Вопросы для самопроверки - Информационная система

Введение
Рыночная экономика вызвала бурное развитие методов и инструментов менеджмента для обеспечения устойчивого функционирования и развития.
Важнейшим условием устойчивого развития предприятий являются своевременная реакция менеджмента на изменения окружающей среды.
Управление предприятием в условиях нестабильности требует от руководителей освоения практических навыков предвидения и распознавания наступления
кризиса.
Антикризисное управление представляет собой систему методов и инструментов, которые позволяют диагностировать наступление кризисных явлений и
своевременно разработать комплекс мероприятий по преодолению кризиса. Специфики антикризисного управления связана с необходимостью принятия сложных управленческих решений в условиях ограниченных финансовых ресурсов,
большой степени неопределенности и риска.
Основные принципы антикризисного управления заключаются в следующем:
- ранняя диагностика кризисных явлений;
- срочность реагирования на кризисные явления;
- адекватная реакция предприятия на степень реальной угрозы;
- полная реализация внутренних ресурсов для выхода кризисного состояния.
Основная цель антикризисного управления – это обеспечение платежеспособности предприятия при сохранении его устойчивого функционирования.
Специалист по антикризисному управлению должен обладать знаниями и
навыками позволяющими проводить анализ финансово-хозяйственной деятельности, обладать специфическими знаниями по процедурам банкротства, разрабатывать бизнес-планы, оценивать экономическую эффективность предлагаемых решений, разрабатывать и реализовывать стратегию устойчивого развития предприятия. Сущность антикризисного управления базируется на следующих предпосылках:
- кризисы можно предвидеть;
- к кризисам необходимо готовиться;
- кризисы можно смягчить;
- управление в условиях кризиса требует особых подходов и специальных
знаний;
- кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;
- управление процессами выхода из кризиса позволяет ускорять эти процессы и минимизировать его негативные последствия.
Курс «антикризисное управление», представленный в данном учебном пособии, направлен на развитие у студентов вуза знаний, навыков, компетенций
предусмотренных ФГОС ВПО по направлению 080100 – «Экономика» и 080200
«Менеджмент»
1
Тема 1 Кризисы в социально-экономических системах.
1.1.Понятие кризиса, принципы и последствия его возникновения.
1.2.Классификация кризисов.
1.3.Экономические циклы и кризисы.
1.1.Понятие кризиса, причины и последствия его возникновения.
Кризис – это крайнее обострение противоречий в социально-экономической
системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.
Социально – экономическая система имеет две тенденции своего существования: функционирование и развитие.
Функционирование – это поддержание жизнедеятельности, сохранение
функций, определяющих ее целостность, качественную определенность, сущностные характеристики.
Развитие - это приобретение нового качества, укрепляющего жизнедеятельность организации в условиях изменяющейся среды.
Функционирование характеризуется обязательным наличием предмета труда, средств труда и человека, осуществляющего трудовую деятельность. При этом
функционирование возможно лишь при определенном соответствии этих признаков.
Развитие характеризуется изменением (совершенствованием) предмета труда, средств труда и человека.
Причины кризиса делятся по таким признакам:
I. по источнику возникновения:
1) объективные, связанные с цикличными потребностями модернизации и
реструктуризации;
2) субъективные, связанные с ошибками в управлении;
3) природные, связанные с землетрясением, наводнением, ураганами и т.д.
II. по месту возникновения кризиса:
1) внешние, связанные с макроэкономическим развитием, конкуренцией,
политической ситуацией в стране и т.д.;
2) внутренние, связанные с рискованными стратегиями маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой.
Внутренними причинами кризиса могут быть возникшие диспропорции
между:
- собственными и заемными средствами;
- объемом производства и объемом реализации;
- доходами и объемом краткосрочных займов;
- качеством продукции и ее ценой на рынке;
- ценой продукции и затратами на ее производство;
- уровнем технического оснащения предприятия и его конкурентов;
- дебиторской и кредиторской задолженностями;
- объемами инвестиций и доходы по ним и т.д.
2
Последствия кризиса могут быть положительными и отрицательными для
предприятия.
Положительные моменты:
1) преобразование организации;
2) оздоровление организации;
3) обновление методов управления;
4) инновационное развитие.
Отрицательные моменты:
1) переход в состояние нового кризиса или усиление существующего кризиса;
2) потеря платежеспособности предприятия;
3) смена собственника;
4) банкротство, влекущее за собой ликвидацию предприятия и распродажу
его имущества.
Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и
характером антикризисного управления, которое может или смягчить , или обострить кризис. Возможности управления в этом отношении зависят от цели, профессионализма, искусства управления, характера мотивации, понимания причин и
последствий, ответственности.
В современных условиях внешними причинами экономических кризисов
считаются:
1) Научно – технический прогресс (НТП). Активная часть основного капитала морального устаревает в течении 10 – 12 лет, а затем требуется обновление.
2) Недопотребление населения, вызывающее перепроизводство.
3) Диспропорциональность, или неравновесие, т.е. отсутствие правильных
пропорций между отраслями. Они возникают в результате стихийных
действий предпринимателей.
4) Психологический аспект, формирующий отношения к инвестициям. В
условиях спада происходит резкое сокращение капиталовложений. В
условиях подъема стимулируется резкое увеличение капиталовложений.
1.2.
Классификация кризисов
Существуют несколько признаков классификации кризисов.
По масштабу проявления выделяют:
1) общие, охватывающие всю социально – экономическую систему в целом;
2) локальные, охватывающие только часть социально-экономической системы.
В зависимости от проблематики кризиса выделяют:
1)
макрокризисы, охватывающие глобальные объемы и масштабы проблематики;
3
2)
мезокризисы, охватывающие большие объемы и масштабы проблема-
тики;
3)
проблем.
микрокризисы, захватывают только отдельную проблему или группу
В зависимости от структуры отношений в социально-экономической системе выделяют.
1) Экономические кризисы, отражают острые противоречия в экономике
страны, корпорации, фирмы, предприятия. Например, кризисы производства и реализации товара, взаимоотношений экономических агентов,
кризисы неплатежей, потери конкурентных преимуществ, банкротство и
т.д.
2) Социальные кризисы, которые возникают при обострении противоречий
интересов различных социальных групп или образований: работников и
работодателей, профсоюзов и предпринимателей, работников и менеджеров и др.
3) Организационные кризисы, которые возникают при разделении и интеграции деятельности, распределении функций, регламентации деятельности отдельных подразделений, отдельных административных единиц,
регионов, филиалов или дочерних фирм. Это проявляется в деловых
конфликтах, в возникновении неразберихи, безответственности, сложности контроля.
4) Психологические кризисы – это психологическое состояние человека.
Они проявляются в виде страха, приобретающего массовый характер в
возникновении чувства неуверенности, паники, страха за будущее, неудовлетворенности работой, правовой защищенности и социальным положением.
5) Технологические кризисы – это кризисы научно-технического прогресса, когда обостряются противоречия между его тенденциями, возможностями, последствиями. Это может быть кризис технологической несовместимости изделий или кризис отторжения новых технологических
решений. Например кризис по мирному использованию атомной энергии, строительству атомных электростанций.
В зависимости от причин возникновения выделяют:
1. Природные кризисы - это землетрясение, ураганы, пожары, климатические изменения и наводнение.
2. Общественные кризисы – это кризис общественных отношений во
всех его проявлениях.
3. Экологические кризисы – это истощение ресурсов, загрязнение окружающей среды, появление опасных технологий, пренебрежение требованиями законов природного равновесия.
В зависимости от вероятности появления выделяют:
1. Предсказуемые кризисы, которые могут прогнозироваться и вызываются объективными причинами. Это, например, потребности реструктуризации производства, изменение структуры интересов по4
требителей под воздействием НТП. Разновидности предсказуемых
кризисов являются циклические кризисы.
2.
Неожиданные кризисы, являются результатом грубых ошибок в
управлении.
В зависимости от скрытости выделяют.
1.
Явные кризисы, которые протекают заметно и легко обнаруживаются. Например, кризис перепроизводства.
2.
Латентные кризисы, которые протекают относительно незаметно и поэтому наиболее опасны.
В зависимости от остроты проявление выделяют.
1.
Острые кризисы, которые часто разрушают социальноэкономическую систему. Они протекают сложно и неравномерно и
включают в себя множество противоречий.
2.
Мягкие кризисы, протекающие более последовательно и безболезненно. Их можно предвидеть ими легче управлять.
По времени протекания выделяют.
1. Затяжные кризисы, которые длятся довольно долго, проходят болезненно и сложно.
2. Временные кризисы, которые длятся непродолжительное время.
1.3.
Экономические циклы и кризисы
Для кризиса характерны четыре фазы.
1.
Спад. На этой фазе происходит сокращение объемов производства и
деловой активности, падение цен, затоваривание, рост безработицы и увеличение
количества банкротств. При этом степень негативного влияния экономических
кризисов на отдельные отрасли различно.
2.
Депрессия. (стагнация). На этой фазе происходит приспособление хозяйствующих объектов к новым условиям и потребностям. Для нее характерна
неуверенность и беспорядочные действия предпринимателей.
3.
Оживления (восстановление) начинается рост капиталовложений,
растут цены, производство, занятость, процентные ставки, создаются новые предприятия. Оживление завершается достижением предкризисного уровня по экономическим показателям.
4.
Подъем (бум). На этом этапе наблюдается ускоренное экономическое
развитие. Увеличивается количество нововведений, появляются новые товары и
предприятия, стремительно растут капиталовложения, курсы акций и других ценных бумаг, процентные ставки, цены и зарплаты. Подъем экономики на новый
уровень подготавливает базу для нового периодического кризиса.
В настоящее время разработан целый ряд различных теорий, объясняющих
причины экономических кризисов. Многие ученые сходятся во мнении, что экономика развивается циклично.
Наиболее известные теории цикличности – это циклы Кондратьева Н.Д.,
Кузнеца С., Жуглара К., Китчина Д.
5
Циклы Кондратьева Н.Д. составляют по продолжительности 48-55лет.
Наличие больших волн экономической конъюнктуры капиталистических стран
Кондратьев установил эмпирическим путем, проанализировав динамику изменения различных экономических показателей в Англии, Франции, Германии, США,
начиная с конца XVIII до начала XX века.
Он показал, что существуют большие воспроизведенные циклы средней
продолжительностью – 48-55лет, в которых он выделил две фазы, или две волны:
повышательную и понижательную.
Начало повышательной волны Кондратьев связывает с массовым внедрением в производство новых технологий, новой техники, ростом инвестиций, которые в свою очередь, стимулируют производство и спрос. В этот период растет
производительность труда и заработная плата, уменьшается безработица.
Потом экономика приближается к верхней точке цикла и наступает понижательная волна. Растут издержки производства, замедляется рост прибыли, возникает недостаток отдельных товаров, растет задолженность физических и юридических лиц. В результате обнаруживается избыток производственных мощностей,
происходит массовая ликвидация предприятий, растет безработица, цены падают.
Циклы Кузнеца или строительные циклы. Их продолжительность составляет 16-20 лет. С. Кузнец пришел к выводу, что годовой объем жилищного строительства взаимосвязан с показателями национального дохода, потребительскими
расходами и валовыми инвестициями в производственное оборудование.
Он показал, что объем инвестиций в жилищное строительство происходит
циклично, т.е. за интервалами роста, следуют спады в строительство и эти интервалы имеют длину около 20 лет.
Циклы Жуглара или промышленные циклы. Их продолжительность составляет 7-12 лет. К К.Жуглар заметил, что колебания в промышленности влекут за
собой развитие экономических кризисов. Цикл характеризуется резким сокращением производства потребительских товаров длительного пользования, что служит признаком завершения очередного цикла.
Циклы Китчина или циклы запасов. Их продолжительность составляет от 2
до 4 лет. Циклы Китчина характеризуются цикличностью увеличения размеров
реальных инвестиций в основной капитал, что вызывает превышение товарных
запасов над потребностью в них. В результате спрос на инвестиции падает и
начинается замедление темпов роста производства. Циклы Китчина связаны с
восстановлением равновесия на потребительском и инвестиционном рынках.
Вопросы для самопроверки
1. Что такое кризис в организации?
2. Какие положительные и отрицательные последствия кризиса?
3. По каким признакам классифицируются кризисы?
4. Назовите фазы кризиса.
5. Назовите наиболее известные теории цикличности кризисов.
6
Тема 2. Кризисы в управлении организацией
2.1. Жизненный цикл развития организации. Модели жизненного цикла.
2.2. Кризис организации и его основные фазы.
2.3. Антикризисное управление.
2.1. Жизненный цикл развития организации. Модели жизненного цикла.
В отечественной литературе по менеджменту понятие «организация» рассматривается как некоторое обособленное структурное подразделение, обладающее экономической самостоятельностью, организационной целостностью, имеющее управляющую систему и общий результат работы.
В качестве организации могут рассматриваться предприятия, банки, страховые компании, туристические компании, фирмы и др.
Жизненный цикл развития организации представляет собой совокупность
стадий, которые проходит организация. Основные этапы жизненного цикла организации включают в себя: рождение, развитие, зрелость, расцвет, спад.
Рождение. Возраст организации меньше 10лет, имеется неформальная
структура управления, власть в руках менеджера – собственника, маленькая организация.
Развитие. Средний размер предприятия, уровень продаж возрастает более
чем на 15%, функциональная организационная структура управления, политика
формализована.
Зрелость. Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, бюрократическая система управления.
Расцвет. Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются
сложные системы контроля и планирования.
Спад. Ограничение выпуска продукции, прибыль падает.
В литературе по менеджменту предлагаются различные методы выделения
циклов развития организации.
Э.П. Коротков выделяет пять циклов развития организации. Каждый этап
соответствует состоянию организации в определенный период времени.
Первый этап – эксплерентный. На этом этапе формируется первоначальная
структура организации. Она поставляет на рынок экспериментальные образцы товара, зондирует рынок на предмет спроса. Эксплерентная организация состоит из
весьма инициативных людей. На этом этапе существует опасность кризиса, предприятие может исчезнуть уже на этапе его возникновения.
Второй этап – патиентный. При удачном развитии событий организация
может расти и вступать в патиентный этап. На этом этапе происходит завоевание
какого-либо сегмента рынка, происходит упрочнение рыночных позиций, вырабатываются конкурентные стратегии, происходит количественный рост и осуществляется перестройка системы управления.
На этом этапе развития существует опасность кризиса, но он вызывается
внешними причинами.
7
Рост
организации
Третий этап – виолентный. В этот период организация достигает зрелого
состояния, устойчивого положения на рынке, конкурентоспособность ее высока.
Такие организации, как правило, работают в области большого бизнеса, характеризуются высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции.
Сохраняя гигантский оборот, такие организации постепенно утрачивают
способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинают приносить убыток. На этом этапе организация может потерять финансовую независимость, платежеспособность.
Четвертый этап – коммутантный. На этом этапе происходит старение организации, когда ухудшаются наиболее значимые параметры жизнедеятельности
организации. В этот период целесообразно сменить стратегию развития, определиться с технологиями и ассортиментом продукции.
Пятый этап – леталентный. Характеризуется деструктуризацией организации, прекращением ее существования в прежнем виде. На этом этапе организация
распадается в связи с невозможностью ее эффективного функционирования, происходит диверсификация с полным изменением профиля деятельности или частичной заменой прежних технологических процессов.
Графически цикл развития организации по Э.М Короткову представлен на
рисунке 1.
виолент
патиент
коммутант
экспирент
леталент
Время
Рис. 1 – Цикл развития организации
8
Е.В. Новоселов выделяет семь стадий развития организации: возникновение, становление, подъем (развитие), высшая точка, спад, банкротство, ликвидация.
2.2.Кризис организации, его основные фазы.
Кризисная организация – организация, имеющая неисполненные финансовые обязательства перед кредиторами, но не признанная банкротом в судебном
порядке.
Причинами кризиса организации могут стать.
1. Потеря рынка сбыта.
2. Банкротство поставщика.
3. Диспропорция между объемом производства и объемом сбыта.
4. Низкое качество производимой продукции.
5. Диспропорция между ценой продукции и затратами на ее производство.
6. Неудовлетворительный менеджмент организации.
7. Террактический акт на предприятии и т.д.
Кризис организации представляет собой ограниченный по времени процесс.
Кризисы могут быть разной продолжительности, интенсивности и иметь последствия различной степени тяжести.
Выделяют следующие фазы кризиса организации.
1.
Снижение рентабельности и объемов прибыли. Следствием этого является ухудшение финансового положения организации, сокращаются источники
и резервы развития.
2.
Убыточность производства. Наступает в том случае, когда затраты на
производство продукции выше, чем цена ее реализации. Для решения этой проблемы, как правило, проводится реструктуризация организации.
3. Истощение или отсутствие резервных фондов. На этом этапе организация
направляет часть оборотных средств на погашение убытков и тем самым происходит сокращение воспроизводства. Реструктуризация не может быть проведена,
так как отсутствуют средства на ее проведение. Необходимо изыскивать средства
на проведение реструктуризации, иначе кризис переходит в четвертую фазу.
4. Неплатежеспособность. Организация достигла такого уровня, когда нет
средств профинансировать сокращенное воспроизводство и платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и банкротства.
Для третьей и четвертой фазы характерны экстремальные условия функционирования организации.
Кризис организации может быть представлен как процесс, состоящий из
следующих этапов: стратегический кризис, кризис результатов, кризис ликвидности.
Стратегический кризис наступает тогда, когда исчерпан инновационный потенциал организации и нет возможности создать новый. Причинами могут быть
отставание в технологическом развитии, неудовлетворительная стратегия и т.д.
Кризис результатов – это такое состояние организации. При котором имеются убытки по результатам хозяйственной деятельности. Причинами могут быть
9
уменьшение собственного капитала, большие издержки при производстве продукции, слабый менеджмент, низкое качество продукции и т.д.
Кризис ликвидности наступает тогда, когда увеличиваются убытки организации, и она не может осуществлять оплату по своим обязательствам. Графически
этот процесс может быть представлен на рис. 2.
Кризисы
Стратегический
кризис
Кризис
результатов
Кризис
ликвидности
T. время
Рис. 2 - Кризисный процесс
2.3. Антикризисное управление организацией.
Антикризисное управление – это система управленческих мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений организации.
Она должна обладать такими свойствами:
- гибкость и адаптивность;
- склонность к усилению неформального управления;
- снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного
реагирования на возникающие проблемы;
- усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия на возникающих проблемах.
В антикризисном управлении приоритет отдается таким технологиям:
- мобильность в использовании ресурсов, в реализации инновационных программ, в проведении изменений и преобразований;
- использование программно-целевых подходов при разработке и реализации управленческих решений;
- усиление внимания к оценкам управленческих решений;
- использование критерия качества управленческих решений.
10
Антикризисное управление является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими характеристиками.
Сравнительная характеристика систем управления представлена в таблице 1
Таблица 1
Сравнительная характеристика традиционного и антикризисного
управления.
Параметры срав- Традиционное управление
Антикризисное управление
нения
1
2
3
Условия деятель- Невысокий темп изменений; Высокий темп изменений; нености
предсказуемость ситуаций; предсказуемость
ситуаций;
управленческие, повторяю- управленческие, неповторяющиеся, знакомые проблемы. щиеся, новые проблемы.
Цель деятельности Традиционная цель - полу- Антикризисные цели, связанчение максимум прибыли
ные с ликвидацией причин
кризисных тенденций или их
последствий. Критерии: минимизация времени и потерь
Решение
управ- Реакция в ответ на возника- Предвидение и возможное
ленческих
про- ющую проблему; ориента- предупреждение
проблем;
блем
ция на прошлый опыт
творческий поиск; ориентация
на прошлый опыт, как правило, не имеет смысла
Управление ресур- В соответствии с принятым Маневренная (гибкая) в соотсами
планом
ветствии с антикризисными
приоритетами.
Характер управ- Регламентированные
ин- Зависимость информационных
ленческой инфор- формационные потоки; точ- потоков от складывающейся
мации
ная и полная информация
кризисной ситуации; недостоверная, недостаточная информация.
Организационная Стабильная с четким рас- Гибкая структура, меняющаяструктура управ- пределением функций
ся в соответствии с антикриления
зисными приоритетами; отсутствие четкого распределения функций; непредсказуемая область действий
Система поощре- За стабильность и эффек- За инициативу
ний
тивность
Стиль руководства Демократический
Сочетание автократического и
демократического.
Умение
вдохновить людей на восприятие изменений.
11
Вопросы для самопроверки
1. Что такое жизненный цикл развития организации и какие существуют
этапы жизненного цикла?
2. Какие циклы развития организации выделяются в теории Э.П. Короткова?
3. Назовите причины кризиса в организации.
4. Назовите фазы кризиса в организации.
5. Какими свойствами должна обладать система антикризисного управления?
6. В чем отличие антикризисного управления от традиционного управления?
Тема 3. Диагностика наступления банкротства.
3.1. Понятие несостоятельности (банкротства) организации.
3.2. Финансовый анализ в оценке вероятности банкротства.
3.3. Методики прогнозирования вероятности наступления банкротства.
3.1. Понятие несостоятельности (банкротства) организации.
Банкротство (несостоятельность) – это признание арбитражным судом неспособности должника в полном объеме удовлетворять требования кредиторов по
денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей (налогов).
Выделяют следующие виды банкротства
1. Реальное банкротство – это полная неспособность организации восстановить в предстоящем периоде свою финансовую устойчивость и платежеспособность в силу реальных потерь используемого капитала.
2. Техническое банкротство – это неплатежеспособность организации вызванная просрочкой ее дебиторской задолженности. При этом размер ее
дебиторской задолженности превышает размер кредиторской задолженности, а сумма ее активов значительно превосходит объем ее финансовых обязательств.
3. Умышленное или преднамеренное банкротство - это преднамеренное создание руководителем или собственником организации ее неплатежеспособности; нанесение ими экономического ущерба организации в личных
интересах или в интересах иных лиц.
4. Фиктивное банкротство – это заведомо ложное объявление организацией
о своей несостоятельности с целью введения в заблуждение кредиторов
для получения от них отсрочки выполнения своих кредиторских обязательств или скидки с суммы кредиторской задолженности.
В соответствии с ФЗ от 26. 10. 2002 № 127 « О несостоятельности (банкротстве)» заявление о признании должника банкротом принимается арбитражным
12
судом, если требования к должнику – юридическому лицу в совокупности составляют не менее чем 100 тыс. руб., к должнику – гражданину - не менее чем 10 тыс.
руб. и указанные требования не исполнены в течение трех месяцев с даты, когда
они должны быть исполнены.
Банкротами не могут быть признаны:
- казенные предприятия;
- учреждения;
- политические партии;
- религиозные организации.
Существует следующая очередь действий при банкротстве организаций:
1. Подается объявление о банкротстве на основании:
– наличия банкротства;
- наличие письменного соглашения всех кредиторов данной организации.
2. Арбитражный суд принимает заявления о банкротстве:
- от предприятия-должника;
- кредиторов;
- налоговой, прокурора.
3. Арбитражный суд начинает процедуру «наблюдения» - исследует возможность организации восстановить свою платежеспособность.
4. По окончании процедуры наблюдения арбитражный суд принимает одно
их следующих решений:
- об отказе в признании должника банкротом и о введении процедуры финансового оздоровления;
- о введении внешнего правления;
- о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства.
На любой стадии производства о несостоятельности (банкротства) должник
и кредитор могут заключить мировое соглашение.
Дело о банкротстве должно быть рассмотрено в заседании арбитражного
суда в срок, не превышающий 7 месяцев с даты поступления заявления в арбитражный суд.
3.2. Финансовый анализ в оценке вероятности банкротства.
Основной целью проведения анализа финансового состояния организации
является получение объективной оценки их платежеспособности, финансовой
устойчивости, деловой и инвестиционной активности, эффективности деятельности.
Для проведения анализа финансового состояния организации используются
следующие формы финансовой отчетности:
- бухгалтерский баланс (форма № 1);
- отчет о прибылях и убытках (форма №2);
- отчет о движении денежных средств (форма №4);
- приложение к бухгалтерскому балансу (форма №5);
13
- другие данные при проведении мониторинга финансового состояния организации.
Федеральная служба России по финансовому оздоровлению и банкротству
предлагает для оценки финансового состояния организации 26 показателей, которые объединены в пять групп:
1. Общие показатели:
- среднемесячная выручка;
- доля денежных средств в выручке;
- среднесписочная численность работников.
2. Показатели платежеспособности и финансовой устойчивости:
- степень платежеспособности общая;
- коэффициент задолженности по кредитам и займам;
- коэффициент внутреннего долга;
- степень платежеспособности по текущим обязательствам;
- коэффициент покрытия текущих обязательств оборотными активами;
- собственный капитал в обороте;
- доля собственного капитала в оборотных средствах (коэффициент обеспеченности собственными средствами);
- коэффициент автономии (финансовой независимости).
3. Показатели эффективности использования оборотного капитала:
- коэффициент обеспеченности оборотными средствами;
- коэффициент оборотных средств в производстве;
- коэффициент оборотных средств в расчетах;
- рентабельность оборотного капитала;
- рентабельность продаж;
- среднемесячная выработка на одного работника.
4. Показатели эффективности использования внеоборотного капитала и инвестиционной активности организации:
- эффективность внеоборотного капитала (фондоотдача);
- коэффициент инвестиционной активности.
-5. Показатели исполнения обязательств перед бюджетом и государственными внебюджетными фондами:
- коэффициенты исполнения текущих обязательств перед бюджетами соответствующих уровней;
- коэффициент исполнения текущих обязательств перед государственными
внебюджетными фондами;
- коэффициент исполнения текущих обязательств перед Пенсионным фондом РФ.
Оценивать финансовое состояние организации с помощью данной системы
показателей довольно трудоемкий процесс, поэтому ряд авторов предлагают
меньшее количество показателей для диагностики финансового состояния организаций.
Для финансовой диагностики состояния организации достаточно использовать следующие показатели:
1. Коэффициент текущей ликвидности (Кт.л.)
14
Кт.л.. – характеризует общую обеспеченность организации оборотными денежными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного
погашения его срочных обязательств.
ОС
Кт.л. = ,
ТО
где ОС - оборотные средства предприятия (производственные запасы, денежные
средства, готовая продукция, дебиторская задолженность и прочие оборотные активы), руб.;
ТО – Срочные текущие обязательства (краткосрочные займы, различные
кредиторские задолженности), руб.;
Нормативное значение Кт.л. > 2.
2. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
(Ксос).
Ксос характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости.
СОС
Ксос =
,
ООС
где СОС – собственные оборотные средства, руб.;
ООС – общее наличие оборотных средств у предприятия, руб.;
Нормативное значение Ксос >0,1.
3. Коэффициент восстановления платежеспособности (Квп).
Квп – характеризует наличие реальной возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность в течение определенного периода.
Данный коэффициент рассчитывается в том случае, если Ктл или Ксос имеют
значения меньше критериального
К +6/Т(К −К
)
тл
тлн
Квп = тл
,
2
где Ктл – коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода;
Ктлн – коэффициент текущей ликвидности на начало отчетного периода;
2 – нормативное значение коэффициента текущей ликвидности;
6 – период восстановление платежеспособности;
Т – отчетные период (3,6,9,12 месяцев).
Если Квп - >1, у предприятия есть реальная возможность восстановить свою
платежную способность в течении 6 месяцев, если Квп - <1, такой возможности
нет.
4. Коэффициент рентабельности собственного капитала (Крск).
Данный коэффициент показывает возможность нейтрализовать угрозу
банкротства за счет внутреннего потенциала предприятия.
Крск =
15
ЧП
СК
,
где ЧП – чистая прибыль, руб.;
СК – средняя стоимость собственного капитала, руб.
Савицкая Г. В. Предлагает следующую систему показателей для оценки финансового состояния предприятия:
- коэффициент абсолютной ликвидности (Ка); (Kна ≥ 0,25);
- коэффициент быстрой ликвидности (Кбл); (Kнбл ≥ 1);
- коэффициент текущей ликвидности (Кт л); (Kнтл ≥ 2);
- коэффициент автономии (К авт); (Kнавт ≥ 0,6);
- коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (Ко со
н
с); (K о со с ≥ 0,5);
- коэффициент обеспеченности запасов собственным оборотным капиталом
(Коз); (Kноз ≥ 1), где Кн – нормативное значение вышеназванных показателей.
В зависимости от значения этих коэффициентов автор выделяет шесть классов предприятий. В зависимости от финансового состояния, I класс – это предприятия с хорошим финансовым состоянием и VI класс – это предприятия банкроты.
3.3.Методики прогнозирования вероятности наступления банкротства
Наиболее распространенными подходами к оценке вероятности банкротства
являются следующие модели.
1 Модели Э. Альтмана. Существуют три вида моделей: двухфакторная, пятифакторная и семи факторная. Наиболее распространенной является пятифакторная модель Э. Альтмана. Вероятность банкротства рассчитывается по следующей формуле:
𝑍 = 1,2 Х1 + 1,4 Х2 + 3,3 Х3 + 0,6 Х4 + 1,0 Х5
где Х1 - отношение оборотного капитала к сумме активов;
Х2 - отношение нераспределенной прибыли к сумме активов;
Х3 – отношение операционной прибыли (прибыль до налогообложения) к
сумме активов;
Х4 - отношение рыночной стоимости собственного капитала (рыночная стоимость акций) к заемному капиталу;
Х5 - отношение выручки (объема продаж) к сумме активов.
Если Z < 1,81 очень высокая вероятность банкротства;
если 1,81 < Z < 2,7 вероятность банкротства высокая;
если 2,7 < Z < 2,99 вероятность банкротства невелика;
если 2,99 < Z вероятность банкротства очень низкая.
Позднее был разработан новый вариант формулы для компаний, акций которых не котируются на бирже.
𝑍 = 0,717 Х1 + 0,847 Х2 + 3,1 Х3 + 0,42 Х4 + 0,995 Х5
Если Z < 1,23 можно говорить о несостоятельности (банкротстве), при
1,23 ≤ Z ≤ 2,89 предприятие находится в зоне неопределенности, если Z ≥ 2,9 компания работает стабильно.
16
2.
Система показателей У. Бивера для оценки финансового состояния
предприятия с целью диагностики банкротства.
Таблица 2
№
п/
п
Наименование показателей
1
Коэффициент
Бивера
2
Коэффициент
текущей ликвидности
Экономическая
рентабельность
3
4
5
Финансовый леверидж (рычаг)
Коэффициент
покрытия оборотных активов
собственными
оборотными
средствами
Система показателей У. Бивера
Расчет
Значение показателя
I группа
Нормальное финансовое
состояние
II группа
Неустойчивое финансовое
состояние
0,17
III группа
Кризисное финансовое
состояние
- 0,15
<2
<1
6–8
4
- 22
< 37
< 50
< 80
0,4 и более
< 0,3
менее 0,1
(или отрицательное
значение)
Чистая прибыль + амортизация 0,4 – 0,45
заемный капитал
Оборотные активы
< 3,2
Текущие обязательства
Чистая прибыль ∗ 100%
Валюта баланса
Заемный капитал ∗ 100%
Валюта баланса
собственный капитал −
− внеоборотные активы
валюта баланса
3. Четырех факторная модель вероятности банкротства предложена учеными Иркутской государственной экономической академией.
𝑅 = 8,38 К1 + К2 + 0,054 К3 + 0,63 К4 ,
где R – вероятность банкротства;
К1 – оборотный капитал / актив;
К2 – чистая прибыль / собственный капитал;
К3 – выручка от реализации / актив;
К4 – чистая прибыль / интегральные затраты.
Таблица 3
Значения R
Меньше 0
0 – 0,18
0,18 – 0,32
0,32 – 0,42
Больше 0,42
Вероятность банкротства организации
Вероятность банкротства, %
Максимальная (90 - 100)
Высокая (60 - 80)
Средняя (35 - 50)
Низкая (15 – 20)
Минимальная (до 10)
17
4.
Интегральная оценка вероятности банкротства предложена Донцовой
Л. В. и Никифоровой Н. А., которая заключается в классификации предприятий
по степени риска и вероятности банкротства. Выделяется шесть классов предприятий в зависимости от количества набранных баллов:
I класс – финансово устойчивое предприятия;
II класс – предприятия, имеющие некоторый риск по ликвидации задолженностей;
III класс – проблемные предприятия;
IVкласс – предприятия особого внимания, так как при взаимоотношениях с
ними предприятия могут столкнуться с финансовыми проблемами;
V класс – предприятия очень высокого риска, практически неплатежеспособные;
VI класс – предприятия – банкроты.
Группировка предприятий по классам представлена в таблице 3.
18
Таблица 3
№
п/п
1.
Группировка организаций по критериям оценки финансового состояния
Показатель финансовоГраницы классов согласно критериям
го состояния
I
II
III
IV
V
Коэффициент абсолют- 0,5 и выше
0,4 и выше
0,3
0,2
0,1
ной ликвидности
20 баллов
16 баллов
12 баллов
8 баллов
4 балла
2.
Коэффициент текущей
ликвидности
2 и выше
16,5 балла
1,9 – 1,7
15– 12 баллов
1,6 – 1,4
10,5–7,5 балла
1,3 – 1,1
6 – 3 балла
1
1,5 балла
менее 1
0 баллов
3.
Коэффициент
мии
автоно-
0,6 и выше
17 баллов
0,59 – 0,54
16,2 – 12,1
балла
0,53 – 0,43
11,4 – 7,4
балла
0,47 – 0,41
6,6 – 1,8
балла
0,4
1 балл
менее 0,4
0 баллов
4.
Коэффициент обеспеченности собственными
оборотными средствами
0,5 и выше
15 баллов
0,4
12 баллов
0,3
9 баллов
0,2
6 баллов
0,1
3 балла
менее 0,1
0 балов
5.
Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками формирования
1 и выше
13,5 балла
0,9
11 баллов
0,8
8,5 балла
0,7 – 0,6
6,0– ,5 балла
0,5
1 балл
менее 0,5
0 баллов
6.
Интервальное значение
границы
100
85,2 - 66
63,4 – 56,5
41,6 – 28,3
14
-
19
VI
меньше 0,1
0 баллов
5.
Методика А - счета (показатель Аргенти). Этот метод основан
на экспертной оценке риска предприятия на основе разработанных стандартов. Недостатком метода является субъективная оценка. К достоинствам
метода можно отнести системность и комплексный подход к оценке деятельности предприятия.
Кризис управления характеризует показатель Аргенти (А - счет)
Исследование начинается с предположений, что
а) идет процесс, ведущий к банкротству организации,
б) процесс этот для своего завершения требует несколько лет,
в) процесс может быть разделен на 3 составные части:
- недостатки;
- ошибки;
- симптомы.
При расчете А – счета предприятие необходимо ставить либо количество баллов согласно Аргенти, либо О – промежуточное значение не допускаются. Каждому фактору присваивают определенное количество баллов и
рассчитывают агрегированный показатель – А–счет (таблица 4).
Таблица 4
Метод А-счета для предсказания банкротства
Ваш балл Балл согласно
Аргенти
1
2
3
Недостатки
Директор - автократ
?
8
Председатель совета директоров является так?
4
же директорам
Пассивность совета директоров
?
2
Внутренние противоречия в совете директоров
?
2
(из-за различия в знаниях и навыках)
Слабый финансовый директор
?
2
Недостаток профессиональных менеджеров
?
1
среднего и нижнего звена (вне совета директоров)
Недостаток системы учета: отсутствие бюд?
3
жетного контроля
Отсутствие прогноза денежных потоков
?
3
Отсутствие системы управленческого учета за?
3
трат
Вялая реакция на изменения (появление новых
?
15
продуктов технологий, рынков, методов организации труда и т.д.)
Максимально возможная сумма баллов
?
43
Проходной балл (сумма всех показателей)
10
20
Если сумма больше 10, недостатки в управлении могут привести к серьезным ошибкам
Ошибки
Слишком высокая доля заемного капитала
?
15
Недостаток оборотных средств из-за слишком
?
15
быстрого роста бизнеса
Наличие крупного проекта (провал такого про?
15
екта подвергает фирму серьезной опасности)
Максимально возможная сумма баллов
45
Проходной балл
15
Если сумма баллов на этой стадии ≥ 25, компания подвергается определенному риску
Симптомы
Ухудшение финансовых показателей
?
4
Использование «творческого бух учета»
?
4
Нефинансовые
признаки
неблагополучия
?
4
(ухудшение качества, падение «боевого духа
сотрудников», снижение доли рынка)
Окончательные симптомы кризиса (судебные
?
3
иски, скандалы, отставки)
Максимально возможная сумма баллов
12
Максимально возможный А-счет
100
Проходной балл
25
Большинство успешных компаний
5 - 18
Компании, испытывающие серьезные затрудне35 - 70
ния
Если сумма баллов > 25, компания может обанкротиться в течение ближайших пяти лет, чем больше А-счет. Тем скорее это может произойти.
Вопросы для самопроверки
1. Что такое банкротство и какие существуют процедуры банкротства?
2. Какая существует очередность действий при банкротстве организаций?
3. Какие документы используются для анализа финансового состояния организации?
4. Какие основные показатели используются для финансовой диагностики организации?
5. Какие существуют методики для определения вероятности банкротства организации?
21
Тема 4 Антикризисное реформирование организации
4.1.Понятие о реформировании предприятия
4.2.Принципы и критерии эффективного реформирования
4.3.Организация реформирования предприятий
4.1.Понятие о реформировании предприятий
Реформирование – это структурная перестройка предприятии в целях
обеспечения его эффективного функционирования и развития.
Она может осуществляться двумя способами:
- изменением юридического лица организации путем слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования;
- путем комплексного планомерного преобразования бизнеса предприятия (создание бизнес – единиц, реинжиниринг бизнеса, реформирование персонала, изменение системы маркетинга, изменение видов выпускаемой продукции и т.д.).
Рассмотрим пути преобразования юридического лица организации.
При слиянии юридических лиц права и обязанности каждого их них
переходят к вновь возникшему юридическому лицу.
При присоединении юридического лица права и обязанности присоединяемого переходят к присоединяющей организации.
При разделении юридического лица его права и обязанности переходят к вновь возникающим юридическим лицам в соответствии с разделительным балансом.
При выделении из состава юридического лица одного или нескольких
юридических лиц к каждому из них переходят те права и обязанности реорганизуемого юридического лица, которые передаются им в соответствии с
разделительным балансом.
При преобразовании юридического лица в юридическое лицо с иной
организационно – правовой формой к вновь возникающему юридическому
лицу переходят права и обязанности реорганизуемого предприятия.
Важным элементом при изменении юридического лица организации
является разделительный баланс. Разделительный баланс содержит положения о правопреемстве по всем обязательствам реорганизованного юридического лица. Составлению разделительного баланса должна предшествовать
инвентаризация.
Комплексное планомерное преобразование бизнеса осуществляется по
следующим основным направлениям.
1. Создание бизнес – единиц. Это отдельно управляемое подразделение, способное выполнить многие функции отдельного юридического лица, но не выделенное из предприятия.
2. Реинжиниринг бизнеса - это функциональное переосмысление и
радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных показателей дея22
тельности организации. Объектом реинжиниринга являются процессы, а не сама организация.
3. Реформирование персонала – это изменение общей системы трудовых отношений с работниками. Достаточно эффективно в этой ситуации заключение с наиболее ценными специалистами производства контрактов
трудового подряда, а с менеджерами служб маркетинга – предпринимательских подрядов, с руководителями подразделений (отделав, цехов, участков)
целесообразно заключение контрактов сроком на один год с последующей
пролонгацией. Трудовые отношения с носителями ноу-хау (конструктора,
технологи, программисты, настройщики аппаратуры, ремонтники сложных
технических систем) следует сохранить любым способом, так как в противном случае не с кем будет разрабатывать, и осваивать новые изделия и технологии.
4. Важную роль в стабилизации производственно – хозяйственной
деятельности предприятий в кризисных ситуациях играет изменение система маркетинга.
Основные направления антикризисных маркетинговых решений заключают в следующем:
- анализ и оценка рыночных и маркетинговых возможностей организации. На этом этапе осуществляется оценка и ранжирование факторов,
тормозящих функционирования предприятия, проводится экспертная оценка риска работы на конкретных рынках и оценка возможных преимуществ.
- отбор целевых рынков. На этом этапе проводится оценка спроса и
вероятность освоения рынка, оценка негативных и позитивных факторов,
влияющих на формирование целевых сегментов.
- разработка комплекса маркетинга. На этом этапе осуществляется
выбор средств и методов выведения товаров на рынки и их продвижение к
потребителю.
- разработка и реализация маркетинговых программ. На этом этапе
разрабатываются антикризисные программы организации, составляются
стратегические и тактические планы, бизнес – планы.
Для выхода из кризисной ситуации предприятие может перейти на
выпуск новой продукции с более высокими технико – экономическими показателями.
4.2. Принципы и критерии эффективности реформирования
При реформировании должны быть соблюдены следующие требования:
- сохранение научного, технического производственного и кадрового
потенциала;
- согласование интересов всех сторон (работников предприятия, кредиторов, потребителей и общества);
- погашение задолженности перед кредиторами;
- минимально возможное сокращение рабочих мест;
23
- защита прав акционеров.
Основными принципами реформирования являются:
1. Принцип системности.
2. Принцип последовательности.
3. Принцип целенаправленности.
4. Принцип корпоративности.
5. Принцип оперативности и гибкости.
6. Принцип концептуальности.
7. Принцип прозрачности.
8. Принцип инновационности.
9. Принцип мониторинга.
10.Принцип стабилизации и управляемости.
Принцип системности предполагает необходимость учета всех взаимодействующих, взаимосвязанных элементов, условий и факторов, существенно значимых для понимания и решения какой-либо проблемы.
Принцип последовательности означает проведение преобразований по
заранее определенной очередности. При этом каждый предыдущий этап
становится исходной базой для последующих.
Принцип целенаправленности означает, что любое преобразование
должно иметь вполне определенную цель.
Принцип корпоративности – это понимание и принятие всеми работниками целей реформирования, готовность самоотверженно работать для их
достижения, это внутренний патриотизм и интузиазм.
Принцип оперативности и гибкости – это быстрота и решительность
действий при изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптация к меняющимся условиям.
Принцип концептуальности означает использование единой доступной терминологии для всех подразделений и руководителей.
Принцип прозрачности означает, что любой работник организации
должен знать и понимать сущность и значение тех мероприятий, которые
проводятся при реформировании.
Принцип инновационности предполагает непрерывное совершенствование товаров, услуг, производственных процессов, маркетинга, технологии, подготовки и обучение кадров и т.д.
Принцип мониторинга означает, что процесс реформирования должен
сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля за выполнением принятых решений.
Принцип стабилизации и управляемости означает, что изменение,
происходящее при реформировании, не должны нарушать управляемость и
стабильность организации.
Эффективность проведения реформирования определяется с помощью
следующих критериев (показателей):
- увеличение доли рынка;
- увеличение объема реализации;
- снижение издержек производства
24
- увеличение прибыли;
-повышение уровня рентабельности;
- сокращение кредиторской задолженности.
4.3.
Организация реформирования предприятий
Процесс реформирования предприятия включает следующие этапы:
1.
Полная диагностика предприятия, которая включает оценку
финансового состояния, состояния активов, объема продаж, загрузки фондов, рентабельности, структуры издержек.
2.
Анализ и разработка концепции. На этом этапе определяют миссию предприятия, критерии успеха, бизнес - процессы, сегменты рынка,
конкуренты, стратегии развития.
3.
Программа реформирования включает: бизнес - планы, описание новых функций, описание бизнес-процессов, систему учета, функциональные стратегии, планы действий.
4.
Реализация программы реформирование предполагает детализацию планов, информирования сотрудников, стимулирование активных
участников, контроль сроков, финансовое и производственное реформирование.
Это базовая версия реформирования. Последовательность действий
при осуществлении конкретной программы реформирования включает:
1. Определение целей развития и критериев их достижения.
2. Оценка экономического потенциала предприятия.
3. Анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем.
4. Формирование путей и проектов решения проблем.
5. Оценка инновационного потенциала.
6. Выделение приоритетных направлений деятельности.
7. Прогноз, анализ и оценка вариантов реформирования предприятия.
8. Разработка программы реформирования.
9. Оценка источников ресурсов, распределение ресурсов.
10.Выделение первоочередных проектов.
11.Формирование команд.
12.Выбор и фиксация стратегии и программы реформирования.
13.Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям
организации.
14.Определение первоочередных организационных шагов.
Реформирование предприятия может осуществляться:
- путем разукрупнения предприятия;
- путем выделения предприятий;
- путем сдачи имущества в аренду;
- путем продажи имущества;
- путем реализации имущества предприятия в результате проведения
взаимозачетов;
25
- путем безвозмездной передачи имущества;
- путем проведения аутсорсинга.
Вопросы для самопроверки
1. Что такое реформирование организации и какими способами она
может осуществляться?
2. Назовите принципы реформирования.
3. Назовите этапы реформирования.
Тема 5 Технология антикризисного управления
5.1. Понятие технологии антикризисного управления
5.2. Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении
5.3. Морфологический анализ проблем
5.4. Анализ деятельности организации в технологии антикризисного
управления
5.1.
Понятие технологии антикризисного управления
Сущностью управления в кризисной ситуации являются: целеполагание, оценка ситуации, нахождение главной проблемы, принятие и реализация управленческого решения.
Процесс управления выстраивается по критериям рациональности, экономии времени, использования ресурсов, максимальной эффективности, характеру возникающих проблем.
Под технологией управления понимается совокупность приемов, методов и последовательность принятия и реализации управленческих решений.
Антикризисное управление имеет определенную специфику, на которое оказывает влияние следующие факторы:
- дефицит времени;
- снижение управляемости;
- конфликтность интересов;
- высокая степень неопределенности;
- сложное переплетение проблем;
- давление внешней среды;
- снижение конкурентоспособности.
Технология антикризисного управления – это комплекс мер по предупреждению, профилактики, преодоление кризиса, снижение уровня его
отрицательных последствий.
Она предполагает проведение исследований производственно - хозяйственной, финансовой и социальной деятельности организации.
26
5.2. Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении
Качество управленческих решений зависит от множества факторов,
наиболее значимые из которых являются следующие:
1.
Категория проблем:
- стандартные, которые решаются по определенным стандартам. Они
не допускают никаких отклонений от стандарта;
- типовые – они решаются по заранее заданным правилам, причем в
ходе решения из множества необходимо выбрать один, который позволяет
добиться успеха;
- эвристические – их решения требует творчества, поиска, озарения.
2. Условия разработки решений:
- относительно стабильные, благоприятные, при которых менеджер
не сталкивается с непредвиденным ситуациям;
- экстремальные, когда решения принимаются в авральном режиме, и
от профессионализма и решительности менеджера зависит судьба организации;
- кризисные управленческие решения принимаются в условиях ухудшения всех технико-экономических показателей организации.
3. Достаточность исходной информации:
– недостаточный объем информации для решения проблемы;
- достаточный объем информации для решения проблемы;
- избыточный объем информации, в этом случае менеджер должен
выявить только необходимую информацию для решения проблемы.
4. Достоверность исходной информации:
- явно недостоверная, не позволяющая решить проблему;
- псевдодостоверная, т.е. соответствующая условиям задачи, однако
несущая в себе сведения, которые не позволяют решить проблему;
- полностью достоверная, позволяющая решить поставленную задачу.
5. Техническое оснащение:
- отсутствуют, т.е. нет необходимых технических средств для обработки информации;
- имеется в недостаточном объеме, т.е. нет технических средств для
качественной обработки информации;
- имеются в достатке технические средства для качественной обработки информации и принятия решения по проблеме.
Процесс разработки управленческих решений в антикризисном
управлении состоит из следующих этапов.
Первый этап. Разработка системы мер по предупреждению кризиса
или вывода организации из кризисной ситуации.
Второй этап. Сбор исходной информации о ситуации в организации и
ее анализ.
27
Третий этап. Морфологический анализ внешней и внутренней обстановки, исследование случайных и закономерных тенденций, угроз и возможностей развития организации.
Четвертый этап. Поиск вариантов избежание кризиса, смягчения или
путей вывода организации из кризисной ситуации.
Пятый этап. Контроль за протекающими процессами. В дальнейшем,
если ситуация не изменится в лучшую сторону, то вновь возвращаются к
проблеме вывода организации из кризиса.
Шестой этап. Если кризисная ситуация оказала значительное негативное воздействие на деятельность организации и дальнейшее ее существование невозможно, то организация прекращает деятельность и объявляется
банкротом.
Седьмой этап. Если кризисная ситуация оказала слабое негативное
воздействие на деятельность организации, то осуществляют ее реформирование (меняют статус, сокращают убыточные производства, проводят аутсорсинг, меняют структуру и т.д.).
Восьмой этап. На этом этапе определяют ресурсы, которые необходимы для достижения целей организации.
Девятый этап. Осуществляется разработка мероприятий по реализации поставленных целей, т.е. составляется программа действий по реализации антикризисных управленческих решений.
Десятый этап. На этом этапе проводится проверка возможностей достижения поставленных целей.
Одиннадцатый этап. Осуществляется формирование управленческих
решений по выходу из кризисной ситуации.
5.3. Морфологический анализ проблем
Морфологический анализ - это экспертный метод изучения всех возможных комбинаций развития отдельных элементов исследуемой проблемы. Он включает следующие действия:
1.
Определяются причины возникновения опасности или реальной
кризисной ситуации;
2.
Проводится ранжирование причин кризиса по критерию важности с выделением управляемых и неуправляемых процессов;
3.
Анализируется отраслевая направленность деятельности некоторых производственных подразделений, что необходимо для дальнейшего
выбора стратегии;
4.
Выбирается стратегия деятельности организации при этом могут
быть три варианта:
- все направления деятельности организации остаются прежними;
- в деятельности организации вносятся элементы нового;
- деятельность организации изменяется полностью.
28
- если все направления деятельности остаются прежними, то это означает в настоящее время нецелесообразно производить какие-либо изменения – это может ухудшить сложившуюся ситуацию;
- если в работу организации вносятся элементы нового, т.е. изменяются сырье, технология, маркетинг и т.д., то это позволит организации несколько повысить свою конкурентоспособность на рынке;
- если деятельность организации изменяется полностью (сырье, технология, продукция, структура и т.д.), то это означает, что новые направления деятельности позволят предприятию выйти из кризисной ситуации и
стать конкурентоспособным на новом рынке.
5. Проводится анализ деятельности организации по каждому направлению и сравнивается с другими организациями, выпускающих аналогичную продукцию и использующих аналогичную стратегию.
Цель проведения такого анализа – выявление наиболее перспективного направления деятельности организации, которого она будет в будущем
придерживаться.
6. Проводится проверка взаимосвязи и взаимоувязки направлений деятельности в единую систему, т.е. выявление противоречий между различными направлениями деятельности. Если они существуют, то их необходимо устранить, либо повторно провести выбор стратегии будущей деятельности организации, если их нет то следует определить конкурентоспособность
в новых условиях.
7. Оценивается возможность конкурентоспособности организации при
новых условиях работы. Для выявления конкурентных преимуществ проводится сопоставительный анализ. Конкурентную ситуацию на рынке определяют такие показатели: доля продукции на рынке, качество продукции, издержки по сравнению с главными конкурентами, а также прибыль и рентабельность.
5.4. Анализ деятельности организации в технологии антикризисного управления
В условиях кризиса наиболее важными направлениями анализа являются:
- финансово-хозяйственная деятельность;
- информационное обеспечение;
- экономическая ситуация в организации;
- продажа продукции и поведение организации на рынке;
- деятельность маркетинговой службы организации.
Анализ финансово – хозяйственной деятельности включает: анализ
финансового состояния и анализ финансовых результатов.
Анализ финансового состояния включает:
- анализ динамики состава и структуры имущества организации;
- оценку движения источников финансирования;
- анализ состояния запасов и затрат;
29
- анализ финансовых коэффициентов (ликвидносьти, автономии и др.)
Финансовые результаты оцениваются с помощью показателей прибыли и рентабельности.
Анализ информационного обеспечения показывает достаточность и
ценность информации для принятия эффективных решений в антикризисном управлении. Для этого требуется:
- выявить, как организовано поступление информации руководству
организации, достаточно ли ее для оперативного управления;
- определить, устраивает ли система информационного обеспечения
специалистов по антикризисному управлению;
- решить вопрос о своевременности предоставление информации.
Анализ экономической ситуации - это прежде всего управление себестоимостью (затратами). Управлять себестоимостью – значит планировать и
контролировать затраты, а затем предпринимать необходимые меры, чтобы
себестоимость соответствовала определенным нормативам.
Анализ продаж продукции и поведение организации на рынке включает:
1. Маркетинговую оценку объема продаж:
– проследить статистические данные о ежемесячных продажах;
- проследить сезонные колебания продаж;
- изучить, какие особенности выпускаемого товара отличают его от
товаров – конкурентов.
2. Оценку существующей схемы продаж:
- изучить пути распространения продукции (прямые продажи, магазины, бартер и т.д.);
- описать существующие схемы продаж конкурентов;
- определить, что из опыта конкурентов можно использовать.
3. Выявление основного потребителя и возможности расширения
рынка сбыта, т.е. следует определить:
- какой объем продукции приобретает основной потребитель и может
ли он купить больше;
- стабильно ли поведение основного потребителя;
- почему потребители покупают именно у нас (традиция, качество товара, цена товара и т.д.);
- где сосредоточены основные потребители продукции, можно ли
расширить регион продаж;
- пополняется ли рынок сбыта новыми конкурентами и новыми покупателями;
- можно ли снизить цену на продукцию, если качество продукции других предприятий лучше;
4. Анализ проблем, возникающих при продажах, следует определить:
- существует ли брак продукции;
- часто ли возникают неплатежи при продаже товара;
- как надежно работают поставщики.
30
5. Анализ персонала и системы оплаты труда в отделе продаж включает:
- определение состава сотрудников (образование, опыт работы, возраст);
- личный отчетного каждого сотрудника о продажах за последние годы работы;
- рассмотрение предложение сотрудников по реорганизации и улучшению сбыта;
- рассмотреть систему оплаты труда сотрудников зависящей от количества проданного товара.
Оценка деятельности маркетинговой службы осуществляется по таким направлениям:
1. Реклама и связь с общественностью:
- определяется как проводилась реклама в последние годы;
- оценивается эффективность различных видов рекламы;
- анализируется участие организации в выставках, семинарах, общественных мероприятиях;
- проводилась ли обучение персонала на специализированных курсах;
- проводились ли маркетинговые опросы.
Вопросы для самопроверки
1. Что понимается под технологией антикризисного управления.
2. Какие факторы оказывают влияние на специфику антикризисного
управления?
3. Назовите этапы разработки управленческих решений в антикризисном управлении.
4. Что собой представляет морфологический анализ?
5. Какие направления деятельности анализируются в технологии антикризисного управления?
Тема 6. Стратегия и тактика в антикризисном управлении
6.1. Роль стратегии в антикризисном управлении
6.2. Разработка антикризисной стратегии организации
6.3. Реализация выбранной антикризисной стратегии: тактика управления.
6.1. Роль стратегии в антикризисном управлении
Кризисные ситуации требуют стратегического подхода. Выделяют
следующие эталонные стратегии:
1.
Стратегия роста, которая имеет следующие разновидности:
– концентрированный рост (наращивание сбыта существующего продукта);
– концентрический рост (расширение сегмента рынка);
31
– модификационный (обслуживание новых потребностей).
2. Стратегия стабильности, имеющая следующие разновидности:
– пауза (намеренная приостановка увеличения сбыта);
- осторожное продвижение (продвижение начатых программ в ожидании успеха);
- без изменений (замораживание ситуации);
- снятие прибыли (прекращение текущих инвестиций в продукт).
3. Стратегия отхода, которая имеет следующие виды:
- установление минимального уровня накладных расходов;
- частичный отказ от операционной независимости (в кадрах, сбыте и
т.д.);
- частичная распродажа активов;
- банкротство;
- ликвидация.
Чтобы избежать кризиса, организации необходимо понять причины
появления кризисной ситуации.
Причины можно разделить на две группы:
- внешние, которые не зависят от предприятия;
- внутренние, которые возникают в результате деятельности самого
предприятия.
Стратегия антикризисного управления позволяет установить:
- каким образом предприятие может противостоять изменениям
внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо);
- с помощью, каких предварительных мер можно сохранить свою
жизнеспособность и достигнуть намеченных целей.
Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей
стратегии (производства, структуры, культуры и т.д.). Предприятие должно
постоянно следить за основными факторами окружающей среды и делать
своевременные и правильные выводы, выбирая соответствующую антикризисную стратегию.
Полноценная стратегия антикризисного управления – это стратегия
созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши, стратегия
конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе.
Внешние условия окружающей среды меняются быстро, поэтому
важно своевременно реагировать, прежде всего на изменения таких показателей как доля рынка, удовлетворенность покупателей.
Стратегия антикризисного управления дает возможность вовремя распознать кризис и, учитывая его особенность, снизить его остроту.
6.2.
Разработка антикризисной стратегии организации
При разработке антикризисной стратегии организации выделяют следующие этапы:
32
Первый этап – комплексная диагностика состояния организации. Она
существует по таким направлениям:
1. Анализ внешней среды включает:
- анализ макросреды, т.е. политическое окружение, экономическое
окружение, социальное окружение, технологическое окружение;
- анализ конкурентной среды по таким составляющим: покупатели,
поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные конкуренты, товары – заменители.
Исходя из этого анализа, создается несколько сценариев, которые
необходимо учитывать предприятию.
2. Анализ внутренней среды осуществляется с помощью SWOT –
анализа. (сила, слабость, возможности и угрозы).
Сила предприятия – это то, в чем оно преуспевает: навыки, опыт, технологии и т.д.
Слабость – это то, что предприятия делает хуже, чем его конкуренты.
Возможность - это то, что может обеспечить организации увеличить
прибыль, долю рынка и т.д.
Угрозы – это то, что может отрицательно повлиять на деятельность
предприятия.
При анализе внутренней среды предприятия оценивается:
- эффективность текущей стратегии;
- конкурентоспособность цен и издержек;
- прочность конкурентной позиции предприятия.
Эффективность текущей стратегии оценивается с помощью следующих показателей:
Доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, объем
продаж и т.д.
Оценка конкурентоспособности цен и издержек предприятия проводится путем сравнения цен и издержек по сравнению с конкурентами. В
этом случае используется анализ издержек с помощью метода цепочки ценностей. Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара и
включает различные виды деятельности: материальное обеспечение, производство, товародвижение, маркетинг и продажи, обслуживание и т.д. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и это дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия.
Это позволяет выявить способ минимизации издержек и повысить
конкурентоспособность предприятия по издержкам.
Прочность конкурентной позиции предприятия оценивается по таким
показателям:
- качество товара;
- финансовое положение;
- технические возможности;
- продолжительность производственного цикла.
Данные, полученные при анализе внутренней и внешней среды можно
систематизировать:
33
1. Стратегические показатели деятельности предприятия:
– доля рынка;
- объем продаж (уменьшается, увеличивается);
- размер прибыли;
- доходность акций.
2. Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.
3. Конкурентные переменные:
- качество товара;
- имидж организации;
- производственные возможности;
- технологические навыки;
- сбытовая сеть;
- маркетинг;
- финансовое положение;
- издержки по сравнению с конкурентами.
4. Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами.
5. Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены
предприятием.
Второй этап разработки антикризисной стратегии заключается в корректировке миссии и системы целей предприятия.
Миссия является весомым стимулом для изменения стратегии и
должна включать:
- провозглашение убеждений и ценностей;
- продукцию, которую предприятие будет продавать (потребности
клиентов, которые предприятие будет удовлетворять);
- рынки, на которых будет работать предприятие.
Миссия формирует главные предпосылки для успешной деятельности
предприятия.
Затем осуществляется процесс корректировки целей предприятия.
Если миссия – это видение того, каким должно быть предприятие в
будущем, то система целей – это желаемые результаты.
В организации имеется несколько уровней целей.
Цели первого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу.
Цели второго уровня ориентированы на среднесрочную перспективу.
Цели третьего уровня ориентированы на краткосрочную перспективу.
Все цели должны быть направлены на достижение целей первого
уровня.
34
Цели 1-го уровня
Цели 2-го уровня
Цели 3-го уровня
Рис. 4 – Характеристика целей
Третий этап разработки антикризисной стратегии - выбор стратегий
из альтернативных стратегий. На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс реализации выбранной стратегии.
6.3. Реализация выбранной антикризисной стратегии: тактика
управления.
Оперативными мероприятиями по выходу предприятия их экономического кризиса могут быть:
- сокращение расходов;
- закрытие подразделений;
- сокращение персонала;
- уменьшение объемов производства и сбыта;
- активные маркетинговые исследования;
- выявление и использование внутренних резервов;
- привлечение специалистов;
- получение кредитов;
- аутсорсинг;
- укрепление дисциплины и т.д.
Стратегическое и тактическое планирование взаимоувязаны. Тактическое планирование осуществляется в рамках выбранной стратегии.
Первый этап тактического планирования заключается:
- в уяснении антикризисной стратегии;
35
- в доведении новой стратегии и целей до сотрудников;
- в оценке ресурсов в соответствии с реализуемой антикризисной
стратегии;
- в оценке организационной структуры.
На стратегию предприятия оказывают влияние структура и система
управления, управленческая культура, навыки и ресурсы, которые накладывают определенные ограничения на стратегию предприятия.
Структура предприятия определяет его способность реагировать на
изменение внешней среды. Слишком жесткая организационная структура
может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным
условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому
подходу к решению новых проблем.
Система управления тоже способствует или мешает реализации стратегии. На предприятиях, где существует бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения персонал нижнего уровня должны
быть одобрены менеджером более высокого уровня. Это значительно затягивает принятие решений.
Управленческая культура – это совокупность стилей, приемов и методов управления персоналом, психологический климат в коллективе, взаимовыручка, социальная защищенность и т.д.
Управленческая культура является результатом традиций, имеющихся
длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение.
Навыки и ресурсы также оказывают большое влияние на антикризисную стратегию, поскольку их правильное использование имеет решающее
значение для успешной деятельности предприятия.
На данном этапе следует сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что имеет предприятие.
Второй этап тактического планирования заключается в оценке и
контроле выполнения стратегии. Он направлен на выяснения того, в какой
мере реализация стратегии приводит к достижению целей организации.
Схему реализации антикризисной стратегии можно представить в следующем виде (рисунок 5).
36
Анализ внешней и
внутренней среды
кризисного предприятия
Пересмотр миссии
и системы целей предприятия
Первый этап
Антикризисное
стратегическое
планирование
Анализ альтернатив и
выбор антикризисной
стратегии
Реализация
выбранной
антикризисной стратегии
Оценка и контроль
результатов
антикризисной
стратегии
Второй этап
Тактическое
планирование
Рис. 5 – Схема реализации антикризисной стратегии управления
Вопросы для самопроверки
1. Назовите эталонные стратегии развития организации.
2. Назовите этапы разработки антикризисной стратегии организации.
3. Назовите основные оперативные мероприятия по выходу предприятия из экономического кризиса.
4. Какие факторы оказывают влияние на разработку стратегии предприятия?
37
Тема 7 Риски в антикризисном управлении
7.1.
7.2.
7.3.
Понятие риска и виды рисков
Анализ рисков
Управление риском
7.1.Понятие риска и виды рисков
Риск – это возможность наступления событий с отрицательными последствиями в результате определенных решений или действий.
Целью любого предприятия является получение максимальной прибыли при минимальных затратах капитала в условиях конкурентной борьбы. Реализация этой цели требует соизмерения размеров вложенного капитала с финансовыми результатами.
Размер потерь организации в результате ее деятельности в условиях
неопределенности представляет собой цену риска, а величина успеха - плату за риск.
Используются следующие характеристики риска:
- размер вероятного ущерба или ожидаемого дополнительного дохода;
- вероятность риска, измеряемого в пределах от 0 до 1;
- уровень риска – отношение величины возможного ущерба к затратам
на подготовку и реализацию рискованного решения, изменяется от 0 до 1,
выше которого риск не оправдан;
- степень риска – качественная характеристика величины риска и его
вероятность. Различают высокую, среднюю, низкую и нулевую степени;
- приемлемость риска – вероятность потерь и вероятность того, что
эти потери не превысят определенный уровень (рубеж);
- правомерность риска – вероятность риска, находящаяся в пределах
нормативного уровня (стандарта) для данной сферы деятельности, который
нельзя превысить без правовых нарушений.
В зависимости от основной причины возникновения риски делятся на
следующие категории: природно - естественные, экологические, политические, транспортные и коммерческие.
К природно – естественным рискам относятся риски, связанные с проявлением стихийных сил природы: землетрясение, наводнение, буря, пожар,
эпидемия и т.п.
Экологические риски – это риски , связанные с загрязнением окружающей среды.
Политические риски связаны с политической ситуацией в стране. К
ним относятся:
- невозможность осуществления хозяйственной деятельности из-за
военных действий, революции, обострения внутриполитической ситуации,
введение эмбарго и т.п.;
- введение моратория на внешние платежи на определенный срок;
- неблагоприятное изменение налогового законодательства;
38
- запрет или ограничение конверсии национальной валюты в валюту
платежа.
Транспортные риски – это риски, связанные с перевозкой грузов
транспортом.
Коммерческие риски представляют собой опасность финансовых потерь в процессе производственно – хозяйственной деятельности. Они делятся на: имущественные, производственные, торговые, финансовые.
Имущественные риски – это риски, связанные с убытком по причине
задержки платежей, отказа от платежа в период транспортировки и т.д.
Производственные риски – это риски, связанные с убытком от остановки производства.
Торговые риски – это риски, связанные с убытком по причине задержки платежей, отказа от платежа в период транспортировки и т.д.
Финансовые риски возникают в процессе отношений организации с
финансовыми институтами (банками, инвестиционными и страховыми компаниями, биржами и др.) Финансовые риски делятся на: инфляционные, дефляционные, валютные, риски ликвидности, инвестиционные риски.
- Инфляционный риск – это риск того, что при росте инфляции,
получаемые денежные доходы обесцениваются, с точки зрения реальной покупательной способности, быстрее, чем растут.
- Дефляционный риск – это риск того, что при росте дефляции
происходит падение уровня цен и следовательно, снижение уровня
доходов организации.
- Валютные риски – это риски, связанные с изменением курса валют при проведении валютных операций.
- Риск ликвидности – это риск, связанный с возможностью потерь
при реализации активов предприятия, в связи с изменением их потребительской стоимостью.
- Инвестиционные риски – это риски, возникающие при вложении
капитала в различные отрасли экономики с целью получения прибыли. Они делятся на:
- риски упущенной выгоды;
- риски снижения доходности;
- риски прямых финансовых потерь.
Риск упущенной выгоды – это риск получения финансового ущерба в
результате неосуществления какого – либо мероприятия (страхование, инвестирование, хеджирование).
Риск снижения доходности – это риск уменьшения размера процентов
и дивидендов по портфельным инвестициям, по вкладам и кредитам.
Риск прямых финансовых потерь – это риски, связанные с потерей
финансовых вложений. Они имеют следующие разновидности:
- биржевые риски;
- селективные риски;
- риски банкротства;
- кредитные риски.
39
Биржевые риски – это риски потерь от биржевых сделок (риск неплатежа по коммерческим сделкам).
Селективные риски – это риски неправильного выбора способа вложения капитала, вида ценных бумаг и т.д.
Риск банкротства – это опасность потери собственного капитала, в результате неправильного выбора способа вложения капитала.
Кредитный риск – это риск, связанный с неуплатой заемщиком основного долга и процентов, причитающихся кредитору.
7.2. Анализ рисков
Анализ рисков можно подразделить на два вида риска:
- качественный анализ рисков;
- количественный анализ.
Качественный анализ заключается в определении факторов риска, которые включают в себя:
- нестабильность социально-экономической обстановки;
- развитие НТП;
- инфляция;
- недостаточная реклама;
- низкий спрос на продукцию;
- слабая инфраструктура и т.д.
При проведении качественного анализа используются следующие методы:
- метод анализа целесообразности затрат;
- метод аналогий.
Метод анализа целесообразности затрат ориентирован на идентификацию потенциальных зон риска. Перерасход затрат может быть вызван:
первоначальной недооценкой стоимости; изменением границ проектирования; различием в производительности.
Для того, чтобы свести к минимуму капитал, подвергаемый риску,
осуществляется разделение процесса ассигнования проекта на стадии. На
каждой стадии проводится анализ средств, подвергаемых риску и инвестор
может принять решения о прекращении инвестиций на любой стадии.
Метод аналогий заключается в использовании сведений о последствиях возникновения неблагоприятных факторов на другие столь же рискованные проекты.
При использовании аналогов применятся базы данных созданные на
основе литературных источников, исследовательских работ проектных организаций, опросов менеджеров проектов и др.
Количественный анализ заключается в определении размеров отдельных рисков. Он имеет следующие разновидности:
- статистический метод;
- метод аналогий;
- метод экспертных оценок;
40
- комбинированный метод.
Статистический метод заключается в том, что используется статистика потерь и доходов, имевших место в данной организации. При статистическом методе устанавливаются величина и частотность получения той или
иной отдачи от деятельности организации и составляется наиболее вероятный прогноз на будущее.
Выделяют пять основных областей риска:
- безрисковая область;
- область минимального риска;
- область повышенного риска;
- область критического риска;
- область недопустимого риска.
Безрисковая область – это область характеризуется отсутствием каких-либо потерь при совершении операций с гарантией получения как минимум расчетной прибыли.
Область минимального риска – это область характеризуется уровнем
потерь, не превышающим размеры чистой прибыли.
Область повышенного риска – характеризуется уровнем потерь, не
превышающим размеры расчетной прибыли.
Область критического риска – это область характеризуется тем, что
величина потерь превышает размеры расчетной прибыли, но не превышает
общей величины валовой прибыли.
Область недопустимого риска в этой области возможны потери,
близкие к размеру собственных средств, т.е. может наступить банкротство
организации.
Метод аналогий использует базу данных о риске аналогичных проектов. Используется в основном при оценке рисков часто повторяющихся
проектов.
Метод экспертных оценок основан на обработке мнений опытных
специалистов. Желательно, чтобы специалисты давали свои оценки вероятности возникновения уровней потерь или выгод.
Преимущества такого способа оценки риска заключается в возможности его применения для неповторяющихся событий и в условиях отсутствия
достаточного количества статистических данных.
Комбинированный метод является комбинацией из статистического и
экспертного методов определения риска.
7.3.Управление риском.
В кризисных ситуациях возникает множество рисков, разнообразных
по содержанию, источнику проявления и размеру возможных потерь для организации. В этих условиях целесообразно создание системы управления
риском с привлечением специалистов по управлению в рисковых ситуациях.
Процесс управления риском включает в себя следующие стадии:
41
1.
Информационный анализ. Он заключается в исследовании
внешней и внутренней среды, выявление новых источников риска и корректировка системы управления.
2.
Диагностика ситуации. На этом этапе выявляются причины, вызвавших рисковую ситуацию. Осуществляется ранжирование причин и
оценка потерь при определенных ситуационных условиях.
3.
Разработка вариантов риск – решений. Для каждого варианта
решения определяются границы возможного негативного последствия проявления риска. Оценка проводится по экономическим, социальным, экологическим, организационным, имиджевым и правовым аспектом риска.
4.
Принятие решения. На этом этапе осуществляется комплексное
обоснование решения, определяются параметры допустимого риска и вероятность его появления.
5.
Организация и реализация рисковых решений. В процессе реализации риск - решений выявляются новые аспекты (невыполнение, задержки и т.п.), что требует принятия оперативных мер.
Действия по снижению риска ведутся в двух направлениях:
- избежание появления возможных рисков;
- снижение воздействия риска на результаты производственнохозяйственной деятельности.
Первое направление заключается в стремлении избежать любого возможного риска для предприятия. Это направление снижения риска является
наиболее простым и радикальным, но такой подход исключает и получение
прибыли связанной с рискованной деятельностью.
Однако, на практике не все хозяйственные риски можно избежать,
многое приходиться принимать, используя определенные пути их снижения.
Основными направлениями по снижению рисков являются:
1. Самострахование, т.е. создание предприятием специального резервного фонда за счет отчисления от прибыли, на случай возникновения непредвиденной ситуации.
2. Передача (трансфер) риска. Передача риска производится путем
заключения следующих типов контрактов:
- строительные контракты;
- договор аренды;
- контракты на хранение и перевозку грузов;
- контракты продаж, обслуживание, снабжение;
- договор факторинга;
- биржевые сделки.
Строительные контракты. При заключении подобного контракта
все риски, связанные со строительством берет на себя строительная организация.
Договор аренды – широко используемый метод передачи рисков. К
арендатору полностью переходит риск случайной гибели и риск случайной
порчи арендованного имущества.
42
Контракты на хранение и перевозку грузов. В этом случае предприятие передает транспортной компании риски, связанные с порчей или гибелью продукции.
Контракты продаж, обслуживания, снабжения. К этой группе контрактов относятся:
- соглашение о снабжении товаром на условиях поддержания неснижаемого остатка на складе;
- аренда оборудования с гарантией его технического обслуживания
и текущего ремонта;
- гарантия поддержания производительности (определенных технических характеристик) используемого оборудования;
- договор на сервисное обслуживание техники.
Договор факторинга – это переуступка специализированной компании неоплаченных долговых требований. В факторинговых операциях
участвуют три стороны: специализированная факторинговая компания (может быть коммерческий банк); предприятие поставщик; предприятие покупатель. Факторинговая компания за свои услуги берет определенную договором комиссионную сумму денежных средств.
Биржевые сделки. Они снижают риск снабжения в условиях инфляционных ожиданий. Минимизация рисков снабжения осуществляется за
счет передачи рисков путем:
- приобретения опционов на закупку товаров, - цена на которые в
будущем увеличится;
- заключение фьючерских контрактов на закупку растущих в цене
товаров.
3. Страхование рисков – это отношение по защите имущественных
интересов предприятия при наступлении определенных событий (страховых случаев). При наступлении страхового случая страховая компания осуществляет выплату страховщику определенную денежную сумму в соответствии с договором страхования. Для снижения риска руководитель предприятия должен использовать всевозможные источники снижения риска:
- собирать необходимую информацию о предполагаемых партнерах по бизнесу;
- грамотно составлять контракты;
- планировать и прогнозировать деятельность предприятия;
- тщательно подбирать кадры предприятия.
Вопросы для самопроверки
1. Что такое риск и какие его характеристики?
2. Какие существуют виды рисков?
3. Что такое качественный и количественный анализ рисков?
4. Из каких стадий состоит процесс управления риском?
5. Назовите пути снижения рисков.
43
Тема 8. Роль инноваций в антикризисном управлении.
8.1 Понятие инновации. Виды инноваций.
8.2 Инновационный потенциал предприятия.
8.3. Инновационные стратегии в системе антикризисного управления.
8.1 Понятие инновации. Виды инноваций.
Под инновацией понимается использование новшеств в виде новых
технологий, видов продукции и услуг, новых форм организации производства и труда, обслуживания и управления. Все инновации можно классифицировать по следующим праздникам:
1. По степени новизны:
- радикальные, которые реализуют открытия, крупные изобретения и
формируют новые поколения техники и технологии;
- улучшающие инновации, которые позволяют значительно усовершенствовать существующий продукт и технологию производства;
- псевдоинновации, направленные на частичное улучшение устаревшей техники, технологии и организации производства.
2. По объекту применения:
- продуктивные, ориентированные на производство новых продуктов,
материалов, полуфабрикатов, комплектующих;
- технологические, направленные на создание и применение новой
технологии;
- комплексные, представляющие сочетание продуктовых и технологических инноваций.
3. По масштабу применения:
- отраслевые;
- межотраслевые;
- региональные;
- в рамках предприятия.
4. По причине возникновения:
- реактивные (адаптивные), обеспечивающие выживания предприятия,
как реакция на нововведение конкурентов;
- стратегические, реализация которых носит упреждающий характер с
целью получения конкурентных преимуществ.
5. По виду эффективности:
- экономические;
- социальные;
- экологические;
- интегральные.
Создание, освоение и распространение инноваций представляет собой
инновационный процесс.
44
Участниками инновационного процесса выступают создатели инноваций и потребители инноваций. Выделяют следующие фазы инновационного
процесса:
Создание, оно включает научно – исследовательские работы (фундаментальные, поисковые, прикладные), опытно – конструкторские работы,
опытное производство. На данной фазе еще не реализуется полезный эффект нововведения, а только создаются предпосылки такой реализации.
Распространение – это информационный процесс, заключающийся в
восприятии информации предприятиями о инновациях и практическое ее
использование в совей производственно – хозяйственной деятельности.
Диффузия – это распространение уже однажды освоенной и использованной инновации в новых условиях или местах применения.
Итак, инновационный процесс – это процесс преобразования научных
знаний в инновацию, который можно представить как последовательную
цепь событий, в ходе которых инновация вызревает от идеи до конкретного
продукта, технологии или услуги и распространяется при практическом использовании.
Этот процесс не прерывается и после внедрения, поскольку по мере
распространения (диффузии) новшество совершенствуется, делается более
эффективным, приобретает ранее неизвестные потребительские свойства.
8.2 Инновационный потенциал предприятия
Инновационный потенциал – это мера готовности предприятия выполнять задачи, обеспечивающие достижение поставленной цели (мера готовности к реализации инновационных проектов и программ).
Процесс формирования инновационного потенциала предприятия
проходит под влиянием как внешних, так и внутренних факторов.
Внешние факторы:
- промышленная политика государства;
- конкуренция на рынке;
- информационная среда;
- развитие системы производственного кооперирования;
- правовое обеспечение бизнеса;
- инвестиционно–инновационный климат;
- доступ к ресурсам;
- сбытовая политика;
- бюджетно-финансовая поддержка.
Внутренние факторы:
- финансовые показатели;
- состояние техники;
- уровень организации производства и управления;
- кадровый потенциал и т.д.
Инновационный потенциал предприятия определяется с помощью
следующих показателей:
45
1) Затратные показатели:
- удельный вес затрат на НИОКР в суммарных затратах на производство;
- удельный вес затрат на приобретение лицензий в суммарных затратах на производство.
2) Кадровые показатели:
- удельный вес персонала, задействованного в инновационных проектах, в общей численности промышленно- производственного персонала;
- удельный вес специалистов, задействованных в инновационных проектах, в общей численности специалистов на предприятии;
- квалификационный уровень специалистов, задействованных в инновационных проектах;
- средний возраст специалистов.
3)Показатели технического уровня производства:
- доля автоматического и полуавтоматического оборудования в общем
количестве оборудования;
- удельный вес оборудования со сроком эксплуатации до 5-ти лет;
- среднее время использование основных технологических процессов.
4) Показатели нематериальных активов:
- удельный вес нематериальных активов в общей стоимости основных
фондов;
- удельный вес собственных нематериальных активов в стоимости нематериальных активов.
5- инновационные проекты со сроком создания и освоения до 1 года;
- инновационные проекты со сроком создания и освоения до 3 лет;
- инновационные проекты со сроком создания и освоения до 5 лет;
- средняя продолжительность внедрения новшеств.
6) Показатели обновляемости продукции:
- удельный вес принципиально новой продукции в общем объеме реализованной продукции;
- удельный вес усовершенствованной продукции в общем объеме реализованной продукции.
7) Показатели результативности нововведений:
- удельный вес прибыли, полученной от внедрения новшеств;
- эффективность нововведений как отношение прибыли от реализации
нововведений к затратам на их разработку и внедрение.
Основными факторами сдерживающими инновационное развитие
предприятий являются:
- нестабильная ситуация в экономике;
- недостаток собственных средств для финансирования инноваций;
- недостаточная квалификация персонала для осуществления инноваций;
- высокая текучесть кадров.
46
8.3 Инновационные стратегии в системе антикризисного управления
Преодоление кризисных ситуаций на предприятии возможно только с
появлением нового продукта, новой технологии, новых организационных
форм управления, формированием новых взглядов на бизнес – процессы и
т.д.
В условиях кризиса необходимо определить приоритеты, т.е. выбрать
инновационную стратегию, определяющую выживание организации. Инновационная стратегия позволяет конкретизировать цели, методы и средства
внедрения новшеств, область их применения и возможности диверсификации производства, оценить целесообразность совершенствования ранее выпускаемых продуктов и процессов, определить реальные инновационные
возможности организации в данный момент и в перспективе.
Выделяют следующие типы инновационных стратегий в зависимости
от условий их реализации и степени развития самой организации.
Наступательная стратегия заключается в стремлении организации
быть первой на рынке новой продукции. Основным фактором успеха этой
стратегии является высокий уровень квалификации и профессионализм в
инновационной сфере, способность предвидения рыночных перспектив и
умение быстро адаптироваться к изменениям.
Защитная стратегия используется при наличии значительной доли
рынка, не занятой конкурентами, возможностей получения прибыли, за счет
относительно низких издержек. Для этой стратегии характерно усиленное
внимание к разработкам, нежели к исследованиям.
Лицензионная стратегия предусматривает необходимость проведения
собственных научно – исследовательских и опытно – конструкторских работ для более точного выбора лицензий для покупки.
Промежуточная стратегия характеризуется стремлением избежать
прямого столкновения рыночных интересов между конкурентами. Эта стратегия в значительной степени основывается на маркетинговых исследованиях, требует высокой творческой активности персонала маркетинговых
служб. Эта стратегия может обеспечить организации быструю окупаемость
вложенных средств, и в некоторых случаях может привести к занятию монопольного положения на рынке.
Стратегия захвата предполагает резкое вторжение производителя на
рынок, которое способно привести к его сокращению. Это может произойти
при наличии у производителя таких продуктов, с которыми он может выйти
на не свойственный для него рынок, где он ранее не был представлен. Прибыль в этом случае может быть получена в результате переориентации потребителей с традиционного продукта на новый продукт.
Стратегия создания нового рынка предполагает, что в данный период
организации является единственным производителем нового продукта. Эф47
фективность этой стратегии зависит от качества маркетинговых исследований, от инновационной активности персонала и от позиции руководителя.
На практике процесс выбора конкретного типа инновационной стратегии, как правило, предполагает определение той приоритетной сферы, которая будет играть ведущую роль в перспективном развитии организации.
Вопросы для самопроверки
1. Что такое инновации и как классифицируются инновации?
2. Что такое инновационный потенциал предприятия и какие факторы
оказывают влияния на его формирование?
3. Какие существуют типы инновационных стратегий организации?
Тема 9 Инвестиционная политика в антикризисном управлении
9.1 Характеристика инвестиционного процесса
9.2 Бизнес-план инвестиционного проекта
9.3 Оценка эффективности инвестиций
9.4 Источники инвестиций в условиях ограниченных финансовых ресурсов.
9.1 Характеристика инвестиционного процесса
Одним из важных направлений антикризисного управления являются
инвестиции, т.е. вложение капитала в объекты предпринимательской деятельности с целью получения прибыли.
Инвестиции – это денежные средства, ценные бумаги, технологии,
оборудование, имущественные права, интеллектуальные ценности, вкладываемые в объекты предпринимательской деятельности в целях получения
прибыли.
Субъекты, осуществляющие инвестиции, называются инвесторами,
которые бывают внутренними и внешними.
Внутренние инвесторы – это само предприятие в условиях кризисной
ситуации предприятия как правило, ограниченно в средствах для инвестирования в долговременные проекты, однако оно располагает зданиями и
оборудованием, которое может продать, а вырученные деньги направить в
инвестиционные проекты.
Внешние инвесторы – это юридические лица, вкладывающие средства
в кризисное предприятие.
Они подразделяют на две группы:
- портфельные инвесторы, вложившие денежные средства в покупку
ценных бумаг предприятия;
- стратегические инвесторы, направляющие свои денежные средства
на приобретения основных и оборотных фондов.
48
Осуществление инвестиционного процесса базируется на стратегическом планировании.
Основой для составления стратегического плана являются исследование тенденций кризисных процессов и ресурсных возможностей предприятия.
Главное отличие антикризисной инвестиционной стратегии от стратегии благополучных предприятий заключается в жестком ограничении сроков окупаемости инвестиционных проектов.
Инвестиционная политика кризисного предприятия реализуется в
комплексных программах деятельности предприятия, составными элементами которых выступают инвестиционные проекты.
Инвестиционный проект содержит технико–экономическое обоснование предлагаемого мероприятия, его ресурсное обеспечение и порядок действия по его осуществлению.
Реализация инвестиционного проекта проходит следующие стадии:
1) Стадия разработки инвестиционной стратегии, т.е. поиск инвестиционных идей, выбор варианта проекта.
2) Стадия инвестирования.
3) Стадия эксплуатации.
Различают следующие виды инвестиций:
- реальные инвестиции, т.е. вложения в материальное производство
(здания, сооружения, машины и оборудование, производственные запасы);
- портфельные инвестиции, т.е. вложения средств в ценные бумаги;
- нематериальные инвестиции, т.е. преобретение лицензий, прав, ноухау и т.д.
Разработка инвестиционной стратегии кризисного предприятия включает следующие виды работ:
1. Поиск возможных инвестиционных проектов. На этом этапе формируются только идеи инвестиционных проектов.
2. Предварительная подготовка инвестиционного проекта. На этом
этапе осуществляется:
- поиск и подбор объектов инвестирования;
- ранжирование и отбор вариантов инвестиционных проектов с учетом
их эффективности;
3. Определение объема инвестиций, т.е. определяются источники финансирования и оптимизируется их структура.
4. Окончательная формулировка инвестиционного проекта и оценка
его приемлемости.
Особенностями разработки инвестиционной стратегии для кризисных
предприятий является следующее:
1. Цель инвестиций – накопление максимального количества денежных средств для расчета по долгам с кредиторами.
2. Сроки окупаемости инвестиций ограничены сроками проведения
процедур восстановления платежеспособности. Это или сроки, установлен49
ные арбитражным судом при проведении процедур банкротства, или сроки
в течении которых кредиторы согласны ждать погашения долга.
3. Инвестиционная стратегия разрабатывается и осуществляется в
условиях дефицита финансовых ресурсов и опирается в основном на собственные ресурсы в связи с трудностью привлечения заемных средств предприятием, находящимся в кризисном положении.
9.2 Бизнес – план инвестиционного проекта.
Основное назначение бизнес – плана заключается в экономическом
обосновании инвестиционного проекта.
Бизнес – план кризисного предприятия разрабатывается с целью вывода его из тяжелого экономического состояния и его назначение заключается в следующем:
- получить достоверную картину и оценить общее экономическое состояние предприятие и возможности выведения его из кризиса путем финансового вложения;
- определить состояние и емкость рынка сбыта традиционной для
предприятия продукции и перспективной продукции;
- выяснить границы цен на основные виды продукции;
- оценить затраты, необходимые для выпуска конкретной продукции;
- выяснить факторы, которые могут оказать негативное влияние на
осуществление инвестиционного проекта, и определить средства для их
нейтрализации;
- определить систему показателей для мониторинга бизнес – плана и
оценки процессов выхода предприятия из кризиса.
Бизнес – план позволит оценить перспективу развития предприятия и
определить целесообразность инвестиций в данный проект.
В зависимости от масштаба инвестиционного проекта бизнес-план
может изменяться в широком диапазоне, т.е. степень его детализации может
быть разной.
В общем виде бизнес – план содержит такие разделы.
1. Титульный раздел.
2. Резюме.
3. Описание продукции.
4. План маркетинга.
5. Производственный план.
6. Организационный план.
7. Страхование рисков.
8. Финансовый план.
9. Приложения.
Титульный раздел – содержит наименование проекта, профиль и реквизиты предприятия, информацию о разработчиках проекта, сроки начала и
окончание реализации проекта.
50
Резюме отражает суть проекта. В нем формируются цели проекта.
Указывается:
- чем будет заниматься предприятие;
- сколько потребуется денежных средств;
- какой ожидается спрос на продукцию;
- как и когда будут возвращены денежные средства.
Описание продукции. Приводится общее описание продукта и сфера
его применения, показываются преимущества продукции перед конкурирующими товарами, описывается процесс разработки продукта и степень его
готовности, представляются патенты и лицензии.
План маркетинга – В нем определяется спрос на предполагаемую продукцию, анализируются сегменты рынка, намечается стратегия маркетинга.
В этом плане:
- устанавливаются требования потребителей к продукции;
- определяют уровень конкуренции;
- определяют рынок и каналы сбыта;
- определяют цену и ценовую политику;
- выбирают стратегию продвижения товара на рынок.
Производственный план. Он имеет следующее содержание:
- указывается место производства;
- определяется производственная мощность;
- указываются поставщики оборудования;
- описываются условия закупки материалов, полуфабрикатов, комплектующих и т.д.;
- указываются варианты производственной кооперации;
- дается схема производственных потоков на предприятии.
Организационный план содержит:
- сведения о кадровом обеспечении;
- описывается организационная структура управления;
- указывается порядок и сроки реализации проекта.
Страхование рисков В этом разделе описывается возможные риски
при реализации проекта и мероприятия по снижению их отрицательного
воздействия на результаты выполняемого проекта.
Финансовый план Он включает:
- план доходов и расходов;
- поток денежных поступлений;
- определение точки безубыточности;
- составление калькуляции себестоимости видов продукции;
- смету затрат на инвестиционный проект;
- определение финансового состояния предприятия (расчет коэффициентов ликвидности, автономии, платежеспособности и т.д.)
Приложение В приложение выносят документы, имеющие вспомогательное назначение. Это могут быть патенты, лицензии, результаты анкетирования потенциальных потребителей, техническая характеристика оборудования, проекты контрактов, финансовые расчеты и т.д.
51
Ценность бизнес – плана заключается в комплексности и направленности на перспективу
Бизнес – план позволяет:
- определить жизнеспособность инвестиционного проекта в условиях
конкуренции;
- наметить ориентир, как должно развиваться предприятие;
- получить финансовую поддержку от инвесторов.
9.3 Оценка эффективности инвестиций
Для принятия управленческого решения по инвестиционным проектам необходимо сравнить объем инвестиций с ежегодным поступлением
денежных средств. При этом следует учесть разновременность инвестиционных вложений и поступление денежных средств от реализации проекта,
поэтому необходимо все денежные потоки привести к моменту начала инвестирования средств, т.е. выполнить процедуру дисконтирования потоков
платежей с помощью коэффициента дисконтирования.
Коэффициент дисконтирования определяется по формуле:
1
𝑉𝑡 =
(1 + Е)𝑡
Где 𝑉 𝑡 – коэффициент дисконтирования;
Е – норма дисконта (ставка дисконта);
Величина нормы дисконта складывается из трех составляющих:
- темпа инфляции - J;
- минимальной нормы прибыли МР;
- коэффициента, учитывающего степень риска R
E=J+MP+R
t – шаг горизонта расчета потока платежей;
Для сравнения инвестиционных проектов необходимо:
- определить размер ожидаемых денежных поступлений с распределением их по срокам поступления;
- обосновать ставку дисконтирования, которая отражала бы ожидаемую инвестором доходность и степень риска;
- рассчитать дисконтируемую стоимость каждого денежного потока.
Оценка эффективности инвестиционного проекта осуществляется с
помощью следующих показателей:
1)
Чистая приведенная (текущая) стоимость или чистый дисконтированный доход (NPV)
𝑇
𝑁𝑃𝑉 = ∑(𝑅𝑡 − З𝑡 ) ∗ 𝑉 𝑡
𝑡=0
52
Где Rt - общий (валовый ) доход от эксплуатации инвестиций, достигаемый на t-м шаге расчетного периода;
Зt – общие затраты участников проекта на том же шаге;
Т – расчетный период.
Если NPV >0, то проект следует принять;
Если NPV <0, то проект отвергается;
Если NPV=0, то проект следует принять при условии, что его реализация усилит поток доходов от ранее осуществленных проектов.
2)
Индекс доходности (рентабельности) (PI) определяется по формуле:
𝑁𝑃𝑉
𝑃𝐼 = 𝑇
∑𝑡=0 𝐾𝑡 ∗ 𝑉 𝑡
Это отношение чистого дисконтированного дохода и приведенным
инвестиционным затратам.
Где Кt – величина инвестиционных вложений на t-м шаге расчетного
периода.
Значение индекса доходности больше единицы, считается приемлемым для инвестиционного проекта.
3)
Внутренняя норма доходности представляет ту норму дисконта
(Е), при которой величина приведенных эффектов равна приведенным капиталовложениям.
Т
𝑇
𝑡=0
𝑡−0
(𝑅𝑡 − З𝑡 )
𝐾𝑡
=
∑
∑
(1 + Е)𝑡
(1 + 𝐸)𝑡
4)
Срок окупаемости (СО) показывает срок возврата инвестиций
через чистые поступления от реализации инвестиционного проекта.
При анализе инвестиционных проектов необходима, прежде всего,
оценить целесообразность расходов на проект и возможность получения доходов.
Для оценки доходности инвестиций, следует определить: когда будет
получен доход; какова будет его величина; как долго проект будет приносить доход; насколько велика вероятность получения дохода.
9.4. Источники инвестиций в условиях ограниченных финансовых ресурсов.
В кризисной ситуации предприятию сложно привлечь внешние инвестиции, поскольку риск инвестирования довольно велик, а инвестор всегда
ищет выгодное вложение средств для получения в будущем дохода.
Для предприятий, находящихся в кризисном положении, очень важно
найти способ мобилизации денежных средств.
53
Денежные средства могут быть получены путем перевода части активов предприятия в денежную форму или путем экономии затрат на содержание отдельных объектов и поддержание тех или иных программ.
Основными источниками финансирования инвестиционных проектов
являются:
1. Собственный финансовые средства (прибыль, резервные фонды,
амортизационные отчисления, страховые выплаты и т.д.).
2. Продажа краткосрочных финансовых вложений.
3.
Продажа запасов готовой продукции и избыточных производственных запасов (сырья, материалов, топлива и т.д.).
4.
Продажа дебиторской задолженности через систему факторинга.
5.
Продажа инвестиций, которая заключается в остановке уже ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного
строительства и неустановленного оборудования.
6.
Продажа, сдача в аренду, передача в залог и списание неиспользуемых активов. При этом необходимо ранжировать объекты продаж по
степени зависимости от них технологического процесса (цикла) предприятия. Должны быть соблюдены следующие правила:
– в первую очередь подлежат продаже объекты непроизводственной
сферы и вспомогательного производства;
- во вторую очередь избавляются от нерентабельных объектов основного производства, находящихся в самом начале технологического
цикла;
- в третью очередь отказываются от нерентабельных производств,
находящихся на конечной стадии технологического цикла.
- в четвертую очередь ликвидируется объекты основного производства, которая допустима только в качестве крайней меры.
6. Увеличение собственного капитала за счет помощи со стороны государства предприятиям имеющим стратегическое значение, а также предприятиям, входящим в холдинговые структуры. В этом случае предприятие
может провести эмиссию акций. Эти эмитированные акции могут быть проданы на рынке ценных бумаг, а предприятие получает дополнительные
средства для погашения своих обязательств.
7. Урегулирование кредиторской задолженности. Это позволяет предприятию использовать временно освободившиеся ресурсы направить на инвестиции производственной сферы.
Урегулирование задолженности возможно в форме обмена долгов на
имущество предприятия. Такая мера оправдана в том случае, если имущество не является необходимым для хозяйственной деятельности в настоящий момент и не предполагаются его использование в ближайшем будущем.
Еще одна форма – это передача пакета акций в обмен на уступки кредитора.
Если у предприятия имеются встречные требования к кредитору, то в
этом случае возможно применение взаимозачета долгов. Взаимозачет может
54
быть многосторонним, когда обязательства друг перед другом целого ряда
предприятий. Предприятие может предложить своим кредиторам переоформить задолженность в вексельные обязательства. Это новое обязательство должно быть исполнено в иные сроки и с иными условиями, что освобождает предприятие от уплаты долга в данном периоде.
Способом реструктуризации долгов могут стать форвардные контракты на поставку продукции по фиксированной цене. Если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки продукции.
Урегулирование кредиторской задолженности может осуществляться
путем переоформления краткосрочных обязательств в долгосрочные, при
этом оно может сопровождаться повышением процентных ставок за кредит.
Урегулирование задолженности предприятия перед финансовой системой государства может быть отсрочено при следующих обязательствах:
- причинение предприятию ущерба в результате стихийного бедствия,
технологической катастрофы или иных обстоятельств непреодолимой силы;
- задержка финансирования из бюджета или оплаты выполненного
предприятием государственного заказа;
- угроза банкротства предприятия в случае единовременной выплаты
налогов;
- сезонный характер производства и реализации товаров, работ или
услуг предприятия.
8. Привлечение инвестиционных средств может быть осуществлено
также путем слияния предприятий или вхождение в холдинг.
Вхождение в холдинг позволит предприятию сохранить юридическую
самостоятельность и получить финансовую поддержку.
9 .Для предприятий, находящихся в кризисной ситуации возможно
использование лизинга. Договор лизинга заключается на длительный срок,
чем может быть выдан кредит, а оборудование остается до погашения его
стоимости, при этом предприятие имеет некоторые налоговые льготы.
Вопросы для самопроверки
1. Что такое инвестиции и кто являются субъектами, осуществляющими инвестиции?
2. Что собой представляет бизнес-план инвестиционного проекта?
3. С помощью, каких показателей осуществляется оценка эффективности инвестиций?
4. Назовите источники инвестирования.
55
Тема 10 Управление предприятием в условиях банкротства
10.1. Виды процедур банкротства.
10.2. Функции, права и обязанности арбитражных управляющих при
проведении процедур банкротства.
10.3. Требования к арбитражным управляющим.
10.1. Виды процедур банкротства.
Выделяют следующие процедуры банкротства:
- наблюдение;
- финансовое оздоровление;
- внешнее управление;
- конкурсное производство.
Наблюдение – это процедура принятия к должнику в целях обеспечения сохранности имущества должника.
Это процедура устанавливается сразу после принятия арбитражным
судом заявления о возбуждении дела о банкротстве. Она составляет от 3 до
5 месяцев, в особых случаях до 7 месяцев.
Данную процедуру проводит временный управляющий, утвержденный арбитражным судом.
Он анализирует финансовое состояние должника и возможность или
невозможность восстановления его платежеспособности.
В случае введения наблюдения руководитель должника не отстраняется, а продолжает осуществлять свои полномочия с учетом установленных
ограничений.
Арбитражный суд вправе отстранить руководителя должника, если он
не принимает необходимых мер по сохранности имущества или чинить
препятствия временному управляющему при исполнении его обязанностей.
После введения процедуры не допускается разглашение сведений о
начале дела о банкротстве должника.
Финансовое оздоровление – это процедура банкротства, применяемая
к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения
задолженности в соответствии с графиком. Вводится сроком до полутора
лет, в крайнем случае, до 2 лет. Арбитражный суд назначает административного управляющего, но не отстраняет от управления руководителя организации.
Финансовое оздоровление осуществляет руководство организации должника, но под контролем административного управляющего.
Финансовое оздоровление начинается с выявления причин кризиса, с
этой целью проводят анализ внешней и внутренней среды.
Внешнее управление – это процедура банкротства, применяемая к
должнику в целях восстановления его платежеспособности, с передачей
полномочий по управлению внешнему управляющему.
56
Совокупный срок процедур финансового оздоровления и внешнего
управления не должен превышать 2 лет.
Конкурсное производство – это завершающий этап процедуры банкротства, в процессе которого осуществляется реализация имущества организации и удовлетворение требований кредиторов, за счет средств полученных от реализации.
В результате конкурсного производства прекращается деятельность
организации.
При данной процедуре арбитражным судом назначается конкурсный
управляющий, который в 10-дневный срок дает публикацию в «Российской
газете», в «Вестнике Высшего Арбитражного суда РФ» о признании организации банкротом.
Данная процедура вводится на один год. В особых случаях этот срок
может быть продлен на шесть месяцев. Все имущество организации обозначается «конкурсной массой» и распродается, и удовлетворяются требования
кредиторов.
Очередность удовлетворения требований кредиторов следующая:
- в первую очередь производятся расчеты по требованиям граждан перед которыми должник несет ответственность за причинение вреда жизни
или здоровью, а также расчеты по иным установленным настоящим Федеральным законом требованиям;
- во вторую очередь производятся расчеты по выплате выходных пособий и оплаты труда лиц, работающих и работавших по трудовому договору, и по выплате вознаграждений автором результатов интеллектуальной
деятельности;
- в третью очередь производятся расчеты с другими кредиторами;
- в четвертую очередь производятся расчеты по обязательствам, обеспеченным залогом имущества должника.
При недостаточности денежных средств должника они распределяются между кредиторами пропорционально суммам требований.
При конкурсном производстве дата закрытия реестра требований кредиторов устанавливается не ранее двух месяцев с даты публикации сведений о признании организации банкротом.
После завершения всех расчетов с кредиторами конкурсный управляющий обязан представить арбитражному суду отчет о результатах проведения конкурсного производства с приложением всех документов
Конкурсное производство завершается после рассмотрения отчета арбитражным судом и вынесения судом определения о ликвидации организации. Это определение в 10 – дневный срок конкурсный управляющий передает в орган, осуществляющий государственную регистрацию, которая вносит запись о ликвидации организации.
Мировое соглашение – это соглашение между должником и его кредиторами по мирному урегулированию отношений.
Оно может заключаться на любом этапе производства.
57
Мировое соглашение дает возможность организации продолжать свою
производственно-хозяйственную деятельность. Возможность заключения
мирового соглашения наступает после погашения задолженности I и II очереди и , если за его соглашение высказалось две трети кредиторов III и последующих очередей.
В течение 2 недель после утверждения арбитражным судом мирового
соглашения кредиторы должны получить удовлетворение своих требований
в размере не менее 35% от суммы долга.
Мировое соглашение является основанием для прекращение процедуры банкротства.
10.2.Функции, права и обязанности арбитражных управляющих
при проведении процедур банкротства
В соответствии с ФЗ РФ «О несостоятельности (банкротства от
26.10.2002г. № 127 - ФЗ)» арбитражный управляющий (временный управляющий, административный управляющий, внешний управляющий или
конкурсный управляющий) – гражданин РФ, утверждаемый арбитражным
судом для проведения процедур банкротства и являющийся членом одной
из саморегулируемых организаций»
Арбитражный управляющий в ходе выполнения своих обязанностей
имеет доступ к различной информации, в том числе и к той, которая может
составлять служебную или коммерческую тайну. Он должен сохранять
конфиденциальность сведений.
В случае неисполнения или ненадлежащего исполнения арбитражным
управляющим обязанностей он может быть отстранен от их исполнения.
Размер вознаграждения арбитражного управляющего устанавливается собранием кредиторов и утверждается арбитражным судом.
Рассмотрим права и обязанности арбитражных управляющих при
проведении процедур банкротства.
Наблюдение. Арбитражный управляющий, утвержденный арбитражным судом, для проведения процедуры наблюдения называется временным
управляющим.
Назначение временного управляющего не является основанием для
отстранения руководителя предприятия от управления, однако совершение
сделок руководством предприятия должника может осуществляться только
с согласия временного управляющего.
Права временного управляющего.
Он имеет следующие права:
- предъявлять в арбитражный суд от своего имени требования о признании недействительными сделок и решений, а также требования о применении последствий недействительности ничтожных сделок, заключенных и
исполненных должником с нарушениями требований ФЗ РФ;
- заявлять возражения относительно требований кредиторов в случаях
предусмотренных ФЗ РФ;
58
- принимать участие в судебных заседаниях арбитражного суда по
проверке обоснованности представленных возражений должника относительно требований кредиторов;
- обращаться в арбитражный суд с хозяйством о принятии должностных мер по обеспечению сохранности имущества должника;
- обращаться в арбитражный суд с ходатайством об отстранении руководителя предприятия от должности;
- получать любую информацию и документы, касающиеся деятельности должника;
- осуществлять иные установленные ФЗ РФ полномочия.
Обязанности временного управляющего.
Он обязан:
- принимать меры по обеспечению сохранности имущества должника;
- проводить анализ финансового состояния должника;
- выявлять кредиторов должника;
- вести реестр требований кредиторов;
- уведомлять кредиторов о введении наблюдения;
- созывать и проводить первое собрание кредиторов.
По окончанию процедуры наблюдения временный управляющий
представляет в арбитражный суд отчет о своей деятельности:
- сведения о финансовом состоянии должника;
- о возможности или невозможности восстановления платежеспособности должника;
- протокол первого собрания кредиторов с приложением соответствующих документов.
Финансовое оздоровление. Арбитражный управляющий, утвержденный арбитражным чудом для проведения финансового оздоровления, называется административным управляющим.
Административный управляющий наделяется определенными правами и имеет перечень обязанностей.
Права административного управляющего:
Он имеет право:
- требовать от руководителя должника информацию о текущей деятельности;
- принимать участие в инвентаризации в случае ее проведения должником;
- согласовывать сделки и решения должника и предоставлять информацию кредиторам об указанных сделках и решениях;
- обращаться в арбитражный суд с хозяйственной об устранении руководителя должника в случаях установленных ФЗ РФ;
- предъявлять в арбитражный суд от своего имени требования о признании недействительными сделок и решений, а также о применении последствий недействительности ничтожных сделок, заключенных с нарушениями требований законодательства;
- осуществлять иные предусмотренные ФЗ РФ полномочия.
59
Обязанности административного управляющего.
Он обязан:
- вести реестр требований кредиторов;
- созывать собрание кредиторов;
- рассматривать отчеты о ходе выполнения плана финансового оздоровления и графики погашения задолженности и предоставлять заключения
о ходе выполнения плана финансового оздоровления и графика погашения
задолженности собрания кредиторов;
- осуществлять контроль за своевременным исполнением должником
текущих требований кредиторов;
- осуществлять контроль за ходом выполнения плана финансового
оздоровления и графика погашения задолженности;
- осуществлять контроль за своевременностью и полнотой перечисления денежных средств на погашения требований кредиторов;
- в случае неисполнения должником своих обязательств требовать от
лиц, предоставляющих обеспечение исполнение обязательств в соответствии с графиком погашения задолженности;
- исполнять иные обязанности предусмотренные ФЗ РФ .
Административный управляющий может быть отстранен от
должности в следующих случаях:
- заявление административного управляющего;
- решение собрания кредиторов;
- жалобы лиц, участвующих в деле о банкротстве, на неисполнение
или ненадлежащее исполнение возложенных на него обязанностей при
условии, что это повлекло нарушение прав и законных интересов заявителя
жалобы, а также повлекло или могло повлечь за собой убытки должника
или его кредиторов;
- выявление обязательств, препятствующих утверждению лица административным управляющим;
- в иных предусмотренных законом случаях.
Полномочия административного управляющего прекращаются либо с
прекращением производства по делу о банкротстве в связи с погашением
требований кредиторов либо с переходом другой процедуре (внешнее
управление, конкурсное производство).
По окончании процедуры финансового оздоровления административный управляющий рассматривает отчет должника. По результатам отчета
административный управляющий составляет заключение о выполнении
плана финансового оздоровления, графике погашения задолженности, удовлетворения требований кредиторов. Заключение направляется кредиторам
и в арбитражный суд.
Внешнее управление.
Арбитражный управляющий, утвержденный арбитражным судом для
проведения внешнего управления, называется внешним управляющим.
60
С момента введения внешнего управления полномочия руководителя
должника прекращаются.
Права и обязанности внешнего управляющего.
Он имеет следующие права:
- распоряжаться имуществом должника;
- заключать от имени должника мировое соглашение;
- заявлять отказ от исполнения договора должника в соответствии со
ст. 102 ФЗ РФ;
- предъявлять в арбитражный суд от своего имени требования о признании недействительными сделок и решений, а также о применении последствий недействительности ничтожных сделок, заключенных или исполненных с нарушением требований ФЗ РФ.
- осуществлять иные права, предусмотренные ФЗ РФ.
Внешний управляющий обязан:
- принять в управление имущество должника и провести его инвентаризацию;
- разработать план внешнего управления и представить его для утверждения собранию кредиторов;
- вести бухгалтерский, финансовый и статистический учет и отчетность;
- заявлять в установленном порядке возражений относительно предъявленных должнику требований кредиторов;
- принимать меры по взысканию задолженности перед должником;
- вести реестр требований кредиторов;
- реализовать мероприятия, предусмотренные планом внешнего
управления;
- информировать комитет кредиторов о реализации мероприятий,
предусмотренных планом внешнего управления;
- предоставлять собранию кредиторов отчет об итогах реализации
плана внешнего управления;
- осуществлять иные обязанности, предусмотренные ФЗ РФ.
Внешний управляющий может быть освобожден арбитражным судом
от исполнения своих обязанностей в следующих случаях:
- по личному заявлению;
- на основании решения собрания кредитов;
- в связи с удовлетворением арбитражным судом жалобы лица, участвующего в деле о банкротстве, на неисполнение или на ненадлежащее исполнение своих обязанностей, которое повлекло или могло повлечь за собой
убытки должника или его кредиторов;
- в случаях выявления обстоятельств, препятствующих утверждению
лица внешним управляющим.
Деятельность внешнего управляющего прекращается после завершения процедуры внешнего управления. Внешний управляющий по результатам работы представляет собранию кредиторов отчет, который впоследствии рассматривается (утверждается) арбитражным судом.
61
Конкурсное производство
Арбитражный управляющий, утвержденный арбитражным судом для
проведения конкурсного производства, называется конкурсным управляющим. Он осуществляет полномочия руководителя должника с даты утверждения его кандидатуры арбитражным судом.
Права и обязанности конкурсного управляющего.
Он имеет следующие права:
- распоряжаться имуществом должника;
- увольнять работников должника, в том числе руководителя должника;
- заявлять отказ от исполнения договоров и иных сделок в порядке
установленном ФЗ РФ;
- конкурсный управляющий не вправе заявлять отказ от исполнения
договоров должника при наличии обстоятельств, препятствующих восстановлению платежеспособности должника;
- передать на хранение документы должника, подлежащие обязательному хранению;
- предъявлять иски о признании недействительными сделок, совершенных должником, предусмотренным ФЗ РФ;
- осуществлять иные права, установленные ФЗ РФ.
Конкурсный управляющий обязан:
- принять в ведение имущество должника и провести его инвентаризацию;
- привлечь независимого оценщика для оценки имущества должника;
- уведомить работников должника о предстоящем увольнении не
позднее месяца с даты введения конкурсного производства;
- принимать меры по обеспечению сохранности имущества должника;
- анализировать финансовое состояние должника;
- предъявлять к третьим лицам, имеющим задолженность перед должником, требования о ее взыскании;
- заявлять в установленном порядке возражения относительно требований кредиторов, предъявленных должнику;
- принимать меры, направленные на поиск, выявлений и возврат имущества должникам, приходящегося у третьих лиц;
- исполнять иные обязанности, установленные ФЗ РФ.
Отстранение конкурсного управляющего производится на тех же основаниях, что и других арбитражных управляющих (временного, административного и внешнего управляющего).
После завершения расчетов с кредиторами и при прекращении производства по делу о банкротстве конкурсный управляющий представляет в
арбитражный суд отчет о результатах работы.
10.3 Требования к арбитражному управляющему
62
В ФЗ РФ «О несостоятельности (банкротстве)» определен ряд требований к арбитражному управляющему:
- им может быть только гражданин РФ;
- гражданин РФ должен быть зарегистрирован в качестве индивидуального предпринимателя;
- иметь высшее образование;
- иметь стаж руководящей работы не менее двух лет;
- сдал теоретический экзамен по программе подготовки арбитражных
управляющих;
- прошел стажировку сроком не менее шести месяцев в качестве помощника арбитражного управляющего;
- не имеет судимости;
- является членом одной из саморегулируемых организаций.
Каждый пункт является значимым и обязательным к исполнению.
Не могут быть утверждены арбитражным судом арбитражные управляющие:
- которые являются заинтересованными лицами по отношению к
должнику или кредиторам;
- в отношении которых введена процедура банкротства;
- которые не возместили убытки, причиненные должнику, кредиторам, третьим лицам при исполнении обязанностей арбитражного управляющего;
- которые дисквалифицированы или лишены права занимать руководящие должности и осуществлять предпринимательскую деятельность;
- которые не имеют заключенных в соответствии с требованиями закона договоров страхования ответственности на случай причинения убытков лицам, участвующим в деле о банкротстве.
Вопросы для самопроверки
1. В каких случаях должник объявляется банкротом?
2. Назовите процедуры банкротства и их краткое содержание.
3. Что такое мировое соглашение и в каких случаях оно может быть
заключено?
4. Какие права и обязанности имеет временный управляющий при
проведении процедуры наблюдения?
5. Какие права и обязанности имеет административный управляющий
при проведении процедуры финансового оздоровления?
6. Какие права и обязанности имеет внешний управляющий при проведении процедуры внешнего управления?
7. Какие права и обязанности имеет конкурсный управляющий при
проведении процедуры конкурсного производства?
8. Какие требования предъявляются к арбитражному управляющему?
63
Тема 11 Санация предприятия в условиях кризиса
11.1 Понятие, принципы и программа санации.
11.2 Санация инвестиционного потенциала предприятия.
11.3 Санация кадрового потенциала.
11.1 Понятие, принципы и программа санации
Санация – это комплекс мероприятий по восстановлению платежеспособности предприятия, его жизнестойкости, предупреждению банкротства.
Она нацелена на сохранение предприятия путем разработки и реализации комплексной программы его оздоровления и развития и включает:
- выявление и использование скрытых резервов;
- выявление и использование дополнительных стимулов для эффективной финансово – хозяйственной деятельности.
Проведение санации базируется на следующих принципах:
1) принцип упущенных возможностей означает чем раньше будет
осознана необходимость реорганизации предприятия, тем легче
предприятию будет преодолеть зону неблагополучия;
2) принцип динамичности экономических процессов предполагает,
что санация должна носить оперативный и упреждающий характер,
так как запаздывание с неотложными мерами ухудшает положение
дел на предприятии;
3) принцип малозатратности антикризисных мероприятий. При
остром дефиците ресурсов на предприятии это имеет первостепенное значение;
4) принцип прозрачности всех санационных мероприятий означает,
что весь персонал должен быть ознакомлен с целями и задачами
программы оздоровления предприятия.
5) принцип соблюдения компромисса между интересами собственников, менеджеров, работников, кредиторов и инвесторов. В противном случае неизбежен саботаж программных мероприятий со стороны участников, интересы которых ущемлены;
6) принцип сотрудничества с персоналом предполагает привлечение
сотрудников к разработке программы санации, что повышает мотивацию персонала и способствует эффективной реализации программы.
Процедура санации – это упорядоченная совокупность осуществляемых управленческих действий, создающих условия для эффективного оздоровления предприятия.
Основное назначение процедур санации – организационное обеспечение разработки и реализации программы антикризисных мероприятий.
Каждая процедура способствует достижению определенной цели, решению некоторого комплекса задач.
Выделяют следующие основные процедуры санации:
64
- разработка программы санации;
- санация инвестиционного потенциала предприятия;
- санация кадрового потенциала.
Общая схема санации представлена на рисунке.
Принципы санации
Принцип упущенных возможностей
Принцип
Принципдинамичности
динамичностиэкономических
экономическихпроцессов
ресурсов
Принцип малозатратности антикризисных мероприятий
Принцип прозрачности санационных процедур
Принцип комплекса
компромисса
между
между
интересами
интересами
всех
всех
участников
участников
санации
санации
Принцип сотрудничества с персоналом
Принцип сотрудничества с персоналом
Процедуры санации
Санация
инвестиционного
потенциала
Разработка
программы
санации
Санация
кадрового
потенциала
Рис. 7 Общая схема санации предприятия
Предприятие, осуществляя мониторинг своей финансово - хозяйственной деятельности, способно своевременно распознавать кризисные
симптомы и разрешать возникающие проблемы.
Разработать программу санации могут как специалисты предприятия
под руководством антикризисного управляющего, так и внешние консультанты.
Разработка антикризисных мероприятий тесно связана с исследованием внутренних возможностей предприятия. Особенно важно выявить неиспользуемые ресурсы для кризисных предприятий, так как привлечение
внешних инвестиций без потери самостоятельности для них проблематично.
Наиболее эффективными и малозатратными мероприятиями для оздоровления предприятия являются:
- оптимизация налогообложения;
- оптимизация ценообразования;
65
- внедрение новых форм организации труда;
- использование передовых методов работы с персоналом;
- продажа или сдача в аренду неиспользуемого оборудования и помещений;
- реструктуризация кредиторской задолженности;
- маркетинговые мероприятия;
- эффективное управление дебиторской задолженностью.
При разработке программы санации необходимо:
1) тщательно проанализировать причины кризисных явлений на
предприятии, выявить их происхождение;
2) изучить все возможные способы снижения воздействия негативные
факторов на финансово-хозяйственную деятельность предприятия,
рассматривая при этом альтернативные варианты решений;
3) разрабатывать последовательные антикризисные мероприятия с
указанием ответственных лиц, сроков, объемов ресурсов и точек
контроля.
В программу санации могут быть включены самые мелкие изменения
и усовершенствования, которые непосредственно влияют на обслуживание
покупателей, качество продукции, уровень производственных и управленческих затрат и таким образом повышают устойчивость предприятия.
Основными направлениями антикризисной программы должны быть
мероприятия по повышению качества продукции и снижению затрат.
11.2 Санация инвестиционного потенциала предприятия.
Инвестиционный потенциал предприятия – это все потенциальные
возможности финансирования предприятия.
Источники инвестиций можно разделить на внутренние и внешние.
К внутренним источникам относят:
1) реализация или сдача в аренду неиспользуемых помещений, оборудования и других материальных активов;
2) совершенствование работы с дебиторской задолженностью, в том
числе использование такой финансовой операции, как факторинг –
переуступки прав на взыскание долгов;
3) организация вексельных программ, что позволяет предприятию
привлечь денежные ресурсы;
4) реализация интеллектуальной собственности и нематериальных активов с помощью франчайзинга. Франчайзинг - это соглашение с
другими предприятиями о продаже ему торговой марки (товарный
франчайзинг), технологии (производственный франчайзинг), лицензии на право открытия магазинов (деловой франчайзинг);
5) оптимизация налогообложения – это процесс нахождения наилучших вариантов уплаты налогов. Например, снижению налогооблагаемой базы способствует переоценка основных фондов;
66
6) реализация непрофильных услуг: изготовление технологической
оснастки, ремонт техники, обучение персонала, консалтинг и др.
Изучив все внутренние возможности функционирования менеджер
может обратиться к внешним инвестиционным источникам.
К внешним источникам финансирования относят:
1) прямое кредитование партнером по бизнесу.
Например, финансирование предприятием – кредитором, находящимся с должником в кооперированных производственных связях и нуждающимися в получении от него специализированной продукции;
2) банковский кредит – наиболее распространенный способ привлечения средств. Банк может потребовать залог. Многие банки представляют кредит под обеспечение ценными бумагами в виде операции репо. Операция репо - это сделка по продаже ценных бумаг
с обязательством обратного выкупа, т.е. это по сути кредитование
под залог ценных бумаг;
3) бюджетное кредитование, т.е. финансирование предприятий за
счет средств государственного или регионального бюджета. Это
зависит от статуса предприятия, его роли в экономике страны и региона. Наиболее вероятна бюджетная поддержка градообразующих
предприятий, предприятий ВПК, предприятий выпускающих конкурентоспособную научно – техническую продукцию и энергосберегающую технику;
4) лизинг технологического оборудования длительного срока службы.
Договор лизинга является незавершенной сделкой, а оборудование,
машины, агрегаты не числятся на балансе их потребителя.
Выделяют следующие виды лизинга:
- оперативный лизинг, т.е. краткосрочная аренда от одного дня до одного года (рентинг); и от одного года до трех лет (хайринг);
- финансовый лизинг с полной окупаемостью оборудования;
- возвратный лизинг, когда оборудование арендуется на определенный
срок;
5) эмиссия ценных бумаг (выпуск акций, облигаций). Эмиссия ценных
бумаг, как источники привлечения инвестиций, целесообразна только
при ранних признаках неблагополучия на крупном предприятии с известным положительным имиджем;
6) иностранные инвестиции. Для иностранных инвесторов представляют интерес в основном добывающая и пищевая промышленность.
Указанные источники финансирования не всегда могут быть использованы предприятиями, особенно малыми и средними.
Проводя первичную санацию инвестиционного потенциала менеджер
непосредственно приступает к планированию конкретных действий по повышению устойчивости своего предприятия.
67
11.4 Санация кадрового потенциала
Жизнеспособность предприятия, в том числе и в условиях кризиса, в
решающей степени зависит от качества персонала – его квалификации,
сплоченности, лояльности к переменам, уровня мотивации.
Санация кадрового потенциала необходимая процедура антикризисного управления, формирующая кадровое обеспечение разработки и реализации программы оздоровительных мероприятий.
Целями санации кадрового потенциала является освобождение предприятия от кадрового «балласта» и вовлечение оставшегося персонала в
осуществление перемен.
Особенно важно эффективно провести санацию управленческого персонала, чтобы потом он составил антикризисную команду предприятия.
Начальным мероприятием санации является аттестация персонала, т.е.
определение уровня профессионализма, квалификации, практических навыков и деловых качеств работника, установления его соответствия занимаемой должности.
Основные критерии оценки персонала – это профессионализм, самоотдача, инициативность, преданность предприятию.
На первом этапе санации рекомендуется провести анкетирование всего персонала, включив такие вопросы:
Каким образом ваш труд учитывается в общих результатах деятельности предприятия?
Кто покупает продукцию вашего предприятия?
Охарактеризуйте качество нашей продукции.
Кто (что) мешает вам в работе?
Что вы предлагаете изменить, усовершенствовать на своем рабочем
месте и на предприятии в целом?
Последний вопрос наилучшим образом характеризует инициативность
работника. Если работник пространно ответит на него, то можно быть уверенным, что в будущем он не останется пассивным наблюдателем оздоровления предприятия.
Для «балластной» группы кадров используются такие способы:
1) предложение другой вакантной должности на данном предприятии
с оперативной переподготовкой на рабочем месте;
2) переобучение и трудоустройство работников через региональный
центр занятости;
3) увольнение работников, в том числе:
- по собственному желанию;
- по сокращению штатов и инициативе администрации;
- в связи с уходом на пенсию.
Осуществление всех перечисленных мер регулирует Трудовой кодекс
РФ.
Итоги аттестации должны не только определить соответствие профессионального и квалификационного уровня персонала занимаемой должно68
сти, но и продемонстрировать степень готовности кадрового потенциала к
грядущим изменениям и его адаптивные возможности.
Оставшимся на предприятии работникам необходимо переобучение в
специализированных учебных заведениях, в отраслевых центрах повышения квалификации, а также во внутренних производственных подразделениях.
Вопросы для самопроверки
1. Что такое санация и какие его основные принципы?
2. Назовите основные процедуры санации.
3. Назовите основные мероприятия по оздоровлению предприятия в
кризисной ситуации.
4. В чем заключается санация инвестиционного потенциала?
5. В чем заключается санация кадрового потенциала?
69
Тема 12 Маркетинг в антикризисном управлении
12.1 Маркетинговая стратегия и тактика предприятия в период кризиса.
12.2 Планирование ассортимента продукции.
12.3 Планирование товародвижения и сбыта продукции.
12.4 Ценовая политика предприятия.
12.1 Маркетинговая стратегия и тактика предприятия в период
кризиса.
Маркетинговая стратегия предприятия в период кризиса направлена
на максимальную адаптацию производственно - сбытового процесса к требованиям рынка.
Суть антикризисной маркетинговой стратегии заключается в выборе
производственной, ценовой и сбытовой политики предприятия.
При разработке маркетинговой стратегии необходимо ответить на
следующие вопросы:
каким образом предприятие сохранит и завоюет целевые рынки?
как предприятие сможет с выгодой для себя сохранить или расширить
свою рыночную нишу?
При выборе целевых рынков необходимо, чтобы рынок был достаточно емким и имел перспективы роста.
Стратегия выхода и закрепления предприятия на рынке может быть
осуществлена путем приобретения акций других фирм, собственного развития или сотрудничества с другими предприятиями.
Выход и закрепление предприятия на новом рынке путем приобретения акций целесообразно в следующих случаях:
- нет достаточного опыта работы на данном рынке;
- предприятию нужен быстрый выход на рынок;
- самостоятельный выход на рынок для предприятия затруднен из-за
сложности освоения продукции, требуемых расходов на рекламу и т.п.
Выход и закрепление позиции предприятия на рынке путем собственного развития целесообразны в случаях , когда приобретение акций других
предприятий входит в противоречие с антимонопольным законодательством
либо эти акции не совсем надежны.
Выход и закрепление предприятия на рынке путем сотрудничества с
другими предприятиями целесообразно в связи с возможностью распределить убытки между всеми участниками сотрудничества, а также появляется
возможность использования опыта и ресурсов всех участников сотрудничества.
Маркетинговая антикризисная программа наряду с мерами по достижению стратегических целей включает в себя и вопросы планирования на
более короткие промежутки времени.
70
Непременным условием реализации маркетинговой стратегии и тактики является установление систематического контроля за достижением поставленных целей.
Приоритеты маркетинговой стратегии и тактики предприятия в условиях кризиса обуславливаются множеством факторов.
В период замедления роста рынка приоритетными задачами маркетинга могут быть:
- экономия затрат на маркетинг для избежания убыточных проектов и
направление маркетинговой деятельности на те группы товаров, по которым
есть опыт или относительные преимущества перед конкурентами;
- разработка стратегии изменения цен в соответствии с ценовой политикой конкурентов;
- смещение акцентов в инновациях на ресурсосбережение;
- увеличение объемов продаж за счет повышения качества продукции
и услуг;
- ориентация маркетинга на приобретение активов слабых конкурентов;
- выход на внешние рынки.
В условиях стабильного рынка основными задачами маркетинга являются:
- концентрация на обслуживании растущих сегментов рынка;
- стремление к инновациям, открывающим возможность неценовой
конкуренции;
- повышение эффективности производства и сбыта за счет снижения
издержек.
12.2 Планирование ассортимента продукции.
Важным условием финансового оздоровления предприятия является
планирование ассортимента продукции, позволяющее получить необходимую прибыль.
Под планированием ассортимента продукции понимается комплекс
мер по разработке товаров, их маркировки, упаковки и установление его цены.
Для сохранения своего положения на рынке предприятие должно быть
готова к замене производимых товаров на новые еще до того, как они заканчивают свой жизненный цикл на рынке.
Для обновления ассортимента выпускаемой продукции предприятия
может использовать следующие варианты:
- купить информацию о новых товарах у внешних источников по контракту или лицензии;
- разработать собственный товар;
- усовершенствовать конструкцию или внешнее оформление уже выпускаемого товара;
- привлечь к разработке новой продукции другого партнера.
71
Подход к планированию производства новых товаров осуществляется
в зависимости от потребностей клиентов, имеющихся ресурсов, условий
рынка, поставленных целей. Для выбора ассортимента выпускаемой продукции могут быть использованы матрица Бостонской консультационной
группы (БКГ) и АВС – анализ.
Матрица БКГ позволяет выбрать четыре основные позиции товара:
1) высококонкурентный товар на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (такие товары приносят устойчивые прибыли;
соответственно, эти товары были названы «дойные коровы»)»
2) высококонкурентный товар на быстрорастущих, новых рынках (такие товары приносят высокие прибыли при достаточно больших
затратах на поддержание их темпов роста, условное название этих
товаров «звезды»);
3) товары, не имеющие хороших конкурентных позиций на перспективных быстрорастущих ранках (будущее этих товаров не ясно,
они были названы «трудные дети», или «знаки вопроса»);
4) низкоконкурентные товары на рынках в состоянии застоя (эти товары «проедают» прибыль являясь убыточными, поэтому они были
названы «собаками»).
При формировании ассортимента выпускаемой продукции можно руководствоваться следующим набором решений:
- «звезды» оберегать и укреплять, впоследствии переводить в разряд
«дойных коров»;
- от «собак» по возможности избавляться;
- для «дойных коров» организовать четкий учет и контроль расходов
на их производство и реализацию; при этом отслеживать момент перехода в
категорию «собак»;
- «трудных детей» следует дополнительно изучать с целью рассмотрения вариантов их перевода в «звезды» или «дойные коровы».
72
Темпы
роста
«Трудные дети»
«Звезды»
«Собаки»
«Дойные коровы»
Относительная доля рынка
Рис. 6 - Матрица БКГ
АВС – анализ позволяет разделить весь ассортимент выпускаемой
продукции на три группы в зависимости их вклада в конечный результат
производственно – хозяйственной деятельности предприятия (по доле прибыли).
Группа А имеет высший приоритет.
Группа В имеет средний приоритет.
Группа С имеет низший приоритет.
Поиск новых рыночных продуктов может осуществляться путем:
- изучения информации, содержащейся в публикациях патентных
служб, специальных журналах, каталогах и т.д.;
- посещения выставок, ярмарок;
- изучение рекламы конкурентов;
- беседы с компетентными сотрудниками предприятия, поставщиками
и покупателями;
- проведение «мозговых атак»;
- изучение опубликованных материалов по исследованиям рынков.
Для финансового оздоровления предприятия наряду с производством
новых товаров необходимо изыскивать пути снижения затрат на производство уже выпускаемой продукции и тем самым закрепляться на завоеванном
сегменте рынка.
12.3 Планирование товародвижения и сбыта продукции.
Под товародвижением понимается система, обеспечивающая доставку
товаров от производителя к потребителю и включающая в себя транспортировку хранение и совершение сделок.
73
Выбор канала товародвижения имеет важное значение, так как от него
зависит качество обслуживания покупателей и уровень расходов на доставку товаров от производителя к потребителю.
Под каналом товародвижения (сбыта) понимается совокупность предприятий, способствующих реализации товаров.
Существуют прямые, косвенные и смешанные каналы товародвижения.
Прямые каналы обеспечивают перемещение товаров от производителя
до потребителя без использования посредников.
Косвенные каналы связаны с перемещением товаров от производителя
к посреднику, а от него к потребителю.
Смешанные каналы товародвижения характеризуются тем, что часть
товаров реализуется через прямые каналы, а часть через косвенные.
Например, при высокой концентрации покупателей продукции в одном регионе используются прямые каналы, а в регионах с небольшим объемом спроса на продукцию используются косвенные каналы товародвижения.
Посредники подразделяются на независимые и зависимые от производителя.
Независимые посредники (дистрибьюторы) вначале приобретают товары в собственность и затем их реализуют потребителям.
Зависимые посредники (сбытовые агенты, брокеры, комиссионеры) за
выполняемые услуги по реализации продукции получают комиссионное
вознаграждение.
Каналы распределения характеризуются числом составляющих их
уровней.
Под уровнем канала понимается число и характер посредников, принимающих участие в доведении товаров от производителя к потребителю.
Общая оценка каналов сбыта производится с помощью таких показателей:
- объема сбыта;
- степень оперативности доставки товара;
- набор услуг для потребителя;
- уровень затрат на реализацию товаров;
- эффективность стимулирования сбыта;
- уровень прибыли от реализации товара.
При выборе каналов товародвижения следует учитывать следующие
факторы:
- потребители продукции (их число, концентрация, размер средней
покупки и т.д.);
- товар (цена единицы, срок хранения, частота отгрузки, масса единицы продукции и др.);
- конкуренция (число конкурентов, их концентрация, ассортимент товаров и услуг и их качество, цена и т.д.);
- знание и опыт участников каналов распределения и т.д.
74
Для предприятий, находящихся в кризисной ситуации, важным условием в выборе каналов товародвижения и сбыта является порядок оплаты за
продукцию (по ее получении, после продажи немедленно, по предоплате).
После выбора канала распределения приступают к планированию товародвижения, которое включает:
- выбор места хранения запасов;
- определение системы перемещения товаров;
- установление процедуры обработки заказов;
- введение системы управления запасами.
Важным элементом, в условиях сложного финансового положения
предприятия, является система управления запасами.
С одной стороны увеличение товарных запасов позволяет полностью
удовлетворить спрос потребителей, а с другой стороны это ведет к увеличению потребности предприятия в оборотных средствах.
Необходимо определять оптимальную величину товарных запасов.
Многообразные связи между участниками рынка представляют собой
единицу цепочку различных каналов распределения.
Для реализации этих связей предприятия создают свою инфраструктуру сбыта со своими складами, оборудованием, транспортом либо обращаются к оптовой или розничной торговле.
Оптовая торговая организация выполняет следующие функции:
- закупает товары и формируют ассортимент;
- разбивает крупные товарные партии на мелкие, помогая производителям охватывать мелких клиентов;
- хранит продукцию, формируя товарные запасы;
- представляет информацию о новых товарах, ценах и другие необходимые клиентам сведения;
- оказывает разнообразные услуги: обучает дилеров, продавцов, организует выставки товаров, презентации, рекламу.
12.4 Ценовая политика предприятия
Расчет цены на продукцию производится в зависимости от сегмента
рынка, потенциальных объемов товарного предложения и спроса, уровня
конкуренции, организации товародвижения.
При установлении цены на продукцию предприятие использует следующий алгоритм:
- формулируется цель предприятия;
- прогнозируется спрос на продукцию;
- оцениваются издержки производства;
- анализируются цены конкурентов на аналогичную продукцию;
- выбирается конкретная методика ценообразования;
- определяется цена продукции;
- устанавливаются скидки с цен.
Существуют три группы методов ценообразования:
75
1) затратные методы;
2) методы ценообразования, ориентированные на спрос;
3) методы ценообразования, ориентированные на конкуренцию.
Затратные методы ценообразования имеют следующие разновидности:
- Определение цены с помощью нормативов рентабельности, т.е. цена
определяется по такой формуле:
Ц = З*(1 + nр ),
где З – затраты на производство продукции, руб.;
nр – норматив рентабельности.
- Определение цен с помощью торговых скидок (надбавок).
Торговая скидка – это доля цены конечной продажи, право на получение которой имеет организация, обеспечивающая эту продажу.
Торговая надбавка – это сумма, на которую продавец может увеличить цену товара по сравнению со стоимостью этого товара для него самого.
- Определение цены на основе метода «целевой » прибыли
Устанавливается такая цена, которая позволяет получить намеченную
(целевую) прибыль исходя из объема продаж.
Методы ценообразования, ориентированные на спрос имеют следующие разновидности:
- Метод воспринимаемой ценности
Он базируется на анализе качественных и количественных характеристик товара, либо на величине экономического эффекта, получаемого потребителем за время использования товара.
- Метод определения цены на основе спроса.
Это метод применяется для товаров массового спроса, имеющих высокую эластичность спроса по цене. Применяется при определении цен на
новый товар у которого нет или мало конкурентов.
Методы ценообразования, ориентированные на конкуренцию имеют
такие виды:
- Ориентация на цену отрасли, которая преобладает в данной отрасли;
- Ориентация на ценового лидера;
Используется в том случае, если в отрасли есть предприятие имеющее
низкие затраты на производство продукции, а значит, обладающее ценовыми преимуществами.
- Установление цены на основе соглашения конкурирующих производителей об установлении единой цены.
В условиях кризисного состояния предприятие ограничено в выборе
методов ценообразования. Оно исходит из целей, обусловленных той экономической ситуацией, в которой предприятие оказалось.
Наиболее часто предприятие использует такой метод, как получение
целевой прибыли. Целями ценовой политики могут быть:
- повышение рентабельности;
76
- увеличение рыночной доли предприятия;
- приспособление к конкуренции на товарных рынках;
- максимизация прибыли.
Для достижения поставленных целей предприятие может использовать определенную ценовую стратегию.
Ценовая стратегия – это обобщающая модель действий по установлению и изменению цен, обеспечивающая реализацию ценовой политики.
Выделяют следующие группы типовых стратегий ценообразования:
1. стратегия премиальных и защитных цен;
2. стратегия исчерпания и проникновение;
3. стратегии ценовой дифференциации и балансирования.
1. Стратегии премиальных и защитных цен к ним относятся следующие виды:
- стратегия премиальных цен или стратегия снятия сливок, заключается в установлении цен на уровне более высоком, чем, по мнению покупателей, должен стоить товар, с данной экономической ценностью;
- стратегия ценового прорыва, или стратегия защитных цен, состоит в
установлении цен на уровне более низком чем, по мнению покупателей, заслуживает товар, с данной экономической ценностью
- стратегия скорейшего возврата средств означает установление таких
цен, чтобы прорваться в сектор рынка, где продажа товара приносит более
высокий уровень прибыли, позволяющий в кратчайший срок вернуть инвестированные средства;
- нейтральная стратегия ценообразования предполагает установление
цен, которое соответствует большинству продаваемых на рынке аналогичных товаров.
2. Стратегия исчерпания и проникновения имеют следующие разновидности:
- стратегия истощающих цен характеризуется тем, что предприятие
запрашивает на этапе введения товара – новинки относительно высокую цену, а затем по мере насыщения рынка цена постепенно снижается;
- стратегия проникающих цен предполагает установление относительно низкой стартовой цены на товар – новинку, чтобы быстро завоевать рынок.
3. Стратегия ценовой дифференциации и балансирования имеет следующие разновидности:
- горизонтальная ценовая дифференциация предполагает установление на один и тот же товар разный уровень цен для разных групп потребителей;
- вертикальная ценовая дифференциация – это установление на один и
тот же товар различный уровень цен для разных рынков;
- стратегия ценового выравнивания предполагает установление цен
для всей гаммы товаров. Цены устанавливаются таким образом, чтобы прибыль успешно реализуемых товаров покрывала убытки по другим товарам.
77
Вопросы для самопроверки
1. На какие вопросы следует ответить при разработке маркетинговой
стратегии в период кризиса?
2. Как осуществляется планирование ассортимента продукции в
условиях кризиса?
3. В чем заключается сущность системы АВС при определении ассортимента выпускаемой продукции?
4. Что понимается под каналом товародвижения и какие каналы товародвижения существуют?
5. Какие существующие методы ценообразования могут быть использованы в условиях кризиса?
Тема 13 Контролинг в антикризисном управлении
13.1. Понятие контролинга, его принципы, цель и задачи.
13.2. Функции контролинга.
13.3. Виды контролинга
13.1. Понятие контролинга, его принципы, цель и задачи.
Система антикризисного управления представляет собой сочетание
следующих элементов: прогнозирование кризиса – профилактика кризиса –
непосредственно кризис – вывод предприятия из кризиса.
Кризисное состояние может возникнуть на любом этапе жизненного
цикла предприятия.
Предприятие должно своевременно выбирать антикризисную стратегию, чтобы обеспечить себе устойчивое развитие.
Современным инструментом профилактики кризисов является контролинг. Он представляет собой функционально обособленное направление
экономической работы на предприятии.
Контролинг является синтезом круга управленческих задач: планирование, учета, контроля, организации информационных потоков и др.
Это система упреждающего контроля на основе постоянного наблюдения и анализа за функционированием и развитием предприятия и внешней среды.
Контролинг – это концепция в практическом управлении, направленная на поиск возможных кризисных ситуаций, своевременную ликвидацию
узких мест и отклонений, обеспечение тенденций устойчивого стратегического развития в соответствии с целью и миссией предприятия.
В антикризисном управлении контролинг имеет важное значение при
предупреждении кризиса или обеспечении готовности к его наступлению.
Контролинг позволяет улавливать слабые сигналы возможного кризиса – в
этом его преимущество относительно других типов управления. Контролинг
базируется на следующих принципах:
78
- принцип регулирования динамики развития предприятия, который
предполагает ускорение и торможение различных процессов на предприятии. Необходимо ускорять положительные тенденции и тормозить отрицательные;
- принципы фиксации фактов, норм, заданий, показателей, т.е. документальное оформление всех явлений, которое позволяет осуществлять
сравнение и обоснование тенденций, проводить анализ и выявлять причины
появления определенных ситуаций;
- принцип регулярности контроля, мониторинг процессов. Контролинг построен не на эпизодическом или выборочном, а на регулярном контроле;
- принцип гибкости контроля, т.е. необходимость варьировать методы и формы контроля в зависимости от обстоятельств развития предприятия;
- принцип фактологии, отражающий правила сбора и построения
фактов, которые должны отражать действительность и отвечать критериям
объективности;
- принцип накопления информации, позволяющий вести статистику,
проводить анализ, видеть тенденции и предвидеть будущее;
- принцип анализа тенденций, т.е. сравнительные оценки и сопоставления;
- принцип стратегической направленности предполагает развитие
предприятия в соответствии с разработанной стратегией;
- принцип своевременности обнаружения отклонений означает
устранение отклонений в развитии предприятие на ранний стадии кризиса;
- принцип организационного обеспечения предполагает выделение
специальной службы и предоставление ей определенного статуса для выполнения функций контролинга.
Появление контролинга объясняется следующими причинами:
- повышение нестабильности внешней среды и система управления
предприятия вынуждена переориентироваться с контроля прошлого состояния на анализ будущего;
- усложнение системы управления предприятием требует выбора механизма координации этой системы;
-значительное увеличение информационных потоков требует построение специальной системы информационного обеспечения;
Основная цель контролинга – это оптимизация финансового результата через максимизацию прибыли при гарантированной ликвидности.
Основная задача контролинга – это информационное обеспечение
планирования, регулирование и мониторинга событий на предприятии.
К специальным задачам контролинга относят:
- планирование и контроль на предприятии;
- содействие в принятии решений;
- координация всех частных планов;
- учет и отчетность;
79
- обработка первичной информации и ее представление заинтересованным лицам.
13.2. Функции контролинга.
Выделяют следующие функции контролинга:
1. Учетная функция:
- сбор информации и ее первичная обработка, включая оценку деятельности предприятия и его подразделений;
- разработка и совершенствование системы внутреннего учета;
- унификация методов и критериев оценки деятельности предприятия
и его подразделений.
2. Функция планирования:
- формирование и совершенствование системы планирования на предприятии;
- сбор информации для прогнозирования, установления сроков и целей планирования;
- установление потребностей в информации и времени ее представления;
- координация процессов обмена информацией в процессе планирования;
- осуществление проверки разработанных планов на полноту и реализуемость;
3. Функция контроля и регулирования:
- определение контролируемых величин и параметров;
- сравнение плановых и фактических величин для оценки степени достижения целей предприятия;
- определение допустимых границ отклонений контролируемых величин;
- анализ отклонений и соответствующая интерпретация причин отклонений плана от факта;
- выработка рекомендаций по уменьшению возникающих отклонений.
4. Функция информационно-аналитического обеспечения:
- разработка архитектуры системы информации предприятия;
- стандартизация информационных потоков;
- подготовка материала для контроля и регулирования деятельности
предприятия;
- сбор и систематизация информации для принятия управленческих
решений;
- разработка инструментария для процессов планирования, контроля и
регулирования
- консультирование при выборе корректирующих мероприятий и
управленческих решений;
- обеспечение надежности и экономичности функционирования информационной системы.
80
Объем и содержание функций контролинга зависит от следующих
факторов:
- размера предприятия;
- уровня диверсификации производства;
- уровня конкуренции на рынке;
- профессиональной компетенции управленческого персонала;
- общего экономического состояния предприятия.
При выполнении вышеуказанных функций службы контролинга используют следующие инструменты:
- бенчмаркинг (анализ и сравнение с конкурентами);
- система раннего предупреждения о несоответствии результатов деятельности стандартам;
- разработка сценариев развития предприятия;
- сетевое планирование и управление;
- стоимостной анализ;
- анализ затрат и результатов;
- калькуляция проектов и продукции;
- расчеты эффективности инвестиционных проектов;
- бюджетирование;
- портфельный анализ;
- определение точки безубыточности;
- имитационное моделирование;
- линейное программирование и др.
Следует заметить, что разработка и внедрение системы контролинга
предприятия в кризисной ситуации является ошибочной. В таких условиях
более приемлемыми методами могут оказаться активные методы антикризисного управления, так как предприятие вряд ли будет в состоянии затратить крупные средства на создание новой системы управления.
Контролинг представляет собой хороший инструмент для своевременного распознавания негативных признаков у предприятия, находящихся
в фазах относительно стабильного функционирования
81
13.3. Виды контролинга
Систему контролинга можно представить в следующем виде:
Контролинг финансов и ликвидности
Контролинг финансов и ликвидности
Контролинг
Контролинг
инвестиций
Контролинг
инвестиций
инвестиций
Контролинг
запасов
Контролинг
возникновения
затрат и прибылей
Контролинг
проектов
Контролинг
договоров
Контролинг
логистики
Контролинг
сбыта
Контролинг
товаров и
услуг
Контролинг
потребителей
рынков и
сбыта
Контролинг затрат и финансовых результатов
Рис. 7 Структура контролинга предприятия
Контролинг финансов и ликвидности предназначен для анализа агрегированных данных по платежам и имущественной системе предприятия.
Осуществляется планирование и контроль движения денежных потоков
предприятия, и оцениваются ликвидность всех средств предприятия.
Контролинг инвестиций предназначен для планирования и контроля
процессов инвестирования средств предприятия. Рассматриваются альтернативные варианты инвестиционных вложений.
Контролинг проектов предназначен для планирования и контроля затрат, сроков исполнения и анализа результатов различных проектов
Контролинг договоров предназначен для контроля сроков, объемов
движения денежных средств и этапов реализации договорных соглашений с
поставщиками и потребителями.
Контролинг запасов предназначен для планирования и оптимизации
запасов товарно-материальных ресурсов на предприятии.
82
Контролинг логистики – предназначен для планирования и контроля
всех видов издержек в процессе транспортировки товарных запасов.
Контролинг сбыта предназначен для планирования и контроля реализации товаров, статистики сбыта, информационной поддержки маркетинговых мероприятий.
Контролинг возникновения затрат и прибылей предназначен для анализа деятельности подразделений предприятия. Осуществляется планирование и контроль затрат и поступление доходов по всем службам и подразделениям предприятия.
Контролинг товаров и услуг предназначен для планирования, контроля и анализа процессов сбыта товаров и оказания услуг как по отдельным вилам, так и по их группам.
Контролинг потребителей и рынков сбыта предназначен для планирования и контроля объемов сбыта по отдельным сегментам рынка сбыта.
Контролинг затрат и финансовых результатов ориентирован на
анализ агрегированных показателей. В рамках этой подсистемы планируется и контролируется величина прибыли и уровень рентабельности предприятия.
Контролинг является неотъемлемой частью процесса управления
предприятием. и он должен осуществлять постоянный контроль за достижением стратегических и оперативных (тактических) целей предприятия.
Следовательно, можно выделить стратегический и оперативный (тактический) контролинг.
Стратегический контролинг отслеживает изменение, как в самом
предприятии, так и во внешней среде. Он предназначен для отслеживания
изменений, которые влияют на будущее развитие предприятия.
Стратегический контролинг ориентирован на поддержание и формирование потенциального успеха. Стратегический контролинг определяет
цели и задачи для оперативного контролинга, т.е. ставит нормативные рамки.
Оперативный (тактический) контролинг оказывает содействие руководству предприятия в достижении запланированных целей в виде количественных показателей рентабельности, ликвидности и прибыли. Оперативный контролинг ориентирован на краткосрочный результат. Основная отличие стратегического и оперативного контролинга заключается в том, что
стратегический контролинг ориентирован на будущие интересы предприятия, а оперативный, прежде всего, на настоящие. Стратегический и оперативный контролинг должны дополнять друг друга.
Вопросы для самопроверки
1. Что такое контролинг и его основные принципы?
2. Назовите основные функции контролинга.
3. Какие инструменты используются в контролинге при выполнении
своих функций?
4. Какие виды конролинга существуют?
83
Тема 14 Реинжиниринг в антикризисном управлении
14.1 Сущность и методология реинжиниринга.
14.2 Этапы и принципы реинжиниринга.
14.3 Условия успешного реинжиниринга.
14.1.
Сущность и методология реинжиниринга.
Проблема повышения эффективности бизнеса остро стоят перед промышленными предприятиями. Решать данную проблему можно при помощи новых подходов, базирующихся на реинжиниринге бизнес-процессов.
Реинжиниринг бизнес-процессов используется в тех случаях, когда
необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности
предприятия.
Бизнес-процесс – это множество операций предприятия, заканчивающихся созданием продукции или оказанием услуги необходимой потребителю. Бизнес-процессы могут быть основными и вспомогательными.
Основные процессы – это процессы по созданию продукции или оказание услуги, которые требуют внешние потребители.
Вспомогательные процессы обеспечивают эффективную реализацию
основных бизнес-процессов. Например, ремонт и техническое обслуживание оборудование, энергетическое обслуживание и т.д.
Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных показателей деятельности предприятия
(термин ввел М. Хаммер).
Это определение содержит четыре ключевых слова:
- фундаментальный;
- радикальный;
- резкий (скачкообразный);
- процесс.
Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо
ответить на следующие вопросы:
- почему предприятие делает то, что оно делает?
- почему предприятие делает это таким способом?
- каким хочет стать предприятие?
Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить правила ведения бизнеса, часто оказывающихся устаревшими или ошибочными.
Радикальный. Радикальное перепроектирование – это изменение всей
существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. в
ходе этого процесса предлагаются совершенно новые способы выполнения
работы.
Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг целесообразен только тогда,
когда требуется резкое (скачкообразное) улучшение показателей деятельности предприятия в 5-10 раз и более. Когда необходимо улучшить показа84
тели деятельности предприятия на 10-100%, реинжиниринг не применяется,
а используются более традиционные методы усовершенствования бизнеса.
Процесс. Бизнес – процесс – это множество действий предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю.
Различие между совершенствованием и реинжинирингом бизнеса
представлены в таблице 7.
Таблица 7
Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга
бизнеса
Параметр
Уровень изменений
Начальная точка
Частота изменений
Длительность изменений
Направление изменений
Охват
Риск
Основное средство
Совершенствование
Реинжиниринг
Наращиваемый
Радикальный
Существующий процесс
Чистая доска
Непрерывно/единовременно Единовременно
Малая
Большая
Снизу вверх
Сверху вниз
Узкий - на уровне функций Широкий –
(функциональный подход ) межфункциональный
Умеренный.
Высокий.
Информационные техСтратегическое управление
нологии
Можно выделить следующие типы предприятий, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:
- предприятие, находящееся на грани краха, в связи с тем, что цены
на товары у них выше, а качество заметно ниже, чем у конкурентов;
- предприятия, не имеющие в текущий момент затруднений, но
предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем,
связанных с появлением новых конкурентов, изменением требований потребителей, изменением окружающей среды и пр;
- предприятия, не имеющие проблем сейчас, но прогнозирующие их
появление в обозримом будущем. Это предприятия – лидеры, проводящие
агрессивную маркетинговую политику и желающие с помощью инжиниринга добиться повышения конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.
Реинжиниринг бизнес-процессов необходимо проводить на основе
проекта
85
14.2. Этапы и принципы реинжиниринга.
Разработка и внедрение проекта реинжиринга осуществляется в несколько этапов (рисунок 8)
1.Разработка образа будущего предприятия
2.Анализ существующего бизнеса
3.Разработка нового бизнеса
4.Внедрение проекта реинжиниринга
Рис. 8 - Этапы разработки проекта реинжиниринга
На первом этапе разрабатывается образ будущего предприятия, т.е.
модель предприятия, отражающая его главные черты. Образ будущего
предприятия определяется путем разработки миссии, целей и стратегии организации.
На втором этапе осуществляется анализ существующего бизнеса.
Проводится подробное описание основных бизнес - процессов и определяются процессы, требующие коренной перестройки.
На третьем этапе разрабатывается новый бизнес-процесс, т.е. производится перепроектирование процессов, признанных неэффективными.
Особое внимание при разработке новых бизнес-процессов уделяется информационным технологиям.
На четвертом этапе осуществляется внедрение новых бизнес - процессов. Для успешного освоения новых бизнес – процессов определяются новые функции персонала, проводится переподготовка кадров, внедряется новая система мотивации и т.д.
В результате внедрение проекта реинжиниринга на предприятии происходит следующие изменения:
- сокращается число функциональных подразделений, а число процессных возрастает;
- расширяется специализация подразделений;
- контроль и оценка деятельности производится по конечным результатам;
86
- меняются функции менеджеров (они превращаются в членов команд);
- сокращается число уровней в организационной структуре управления.
Бизнес – процессы весьма разнообразны, но существуют определенные требования (или принципы), которые следует учитывать при проведении реинжиниринга. Выделяют такие принципы реинжиниринга.
1.
Интегрирование бизнес-процессов, т.е. происходит объединение
нескольких работ в одну для сокращения времени на взаимодействия между
различными работниками, что позволяет снизить численность персонала,
сократить количество ошибок и ускорить выполнение работ, примерно в 10
раз.
На практике не всегда удается свести все этапы процесса к работе,
выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая
несет ответственность за данный процесс:
2.
Децентрализация ответственности. Исполнители принимают
самостоятельные решения в тех случаях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руководству, тратить время на согласование
и, следовательно, увеличивать время на выполнение бизнес – процесса.
3. Логика реализации бизнес-процесса.
Работы выполняются там, где это наиболее целесообразно. Выполнение работ заменяется логическим порядком и часто работы осуществляются параллельно, что позволяет экономить время.
4.
Разработка различных версий бизнес-процессов. Это необходимо в условиях рынка, для того чтобы процессы имели различные варианты в
зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка. Для каждой текущей
ситуации выбирается наиболее подходящая версия бизнес-процесса.
5.
Рационализация горизонтальных связей. При реинжиниринге
создаются горизонтальные управленческие связи между подразделениями.
Это позволяет сделать координацию более эффективной.
6.
Рационализация управленческого воздействия. Этот принцип
предполагает уменьшения числа проверок и снижение степени управленческого воздействия, которые не приводят непосредственно к получению материальных ценностей. Функции контроля качества продукции (услуг) передаются самим подразделениям.
7.
Сохранение положительных моментов централизации управления. На практике это достигается путем совершенствования информационного обеспечения органов управления. Современные информационные системы дают возможность подразделениям пользоваться централизованными
данными, которые необходимы для обслуживания разнообразной клиентуры, одновременно повысить качество обслуживания.
87
14.3.Условия успешного реинжиниринга.
Экспертные оценки показывают, что около 50% проектов реинжиниринга заканчиваются неудачей. На процесс реинжиниринга оказывают влияние такие факторы.
1.
Мотивация. Руководство должно быть абсолютно убеждено, что
этот проект дает значительный эффект. Оно должно верить в необходимость реинжиниринга предприятия и предоставить в распоряжение команды по реинжинирингу лучших специалистов. Для того, чтобы персонал эффективно выполнял перепроектированные процессы, он должен иметь побудительные причины, т.к. необходимо разработать систему мотивации сотрудников.
2.
Руководство. Руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, дожжен иметь большой авторитет и нести за него ответственность.
Он должен убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания предприятия. Руководитель обязан
прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.
3.
Сотрудники. Успешное осуществление проекта реинжиниринга
во много зависит от руководителей среднего звена, поэтому на это следует
обратить особое внимание. Среди них выделяют три категории менеджеров:
– молодые специалисты, которые участвуют в проекте по реинжинирингу с энтузиазмом, но имеют тенденцию концентрироваться на собственных задачах в ущерб общим целям проекта;
- старейшие сотрудники, достигшие пика карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности на предприятии и могут серьезно навредить проекту;
- сотрудники, которые разработали процедуры управления бизнесом и
могут саботировать реальные перемены в жизни предприятия.
4. Коммуникации. Новые задачи предприятия должны быть четко
сформулированы и понятны каждому сотруднику.
5. Бюджет. Проект реинжиниринга бизнеса должен иметь свой бюджет. Часто ошибочно считают, проект реинжиниринга возможен на условиях самофинансирования.
6.Технологическая поддержка. Для успешного внедрения проекта реинжиниринга необходимая поддержка, т.е. соответствующие методики и
инструменты. Особое значение имеет информационная система для поддержки нового бизнеса.
7. Консультанты. Эксперты (консультанты) могут оказать существенную помощь исполнителям, впервые осуществляющие реинжиниринг. При
этом они должны выполнять поддерживающую, а не управляющую роль.
Риск реинжиниринга достаточно велик, однако причины неудач заключаются не в загадочности реинжиниринга, а в нарушении правил его
проведения.
88
При проведении реинжиниринга допускаются такие характерные
ошибки.
1.
Предприятие пытается улучшить существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его. Это объясняется тем, что существующие процессы понятны и поддерживаются соответствующей инфраструктурой. Менеджерам кажется, что частичное улучшение старых процессов
наиболее безболезненный и безопасный путь.
Стремление руководства к частичному улучшению вместо радикальной перестройки процессов является основной причиной неудач реинжиниринг.
2.
Несистемный подход к обновлению. Организация концентрируется, только на перепроектирование процессов игнорируя все остальное.
Реинжиниринг требует новой системы оценки работ, объединение нескольких подразделений, изменения организационной структуры, системы управления, изменения стиля производственных отношений и т.д.
Разнообразие последствий приводит к тому, что менеджеры, заинтересованные в радикальном перепроектирование бизнес-процессов, избегают
проводить требуемые изменения.
3.
Неправильная оценка уровня корпоративной культуры. Необходимо, чтобы менеджеры сформулировали и провели в жизнь новые системы
ценностей и убеждений.
Существующая корпоративная культура и принятые в организации
принципы управления в некоторых случаях могут не позволить даже начать
реинжиниринг.
Например, демократический стиль управления в организации придет в
противоречие с административными методами реинжиниринга. Придется
отказаться от демократического стиля, так как для освоения проекта реинжиниринга требуется авторитарный стиль управления.
4.
Непоследовательность освоения проекта. Очень часто, организации отказываются от реинжиниринга при достижении первых успехов или
при появлении первых трудностей.
Реинжиниринг будет неэффективен, если ограничена область его действия или задача поставлена слишком узко
5.
Нерациональное распределение задач по освоению инновации.
Попытки осуществить реинжиниринг не сверху вниз, а снизу вверх не могут
быть успешно завершены менеджерами нижнего и среднего звена по следующим причинам:
- менеджеры этих уровней не обладают той широтой взглядов на
деятельность организации, которая необходима для реинжиниринга;
- бизнес-процессы неизбежно пересекают организационные границы, т.е. границы подразделений, а менеджеры нижнего и среднего звена на
имеют достаточного авторитета, чтобы настаивать на трансформации процессов;
89
- радикальное преобразование существующего бизнес-процесса
могут привести к уменьшению влияния и авторитета того или иного менеджера среднего уровня.
Для успеха реинжиниринга следует назначать руководителем
старшего менеджера, который обладал бы определенными профессиональными знаниями и навыками и понимал, что такое реинжиниринг. Он должен
уметь отстаивать свою позицию перед руководством.
6. Недостаточное ресурсное обеспечение проекта. Реализация реинжиниринга бизнес-процессов невозможно без значительных инвестиций.
Недостаточное выделение ресурсов для осуществление реинжиринга в организации обрекает его на удачу.
Реинжиринг не должен проводится на фоне других программ и мероприятий. Организация не должна одновременно осуществлять реинжиниринг большого количества бизнес-процессов, так как время и внимание
управленческого аппарата ограничено.
7.Личностные проблемы обновления. Провести реинжиниринг, не
ущемив ничьих прав, не может привести к положительным результатам.
Выражение «нельзя приготовить омлет, не разбив яиц» весьма точно отражает суть реинжиниринга.
В результате проведения реинжиниринга одним сотрудникам приходится изменить характер работы, другие могут ее потерять, третьи будут
чувствовать себя некомфортно. Угодить всем невозможно. Организация отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, не довольных последствиями реинжиниринга.
Сопротивление некоторых сотрудников не должны удивлять руководителей проекта реинжиниринга, так как противодействие – это естественная реакция на перемены.
Проведение реинжиниринга создает определенное напряжение в атмосфере организации, и затягивать этот процесс весьма опасно. Опыт показывает, что 12 месяцев достаточно для того, чтобы завершить реинжиниринг бизнес процесса.
Вопросы для самопроверки
1. Что такое рейнжиниринг?
2. Чем отличается рейнжинирнг от совершенствования процессов?
3. Когда следует проводить рейнжиниринг процессов на предприятии?
4. Назовите этапы рейнжиниринга и краткое их содержание.
5. Какие факторы влияют на процесс реинжиниринга?
6. Какие допускаются ошибки при проведении рейнжиниринга процессов?
90
Тема 15 Управление оборотным капиталом в антикризисном
управлении
15.1. Понятие оборотного капитала и показатели его использования
15.2. Источники кредитования оборотного капитала
15.3. Условия обеспечения кредита.
15.1. Понятие оборотного капитала и показатели иго использования
Под оборотным капиталом предприятия понимаются активы предприятия, которые превращаются в денежные средства в течение одного операционного цикла.
Особенностью оборотного капитала является то, что он возвращается
после каждого производственного цикла, включающего производство продукции, ее реализацию и получение денежных средств от продажи.
Оборотный капитал можно классифицировать по таким признакам.
По характеру участия в операционном процессе различают оборотные активы, находящиеся в сфере производства и в сфере обращения.
К оборотным активам, находящимся в сфере производства относят:
- производственные запасы (сырье, материалы, топливо, тара, запасные части и т.д.);
- незавершенное производство;
- расходы будущих периодов;
Они обладает следующими особенностями:
- полностью расходуются в одном производственном цикле;
- меняют свою натурально вещественную форму в каждом производственном цикле;
- переносят свою стоимость целиком на готовую продукцию.
К оборотным активам, находящимся в сфере обращения относят готовую продукцию, товары отгруженные, денежные средства, дебиторскую задолженность и средства в прочих расчетах.
Денежные средства могут быть на счетах банков, в ценных бумагах, в
выставленных аккредитивов, в кассе и в расчетах.
Дебиторская задолженность включает задолженность подотчетных
лиц, поставщиков по истечении срока оплаты, налоговых органов при переплате налогов и других обязательных платежей, вносимых в виде авансов,
спорные долги.
По степени ликвидности оборотный капитал делится на
- ликвидный (деньги в кассе и на счетах банков);
- быстрореализуемый (депозиты, ценные бумаги, товары и имущество,
приобретенное в целях перепродажи, реальная дебиторская задолженность,
товары отгруженные, но не оплаченные в срок);
- медленно реализуемые (полуфабрикаты, незавершенное производство, залежалые товары на складе, сомнительная задолженность).
91
По источникам формирования оборотный капитал делится на собственный и заемный. Собственный капитал и приравненный к нему это
уставной капитал, специальные фонды, нераспределенная прибыль, безвозмездно полученное имущество, устойчивые пассивы.
Заемные – это ссуды и кредиты.
Для анализа использования оборотного капитала используются следующие показатели:
Коэффициент оборачиваемости определяется по формуле (Коб.)
Коб. =
Выручка от реализации
Среднегодовая стоимость оборотного капитала
Длительность оборота определяется по формуле:
Д
Тоб. =
Коб.
Где, Д – длительность планового периода, дней (в году - -360дней, в
квартале – 90 дней, в месяце – 30 дней).
При оценке финансового состояния предприятия определяется также
коэффициент общей ликвидности (Коб.лик.)
Кобщ.лик. =
Оборотный капитал
Краткосрочные обязательства
Он характеризует способность предприятия погасить свои краткосрочные обязательства. Однако следует иметь в виду, что в составе оборотного капиала имеются трудно реализуемые активы – это запасы сырья, незавершенные производства, залежалая готовая продукция.
Способность предприятия в короткие сроки погасить свои краткосрочные обязательства характеризует коэффициент абсолютной ликвидности (Ка.л.)
Ка.л.
Наиболее ликвидные активы (денежные средства + ценные бумаги)
=
Краткосрочные обязательства
Этот коэффициент показывает, в какой степени предприятия может
погасить краткосрочные обязательства. Чем больше превышение оборотного капитала над краткосрочным обязательствами, тем меньше риск потери
платежеспособности предприятия.
15.2. Источники кредитования оборотного капитала
Основными источниками финансирования оборотного капитала являются:
92
- кредиторская задолженность за товары, работы и услуги (коммерческий кредит);
- начисления;
- рыночные ценные бумаги;
- банковские кредиты.
Коммерческий кредит предоставляется поставщиком и оформляется
по разному: векселем, авансом покупателя, открытым счетом.
Вексель является платежным средством в цепочке, связывающей несколько предприятий. Выписанный предприятием вексель может поддерживаться банком в форме аваля – банковской гарантии оплатить вексель в
случае непогашения его в установленный срок. Вексель может быть простым и переводным.
Аванс покупателя заключается в том, что покупатель выплачивает заранее определенную сумму денежных средств в счет поставки определенной продукции в установленный срок.
Покупатель открывает счет в банке продавца и после сдачи документов (товарные накладные) банк проводит оплату товаров.
Начисления – это не выплаченная задолженность по заработной плате,
налогам, процентам, дивидендам. По всем этим источникам начисляются
расходы, но выплачиваются обычно в определенную дату. Следовательно,
начисления представляют собой источник финансирования оборотного капитала.
Рыночные ценные бумаги также являются источником финансирования оборотного капитала. Предприятие приобретает ценные бумаги других
организаций с целью рационального использования временно свободных
денежных средств, рассчитывая впоследствии их продать с выгодой.
К наиболее распространенным ценным бумагам относятся государственные и муниципальные долговые обязательства, акцептованные банком
векселя, депозитные сертификаты, на которые начисляются проценты.
Важным источником финансирования оборотного капитала является
банковский кредит.
Он имеет следующие формы:
- срочный кредит;
- контокоррентный кредит;
- онкольный кредит;
- учетный кредит;
- ломбардный кредит;
- аваль кредит.
Срочный кредит выдается на срок не более 90 дней. Денежные средства по нему представляются единовременно в полной сумме и возвращаются с процентами в полной сумме займа одномоментно. Такие займы имеют высокую. стоимость и используются предприятиями в исключительных
случаях.
Контокоррентный кредит предусматривает ведение банком текущего
счета клиента. Клиенту открывается единый счет в банке, по которому про93
водятся все расчетные и кредитные операции. Если средства предприятия
оказывается недостаточно для погашения обязательств, то банк кредитует
его в пределах установленной в договоре суммы.
Онкольный кредит выдается под залог товарно-материальных ценностей или ценных бумаг. В пределах обеспеченности кредита банк оплачивает все счета предприятия, получая право погашения кредита по первому
своему требованию за счет средств предприятия, поступивших на его счет, а
при их недостаточности путем реализации золога.
Учетный кредит представляется банком векселедержателю путем покупки векселя до наступления срока платежа. Векселедержатель получает
от банка указанную в векселе сумму за вычетом установленного процента.
Ломбардный кредит выдается банком под залог депонируемых в банке ценных бумаг. В залог принимаются обычно ценные бумаги, котирующиеся на рынке. Сумма кредита составляет от 50% до 80% от их курсовой
стоимости.
Аваль-кредит – это поручительство за предприятие, обязанное по векселю выплатить определенную денежную сумму. Банк, выдавший такую гарантию, отвечает за платежи по векселю в том же объеме, что и организация, которой он дан.
Дополнительными источниками краткосрочного финансирования
оборотного капитала является:
- факторинг;
- франчайзинг;
-толлинг;
- операции-репо;
- взаимозачет.
Факторинг – это комплекс финансовых услуг, оказываемой банком
(факторинговой компанией) предприятию в обмен на уступку дебиторской
задолженности.
После поставки товара покупателю поставщик представляет банку
накладную и сразу получает до 90% денежных средств от суммы поставки,
не дожидаясь платежа от своего покупателя. Остатки средств по поставкам
(за вычетом комиссии банка) зачисляются на расчетный счет поставщика по
мере их фактической оплаты.
Поставщик, может планировать свои финансовые потоки вне зависимости от платежной дисциплины покупателей
Франчайзинг – это предоставление физическому или юридическому
лицу за вознаграждение права производство продукции или оказание услуг
под фирменной маркой компании или по ее технологии. Франчайзинг обеспечивает косвенное финансирование за счет сокращения расходов на разработку технологии производства, на завоевание рынка, на рекламу и т.д.
Операции-репо представляют собой договоры об обратном выкупе
ценных бумаг. Договором предусматриваются два противоположных обязательства сторон – обязательства продажи и обязательства покупки.
94
Операция репо предусматривает, что одно предприятие продает другому предприятию пакет ценных бумаг с обязательством купить его обратно
по заранее оговоренной цене. Назначение прямой операции репо - привлечь
необходимые финансовые ресурсы.
Назначение обратной операции репо – разместить временно свободные финансовые ресурсы для получения дохода.
Толлинг – производство продукции из давальческого сырья. Обработчик получает сырье для обработки, производит из него продукцию и возвращает готовую продукцию владельцу сырья, получая вознаграждения за
переработку. Плата за толлинг может быть в виде денежных средств или
чисти готовой продукции.
Взаимозачет – это погашение денежных обязательств друг перед другом путем поставки товаров.
15.3. Условия обеспечения кредита.
Возможность получения банковского кредита ссуды значительно
расширяется, если предприятие может представить надежное обеспечение.
Обычно в качестве обеспечения краткосрочных займов выступают такие текущие активы, как запасы и дебиторская задолженность.
Однако, следует заметить, что не могут служить надежным обеспечением запасы низкой ликвидности, т.е. активы, которые не пользуются спросом. Это можно сказать и о качестве дебиторской задолженности в качестве
кредитного обеспечения. Если дебиторы своевременно погашают долги и
репутация их безупречна, то дебиторская задолженность в качестве обеспечения кредита будет охотно принята банком и наоборот.
Итак, ссуды могут быть выданы под:
- обеспечение запасами;
- изменяющийся залог;
- недвижимое имущество;
- трастовые договора;
- товарную квитанцию склада общественного пользования;
- товарную квитанцию склада заемщика;
- качество и размер дебиторской задолженности.
Ссуды под обеспечение запасами представляет собой достаточно ликвидные активы и , следовательно, могут служить хорошим обеспечением
ссуды. Размер ссуды зависит от стоимости залога. Некоторые виды запасов
могут долго храниться и хорошо реализуются, а другие, например, высокоспециализируемое оборудование будет трудно реализовать и кредитор вообще не захочет давать кредит под такое обеспечение.
Изменяющийся залог – общий залог группы активов, таких как счета
дебиторов и запасы. В таком случае кредитор получает изменяющийся залог
на все запасы заемщика. Это форма представляет кредитору залог на основную долю текущих активов предприятия.
95
Залог недвижимого имущества – залог под собственность, обычно
оборудования, служащую обеспечением ссуды.
Ссуды под трастовые договора это расписка о передаче имущества в
доверительное управление. При ссуде под трастовый договор заемщик
управляет запасами и средствами от их продажи по доверенности и в пользу
кредитора.
Типичным примером такого кредитования являются продажи товаров
длительного пользования. Производитель продавая товар должен передавать выручку от продажи кредитору в качестве платежа по ссуде.
Ссуды под товарную квитанцию склада общественного использования это ссуда, обеспеченная товарами, находящимися на складе общественного использования, квитанция которого есть у кредитора. Квитанция дает
кредитору право на товар как на обеспечение, под которое может быть выдан кредит.
Следовательно, кредитор может установить жесткий контроль над залогом и возвратить его только тогда, когда заемщик выплатит ссуду.
Кредитор обычно требует от заемщика, чтобы он застраховал свой товар с выплатой в пользу кредитора.
Ссуды под товарные квитанции склада заемщика – это заем, обеспеченный товарами, находящимися на складе заемщика под контролем лиц,
уполномоченных банком. Эти товары отделяются от остальных запасов и
кредитор имеет право их удерживать. Такой вид кредита является полезным
инструментом финансирования, когда из-за дороговизны или неудобства
размещать товар на складах общественного пользования. Предоставление
ссуды под квитанцию склада заемщика применимо, если заемщику необходимо часто использовать запасы.
Качество и размер дебиторской задолженности. Прежде чем выдать
ссуду кредитор анализирует качество дебиторской задолженности предприятия. Чем выше качество дебиторских счетов организации, тем больший
объем кредита может она получить. Кредитор и не принимает в качестве
обеспечения счета, имеющие низкий кредитный рейтинг или вообще не
имеющие рейтинга. В зависимости от качества дебиторской задолженности
кредитор представляет кредит в размере 50-80% ее номинальной стоимости.
Вопросы для самопроверки
1. Что понимается под оборотным капиталом?
2. Какие показатели применяются для анализа использования оборотного каптала?
3. Назовите источники финансирования оборотного капитала.
4. При каких условиях предприятие может получить кредит?
96
Тема 16 Управление дебиторской задолженностью
16.1 Понятие и виды дебиторской задолженности.
16.2 анализ дебиторской задолженности.
16.3.Кредитная политика предприятия.
16.4. Инкассация дебиторской задолженности
16.1 Понятие и виды дебиторской задолженности
Под дебиторской задолженностью предприятия понимается задолженность юридических и физических лиц определенной суммы денежных
средств в ходе операционного цикла, предусмотренная к погашению в период до одного года.
Существуют следующие виды дебиторской задолженности:
- дебиторская задолженность за товары, работы и услуги;
- дебиторская задолженность по расчетам с бюджетом;
- дебиторская задолженность по выданным авансам;
- дебиторская задолженность по начисленным доходам;
- дебиторская задолженность по внутренним расчетам;
- прочая дебиторская задолженность.
Эффективное управление дебиторской задолженности предприятия –
главная задача менеджмента. Необходимо контролировать дебиторскую задолженность, так как ее увеличение приводит к снижению денежных поступлений и возникновению безнадежных долгов.
Управление дебиторской задолженностью – это установление таких
договорных отношений с клиентами, которые обеспечивают своевременное
поступление денежных средств для осуществления хозяйственной деятельности.
Следует понимать, что увеличение дебиторской задолженности приводит к увеличению объема продаж. С другой стороны снижение дебиторской задолженности может привести к уменьшению объема продаж, а это
может привести к увеличению затрат на хранение готовой продукции и потере покупателей.
Продажа продукции с отсрочкой оплаты целесообразно осуществлять
в следующих случаях:
- наличие на складе устаревшей продукции;
- спаде спроса на выпускаемую продукцию;
- в случае быстрого обновления продукции;
- продукция имеет сезонный спрос;
- продукция является скоропортящейся.
Величина дебиторской задолженности зависит от:
- объема продаж продукции в кредит;
- периода времени между продажей и получением денежных средств.
Управление дебиторской задолженности осуществляется так:
- Анализируется текущая дебиторская задолженность организации;
- Выбирается кредитная политики предприятия;
97
- Определяется величина оборотного капитала, направляемого в дебиторскую задолженность;
- Формируется система оценки покупателей и дифференциация условий предоставления кредита;
- Выбираются современные формы рефинансирования дебиторской задолженности.
- Разрабатывается эффективная система контроля за движением текущей дебиторской задолженностью.
.
16.2 Анализ дебиторской задолженности.
Анализ текущей дебиторской задолженности осуществляется по таким этапам.
На первом этапе выделяется чистая реализационная стоимость этой
задолженности. Она представляет собой сумму дебиторской задолженности
за товары, работы и услуги, уменьшенные на сумму сомнительных долгов.
Под сомнительным долгом понимается та часть дебиторской задолженности, по которой имеется неуверенность по поводу ее погашения
должником.
Величина сомнительного долга определяется исходя из уровня платежеспособности отдельных покупателей – должников (прямой метод) или на
основе классификации дебиторской задолженности по срокам ее погашения
по каждой группе покупателей с установлением коэффициента сомнительности (косвенный метод).
На втором этапе оценивается уровень дебиторской задолженности покупателей и его динамика в прошлом периоде. Оценка осуществляется с
помощью следующих показателей:
1.
Коэффициент отвлечения оборотных активов в текущую дебиторскую задолженность
Дчис + Дсом.
Соб.акт.
– сумма чистой реализованной стоимости дебиторской заКот.об.ак. =
Где: Дчис.
долженности;
Дсом. – сумма резерва сомнительных догов;
Соб.акт. – общая сумма оборотных активов
2. Коэффициент инкассации текущей дебиторской задолженности
(Кин.)
Квин. =
Дчис.
Дчис. + Дсом.
98
На третьем этапе определяется средний период инкассации текущей
дебиторской задолженности (Пин.). Он характеризует продолжительность
финансового цикла предприятия.
Пин. =
Дчис + Дсом.
ОД
где Дчис - средний остаток инкассации чистой реализованной стоимости дебиторской задолженности в рассматриваемом периоде;
Дсом. - средний остаток сомнительных долгов рассматриваемом периоде;
ОД - сумма дневного оборота по реализации продукции в рассматриваемом периоде.
На четвертом этапе осуществляется анализ дебиторской задолженности по срокам ее инкассации отдельных покупателей.
На пятом этапе рассчитывается коэффициент эффективности инвестирования средств в текущую дебиторскую задолженность (К эф. деб. зад. )
Кэф.деб.зад. =
Пд − Зт.з. − Зпот
Дс.ост.дет.зад.
где Пд - дополнительная прибыль предприятия, полученная от увеличения
объема реализации продукции за счет увеличения дебиторской задолженности (продажи продукции за счет коммерческого кредита);
Зт.з. - текущие затраты предприятия, связанные с организацией кредитования покупателей и инкассацией долга;
Зпот - сумма прямых финансовых потерь от не возврата долга покупателями;
Дс.ост.дет.зад. - средний остаток дебиторской задолженности за анализируемый период.
16.3. Кредитная политика предприятия
При формировании кредитной политики предприятие должно решить
два основных вопроса:
- в каких формах осуществлять продажу продукции в кредит.
- какой тип кредитной политики проводить предприятию.
Кредит, предоставляемый предприятием покупателям, имеет две формы: товарный (коммерческий) кредит и потребительский кредит.
Товарный (коммерческий) кредит предоставляется оптовому покупателю продукции на срок от одного до шести месяцев.
Потребительский кредит предоставляется покупателем (физическим
лицам) с отсрочкой платежа на срок от шести месяцев до двух лет.
99
Выбор форм кредита зависит от характера реализуемой продукции и
отраслевой принадлежности предприятия.
Стоимость товарного и потребительского кредита не должна превышать уровень процентной ставки по краткосрочному банковскому кредиту,
в противном случае он не будет стимулировать реализацию продукции в
кредит.
При выборе кредитной политики следует распределить всех покупателей по группам риска. Для этого осуществляется оценка кредитной истории клиентов, используя следующие показатели:
- общее время работы с покупателем;
- средний объем продаж данному покупателю;
- средний срок инкассации дебиторской задолженности по данному
покупателю;
- объемы и сроки просроченной дебиторской задолженности.
Исходя из такой оценки, предприятие может проводить следующие
типы кредитной политики:
- консервативный тип кредитной политики;
- умеренный тип кредитной политики;
- агрессивный тип кредитной политики.
Консервативный тип кредитной политики направлен на минимизацию
кредитного риска. Реализация такой политики заключается в следующем:
- существенно сокращается круг покупателей продукции в кредит за
счет групп повышенного риска;
- сокращаются сроки предоставления и размер кредита;
- повышается стоимость кредита;
- используются жесткие процедуры инкассации дебиторской задолженности.
Такая система кредитной политики используется в следующих случаях:
- нестабильное финансовое состояние предприятия кредитора;
- создание запаса продукции невозможно из-за нехватки сырья;
- имеющиеся производственные мощности не позволяют выполнить
все заказы в течение короткого времени, хотя спрос на продукцию имеется;
- большая вероятность потерь при реализации продукции в кредит;
- производство продукции производится для конкретного потребителя;
- длительный производственный цикл изготовления продукции;
- предприятие производит дорогостоящие машины и оборудование.
Умеренный тип кредитной политики ориентируется на средний уровень кредитного риска при продаже продукции с отсрочкой платежа.
Такая кредитная политика используется в следующих случаях:
- предприятие находится в удовлетворительном финансовом состоянии;
- имеются определенные запасы готовой продукции;
100
- предприятие продает продукцию по цене, в которую заложена оптимальная норма прибыли;
- предприятие предполагает в будущем достичь определенных успехов в своей деятельности.
Агрессивный тип кредитной политики заключается в достижении
максимальной дополнительной прибыли за счет расширения объема продаж
продукции в кредит.
Реализация такой политики заключается в следующем:
- кредит распространяется на более рискованные группы покупателей
продукции;
- увеличивается срок предоставления кредита и его размер;
- снижается стоимость кредита до минимального размера;
- предоставляется возможность покупателям пролонгировать кредит.
Данная кредитная политика проводится в следующих случаях:
- чрезмерно большие товарные запасы продукции;
- падение проса на продукцию предприятия;
- предприятие пытается создать рынок для новой продукции;
- прибыль по каждому типу товара является значительной;
- для продвижения продукции требуются большие затраты;
- продаваемая продукция имеет сезонный характер;
- новые товары угрожают превратить продукцию предприятия в устаревшую;
- к концу сезона продаж товарные запасы переносятся на следующий
год.
При выборе кредитной политики пр6едприятие должно учитывать
влияние следующих факторов:
- общее состояние экономики;
- состояние спроса на продукцию предприятия;
- потенциальная способность предприятия наращивать объем выпуска
продукции;
- правовые условия взыскания дебиторской задолженности;
- финансовые возможности предприятия для отвлечения средств в текущую дебиторскую задолженность.
Оптимальная кредитная политика заключается в том, чтобы дополнительная прибыль от увеличения объема продаж должна быть больше, чем
затраты по управлению дебиторской задолженностью.
В состав кредитной системы входят следующие элементы:
- срок предоставления кредита;
- размер предоставляемого кредита;
- стоимость предоставления кредита.
Срок предоставления кредита характеризуется периодом, на который
покупателю предоставляется отсрочка платежа за продукцию. При установлении кредитного периода следует оценивать его влияние на производственно – хозяйственную деятельность предприятия.
101
Размер предоставляемого кредита характеризуется максимальной
суммой задолженности покупателя по кредиту . Его размер устанавливается
с учетом проводимой кредитной политикой, финансовым состоянием предприятия кредитора и финансовым состоянием покупателя.
Стоимость предоставления кредита характеризуется нормой процентной ставки за предоставляемый кредит.
При этом используются скидки за ускорение инкассации и система
штрафных санкций за просрочку исполнения обязательств.
Предприятие при выдаче кредита осуществляет группировку покупателей по уровню их платежеспособности. Выделяют следующие категории
покупателей:
- покупатели, которым кредит может быть представлен в максимальном объеме;
- покупатели, которым может быть представлен кредит в ограниченном объеме;
- покупатели, которым кредит не предоставляется из-за высокого риска не возврата долга.
16.4. Инкассация дебиторской задолженности
Инкассация – это система методов по возврату денежных средств
предприятию кредитору от покупателей за проданную продукцию. Чем
больше методов использует предприятие по взысканию дебиторской задолженности, тем меньше доля потерь по безнадежным долгам. В качестве методов воздействия на дебиторов используются письма, телефонные разговоры, личные визиты, юридические действия и т.д.
Основными причинами неплатежей являются:
- причины экономического характера;
- причины тактического характера;
- форс-мажорные обстоятельства;
- причины недобросовестного характера;
- банкротство.
Причинами экономического характера является временный дефицит
оборотных средств у предприятия покупателя, который может возникнуть
из-за плохой реализации продукции на рынке, с задержкой оплаты его продукции и т.д.
Причинами тактического характера могут быть особенности финансовой стратегии должника, который предпочитает постоянно жить в долг и за
счет этого расширять свою производственно – хозяйственную деятельность.
Форс – мажорные обстоятельства – это действие непреодолимой силы
(стихийные бедствия, аварии, техногенные катастрофы и т.д.).
Причины недобросовестного характера – это мошенничество отдельных компаний.
Банкротство возникающее по экономическим причинам, либо по
форс-мажорным обстоятельствам.
102
Существуют следующие методы воздействия на должников:
- правовые методы. Они предполагают досудебную переписку и подачу иска в суд. Универсальным средством возврата средств является возбуждение против должника дела о банкротстве;
- экономические методы – это штрафы, пени, неустойки и залоговые
отношения. Залог является важным средством воздействия на должника, так
как может быть продан по заниженной цене;
- психологические методы – это постоянные напоминания о долге по
телефону, факсу, почте и т.п. особенно эффективно психологическое воздействие на добросовестных дебиторов.
В условиях развития рыночных отношений используется такие формы
управления дебиторской задолженностью:
– факторинг;
– учет векселей;
– форфейтинг.
Факторинг заключается в уступке предприятием – поставщиком права
получения денежных средств от покупателя за поставленную продукцию в
пользу специализированной факторинговой компании (банка), которая принимает на себя все кредитные риски. За осуществление такой операции
компания (банк) взимает с поставщика комиссионную плату в процентах к
сумме платежа. Величина комиссионной платы зависит от уровня платежеспособности должника и предусмотренных сроков оплаты.
Факторинговая операция позволяет поставщику продукции получить
большую часть денежных средств в короткие сроки, сократив при этом период финансового и операционного цикла.
Учет векселей представляет собой финансовую операцию по продаже
бакну по определенной цене векселей выданных покупателем продукции
поставщику. Цена векселя зависит от его номинала, срока погашения и
учетной вексельной ставки. Вексельная ставка состоит от его номинала,
срока погашения и учетной вексельной ставки. Вексельная ставка состоит
из средней депозитной ставки, ставки комиссионного вознаграждения и
уровня премии за риск при сомнительной платежеспособности векселедателя.
Форфейтинг представляет собой финансовую операцию по рефинансированию дебиторской задолженности по экспортному товарному кредиту
путем передачи переводного векселя в пользу банка с уплатой последнему
комиссионного вознаграждения. Банк берет на себя обязательство по финансированию экспортной операции путем выплаты денежных средств по
учетному векселю, который гарантируется предоставлением аваля банка
страны импортера.
Форфейтинг используется при осуществлении долгосрочных экспортных поставок и позволяет предприятию – экспортеру быстро получить денежные средства.
Вопросы для самопроверки
103
1. Что такое дебиторская задолженность и какие ее виды существуют?
2. Назовите этапы анализа текущей дебиторский задолженности и содержание этих этапов.
3. Какие типы кредитной политики может проводить предприятие?
4. С помощью каких показателей оценивается кредитная история
клиентов?
5. Что такое инкассация дебиторской задолженности?
6. Какие причины неплатежей существуют?
Тема 17 Управление денежными средствами в условиях кризиса
17.1 Понятия и виды денежных активов.
17.2 Пути формирования денежных средств в условиях кризиса.
17.3. Способы управления денежными средствами
17. 1 Понятия и виды денежных активов
Денежные средства предприятия – это сумма денег, находящаяся на
расчетном счете в банке и некоторая сумма наличных денег в кассе предприятия. Денежные средства – специфический вид активов предприятия,
который является универсальным платежным средством.
Количество денежных средств на расчетном счете предприятии должно хватать для осуществления его производственно-хозяйственной деятельности. Иметь большую сумму денег на расчетном счете предприятие неразумно. Их целесообразно использовать для приобретения каких-либо активов, приносящих прибыль. Финансовому менеджеру необходимо поддерживать текущую платежеспособность предприятия и инвестировать свободные денежные средства для получения дополнительной прибыли.
Денежные активы предприятия подразделяются на следующие виды.
1. Денежные средства в национальной валюте:
- денежные средства на расчетном счете;
- денежные средства в кассе;
- денежные средства на специальных счетах;
- денежные средства в пути.
2. Денежные средства на валютном счете:
- в иностранной валюте:
- валютные средства в кассе;
- валютные средства на специальных счетах;
- валютные средства в пути.
3. Эквиваленты денежных средств в форме краткосрочных финансовых инвестиций;
- денежные средства в форме краткосрочных финансовых инвестиций;
104
- денежные средства в форме краткосрочных фондовых инструментов.
Для обеспечения постоянной платежеспособности предприятия ему
необходимо иметь определенную величину денежных активов, но с другой
стороны денежные активы при их хранении в значительной степени теряют
свою реальную стоимость из-за инфляции. Это противоречие должно быть
учтено при управлении денежными активами.
Размер денежных активов определяет уровень абсолютной платежеспособности предприятия, влияет на его инвестиционные возможности.
Выделяют следующие виды остатков денежных активов:
- операционный;
- страховой;
- инвестиционный;
- компенсационный.
Операционный остаток денежных активов формируется для обеспечения текущих платежей связанных с производственно-хозяйственной деятельностью предприятия (закупка сырья, материалов, полуфабрикатов,
оплата труда и т.д.). Этот вид остатка денежных средств является основным
в общей сумме денежных активов.
Страховой остаток денежных активов создается для страхования
риска несвоевременного поступления денежных средств от покупателей.
Необходимость формирования страхового остатка денежных средств обусловлена требованиями поддержания постоянной платежеспособности
предприятии. Величина этого остатка зависит от доступности получения
предприятием краткосрочных кредитов.
Инвестиционный остаток денежных активов создается с целью осуществления краткосрочных финансовых инвестиций. Он формируется только тогда, когда полностью удовлетворена потребность денежных средств на
остальные виды остатков.
Компенсационный остаток денежных средств создается по требованию банка, осуществляющего расчетное обслуживание предприятия. Этот
остаток представляет собой неснижаемую сумму денежных активов, которую предприятие должно постоянно хранить на своем расчетном счете.
Наличие такого остатка денежных средств является основным условием выдачи предприятию кредита и предоставления ему определенного сектора
банковских услуг.
Рассмотренные остатки денежных средств характеризуют лишь экономические направления их использования, однако в практических условиях их разграничения является довольно проблематичным.
17.2 Пути формирования денежных средств в условиях кризиса
Потребность в денежных средствах особенно обостряется на предприятии в условиях кризиса. В этих условиях необходимо добиться как увеличения поступления денежных средств, так и сокращение потребности в обо105
ротных средствах. Увеличение денежных поступлений основано на переводе активов предприятия в денежную форму.
Основными источниками
увеличения денежных поступлений являются.
1.
Продажа краткосрочных финансовых вложений. Это вложение в
государственные ценные бумаги, облигации, либо ценные бумаги других
организаций. Краткосрочные финансовые вложения представляют собой
вложения денежных средств в активы, когда срок вложения не превышает
одного года. Продажа краткосрочных финансовых вложений позволяет
быстро получить денежные средства.
2.
Продажа дебиторской задолженности – это один из способов
возврата денежных средств предприятия. Продажа дебиторской задолженности осуществляется путем заключения договора переуступки прав требования другому предприятию. По такому договору права передаются в полном объеме, т.е. новый кредитор может требовать от должника не только
выплату основного долга, но и уплату штрафов, пеней, неустоек. Покупкой
дебиторской задолженности, как правило, занимаются факторинговые компании. При заключении договора по уступке требований факторинговая
компания выплачивает предприятию до 60-90% стоимости требований. После оплаты долга факторинговая компания доплачивает остаток суммы
предприятию, удерживая процент с него за предоставленный кредит и комиссионные платежи за оказанные услуги.
3.
Продажа запасов готовой продукции в условиях неустойчивого
финансового состояния предприятия обычно осуществляется с убытком, т.е. ниже себестоимости, однако для стабилизации финансового
состояния необходимо маневрирование денежными средствами.
4. Продажа избыточных производственных запасов. К избыточным
производственным запасам относятся те товарно-материальные
ценности, которые не планируются к использованию при выпуске
продукции в ближайшее время. Целесообразность и основные
условия продажи избыточных запасов определяет антикризисная
команда.
Чтобы определить, от каких производственных запасов предприятие может легко отказаться, целесообразно проранжировать ассортимент с учетом вклада от продажи каждого товара в общую выручку.
5. Продажа инвестиций заключается в остановке ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования. Решение о продаже
инвестиционных проектов принимаются на основании анализа
сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал. Если
инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами сроков
антикризисного управления, то его продажа должна быть произведена. Сохранение таких инвестиционных проектов в условиях кризиса – это путь к банкротству.
106
На величину денежных средств на предприятие оказывают влияние
многие факторы.
1. Факторы, способствующие увеличению денежных средств:
- рост долгосрочной задолженности;
- рост текущей задолженности;
- уменьшение текущих активов (кроме денежных средств);
- уменьшение основных средств (продажа оборудования).
2. Факторы, способствующие уменьшению денежных средств:
- уменьшение долгосрочной задолженности;
- уменьшение текущих обязательств;
- увеличение текущих активов (кроме денежных средств);
- увеличение основных средств (приобретение оборудования).
17.3. Способы управления денежными средствами
Управление денежными средствами – это комплекс мер и инструментов прогнозировании, регулирования и оперативного управления кругооборотом денежных средств предприятия.
Основными задачами управления денежными средствами являются:
- оперативный контроль за сохранностью денежных средств и ценных
бумаг;
- контроль за использованием денежных средств по целевому назначению;
- контроль за правильным и своевременным расчетом с бюджетом,
банками, персоналом;
- контроль за соблюдением форм расчетов, установленных в договорах с покупателями и поставщиками;
- своевременная выверка расчетов с дебиторами и кредиторами для
исключения просроченной задолженности;
- диагностика состояния абсолютной ликвидности предприятия;
- прогнозирование способности предприятия погасить возникающие
обязательства в установленные сроки.
Процесс движения денежных средств состоит из двух частей: ожидаемые поступления и ожидаемые выплаты.
Направления движения средств рассматривается в разрезе основных
видов деятельности предприятия: текущей, инвестиционной и финансовой.
1.
Текущая деятельность – это приток и отток денежных средств
предприятия от его текущей деятельности. Приток денежных средств – это
выручка от реализации продукции, работ, услуг и авансы от покупателей и
заказчиков. Отток денежных средств – это уплата по счетам поставщиков,
выплата заработной платы, отчисления во внебюджетные фонды, расчеты с
бюджетом, выплаты по процентам и т.д.
2.
Инвестиционная деятельность – это поступление и расходование денежных средств предприятия от его инвестиций. Поступление денеж107
ных средств осуществляется за счет продажи основных средств, ценных бумаг, нематериальных активов, погашение должником займа.
Расходование денежных средств – это покупка основных средств,
ценных бумаг, нематериальных активов, предоставление кредита другим
организациям.
3.
Финансовая деятельность – это приток денежных средств в результате получения долгосрочных и краткосрочных займов, выпуск акций,
облигаций и отток за счет выплаты дивидендов, выкупа собственных акций,
возврат долгосрочных и краткосрочных займов и т.п..
В процессе управления денежными средствами рассчитываются
остатки денежных средств предприятия на начало и конец каждого месяца.
Это дает возможность проводить анализ и оценку поступлений и расходов
денежных средств и принимать своевременные решения о возможных способах финансирования в случае возникновения дефицита средств.
Исходным понятием при управлении денежными средствами является
цикл денежного потока. Цикл денежного потока – это интервал времени, в
течение которого происходит вложение денежных средств в оборотные активы (производственные запасы), производится продукция и осуществляется ее продажа.
На практике возможны нарушения данного цикла. В результате возникает необходимость либо в пополнении денежного потока за счет привлечения дополнительных средств, либо использование излишков денежных средств по другим направлениям.
Управление денежными средствами предполагает использование следующих способов:
- синхронизацию денежных потоков;
- использование денежных средств в пути;
- ускорение денежных поступлений;
- контроль выплат.
1) Синхронизация денежных потоков заключается в том, что предприятия договариваются с поставщиками и покупателями о сроках оплаты в течение месяца платежными циклами. Это способствует синхронизации денежных потоков и помогает сократить остаток средств на счете, уменьшить
банковский кредит, снизить расходы на выплату процентов и увеличить
прибыль.
2) Денежные средства в пути - это средства принадлежащие предприятию. Но еще не зачисленные на его расчетный счет. Основанием для принятия учета средств являются квитанции учреждений банка, почтового отделения, копии сопроводительных ведомостей на сдачу выручки инкассаторам банка. Таким образом, на банковском счете в течение какого–то времени будет находится дополнительная сумма денег, которая может быть использована.
3) Ускорение денежных поступлений
Существуют несколько способов ускорения поступления денежных
средств – это система локбоксов, система расчетов в порядке плановых пла108
тежей с последующим акцентом,электронный депозитный перевод и платежей.
Система локбоксов заключается в том, что предприятие арендует
почтовый ящик по месту нахождения покупателя. Клиенты вместо того,
чтобы пересылать чеки по почтовому адресу продавца, пересылают все платежи в арендованный почтовый ящик. Раз в день или чаще уполномоченный
предприятием местный банк изымает оттуда чеки и депонирует их на счет
предприятия продавца и информирует его о принятых платежах. Применение локбоксов позволяет предприятию получить денежные средства раньше
на несколько дней.
Система расчетов в порядке плановых платежей с последующим акцентом. Данная система позволяет осуществлять автоматический перевод
средств со счета покупателя на счет продавца в оговоренные дни. Эти операции называют без чековыми или безбумажными. Так как осуществляются
без использования традиционных чеков. Данная система позволяет ускорить
перевод денежных средств, так как полностью исключается время на почтовые переводы и клиринг.
Современным направлением ускорения денежных поступлений является электронный депозитный перевод платежей. Он представляет собой
электронную сеть для передачи и приема информации из одного кредитнофинансового учреждения в другое. Вместо использования бумажных чеков
все данные об операциях каждого банка заносятся в отдельный массив или
файл, направляемый затем в банк.
4. Контроль выплат
Важное значение для эффективного управления денежными средствами имеет контроль выплат. Одним из способов жесткого контроля за
выплатой денежных средств является централизация расчетов с кредиторами. Это позволяет предприятию правильно оценить поступающие потоки
денежных средств по предприятию в целом и составить график необходимых выплат. Кроме этого, появляется возможность оперативного контроля
расчетов с кредиторами и движением средств в пути.
Вопросы для самопроверки
1. Назовите денежные активы предприятия.
2. Назовите основные источники поступления денежных средств в
условиях кризиса.
3. Что понимается под управлением денежными средствами и каковы
задачи управления денежными средствами?
4. Назовите пути ускорения поступления денежных средств.
109