Секреты безответственности сотрудников

СЕКРЕТ БЕЗОТВЕТСТВЕННОСТИ СОТРУДНИКОВ.
Что такое ответственность сотрудника с точки зрения руководителя? Какие
механизмы лежат в основе того, что люди снижают свой уровень ответственности, или
повышают его? Ответы на эти вопросы являются тайной для многих руководителей. В
них – ключ к производительности и доходности предприятия.
Каждый клиент задаёт мне вопросы, о которых написано ниже.
Я не пытаюсь сейчас казаться самым умным, но когда-то я не знал ответы на них и
был в полнейшем тупике в отношении своих сотрудников.
Путём долгих поисков я нашел то, что сработало для меня. Я наблюдал несколько лет,
и убедился, что у других это тоже работает.
Я бизнес-консультант, который не боится поднимать крайне деликатный вопрос
человеческого фактора. Вы можете воспользоваться моим опытом, вместо того, чтобы
набивать собственные шишки, а можете просто его проигнорировать.
Вот вопрос из разряда «неразрешимых». Как поднять ответственность сотрудников,
если у них с этим вопросом, мягко говоря, «не очень»?
Прежде, чем решать проблему с какой-то областью, надо знать, как эта область
выглядит, когда проблемы нет. Если мы чиним телевизор, то должны знать, как он работает,
когда исправен.
Так что, если решать проблемы с ответственностью, нам надо, во-первых, иметь
точное определение понятия ответственность - а то непонятно, что именно мы «чиним».
Во-вторых, нужно представлять себе результат – что же должно получиться в конце
мероприятия.
В толковом словаре русского языка (мы смотрели в четырёх) находим такое
определение (везде одинаковое):
«Ответственность - возлагаемое на кого-либо или взятое кем-либо обязательство
отчитываться в каких-либо своих действиях и принять на себя вину за возможные их
последствия».
Вам не кажется, что термин несколько негативно звучит? Взять на себя вину…. Тут
есть одна нелогичность, которую невозможно не заметить. А что, если последствия действий
были просто прекрасны? Слово «вина» тут никак не подходит.
В толковом словаре английского языка, который был в меньшей степени подвержен
советской цензуре, мы видим совершенно другое определение того же слова. И это
определение как нельзя больше подходит для целей менеджмента.
RESPONSIBILITY (ответственность) – состояние, при котором человек является и
признает себя причиной чего-либо. Необходимость давать отчет в своих действиях.
Способность действовать по собственной инициативе, без надзора. Если вы несете
ответственность за что-то, то это является вашей работой или обязанностью, и вы
должны принимать самостоятельные решения в отношении этого. (Словарь Collins)
Использование именно этого определения можно найти в работах классиков
менеджмента. К примеру, Л. Рон Хаббард даёт слову ответственность именно такую
дефиницию – «способность быть причиной».
Ведь что мы обычно подразумеваем, когда говорим «я хочу, чтобы мои сотрудники
были более ответственны»? Чтобы сотрудник был инициативен, принимал решения сам,
подавал отчёты и признавал себя причиной того, что он сделал. Что просто было бы
правдой.
А если человек будет сидеть, плакать и причитать «о, как я виноват, как я виноват» это выглядит не очень-то ответственно, не так ли?
Что же нужно для того, чтобы поднять ответственность сотрудника?
Самый первый инструмент для этого - обучение. Что я имею в виду?
Не абстрактно-поверхностное «высшее образование», которое даёт «общий
культурный уровень». Слишком много перед глазами примеров полностью
безответственных людей с дипломами различных ВУЗов.
Обучение той специальности, тем действиям и навыкам, с которыми человек
сталкивается в работе каждый день. Как теоретической, так и практической стороне дела. С
тренировками по производству действительно законченных продуктов, которые от
сотрудника ожидаются. И тогда человек становится способным действовать более
ответственно.
Например, инженер по вентиляции. Его задача – проектировать современные
вентиляционные системы, с учётом последних технических разработок в этой области. Чему
его учили в институте? Базовым принципам и тому техническому уровню, который
существовал на момент выпуска учебной программы. Это ценно? Безусловно. Достаточно?
Разумеется, нет.
Каков будет уровень ответственности этого инженера? Перефразируем – за что он
сможет отчитаться, причиной чего он сможет быть, в каком диапазоне решений он будет
себя чувствовать как рыба в воде? Чтобы он мог принимать самостоятельные решения, не
нуждался в контроле и признавал себя причиной?
Только за тот объём знаний и навыков, которым он обучен и что он успел освоить на
практике.
Вот действительность. В вентиляционной фирме набирают инженеров. Опытные
инженеры уже разобраны и все наперечёт. А молодым специалистам сложный объект
доверить боязно - вдруг завалит. И мы наблюдаем повальную безответственность у молодых
специалистов, и мучения отдела кадров. Ведь понятно, что квалификация приходит с
опытом, с ошибками…
Если так рассуждать, то древняя поговорка о враче и его маленьком кладбище,
заполнение которого ведёт якобы к высокой квалификации, становится единственной
реальностью. Вы бы хотели быть тем пациентом, на котором «нарабатывают
квалификацию» таким вот образом? А кого из ваших клиентов вы готовы принести в жертву
«молодому специалисту», лишь бы научился?
Я работал директором по развитию в климатической фирме (отсюда и близкий мне
климатический пример). Был такой этап, когда я взял на себя ответственность построить в
фирме систему обучения, внутреннюю академию для сотрудников. Начали, разумеется, с
производства, основой которого на тот момент был монтаж бытовых кондиционеров. Я
ничего не смыслил в механике, зато был подкован в технологии обучения, так как за
несколько лет до этого изучал работы Л. Рона Хаббарда на эту тему, и знал, как организовать
процесс. Я взял главного инженера (который был хорошим специалистом, но не мог двух
слов связать, объясняя кому-либо что-либо, и на роль учителя не годился). Вместе мы
написали учебный курс для монтажника. Писал в основном я, вытягивая из моего соавтора
технические сведения, схемы и ссылки на инструкции.
Следующие курсы были сделаны для сотрудников отдела продаж. И так постепенно
появились учебные материалы для всех ключевых постов организации. Я не буду долго
описывать организацию самого процесса обучения, хотя он крайне интересный, можно даже
сказать уникальный – студенты усваивают знания буквально на 100 процентов. Скажу
просто, что в результате получилась «домашняя академия», которая позволяет, и по сей
день, взять совершенно сырого человека с улицы и выучить его на специалиста для
качественной работы любого уровня. И этому специалисту можно доверять.
Это ключ к ответственности – обучение.
Еще один способ поднять ответственность сотрудников относится исключительно к
руководителям. Я часто встречал в своей жизни людей, которые вбегают в кабинет
начальника с вытаращенными глазами – «шеф, у нас есть проблема!».
Вот самый лёгкий способ избавится от начальника. Надо всем подчинённым
договориться и начать приносить шефу проблему за проблемой с требованием решения. Ты
начальник – вот и отвечай за решение всех проблем. Очень скоро вы услышите вой сирены
скорой помощи и увидите вашего шефа в рубашке с очень длинными рукавами, которого
куда-то ведут санитары…
Сотрудники нужны для того, чтобы решать проблемы, а не создавать их. Это именно
то, за что им и платят деньги, я полагаю. Есть один хитрый приём, который может
использовать любой руководитель для поднятия ответственности подчинённых. Ввести
правило, чтобы ни один вопрос, требующий решения, и ни одна проблема не приносились
иначе, чем письменно. Мало того, вместе с проблемой подчинённый должен приносить в
письменном виде данные для решения проблемы и само решение.
Это очень просто. Сделайте бланк, который может заполнить подчинённый, если
хочет принести вам проблему. Пусть в нём будет три графы: ситуация, данные, решение. И
место для вашей визы «одобрено» или «не одобрено». Научите всех непосредственных
подчинённых заполнять его – буквально потренируйте. И требуйте. Вы сразу же
почувствуете, как рабочая нагрузка уменьшается, а уровень ответственности и
инициативности работников растёт.
И напоследок, я хочу затронуть механизм того, как снизить уровень ответственности
человека.
Если позволять человеку совершать вредные действия против организации, его
ответственность испарится, какой бы обученный он ни был. Очевидно, что человек не будет
причинять сознательный вред тому, за что он отвечает по своей воле. Значит, если человек
ворует (к примеру) у организации, то он уже за неё не отвечает. Так что философия
некоторых руководителей «я позволю людям воровать, но в меру…» утопична и
убийственна. Разболтанный сотрудник, сознательно причиняющий ущерб организации –
даже небольшой – никогда не будет признавать себя причиной, решать проблемы и
проявлять рвение.
До тех пор, пока ему не помогут восстановить ответственность, но технология этого
выходит за рамки данной статьи.
И еще один способ гарантированно убить последние ростки ответственности в
подчинённом – плохой контроль, или плохое управление. Это значит, что вы даёте человеку
задание, а когда он собрался его выполнить самостоятельно – ему не позволяют это сделать!
В самых разных вариациях: его прерывают, в его область контроля постоянно суётся
кто-то ещё с излишним надзором, его наказывают за инициативу и производство (такое
бывает чаще, чем хотелось бы). Даже простое проявление несправедливости и
необъективности может привести к отношению «да что мне, больше всех надо, что ли?».
Это и есть «человеческий фактор». Очень тонкая штука. Как писал классик
американского менеджмента Л. Рон Хаббард: «Единственный капитал, который есть у
руководителя, - это желание работать. Сохраняйте это желание. Никого нельзя заставить
работать – это обнаружили во всех рабовладельческих обществах. Такие общества всегда
проигрывают. Когда человек работает из-под палки, та работа, которую он в таком случае
выполняет, всё равно делается исключительно благодаря его желанию».
Если знать, какие механизмы тут действуют, всё это вполне может быть под вашим
контролем. Я делал это много раз, описанные принципы работают неизменно. Что даёт
надежду многим вставшим в тупик.
Я буду рад, если эта информация кому-то поможет.
Мальчиков Вадим консультант WISE,
директор Центральной тренинговой компании, www.consulter.org