Внутренняя и внешняя среда организации

ЛЕКЦИЯ № 5
дисциплина «Стратегический менеджмент»
Тема:
Внутренняя и внешняя среда организации
План
1. Структура, цели и задачи анализа среды организации
2. Общая (внешняя) среда организации
3. Внутренняя среда организации
Каждая производственная система функционирует в сильно дифференцируемой среде, поэтому выработка стратегии ее поведения в
значительной степени обусловлена факторами взаимодействия и влияния среды
на стратегию фирмы.
Среда фирмы - совокупность всех факторов, влияющих на деятельность
этой фирмы. Соответственно различают внешнюю среду фирмы и
внутреннюю.
В общем виде анализ окружения (среды) фирмы есть процесс
мониторинга организационного окружения, идентифицируемый с настоящими
и будущими угрозами и благоприятными возможностями, которые могут
влиять на способность фирмы к достижению ее целей. В данном случае
организационное окружение представляет собой набор факторов внешней и
внутренней ситуации организации, которые могут способствовать ее
продвижению вперед для достижения поставленных целей.
Анализ организационного окружения базируется на общей теории систем,
согласно которой современные организации более открыты и активнее
взаимодействуют со своим окружением.
Необходимо при этом отметить, что, несмотря на различия процедур
анализа среды (окружения) фирмы, цель его одна: обеспечить своевременное
реагирование управления на внешние и внутренние импульсы для увеличения
своего успеха.
Для того чтобы анализ среды был действенным и эффективным, менеджер
должен глубоко понимать структуры организационного окружения.
Последнее включает все силы и организации, с которыми фирма
сталкивается в своей повседневной стратегической деятельности. Буквально
все, что можно назвать вне и внутри фирмы, может быть включено в данное
понятие, поскольку все элементы среды могут оказывать на нее влияние.
Среда никогда не бывает стабильна, и, конечно, каждая организация
должна знать не только свою среду обитания и природу ее изменений, но и
уметь реагировать на эти изменения, ибо неудача в приспособлении к среде
выльется в неудачный бизнес.
В общем виде среда выступает как спектр некоторых ограничений.
Например, желание расширить деятельность фирмы упирается в финансовые
ограничения и ресурсные возможности предприятия. Руководство
предприятия в своей деятельности по реорганизации может быть ограничено
сопротивлением со стороны сотрудников. Потребительский спрос как часть
внешней среды влияет на возможность фирмы достигнуть поставленных
плановых цифр прибыли и продаж.
Среда организации делится на общую, оперативную и внутреннюю. На
рис. 1 показаны взаимоотношения каждой среды с организацией в целом, а
также указаны различные компоненты, из которых состоит каждый уровень.
Менеджеры должны иметь четкое представление об этих уровнях среды, знать,
из каких факторов они состоят, понимать, каким образом каждый фактор и
отношения между факторами влияют на деятельность организации, и в
конечном итоге - уметь управлять деятельностью организаций в свете этого
понимания.
Рис. 1. Организация: уровни ее окружения и составляющие этих уровней
2
2. Среда организации
Общая среда или среда макроокружения (среда косвенного воздействия
- это уровень внешней среды организации, состоящий из компонентов,
которые, как правило, характеризуются глобальными масштабами и имеют
слабое непосредственное влияние на менеджмент организации. Что же
представляют собой эти компоненты?
> Экономический компонент показывает, как используются и
распределяются ресурсы внутри этой среды. Примерами факторов
экономического компонента могут служить валовой национальный продукт,
корпоративные прибыли, уровень инфляции, производительность, уровень
безработицы, платежный баланс, банковская процентная ставка, уровень
налогообложения, доходы и расходы потребителя.
Социальный компонент определяет характеристики общества, в котором
существует организация. Уровень грамотности, образования, обычаи,
верования, ценности, образ жизни, возраст, географическое расположение и
мобильность населения — все это социальный компонент общей среды. Для
менеджеров важно помнить, что общественные перемены неизбежны.
> Политический компонент включает элементы, которые относятся к
категориям государства: например, существующий государственный строй,
отношение государства к различным отраслям хозяйства, уровень
лоббирования различных групп интересов, прогресс в принятии законов,
платформы политических партий и (иногда) намерения кандидатов в борьбе
за власть.
> Юридический компонент состоит из действующих на данный момент
законов. Этот компонент определяет правила и законы, по которым должно
жить общество. Анализ правового компонента дает организации возможность
определить допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими
хозяйствующими субъектами, а также с государственными и
муниципальными структурами. Следует отметить, что в России еще не
сформировалась до конца законодательная база для функционирования
современной рыночной экономики, что накладывает определенный
отпечаток на деятельность фирм и организаций.
> Технологический компонент включает подходы к производству товаров и
услуг, а также анализ общего состояния производственного аппарата, уровня
автоматизации и компьютеризации производства, наличия высоких
технологий в производстве продукции. Следует отметить, что в ряде
отраслей российской экономики износ оборудования составляет 60% и более,
3
а в некоторых из них безвозвратно утрачены высокие технологии. Все это,
несомненно, оказывает влияние на выбор стратегии поведения фирмы.
Следует отметить, что процесс изучения технологического компонента
должен способствовать выбору таких решений, которые не позволят опоздать с
началом технологического обновления и задержаться слишком долго на
использовании когда-то новой технологии и производстве когда-то нового,
передового продукта.
Изучение составляющих общего окружения не должно заканчиваться только
констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают
сейчас. Важно также вскрыть тенденции, характерные для изменения состояния
отдельных важных факторов, и попытаться предсказать тренды развития этих
факторов с тем, чтобы предвидеть, какие угрозы могут ожидать организацию и
какие возможности могут открыться перед ней в будущем.
Оперативной средой или непосредственного окружения — прямого
воздействия (микроокружения) называется уровень внешней организационной
среды, состоящий из компонентов, оказывающих непосредственное и
незамедлительное влияние на менеджмент организации. Основными
компонентами оперативной среды являются потребители, конкуренция,
рабочая сила, поставщики и международные вопросы (см. рис. 1).
> Компонент потребителя отражает характеристики и поведение тех, кто
покупает товары и услуги, предоставляемые организацией. Характеристика
покупателей продукции предприятия является обычной практикой.
Определение профиля своих потребителей помогает менеджменту выработать
новые идеи об улучшении отношения потребителя к товарам и услугам
организации.
> Компонент конкуренции состоит из организаций, с которыми приходится
«вести бой» для получения ресурсов. Знание своих конкурентов является
ключевым фактором разработки эффективной стратегии, поэтому анализ
конкурентной среды - фундаментальная задача менеджмента. Целью анализа
является оказание помощи менеджменту в определении сильных и слабых
сторон конкурентов, возможностей существующих и потенциальных
конкурентов, а так же в предвидении их вероятных стратегий в будущем.
В любой отрасли экономики конкуренция связана с соперничеством
существующих предприятий, рыночной властью потребителя, наличием
товаров-заменителей, рыночной властью поставщиков и новых предприятий,
входящих на данный рынок.
Изучение конкурента занимает особое и очень важное место в
стратегическом управлении. Оно направлено, прежде всего, на то, чтобы
выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на основе этого строить
4
свою стратегию.
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми
конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на
одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются фирмы,
которые могут войти в рынок, и, кроме того, фирмы, которые производят
замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации
оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики. Обладая
способностью к торговле, они могут существенно ослабить позицию
организации на поле конкуренции.
>Компонент рабочей силы состоит из факторов, влияющих на
существующее в данный момент положение рабочей силы для выполнения
задач организации. Такие вопросы, как уровень квалификации, возможность
переподготовки, ожидаемый уровень заработной платы и средний возраст
потенциальных рабочих, являются очень важными для деятельности
организации.
Есть еще один важный вопрос, который часто остается незамеченным это желание потенциальных рабочих работать в конкретной организации.
Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить потенциальные
возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения
поставленных задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с
точки зрения наличия в нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола и т.п., так и с точки
зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка
рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на
этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к
необходимой для организации рабочей силе.
>Компонент поставщика включает все переменные, относящиеся к
тем, кто предоставляет ресурсы для организации. Эти ресурсы
приобретаются и трансформируются в процессе производства в конечный
продукт или услугу. Сколько продавцов выставляют на продажу
конкретные ресурсы, относительное качество материалов, предлагаемых
продавцами, надежность поставки и кредитные условия, предлагаемые
продавцами, - все эти вопросы важны для обеспечения эффективного и
правильного менеджмента организации.
>Компонент потребителя включает анализ потребителей (покупателей), который позволяет фирме уяснить: на какой продукт
будет наибольший спрос покупателей; на какой объем продаж может
рассчитывать организация; в какой мере покупателя привержены продукту
именно данной организации; насколько можно расширить круг потенциальных
5
покупателей; что ожидает продукт в будущем.
Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам: географическое месторасположение покупателя; демографические
характеристики покупателя (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);
социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его
положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки; отношение
покупателя к продукту, показывающее, почему он покупает данный продукт,
является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.д.
Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его
позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель
имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его
сила торговаться существенно ослаблена. В противоположной ситуации продавец
должен искать другого покупателя, имеющего меньшие возможности в выборе
продавца.
Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько
существенно для него качество покупаемой продукции. Имеется целый ряд
факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно
должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К таким
факторам относятся: соотношение степени зависимости покупателя от
продавца и степени зависимости продавца от покупателя; объем закупок,
осуществляемых покупателем; уровень информированности покупателя;
наличие замещающих продуктов; стоимость для покупателя перехода к
другому продавцу; чувствительность покупателя к цене, зависящая от
общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку; наличие определенных требований к качеству товара, его
прибыли; системе стимулирования и ответственности лиц, принимающих
решение о покупке.
> Компонент покупателя важен для тех предприятий, которые
ориентированы на одного или нескольких покупателей. Например, до недавнего
времени оборонные заводы имели только одного покупателя в лице
Министерства обороны, что давало ему большую власть над производителями
и оказывало влияние практически на все стороны их деятельности. Зарубежная
практика свидетельствует о том, что объем продаж одному покупателю свыше
60% является опасным рубежом для фирмы-продуцента. За этот рубеж,
особенно в отношениях с государством, корпорации стараются не выходить.
> Международный компонент оперативной среды включает факторы
международного характера, влияющие на деятельность организации. Пока не
все организации участвуют в международных сделках, но их количество
быстро возрастает. Важными аспектами международного компонента являются
6
законы, государственная политика. Таким образом, внешняя среда является
источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для
поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организации
находятся в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем
самым себе возможность выживания. Однако ресурсы внешней среды не
безграничны, на них претендуют многие организации, находящиеся в этой же
среде. Поэтому всегда существует вероятность того, что организация не
сможет получить нужные ресурсы из внешней среды.
3. Внутренняя среда
Изучение внутренней среды так же, как и в случае с изучением
макроокружения и непосредственного окружения, должно быть направлено на вскрытие тех возможностей и угроз, которые скрываются в
ней. В случае с внутренней средой — это понимание того, какими сильными
и слабыми сторонами обладает организация. Обнаруженные сильные
стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной
борьбе и которую должна стремиться расширять и укреплять. Слабые
стороны должны быть предметом пристального внимания со стороны
руководства; оно должно делать все возможное, чтобы избавиться от как
можно большего числа слабых сторон.
Рядом американских авторов был предложен комплекс наиболее
важных внутренних факторов, которые могут быть источником как силы,
так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить
системное представление о внутренней среде фирмы.
Рассмотрим наиболее важные факторы.
1. Организация управления: организационная структура; престиж и
имидж фирмы; организация системы коммуникаций; общая для всей
организации система контроля (эффективность и использование);
организационный климат, культура; использование систематизированных
процедур и техники в процессе принятия решений; квалификация,
способности и интересы высшего руководства; система стратегического
планирования.
Вопросы для анализа
1.Четко ли распределены в организации права и обязанности?
2.Существует ли в организации практика снижения управленческих
издержек?
3. Эффективно ли взаимодействие различных структурных подразделений по достижению целей организации?
2. Производство: стоимость сырья и его доступность, отношения с
7
поставщиками; система контроля запасов и их оборот; местонахождение
производственных
помещений,
расположение
и
использование
мощностей; экономия от масштаба производства; техническая
эффективность мощностей и их загруженность; эффективное
использование системы субконтрактирования; степень вертикальной
интеграции, чистая продукция и прибыль; эффективность и отдача от
использования оборудования; эффективность процедуры контроля за
процессом изготовления продукта, проектирование, составление графика
работы, закупка, контроль качества; сравнительные по отношению к
конкурентам и отрасли величина издержек и качество технологии;
исследования и разработки, инновации; патенты, торговые марки и
аналогичные правовые формы защиты товара.
Вопросы для анализа
1.Соответствуют ли производственные мощности конкурентным требованиям сегодняшнего дня? Являются ли они самыми современными или
уже морально устарели?
2.Насколько эффективно используются производственные мощности,
есть ли недогрузка и существуют ли возможности для расширения
производственной базы?
3.Какова отдача от исследований и разработок?
4.Приводят ли научно-исследовательские работы (НИР) к созданию
принципиально новых продуктов?
3. Маркетинг: продукты (услуги), производимые фирмой; концентрация продаж на нескольких продуктах или нескольких покупателях;
возможность сбора необходимой информации о рынке; доля рынка;
номенклатура товаров (услуг) и потенциал расширения — жизненный цикл
основных продуктов; каналы распределения — число, охват и контроль;
организация эффективного сбыта — знание потребностей покупателей;
имидж, репутация и качество товара (услуги); результативность и
эффективность продвижения товаров на рынок и их реклама; ценовая
политика и гибкость в установлении цен; процедуры установления обратной
связи с рынком и развития новых продуктов, услуг и рынков;
послепродажное обслуживание и отслеживание проданного товара;
отношение к марке.
Вопросы для анализа
1.Что является сильными и слабыми сторонами продукта организации: дизайн, качество, доставка, гарантии?
2.Какова ценовая политика организации, является ли она ценовым
лидером или ценовым последователем?
8
3.Какую долю рынка и насколько твердо удерживает организация?
Каковы тенденции в изменении ее доли рынка?
4.Имеются ли возможности для выхода на рынок с новыми продуктами
и для освоения новых рынков?
5.Обеспечивают ли организацию проводимые ею исследования рынка
необходимой информацией, позволяющей ей ориентировать свою
деятельность на запросы покупателя?
4. Финансы: возможность получения краткосрочных капиталов;
возможность получения долгосрочных капиталов; стоимость капитала по
сравнению с отраслевой и стоимостью капитала у конкурентов; отношение к
налогам; отношение к хозяевам, инвесторам, акционерам; возможность
использования альтернативных финансовых стратегий; рабочий капитал гибкость структуры капитала; эффективный контроль за издержками возможность снижения издержек; эффективная и действенная система
эккаунтинга для учета издержек, бюджета и планирования прибыли.
Вопросы для анализа
1.Каковы тенденции изменения финансовых показателей в деятельности
организации?
2.Какой процент прибыли обеспечивается отдельными подразделениями?
3.Достаточны ли капитальные затраты для того, чтобы обеспечить
будущие производственные потребности?
4.Относятся ли финансовые институты с должным уважением к руководству организации?
5.Обеспечивает ли менеджмент агрессивную и базирующуюся на глубоких знаниях налоговую политику?
5. Кадры: управленческий персонал; мораль и квалификация сотрудников; стоимость трудовых отношений в сравнении с отраслевой и
стоимостью трудовых отношений у конкурентов; кадровая политика;
использование стимулов для мотивирования выполнения работы;
возможность контроля над перепадами в найме рабочей силы; текучесть
кадров и прогулы; квалификация сотрудников; опыт.
Вопросы для анализа
1.Какой стиль управления использует высшее руководство?
2.Что является доминантой в системе ценностей высшего руководства?
3.Как долго высшее руководство находится на своих позициях и как
долго собирается оставаться в организации?
4.Насколько квалификация менеджеров среднего уровня позволяет
справляться с вопросами планирования и контроля, относящимися к
9
составлению календарного графика действий, снижению издержек и
повышению качества?
5.Соответствует ли квалификация персонала организации ее текущим
и будущим потребностям?
6.Каковы мотивы работы сотрудников в организации?
7.Какова политика оплаты труда в организации по сравнению с
другими организациями аналогичного профиля?
Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации
очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет
ни одной фирмы, которая бы не имела организационной культуры. Она
пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как работают
сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в
целом.
Организационная культура может способствовать тому, что фирма
выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе
структурой. Но может быть и так, что организационная культура
ослабляет фирму, не давая ей успешно развиваться даже тогда, когда она
имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал.
Важность анализа организационной структуры для стратегического
управления состоит в том, что она не только определяет отношения между
людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как
фирма взаимодействует с внешним окружением, как относится к своим
клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.
Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого
взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей
поддерживать потенциал на уровне, необходимом для достижения ее
целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной
перспективе.
Таким образом, анализ внутренней среды предприятия - это процесс
комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия,
направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых
сторон, выявление стратегических проблем.
Основная цель анализа внутренней среды - определение степени
эффективности использования имеющихся ресурсов. Основное внимание при
этом уделяется взаимоотношениям и взаимодействию ресурсов и
результатов, усилий и достижений, затрат и доходов.
Источники
информации
для анализа
внутренней
среды
предприятия можно разделить на объективные и субъективные.
10
Объективные источники - это отраженные в бухгалтерской и
статистической отчетности результаты производственно-хозяйственной
деятельности. Основное их достоинство - предоставляемая возможность
объективного анализа, а основной недостаток - сложность выявления
проблем какой-либо конкретной деятельности на предприятии из общей
совокупности проблем предприятия.
Субъективные источники - результаты анкетирования, тестирования,
интервьюирования руководителей, специалистов и внешних экспертов.
Основное их достоинство - возможность сконцентрироваться на
специфических проблемах различных служб предприятия и возможность
получения недокументируемой информации, а основной недостаток - не
очень высокая степень достоверности
11