процессы: – обучение и подготовка сотрудников; – анализ сырьевых рынков. Эти процессы и их компоненты следует выбирать для реинжиниринга, так как это стратегически наиболее важные процессы, которые достаточно плохо работают сегодня. В зоне среднего приоритета находятся: – организация системы обмена информацией с поставщиками; – анализ деятельности конкурентов; – мониторинг исполнения договора; – планирование графика поставок. Процессы этой группы можно улучшать, как это уже было сказано выше, после того, как освободятся ресурсы, направленные на реинжиниринг бизнес-процессов в первой зоне. Реинжиниринг бизнес-процессов представляет собой попытку изменения и масштабных улучшений, которых еще не было в организации. Анализируя полученные данные и сопоставляя их с существующей схемой работы можно предложить новую «карту» бизнес-процесса материальнотехнического снабжения (рис.14), переход к которой приведет как к структурному изменению работы отдела, так и: – к увеличению численности работников отдела материально- технического снабжения; – постепенной замене старых кадров новым путем подготовки и обучения молодых специалистов (выпускников вузов); – переходу к принципиально новой для отдела системе работы, связанной с введением внутренней экономической и финансовой отчетности; – изменению внутреннего документооборота; – компьютеризации офиса (создание сети внутри отдела, обеспечение доступа в интернет). По сути дела – это будет процесс прямого инжиниринга, т. е. построение работы отдела с «чистого листа». Бизнес-процесс материально-технического снабжения после реинжиниринга будет иметь один главный вход и один главный выход, т. е. процесс самодостаточен. Внутри процесса существует постоянный замкнутый цикл определенных операций, на которые по существу влияют только количественные и временные критерии, указанные в заявке. 1 4 5 2 3 7 8 9 10 11 12 13 14 6 15 Рисунок 14 – Новая карта бизнес-процесса материальнотехнического снабжения ОАО «ФАКЕЛ»: Где: 1 – заявка на приобретение сырья и материалов; 2 – анализ вариантов поставки; 3 – оценка возможных поставщиков; 4 – анализ тенденций изменения рынка; 5 – оценка альтернативных вариантов; 6 – планирование поставок; 7 – выбор наиболее выгодного варианта; 8 – заключение договора на поставку; 9 – мониторинг исполнения договора: 10 – поступление сырья на склад; 11 – проверка сырья лабораторией на соответствие ГОСТ и условиям договора; 12 – приемка сырья на склад; 13 – проведение бухгалтерских взаиморасчетов с поставщиком; 14 – подготовка и обучение кадров; 15 – поступление сырья в производство. В соответствии с новой картой процесса материально-технического снабжения новая структура отдела будет выглядеть следующим образом (рис.15). Несомненно, такое структурное изменение деятельности отдела материально-технического снабжения приведет к начальным достаточно значительным финансовым затратам. Избежать их будет невозможно, но можно «растянуть» их во времени, действуя ступенчатым или поэтапным методом введения изменений. Начальник отдела снабжения Курьер Секретарь Секретарь Гл. бухгалтер Менеджеры Руководитель Руководитель группы группы группы маркетинга сухого сырья жидкого сырья Бухгалтера Менеджеры Менеджеры Руководитель группы тары и упаковки, материалов и оборудования Менеджеры по Менеджеры вспомогательным Менеджер по групп тары материалам оборудованию и упаковки Рисунок 15 – Структура отдела снабжения ОАО «ФАКЕЛ» после реинжиниринга Эффективность от введения новой схемы функционирования отдела материально-технического снабжения можно определить по следующим параметрам: 1. Оперативность обработки информации и принятия решений. 2. Гибкость и живучесть схемы в современных экономических условиях (по сравнению со старой системой, основанной на плановой экономике и централизованном распределении ресурсов). 3. Стабильность новой схемы, т. е. система сохраняет свою работоспособность при непредвиденном изменении ситуации, т. к. на ее деятельность влияют только количественные и временные критерии. Информационные системы в бизнеспроцессах Учебное пособие Чувиков Сергей Владимирович Ответственная за выпуск директор издательства РГЭУ Смейле В. Е. Лицензия ЛР № 020276 от 18.02.97 г. Государственного Комитета Российской Федерации по печати Изд. № Подписано к печати Объем 3 уч.-изд. л. Бумага офсетная. Печать офсетная. Формат 60 x 84 / 16. Гарнитура Таймс. Заказ № . Тираж экз. «50 » . 344007, Ростов-на-Дону, ул. Б. Садовая, 69, РГЭУ. Издательство. Отпечатано в ОПП при издательстве. Деловая игра: «Анализ и перепроектирование систем функционирования предприятий с целью улучшения бизнеспроцессов». Цель игры: Освоить методику анализа структуры управления и производства для целей перепроектирования. Комментарий: Для выполнения деловой игры студенты разбиваются на группы по три-четыре человека. В качестве экспертов выступают сами члены группы. Пример выполнения задания: При выполнении задания необходимо выбрать из числа предложенных структур предприятий один вариант. ШАГ 1. Анализ существующей структуры управления и производства на предложенном предприятии. Изучение происходящих процессов необходимо проводить от общего к частному, от системы к ее элементам, от подразделений процессов к составляющим их функциям, от имущественного комплекса к отдельно взятым технологическим звеньям. Начать анализ следует с описания структуры управления компанией, где функциональные подразделения следует выделить с точки зрения производимого ими продукта. Это даст возможность с самого начала осознать весь комплекс взаимосвязей и иерархичность элементов системы. Кроме того, данный подход позволит формализовать необходимую информацию для построения новой структуры производства и управления. На первом этапе анализа составляется организационно-структурная схема компании и отражается разделение функций по уровням управления (рис. 2.2.1). 1-й уровень Президент компании Президент компании 1-й 2-й заместитель заместитель 3-й 4-й заместитель заместитель Функции: общее осуществление руководством компании через менеджеров второго уровня. 2-й уровень 1-й заместитель президента 1-й заместитель Начальник Начальник Начальник Начальник участка №1 участка №2 участка участка №3 №4 Функции: управление производственным комплексом компании 2-й заместитель президента 2-й заместитель Начальник Начальник Начальник Начальник отдела отдела снабжения юридического отдела отдела маркетинга сбыта Начальник информационного отдела Главный инженер Главный инженер Главный Главный энергетик механик Заведующий Прораб гаража Функции: управление подразделениями технического обслуживания Главный бухгалтер Главный бухгалтер Отдел бухгалтерского учета Функции: управление отделом бухгалтерии Третий уровень в структуре управления занимают руководители отделов и функциональных подразделений, непосредственно осуществляющих руководство коллективами исполнителей. Совместным трудом каждого коллектива производится продукт внешнего или внутреннего потребления. На уровне отделов и подразделений также имеется иерархическая соподчиненность, детализация которой широко представлена в различных учебниках по управлению организацией. ШАГ 2. Исследуется существующая схема разделения функций по вертикали и горизонтали управления. Наиболее удобно отображать древо иерархической зависимости аппарата управления с использованием программных продуктов, когда по запросу пользователя осуществляется детализация структуры управления как системы в целом, так и отдельно взятых её элементов. Фрагмент функциональной структуры управления представлен ниже. Следует описать каждое функциональное подразделение с точки зрения производимого им продукта и услуги и обозначения внутреннего и внешнего потребителя. В программном варианте помимо краткого описания производимого продукта должна содержаться гиперссылка с расширенной информацией о характере производимого продукта, его свойствах и комплектации. ПРЕЗИДЕНТ 2-й заместитель Начальник отдела снабжения Начальник отдела сбыта Прораб Заведующий Гл. инженер гаражом Главный технолог Главный механик Заместители Описание продуктов и потребителей функциональных подразделений компании. № 1 Должность Продукт деятельности команды процесса руководителя (краткая характеристика) Начальник участка №1 Конвейерная сборка автомобилей модели Потребитель Внешний №1 2 Начальник участка №2 Конвейерная сборка автомобилей модели Внешний №2 3 Начальник участка №3 Покраска кузова автомобиля Внутренний 4 Начальник участка №4 Наладка и техническое обслуживание Внешний и внутренний автотранспорта ШАГ 3. Описание функций, выполняемых каждым подразделением с указанием количества исполнителей. Пример такой карты учета показан ниже. Карта учета подразделения № 10 «Отдел главного энергетика» № 1 Должность Главный энергетик Обязанности (функции) (должностная Кол-во инструкция) человек Руководитель электроцеха 1 Оперативное руководство коллективом 2 Начальник смены смены, 2 ведение учета и отчетности по потребляемым ресурсам и выполняемым работам 3 Электрики Осуществление монтажных работ и ремонт 10 энергосистемы предприятия 4 Уборщица Уборка помещений электроцеха 1 В гиперссылке к приведенной выше таблице необходимо расширенно указать функции должностных лиц. В случае, когда функции процесса выполняются поэтапно, в определенной последовательности, как, например, в конвейерной сборке, необходимо ввести гиперссылку, раскрывающую взаимосвязь элементов внутри данного процесса. Это поможет впоследствии рассматривать каждый процесс с точки зрения иерархической структуры подсистемы, обозначающей набор входящих в нее элементов. Указанная взаимосвязь элементов необходимо изобразить как на примере приведенной ниже блок-схемы, где круги обозначают функции, а номера внутри указывают на характеристики данной функции в соответствии с картой учета. Необходимо помнить, что функция не указывает количество работников, а лишь демонстрирует характер выполняемого задания. 32 12 4 15 Продукт деятельности 2 8 6 Описание функций (подпроцессов) блок-схемы: Функция 32 отвечает за поступление, хранение и учет материалов, сырья и комплектующих для производимого продукта деятельности. Функция 2 осуществляет перераспределение, контроль качества и технологию применения используемого сырья Функции 12,8,6 производят сборку компонентов автомобиля. Функция 4 производит окончательную сборку автомобиля из поступающих компонентов. Функция 15 осуществляет реализацию автомобиля и запчастей из производимых функцией 6 компонентов. ШАГ 4. Описание потребляемых каждой командой процесса ресурсов. В первую очередь необходимо указать используемые внеоборотные средства с учетом их местонахождения, коммуникаций и стоимости, а затем прочие оборотные активы. Блок-схема потребления функционального подразделения № № Наименован Источник Местонахожден Сумма ие продукта потребления ие потреблени потребления (внутренний/внешни я й) Все формализованные в приведенной выше таблице издержки будут в дальнейшем рассматриваться в качестве сырья для производства индивидуального продукта деятельности команд процессов. ШАГ 5. Определение типа взаимосвязей между процессами. Как правило, каждое функциональное подразделение с точки зрения процесса содержит в себе другие процессы (подразделения), или подпроцессы. Те в свою очередь также могут являться объединяющим звеном подпроцессов еще более низкого уровня. И так до нижнего иерархического уровня неделимых элементов, которыми и являются функции. Таким образом, актуальность задачи состоит не только в выявлении в функциональных подразделениях выполняемых процессов, но и в анализе структуры подпроцессов и их иерархической зависимости. Осознание происходящих явлений позволит впоследствии изменить свойства как самих процессов, так и набора внутренних функций, которые впоследствии будут называться «композицией процесса». Композиция процесса — это спроектированный набор функций с заданными свойствами соподчиненности и взаимосвязей. Как ранее говорилось, бизнес-процессы имеют различные уровни сложности, где наиболее простым является процесс, содержащий в себе два функциональных элемента, а наиболее сложным можно считать процесс, объединивший, внутри себя максимальное количество других процессов (подпроцессов). Причем количество входящих в основной процесс подпроцессов складывается из всех выделенных вплоть до нижнего иерархического уровня подпроцессов. Сложность процесса не может рассматриваться с точки зрения занятых в его обслуживании людей, а измеряется исключительно исходя из уровня сложности самой структуры и количества взаимодействующих функций. Таким образом, десять человек, выполняющих одну функцию, не могут рассматриваться как десять функциональных элементов. БИЗНЕС-ПРОЦЕСС №2 А- А-2 А- 1 3 В- В- В- В- В- 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Схема Бизнес-процесса №2 «Конвейерная сборка автомобилей №2» В структуре управления компанией подпроцессы не учитываются, но используются в качестве средства внутреннего контроля команды бизнес-процесса. Указанная разбивка необходима для учета потребления ресурсов н координации работы коллектива. Другой важнейшей характеристикой свойств процесса является описание взаимосвязей подпроцессов. Существуют два типа связей — параллельные и последовательные. Последовательные связи относятся к группе зависимого потребления, где в качестве сырья дли производства конечного продукта деятельности используется продукт деятельности внутреннего подпроцесса Последовательный тип связи А- А-2 1 Подпроцессы ОСНОВНОЙ ПРОЦЕСС Параллельный тип связи А-1 А-3 А-2 А-3 В сложных и многоуровневых процессах наиболее часто встречается совмещенный тип связей, где одновременно имеет место последовательное и параллельное соединение Совмещенный тип связей А-3 А-1 А-2 А-4 А6 А-5 Понимание структуры процессов позволит в дальнейшем проектировщику избежать ошибок в построении модели, где уровень сложности каждого процесса должен быть оптимизирован, и соответствовать системным задачам компании. Очевидно, что модель процесса не должна быть слишком перегружена и усложнена. Ее структура должна содержать ясный и понятный характер организации труда, что в свою очередь позволит достичь маневренности управления и прозрачности учета хозяйственной деятельности. Для реализации изложенных выше принципов, действуя в рамках концепции новой модели бизнеса, проектировщик должен произвести структурные изменения в системе управления и производства. При этом ранее выявленные команды процессов трансформируются в новые образования, обладающие иными навыками и возможностями, а также производимыми продуктами. Уровень сложности новой структуры процесса претерпевает серьезные изменения и имеет иной качественный уровень.