Стратегическое управление в современных условиях ... высокой конкурентоспособности предприятия

Стратегическое управление в современных условиях как основа
высокой конкурентоспособности предприятия
Мұқашева Мәдина Кенжебекқызы,
магистрант специальности 6М051000
Государственное и местное управление
ВКГУ им. С. Аманжолова
Научный руководитель: Кайгородцев А. А.
Термин «стратегия» встречается еще у древних греков, которые
использовали его, когда речь заходила об искусстве полководцев. Вплоть до
начала 60-х гг. XX в. этот термин понимался в узком значении
применительно к военным делам, пока исследователи Гарвардской школы
бизнеса не употребили его в том смысле, который вкладывается в него в
настоящее время. Очевидно, что для победы, будь то военные действия или
борьба за влияние на рынке, необходима соответствующая стратегия.
В условиях смешанной экономики и действия рыночных отношений
понятия «стратегия» и «стратегические решения» используются в различных
сочетаниях: стратегический маркетинг, стратегическое планирование,
стратегическое управление. Рассмотрим сущность каждого из них, а также их
взаимосвязи.
В общем виде понятие «стратегия» трактуется как система
управленческих решений, определяющих перспективные направления
развития организации, сфер, форм и способов ее деятельности в условиях
окружающей среды, а также порядок распределения ресурсов для
достижения поставленных целей.
Стратегия фирмы, чтобы быть эффективной, должна основываться на
глубоком знании рынка, а ее реализация - на соответствующих планах
проникновения на рынок, а также на политике сбыта, ценообразования и
рекламы. Без этого даже самый лучший план имеет немного шансов на успех.
Все преуспевающие фирмы так или иначе осуществляют
стратегическое планирование. Значимость этой функции ощутимо
повысилась в связи с технологическими, экономическими, конкурентными и
социально-культурными переменами, характерными для 80-90-х гг., которые
увеличивают потребность фирмы в стратегических решениях. Их
необходимость сводится к тому, чтобы:
1. базировать свою деятельность на стратегических возможностях,
надежных и четко определенных;
2. разрабатывать системы мониторинга среды маркетинга и анализа
конкурентоспособности;
3. повышать способность адаптации к переменам в среде;
4. регулярно пересматривать бизнес-портфель.
Таким образом, стратегическое планирование охватывает широкий
спектр вопросов, и, основываясь на положениях стратегического маркетинга,
с которым тесно связано, дает возможность представить картину будущего
развития производства товаров и услуг, перспективных проектов, кадровой и
финансовой составляющих деятельности фирмы на плановой основе.
Стратегическое управление замыкает эту систему понятий, включая не
только предвидение и планирование, но и регулирование, контроль и оценку.
Оно предполагает деятельность высшего руководства организации по
определению
предпочтительных
направлений
развития,
дающих
конкурентные преимущества, и по реализации поставленных целей через
соответствующие стратегии путем изменений в организации.
В условиях развитого рынка и высокого уровня банкротств успеха
добиваются лишь те компании, которые способны создавать и реализовывать
на соответствующем организационном уровне долговременные стратегии.
Сегодня на рынке выживают лишь профессионалы. Создание и реализация
стратегии становятся важнейшим условием существования фирмы в
современных условиях.
Рассмотрим содержание процесса управления предприятием
методами стратегического менеджмента, дана характеристика экономикоправовых взаимоотношений между участниками, приведена классификация
типов организационных структур управления и рациональная область их
применения.
Особое место в функционировании предприятия занимает
формирование и реализация стратегии деятельности фирмы. Стратегия
должна обеспечивать развитие предприятия, устойчивый экономический
рост и способствовать повышению конкурентоспособности его продукции.
Предприятие каждой отрасли уникально, определение его стратегии также
оригинально, так как зависит от позиции предприятия на рынке, его
потенциала, поведения конкурентов, особенностей выпускаемой продукции
или оказываемых услуг, состояния экономики и многих других факторов.
Поэтому единой стратегии для всех предприятий не существует. Тем
не менее, существуют обобщенные модели выработки стратегии бизнеса
Одна из возможных классификаций стратегий фирмы представлена на
рисунке 1.
Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к
будущему, устанавливает долгосрочные направления развития и определяет
намерение компании занять конкурентные деловые позиции.
Стратегические цели предприятия направлены как минимум на
укрепление конкурентных позиций компании на рынке. Они предполагают
увеличение таких показателей, как объем прибыли, отдача от инвестиций,
приток наличности, размеры займов и дивидендов и т.д.
Стратегические цели относятся к конкурентоспособности компании и
направлены на обеспечение более высоких темпов роста, чем в среднем по
отрасли, на увеличение доли рынка, на улучшение качества продукции и
предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами, на достижение
низкого уровня издержек, на улучшение репутации.
Проникновение на внешние рынки, использование передовых
технологий и развитие различных возможностей роста также являются
стратегическими целями.
Таким образом, при определении стратегических целей надо иметь в
виду не только достижение хороших финансовых показателей, но и
долгосрочное
развитие
бизнеса
и
действия
по
усилению
конкурентоспособности предприятия.
Реализуя стратегию предприятия, менеджер сталкивается с
проблемой, как достичь намеченных результатов в условиях
внутрифирменной ситуации и ее перспектив. Цели — это результаты, а
стратегия означает их достижение.
Помимо вопросов стратегического
управления, в работе
уделено
внимание методологическому обоснованию принципов формирования
организационных структур управления (ОСУ) предприятий.
Стратегия
предприятия
Классификация по динамике
продаж и прибыли
Наступательная
стратегия
Стратегия роста
Стратегия
глубокого
проникновения на
рынок
Стратегия
развития рынка
Многоцелевые
стратегии
Оборонительная
стратегия
(выживания)
Стратегия
диверсификации,
специализации
Классификация по
реализации конкурентных
преимуществ
Стратегия «снятия
слиток»
Стратегия низких
издержек производства
Стратегия быстрого
освоения новых рынков
Стратегия смены
деловых операций и
видов бизнеса
Стратегия на основе
лидерства в издержках
Рисунок 1 - Примерная классификация деловых стратегий
предприятия
Следует отметить, что любая организационная структура предприятия
представляет собой совокупность связей между элементами ее
составляющими, следовательно, смена организационной структуры состоит
либо в уничтожении каких-то прежних связей, либо в возникновении новых,
либо в том и в другом вместе.
Процесс адаптации существующей ОСУ или выбранного аналога для
вновь создаваемой организации для выполнения различных работ и услуг
схематично представлен на рисунке 2.
Данный процесс предшествует рабочему календарному планированию
производства, который будет выполняться при достаточном соответствии
организационной структуры исполнительной системы требованиям
продукции.
Этим
обеспечиваются
необходимые, но
далеко недостаточные
условия эффективной работы.
Наличие
данного
методологического
подхода
позволяет
экономически обоснованно подходить к участию в подрядных торгах, при
разработке
тендерной
документации
максимально
учитывать
предполагаемые затраты по адаптации исполнительной структуры к
требованиям технологии и сокращать затраты на содержание ненужных
служб, исполнителей по выполнению данной программы работ.
Программа
работ
Технологическая ориентация
Существующая ОСУ
Сопоставление
Распределение по исполнителям
Структурный план
объемов работ
(СПОР),
ориентированный на
технологические
процессы
Стоимость оценки
Временные оценки
…Другие оценки
нет
Организационное обеспечение (адаптация структуры)
Создание новых и
закрытие существующих
подразделений
Заключение новых
договор и расторжение
существующих
Развитие или свертывание
материально технической
базы
Календарное планирование
Рисунок 2 - Схема адаптации ОСУ предприятий к программе работ в
условиях конкуренции
Вопросам стратегического планирования в конкурентной среде и
особенностям стратегического менеджмента посвящено множество работ
зарубежных специалистов — С. Брю, Э. Делана, X. Зайделя, А. Курно, Д.
Линдсея, К. Макконела, О. Моргенштерна, Дж. Нейлона, Дж. Нэша, П.А.
Самуэльсона, П.М. Суизи, Р. Теммена, С. Фишера, Р. Шмалензи, Д.
Штаккельберга, Р.П. Холла, К.И. Хитча и других.
Изучению проблем создания и удержания конкурентного
преимущества посвящена фундаментальная работа М. Porter, Competitive
Advantage (New York: Free Press, 1985).
А.П. Градов, рассматривая закономерности существования и
функционирования
социально-экономических
систем:
целостность,
интегрированность, коммуникативность, иерархичность и др., выделил их
особенности, опосредующие специфику позиционирования предприятия
в условиях конкурентной среды. К их числу автором отнесены:
- нестационарность (изменчивость) отдельных параметров системы и
стохастичность ее поведения;
- уникальность и непредсказуемость поведения системы в
конкурентных условиях, наличие предельных возможностей, определяемых
имеющимися ресурсами;
- способность изменять свою структуру и формировать варианты
поведения;
- способность противостоять энтропийным тенденциям;
- способность адаптироваться к изменяющимся условиям;
- способность и стремление к формированию целей внутри системы
Каждый рынок имеет свои уникальные особенности, однако, по
мнению М. Портера, конкуренцию можно охарактеризовать пятью
конкурентными силами: соперничество среди конкурирующих продавцов;
конкуренция
среди
товаров,
являющихся
заменителями
и
конкурентоспособных с точки зрения цены; угрозы появления новых
конкурентов; экономические возможности и торговые способности
поставщиков; экономические возможности и торговые способности
покупателей.
Пять сил конкуренции определяют условия, в которых
функционирует каждый конкурентный рынок и составляющие его
экономические единицы. Состояние каждой силы и их совместное
воздействие определяют возможности фирмы в конкурентной борьбе и ее
потенциал. С другой стороны, значение каждой из пяти сил определяется
структурой отрасли, ее экономическими и другими характеристиками.
Конкурентная стратегия предприятия представляет планы активности
для достижения рыночного успеха, и, если возможно, для получения
конкурентного преимущества над другими фирмами.
Обобщая вышеизложенное, следует отметить, что экономическая
стратегия предприятия должна вырабатывать правила и приемы:
1. исследования условий конкурентного преимущества, формируемых
детерминантами национального «ромба» внутри страны и за ее пределами, и
выявления предпочтительной миссии предприятия;
2. изучения
рынков
потенциальных
товаров
и
услуг,
отвечающих
миссии фирмы, и выбора таких стратегических зон хозяйствования, которые
способны в длительной перспективе обеспечить внешнюю гибкость
предприятия, то есть возможность его переориентации на функционирование
в наиболее благоприятных с экономической, политической, правовой,
социально-культурной, научно-технической и экологической позиций зонах;
3. формирования товарного ассортимента продукции, в наибольшей
степени удовлетворяющего актуальные индивидуальные и производственные
потребности потенциальных покупателей внутри страны и за ее пределами, и
обеспечивающего
на
этой
основе
систематическое получение
экономической
прибыли, позволяющей реализовывать программы расширенного
воспроизводства;
4. распределения имеющихся в распоряжении предприятия и
привлекаемых ею дополнительных ресурсов между различными
направлениями
деятельности,
обеспечивающего
максимальную
рентабельность использования этих ресурсов;
5. взаимодействия с рынками факторов производства, ценных бумаг,
валютными рынками, обеспечивающего экономически эффективное
поддержание стратегического потенциала предприятия на уровне,
достаточном для обладания конкурентным преимуществом на всех этапах
жизненного цикла;
6. формирования эффективной ценовой политики, обеспечивающей в
долговременной перспективе устойчивое положение предприятия в
традиционных и вновь осваиваемых сегментах рынка;
7. раннего обнаружения кризисных тенденций как в рамках
национальной экономики и ее отраслей, так и внутри фирмы и
предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы.
Как показывает практика, предприятие, в котором не обоснована
стратегия развития, не определены перспективы и приоритетные сферы
менеджмента в конечном итоге обречено на неудачу. Согласно А. Штерну,
каждая живая система обладает двумя главными движущимися силами. Одна
из них - это желание выжить, другая - желание совершенствоваться. Между
двумя этими движущими силами, сохранением и развитием, всегда имеется
некоторое противоречие. Данное наблюдение характерно как для индивида,
так и для организации в целом. Удачу на индивидуальном уровне можно
определить как возможность развития имеющегося потенциала в безопасном
окружении. Здесь важны три момента. Во-первых, каждый должен быть
уверен, что он имеет необходимую базу для выживания. Во-вторых, каждый
должен точно знать свой собственный потенциал. Часто индивид
неправильно оценивает себя, и его силы могут находиться в совершенно
другой области в отличие от той картины, в которой он себя представляет.
Процесс идентификации собственного потенциала происходит на
протяжении всей жизни, поэтому постоянно меняются и собственные
выводы. В-третьих, необходимое для определения собственного потенциала
состоит в устранении барьеров и границ, в которых
дальнейшее развитие является возможным и стимулирующим.
Многие
исследователи приходят к выводу о том, что
организации
преследуют, прежде всего, прибыль и стабильность. Однако можно уточнить,
что современная организация преследует цель сохранения и развития
(стабильность); прибыль - предпосылка решения этих задач. И если
следовать данному принципу, то в результате будет и прибыль, и
непрерывность развития.
По мнению X. Виссама успех в бизнесе сводится к обнаружению
точного места в области разработки потенциала, его сохранения и развития.
Для организаций предпосылкой успеха является способность правильно
определить свой собственный потенциал (сильные и слабые стороны). Для
этого им необходимы надлежащие структуры, чтобы реализовать потенциал
своего роста; они также должны составлять свои программы развития в
соответствии с мировыми достижениями.
Можно выделить четыре фундаментальных фактора в развитии
организаций, которые существенно влияют на их стратегическое поведение.
1) изменения на рынке, порожденные новыми стилями жизни,
нормами, ценностями и культурой в обществе.
Изменения и дифференциация этих норм, ценностей, стилей жизни и
культуры ведут к растущему многообразию и динамике рынка. Они
ощущаются сильнее всего и быстрее в организациях, которые находятся
ближе всех к потребителю.
2) изменения в технологии, то есть в знаниях о том, как изделия
разрабатываются, производятся и распределяются.
Изменения в технологии укорачивают жизненный цикл продуктов и
увеличивают ряд мелкосерийных производств. Кроме того, они приводят к
увеличению в изделиях компонента проектно-конструкторских разработок за
счет снижения трудового компонента. Быстрый рост технических ноу-хау
порождает новые формы конкуренции, вызывая быстрое сокращение
прибыли в жизненном цикле продукта.
3) изменения в глобальных торговых отношениях придают рынкам
спроса и предложения глобальный характер.
Совсем еще недавно мир мог быть поделен на Европу, Соединенные
Штаты, Японию и развивающиеся страны. В настоящее время деление
проводится гораздо детальнее. Голландские компании делают закупки в
странах Латинской Америки и Дальнего Востока. Активно развивается
Восточная Европа, страны подобные Китаю и Индии развиваются
невиданными ранее темпами.
4) введение повторного использования.
Старая модель «получение сырья — изготовление - использование получение отходов» больше не работает. Все больше развивается метод, в
котором все, что мы производим, многократно используется.
Данный
подход
позволил
выделить
основные
и
производные
закономерности развития компании, а также структуру управленческой
реакции на изменения рыночной конъюнктуры. К основным
закономерностям можно отнести: динамизм и индивидуализм поведения
потребителей, обусловленный психологией формирования покупательского
поведения; технологические изменения, обусловленные результатами
внедрения достижений НТР в социально-экономическую сферу;
глобализация предложения и спроса, обусловленные процессами вхождения
Казахстана в международное экономическое пространство. К производным
закономерностям
относятся:
динамизм
рыночной
конъюнктуры,
обусловленный увеличением скорости изменения потребительских
предпочтений; нарастание процессов информатизации, обусловленных
изменением роли и места информации в системе факторов общественного
производства;
усиление
роли
технологической
составляющей
стратегического потенциала, обусловленной необходимостью повышения
качества товара (услуги).
Как показывают исследования и опыт практической работы, основные
и производные закономерности обуславливают новые ситуации: изменение
конъюнктурного статуса фирмы; усиление роли человеческого фактора в
продвижении товара (услуги) на рынок; появление новых конкурентов;
Инновационный потенциал организации рассматривается как главный
стратегический ресурс. Способность быстрее других освоить необходимые
новшества стала условием конкурентоспособности.
Новшества уже ищутся не только в технологии или продукте, как
было раньше. Инновационная гонка вовлекла в себя способы организации
труда, получения новых идей, мотивации сотрудников и т.п.
Интеллектуальные и организационные ресурсы ценятся не ниже финансовых
и технологических.
Итак, главное отличие и достижение стратегического управления в
сравнении со стратегическим планированием состоит в акценте на
инноватику, на необходимость непрерывных изменений в самой организации
по мере ее движения к желаемому будущему. Способность организации к
своевременным и полноценным нововведениям становится условием
достижения этой цели.
Конкурентная стратегия предприятия представляет планы активности
для достижения рыночного успеха, и, если возможно, для получения
конкурентного преимущества над другими фирмами.
Процесс выработки стратегии на предприятии зависит от занимаемой
им позиции на целевом рынке, сложившейся динамики собственного
развития, реального кадрового и производственного потенциала,
особенностей поведения конкурентов, специфики производимого товара или
оказываемых услуг, достигнутого уровня развития национальной экономики,
культурной и социальной среды и т. д.
Обобщая вышеизложенное, следует отметить, что экономическая
стратегия предприятия должна вырабатывать правила и приемы:
- исследования условий конкурентного преимущества, формируемых
детерминантами национального «ромба» внутри страны и за ее пределами, и
изучения рынков потенциальных товаров и услуг, отвечающих миссии
фирмы, и выбора таких стратегических зон хозяйствования, которые
способны в длительной перспективе обеспечить внешнюю гибкость
предприятия, то есть возможность его переориентации на функционирование
в наиболее благоприятных с экономической, политической, правовой,
социально-культурной, научно-технической и экологической позиций зонах;
- формирования товарного ассортимента продукции, в наибольшей
степени удовлетворяющего актуальные индивидуальные и производственные
потребности потенциальных покупателей внутри страны и за ее пределами, и
обеспечивающего на этой основе систематическое получение экономической
прибыли,
позволяющей
реализовывать
программы
расширенного
воспроизводства;
- распределения имеющихся в распоряжении предприятия и
привлекаемых ею дополнительных ресурсов между различными
направлениями
деятельности,
обеспечивающего
максимальную
рентабельность использования этих ресурсов;
- взаимодействия с рынками факторов производства, ценных бумаг,
валютными рынками, обеспечивающего экономически эффективное
поддержание стратегического потенциала предприятия на уровне,
достаточном для обладания конкурентным преимуществом на всех этапах
жизненного цикла;
- формирования эффективной ценовой политики, обеспечивающей в
долговременной перспективе устойчивое положение предприятия в
традиционных и вновь осваиваемых сегментах рынка;
- раннего обнаружения кризисных тенденций как в рамках
национальной экономики и ее отраслей, так и внутри фирмы и
предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы.
Формирование стратегии предполагает:
1. целеполагание как важнейший этап формирования стратегии, на
котором формулируется миссия и определяются цели развития фирмы;
2. стратегический анализ - этап, на котором системно анализируются
факторы внешнего делового окружения и внутренней среды предприятия для
определения «текущего состояния дел» и выявления условий для
дальнейшего успешного развития на сложившемся рынке;
3. стратегический выбор как этап, на котором осуществляется выбор и
обоснование портфеля стратегий предприятия.
Таким образом, под стратегией будем понимать систему
управленческих решений, определяющих перспективные направления
развития организации, сфер, форм и способов ее деятельности в условиях
окружающей среды, а также порядок распределения ресурсов для
достижения поставленных целей. Стратегия фирмы должна основываться на
глубоком знании рынка, а ее реализация - на соответствующих планах
проникновения на рынок, а также на политике сбыта, ценообразования и
рекламы.
1. Стратегическое планирование / под ред. Э.А. Уткина. – М.: ТАНДЕМ,
Издательство ЭКМОС, 1999. – 440 с..
2. Тлеужанова М.А. Системный анализ – основа стратегий предприятий. – Алматы,
2003. –160 с.
3. NAS1 J. Strategic thinking as doctrine // Arenas of strategic thinking / Ed. By Nasi J. –
Helsinki: Fond, for econ. education, 1991. – P. 26-64.
4. Багадаев Б.А. Концепция стратегического мышления в бизнесе: предпосылки,
сущность и значение // Вестник Семипалатинского гос. ун-та им. Шакарима. – 2005. – № 1
(29). – С. 167-177.
5. Бакалавр Экономики // Хрестоматия: в 3 т. / Рос. Эконом. акад. им. Г.В.
Плеханова, Центр кадрового развития. – М.: Триада, 1999. – Т. 2. – 1047 с.
6. Маркс К., Энгельс Ф. Сочинения. – М.: Изд-во полит. лит., 1973. – Т. 47. – 810 с.
7. Прокопчук Л.О., Козырев А.А. Стратегическое планирование: Конспект лекций.
– СПб., 2000. – 128 с.
8. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. – М.: Финпресс, 1997. – С.
127.
9. Родионова В.Н., Федоркова Н.В, Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент. –
М.: Изд-во РИОР, 2003. – С, 64.
10. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и
координация в децентрализованной компании) / пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 1996. – С.
177.
11. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепция и методы планирования: учеб,
пособие. – М.: Финпресс, 1998. – С. 8.
12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1998. –
С. 282.
13. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое
планирование на предприятии. – М.: Изд-во ПРИОР, 2001. – 314 с.
14. Кац И. Система внутрифирменного планирования // Проблемы теории и
практики управления. – 1999. – № 4. – С. 84.