Каращук Лариса

Каращук Лариса
Николаевский национальный аграрный университет
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Постановка проблемы
В условиях экономического кризиса сельское хозяйство является наиболее
привлекательной отраслью, поскольку спрос на ее продукцию поддерживается на
достаточно высоком уровне. Среди основных проблем, которые коснулись сельского
хозяйства Украины, можно выделить такие: устаревшая технико-технологическая база;
«старение» кадров; нарушение условий использования сельскохозяйственных угодий;
незначительный приток иностранных инвестиций в сельское хозяйство; ориентация
организационных культур сельскохозяйственных предприятий на внутренние
проблемы, низкий уровень их инновационной направленности. Кроме того, в
социокультурном пространстве продолжают сохраняться те ценности, которые были
характерны для советского периода развития страны. Еще не произошла окончательная
смена базовых предположений и ценностей, на которых строится система
материальных и нематериальных артефактов, определяющих организационные нормы
и показатели долгосрочной экономической эффективности. Поэтому, стратегические
изменения в сельскохозяйственном предприятии должны происходить на фоне
общеотраслевых изменений и затрагивать изменения культурной среды организации.
Изложение основного материала
Успешная реализация стратегии бизнеса требует соответствующей
организационной культуры. За последнее десятилетие в аграрной сфере Украины
сформировался менеджерский корпус, понимающий необходимость изменений в
отрасли, готовый рисковать, умеющий свободно ориентироваться в информационном
пространстве и грамотно использовать свои информационные преимущества. Однако,
многие из них, в большей или меньшей степени, испытывают трудности с
осуществлением крупных изменений. Среди наиболее значимых причин этих
трудностей часто называют проблемы культурного характера.
Организационная культура сельскохозяйственных предприятий формируется
под значительным влиянием базовой культуры сельского населенного пункта.
Л.Н. Коган выделяет следующие особенности сельской культуры: неравномерная
загруженность аграрным трудом в течение года; персонификация межличностных
отношений; более высокий, чем в городе, удельный вес коллективной деятельности;
плотный неформальный контроль; подчеркнутая грубоватость и фамильярность
обращения друг с другом, ведущая роль местных слухов, ограниченный жизненный
опыт, значимость экологической культуры [1, с.43].
Неразрывная связь организационной культуры сельскохозяйственного
предприятия и его базовой культуры обуславливает необходимость учета последней
при введении стратегических изменений. Поэтому, нами было проведено исследование,
направленное на изучение типов организационных культур сельскохозяйственных
предприятий Украины, изучена согласованность организационно-культурных
элементов, выделены механизмы способствующие внедрению изменений и
разработаны стратегические и тактические мероприятия для повышения
эффективности деятельности сельскохозяйственных предприятий. Параллельно с
исследованиями на уровне сельскохозяйственных предприятий, проводились
исследования внешней культурной среды организаций.
В ходе исследования использовались разработки К. Камерона и Р. Куинна [2],
Р.Харрисона и Х.Стокса [3], Ю.Г.Семенова [4], Э.Шейна [5] и собственные разработки
автора [6]. Все методы и модели были адаптированы к условиям сельскохозяйственной
отрасли Украины. Исследования проводились на базе малых и средних
сельскохозяйственных предприятий Юго-Восточного региона Украины.
В
своих
исследованиях
влияния
организационной
культуры
сельскохозяйственных предприятий Украины на их стратегические приоритеты, мы
исходили из наличия связи между этими концепциями и их элементами. Наше видение
этой взаимосвязи представлено в таблице 1. Управление разработкой и реализацией
стратегии, по нашему мнению, реализуется через формальную структуру и ее
организационную культуру. Организационную культуру мы рассматриваем через ее
формальное и неформальное выражение.
Рассмотрим подробнее каждый из этапов разработки и реализации стратегии:
1. Определение миссии организации. Формальное изложение миссии
сельскохозяйственных предприятий явление достаточно редкое. Чаще всего мы
слышали от руководителей фразу: «выращивать хлеб». Провозглашаемые
руководством ценности (развитие и инновации) сталкиваются с ценностями
работников, состоящими в значимости стабильности и групповой идентичности.
2. Определение
целей
организации.
Повсеместное
распространение
авторитарного управления, базирующегося на бюрократических принципах, не
способствует развитию каких-либо форм участия работников в управлении
сельскохозяйственными предприятиями. В результате, те работники, у которых
выражены потребности в самовыражении и развитии не могут реализовать себя в
существующей системе управления. Хотя именно они и могли бы стать теми агентами
перемен, в которых нуждаются сельскохозяйственные предприятия.
3. Стратегический анализ внутренней и внешней среды организации. Хотя
руководители обследованных нами сельскохозяйственных предприятий и заявляли о
своих ожиданиях более ответственного и креативного отношения к работе у
сотрудников, но реальная система стимулирования рассчитана на поощрение
предсказуемости, безошибочности работы и крайне низкий уровень рисков.
«Замедленное» течение времени на селе, высокий уровень традиционализма,
практически полное отсутствие притока новых людей, создает у персонала
сельскохозяйственных предприятий ошибочную иллюзию стабильности внешнего
окружения и как результат, сопротивление попыткам внедрить изменения.
4. Формирование и анализ стратегических альтернатив. Крайне редко нам
приходилось встречаться с руководителями сельскохозяйственных предприятий,
которые активно ищут инвесторов, вкладывают средства предприятия в развитие
персонала.
Отсутствие
современных
технологий
и
техники
делает
сельхозпроизводителей полностью зависимыми от погодных условий и сокращает
горизонты стратегического планирования до одного года. Такой период планирования,
собственно говоря, даже сложно назвать стратегическим. В памяти аграриев еще очень
актуальны модели поведения советских времен с госзакупками, дотациями и списанием
долгов сельхозпроизводителей. Неприятие, а иногда и незнание «правил игры» в новых
рыночных условиях, приводит к тому, что сельхозпроизводители часто соглашаются на
менее прибыльные, но зато не рискованные стратегические решения.
5. Выбор стратегии, исходя из сказанного выше, чаще всего соответствует таким
критериям как: отсутствие рисков, стабильность и предсказуемость, краткосрочные
экономические результаты, сокращение издержек. Сельскохозяйственные предприятия,
фактически, выживают за счет низкооплачиваемой рабочей силы. Ограниченная
профессиональная вариативность, избыток рабочей силы на селе, непрестижность
труда аграриев заставляют людей работать за мизерную заработную плату, обеспечивая
себе возможность более-менее достойного существования за счет дополнительной
самозанятости в подсобном хозяйстве.
Таблица 1
Взаимосвязь процесса стратегического планирования, формальной
организационной структуры и организационной культуры
Этапы
разработки и
реализации
стратегии
Определение
миссии организации
Определение
целей организации
SWOT анализ
организации
SWOT анализ
внешней среды
Формирование и
анализ стратегических альтернатив
Выбор
гии
Структурные
элементы
Официальная формулировка миссии в организационных сетях и
ее актуализация во
время организационных действий.
Система выработки и
доведения до исполнителей организационных целей
Формальные подразделения, осуществляющие сбор, обобщение и
анализ информации.
Внутренние и внешние
организационные коммуникации.
Формальная система
разработки планов в
организации
страте- Механизмы и критерии
принятия решений, используемые в организации
Реализация
стратегии
Делегирование полномочий, система мотивации и организации
труда, организационные тактики и процедуры.
Контроль реали- Система контроля и
зации и оценка самоконтроля в оргастратегии
низации
Организационно-культурные элементы
формального
неформального
характера
характера
Официально провозглашаемые организационные ценности, философия и установки.
Реальные организационные ценности и установки, их интерпретация работниками.
Конфликт интересов
субъектов производственной деятельности:
собственников, сотрудников, потребителей,
общества и способы его
решения.
Ожидания руководителей относительно готовности сотрудников к
достижениям и инновациям
Имидж организации
Комплементарность организационных целей и
целей работников. Осознание работниками себя и своего места в организации.
Ожидания работников
относительно нового
организационного курса
Личностное отражение
и интерпретация внешней среды организации
и изменений в ней.
Визия организации. Ха- Хранящиеся в памяти
рактер организационорганизации правильной ориентации (долго- ные модели поведения,
срочная/ краткосрочоправдавшие себя в
ная).
прошлом.
Система ограничения и Готовность к рискам,
поощрения
рисков. методы
разрешения
Стиль лидерства. Нрав- конфликтов.
ственные
принципы,
деловая этика
Политика и правила Модели поведения и
официально принятые в способы мышления доорганизации, ритуалы, минирующие в органиформальные нормы ор- зации, организационные
ганизационного пове- мифы и легенды, недения, лозунги, церемо- формальные организании.
ционные нормы. Отношение ко времени, его
использование.
Трудовая этика
Создание новых ценностей или укрепление
существующих по итогам реализации стратегии.
6. Реализация стратегии осуществляется с использованием административных
рычагов (тактики, процедуры, правила), экономических рычагов (формирование
бюджета, системы поощрения и показателей оценки результатов) и культурных
рычагов в их формальном (политика, нормы, ритуалы) и неформальном (модели
поведения, мифы, легенды о желательном и поощряемом поведении и пр.) выражении.
Сложившаяся в организации практика управления: насколько в сельхозпредприятии
преобладает авторитарное управление, как принимаются решения, преобладающие
системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в
организации – все это влияет на основные составляющие организационной культуры и
является своеобразной обратной связью в тандеме «стратегия и организационная
культура».
7. Контроль реализации и оценка стратегии. В связи с инертностью культурного
фактора сельскохозяйственных предприятий, большое значение приобретает
необходимость популяризации удачных инновационных решений в аграрной сфере,
расширение
консалтинговых
услуг
и
информационной
поддержки
сельхозпроизводителей. Процесс пересмотра организационных ценностей и
закрепления их в организационной культуре достаточно долгий и требует
значительных усилий со стороны руководителя.
Выводы
Большинство исследованных нами сельскохозяйственных предприятий имеют
высокий уровень иерархичности организационных культур. Ориентированность на
внутренние проблемы, отсутствие достаточного уровня свободы при принятии
решений, низкий уровень адхократичности, зачастую не позволяют в полной мере
использовать имеющийся у предприятий ресурсный потенциал.
Перспективы стратегического развития сельскохозяйственных предприятий
Украины, особенности поведения работников, формы и методы взаимодействия с
внешней средой во многом предопределяет организационная культура, которая сегодня
рассматривается как организационный ресурс, объединяющий усилия всех сотрудников
на достижение организационных целей.
Ответственность за создание и поддержку организационной культуры,
разработку миссии и стратеги организации является основной задачей менеджеров.
Если высшее руководство сможет поставить организационную культуру на службу
стратегии, это даст позитивные результаты повышения эффективности деятельности
сельскохозяйственных предприятий в условиях финансового кризиса и структурной
перестройки.
Список использованной литературы:
1. Коган Л.Н. Социология культуры / Л.Н. Коган. — Екатеринбург : Изд-во УрГУ, 1992.
— 120 с.
2. Cameron K.S. Diagnosing and Changing Organizational Culture : Based on the Competing
Values Framework / К.S. Cameron, R.E. Quinn.  San Francisco, CA : Jossey-Bass, 2006.
 242 p.
3. Harrison R. Diagnosing Organizational Culture / R. Harrison, H. Stokes — San Diego, CA
Pfeiffer & Co., 1992 — 32 p.
4. Семенов Ю.Г. Организационная культура: управление и диагностика / Ю.Г.Семенов —
Екатеринбург: Ин-т экономики УрО РАН, 2004. — 255 с.
5. Schein E.H. Organizational Culture and Leadership / E.H. Schein  San Francisco, CA :
Jossey-Bass, 2010.  436 p.
6. Каращук Л.М. Організаційна культура як фактор розвитку інновацій у
сільськогосподарських підприємствах / Л.М. Каращук // Вісник аграрної науки
Причорномор’я. — 2012. — Випуск 4, т. 1. — С. 48 – 57
Karashchuk Larisa
Nikolaev National Agrarian University
ORGANIZATIONAL CULTURE AND ORGANIZATION STRATEGY
Summary
The place and the role of organizational culture in introducing strategy management are
explored. The relationship between organizational culture and organizational strategy is estimated.
The determinants of organizational culture which affect on the introducing strategy management are
identified and examined. The results of the study of organizational cultures of agricultural enterprises
in Ukraine are stated.
Keywords: organizational culture, organizational strategy, agricultural enterprises.