Лекция 12. Анализ бизнес-процессов
реклама
Моделирование и анализ бизнес- процессов Учебное пособие Министерство образования и науки Российской Федерации Владивостокский государственный университет экономики и сервиса Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО «Владивостокский государственный университет экономики и сервиса» Моделирование и анализ бизнес- процессов Учебное пособие по направлению 080700 Бизнес-информатика Владивосток Издательство ВГУЭС 2013 1 ББК 20769 Учебное пособие по дисциплине «Моделирование и анализ бизнес-процессов» составлен в соответствии с требованиями ГОС ВПО. Предназначена для студентов специальности 080700 «Бизнес-информатика». Составитель: Е.Д. Емцева, к. ф.-м. н., доцент кафедры математики и моделирования, К.С. Солодухин, д. э. н., профессор кафедры математики и моделирования Утверждена на заседании кафедры Математики и моделирования 28.05.2012, протокол № 12 . Рекомендована к изданию методическим советом Института информатики, инноваций и бизнес-систем ВГУЭС. © Издательство Владивостокского государственного университета экономики и сервиса, 2012 2 ВВЕДЕНИЕ Современная организация вынуждена постоянно заниматься улучшением своей деятельности. Функциональный подход к управлению организацией в настоящее время не является эффективным. Существует необходимость перехода на современную процессно-ориентированную систему управления и комплексное применение передовых методов и программных продуктов для управления бизнес-процессами. Моделирование и анализ бизнес-процессов дает возможность совершенствовать деятельность организации в целом и на рабочих местах, ее взаимодействие с внешней средой. Данное учебное пособие является важной составляющей подготовки таких специалистов, как менеджер по информационным технологиям, ИТ- консультант, бизнес-аналитик различных организаций, и занимает существенное место в будущей деятельности выпускника по направлению «Бизнесинформатика». ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ 1.1 Цели и задачи учебной дисциплины Целью изучения дисциплины «Моделирование и анализ бизнеспроцессов» является обучение теоретическим основам процессного управления, моделирования и анализа бизнес-процессов, ознакомление студентов с современными инструментами бизнес-моделирования. Задачи курса сводятся к изучению теории процессного подхода к управлению деятельности организации, методологий описания бизнеспроцессов и поддерживающих их программных средств. 1.2. Перечень компетенций, приобретаемых при изучении дисциплины В результате изучения дисциплины «Моделирование и анализ бизнеспроцессов» студент должен знать фундаментальные вопросы современной теории бизнес-процессов, принципы структурирования организации, современные нотации и инструментальные системы, используемые для описания бизнеспроцессов, основные принципы анализа бизнес-процессов. 3 Лекция 1. Функциональный и процессный подход к управлению организацией В настоящее время в сфере управления организациями достаточно прочные позиции занимают два принципа управления – функциональный и процессный. Функционально-ориентированная организация - это организация, структура которой имеет вертикальную топологию, построенную в соответствии с выполняемыми функциями, и строгую иерархическую подчиненность «сверхувниз». Ее особенностями являются строгая вертикальная иерархия управления, жесткое разделение труда в соответствии со спецификой выполняемых действий. Функционально-ориентированная организация обладает рядом недостатков, основными из которых являются: • невозможность быстрой реакции на изменения в силу самой природы вертикальной иерархии, • нет ориентации на клиента, главный потребитель - вышестоящий начальник, • непроизвольная разрушительная конкуренция между подразделениями, принадлежащими к различным функциональным структурам, • нет заинтересованности работающих в конечном результате, т.к. их видение происходящего часто не выходит за рамки подразделения, • рост накладных расходов за счет предварительного разбиения процесса на множество операций и последующего «склеивания» через управленческий аппарат, • обособленность каждого подразделение с точки зрения методов управления и автоматизации. Процессный подход к управлению организацией – это современный подход, используемый в качестве базового в международных стандартах ИСО 9001. Берущий свое начало из глубины веков (первые типы предприятий были ориентированы на процесс), вызвавший новый интерес во второй половине прошлого века (разработана методология структурного анализа и проецирования сложных систем SADT, появление публикаций М. Хаммера, Д. Чампи), процессный подход продолжает развиваться в наши дни. Организация - группа работников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений (ИСО 9000:2008). Процесс - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы (ИСО 9000). Процессно-ориентированная организация - это организация, в которой деятельностью и ресурсами управляют как процессом. Процессный подход позволяет учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого конкретного 4 исполнителя в повышении качества конечного продукта; более гибко реагировать на внешние и внутренние изменения; оптимизировать обмен информацией между функциональными подразделениями; снизить риск субоптимизации; облегчить контроль времени выполнения работ и ресурсов. Описать бизнес - процесс означает: 1) определить владельца бизнес-процесса; 2) определить границы бизнес-процесса (границы ответственности и полномочий владельца процесса по управлению процессом); 3)определить клиентов и выходы бизнес-процесса; 4)определить поставщиков и входы бизнес-процесса; 5) определить ресурсы, необходимые для выполнения бизнес-процесса (находятся в распоряжении владельца процесса); 6) описать технологию выполнения бизнес-процесса (например, с использованием графических схем в выбранных нотациях); 7) разработать показатели, по которым оценивается бизнес-процесс, его результаты и удовлетворенность клиентов бизнес-процесса; 8) описать работу владельца по анализу и улучшению бизнес-процесса, а так же его отчетность перед вышестоящим руководителем. Выделяют три основных группы процессов: Сквозной (межфункциональный) бизнес-процесс – это бизнеспроцесс, проходящий через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающий границы функциональных подразделений. Внутрифункциональный (процесс подразделения) бизнес-процесс это бизнес-процесс (подпроцесс), подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации. Операции (функции) в процессном подходе – это бизнес-процесс самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, операции выполняются одним человеком. Рассмотрим, как отражена концепция процессного подхода в ГОСТ Р ИСО 9000-2001 [20]. Любая деятельность или комплекс деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Чтобы результативно функционировать, организации должны определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов и прежде всего обеспечения их взаимодействия могут считаться «процессным подходом». Приведенная на рисунке 1 модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе, иллюстрирует связи между процессами, показывает существенную роль потребителя при определении входных данных. Мониторинг удовлетворенности потребителей требует оценки информации о восприятии потребителями выполнения их требований. 5 - Деятельность, добавляющая ценность - Поток информации Рис.1 В заключении отметим, что рассмотренные два подхода к управлению организацией противопоставлять не стоит. Разница в исходных точках проектирования: распределять ли функциональные обязанности на основе процессов или проектировать процессы взаимодействия между функциональными областями. Функциональный подход отвечает на вопрос: «Что делать?», процессный: «Как делать?». Два рассмотренных подхода дополняют друг друга и должны применяться совместно. Лекция 2. Процесс и его элементы. В настоящее время существует множество интерпретаций понятия бизнес-процесс (БП). Ниже представлены некоторые из них. • Процесс – завершенная с точки зрения содержания, временной и логической очередности, последовательность, необходимая для обработки экономически- значимого объекта. Бизнес-процесс является особым процессом, который служит осуществлению основных целей предприятия и описывает центральную сферу его деятельности (SAP). 6 • Бизнес-процесс – структурированный набор действий, охватывающий различные сущности предприятия и подчиненный определенной цели (ISO/CD 15531-1); • Процесс – любая деятельность или комплекс деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы (ИСО 90002001; • Процесс – «множество законченных состыкованных работ, которые в совокупности создают продукцию, имеющую потребительскую ценность для клиента» (Дж. Мартин); • Бизнес-процесс – «набор активностей, которые преобразуют несколько видов входных характеристик в выход, имеющий ценность для потребителя» (М. Хаммер, Дж. Чампи); • Бизнес-процесс – специфически упорядоченная во времени и в пространстве совокупность работ, с указанием начала и конца и точным определением входов и выходов» (Т. Давенпорт); • Бизнес-процесс – самый большой элемент, если рассматривать поток работ, который пронизывает всю организацию, начинается у внешних поставщиков и заканчивается у внешних покупателей (DoD); • Процесс – «набор из одной или нескольких процедур или действий, которые совместно реализуют цель, обычно с помощью организационной структуры, определяющей функциональные роли и взаимоотношения» (Workflow Management Coalition, WFMC). • Процесс — это поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов, вероятно, от одного отдела к другому. Процессы можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало, определенное количество шагов посередине и четко очерченный конец. ( Майкл Робсон, Филипп Уллах). Остановимся на одном определении бизнес-процесса [4]: бизнес-процесс – устойчивая целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. Владелец БП – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о БП, управляет ходом БП, несет ответственность за результаты и эффективность БП. Вход БП – продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход. Входы процесса поступают в процесс извне. Например: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал, услуги и т.д. Выход БП – результат (продукт, услуга) выполнения БП. Например: готовая продукция, документация, информация, персонал, услуги и т.д. Ресурс БП – материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса. Ресурсы процесса находятся под управлением владельца процесса. Например: 7 информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт, связь и т. д. Сеть процессов организации — объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных БП организации в единую систему. Существуют различные подходы к формированию стандартного перечня БП, подходящего для любой организации. Рассмотрим, например, перечень БП, предложенный Международной Бенчмаркинговой Палатой: 1. Маркетинг рынка и пожеланий заказчиков; 2. Разработка стратегии; 3. Разработка продукции (услуг); 4. Организация продаж; 5. Производство и поставка продукции; 6. Организация сервиса (для сервисно-ориентированных организаций); 7. Обслуживание заказчика и оформление счета-фактуры; 8. Управление человеческими ресурсами; 9. Управление информационными ресурсами; 10. Управление финансовыми и физическими ресурсами; 11. Управление экологией; 12. Управление внешними связями; 13. Управление улучшениями и изменениями. Отметим основные свойства БП [3]: Результативность - характеризует соответствие результатов процесса нуждам и ожиданиям потребителей. Определенность - отражает степень, с которой реальный процесс соответствует описанию. Управляемость - характеризует степень, в которой производится управление выполнением процесса производства требуемых продуктов /услуг , отвечающих определенным целевым показателям. Эффективность - отражает, насколько оптимально используются ресурсы при достижении необходимого результата процесса. Повторяемость - характеризует способность процесса создавать выходные потоки с одинаковыми характеристиками при повторных его реализациях. Гибкость (адаптируемость ) - способность процесса приспосабливаться к изменениям внешних условий, перестраиваться так, чтобы не снижались ни результативность, ни эффективность. Стоимость - определяет совокупную стоимость выполнения функций процесса и передачи результатов от одной функции к другой. 8 Лекция 3. Классификация БП Исходя из различных точек зрения бизнес-процессы имеют ряд классификаций. Рассмотрим некоторые из них. 1. Классификация бизнес-процессов по характеру деятельности и создаваемому продукту: основные; вспомогательные; процессы управления. Основные процессы (процесс основной деятельности) - БП, обеспечивающие выполнение реальных операционных задач, связанных с созданием продукта, и реализацию его клиенту. Назначение основных БП – создание и реализация основных продуктов. Результат основных БП– основной продукт и/или полуфабрикат для его изготовления. Основные БП добавляют к продукту ценность для потребителя, за них внешний клиент готов платить деньги. Согласно методу М. Хаммер и Д. Чампи , у внешнего клиента нужно спросить готов ли тот платить деньги за данный бизнес-процесс или нет. Если клиент ответит "да", значит, данный процесс является основным, если "нет", то процесс относят к одной из оставшихся групп. К основным процессам организации, как правило, относятся процессы производства, сбыта и снабжения. Примеры основных процессов: маркетинг, закупки, производство, хранение, поставка продукции, сервисное обслуживание и другие, связанные с продукцией. В качестве схемы для выделения основных БП можно использовать схему жизненного цикла продукции (рис.2) 9 Рис.2. Схема жизненного цикла продукции Вспомогательные процессы – БП, обеспечивающие исполнение основных процессов, они не имеют непосредственного отношения к производимым товарам и услугам, однако, без них невозможно выполнение операций по созданию добавленной стоимости. Назначение вспомогательных БП – обеспечение деятельности основных процессов. Результат вспомогательных БП – ресурсы для основных процессов. Вспомогательные БП добавляют к продукту себестоимость и являются по своей сути затратными. К вспомогательным БП относятся: подготовка кадров, сервисное обслуживание оборудования, обеспечение связью, IT –обеспечение, административно-хозяйственное обеспечение, финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности организации, обеспечение безопасности, другие процессы. Процессы управления - БП, обеспечивающие управление деятельностью компании, основными и поддерживающими бизнес-процессами. Это процессы формирования стратегии, планирования бизнеса и контроля. Назначение процессов управления – управление деятельностью всей организации. Результат БП управления – деятельность всей организации. К процессам управления относятся: стратегическое управление, управление финансами, управление маркетингом, управление персоналом, управления окружающие средой – экологией, и др. Приведем в качестве примера список бизнес-процессов ВГУЭС с точки зрения первой классификации. № п/п Наименование БП 10 № п/п 1 Наименование БП БП управления университетом 1.3 Стратегический менеджмент Формирование университета как социально ответственной организации Анализ и принятие решений по результатам 1.4 Управленческий учет 1.5 Информационная открытость 1.1 1.2 2 Основные БП жизнедеятельности университета 2.1 Маркетинг 2.2 2.8 Проектирование и разработка образовательных программ Довузовская образовательная деятельность и отбор абитуриентов Реализация образовательной деятельности ООП (СОО, НПО, СПО) Реализация образовательной деятельности по ООП ВПО Реализация послевузовского и дополнительного профессионального образования Содействие трудоустройству и сопровождение выпускников Управление интеллектуальным капиталом 2.9 Воспитательная и внеучебная работа с обучающимися 2.10 Научные исследования и разработки 2.11 Международная деятельность 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 3 Вспомогательные БП 3.1 Управление персоналом 3.2 Управление финансами 3.3 Управление образовательной средой 3.4 Библиотечное и информационное обслуживание Построение и сопровождение корпоративной информационной среды 3.5 3.6 Управление закупками 11 № Наименование БП п/п 3.7 Управление инфраструктурой 3.8 Управление производственной средой 3.9 Управление комплексной безопасностью 3.10 Анализ удовлетворенности заинтересованных сторон 3.11 Самообследование 3.12 Мониторинг и измерение процессов и продуктов 3.13 Управление несоответствиями Таблица 1. БП ВГУЭС Существуют и другие классификации БП. Кратко познакомимся с некоторыми из них. 2. Классификация бизнес-процессов в зависимости от их места в организационной структуре компании: • процессы подразделений (внутрифункциональные); • сквозные процессы (межфункциональные). 3. Классификация бизнес-процессов в зависимости от их места в иерархии целей организации: • бизнес-процессы верхнего уровня – процессы, направленные на реализацию стратегических целей компании, наиболее значимые для компании, • бизнес-процессы среднего уровня – бизнес-процессы, направленные на реализацию тактических целей, • бизнес-процессы нижнего уровня бизнес-процессы, направленные на реализацию оперативных целей. 4. Классификация бизнес-процессов в зависимости от степени их детализации: • макропроцессы – укрупненные бизнес-процессы имеющие степень детализации необходимую чтобы описать бизнес-процессы верхнего уровня, • субпроцессы – бизнес-процессы имеющие степень детализации необходимую для описания бизнес-процессов среднего уровня, • микропроцессы – бизнес-процессы, имеющие предельно максимальную степень детализации, используются для описания бизнес-процессов нижнего уровня. Для детализации БП применяется метод декомпозиции. Декомпозиция - это метод, позволяющий заменить решение одной большой задачи решением серии меньших задач, расщепление объекта на составные части по установленному критерию. При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня. Число 12 уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта, и не должно быть слишком большим (не более 15). Лекция 4. Управление бизнес-процессами. Применение модели непрерывного улучшения процессов – цикла Шухарта-Деминга или цикла PDC(S)A в различных областях деятельности способствует эффективному управлению данной деятельностью на системной основе. Основоположник научной организации труда и менеджмента Фредерик Тейлор определял управление следующей фразой «планируй-делай-смотри». Американский ученый Уолтер Шухарт впервые описал концепцию PDCA в 1939 г. в своей книге "Статистические методы с точки зрения управления качеством". Уильям Эдвард Деминг предлагал использовать цикл PDCA в качестве основного способа достижения непрерывного улучшения процессов. Им же была введена модификация цикла PDCA - цикл PDSA ("study" – изучать). Цикл PDCA включает: • Планирование (Plan) – установление целей и процессов, необходимых для достижения целей; планирование работ по достижению целей процесса; планирование выделения и распределения необходимых ресурсов. • Выполнение (Do)- осуществление запланированных мероприятий. • Проверка (Check)– сбор информации и контроль результата; выявление и анализ отклонений. • Воздействие (Act)- принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата. Plan Act See Plan Do Check Рис. 3 Цикл Тейлора Do Рис.4 Цикл Шухарта-Деминга На рисунке 5 приведен пример БП, управляемого на основе цикла PDCA. 13 Циклы управления процессами отражают методику управления бизнеспроцессами организации, а технологию управления БП определяет подход BPM. BPM (Business Process Management) — концепция процессного управления организацией, рассматривающая БП как особые ресурсы предприятия, непрерывно адаптируемые к постоянным изменениям, и полагающаяся на такие принципы, как понятность и видимость БП в организации за счёт моделирования БП с использованием формальных нотаций, ПО, мониторинга и анализа БП, возможность динамического перестроения моделей БП силами участников и средствами программных систем. Подход BPM предполагает[3]: 1) определение стратегии управления БП (миссия, цели, стратегии), например, на основе использования методологии сбалансированной системы показателей ССП (BSC); 2) используемая методология моделирования БП должна иметь возможность учета стратегий управления бизнес-процессами; 3) методология анализа БП должна поддерживать различные виды анализа бизнес-процессов: логический анализ, анализ характеристик процесса, результатов моделирования, рисков, ресурсного окружения процессов и другие виды анализа, необходимые для совершенствования процессов; 4) методология оптимизации БП должна поддерживать, как революционный (reengineering), так и эволюционный (непрерывное улучшение) пути; 5) инструментальные средства верхнего уровня должны обеспечивать моделирование стратегий управления БП, описание, анализ, оптимизацию и документирование БП; 6) инструментальные средства среднего уровня предназначены для поддержки информационной инфраструктуры на основании моделей БП; 7) Инструментальные средства нижнего уровня предназначены для автоматизации БП (автоматизированная система класса workflow). Суть технологии BPM можно охарактеризовать с помощью жизненного цикла управления БП, состоящего из следующих этапов: 1. Проектирование процессов: моделирование. назначение владельца процесса, постановка требований к процессам (ключевых показателей эффективности), оптимизация, регламентация, 2. Реализация процессов: внедрение процедур и обучение персонала, постановка требований и выбор ИС, разработка и внедрение ИС, автоматизация процессов, 14 внедрение систем менеджмента качества и прочих подсистем управления, управление изменениями. 3. Контроллинг процессов: получение оперативной информации о выполнении процессов, набор статистики по процессам, анализ показателей эффективности выполнения процессов, постановка задачи на улучшение процессов. Реализация указанных выше этапов должна осуществляться в соответствии с процессом стратегического планирования развития компании, который включает в себя: определение миссия и стратегий развития, выработку стратегических целей и построение стратегических карт, формирование перечня ключевых показателей результативности (KPI), определяющих параметры эффективного функционирования компании в целом и отдельных ее процессов. После последовательного прохождения всех этапов жизненного цикла BPM накапливается достаточное количество информации для того, чтобы замкнуть кольцо жизненного цикла и вернуться к первому этапу, с целью осознанной оптимизации процесса. Регламент БП Plan Планирование ПП Пл а но вы еП П Do Выходы БП 2 Информация о БП Бизнеспроцесс Входы БП Check Аудит и анализ БП ДУК БП Отдел аудита Подразделения Инфраструктура 3 Владелец БП NODE: A0 TITLE: Результаты анализа владельца БП И н ко фо пл рре рма ан кт ци ов ир я ы ов д л х П ки я П 1 Результаты анализа руков. организации Данные для планирования Руководитель организации Модель БП Изменения Act по ресурсам, персоналу, инфраструктуре и т.п. Выполнение КД и ПД по БП 4 NO.: ПП- показатели процесса, ДУК- данные удовлетворенности клиента, КД - корректирующие действия, ПД – предупреждающие действия Рис.5. БП, учитывающий цикл PDCA. 15 Управление организацией, по сути, сводится к управлению системы ее бизнес-процессов. Рассмотрение организации как системы имеет относительно давнюю историю. Подлинным основателем современной теории систем и организаций является русский ученый А.А. Богданов (1873 - 1928), заложивший фундамент современной теории систем и организаций. Тектология (всеобщая организационная наука) — новая научная дисциплина, разработанная учёнымэкономистом А. А. Богдановым в 20-х годах XX века, проект был опубликован в одноимённом труде. Осталась непонятой и непризнанной современниками. По мнению многих исследователей универсального определения системы (от др.-греч. σύστημα — «сочетание») не существует. Перечислим некоторые существующие определения. • Система – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов (ИСО 9000). • Система — это конечное множество функциональных элементов и отношений между ними, выделенное из среды в соответствии с определенной целью в рамках определенного временного интервала (В.Н. Сагатовский) • Система есть отражение в сознании субъекта (исследователя, наблюдателя) свойств объектов и их отношений в решении задачи исследования, познания (Ю.И. Черняк) • Система – это состоящее из двух элементов или более множество, которое удовлетворяет следующим трем условиям: 1. Поведение каждого элемента воздействует на поведение целого. 2. Поведение элементов и их воздействия на целое взаимозависимы. 3. Какие бы подгруппы элементов ни образовались, каждый элемент воздействует на поведение целого, и ни один из них не воздействует на них самостоятельно. (Рассел Л . Акофф) • Системой можно назвать только такой комплекс избирательно вовлеченных компонентов, у которых взаимодействие и взаимоотношение приобретают характер взаимосодействия компонентов на получение фокусированного полезного результата. (П.К. Анохин). Признаки системы: • множество составляющих ее элементов, • единство главной цели для всех элементов, • наличие связей между ними, • целостность и единство элементов, • наличие структуры и иерархичности, • относительная самостоятельность, • наличие управления этими элементами. Свойства системы, связанные с целями и функциями: • Синергичность (греч. synergia – сотрудничество, содружество) — однонаправленность (или целенаправленность) действий компонентов усиливает эффективность функционирования системы. 16 • Эмерджентность (англ. emergence — возникновение, появление нового) наличие у системы особых свойств, не присущих ее подсистемам; несводимость свойств системы к сумме свойств её компонентов. • Альтернативность путей функционирования и развития. Свойства системы, связанные со структурой: • Целостность — зависимость каждого элемента, его свойств и отношений в системе от его места, функции и т.д. внутри целого. • Структурность — возможна декомпозиция системы на компоненты, установление связей между ними; обусловленность поведения системы не столько поведением ее отдельных элементов, сколько свойствами ее структуры. • Иерархичность — каждый компонент системы может рассматриваться как система; сама система также может рассматриваться как элемент некоторой надсистемы (суперсистемы). Свойства системы, связанные с ресурсами и особенностями взаимодействия со средой: • Взаимодействие и взаимозависимость системы и внешней среды система формирует и проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой, являясь при этом ведущим активным компонентом взаимодействия. • Адаптивность — стремление к состоянию устойчивого равновесия, которое предполагает адаптацию параметров системы к изменяющимся параметрам внешней среды (однако «неустойчивость» не во всех случаях является дисфункциональной для системы, она может выступать и в качестве условия динамического развития). Системный подход к организации – это выявление, понимание и административное управление системой взаимосвязанных процессов с целью достижения заданной стратегической цели. Системный подход реализует представление организации в виде иерархической системы взаимосвязанных моделей, позволяющих изучать его целостные свойства, структуру. Системный подход к организации позволяет: • определить систему путем выявления или разработки процессов, влияющих на достижение заданной стратегической цели; • структурировать систему так, чтобы достичь заданную стратегическую цель наиболее эффективным способом; • обеспечить понимание взаимосвязей между процессами системы; • проводить непрерывное совершенствование системы посредством измерения и оценки; • обеспечить лучшее понимание распределения ролей и ответственности при достижении общих стратегических целей, уменьшая тем самым межфункциональные барьеры и улучшая коллективную работу. 17 Лекция 5. Методологии описания деятельности организации. Модель — это материальное или мысленное представление объекта или явления, повторяющее одни свойства, существенные для целей конкретного моделирования, и опускающее другие, несущественные свойства, в которых модель может отличаться от прототипа. Моделирование деятельности организации - документирование, анализ и оптимизация работы предприятия или отдельных направлений его деятельности, его целей и задач, механизмов и ресурсов, используемых для их достижения, правовых ограничений и взаимоотношений со средой, в которой предприятие ведет свою деятельность [3]. Принципы моделирования деятельности организации: учет целей моделирования (модели создавать с учетом последующих шагов их использования); использование эталонных и референтных моделей в качестве отправной точки описания БП; моделирование «сверху-вниз», т.е. сначала строятся модели верхнего уровня по каждой из предметных областей, например, описываются БП верхнего уровня организации; разумная достаточность (оптимизация уровней детализации и числа моделей и используемых в них типов объектов и типов связей); обеспечение целостности описания деятельности; учет эргономических критериев (ограничение числа объектов и геометрического размера модели); соизмеримость моделей одного уровня детализации по степени обобщения информации; концентрация ресурсов на ключевых аспектах деятельности и на «болевых точках». Нотация моделирования — это совокупность графических элементов, которые используются для создания моделей деятельности организации. Методология описания БП — совокупность нотаций и правил их использования, применяемых для моделирования БП. Основу многих современных методологий моделирования бизнеспроцессов составила методология SADT (Structured Analysis and Design Technique - метод структурного анализа и проектирования) и алгоритмические языки, применяемые для разработки программного обеспечения. Методология SADT разработана Дугласом Россом. Методология SADT представляет собой совокупность методов, правил и процедур, предназначенных для построения функциональной модели объекта какой-либо предметной области. SADT основывается на следующих концепциях: 18 графическое представление блочного моделирования, SADTдиаграмма отображает функцию в виде блока, а интерфейсы входа/выхода представляются дугами, соответственно входящими в блок и выходящими из него, взаимодействие блоков друг с другом описываются посредством интерфейсных дуг, которые определяют, когда и каким образом функции выполняются и управляются; строгость и точность, выполнение правил SADT требует достаточной строгости и точности, не накладывая в то же время чрезмерных ограничений на действия аналитика. Правила SADT включают: ограничение количества блоков на каждом уровне декомпозиции (правило 3-6 блоков); связность диаграмм (номера блоков); уникальность меток и наименований (отсутствие повторяющихся имен); синтаксические правила для графики (блоков и дуг); разделение входов и управлений (правило определения роли данных). отделение организации от функции, т.е. исключение влияния организационной структуры на функциональную модель. Кратко история развития методологий моделирования БП и история развития подходов к управлению качеством представлена в таблице 2 [4]. Период 40-60 гг., XX век 60 гг, XX век Методологии моделирования БП Появление алгоритмических языков описания Появление методологии SADT 70-80 гг, XX век Методологии (стандарты) управления качеством Национальные стандарты Развитие стандартов в различных областях, в частности, в области контроля качества продукции Принятие МС ИСО серии 9000 версии 1988 Появление методологий серии IDEF(IDEF0, IDEF3, IDEF1X), DFD, ERD 90 гг, XX век Появление методологий Принятие МС ИСО серии 9000 ARIS(архитектура инте- версии 1994 (в стандартах заклагрированных информаци- дываются основы процессного ионных систем), подхода) UML(универсальный язык моделирования), методологий компании Oracle, Baan, Rational и др. 2000 г Принятие МС ИСО серии 9000 версии 2000 г, четкое определение процессного подхода к управлению организацией Таблица 2. Периоды развития методологий моделирования БП 19 В настоящее время для описания, моделирования и анализа бизнеспроцессов используются несколько типов методологий. К числу наиболее распространенных типов относятся следующие методологии: моделирования бизнес-процессов (Business Process Modeling); описания потоков работ (Work Flow Modeling); описания потоков данных (Data Flow Modeling). Для решения задач моделирования сложных систем существуют хорошо испытанные методологии и стандарты. К таким стандартам относятся методологии семейства IDEF. IDEF — методологии семейства ICAM (Integrated Computer-Aided Manufacturing) для решения задач моделирования сложных систем, позволяют отображать и анализировать модели деятельности широкого спектра сложных систем в различных разрезах. IDEF — методологии создавались в рамках предложенной ВВС США программы компьютеризации промышленности — ICAM, в ходе реализации которой выявилась потребность в разработке методов анализа процессов взаимодействия в производственных (промышленных) системах. Принципиальным требованием при разработке рассматриваемого семейства методологий была возможность эффективного обмена информацией между всеми специалистами — участниками программы ICAM (отсюда название: Icam DEFinition — IDEF, другой вариант — Integrated DEFinition). После опубликования стандарта он был успешно применен в самых различных областях бизнеса. В настоящий момент к семейству IDEF можно отнести следующие стандарты: IDEF0 — Function Modeling — методология функционального моделирования, позволяющая описать процесс в виде иерархической системы взаимосвязанных функций. С помощью наглядного графического языка IDEF0 изучаемая система имеет вид набора взаимосвязанных функций (функциональных блоков — в терминах IDEF0). Как правило, моделирование средствами IDEF0 является первым этапом изучения любой системы. Методологию IDEF0 можно считать следующим этапом развития методологии SADT IDEF1 — Information Modeling — методология моделирования информационных потоков внутри системы, позволяющая отображать и анализировать их структуру и взаимосвязи; IDEF1X (IDEF1 Extended) — Data Modeling — методология построения реляционных структур (баз данных), относится к типу методологий «Сущность-взаимосвязь» (ER — Entity-Relationship) и, как правило, используется для моделирования реляционных баз данных, имеющих отношение к рассматриваемой системе; IDEF2 — Simulation Model Design — методология динамического моделирования развития систем. В связи с весьма серьёзными сложностями анализа динамических систем от этого стандарта практически отказались, и его разви20 тие приостановилось на самом начальном этапе. В настоящее время присутствуют алгоритмы и их компьютерные реализации, позволяющие превращать набор статических диаграмм IDEF0 в динамические модели, построенные на базе «раскрашенных сетей Петри» (CPN — Color Petri Nets); IDEF3 — Process Description Capture —методология документирования процессов, происходящих в системе (например, на предприятии), описываются сценарий и последовательность операций для каждого процесса. IDEF3 имеет прямую взаимосвязь с методологией IDEF0 — каждая функция (функциональный блок) может быть представлена в виде отдельного процесса средствами IDEF3; IDEF4 — Object-Oriented Design — методология построения объектноориентированных систем, позволяют отображать структуру объектов и заложенные принципы их взаимодействия, тем самым позволяя анализировать и оптимизировать сложные объектно-ориентированные системы; IDEF5 — Ontology Description Capture — стандарт онтологического исследования сложных систем. С помощью методологии IDEF5 онтология системы может быть описана при помощи определенного словаря терминов и правил, на основании которых могут быть сформированы достоверные утверждения о состоянии рассматриваемой системы в некоторый момент времени. На основе этих утверждений формируются выводы о дальнейшем развитии системы и производится её оптимизация; IDEF6 — Design Rationale Capture — обоснование проектных действий. Назначение IDEF6 состоит в облегчении получения знаний о способе (причины, обстоятельства, скрытые мотивы) моделирования, их представления и использования при разработке систем управления предприятиями. Метод IDEF6 акцентирует внимание именно на процессе создания модели; IDEF7 — Information System Auditing — аудит информационных систем. Этот метод определён как востребованный, однако так и не был полностью разработан; IDEF8 — User Interface Modeling — метод разработки интерфейсов взаимодействия оператора и системы (пользовательских интерфейсов). IDEF8 фокусирует внимание разработчиков интерфейса на программировании желаемого взаимного поведения интерфейса и пользователя; IDEF9 — Scenario-Driven IS Design (Business Constraint Discovery method) — метод исследования бизнес ограничений был разработан для облегчения обнаружения и анализа ограничений в условиях которых действует организация; IDEF10 — Implementation Architecture Modeling — моделирование архитектуры выполнения, метод определён как востребованный, однако не был полностью разработан; IDEF11 — Information Artifact Modeling - информационное моделирование артефактов, метод определён как востребованный, однако не был полностью разработан; 21 IDEF12 — Organization Modeling — организационное моделирование, метод определён как востребованный, однако не был полностью разработан; IDEF13 — Three Schema Mapping Design — трёхсхемное проектирование преобразования данных, метод определён как востребованный, однако не был полностью разработан; IDEF14 — Network Design — метод проектирования компьютерных сетей, основанный на анализе требований, специфических сетевых компонентов, существующих конфигураций сетей. Также он обеспечивает поддержку решений, связанных с рациональным управлением материальными ресурсами, что позволяет достичь существенной экономии. Еще одной группой методологий, активно используемых на практике является методология DFD (Data Flow Diagramming), предназначенная для описания потоков данных и позволяющая отразить последовательность работ, выполняемых по ходу процесса, и потоки информации, циркулирующие между этими работами. Кроме того DFD позволяет описывать потоки документов и потоки материальных ресурсов. В последние годы активно развивается методология UML (Unified Modeling Language), предназначенная для описания функционирования сложных программных продуктов, основанных на объектно-ориентированных языках программирования. В рамках этой методологии рассматривается ряд диаграмм, которые можно использовать для описания БП. Помимо описанных выше методологий существует ряд других. Выбор методологии зависит от целей использования создаваемых моделей и предпочтений разработчиков и пользователей моделей БП. Лекция 6. Инструментальные системы для моделирования деятельности организации В настоящее время на рынке компьютерных технологий представлены несколько специальных программ, позволяющих моделировать бизнес-процессы организации. Познакомимся с двумя программными продуктами бизнес моделирования: Business Studio и ARIS. Business Studio - это инструмент визуального бизнес-моделирования, позволяющий создавать модели БП, процедуры управления, информационные и материальные потоки, организационные структуры. Разработчиком системы Business Studio является компания "Современные технологии управления" (г. Самара). В качестве графического редактора процессов и организационных диаграмм используется Microsoft Visio 2003, благодаря этому данный программный продукт прост в изучении. Система бизнес-моделирования Business Studio разработана специально для поддержки полного цикла проектирования эффектив22 ной системы управления компанией – «Проектирование - Внедрение – Контроль – Анализ», позволяя решать следующие задачи: формализация стратегии и контроль ее достижения моделирование и оптимизация бизнес-процессов проектирование организационной структуры и штатного расписания регламентация деятельности: разработка регламентов и распространение их среди сотрудников внедрение системы менеджмента качества в соответствии со стандартом ISO. Этапы процесса проектирования и совершенствования системы управления представлены в таблице 3. Этап проектирования Формализация стратегии Реализация в Business Studio Проектирование бизнес-процессов Нотации моделирования: IDEF0, Процесс (Basic Flowchart), Процедура (Cross Functional Flowchart), EPC (Event Driven Process Chain). Стратегические карты, Сбалансированная система показателей Проектирование орПроектирование организационной ганизационной струк- структуры управления, отражающей туры распределение полномочий и ответственности за исполнение бизнеспроцессов компании, назначение исполнителей отдельных действий в рамках бизнес-процессов, а также проведение расчета необходимого количества сотрудников. Имитационное моделирование и ФСА Моделирование деятельности компании в рамках спроектированных бизнеспроцессов и организационной структуры. Разработка ТЗ на внедрение информационных систем Система позволяет создавать четкие и подробные задания для разработчиков ИС Формирование регла- Автоматически генерируются Регламенментирующей докуты процессов и процедур, Должностные ментации инструкции, Положения о подразделениях. 23 Возможность разработки и использования фирменных стилей. Доведение докумен- Вывод документации в MS Word для тации до сотрудников печати – ознакомление под роспись. Вывод документации в HTMLнавигатор. Передача схем проЭкспорт схем спроектированных процессов на исполнение цессов в формате XPDL для настройки в BPM-системы BPM-систем на их исполнение. Интеграция с ECM-системой DIRECTUM. Контроль показателей Возможность контролировать достижение запланированных значений показателей непосредственно в системе Business Studio; в отчетах, сформированных по значениям показателей в формате MS Word; с помощью специального модуля Cockpit. Контроллинг бизнеспроцессов Получение статистической информации о реальном протекании процессов из информационных систем предприятия (BPM, CRM, ERP и др.) с помощью модуля "Контроллинг процессов". Анализ показателей Анализ показателей в динамике. Анализ план-факт. Декомпозиция рассчитываемых показателей. Анализ несоответствий и их последствий Анализ несоответствий и причин их возникновения с применением диаграммы Исикавы. Замыкая круг Планирование корректирующих и предупреждающих мероприятий. Таблица 3. Этапы проектирования и совершенствования системы управления в системе Business Studio Демо-версия Business Studio предоставляет возможность познакомиться с возможностями продукта, смоделировав свои бизнес-процессы или посмотрев пример описания модели деятельности компании «Интехпроект». Демо-версия не имеет ограничений по сроку использования, а ее возможностей достаточно, чтобы описать и регламентировать деятельность небольшой компании или отдельного подразделения. С внесенными в демо24 версию данными впоследствии можно продолжить работу в полнофункциональной версии Business Studio. Демо-версия Business Studio позволяет: разработать свою систему целей и показателей (BSC) на основе существующих элементов раздела "Цели и показатели"; создать модель бизнес-процессов; спроектировать организационную структуру в разделе "Субъекты"; сформировать перечень документов своей организации в разделе "Объекты деятельности"; провести имитационное моделирование и функционально-стоимостный анализ БП; получить регламентирующую и отчетную документацию на основе имеющихся шаблонов отчетов; познакомиться с возможностями Business Studio по поддержке системы менеджмента качества; продолжить работу с разработанной моделью в полнофункциональной версии программы. ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) - методология и программный продукт для моделирования БП организации. Автор методологии Август-Вильгельм Шеер (компания IDS Scheer AG, Германия). Любая организация в методологии ARIS рассматривается с четырёх точек зрения: организационной, функциональной, обрабатываемых данных и структуры БП. Рис.6 Дом ARIS В рамках каждого из перечисленных типов создаются модели разных видов, отражающие соответствующие стороны исследуемой системы. ARIS поддерживает большое количество методов моделирования, используемых для построения этих моделей. Среди них такие известные как диаграммы Чена, Unified Modeling Language (UML), Object Modeling Technique (OMT), Value Added Diagram (VAD) и т.п. ARIS поддерживает более 80 методов моделирования. Процесс анализа и проектирования можно начинать с любого из четырех 25 аспектов, в зависимости от конкретных условий и целей, преследуемых разработчиками. После проработки всех аспектов можно построить интегрированную модель, отражающей все существующие связи между всеми аспектами системы. Рис.7 Дом ARIS в разрезе Другой особенностью методологии ARIS, обеспечивающей целостность разрабатываемой системы, является использование различных уровней описания, что поддерживает теорию жизненного цикла системы, существующего в сфере информационных технологий. В ARIS Toolset используется трехфазовая модель жизненного цикла, т.е. каждый из перечисленных аспектов имеет три уровня представления: уровень определения требований, уровень проектной спецификации и уровень описания реализации. На уровне определения требований разрабатываются модели, описывающие то, что должна делать система - как она организована, какие деловые процессы в ней присутствуют, какие данные при этом используются. Уровень проектной спецификации соответствует концепции информационной системы, определяющей основные пути реализации предъявленных на втором этапе требований. На третьем этапе жизненного цикла создания информационных систем происходит преобразование спецификации в физическое описание конкретных программных и технических средств. Это заключительный этап проектирования систем, за которым следует этап программирования. Уровень описания реализации порождает документы, на основе которых можно обеспечить процесс разработки программных модулей или подбора готовых программных компонент, отвечающих поставленным требованиям, а также выбора и организации технических средств реализации системы. 26 В рамках методологии ARIS поддерживается стоимостный и имитационный динамический анализ. По результатам анализа проектируется новая система, которая должна возникнуть по результатам реорганизации действующей. На этом этапе ARIS используется для построения моделей проектируемой системы, что позволяет формализовать принимаемые в рамках реорганизации решения и облегчить процесс их согласования. ARIS может использоваться не только как средство реорганизации предприятий с точки зрения преобразования деловых процессов, которые используются на данном предприятии. Важной составляющей функциональных возможностей ARIS является сопровождение процесса проектирования и внедрения автоматизированной информационной системы. Лекция 7. Моделирование бизнес-процессов согласно методологии IDEF0. Создание моделей БП в IDEF0 Business Studio Наиболее широко используемой методологией моделирования БП является IDEF0. Методология IDEF0 - следующий этап развития графического языка описания функциональных систем SADT. IDEF0, как стандарт был разработан в 1981 году в рамках программы автоматизации промышленных предприятий, предложена департаментом Военно-Воздушных Сил США. Основные понятия IDEF0 методологии: 1. Понятие функционального блока (Activity Box). Каждая из четырех сторон функционального блока имеет своё определенное значение (роль). 2. Понятие интерфейсной дуги (Arrow). Графическое отображение интерфейсной дуги - однонаправленная стрелка, она отображает элемент системы, который обрабатывается функциональным блоком или оказывает иное влияние на функцию, отображенную данным функциональным блоком. Каждая интерфейсная дуга должна иметь свое уникальное наименование (Arrow Label). 3. Принцип декомпозиции. Уровень детализации процесса определяется непосредственно разработчиком модели. Дочерняя диаграмма, создаваемая при декомпозиции, охватывает ту же область, что и родительский процесс, но описывает ее более подробно. При декомпозиции стрелки родительского процесса переносятся на дочернюю диаграмму в виде граничных стрелок. Выделяются следующие виды стрелок: Вход, Выход, Механизм, Управление. Входы преобразуются или расходуются процессом, чтобы создать то, что появится на его выходе. Управления определяют условия, необходимые процессу, чтобы произвести правильный выход. Выходы – данные или материальные объекты, произведенные процессом. Механизмы идентифицируют средства, поддерживающие выполнение процесса. Таким образом, блок IDEF0 показывает 27 преобразование входа в выход с помощью механизмов с учетом управляющих воздействий (рис.11). Управление Функциональный блок Вход Выход А0 Механизм Рисунок 8. Схема БП в IDEF0. Модель IDEF0 всегда начинается с представления системы как единого целого – одного функционального блока с интерфейсными дугами, простирающимися за пределы рассматриваемой области. Такая диаграмма с одним функциональным блоком называется контекстной диаграммой, и обозначается идентификатором “А-0” (рис. 8). Институциональные нормы и правила Информация о запросах бизнеса Абитуриенты «Специалист» Расходные материалы Денежные средства от контрагентов Образовательная и научная деятельность ВГУЭС Научные разработки Информация о внешней среде Документация 0 Сотрудники Оборудование Образовательные технологии 28 NODE: I-0 TITLE: Модель_1 NO.: Рисунок 9. Контекстная диаграмма деятельности ВГУЭС Как было указано в предыдущей лекции, Business Studio поддерживает методологию IDEF0, список графических символов и правила их использования представлены в таблице 3. Символ Изображение Описание Блок Воспроизводство персонала 3 Стрелка Персонал с рынка труда Блок описывает процесс. Внутри каждого блока помещается его имя и номер. Имя должно быть активным глаголом, глагольным оборотом или отглагольным существительным. Номер блока размещается в правом нижнем углу. Номера блоков используются для идентификации на диаграмме и в соответствующем тексте. Стрелки обозначают входящие и исходящие из процесса объекты (данные). Каждая сторона функционального блока имеет стандартное значение с точки зрения связи блок-стрелка, В свою очередь, сторона блока, к которой присоединена стрелка, однозначно определяет ее роль. Стрелки, входящие в левую сторону блока - входы. Стрелки, входящие в блок сверху - управления. Стрелки, покидающие процесс справа – выходы, т.е. данные или материальные объекты, произведенные процессом. Стрелки, подключенные к нижней стороне блока, представля- 29 Символ Изображение Описание ют механизмы. Для того чтобы отобразить стрелку на диаграмме можно воспользоваться кнопкой на Панели инструментов или нажатием на колесо прокрутки мыши. Повторное нажатие на колесо прокрутки мыши переведет курсор в режим редактирования месторасположения наименования стрелки. Третье нажатие отключит оба предыдущих режима. Данный механизм наведения связей между элементами на диаграмме актуален для диаграмм всех типов процессов. Туннелированные стрелки означают, что данные, обозначаемые этими стрелками, не рассматриваются на родительской диаграмме и/или на дочерней диаграмме. Стрелка, помещенная в туннель там, где она присоединяется к блоку, означает, что данные, выраженные этой стрелкой, не обязательны на следующем уровне декомпозиции. Стрелка, помещаемая в туннель на свободном конце, означает, что выраженные ею данные отсутствуют на родительской диаграмме. Туннелированная стрелка Внешняя ссылка Внешняя ссылка – место, сущность или субъект, которые находятся за границами моделируемой системы. Используются для обозначения источника или приемника стрелки вне модели. На диаграммах Внеш- Заказчики 30 Символ Изображение Описание няя ссылка изображается в виде квадрата, рядом с которым показано наименование Внешней ссылки. Междиаграммная ссылка Элемент, обозначающий другую диаграмму. Служит для обозначения перехода стрелок на диаграмму другого бизнеспроцесса без показа стрелки на вышележащей диаграмме (при использовании иерархических моделей). В качестве междиаграммной ссылки не может выступать диаграмма EPC. Процессссылка Заключение договора 1 Наиболее часто повторяющиеся процессы в рамках модели бизнес-процессов могут быть выделены в качестве типовых в отдельную папку в Навигаторе. Диаграмма типового процесса формируется один раз в одном месте Навигатора. Далее на любой диаграмме может быть использован процесс-ссылка на типовой процесс. Добавление процесса-ссылки на типовой процесс на диаграмму осуществляется путем удержания клавиши Shift и перетягивания типового процесса из Навигатора. Параметры типового процесса заполняются непосредственно в свойствах типового процесса. Постоянный список субъектов, принимающих участие в выполнении типового процесса, 31 Символ Изображение Описание формируется также в свойствах типового процесса. Список субъектов, принимающих участие при выполнении типового процесса в рамках вышележащего процесса, формируется в свойствах процесса-ссылки на типовой процесс. Таблица 4. Используемые графические символы методологии IDEF0 в Business Studio [24]. В заключении отметим принципы ограничения сложности IDEF0диаграмм: • ограничение количества функциональных блоков на диаграмме двумя-шестью. • ограничение количества подходящих к одному функциональному блоку (выходящих из одного функционального блока) интерфейсных дуг шестью. На рисунке 9 представлен пример модели БП, созданной в Business Studio. Лекция 8. Создание модели бизнес-процесса в нотациях Процесс, Процедура системы Business Studio Рассмотрим еще две нотации моделирования БП, поддерживаемых системой Business Studio: Процесс и Процедура. Нотации Процесс (Basic Flowchart в Microsoft Visio) и Процедура (Cross Functional Flowchart в Microsoft Visio) используются для представления алгоритма (сценария) выполнения процесса и позволяют задать причинноследственные связи и временную последовательность выполнения действий процесса. Нотации поддерживают декомпозицию на подпроцессы. Различие между нотациями Процесс и Процедура состоит в том, что дополнительно к графическим элементам, применяемым в нотации Процесс, в нотации Процедура используются дорожки (Swim Lanes), обозначающие организационные единицы – исполнителей действий процесса. [24] Нотации Процесс и Процедура можно применять для моделирования отдельных процессов компании, а также на нижнем уровне модели бизнес32 процессов, созданной в нотации IDEF0. Список графических символов и правила их использования представлены в таблице 5. Название Графический символ Действие Описание Действие обозначается с помощью прямоугольного блока. Внутри блока помещается название действия. Временная последовательность выполнения действий задается расположением действий на диаграмме процесса/процедуры сверху вниз (слева направо на горизонтальной диаграмме процедуры). Решение Сумма>100 Да Нет Проверка суммы 0-100 201-300 101-200 33 Элемент, обозначающий выбор следующего действия в зависимости от выполнения условия. Блок «Решение» может иметь несколько входов и ряд альтернативных выходов, один и только один из которых может быть активизирован после проверки условия. Блок «Решение» должен содержать вопрос, решение или условие. Выходящие стрелки помечаются как «Да» или «Нет», или другим способом для учета всех возможных вариантов ответов. Блок «Решение» аналогичен элементу «Исключающее ИЛИ» (XOR) в других нотациях моделирова- Название Графический символ Описание ния. 34 Название Графический символ Связь предшествования Предложения о сдвиге Заказов на продажу Входящая корреспонденция руководителя Регистрация в журнале «Входящая корреспонденция руководителя» Сканирование (для бумажных носителей) Помещение электронной версии документа в электронный архив Подписание документа Подписанный документ Сканирование исходящего документа 35 Описание Стрелки «Связь предшествования» обозначают передачу управления от одного действия к другому, т.е. предыдущее действие должно закончиться прежде, чем начнется следующее. Стрелка, запускающая выполнение действия, изображается входящей в действие сверху. Стрелка, обозначающая передачу управления другому (другим) действию, изображается выходящей из действия снизу. Если стрелка служит только для обозначения передачи управления, то имя стрелки оставляется пустым. Если кроме передачи управления из предыдущего действия в следующее действие поступает Объект(ы), то стрелка именуется и в список объектов стрелки заносится соответствующий Объект(ы) . Поток объектов Графический символ Журнал «Исходящая корреспонденция» Журнал «Исходящая корреспонденция» Заполнение графы «Номер накладной» в журнале «Исходящая корреспонденция» Регистрация в журнале «Исходящая корреспонденция» Журнал «Исходящая корреспонденция» Название Заказ курьера службы доставки Передача корреспонденции курьеру Заполнение графы «Номер накладной» в журнале «Исходящая корреспонденция» 36 Описание Стрелки «Поток объектов» используются в случаях, когда необходимо показать, что из одного действия объекты передаются в другое, при этом первое действие не запускает выполнения второго. Стрелки «Поток объектов» обозначаются стрелкой с двумя треугольниками. Если обозначение источника Объекта(ов) неважно, то такой Объект показывается стрелкой с туннелированным началом. Если источником Объекта(ов) является одно из действий процедуры/процесса, то такой Объект показывается с помощью стрелки, исходящей из действияисточника и входящей в действие-потребитель, для выполнения которого необходим Объект. При этом действие «Регистрация в журнале «Исходящая корреспонденция» не запускает выполнение действия «Заполнение графы «Номер накладной» в журнале «Исходящая корреспонденция». Название Дорожки Графический символ A1 Прием и обработка входящей корреспонденции секретарем-референтом Секретарь-референт Руководитель (диаграмма Процедура) Событие Описание Дорожки предназначены для отображения организационных единиц (должности, подразделения, роли) – исполнителей действий процедуры. События отображают стартовые точки процесса/ процедуры, приводящие к началу выполнения процесса/процедуры, и конечные точки, наступлением которых заканчивается выполнение процесса/процедуры. Начало Началом процесса/процедуры считается событие, из которого только исходят стрелки передачи управления. Конец Концом процесса/процедуры считается событие, в которое только входят стрелки передачи управления. Таблица 5. Используемые графические символы нотаций Процесс, Процедура Business Studio [24]. 37 На рисунке 10 представлен пример модели БП в нотации Процедура, созданной в Business Studio. I1 Поступление Клиент Отдел заключения договоров Касса Ректорат Приемная комиссия Заявлено желание обучаться во ВГУЭС Сдача документов Результаты ЕГЭ Не прошел по конкурсу Отказ от обучения Прохождение по конкурсу по результатам ЕГЭ Принятие решение обучаться во ВГУЭС на договорной основе Прошел по конкурсу Сверка документов Решение обучаться Оформление договора на платные услуги Подготовка приказа о зачислении Приказ о зачислении Приказ не утвержден Внесение денежных средств на обучение Утверждение приказа о зачислении Приказ утвержден Абитуриент зачислен Рисунок 10. БП «Поступление во ВГУЭС» в нотации Процедура. 38 Лекция 9. Создание модели бизнес-процесса в нотации EPC системы Business Studio Нотация EPC (Event-Driven Process Chain – событийная цепочка процессов) используется для описания процессов нижнего уровня. Диаграмма процесса в нотации EPC, представляет собой упорядоченную комбинацию событий и функций. Для каждой функции могут быть определены начальные и конечные события, участники, исполнители, материальные и документальные потоки, сопровождающие её, а также проведена декомпозиция на более низкие уровни. Временная последовательность выполнения функций задается расположением функций на диаграмме процесса сверху вниз. Название Графический символ Функция Функция Описание Функция – действие или набор действий, выполняемых над исходным объектом (документом, ТМЦ и т.п.) с целью получения заданного результата. Внутри блока помещается наименование функции. Событие Событие Стрелка Событие – состояние, которое является существенным для целей управления бизнесом и оказывает влияние или контролирует дальнейшее развитие одного или более БП. Элемент отображает события, активизирующие функции или порождаемые функциями. Внутри блока помещается наименование события. Стрелка отображает связи элементов диаграммы процесса EPC между собой. Связь может быть направленной и ненаправленной в зависимости от соединяемых элементов и типа связи. 39 Название Графический символ Оператор AND («И») Описание Оператор «И» используется для обозначения слияния/ветвления как функций, так и событий. AND Примеры Завершение выполнения Функции одновременно инициирует события: Событие 1 и Событие 2. Функция AND Событие 1 Событие 2 Функция 1 Функция 2 AND Событие произойдет только после обязательного завершения Функции 1 и Функции 2. Событие Событие 1 Событие 2 AND Функция начнет выполняться только после того, как произойдут Событие 1 и Событие 2. Функция Событие Событие одновременно инициирует выполнение Функции 1 и Функции 2. AND Функция 1 Функция 2 40 Оператор OR («ИЛИ») Оператор «ИЛИ» используется для обозначения слияния/ветвления функций и для слияния событий. OR По правилам нотации EPC после одиночного события не может следовать разветвляющий оператор «ИЛИ». Примеры Функция OR Событие 1 Событие 2 Функция 1 Функция 2 OR Событие Событие 1 Завершение выполнения Функции может инициировать 3 вида ситуаций: только Событие 1; только Событие 2; одновременно и Событие 1, и Событие 2. Событие может произойти либо после завершения выполнения Функции 1, либо после завершения выполнения Функции 2, либо после завершения выполнения и Функции 1, и Функции 2. Событие 2 OR Функция Функция может начать выполняться либо после того, как произойдет Событие 1, либо после того, как произойдет Событие 2, либо после того, как произойдут оба события: Событие 1, и Событие 2. 41 Оператор XOR Оператор «Исключающее ИЛИ» используется для обозначения слияния/ветвления функций и для слияния событий. По правилам нотации EPC после одиночного события не может следовать разветвляющий оператор «Исключающее ИЛИ». XOR («Исключающее ИЛИ») Примеры Функция Функция инициирует либо только Событие 1, либо только Событие 2. XOR Событие 1 Событие 2 Функция 1 Функция 2 Событие может произойти либо сразу после завершения выполнения Функции 1, либо сразу после завершения выполнения Функции 2. XOR Событие Событие 1 Событие 2 XOR Функция может начать выполняться сразу после того, как произойдет либо Событие 1, либо Событие 2. Функция 42 Интерфейс процесса Элемент, обозначающий внешний (по отношению к текущей диаграмме) процесс или функцию. Используется для указания взаимосвязи процессов: A1 Интерфейс процесса обозначает предыдущий или следующий процесс по отношению к диаграмме рассматриваемого процесса; обозначает процесс, откуда поступил или куда передается объект. Внутри блока помещается наименование внешнего процесса. Примеры A1 Заключение договора Договор Функция А Формирование технического задания Договор является результатом выполнения процесса «Заключение договора». После окончания Процесса 1 (и наступления Событие 1) начинает выполняться Процесс 2. Событие 1 A2 Процесс 2 A1 Процесс 1 Перед началом Процесса 2 был завершен Процесс 1, инициировавший Событие 1. Событие 1 Функция Б 43 Субъект Субъект Бумажный документ Электронный документ Бумажный документ Электронный документ ТМЦ ТМЦ Информация Информационная система Модуль информационной системы Информация ИС Модуль ИС Используется для отображения на диаграмме организационных единиц (должности, подразделения, роли, внешнего субъекта) – исполнителей, владельцев или участников функций. Внутри блока помещается наименование организационной единицы. Используется для отображения на диаграмме бумажных документов, сопровождающих выполнение функции. Внутри блока помещается наименование бумажного документа. Используется для отображения на диаграмме электронных документов, сопровождающих выполнение функции. Внутри блока помещается наименование электронного документа. Используется для отображения на диаграмме товарно-материальных ценностей (ТМЦ), сопровождающих выполнение функции. Внутри блока помещается наименование ТМЦ. Используется для отображения на диаграмме информационных потоков, сопровождающих выполнение функции. Внутри блока помещается наименование информационного потока. Используется для отображения на диаграмме информационной системы, поддерживающей выполнение функции. Внутри блока помещается наименование информационной системы. Используется для отображения на диаграмме модуля информационной системы, поддерживающего выполнение функции. Внутри блока помещается наименование модуля информационной системы. 44 Функция информационной системы База данных Термин Функция ИС База данных Термин Используется для отображения на диаграмме функции информационной системы, поддерживающей выполнение функции. Внутри блока помещается наименование функции информационной системы. Используется для отображения на диаграмме базы данных, сопровождающей выполнение функции. Внутри блока помещается наименование базы данных. Используется для отображения на диаграмме объектов, сопровождающих выполнение функции. Наименования этих объектов – термины, используемые в организации. Внутри блока помещается наименование термина. Элемент может быть использован для обозначения данных, передаваемых между процессами или обрабатываемых при выполнении процессов, для обозначения статусов бумажных/электронных документов и других элементов справочника «Объекты деятельности». Набор объектов Набор объектов Прочее Прочее Используется для отображения на диаграмме наборов объектов, сопровождающих выполнение функции, например, «Документация по проекту». Внутри блока помещается наименование набора объектов. Используется для отображения на диаграмме потоков объектов, которые нельзя отнести ни к одной из предопределенных групп справочника «Объекты деятельности». Внутри блока помещается наименование прочего объекта. Таблица 5. Используемые графические символы нотации EPC [24] 45 Правила моделирования процессов в нотации EPC: 1. диаграмма функции EPC должна начинаться как минимум одним стартовым событием и завершаться как минимум одним конечным событием; 2. события и функции по ходу выполнения процесса должны чередоваться; 3. рекомендуемое количество функций на диаграмме – не более 20; 4. события и функции должны содержать строго по одной входящей и одной исходящей связи, отражающей ход выполнения процесса; 5. события и операторы, окружавшие функцию на вышележащей диаграмме должны быть начальными/результирующими событиями и операторами на диаграмме декомпозиции функции; 6. на диаграмме не должны присутствовать объекты без единой связи; 7. каждый оператор слияния должен обладать хотя бы двумя входящими связями и только одной исходящей, оператор ветвления – только одной входящей связью и хотя бы двумя исходящими; 8. если оператор обладает входящей связью от элемента «событие», то он должен обладать исходящей связью к элементу «функция» и наоборот; 9. за одиночным событием не должны следовать операторы «OR (ИЛИ)» или «XOR (Исключающее ИЛИ)»; 10. операторы могут объединять или разветвлять только функции или только события; 11. оператор, разветвляющий ветки, и оператор, объединяющий эти ветки, должны совпадать, в качестве исключения допускается ситуация, когда оператор ветвления «И», оператор объединения – «ИЛИ». На рисунке 11 представлены фрагменты допустимых ситуаций (А,Б) и недопустимых ситуаций (В, Г, Д, Е) с точки зрения методологии EPC: Функция 1 Функция 1 OR AND Событие 1 Событие 2 Событие 1 Событие 2 Функция 2 Функция 3 Функция 2 Функция 3 OR OR Событие 3 Событие 3 А) Б) 46 Примеры недопустимых ситуаций: Функция 1 Функция 1 OR Функция 2 OR Событие 1 Событие 2 Событие 1 Событие 2 Функция 2 Функция 3 Функция 3 Функция 4 AND OR Событие 3 Событие 3 В) Событие 1 Г) Функция 1 Событие 1 OR OR Функция 2 Функция 1 Функция 2 Д) Е) Рисунок 11 Фрагменты БП в нотации EPC На рисунке 12 представлен БП поступления в магистратуру, описанный в нотации EPC. 47 I6 Получение высшего образование во ВГУЭС Получено высшее образование в другом ВУЗе Получено высшее образование во ВГУЭС Заявлно желание обучаться в магистратуре ВГУЭС на бюджетной основе OR Клиент принимает решение по Выбор формы обучения в магистратуре ВГУЭС Приемная комиссия Прием документов выполняет Пакет документов XOR Заявлено желание обучаться в магистратуре ВГУЭС на договорной основе Документы приняты, назначен экзамен Прохождение экзамена XOR Приемная комиссия Время место, и др. Экзаменационн ая комиссия выполняет выполняет Прием необходимых документов Пакет документов Экзамен сдан AND Документы приняты Назначено собеседование Время место, и др. Составление и передача протокола экзамена в приемную комиссию Протокол экзамена AND Протокол передан Экзаменационн ая комиссия Прохождение собеседования выполняет выполняет Решение вопроса принятия в магистратуру на б.о. XOR Результат отрицательный Приемная комиссия Результат положит XOR XOR Результат отрицат Передача результата собеседования в приемную комиссию Результат положит Клиент принимает Решение вопроса об обучении в решение магистратуре ВГУЭС по на договорной основе Результат передан XOR XOR Приемная комиссия принима ет решени е по Принятия в магистратуру на д.о. Принято решение обучаться на д.о. Отказ от обучения Подготовка приказа о зачислении XOR Результат отрицат Результат положит Приказ готов Ректор XOR Утверждение приказа выполня ет Возврат документов Зачислен Рисунок 12. БП «Поступление в магистратуру» в нотации EPC. Business Studio. 48 Лекция 10. Проектирование организационной структуры Разработка организационной структуры предприятия – сложный и длительный процесс, состоящий из нескольких этапов. Одним из самых важных для предприятия этапов является выбор конкретного вида организационной структуры. К основным видам организационных структур относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизионная, проектная, матричная. 1. Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Преимуществами линейной структуры: - простое построение, - однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности; - жесткое руководство органами управления; - оперативность и точность управленческих решений. Недостатки линейной структуры: - затруднительные связи между инстанциями; - концентрация власти в управляющей верхушке; - сильная загрузка средних уровней управления. Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Руководитель данного вида структурного управления имеет несколько подчинённых. 2.Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. В рамках функциональной структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными начальниками, которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции. Эти решения передаются в подразделения или конкретным работникам, которые и воплощают их в существование. Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, 49 выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности. Преимущества функциональной структуры: - сокращение звеньев согласования; - уменьшение дублирования работ; - укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней; - высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций, Недостатки функциональной структуры: - неоднозначное распределение ответственности; - затруднённая коммуникация; - длительная процедура принятия решений. Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место. 3. Линейно-функциональная организационная структура является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных (естественно, в рамках отведенных ему полномочий). В то же время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями. Преимущества линейно-функциональной структуры: линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в выводах и распоряжениях; линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников, существует более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей; уровень осведомленности решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре. Недостатки линейно-функциональной структуры: излишнее усложнение вертикальных отношений в организации; на горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения в конечном счете принимает линейный руководитель; линейный руководитель, обязанный реализовывать оперативное управление, оказывается перегруженным из-за необходимости принимать решения стратегического характера; каждое звено в рамках линейно-функциональной структуры стремится к решению стоящих перед ним задач, а не к достижению целей, стоящих перед организацией в целом. 50 Линейно-функциональная структура малоприменима на больших предприятиях, поскольку линейный руководитель не может в должной степени координировать деятельность подчиненных. 4. Линейно-штабная организационная структура управления является развитием линейной и призвана ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной. Достоинства линейно - штабной структуры: - более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; - некоторая разгрузка высших руководителей; - возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; Недостатки линейно - штабной структуры: - недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденции к чрезмерной централизации управления. При наделении функциональных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления. Линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества. 5. Дивизиональная организационная структура характеризуется как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением при сохранении координации и контроля. Первые разработки концепции и начало внедрения дивизиональных структур управления относятся к 20-м гг., а пик их промышленного использования приходится на 60-70-е гг. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших 51 производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации. При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему. Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды. Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и достижения его целей. Преимущества дивизиональной структуры: подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает их конкурентные качества; подразделения обладают способностью быстро реагировать на изменения ситуации, в большей степени ориентированы на потребителя; более высокая координированность внутри подразделений достигается за счет того, что они подчиняются одному лицу. Недостатки дивизиональной структуры: 52 одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри подразделения, отвечающего за производство продукта от начала движения до его завершения; вертикаль управления иногда оказывается слишком сложной, дублирование управленческих функций повышает затраты на содержание аппарата; руководитель подразделения вынужден планировать движение производства от начала до конца. 6. Проектная структура организации - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда, проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе на своем «родном» отделе или уходят из этой организации. Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все свои усилия на решении одной-единственной задаче. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем. Существует несколько типов проектных организаций. В так называемых чистых, или сводных, проектных структурах временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены и все члены группы, и все выделенные для решения этой задачи ресурсы. Чисто проектные структуры используются только для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре становятся непозволительными. В таких относительно небольших проектах руководитель в основном является консультантом высшего руководства организации, а кто-нибудь из высшего руководства организации координирует реализацию проекта в обычной функциональной структуре. 7. Матричная организационная структура управления предполагает два типа связей. Во-первых, это функциональные связи, при которых конкретный исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы. Во-вторых, - исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта. В обязанности руководителя второго типа входит координация действий различных исполнителей в рамках одного проекта (целевой программы, темы); этот руководитель отвечает за выполнение данного проекта в указанные сроки с использованием отведенных ресурсов и на должном уровне качества. При этом руководитель проекта взаимодействует не только с членами проектной группы, но и с рабочими соответствующих функциональных служб, которые подчиняются ему в ряде вопросов. Преимущества матричной организационной структуры: текущее управление оказывается более эффективным; 53 повышается вероятность гибкого использования ресурсов в соответствии с актуальными задачами, стоящими перед организацией; имеется лицо, которое отвечает за воплощение конкретной программы; более скоро осуществляется должная реакция на требования заказчика, изменения спроса и т. д. Недостатки матричной организационной структуры: возникают проблемы с определением приоритетов - каждая из проектных групп будет «тянуть одеяло на себя»; возможно возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектных групп; отрыв сотрудников от работы коллектива приводит, во-первых, к отсутствию сплоченности и навыков, необходимых для работы в команде, а во-вторых, к плохому знанию рабочими правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях. Рассмотрим возможности Business Studio при проектировании организационной структуры. К ним относятся: – формирование иерархической организационной структуры; – построение организационной диаграммы для организации и отдельных подразделений; – заполнение необходимых параметров элементов справочника «Субъекты»; – проведение расчета необходимого количества сотрудников. Типы субъектов организационной структуры представлены в таблице 6. Название Назначение Должность Обозначает должность, занимаемую сотрудником или несколькими сотрудниками. Подразделение Обозначает структурное подразделение организации (Департамент, Управление, Отдел, Бюро, Группа). Внешний субъект Обозначает внешнюю организацию или её представителя (поставщик, клиент, государство). Роль Обозначает группу должностей или подразделений (например, Руководители подразделений, Производственные подразделения), выполняющих идентичные действия в рамках процесса/процедуры. Таблица 6. Субъекты оргструктуры Business Studio. В Business Studio существует 2 подхода к формированию организационной диаграммы: 54 1) Организационная структура сразу строится на организационной диаграмме. При этом в процессе рисования диаграммы необходимая иерархия подразделений и должностей создается в Навигаторе в справочнике «Субъекты» после сохранения организационной диаграммы. 2) Организационная структура формируется в Навигаторе в справочнике «Субъекты», и на ее основе автоматически формируется организационная диаграмма. Рисунок 12. Пример оргструктуры ИнТехПроект (Демоверсия Business Studio). Лекция 11. Система показателей для управления процессами Для построения системы управления БП руководитель организации и владельцы процессов должны построить систему поступления оперативной и плановой информации. Система показателей процессов и организации складывается из трех основных потоков информации: информация о качестве продукции или услуги, степени ее соответствия установленным и прогнозируемым требованиям клиента; информация о качестве процесса, его эффективности и ресурсоемкости; информация о степени удовлетворенности клиента, выполнимости предвидимых потребностей клиентов. Рассматривают три категории показателей: • стоимостные – показатели, оценивающие практически все ресурсы (сырье, материалы, труд сотрудников, энергоносители и т.п.; • показатели времени – среднее время выполнения процесса или отдельных его операций, сроки годности или использования продукта клиентом и т.п.; 55 • технические - показатели, необходимые для измерения соответствия выполнения процесса и его результатов требованиям, например, уровень брака, расход материалов на единицу продукции и т.п. Показатели процесса могут быть определены как числовые величины, характеризующие течение самого процесса и затраты на него (финансовые, временные, ресурсные и др.). Показатели процесса могут быть абсолютными и относительными, приведенными к объему услуг, тарифным изменениям, сезонным колебаниям и другим внешним факторам, не зависящим от управления рассматриваемым процессом. Показатели продукта (услуги) - это числовые величины, характеризующие продукт(услугу), как результат выполнения процесса (абсолютный объем услуг, объем услуг относительно заказанного, количество ошибок и сбоев при оказании услуг, номенклатура оказанных услуг, номенклатура оказанных услуг относительно необходимой и т.д. Показатели удовлетворенности клиентов процесса - это числовые величины, характеризующие степень удовлетворенности потребителя результатами процесса (выходом, продукцией, услугой). Для определения показателей по указанным трем группам предлагается использовать матрицу следующего вида Стоимостные Показатели Технические показатели времени показатели Показатели процесса Показатели продукта процесса Показатели удовлетворенности клиента Таблица 7. Матрица показателей БП При разработке системы показателей необходимо учитывать следующие требования: • однозначная связь со стратегическими показателями организации, • прозрачность для руководителей организации, • удобство для владельцев процессов, управляющих своими процессами на основе этих показателей, • понятность персоналу, выполняющему процесс, • подчинение критериям SMART. Рассмотрим подробнее последнее требование. SMART— это классический международный стандарт постановки менеджером целей и задач сотрудникам, включающий пять ключевых признаков: • Specific - специфичность, • Measurable - измеримость, 56 • Achievable - достижимость, • Relevant - релевантность, • Timely - отслеживаемость во времени. Специфичность (конкретность). Показатели должны быть четкими, точными, конкретными. Измеримость. Показатели должны быть измеримыми в определенных единицах измерения. Достижимость. Необходимо адекватно оценивать ситуацию и понимать, что показатели достижимы с точки зрения внешних и внутренних ресурсов, которыми располагает организация/подразделение. Релевантность. Показатели должны быть реалистичными и уместными в данной ситуации, должны вписываться в нее и не нарушать баланс с другими показателями. Временные характеристики. Срок или точный период выполнения (достижения) - одна из главных составляющих показателя. Это может быть как фиксированная дата, так и определенный период. Пример «Показатели процесса обучения» представлен в таблице 8 . Показатели процесса Показатели продукта процесса Показатели удовлетворенности клиента Стоимостные показатели Себестоимость обучения Показатели времени Количество часов обучения Стоимость обучения Сроки обучения по данной программе Срок действия сертификата Объем продаж услуг по одному клиенту, членам его семьи или определенной организации Таблица 8. Показатели процесса обучения Технические показатели Тех. Показатели оборудования, ПО; число и квалификация преподавателя Наполнение образовательной программы Число жалоб, число добровольно отчислившихся студентов В качестве метода управления, позволяющего организации реализовать свою стратегию может быть использован один из наиболее популярных в последнее время системных методов – Система сбалансированных показателей (ССП, BSC –Balanced ScoreCard). Стратегия – это план или модель долговременного развития организации. 57 Стратегическая цель – это главная цель, достижение которой наиболее важно для выживания организации, для ее успеха. Сбалансированная система показателей (ССП) – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации. ССП дает возможность одновременно: • связать стратегические цели с операционными действиями, позволяющими реализовать стратегию, • своевременно реагировать на несоответствующие изменения в БП посредством показателей, измеряющих результаты, и показателей, отображающих усилия (процессы) по достижению этих результатов, • учесть наряду с финансовыми нефинансовые показатели. ССП была предложена проф. Harvard Business School Робертом Капланом и президентом компании BSC Дэвидом Нортоном в 1992 г. в статье «Сбалансированная система показателей, определяющая эффективность работы организации». Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке ССП является выбор перспектив. Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерной чертой концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. При формулировании стратегии на основе ССП деятельность компании по Каплану и Нортону рассматривается обычно в рамках четырех перспектив • Финансы. Каких финансовых целей мы должны достигнуть? • Клиенты. Каких целей в отношении клиентов мы должны достигнуть, чтобы выполнить поставленные финансовые цели? • Внутренние БП. Как мы должны реорганизовать БП, чтобы достичь поставленных вышестоящих целей? • Инфраструктура/Сотрудники. Что мы должны сделать с инфраструктурой и сотрудниками, чтобы достичь поставленных процессных целей. Причинно-следственная связь при этом реализуется снизу вверх: достижение целей каждой нижележащей перспективы обеспечивает достижение целей вышележащей перспективы. Существуют и другие наборы перспектив, отражающие специфику деятельности организации. Отметим, что для государственных и некоммерческих организаций рекомендуется перспективу «Клиенты» перемещать вверх по иерархии. При постановки ССП, например, во ВГУЭС было добавлено к четырем классическим перспективам Каплана и Нортона пятой перспективы «Общество», цели в которой являются проекцией миссии ВГУЭС на ценность, которую составляет университет для широкой общественности [16]. Карта целей ВГУЭС представлена на рис. 13. Внедрение ССП осуществляется в четыре этапа: подготовка к разработке ССП; 58 разработка ССП; каскадирование ССП; контроль выполнения стратегии. На этапе подготовки к построению ССП необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать ССП. Разработка ССП осуществляется путем выполнения следующих шагов: конкретизация стратегических целей; связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками – построение стратегической карты; выбор показателей и определение их целевых значений; определение связи показателей с бизнес-процессами; разработка стратегических мероприятий. При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной ССП, распространяется на все уровни управления. Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и отделах. Т.е. корпоративная ССП должна быть увязана с ССП подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. Пример стратегической карты ООО «ИнТехПроект», построенной в BusinessStudio [23], на которой указаны цели и показатели по перспективам, приведен на рис.14. 59 Рисунок 13 Карта целей ВГУЭС 60 Клиенты Финансы Стратегическая карта ООО "ИнТехПроект" Количество клиентов Количество привлеченных клиентов Внутренние бизнес-процессы Процент проектов, выполненных в срок Обучение и развитие Увеличение количества клиентов Процент клиентов, обратившихся повторно Процент недовольных клиентов Процент жалоб клиентов на проверенные работы Доля брака Процент проведенных проверок из запланированных Прибыль Рост прибыли Сохранение клиентской базы Издержки на запасы (% от общих издержек) Сокращение издержек Затраты на привлечение одного клиента Привлечение клиентов Количество гарантийных случаев Повышение удовлетворенности клиентов Своевременное выполнение проектных работ Процент запасов, запланированных к выдаче Повышение качества проектных работ Закупка качественных ТМЦ и инструмента Оптимизация запасов ТМЦ и инструмента Усиление контроля строительно-монтажных работ Своевременная доставка ТМЦ и инструмента Точное планирование проектов Процент квалифицированных сотрудников Повышение квалификации сотрудников Процент нарушений сроков доставки инструмента Процент нарушений сроков доставки ТМЦ Процент заявок (о потребностях в ТМЦ и инструменте), представленных в срок Затраты на обучение сотрудников Рисунок 14. Стратегическая карта ООО «ИнТехПроект», Лекция 12. Анализ бизнес-процессов Анализ бизнес-процессов позволяет с помощью графических схем и всей доступной информации о процессах изучить деятельность организации, определить слабые места, найти пути совершенствования бизнес-процессов и деятельности организации в целом. Одна из классификаций видов методик анализа БП [4] приведена на рис. 15 61 Методики анализа БП делятся на два вида: качественный и количественный. Методики качественного анализа в свою очередь состоят из анализа субъективных оценок БП сотрудниками организации и внешними специалистами, визуального анализа графических схем БП и сравнения БП с установленными требованиями. Существует несколько методик субъективной оценки БП. Остановимся на некоторых из них. Виды методик анализа БП Качественный анализ БП Качественный анализ БП на основе субъективных оценок Визуальный качественный анализ графических схем БП SWOT-анализ БП Анализ входов/ выходов Анализ проблем БП Анализ функций Ранжирование БП Анализ ресурсов Количественный анализ БП Измерение и анализ показателей Анализ состояния БП по отношению к требованиям Анализ состояния БП по отношению к типовым требованиям Анализ состояния БП по отношению к нормативным актам Анализ показателей продукта БП Имитационное моделирование БП Анализ показателей БП ABC-анализ БП Анализ удовлетворенности клиентов БП Сравнительный анализ БП Анализ персонала Анализ оборудования Анализ ПО Рисунок 15 Виды методик анализа БП SWOT – анализ БП - метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на БП. Это анализ сильных и слабых сторон БП организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом . В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета, Леранед, Кристенсен, Эндрюс и Гут, предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии. Акроним SWOT может быть представлен визуально в виде таблицы: 62 Внутренняя среда Внешняя среда Положительное влияние Strengths (свойства БП, дающие преимущества перед другими в отрасли) Opportunities (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели) Таблица 9. SWOT-анализ Отрицательное влияние Weaknesses (свойства, ослабляющие БП) Threats (внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели) Укажем шаги проведения SWOT – анализа: 1) провести анкетирование руководителей и специалистов организации, 2) обработать результаты анкетирования, сформировать рейтинг ответов, 3) построить таблицу SWOT – анализа процесса. Например, SWOT-анализ БП может быть представлен таблицей 10. Сильные стороны Слабые стороны 1. Существует руководитель-лидер. 1. Неудовлетворенность клиентов 2. Высокое качество продукта процес- сроками поставки продукции. са. 2. Частичное дублирование функ3. Наличие квалифицированных кад- ций. ров. 3. Отсутствие системы измерения 4. Высокая степень автоматизации. показателей эффективности процесса. 4. Отсутствие должностных инструкций на некоторых исполнителей. Возможности Угрозы 1. Повышение эффективности за счет 1. Потеря клиентов из-за длительвнедрения системы CRM. ных сроков поставки. 2. Снижение накладных расходов. 2. Снижение качества продукции. 3. Сокращение сроков выполнения за- 3. Большая зависимость от личных казов за счет дальнейшей автоматиза- качеств исполнителей процесса. ции. 63 Таблица 10. SWOT-анализ БП В основе матрицы Бостонской консультативной группы (БКГ или BCG-акроним названия консультационной компании Boston Consulting Group, основатель - Брюс Д. Хендерсон ) лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: появление («трудные дети»), рост («звезды»), зрелость («дойные коровы»") и спад («собаки»). В матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка и относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует организация, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. В оригинальной версии BCG шкала абсцисс является логарифмической, поэтому обычно коэффициент, характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес-областью, изменяется от 0,1 до 10. так как lg 0,1 1; lg 1 0; lg 10 1. Модель БКГ представляет собой матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке. Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой организации. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса организации и соответствующего бизнеса ее конкурентов. Размеры рынка, как и бизнес-области, чаще всего оцениваются по объемам продаж, а иногда и по стоимости активов. В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше среднего, в нижней, соответственно, с более низкими. В оригинальной версии модели BCG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10%-ое увеличение объема производства в год. 64 Рисунок 16. Пример матрицы БКГ Модель БКГ может быть использована при анализе бизнес-единиц, в том числе и БП. Анализ проблем БП начинается с выделения проблемных областей БП, для чего проводят анкетирование и интервьюирование руководителей и сотрудников, участвующих в исследуемом БП. Затем формируют укрупненную схему процесса, отобразив на ней основные группы выполняемых функций и их исполнителей. На схеме процесса указывают проблемные области и дают их краткую характеристику. Далее проводят обсуждение и анализ проблемы. Ранжирование БП на основе субъективной оценки способствует принятию решения об очередности улучшения БП. Рассмотрим одну из существующих методик ранжирования БП. Сначала составляют перечень основных БП организации, затем все БП заносят в таблицу следующего вида: Важность процесса Высокая тивность эффек- Средняя тивность эффек- Низкая эффективность Очень важный Важный Второстепенный Таблица 11. Ранжирование БП 65 Рассмотрим пример результата ранжирования БП: Важность процесса Высокая тивность Очень важный Важный Второстепенный эффек- Средняя эффектив- Низкая ность эффективность Процесс 2 - Процесс 1 - Процесс 3 Процесс 6 Процесс 5 Процесс 7 Процесс 4 Таблица 12. Пример ранжирования БП По данной таблице можно сделать вывод, что особое внимание в первую очередь следует уделить анализу и реорганизации процесса 1, так как он является очень важным для деятельности организации, но наименее эффективным. Стоит отметить, что высокую степень субъективности ранжирования БП при помощи такой таблицы. Визуальный анализ графических схем БП осложняется искажением реальной деятельности организации ошибками и недоработками при описании сети БП. Рассмотрим основные подходы к анализу графических схем БП. 1. Анализ входов/выходов БП состоит из двух частей: анализ потребности во входах/выходах, анализ неиспользуемых выходов 2. Анализ функций БП позволяет выявить отсутствие необходимых функций, наличие лишних функций. 3. Анализ БП с точки зрения обеспеченности ресурсов включает анализ ресурсов, находящихся в постоянном распоряжении владельца процесса и анализа ресурсов, предоставляемых на необходимое для выполнения работы время другими процессами и внешними контрагентами организации. Анализ состояния БП по отношению к требованиям. Требования к организации БП включают: применение цикла PDCA, регламентация всех составляющих БП в соответствии с требованиями МС ИСО 9001:2000. Рассмотрим основные требования к организации БП, учитывающие положения международного стандарта: 66 1. у каждого БП должен существовать владелец с четко определенными полномочиями и ответственностью, не пересекающимися с полномочиями и ответственностью руководителей других БП; 2. границы процесса должны быть четко определены и документально зафиксированы по функциям и ответственности; 3. должны существовать действующие описания БП, положения о подразделениях, должностные инструкции, внутренние стандарты; БП должен соответствовать существующим законодательным актам и нормативным документам, регламентирующим выполнение БП; 4. для каждого БП должны быть определены выходы и их пользователи, потребности пользователей оформлены документально; должны существовать спецификации, содержащие требования к выходам БП; каждый выход должен иметь ответственного исполнителя; должна функционировать система контроля качества выходов БП; 5. входы БП и их поставщики должны быть четко определены; должны существовать спецификации, содержащие требования к входам БП; каждый вход должен быть закреплен за ответственным исполнителем; должна функционировать система входного контроля качества; 6. ресурсы должны быть четко определены; должны существовать спецификации, содержащие требования к ресурсам БП; каждый ресурс должен быть закреплен за материально ответственным лицом; 7. должна функционировать ССП. Измерение и анализ показателей БП. Как было указано в предыдущей лекции, БП могут характеризовать группы показателей: показатели процесса, показатели продукта процесса, показатели удовлетворенности клиентов процесса. Для измерения временных показателей БП необходимо разработать и внедрить систему учета времени выполнения отдельных функций, времени обработки заявки клиента, выполнение БП в целом. Говоря о технических показателях БП, стоит отметить большую информативность относительных показателей нескольких БП, чем абсолютных показателей БП. Одними из важнейших показателей БП являются стоимостные показатели. Познакомимся с одним из методов количественного анализа процесса ABC - методом. Метод АВС (Activity Based Costing)(читается «эй, би, си») – операционный анализ затрат. Будем использовать одну из классификаций затрат на прямые и накладные расходы. Прямые расходы — это расходы, которые можно прямо отождествить с объектом затрат, и само существование объекта затрат является непосредственной причиной возникновения прямых расходов. Накладные расходы — это расходы, которые не связаны напрямую с объектами затрат; причиной накладных расходов является либо группа объектов затрат, либо деятельность организации в целом. Обычно в качестве накладных расходов 67 выделяют затраты на обслуживание и переналадку оборудования, административные расходы, коммерческие расходы и т.п. На рис. 17 показаны пути распределения затрат при ABC- методе [10]. 1. Распределение накладных затрат на ресурсы. На этом этапе стоимость накладных расходов переносится на стоимость ресурсов. При этом определяется полная текущая стоимость обладания единицей ресурса: стоимость должности, стоимость оборудования и т.п. 2. Отнесение прямых расходов на стоимость объектов затрат. Перенос стоимости прямых расходов обычно осуществляется в соответствии с нормами расхода сырья или нормами трудозатрат. 3. Первичное перенесение стоимости ресурсов на операции. Полная стоимость ресурсов, рассчитанная на пути 1, переносится на операции, которые выполняют соответствующие единицы ресурсов. Операции представляют собой иерархическую структуру, в которой операции верхнего уровня проходят процедуру декомпозиции. 4. Перераспределение стоимости обслуживающих операций на обслуживаемые ими ресурсы. На данном шаге стоимость обслуживающих операций возвращается на обслуживаемые ресурсы. Обслуживающие операции обслуживают ресурсы или создают условия для их нормального функционирования. Обслуживающая операция может переносить свою стоимость в том числе и на ресурс, который выполняет данную операцию. 5. Распределение стоимости управляющих операций на основные и обслуживающие операции. В реальной организационной системе субъект управления направляет свои воздействия на функции управляемого объекта, поэтому распределение стоимости управляющих операций будет производиться не на ресурсы, а на операции. Сложности перераспределения связаны с расположением управляющих операций на различных уровнях модели БП организации, наблюдаются не только горизонтальные, но и вертикальные переносы стоимости. 6. Перенесение стоимости основных операций на объекты затрат. Результатом предыдущих шагов является рассчитанная стоимость выполнения основных операций. Путь 6 является финальным и формирует искомую себестоимость объектов затрат. 68 Затраты 1 Ресурсы 5 3 4 2 Операции 6 Объекты затрат Рисунок 17. Распределения затрат при ABC- методе Лекция 13. Имитационное моделирование и функционально-стоимостной анализ (ФСА) ФСА получил широкое распространение при решении задач повышения качества и конкурентоспособности продукции во многих странах мира. Этот метод позволяет сформулировать цель работы, наметить пути достижения цели и последовательно пройти весь путь до ее реализации, сочетая различные, взаимно дополняющие друг друга методы, в том числе и рассмотренный выше метод АВС (Activity Based Costing), и АВС-анализ (диаграммы Парето, читается «а, бэ, це») [14]. Метод ФСА включает выявление требований потребителя, установление показателей, описывающих эти требования, моделирование затрат, усовершенствование бизнес-процессов, непрерывное совершенствование в рамках системы менеджмента качества, организацию и проведение обучения персонала. Методология ФСА уделяет большое внимание интегрированным процессам и позволяет применять различные методические приемы как единую систему в зависимости от постановки конкретной цели анализа. Цель ФСА состоит в том, чтобы согласовать различные точки зрения по вопросу стоимости заинтересованных в деятельности организации сторон и позволить организации достичь максимальной реализации поставленных целей при использовании минимальных ресурсов. 69 В системе Business Studio имитационное моделирование и функционально-стоимостной анализ используются параллельно для расчета времени выполнения и стоимости процессов. ФСА позволяет рассчитать себестоимость продукции (услуги) через перенос затрат на стоимость выполняемых процессов пропорционально драйверам ресурсов. За драйвер временных ресурсов принимается время, затрачиваемое ресурсом на выполнение того или иного процесса (действия, функции). За драйвер материальных ресурсов принимается количество повторений процесса. Время выполнения и количество повторений процесса определяется посредством имитационного моделирования [25]. Рассмотрим подробнее технологию проведения ФСА в системе Business Studio. Анализ деятельности организации с помощью методики имитационного моделирования осуществляется в 3 этапа: 1. Разрабатывается модель сети БП организации либо диаграмма отдельного исследуемого БП. 2. Для недекомпозированных процессов, входящих в исследуемые БП, заполняются параметры: «Время выполнения процесса», «Время ожидания процесса». Для подпроцессов процесса в нотации IDEF0 заполняется также параметр «Частота в рамках вышележащего процесса». 3. Проводится имитация для всей модели БП либо для одного исследуемого процесса и в результате определяется время, которое затрачивается на выполнение процессов. При имитации БП в нотации IDEF0 для определения времени выполнения процесса система суммирует продолжительности подпроцессов с учетом частоты их повторений в рамках БП. Продолжительность процесса в остальных нотациях системы (Процедура, Процесс, EPC) в общем случае является случайной величиной. Правила расчета времени для БП нотаций Процедура, Процесс, EPC: 1. При последовательном выполнении действий или функций их продолжительность суммируется и включается в общее время выполнения процесса. 2. При параллельном выполнении веток процесса последовательно выполняются действия или функции всех веток, но в общую продолжительность процесса включается продолжительность той ветки, время выполнения которой наибольшее. 3. В тех случаях, когда действия Процедуры, Процесса выполняются в зависимости от какого-то условия стрелкам «Связь предшествования», исходящим из элемента «Решение», задается вероятность перехода к следующим дейOR XOR ствиям. В нотации EPC событиями, следующими за операторами , , задаётся вероятность перехода к следующим функциям. При имитации процесса, как только система достигает одного из указанных операторов, она каждый раз в соответствии с заданной вероятностью принимает решение, какой путь выбрать, 70 время выполнения пройденных системой действий или функций суммируется и, таким образом, рассчитывается время выполнения всего процесса. Стоимость процесса определяется в результате проведения функционально-стоимостного анализа в пять этапов. 1. Разрабатывается модель сети БП организации либо диаграмма отдельного БП. 2. Для недекомпозированных процессов, входящих в исследуемые БП, заполняются параметры «Время выполнения процесса», «Время ожидания процесса». Для подпроцессов процесса нотации IDEF0 заполняется также параметр «Частота в рамках вышележащего процесса». 3. Заполняются стоимостные параметры тех ресурсов, которые будут использованы при выполнении процессов. Ресурсы могут быть временными (стоимость использования зависит от времени выполнения процесса) и материальными (стоимость зависит от количества повторений процесса). 4. На каждый БП назначаются временные и материальные ресурсы, используемые при его выполнении. 5. Проводится имитация для всей модели БП либо для одного исследуемого процесса и в результате определяется стоимость процессов. Для БП в нотации IDEF0 в общей стоимости процесса учитывается стоимость каждого подпроцесса, умноженная на частоту его выполнения в рамках процесса. Для БП в нотациях Процедура, Процесс, EPC стоимость процесса определяется как сумма стоимостей всех выполненных действий/функций. Стоимость ресурсов переносится на стоимость процесса пропорционально драйверам ресурсов (драйвер временных ресурсов - время выполнения процесса, драйвер материальных ресурсов - количество повторений БП). Стоимость временных ресурсов переносится на стоимость процесса путем умножения времени выполнения БП на стоимость единицы используемого временного ресурса, например, на стоимость часа работы сотрудника. Стоимость материальных ресурсов переносится на стоимость БП путем умножения заданной стоимости материального ресурса на количество повторений процесса. Для повышения прибыли организации и удовлетворенности собственника необходимо выявлять, анализировать и оптимизировать неэффективные БП. Для этого необходимо выполнить следующие шаги: Шаг 1. Выделить показатели процесса, по которым будет определяться его эффективность. Шаг 2. Найти неэффективные процессы. Шаг 3. Для выявленных БП необходимо определить целевые значения их показателей, т.е. такие значения, которые будут удовлетворять владельца процесса или бизнес-аналитика, которому поручена оптимизация процесса. Шаг 4. Перепроектировать процесс. 71 Шаг 5. Убедиться с помощью имитационного моделирования в том, что при выполнении измененного процесса значения рассматриваемых показателей приблизятся к целевым. Шаг 6. Спланировать сценарий перехода от существующего хода выполнения процесса к эффективному. Шаг 7. Внести изменения в реальный процесс. Рассмотрим шаги подробнее. Показатели, значения которых необходимо анализировать в первую очередь: затраты процесса, время выполнения процесса, качество результата. Определить степень оптимальности значений показателей можно двумя способами: путем сравнения полученных значений показателей с нормативными (нормативные значения могут быть установлены самой организацией) или путем бенчмаркинга, используя данные аналогичных компаний. Выяснив, что значение того или иного показателя является неудовлетворительным, необходимо определить причину недостижения требуемого значения. Как правило, существует три основных причины – несоответствующие ресурсы на входе процесса, проблемы, возникающие в ходе выполнения процесса, или неэффективная (неправильная) технология выполнения процесса. Получение несоответствующих ресурсов на входе обусловлено некачественным выполнением процесса-поставщика или внешним контрагентом. В случае, когда вход является результатом предыдущего бизнес-процесса, необходимо оптимизировать именно его. А если вход поставляет внешний контрагент – обозначить ему проблему или отказаться от его услуг. Источником проблем, возникающих в ходе выполнения процесса, зачастую является человеческий фактор. Существует также ряд ситуаций, когда проблема неэффективности процесса кроется в технологии его выполнения. Перечислим некоторые рекомендации оптимизации процесса [25]: 1. Заменить традиционные функциональные команды исполнителей процессными, мотивированными на результат. 2. Снизить количество передач хода выполнения процесса между разными сотрудниками, т.е. укрупнить функции или расположить их в правильном порядке. 3. Устранить ненужные согласования и утверждения вышестоящими руководителями. 4. Минимизировать функции контроля за ходом выполнения процесса до разумного количества. 72 5. По возможности автоматизировать процессы для устранения ошибок, вызванных человеческим фактором, ускорения процесса передачи информации между сотрудниками, сокращения времени выполнения операций. 6. По возможности распараллелить операции процесса для уменьшения времени простоя ресурсов и времени выполнения самого процесса. Оптимизируя процессы, необходимо принимать во внимание и рассматривать самые нетривиальные идеи. Если же после нескольких попыток не удалось повысить эффективность процесса, возможно, стоит отказаться от этого бизнес-процесса, изменив форму его результата. Заполнение стоимостных и временных параметров процессов и проведение имитации процессов в Business Studio позволяет получить следующие отчеты: «ФСА процесса»; «Использование материального ресурса»; Отчет по результатам имитации. 73 СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Основная литература 1. Б. Андерсен, Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования, М.: Стандарты и качество, 2008.- 272 с. 2. И.В. Войнов , С.Г. Пудовкина, А.И. Телегин, Моделирование экономических систем и процессов. Опыт построения ARIS - моделей: Монография.Челябинск: Изд. ЮУрГу, 2002.-392 с. 3. Громов А.И., Чеботарев В.Г, Горчаков Я.В., Бойко О.И. Учебное пособие - М., 2007. - 157с. 4. Репин В.В., Елиферов В.Г., Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес. М.: Стандарты и качество, 2007.- 408 с. 5. Репин В.В., Елиферов В.Г., Бизнес-процессы. Регламентация и управление: учебное пособие для студ. Вузов. М.: ИНФРА-М, 2008.- 319 с. 6. В.В. Репин, Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация. М.: Стандарты и качество, 2007.- 240 с. 7. А.-В. Шеер , Бизнс-процессы. Основные понятия. Теория. Методы, М.: Весть-МетаТехнология, 1999.- 156 с. 8. А.-В. Шеер, ARIS - моделирование бизнес-процессов. М.: Вильямс, 2009.- 224 с. Дополнительная литература 9. Абдикеев Н. М., Данько Т. П., Ильдеменов С. В., Киселев А. Д., Реинжиниринг бизнес-процессов, М. : Эксмо, 2007.- 592 с. 10. Атаманов Д.Ю. Распределение затрат при калькуляции себестоимости традиционным и операционно-ориентированным методом // Маркетинг в России и за рубежом. – 2003 - № 3. 11. Г. Н. Калянов, Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов. М. : Финансы и статистика, 2007. - 240 с. 74 12. Каменнова М.С., Громов А.И., Ферапонтов М.М., Шматалюк А.Е. Моделирование бизнеса. Методология ARIS. Практическое руководство. М.: Весть – Метатехнология, 2001.-333 с. 13. Р.Каплан, Д.Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: ЗАО Олимп-Бизнес. 2003. 14. Кузьмина Е.А., Кузьмин А.М. Функционально стоимостный аннализ и метод ABC// Методы менеджмента качества.-2002 - № 12. 15. Ротер М., Шук Д., Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности, М. : Альпина Бизнес Букс, 2008. - 144 с. 16. Солодухин К.С. Стратегическое управление вузом как стейкхолдеркомпанией. СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2009.-290 с. 17. Фишер Л. Совершенство на практике. Лучшие проекты в области управления бизнес-процессами и workflow. М.: Весть-Метатехнология, 2000. 432 с. 18. Харрингтон Д. Эсселинг К.С. Нимвеген Х.В. Оптимизация Бизнеспроцессов. Издательство "Азбука", "Бмикро", С-Пб, 2002. 19. Е. В. Шельмин, Эффективная система на основе процессного управления, СПб. : Вершина, 2007. - 224 с 20. ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: Изд-во стандартов, 2001. - 98 с. 21. ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования. М.: Изд-во стандартов, 2001. - 98 с.. 22. ГОСТ Р ИСО 9004-2001. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. М.: Изд-во стандартов, 2001. - 73 с. 23. http://www.businessstudio.ru. 24. http://www.businessstudio.ru/files/metodika_proektirovanie_sistemy_upr avleniya.doc 75 25. http://www.businessstudio.ru/files/metodika_imitatsionnoe_modelirovani e_i_fsa.doc 26. http://www.ariscommunity.com. 76 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ ..........................................................................................................3 ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ .................................3 1.1 Цели и задачи учебной дисциплины ......................................................3 1.2. Перечень компетенций, приобретаемых.................................................3 при изучении дисциплины ..............................................................................3 Лекция 1. Функциональный и процессный подход к управлению организацией ................................................................................................................4 Лекция 2. Процесс и его элементы. ....................................................................6 Лекция 3. Классификация БП .............................................................................9 Лекция 4. Управление бизнес-процессами. ..................................................... 13 Лекция 5. Методологии описания деятельности организации. ..................... 18 Лекция 6. Инструментальные системы для моделирования деятельности организации ................................................................................................................ 22 Лекция 7. Моделирование бизнес-процессов согласно методологии IDEF0. Создание моделей БП в IDEF0 Business Studio ....................................................... 27 Лекция 8. Создание модели бизнес-процесса в нотациях Процесс, Процедура системы Business Studio ........................................................................ 32 Лекция 9. Создание модели бизнес-процесса в нотации EPC системы Business Studio ............................................................................................................ 39 Лекция 10. Проектирование организационной структуры............................. 49 Лекция 11. Система показателей для управления процессами ...................... 55 Лекция 12. Анализ бизнес-процессов .............................................................. 61 Лекция 13. Имитационное моделирование и функционально-стоимостной анализ (ФСА) ............................................................................................................. 69 СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ............................................ 74 77