Маркетинг и кредитный менеджмент – точки соприкосновения

Маркетинг и кредитный менеджмент – точки соприкосновения
Гинт Кожимяко, руководитель отдела продаж SIA Balt Risk
В нашей сегодняшней статье мы расскажем о принципах взаимодействия двух
служб – маркетинга и кредитного контроля. Обе эти службы являются
форпостом компании в процессе сотрудничества с клиентами, и поэтому
чрезвычайно важно, как они координируют свои действия и решения. В первой
части статьи мы расскажем о том, как общая стратегия компании влияет на
различные аспекты этой координации, а во второй - дадим несколько общих
рекомендаций, как лучше организовать взаимодействие между службами.
Два полюса
Необходимость сотрудничества между отделом кредитного контроля и отделом
маркетинга - аксиома, не нуждающаяся в доказательствах. В рамках
сегодняшней темы нас в большей степени интересуют формы и содержание
этого сотрудничества и то, какие факторы на это влияют. Наиболее значимые
среди этих факторов - общая стратегия и кредитная политика компании. Для
начала обозначим два основных вида стратегии, кардинально влияющих как на
общие принципы работы кредитного отдела, так и на взаимодействие с отделом
маркетинга и продаж:
1. Стратегия максимального захвата рынка. В этом случае руководство
компании заинтересовано в том, чтобы клиентов было как можно больше.
Данная стратегия требует либеральной кредитной политики, цель которой стимулирование продаж. Отдел маркетинга и продаж при этом играет первую
скрипку – привлекает клиента, заключает сделку и фиксирует факт продажи.
Все, что следует после продажи, в том числе и кредитный менеджмент, вторично. Акцент делается не на качество, а на количество. Роль отдела
кредитного контроля в большинстве случаев сводится к работе с уже готовым
результатом, то есть с должниками, которые появились у компании после
заключения сделки и поставки товара/предоставления услуги. Кроме того, у
отдела кредитного контроля достаточно скудные возможности влиять на
процесс отбора клиентов и выбор условий кредитования.
2. Стратегия максимизации прибыли. Цель руководства - получить
максимальную прибыль при обслуживании конкретной группы клиентов. В
данном случае мы имеем дело с консервативной кредитной политикой, цель
которой – минимизировать связанные с процессом кредитования расходы. В
этом случае платежи должны поступать регулярно и без опозданий. Как
правило, более строгие требования в отношении оплаты компенсируются более
высоким качеством товара или услуги, уровнем обслуживания и т.д. Теперь
ведущая роль принадлежит кредитному отделу – это уже не просто
«чистильщик», который следует за продавцом и корректирует недоработки.
Вышеупомянутая стратегия дает отделу кредитного контроля право первой
руки и большую свободу действий – при оценке клиентов, определении условий
кредитования, выборе инструментов в фазе взыскания платежей.
Версия 0.1
1(6)
В реальной жизни стратегий намного больше, но мы взяли те, которые в
наибольшей степени позволяют продемонстрировать различия в кредитной
политике. Если же мы посмотрим на пространство между этими двумя
крайностями, то увидим множество различных вариантов. Полная демократия,
когда в равной степени учитываются пожелания и представителей отдела
маркетинга, и представителей отдела кредитного контроля, характерна для
позиции, которая располагается посередине между обоими полюсами. В этом
случае в компании может существовать кредитный комитет, в состав которого
входят, например, руководители отделов кредитного контроля и
маркетинга/продаж, а также представители топ-менеджмента, например,
финансовый директор. В такой ситуации есть надежда, что принимаемое
решение будет в максимальной степени соответствовать интересам обоих
отделов. Однако, чем дальше мы будем отходить от этой срединной точки
равновесия, тем более сильным будет становится диктат одного из отделов и
яснее обозначатся позиции «ведущий» и «ведомый».
Все начинается с портфеля
Один из важнейших вопросов, который необходимо рассмотреть в контексте
отношений специалистов маркетинга и кредитного контроля, – формирование
клиентского портфеля. Этот портфель – совокупность всех клиентов, которым
компания продает свой товар или предоставляет услуги, и от его качества и
содержания во многом зависит уровень ее доходов. Кредитный менеджер,
используя различные инструменты и источники информации, в состоянии
влиять и на качество, и на содержание портфеля, но будет ли он это делать –
зависит опять-таки от общей стратегии компании. Посмотрим, как
взаимодействует отдел кредитного контроля и отдел маркетинга/продаж на
различных стадиях работы с клиентами.
На стадии формировании портфеля мы опять задаем себе вопрос, какие колеса
являются ведущими – отдела маркетинга или кредитного контроля. Если во
главу угла ставится вопрос захвата максимальной доли рынка, то участие
кредитного менеджера в процессе отбора клиентуры будет минимальным. В
лучшем случае он проверит, не является ли компания потенциального клиента
неплатежеспособной. Часто встречающийся вариант - никакая предварительная
проверка потенциальных клиентов на стадии заключения сделки проводится не
будет, а условия поставки товара и кредитования будут в максимальной степени
благоприятными для покупателя. В результате в клиентском портфеле окажется
множество «разношерстных» клиентов с разным уровнем кредитного риска.
Скорее всего, нас ожидают следующие итоги – медленно поступающая оплата,
большое количество просроченных платежей, мелкие суммы к взысканию при
огоромном совокупном долге и высокий процент «безнадежных» долгов. Как
правило, руководству компании приходится мириться с подобной ситуацией,
если успешно выполняется главная задача – захват рынка.
Если же компания следует стратегии максимизации прибыли, картина
несколько иная. В этом случае любой потенциальный клиент – только кандидат
на сотрудничество. Кредитный менеджер тщательно проверит кредитную
историю, наличие залогов, оценит общую ситуацию. Если предполагается
заключить сделку на крупную сумму, также оценивается финансовое
Версия 0.1
2(6)
положение компании, информация о предыдущих крупных сделках,
рассматриваются рекомендации по объемам и условиям кредитования из
внешних источников. Условия, на которых будет предоставляться кредит,
скорее всего, будут сооответствовать уровню риска для данной сделки,
благодаря чему компания в состоянии сформировать качественный и
управляемый клиентский портфель. В результате тщательной предварительной
проверки и адекватного выбора условий предоставления кредита также
значительно увеличивается доля добросовестных плательщиков и своевременно
поступающих платежей. Доля платежей к взысканию намного меньше, чем при
стратегии захвата рынка, а кредитный менеджер может больше времени
посвятить поиску новых путей коммуникации с клиентами и другим творческим
задачам.
Важный нюанс - при работе с клиентами компания накапливает большое
количество информации о них. Это и информация, которую собрал кредитный
менеджер в процессе проверки, и информация о платежном поведении клиента
после заключения с ним сделки, и другие интересные и полезные данные.
Чтобы было легче ориентироваться во всем их многообразии и не тратить
лишнее время на поиск, производится сегментация портфеля. Этот процесс
также зависит от общих положений кредитной политики и стратегии – все наши
дороги начинаются в одной исходной точке. Если во главу угла ставятся
интересы маркетологов и продавцов, портфель будет сегментироваться по
маркетинговым категориям. Это система, в которой легко и удобно
ориентироваться продавцу.
Принцип сегментации, который наиболее удобен для кредитного менеджера, по уровню кредитного риска или платежной дисциплины. В этом случае уже
само название сегмента отражает суть того, что происходит с интересующей нас
компанией.
Когда легко принимать решения
Формирование клиентского портфеля – не единственная задача, требующая
тесного сотрудничества между отделом кредитного контроля и отделом
маркетинга. Вот еще несколько вопросов, которые затрагивают работу обеих
служб:






На каких условиях сотрудничать с клиентом?
Какие действия предпринимать по отношению к нарушителям?
В каких случаях менять условия кредитования?
Когда и какие напоминания об оплате отправлять к клиенту?
Когда начинать инкассацию долга?
В каких случаях передавать дело в суд?
Сначала поговорим об условиях сотрудничества и предоставления кредита.
Решение в этом случае приходится принимать несколько раз – на начальном
этапе сотрудничества, перед заключением сделки, о чем говорилось выше, и
уже в самом процессе сотрудничества, когда в статусе клиента происходят
какие-то изменения. Если вы внимательно читали начало статьи о стратегии
компании, то вы уже догадались, что последует дальше:
Версия 0.1
3(6)
Если необходимо привлечь и удержать как можно больше клиентов – ключевым
словом является «количество», и отдел маркетинга будет крайне неохотно
принимать решения об изменении условий кредитования и принятии
дальнейших мер по взысканию платежей. И письменные, и устные напоминания
клиентам о необходимости произвести оплату будут отправляться достаточно
поздно, также будут затягиваться сроки передачи должника на внешнее инкассо
или в суд. Отдел маркетинга будет стараться до последнего сохранить за
компанией статус «клиента» - ведь именно по этим результатам будет
оцениваться эффективность его деятельности. Подобная позиция приводит к
следующим последствиям:





увеличение периода оплаты просроченных счетов;
увеличение доли просроченных платежей;
увеличение доли безнадежных платежей;
общее ухудшение платежной дисциплины клиентов;
нехватка денежных средств.
Кредитному менеджеру в этом случае приходится работать с большим
количеством сложных случаев и достаточно часто ему приходится «полностью
выкладываться», чтобы взыскать долг. Хорошие показатели достаются ему, что
называется, «потом и кровью». Все закономерно – чем больше возраст долга,
тем труднее его взыскать, а чем позже начинается взаимодействие кредитного
менеджера с клиентами, тем ниже уровень платежной дисциплины.
Если же качеству и составу клиентского портфеля уделяется больше внимания
(стратегия максимизации прибыли), то и отношения между отделом кредитного
контроля и маркетинга будут более сбалансированными. Мониторинг статуса
клиентов может проводится компанией независимо от того, какая стратегия
взята на вооружение, а вот реакция на тревожные сигналы будет разной. Одна
из характерных черт, присущих компаниям со стратегией максимизации
прибыли, – своевременность всех действий кредитного менеджера. При этом
обязательное внимание будет уделяться профилактическим действиям, которые
предупреждают возникновение долга. Клиента в этом случае информируют о
той кредитной политике, которую проводит компания, а также о тех мерах,
которые будут предприняты, если платеж не поступит.
Как правило, если компания нацелена на максимальную прибыль, кредитный
менеджер располагает большей свободой при выборе инструментов и методов
давления на должника. Он активно использует в своей деятельности услуги
профессиональных инкассовых компаний, вводит информацию о должнике в
различные регистры с целью оказания информационного давления. Если
собственные усилия по взысканию просроченных платежей не приносят
желаемых результатов, должник передается на внешнее инкассо. В случае
стратегии захвата рынка кредитный менеджер предпримет такой шаг в
последнюю очередь, будет «осторожничать» с должником, щадить его.
У клиентов компаний, следующих стратегии максимизации прибыли, обычно
более высокие показатели платежной дисциплины. Это происходит, во-первых,
благодаря тому, что кредитный менеджер вступает в контакт с дебиторами на
более ранней стадии, а во-вторых, благодаря наличию четкой последовательной
системы, в которой каждое необходимое действие предпринимается в
запланированный срок. Еще один штрих – в рамках этой кредитной политики
Версия 0.1
4(6)
кредитный менеджер может активно использовать не только инструменты для
предупреждения и «наказания» должников, но и бонусы и льготы для
добросовестных плательщиков.
Универсальное решение
Дополнительно к описанию моделей взаимодействия между отделами мы также
хотели бы дать несколько рекомендаций – как создать такую систему, когда
независимо от типа стратегии оба отдела эффективно сотрудничают, не спорят
и не вступают в конфликт. Возможен ли такой вариант, особенно в тех случаях,
когда мы находимся на одном из полюсов и интересы одного из отделов
превалируют? Да, если выполняется следующее условие – все правила игры
оговариваются заранее.
Фундамент для взаимоотношений между маркетингом и кредитным
менеджментом закладывается на самом начальном этапе – когда определяется
видение (vision), миссия и стратегия деятельности компании. Это наилучший
период для дебатов между руководством компании, маркетологами и
работниками отдела кредитного контроля. При этом порядок действий может
быть следующим:
1. Тщательный анализ рынка, доступных ресурсов, потенциальной клиентуры.
2. Разработка стратегии и определение главных целей кредитной политики.
3. Работа над элементами кредитной политики – определение допустимого
уровня риска, выбор инструментов, выбор участников процесса, разработка
условий кредитования, принятие методик оценки кредитного риска, выбор
информационных источников и определение бюджета.
4. Важный этап – тщательное фиксирование всех согласованных сторонами
положений и разработка соответствующей регламентирующей
документации.
5. Далее следует утверждение кредитной политики руководством и внедрение
системы как таковой.
Все баталии между сторонами должны пройти на стадии разработки кредитной
политики. В этом случае количество будущих сюрпризов сводится к минимуму
и ответственные специалисты спокойно, согласно ранее определенным
требованиям, выполняют свою работу. На этапе разработки очень важен
следующий момент – четкое определение и описание всех критериев, которые в
дальнейшем будут использоваться в качестве базиса для принятия решений. В
документации не должно быть расплывчатого, очень общего текста, а также
текста, который может толковаться двусмысленно, – в перспективе это также
может спровоцировать конфликты. Это касается, например, такого важного
момента, как методика расчета кредитного риска – она должна быть единой и
для отдела маркетинга, и для отдела кредитного контроля. В противном случае
торговый представитель и кредитный менеджер дадут разную характеристику
уровня риска для одного и того же клиента, соответственно их точки зрения на
условия кредитования будут разниться. Этого вполне достаточно для
возникновения конфликта. Как правило, в таком случае требуется
дополнительное согласование между сторонами, что требует времени, а
затягивание процесса всегда нежелательно, так как это может привести к потере
Версия 0.1
5(6)
клиента. Лучше всего, если критерии четко определены и на их основе
разрабатываются матрицы, согласно которым определяются условия
кредитования. Для каждого из подлежащих проверке клиентов кредитный
менеджер проверяет стандартный набор критериев, например:






отсутствие или наличие долгов;
сроки задержки платежей;
суммы просроченных платежей;
наличие «безнадежных» долгов;
наличие случаев судебного взыскания дебиторской задолженности;
наличие процессов неплатежеспособности, ликвидации и т.д.
На основе полученных результатов определяется группа риска клиента.
Например, мы делим портфель на группы с низким, средним и высоким
уровнем кредитного риска, для каждой из которых применяются заранее
оговоренные и стандартизированные условия кредитования. Матрица может
быть и более сложной, но наша рекомендация – оптимальное количество групп
клиентов определяется согласно правилу «семь плюс/минус два», так как в этом
случае системой легко управлять. Идеальный вариант – если процесс оценки
клиента и определения кредитных лимитов автоматизирован, и кредитный
менеджер после ввода данных получает уже готовый результат. Это во-первых,
позволяет быстрее выполнить стоящую перед ним задачу, а во-вторых,
исключает влияние человеческого фактора и соответствующие негативные
последствия. Еще один вариант – работу по оценке и сегментации клиентов, а
также по выбору условий кредитования выполняет внешняя компания, которая
является профессионалом в этой области. Такой подход имеет определенные
преимущества – объективность принятого кредитного решения не подлежит
сомнению, при этом для оценки клиента используется максимальное количество
информационных источников, к которым не всегда имеет доступ компании, не
специализирующиеся на кредитном менеджменте.
В принципе, чем больше компания, тем более обезличенным будет процесс
принятия решений, – это нормально, подобная ситуация диктуется масштабами
деятельности и большим объемом выполняемой работы.
Заключение
В заключение хотелось бы обратить внимание еще на один нюанс – функции
продавца и кредитного менеджера различны по своей природе и не должны
пересекаться. Продавец налаживает контакт и продает товар, кредитный
менеджер – решает проблемы с просроченными платежами и взыскивает долги.
Смешение этих функций, когда продавец одновременно с продажей товара
занимается взысканием оплаты, в конечном итоге приводит к плачевным
результатам – неэффективны либо продажи, либо взыскание. Поэтому лучше,
когда каждый концентрируется на выполнении своих основных задач.
Версия 0.1
6(6)