Приближаем инновации к пользователю

Приближаем инновации к пользователю
Как библиотеки используют новые идеи
и нестандартное мышление для решения
разнообразных задач.
Энди Хавенс и Том Стори
Личное нововведение
«Как я могу это улучшить?»
Люди часто считают, что инновации это радикальные изменения – совершенно новые
технологии, которые возникают и, со временем, переполняют общество и изменяют наш образ
жизни. Мы катимся по этим волнам и зачастую внедряем эти улучшения в нашу каждодневную
жизнь. Но рядовой гражданин не может быть изобретателем или инженером, или программистом,
который создаёт эту новую технологию и изменяет мир. Инновация – это не то дело, которое могут
творить простые люди… или все-таки могут?
Оказываясь перед новыми задачами, многие группы и люди втягиваются в их решение.
Естественной реакцией на неопределенность является минимизация риска или избегание перемен.
Однако это может оказаться абсолютно неправильным подходом. Поощряя творческие решения и
новые пути ведения дел, библиотечные организаторы успешно управляют периодами
неопределенности и беспорядка.
Как же может каждый из нас создать и поддерживать культуру инноваций? Наши разговоры с
библиотекарями, представленные здесь, предполагают, что инновация должна быть персональной – для вас,
ваших пользователей и вашей организации.
Творите для вашего пользователя
Опыт вашего пользователя - ключевая позиция
В трудные экономические времена откат на позиции повышения уровней обслуживания является
общей реакцией. Согласно статье «Поддержание опыта клиентов» ежеквартального вестника МакКинси
поддержка лучшего опыта в работе с клиентами должна быть главной целью. И хотя статья не написана
специально для библиотекарей, этот совет, тем не менее, полезен.
«Передовые компании вычисляют, что предоставляет наибольшую важность для их клиентов
и инвестируют в удовлетворение этого спроса», говорит Адам Браф, директор офиса МакКинси в
Вашингтоне. «Это требует анализа опыта клиента и желания разъяснить устоявшиеся внутренние
убеждения…..».
В заключении Браф говорит, что такой строгий процесс может улучшить обслуживание и сэкономить
деньги. Он упоминает банк, который решил приобрести усовершенствованный банкомат с новым
интерфейсом и экранными барьерами для защиты конфиденциальности пользователя. Однако, исследование
запросов потребителя показало, что большее количество машин и достаточная сумма денег в них – вот то, что
хочет клиент. Замену на дорогостоящую новую машину отложили, и банк направил свои усилия в другое
русло.
Просто спроси…
Медицинская библиотека Нориса при университете Южной Калифорнии использовала
фокусные группы для усовершенствования услуг по запросам и предпочтениям пользователей.
Например, в области исследований одна группа обнаружила, что работники испытывают
неудовлетворенность, пытаясь разобраться в постоянно появляющихся способах анализа данных и
базах данных. А им было очень важно улучшить свои знания и использовать эти ресурсы, чтобы
анализировать и интерпретировать большое количество данных.
Библиотека отреагировала, наняв профессора молекулярной биологии. Он рассмотрел запросы
пользователей и разработал и провел серию тренингов по отбору и использованию ресурсов по
биоинформатике. Он также провел консультации для команд исследователей в их лабораториях и разработал
веб-сайт для продвижения и поддержки этих ресурсов и распространению информации о новых способах,
доступных для исследователей университета.
Вывод: нововведение по обслуживанию запросов пользователей стало возможным благодаря простому
опросу по выяснению областей, вызывающих у них затруднение.
Местные звонки в справочную службу
Справочная служба городской публичной библиотеки Квебека обнаружила, что большинство
звонков, поступающих в их службу в течении дня, идут с сотовых телефонов внутри здания
библиотеки. Чтобы освободить внешние линии, по всей библиотеке установили стойки со знаками и
телефонами, напрямую подключенными к справочной службе. Знаки и внутренние телефоны
обеспечили дешевый и креативный путь для пользователей библиотеки, чтобы обратиться за
быстрой помощью в исследовании или просмотре кипы материалов.
Вывод: наблюдение за поведением пользователей и стремление облегчить их пребывание в библиотеке
предоставило основу для простого и инновационного новшества.
Три типа тишины
В 2007 году библиотекари публичной библиотеки Оук Парк в Иллинойсе выслушали много претензий
от двух групп пользователей. Одни хотели использовать библиотеку для занятий в тишине. Другие были
заинтересованы в создании различных творческих сообществ на её базе. Библиотеке предстояло трудное
решение.
Моника Харрис, библиотекарь молодежного отдела, говорит, что вопрос шума превратился в
проблему, и перед библиотекой встала задача создать в здании пространство, где можно работать в
полной тишине, а также зону для тех, кто проводит шумные встречи и программы для своих друзей и
хочет, чтобы они чувствовали себя комфортно. Чтобы удовлетворить эти явно противоположные
требования, библиотека в прошлом году ввела цветные коды, обозначающие зоны разного уровня
шумности и дозволенных мероприятий.
Красная Зона – это тихие зоны, идеальные для пользователей, желающих работать или читать без
лишнего вмешательства. Желтая Зона – спокойные зоны - для тех, кто желает работать или читать, тио
перешептываясь, но при минимальном вмешательстве. Зеленая Зона – социальные зоны – для пользователей,
которые желают собраться в группу или поговорить друг с другом. Чтобы не поднимать цены, библиотека
создала собственные материалы, такие как указатели и брошюры, обозначающие различные зоны.
«В конце-концов, это всё оказалось успешным разрешением ожиданий наших пользователей в
отношении библиотеки», сказала Харрис.
Это было настолько удачным решением, что соседняя публичная библиотека Шамбурга применила у
себя принцип цветовых зон, а библиотека Оук Парк обеспечила их своими работами, постерами и
соответствующими материалами, а также посоветовали, как лучше внедрить проект.
Вывод: находясь ближе к пользователям, вы сможете правильно направить усилия по внедрению
нововведений и добиться успеха. Ищите направления и прислушивайтесь к сигналам своего окружения.
Забудьте про штраф. Встретимся в пятницу.
Разрабатывая тактику работы два года назад, сотрудники библиотеки Графства Сан Диего (SDCL)
рассматривали пути превращения негативного имиджа библиотеки в позитивный. Группа искала быстрые,
легко-воплощаемые идеи по превращению библиотеки в дружелюбное и приглашающее войти место. Один из
сотрудников предложил уменьшить штрафы – возможно, самую непопулярную меру среди пользователей
библиотеки.
В результате, возникла Пятница прощения штрафов. В последнюю пятницу каждого месяца SDCL
прощает штрафы на все виды просроченного ресурса и разрешает пользователям бесплатно заменить
читательский билет (обычно же взимается 2 доллара). Иногда, чтобы оживить мероприятие и эффективнее
воздействовать на пользователя, сотрудники наряжаются в костюмы и предлагают напитки.
«Программа обеспечила очень благосклонное отношение к библиотеке, особенно в это тяжелое
кризисное время», говорит Берта Хуртеро, менеджер по услугам абонемента, курирующая данную программу.
Изначально названная Счастливым Часом, и занимавшая 2 часа, Пятница прощения штрафов, началась
в сентябре 2007. Благодаря ей, в библиотеку возвращен поток материалов, включая книгу, выданную 15
января 1980. Каждый отдел сам решает, как проводить данное мероприятие.
Обращение книг возросло на 27% с 2007-08гг. Удивительно, что, несмотря на то, что прощение
штрафов означает потерю дохода, общее количество штрафов собранных за этот период возросло на 17.7% по
сравнению с предыдущим годом. Больший оборот книг приносил и больший доход от штрафов, а также
удовлетворенность пользователя и хорошее общественное мнение.
Вывод: определяйте «горячие точки», которые более всего нуждаются в инновационных изменениях,
значимых для пользователя.
Никаких границ
Меньше спрячешь, больше найдешь
Обработка библиотечного заказа всегда представляет определенную сложность для архивного
сообщества, в связи с той большой работой необходимой для скрупулезной систематизации и
организации уникальных материалов в архивных коллекциях. Штат Центра Американского
Наследия (ЦАН) в университете Уайоминга всё же посчитали, что эти требования означают, что
большая часть коллекции остаётся спрятанной от тех, кому она нужна. Чтобы максимально
использовать свои богатства и быть доступной, архивные коллекции требовали радикальных
инноваций.
Пересмотрев традиционные практики, Центр переместил свои необработанные коллекции из
задних комнат в основной поток.
Ответом стало то, что впоследствии стало известным как MPLP (more product, less process больше продукта, меньше процесса БПМП), или минимальная обработка. MPLP – это попытка
радикально лимитировать элементно-уровневую работу внутри сборника, обращая основное
внимание вместо этого на работу с серией книг и сборником в целом.
Суть в том, что пользователям лучше получить некоторую информацию о большом количестве
сборников, чем очень подпобную о нескольких, сказал Марк А.Грин, директор(ЦАН).
«Мы осуществили БПМП в более радикальной форме, решав создать записи в каталогах WorldCat, для
всех наших необработанных коллекций, чтобы гарантировать основную интеллектуальную доступность»,
сказал он. «Затем мы возвращаемся назад к недообработанным сборникам. Приоритетными являются те,
которые уже отметились требованиями пользователей».
Новый подход отразился в большей обзорности прежде спрятанных коллекций, что стало возможным
за счет резкого ускорения обработки архивных материалов ЦАН.
«Методом преобразования мы сделали комфортным доступ к нашим хранениям» сказал Грин.
Вывод: будьте подготовлены бросить вызов даже своим самым основным установкам, если вы хотите, чтобы
ваши усилия по преобразованию привели к ощутимым результатам.
В пяти минутах ходьбы.
В переломный период финансового кризиса в Азии, Совет Национальной Библиотеки Сингапура
приняла решение - создать систему мирового класса библиотек. Сегодня - спустя 14 лет посетители обожают
Библиотеки Сингапура. В нем же был их секрет? Пятиминутная прогулка.
Чу Ленг Бэ, Главный директор Профессиональных услуг, член Совета Национальной Библиотеки,
говорит что дизайн и развитие этой системы движимы преобразованиями, сконцентрированными на
обслуживании пользователя. «Принцип прост. Все наши сервисы удобны, легкодоступны, полезны и за
умеренную цену». Увеличивая комфортность и экономическую ценность, совет библиотеки открыл новые
библиотеки по искусству в арендованном месте торговых рядов на территории острова, оставленных
пустовать при экономическом кризисе.
Творческий подход потребовался, чтобы организовать доступность
библиотек в пределах
пятиминутной ходьбы от всех станций общественного транспорта, таким образом, правильно распределив
все удобства – и это главное определение комфорта по мнению Совета.
С того времени количество библиотек в Сингапуре удвоилось. Обращение 28.8 миллионов, выросло на
53 процента с 1996, и посещение библиотек резко возросло от 9.8 миллионов до 37.3 миллионов в прошлом
году. Использование электронных ресурсов резко увеличилось за последние два года. И нет ничего
необычного, что огромные толпы людей собираются при открытии новых библиотек.
Вывод: Посмотрите за пределы своей организации – на промышленность, сообщество, зоны отдыха – и там
найдите пути осуществления инновационных решений.
Пришел, увидел… приобрел?
Давайте продвинем конверт инноваций в библиотеках даже несколько дальше чем просто «филиалы
библиотек в торговых отделах». А как насчет обслуживания нужд тех пользователей, которые не имеют
времени или транспорта, чтобы добраться до любого филиала библиотеки?
Каждый день более чем 60,000 людей добираются из Контра Косте, Калифорнии в Сан -Франциско.
Около 5,000 используют транзитный пункт Залива Питсбурга. Благодаря новаторским введениям библиотеки
Контра Косты, жители пригородной зоны ранее не обслуживаемые библиотекой, теперь имеют доступ к
коллекции книг через электронные автоматы выдачи книг - первые в своем роде в Соединенных Штатах.
Они изобретение Шведской фирмы Distec, и применялись в Скандинавских странах. Бесплатные
автономные машины Bokomate хранят книги, ДВД и СД, выдают их и принимают автоматически. Сенсорный
экран, схожий с банкоматами, используется, чтобы выбирать из более чем 500 наименований. Ваш выбор
выдается через фронтальное отверстие. Материалы возвращаются через тот же слот. Для использования
данных устройств необходим читательский билет.
«Нам было нужно исправить неравноправное пользование библиотечными услугами без
дополнительных финансовых вложений и без открытия филиалов на других территориях», говорит Кейти
Сенфорд, Председатель Библиотеки Округа и Службы Поддержки.
Чтобы закупить автомат, библиотека сотрудничала с Округом по перевозкам залива Сан-Франциско и
выиграла LSTA грант гос.библиотекуи Штата Калифорния.Это стало началом внедрения новой системы
Library-a-Go-Go в мае 2008 года.
Два раза в неделю, в самый пик наплыва пользователей, библиотека представляет к автоматам
социально-ориентированного библиотекаря, чтобы отвечать на вопросы, помогать пользователям
использовать автоматы и записаться на приобретение читательских билетов.
На протяжении января 2009 года, около 1,400 книг были в обороте и более 800 новых членов
записались в библиотеку. Опрос показал что 73 % пользователей считают автоматы Libraty-a-Go-Go их
главной библиотекой.
Благодаря успеху данной программы библиотека на пути к установке трех дополнительных установок
в 2009 году: одна в торговом центре, и две в других транзитных станциях.
«Отзывы показали, что Library-a-Go-Go предоставляет востребованную услугу для пользователей и
расширяет присутствие библиотеки через новых читателей, выдачу книг и распространение информации о
местных библиотеках и их программах», говорит Сенфорд.
Вывод: Удовлетворение нужд неохваченного населения может потребовать необычного ракурса и
радикальных новшеств, чтобы найти новые рынки, разновозрастных пользователей или ниши сообществ.
И поощряйте инновации пользователей тоже.
Библиотека…камера…
МОТОР!
Преображение старой кладовой в медиа студию, дало волю творческому таланту жителям Нанстхорпа
от 7 до 70 лет. И все это возможно благодаря новаторскому мышлению Библиотеки Нансхорпа, небольшого
филиала Северо-восточной библиотеки Линкольншира, Соединенного Королевства.
Когда Директор библиотеки Джеймс Редклифф получил e-mail о предоставлении грантов на
«приглашение соседей», он и его персонал приняли решение об установке медиа студии в библиотеке с
камерами высокой четкости и оборудованием для использования общественностью, а также предоставления в
аренду. Задача была было предоставить пользователям, что- то особое, вдохновляя их на создание видео для
YouTube и других Web сайтов или личных DVD.
Библиотека получила этот грант и назвала свой проект Nunny TV. Они сотрудничали с несколькими
местными группами чтобы построить площадку, купить оборудование, использовать и управлять студией,
подготавливать рекламы и программы.
Нансхорп - это унылый уголок и мы понимали, что цифровые устройства это прекрасным путь для
людей научиться ряду новых умений в увлекательной и развивающей форме, сказал Редклифф. « В конечном
счете, мы хотели сделать публичную библиотеку более значимой в 21-м веке, сделать её востребованной для
общественности. Как и со многими публичными библиотеками в Соединенном Королевстве, запись в
библиотеку и её активное использование претерпевали у нас явный крах.»
С образованием Nunny TV, однако, библиотека наблюдала 30% «рывок» в использовании. Новая
студия и новое оборудование в соответствии с произведенными видео, зажгли новую жизнь и новый интерес к
библиотеке. Некоторые творческие жителей Натсхорпа даже создали видео, награжденные призами, в их
числе одно взятое Национальной службой здравоохранения ОК по организации оздоровительной программы
для подростков и другое о звезде местного футбола, оказалось в пятерке финалистов конкурса BBC среди
молодых журналистов.
«Хотя у нас были и другие фантастические программы, мы не имели ни чего подобного Nunny TV.
Это новшество, которое расширило все что мы делали до этого. Мы надеемся получить меньшие медиа
центры во все наши филиалы, так скоро как можем» .
Вывод: инновации, которые помогают вашим пользователям создать нечто новое в их жизни, создаст и более
значимую связь с вашей библиотекой.
Стимулирующие времена обеспечивают возможности для
новшеств.
История показывает, что жесткие
экономические времена обеспечили возможности
для новшеств, говорил Том Николас.
Профессор Ассоциации в В Гарвардской бизнес школе Николас, недавно исследовал
деловую практику в 1930 году , чтобы увидеть, были ли какие-либо полезные уроки для
руководителей, устанавливающих приоритеты в сегодняшней очень изменчивой экономической
обстановке. Ответ? Да - особенно когда дело доходит до новшеств.
Николас обнаружил, что компании, которые задерживают новшества в течение трудных
времен, рискуют существенными возможностями роста, когда неопределенность спадает, и
экономика восстанавливается. «Многие компании не решались вводить новшества в течение 1930
года, как измерено заявками на патент»б говорил Николас. « В целом, совет управляющих
корпорации предпочел ждать и наблюдать. Успешные компании- даже в пик Большой Депрессиине вкладывали средства в инновации».Лучший пример DuPont, говорил Николас.
В 1930 DuPont разработал неопрен ( синтетическое волокно) и девять лет спустя, каждый
автомобиль и самолет, производившийся в Соединенных Штатах, имел неопреновые компоненты.
В дополнении к 1937 году сорок процентов продаж DuPont приходились на такую продукцию как
вискоза, эмаль и целлюлоза, материалы которых не было в 1929 году.
Но не только DuPont мог быть примером, говорил Николас. корпорация Hewlett-Packard и
Polaroid были признаны как предпринимательские запуски в 1930 году, так же как и Carvel, Good
Humor, Clairol и Chock Full O’ Nuts. Все они стали лидерами того века в своих отраслях
промышленности.
«Даже глубочайший экономический спад может сотворить возможности для компаний и
организаций благодаря идеям». Говорил Николас.
Николас, обобщил свое наблюдение в том, что во времена экономического спада
препятствие инновациям, и отсрочка новшеств не имеет смысла и является не всегда наилучшим
вариантом.
«сомнительная экономика не должно диктовать препятствий. Это время
перераспределения когда какие проекты идут на переднем плане, а какие отложены.
И это не легко.»