Вводное занятие - Институт управленческих технологий и
реклама
1 Тема 1: Управление как целенаправленный процесс. Деятельность человека - потребность в управлении. Общее понятие об управлении. Управление как целенаправленный процесс. Понятийное поле теории управления. Управление как отношение. Объект и субъект управленческого воздействия, их роли в процессе управления. Прямые и обратные связи в управлении. Специфика отношений управляющей и управляемой подсистем в социальном управлении. Управление как воздействие и как взаимодействие. Организационные связи субординации, координации, реординации. Основные характеристики социального управления. Место теории управления в ряду других наук об управлении. Цели и функции теории управления. Общенаучные методы теории управления. Управление –1. это планомерное и систематическое воздействие субъекта на объект управления, задающее движение к поставленной цели. 2. Целенаправленное воздействие, согласующее совместный труд людей. Именно для решения следующих задач существует управление в организации, и именно это является основной ролью, которую играет управление в организации. Любая организация может быть представлена как открытая система, встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает ей созданный в организации продукт. Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов 1. Получение сырья или ресурсов из внешнего окружения 2. Изготовление продукта 3. Передача продукта во внешнюю среду. Все эти три процесса являются жизненно важными для организации. Ключевая роль в поддержании баланса между этими процессами, а также в мобилизации ресурсов организации на их осуществление принадлежит управлению. Именно для решения этих задач существует управление в организации, и именно это является основной ролью, которую играет управление в организации. Т.к. управление – многоплановое явление, то его рассмотрение может вестись с различных точек зрения. Наиболее значимыми подходами к рассмотрению управления организацией являются следующие: 1) рассмотрение управления с точки зрения процессов, происходящих внутри организации (позиция управления внутри организации); 2) с т.зр. процессов включения организации во внешнюю среду; 3) с т.зр. процессов осуществления самой этой деятельности. Позиция управления внутри организации. Во внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала. Управление (менеджмент) формирует и изменяет внутреннюю среду организации. Характеристика внутренней среды организации: 1. структура организации 2. внутриорганизационные процессы (координация, принятие решений, коммуникация) 3. технология 4. кадры 5. организационная культура Также менеджмент осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в организации – это 1) управление производством; 2) управление маркетингом; 3) управление финансами; 4) управление персоналом; 5) управление эккаунтингом. Управление как целенаправленный процесс. Управление организацией можно представить в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. Менеджмент не эквивалентен всей деятельности организации по достижению конечных целей, а включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению действий, с целевой ориентацией различных видов деятельности … 1.В организации имеются ресурсы (трудовые, материальные, финансовые, информационные), определенное положение в среде, динамика развития, стратегия) 2 2. Целенаправленный процесс управления заключается в: действиях и функциях управления + Процесс создания и реализации продукта. 3. Как результат оцениваем поставленные цели с полученными результатами. Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от: типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная, армейская), от сферы её деятельности (производство или оказание услуг), от уровня управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления),от функций внутри организации (производство, маркетинг, финансы, кадры). Однако, можно сгруппировать все виды управленческой деятельности в 4 основных функции управления: планирования, функции, руководство, контроль Внутриорганизационные процессы включают в себя три основных подпроцесса: координация, принятие решений, коммуникация. Управление как отношение. Субъект и объект управленческого воздействия, их роли в процессе управления. Рассматривая управление как отношение, следует выделять субъект и объект управления, управляющую и управляемую подсистемы. Субъект управления – источник воздействия, тот, кто подает управленческие команды. Субъектами управленческих отношений являются все носители управленческой деятельности - организации, производственные коллективы и личности, соучастники в управлении независимо от их положения в структуре управленческой системы. Субъект управления может выступать как объект управления в зависимости от направленности отдельного управленческого воздействия. Разделение управленческого труда носит горизонтальный (формирование специализированных подразделений в системе управления) и вертикальный (выделение уровней управления) характер. Обычно выделяют три группы уровней управления: 1. руководителей (управляющих) низового звена (технический уровень) или операционных управляющих, 2. руководителей (управляющих) среднего звена (управленческий уровень) 3. руководителей (управляющих) высшего звена (институциональный уровень) Объект – те, на кого направлены команды, кто подчиняется этим командам. Объект управления – управляемая социальная система, элементами которой являются общества, социальные группы, взаимодействующие между собой по поводу реализации общих и особых интересов. С точки зрения элементо - структурной объект управления – это люди, организации, территориальные общности и другие группы. С функциональной точки зрения объект управления составляет деятельность, поведение человека и социальных групп. Команды, установки субъекта управления, адресованные объекту управления, есть прямые связи. Обратные связи – это ответная реакция объекта управления на команды субъекта управления. Из наличия прямых и обратных связей, предопределяющих взаимодействие субъекта и объекта, складывается система управления. Характеристика управленческого взаимодействия В самом общем виде управление предстает как определенный тип взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта управления, а второй — в позиции объекта управления. Данное взаимодействие характеризуется следующими моментами: • субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, которые содержат в себе в явном или косвенном виде информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления (регламентируются те аспекты функционирования объекта управления, которые входят в сферу управленческого воздействия субъекта управления). Данные импульсы будем называть управленческими командами; • объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд. Об управленческом взаимодействии можно говорить как о реально существующем только в случае, если объект управления выполняет команды субъекта управления. Соответственно, только тогда можно говорить о том, что осуществляется управление. Для того чтобы это выполнялось, необходимо, 3 во-первых, наличие у субъекта управления потребности (готовности) и возможности управлять объектом управления, вырабатывая для этого соответствующие управленческие команды, во-вторых, наличие у объекта управления готовности и возможности эти команды выполнять. Данные условия являются необходимыми и достаточными для того, чтобы субъект управления осуществлял управление объектом управления. Нужно смотреть с позиций взаимодействия субъекта и объекта управления, а не односторонней связи. Когда реализуется управленческое взаимодействие, можно говорить, что между двумя субъектами существует управленческая связь, суть которой состоит в том, что один из них заинтересован в определенного вида функционировании второго и генерирует управленческие команды, задающие желательное для него поведение этого второго субъекта, а второй в силу определенных причин ведет себя соответственно управленческим командам первого. Как уже говорилось, управление определяется не только состоянием потребности субъекта управления управлять, но и наличием у субъекта управления возможности осуществлять управление. Необходимо различать две стороны этой возможности. Первая связана с организационно-техническими аспектами управления. Имеются в виду наличие у работников системы управления, необходимых каналов связи и передачи информации, доступность необходимой техники управления и т.п. Это все исключительно важные условия, определяющие возможность субъекта управления осуществлять управление. Второй стороной является наличие у субъекта управления рычагов воздействия на объект управления, с помощью которых можно побуждать его выполнять управленческие команды. Для того чтобы между двумя субъектами существовала управленческая связь и соответственно осуществлялось управленческое взаимодействие, необходимо, чтобы между этими субъектами существовали отношения управления. Суть данных отношений состоит в том, что они являются основой возможности осуществления управления, так как именно они задают возможность вырабатывать управленческие команды и готовность эти команды выполнять. Отношения управления не являются изначальными отношениями, а базируются на более глубинных отношениях, таких, как экономические либо морально-этические отношения. Можно выделить несколько различных видов отношений управления, к определенным уровням и объектам управления наблюдается доминирование отдельных видов отношений управления. Наблюдается также и смена во времени взаимных позиций отношений управления различных видов. В хозяйственной системе наиболее распространены отношения управления, базирующиеся на экономических отношениях. Для управления наиболее принципиальными являются два типа отношений: отношения, возникающие при разделении и кооперации труда в процессе совместной трудовой деятельности ассоциированных собственников, и отношения найма (возмездные отношения), возникающие между собственниками и пользователями средств производства. В случае, когда основу отношений управления составляют отношения найма, возможность осуществления управленческих команд и готовность их исполнения заключается в отчуждении пользователя средств производства от средств производства. Собственник получает возможность командовать в связи с тем, что он, открывая производителю доступ к средствам производства, выступает в роли хозяина и нанимателя производителя. Производитель же готов выполнять команды, так как за это выполнение по условиям найма он получает вознаграждение. В данном случае также осуществляется координация совместной деятельности для достижения наилучшего результата. Однако в конечном результате непосредственно заинтересован только собственник. В том случае, когда цели управления (желаемое состояние объекта или желаемый результат его функционирования) совпадают с целями, преследуемыми субъектом управления, последний ориентирован на наиболее эффективное управление. Для того чтобы это существовало, необходимо соблюдение двух условий. Первое: субъект управления не должен иметь возможности достижения своих целей за счет управленческой деятельности в независимости от достижения целей управления. Второе: степень достижения субъектом управления своих целей за счет управленческой деятельности должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей управления. Полная привязка потребности субъекта управления управлять к результатам функционирования объекта управления наблюдается в том случае, когда субъектом управления 4 является субъект собственности. Более того, эта потребность зачастую связана со стремлением субъекта управления удовлетворять свои исходные потребности, используя управление, но не ориентируясь при этом на конечные результаты, а в определенных случаях и во вред конечным результатам. Прямые и обратные связи в управлении. Связь – выражение отношений, а не каких –либо действий. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельностей. В организации выделяют различные типы связей, все зависит от того, по какому критерию брать: 1. Вертикальные и горизонтальные 2. Линейные (в форме приказов, распоряжений, указаний) и функциональные (совещания, брифинги) 3. Формальные (регламент, должностные инструкции) и неформальные 4. Прямые, обратные Прямая связь = прямое воздействие субъекта управления на объект управления. Обратная же предполагает степень усвоения и эффективности воздействия на объект. Обратная связь, несущая информацию о состоянии объекта и его реакции на управляющие решения, служит базой, т.е. основой формирования последующего воздействия на объект управления. Иначе говоря, информация, поступающая от объекта управления к субъекту, для последнего является корректирующей. Далее эта информация учитывается и уже в соответствии с ней субъект управления продолжает устраивать продуктивное взаимодействие. Обратные связи подсказывают наиболее целесообразные пути и средства организации и регулирования деятельности объекта управления. Основные характеристики эффективной обратной связи: направленность на улучшение действий членов организации, конструктивность и сообщение полезных идей, тенденция к специфичности, незамедлительный характер, изложение того, что (не)/должно быть сделано, полезность члену организации в той мере, в какой ему предоставляются способы улучшения работы, своевременность поступления к работнику, желание и готовность принять информацию со стороны членов организации, четкость выражения, понятность получателю, надежность. Организационные связи субординации, координации, реординации. Субординация – служебное подчинение младшего по занимаемой должности старшему, исполнение правил служебной дисциплины. Субординация – это тот тип организационных отношений, который упорядочивает структуру организации, организует подчинение одних уровней иерархии другим, сводит все организационные отношения к должному образцу, что в конечном итоге приводит к более эффективному функционированию организации и к достижению поставленных перед ней целей и задач. Координация – согласование действий, элементов внутри системы управления и внешних связей по отношению к рассматриваемой системе, для достижения внешних целей. Координация обеспечивает целостность и устойчивость системы. Основной результат состоит в экономии их усилий, путем устранения параллелизма и дублирования. Термин координация происходит от латинских слов со(n) - вместе и ordinatio - упорядочение, поэтому по своей сути он означает не просто согласование, а согласование, выработанное и установленное совместно несколькими самостоятельно существующими системами. Чем выше степень распределения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает. Рвординация [от лат. re... приставка, означает в данном случае противоположное действие] достаточно новое в теории управления понятие, в буквальном смысле слова означающее обратное упорядочение. Будучи разновидностью обратной связи, реординационные связи необязательно являются реакцией на то или иное управляющее воздействие. Могут возникать 5 независимо от него по инициативе субъекта управляемой деятельности и имеют характер управляющего воздействия. Наиболее распространенный случай - когда подчинённый заявляет о своих намерениях или просьбе, а руководитель обязан реагировать на это соответствующим образом. Если реординационные связи нормированы и эти нормы соблюдаются субъектом управления, они упорядочивают управление, повышают уровень его организации, его эффективность. К сожалению, в практике организации управления лишь небольшая часть реординационных связей соответствующим образом нормирована: на рапорт подчиненного начальник обязан дать ответ, но, скажем, постановочные вопросы и предложения, содержащиеся в отчёте об итогах служебной деятельности за истекший период, сплошь и рядом не получают соответствующей реакции со стороны вышестоящего органа управления. Субординация, координация и реординация - это основные управленческие отношения, возникающие между различными уровнями иерархии в любой управленческой структуре. Это те отношения, которые присущи любой организации, где осуществляется управленческое взаимодействие. Природа управленческого труда. Исследования показывают, что управленческая работа принципиально отличается от неуправленческой. Действительно, работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой президента компании, чем с работой людей, которые находятся под его управлением. Генри Минцберг (амер. исследователь, профессор менеджмента) в работе «Природа управленческого труда» (1973 год) выделил десять ролей, которые принимают на себя руководители. Эти роли определяют объем и содержание работы руководителя независимо от характера конкретной организации. Роль, по определению Минцберга, «набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкр. учреждению или должности». Десять ролей классифицировал на три категории: 1 - Межличностные (главный руководитель, лидер, связующее звено) Руководитель формирует отношения внутри и вне организации, мотивирует членов организации на достижение целей, координирует их усилия. Руководитель должен быть лидером, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить. 2 - Информационные (получатель информации, распространитель информации, представитель) Руководитель собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок, и разъясняет политику и основные цели организации. Руководитель выступает в качестве представителя организации. 3 - Роли по принятию решений (устраняющий нарушение, распределитель ресурсов, ведущий переговоры, предприниматель) Право принятия упр. решений имеет только руководитель. И он же несет ответственность за последствия принятого решения. Важно, что менеджер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении. 6 Тема 2. Становление теории управления. Школа научного и административного менеджмента. Предпосылки возникновения движения «научного менеджмента». Ф.У. Тейлор и его научный метод совершенствования управления производством. «Изучение работы». Разделение труда в сфере управления по Тейлору. Функция планирования. Административные приемы управления посредством заданий. Принципы Г. Эмерсона. Г. Форд и направление «фордизм». Движение научного управления в России. Развитие классической школы менеджмента. Анри Файоль и его принципы административной теории. Функции управления. Принципы организации административной деятельности. Концепция организационного планирования. Периодизация развития науки управления. Историю теории управления можно проследить в хронологическом порядке: 1910-е гг. - школа научного менеджмента (Ф.Тейлор – основатель научного менеджмента). Этот период времени характеризует научный подход к управлению. Управление становится наукой. 1930-е гг. – школа человеческих отношений (Элтон Мэйо), зарождается психология, социология, ориентация на человека, понимание интересов группы, постулат: главное не деньги, а люди. 1940-е гг. – количественная школа. 1950-е гг. – поведенческая школа (бихевиоризм) (Д.Макгрегор), руководитель должен помогать и направлять работника в его деятельности. 1960-е гг. – системный подход к управлению (Честер Барнард), все процессы в организации надо использовать системно, (видеть не одну елку в лесу, а весь лес целиком). 1970-е гг. – ситуационный подход к управлению (Мэри П. Фоллет), нужно уметь оценивать ситуацию, использовать инструменты, приемы, матрицы для понимания ситуации. Возникновение и основные положения школы «научного менеджмента». Ф.У. Тейлор и его научный метод совершенствования управления производством. До начала XX в. целостной теории управления не существовало, работа инженера, администратора была скорее искусством, основанным на интуиции. На всем протяжение более чем вековой истории наука управления разрабатывает свою теорию, содержанием которой являются законы и закономерности, принципы, функции, формы и методы целенаправленной деятельности людей в процессе управления. Ответом на эти потребности за рубежом были работы Ф.У. Тейлора, А.Файоля и их последователей, сформировавших первые школы менеджмента. Основатель школы научного менеджмента, американский инженер Фредерик Уинслоу Тейлор в своём главном труде «Принципы научного менеджмента» доказывал, что лучший менеджмент – это ИСТИННАЯ НАУКА, базирующаяся на определенных законах, правилах и принципах. Их правильное использование, по его мнению, дает удивительные результаты и является средством сократить потери, возникающие из-за низкой производительности. Научные основы управления производством были заложены в 1911 г., когда Тейлор опубликовал книгу «Принципы научного управления». Тейлор прошёл путь от рядового механика до главного инженера сталелитейной компании. Тейлор впервые применил хронометраж для определения временных характеристик отдельных трудовых операций, нормы выработки и уделял большое внимание сотрудничеству между администрацией и рабочими. Принципы научного управления Тейлора. Начальной фазой методологии научного управления являются анализ содержания работы и определение ее основных операций. Затем на основе полученной информации рабочие операции изменяются с целью устранения лишних, непродуманных движений и разрабатываются стандартные приемы их выполнения для повышения эффективности работы. Чтобы решить проблему роста производительности, Тейлор сформулировал принципы управления трудом рабочих: 1. Научный подход к выполнению каждого элемента работы; 2. Научный подход к подбору, обучению и развитию рабочего; 3. Кооперация с рабочими, обеспечивающая применение научного подхода; 4. Признание того, что работа и ответственность делятся между менеджерами и рабочими почти поровну; 5. Абсолютное следование разработанным стандартам; 6. Оплата по результатам труда (меньшие результаты – меньше оплата, большие результаты – больше оплата); «Награда, - говорил он, - для того чтобы она оказывала надлежащий эффект, должна следовать очень быстро за выполнением самой 7 работы». 7. Использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям. Фундаментальное здание научного управления Тейлор построил на четырех основах: 1. На нормировании (любой трудовой процесс можно и необходимо пооперационно измерить и расценить), 2. На сроках выполнения задания (вознаграждение следует выплачивать, если работа выполнена в четко определенный срок), 3. На изучении умственных и физиологических возможностей исполнителей, их отборе и обучении, 4. На справедливом вознаграждении за конечный результат, достигнутый исполнителем. Основной принцип работы – разумный эгоизм, т.е. благосостояние работника зависит только от него самого. Отделив планирование и контроль выполнения работы от её исполнения, Тейлор активно пропагандировал специализацию труда, что наряду со стандартизацией и применением сдельной оплаты труда привело к значительному повышению эффективности промышленного производства. «ИЗУЧЕНИЕ РАБОТЫ» (из книги Ф.Тейлора «Научная организация труда») Во-первых. Выберите 10 или 15 отдельных рабочих (лучше всего в таком же количестве отдельных предприятий и в различных районах страны), особенно искусных в производстве данной специальной отрасли работы, подвергаемой анализу. Во-вторых. Подвергните точному исследованию весь тот ряд элементарных операций или движений, которыми пользуется каждый из этих людей в производстве исследуемой специальной работы, как равно и те инструменты, которые каждый из них употребляет. В-третьих. Зарегистрируйте с секундомером в руках точную продолжительность времени, требующегося на производство каждой из этих элементарных операций, и изберите затем наиболее быстрый способ производства каждого отдельного элемента работы. В-четвертых. Устраните совершенно все неправильные движения, медленные движения и излишние движения. В-пятых. Покончив, таким образом, со всеми ненужными движениями, соедините все выбранные наилучшие и наиболее быстрые движения вместе с наилучшими типами инструментов. Этот единственный новый метод работы, включающий в себя весь тот ряд элементарных движений, которые могут быть осуществлены наиболее быстро и наилучшим образом, ставится затем на место тех 10 или 15 худших способов, которые находились ранее в употреблении: этот наилучший метод становится стандартным и остается таковым и впредь. Административные приемы управления посредством заданий. Пожалуй, наиболее выдающимся отдельным элементом научной организации является идея задания, или урока. Труд каждого рабочего целиком учитывается в плане дирекции по меньшей мере на один день вперед, и каждый отдельный рабочий получает в большинстве случаев подробную письменную инструкцию, регулирующую во всех деталях урок, который он должен выполнить, как равно и средства, подлежащие с его стороны использованию в работе. И эта планированная, таким образом, заранее работа представляет задание, которое должно быть разрешено не исключительно самим только рабочим. Планы этих заданий составляются с особенной заботливостью, с таким расчетом, чтобы при осуществлении их обеспечивалась хорошая и тщательная работа. Но следует ясно отдавать себе отчет в том, что ни в коем случае от рабочего не может требоваться работа в таком темпе, который мог бы быть вреден для его здоровья. Рабочий урок всегда должен быть урегулирован таким образом, что человек, хорошо приспособленный для производства своей работы, будет чувствовать себя великолепно, работая таким образом в течение длинного ряда лет, и станет счастливее и благополучнее, вместо того чтобы переутомляться своей работой. Научная организация в очень значительной мере и заключается в подготовке и выполнении этих уроков. Основные задачи администрации. Тейлор описывает основные принципы работы администрации (или основные ее задачи): Во-первых. Администрация берет на себя выработку научного фундамента, заменяющего собой старые традиционные и грубо-практические методы, для каждого отдельного действия во всех различных разновидностях труда, применяемых в предприятии. Во-вторых. Администрация производит на основе научно установленных признаков тщательный отбор рабочих, а затем тренирует, обучает и развивает каждого отдельного рабочего, в то время как в прошедшем рабочий сам выбирал себе специальность и сам на ней тренировался так хорошо, как умел. В-третьих. Администрация осуществляет сердечное 8 сотрудничество с рабочими в направлении достижения соответствия всех отдельных отраслей производства научным принципам, которые были ею ранее выработаны. В-четвертых. Устанавливается почти равномерное распределение труда и ответственности между администрацией предприятия и рабочими. Администрация берет на себя все те отрасли труда, для которых она является лучше приспособленной, чем рабочие, тогда как в прошедшем почти весь труд целиком и большая часть ответственности были возложены на рабочих. «Почти равномерное распределение ответственности между администрацией предприятия и рабочими» — требует дальнейших разъяснений. Основная философия прежде существовавшей системы «инициативы и поощрения» предполагает необходимость для каждого рабочего нести почти целиком всю ответственность как за общий план, так и за каждую отдельную частность своей работы, а во многих случаях также и за применяемые им инструменты. В дополнение к этому на нем целиком лежит и актуальная физическая работа. В противоположность этому, развитие научной организации труда предполагает выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменят собою личное суждение индивидуального рабочего и которые могут быть с пользой применяемы только после того, как был произведен систематический учет, измерение и так далее их действия. Таким образом, вся та выработка планов, которая при старой системе целиком лежит на рабочем и основывается на его личном опыте, должна при господстве новой системы быть по необходимости целиком выполняема дирекцией предприятия в соответствии с законами науки. Это потому, что, если бы даже рабочий и был вполне способным развивать и применять научные данные, для него явилось бы физически невозможным в одно и то же время работать у своей машины и у письменного стола. Ясно также, что в большинстве случаев для выработки планов требуется один тип людей, а для выполнения самой работы — совершенно другой. Таким образом, при прежней системе практически вся проблема организации производства целиком лежит на рабочих, тогда как при научной организации предприятия добрая половина этой проблемы лежит на администрации. Идеи Тейлора были развиты многими его последователями: Гаррингтон Эмерсон – один из лидеров движения за научное управление и автор известных 12 принципов повышения труда. Френк и Лилиан Гилберт, выделившие совокупность элементарных микродвижений рабочего и назвавшие их «треблигами» («треблиг» - анаграмма фамилии Гилберт). Ф. Гилбрет применил фотоаппарат и кинокамеру для исследования движения работников. Гарри Гант – создатель известного линейного графика, который позволял планировать, распределять и контролировать выполнение работы. Американский инженер Г.Гант явился первооткрывателем в области оперативного управления и календарного планирования деятельности предприятий. Он разработал целую систему плановых графиков, позволивших благодаря своей высокой информированности осуществлять контроль за запланированным и составлять календарные планы на будущее. Одним из видных последователей Тейлора был известный американский ученый Гаррингтон Эмерсон. В 1900 г. вышла его книга «Производительность как основание для управления и оплаты труда», а в1912 г. – главный труд его жизни «12 принципов производительности». В этой работе он сформулировал 12 след. принципов управления, обеспечивающих рост производительности труда, которые не потеряли значения по сей день: 1. отчетливо поставленные цели как исходный пункт управления. 2. здравый смысл, предполагающий в том числе признание отдельных ошибок и поиск их причин. 3. компетентная консультация профессионалов и совершенствование процесса управления на основе их рекомендаций. 4. Дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности людей, контролем за ней, своевременным поощрением. 5. Справедливое отношение к персоналу. 6. Быстрый, надежный, точный, полный и постоянный учет. 7. Диспетчеризация по принципу «лучше диспетчеризация хотя бы не спланированной работы, чем планирование работы без ее диспетчеризации». 8. нормы и расписания, способствующие поиску и реализации резервов. 9. нормализация условий труда. 10. нормирование операций, заключающееся в стандартизации способов их выполнения и регламентирования времени. 11. наличие письменных стандартных инструкций. 12. вознаграждение за производительность. Эмерсон уделял большое внимание подбору персонала, более того, считал необходимым и управление им, как бы предвосхищая возникновение в будущем профессии менеджера персонала. Работать напряжено – значит прилагать к делу максимальные усилия; работать производительно –значит прилагать к делу усилия минимальные. 9 Новый значительный скачок в научной организации управления был сделан одним из основателей автомобильной промышленности США, Генри Фордом. В 1892 г. в Детройте он создал свой первый автомобиль на базе крестьянской тележки. Основные его положения таковы: Высоко оплачивать труд каждого рабочего и следить за тем, чтобы он работал все 48 часов в неделю, но не больше. Обеспечить наилучшее состояние всех машин, настаивать на их абс. чистоте, приучать людей уважать окружающих и самих себя. В историю теории и практики управления Фордом вошёл как инициатор создания и внедрения поточно-массового производства, основанного на стандартизации, и конвейеризации производственных процессов с разделением труда на отдельные операции. На автомобильном заводе Форда в первые годы рабочий сопровождал выпускаемую машину в течение всего технологического процесса, меняя при необходимости рабочее место по мере установки новых сборочных узлов. В августе 1913 г. Форд предложил новую технологическую концепцию: сборщики остаются на своих рабочих местах, а автомобиль медленно продвигается по конвейеру. Время, требующееся на сборку автомобиля, существенно сократилось, труд рабочих стал более производительным (хотя и более однообразным!), что позволило Форду в 1918 г. продавать свою машину всего за 290 долларов при стоимости аналогичного автомобиля конкурентов 2100 долларов. Форд реализовал принцип единства целей администрации и рабочих: прибыль – премия, что позволило значительно интенсифицировать труд и платить рабочим не 2, а 5 долларов в день. Форд установил 8-часовой рабочий день и увеличил з/п, открыл необычные школы со стипендиями, предназначенными усердным и талантливым ученикам, создал социологическую лабораторию для изучения условий труда, быта и досуга работников. Однако движущийся сборочный конвейер потребовал узкой специализации труда. И рабочий был обречен закручивать только десяток гаек на одном и том же узле изо дня в день. Монотонность, однообразие труда и как следствие падение престижности такой работы потребовали продолжить поиски лучшей организации управления. Основные этапы развития фирмы Форда, образ его мышления и логика принятия управленческих решений отображены в одной из наиболее популярных его книг. «Моя жизнь, мои достижения», выдержавшей около 100 изданий во многих странах мира. Движение научной организации труда (НОТ) в России. А.К. Гастев и исследования Центрального института труда (ЦИТ) в 1920-30-е годы. Исследования показывают, что отечественные ученые выдвигали и обосновывали идеи не менее плодотворные, чем концепции их именитых зарубежных коллег. При чем в России управленческая мысль развивалась и до, и после революции 1917 г. Так движение научной организации труда (НОТ) зародилось примерно в то же время, что и в США и в Европе. До первой мировой войны в России насчитывалось восемь предприятий, работа на которых была организована по системе Тейлора, тогда как во Франции – лишь одно. Выдающимся российским теоретиком и практиком научной организации труда и управления производством является Алексей Капитонович Гастев. Он был лично знаком с Г. Фордом и поддерживал с ним регулярную переписку. Исключительный интерес представляют не утратившие актуальности, предложенные А. Гастевым основные правила для всякого труда (16 правил Гастева «Как надо работать») А. Гастев и его коллеги по Центральному институту труда (ЦИТ) выдвинули методологию “узкой базы”, суть которой заключалась в том, что всю работу по научной организации труда и управления следует начинать с упорядочения труда отдельного человека, кем бы он ни был – исполнителем или руководителем. В этом было их отличие от Ф. Тейлора и Г. Форда, сосредоточивших внимание преимущественно на вопросах организации работы цеха и предприятия. Просуществовал ЦИТ с 1921 - 1930 гг. Кроме того, А. Гастев и его коллеги обосновали исключительно оригинальную, не имевшую аналогов в мировой литературе по менеджменту идею социальной инженерии. Трудовая организация общества есть сложнейшее и неразрывное сочетание организации людских комплексов с организацией комплексов машин. Эти комплексы машино-людей, по мнению А. Гастева, дают синтез биологии и инженерии. В идее социально-инженерной машины человеку отводилась решающая роль. Более того, ЦИТ выдвинул свою, динамическую концепцию, исходившую из гипотезы о практически почти безграничной возможности совершенствования психофизических способностей людей. А. Гастев разделял управление производством на два самостоятельных объекта научного изучения – управление вещами и управление людьми. При этом он подчеркивал наличие общих черт присущих обоим видам управления следующим образом: “Рабочий, который управляет станком, есть директор предприятия, которое известно под именем станка (машины-орудия)”. 10 Коллектив ЦИТ, руководимый Г., в 20 – 30-е гг., разработал концепцию НОТ, которая включала три взаимосвязанных направления: 1. теорию трудовых движений в производственных процессах и организации рабочего места; 2. методику рационального производственного обучения; 3. теорию управленческих процессов. Концепция НОТ трансформировала и интегрировала наиболее центральные находки западной управленческой мысли и в то же время представляла значительный шаг вперед по сравнению с носившими преимущественно технико-технологический и узко административный характер разработками Ф. Тейлора и его последователей. В ней уделялось значительное внимание новой культуре труда, социальным, психологическим, физиологическим аспектам трудовой деятельности, обосновывалась необходимость постоянной тренировки физических и психических способностей работников (наблюдательность, воля, двигательная культура и пр.), предусматривался широкий диапазон проявления личной инициативы исполнителей. С помощью внедрения эргономики -взаимодействие человека и машины(соотношение стола/стула, станка/рабочего) удалось организовать курсы, где проводилось массовое обучение. Следовательно, большее количество качественных рабочих. Гастев предложил концепцию организации труда, максимально приближенную к потребностям крупного общественного производства. Реализованная еще при жизни Гастева, указанная концепция способствовала коренному пересмотру и обновлению методов профессиональной подготовке кадров, организации труда и производства в отечественной практике (опыт подготовки кадров на учебных площадках ЦИТа). Несмотря на то, что основная работа ЦИТ была направлена на внедрение НОТ в производство, институт проводил исследования и в сфере управления (опыт работы оргастанций - филиалы). Памятка А.К. Гастева «Как надо работать» была вывешена в приемной Совнаркома. Памятка: 1. Сначала продумай всю работу досконально. 2. Приготовь весь нужный инструмент и приспособления. 3. Убери с рабочего места все лишнее, удали грязь. 4. Инструмент располагай в строгом порядке. 5. При работе ищи удобного положения тела: наблюдай за своей установкой, по возможности садись; если стоишь, то ноги расставляй, чтобы была экономная опора. 6. Не берись за работу круто, входи в работу исподволь. 7. Если надо сильно приналечь, то сначала приладься, испробуй на полсилу, а потом уже берись вовсю. 8. Не работай до полной усталости. Делай равномерные отдыхи. 9. Во время работы не ешь, не пей, не кури. Делай это в твои рабочие перерывы. 10. Не надо отрываться в работе для другого дела. 11. Работай ровно, работа приступами, сгоряча портит и работу и твой характер. 12. Если работа не идет, не волнуйся: надо сделать перерыв, успокоиться и снова за работу. 13. Полезно в случае неудачи работу прервать, навести порядок, прибрать рабочее место, облюбовать его и снова за работу. 14. При удачном выполнении работы не старайся ее показывать, лучше потерпи. 15.В случае полной неудачи — легче смотри на дело, попробуй сдержать себя и снова начать работу. 16. Кончил работу и прибери все до последнего гвоздя, а рабочее место вычисти. Вклад административной школы в развитие теории управления. Анри Файоль. Анри Файоль(1841-1925), работал руководитель крупного предприятия во Франции более 30 лет. Занимался научной разработкой принципов организации административной деятельности. Главный труд - «Общая и промышленная администрация». Он, в частности, выделил пять основных элементов, из которых, по его мнению, складываются функции администрации: предвидение, планирование, организация, координирование, контроль. Управлять по Файолю, значит: предвидеть (планирование), организовывать, распоряжаться, координировать, контролировать, т.е. выстраивать общую программу действий и вести предприятие к цели, извлекая максимальные возможности. Административная деятельность составляет, по его мнению, лишь часть управления, представляющего собой значительно более широкую область. Управлять, утверждает Файоль, значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в распоряжении ресурсов. Администрация образует лишь одну из шести основных функций, которые в совокупности своей составляют понятие «управление»: 1) техническая (технологическая) деятельность; 2) коммерческая деятельность (закупка, продажа и обмен); 3) финансовая деятельность (поиски капитала и эффективное его использование); 4) страховая деятельность (защита собственности и личности); 11 5) бухгалтерская деятельность (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статистика); 6) администрирование (которое воздействует только на личный состав, не оказывая непосредственного влияния ни на материалы, ни на механизмы). Выйдя в отставку, Файоль посвятил последние годы жизни организации французского Центра административных исследований, и пытался применить некоторые из своих идей для реорганизации общественной администрации Франции. Современные исследователи справедливо обращают внимание на то обстоятельство, что Файоль, находясь на посту высшего руководителя в промышленности, смотрел на администрацию «сверху вниз», что давало ему более широкую перспективу в сравнении с Тейлором, который был в первую очередь техническим специалистом и которому, следовательно, приходилось взирать на высшее руководство «снизу вверх». Сделанные Файолем широкие обобщения находят свое дальнейшее развитие не только в «классической теории», но и у многих современных авторов, таких, как, например. П. Дракер, Э. Дейл и другие. Основу «административной теории» Файоля образуют знаменитые 14 принципов. Принципы управления — это основные правила, определяющие построение и функционирование системы управления; важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления. Принципы: 1) Разделение труда (специализация → эффективность работы), 2) Власть и ответственность (удержание организации от хаоса), 3) Дисциплина (уважение соглашений), 4) Единоначалие (единство действий, точек зрения и распорядительства в организации), 5) Единство руководства (Виды деятельности, преследующие одну и ту же цель, должны иметь одного руководителя и руководствоваться единым планом, т.е. любой подчиненный получает указания от одного руководителя), 6) Подчинение частных интересов общим (интересы служащего не д.б. выше интересов организации), 7) Вознаграждение, 8) Централизация (концентрация власти на уровне иерархии), 9) Скалярная цепь (цепочка от высшего начальника к низшему д.б. замкнутой), 10) Порядок (знай свое место), 11) Справедливость (уважительное и справедливое отношение администрации к подчиненным ), 12) Стабильность рабочего места для персонала, 13) Инициатива (нельзя догматично все решать), 14) Корпоративный дух (все члены организации должны рассматриваться как единое целое). Файоль считал сформулированные им принципы гибкими, требующими творческого подхода, а не абсолютными. Но среди всех этих принципов Файоль выделял наиболее важные, прежде всего «единство командования» и «единство руководства». Это означает, что служащий должен получать приказы только от одного начальника, что для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель, должны быть «один руководитель и одна программа... Это — необходимое условие единства действия, координации сил, сложения усилий. Тело с двумя головами в социальном мире, как и в животном, — чудовище. Ему тяжело жить». «Двойное командование» может возникнуть лишь вследствие неоправданного смешения функций и несовершенного разграничения их между подразделениями. Оно не только абсолютно излишне, но и крайне вредно. Из качеств, необходимых менеджеру, Файоль неизменно придавал наибольшее значение компетентности и наличию знаний. В отличие от технократов, Файоль не склонен был преувеличивать роль технических знаний. Несомненной заслугой Файоля является постановка им вопроса о необходимости выделения собственно управленческой деятельности (менеджмента) в особый объект исследования. 12 Тема 3. Школа «человеческих отношений». Зарождение доктрины «человеческих отношений». Критика тейлоризма. Хотторнские эксперименты Э. Мейо. Этапы эксперимента. Выводы исследователей. Изучение неформальных факторов деятельности организации. Развитие поведенческих наук. Бихевиористские концепции. Р. Лайкерт. Теория «Х» и «У» Д. Мак-Грегора. Развитие принципов школы “человеческих отношений” в современных условиях. Школа "человеческих отношений" В условиях быстрого развития научно-технического прогресса становилось все более очевидным, что административная концепция менеджмента в недостаточной степени учитывает человеческий фактор в организации и управлении производством, роль которого неуклонно возрастала. Создатели новой школы менеджмента, которая получила название школы человеческих отношений или неоклассической школы, использовали в управлении достижения психологии и социологии — наук о поведении человека. Перенос центра тяжести в управлении с выполнения задач на отношения между людьми является основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений, которая настаивала на необходимости анализа психологической деятельности индивида и выдвинула требование «человек – главный объект внимания». Возникновение школы человеческих отношений непосредственно связано с именем немецкого психолога Гюго Мюнстерберга, который первый начал изучать этот вопрос. Он фактически создал первую в мире школу промышленных психологов. В своей работе «психология и промышленная эффективность» он сформулировал основные принципы, в соответствии с которыми следует производить отбор людей на руководящие должности. Он первым осознал важность гуманизации процесса управления, так как менеджер обязан управлять прежде всего людьми, а не машинами. Мэри П. Фоллет (кн. 1920 г. «Новое государство»), тоже изучала социально-психологические отношения в небольших группах. Она выдвинула идею гармонии труда и капитала, которая могла быть достигнута при правильной мотивации и учете интересов всех заинтересованных сторон. Фоллет пыталась совместить в единое целое три школы в менеджменте: научного управления, административную и школу человеческих отношений. Она считала, что менеджер должен управлять в соответствии с ситуацией. Именно Фоллет определила менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Особая заслуга в создании теории и практики человеческих отношений принадлежит психологу Элтону Мейо, который провел ряд экспериментов, получивших название «хотторнские эксперименты». Опыты в Хоторне на предприятиях фирмы «Вестерн электрик» продолжались с 1927 по 1939 г. и не имели аналогов. Изучая влияние различных факторов, Мэйо сделал вывод об особой роли в производстве человеческого фактора. Обобщение эмпирических данных позволило ему создать социальную философию менеджмента. К началу опытов положение на заводе «Вестерн электрик» (производство телефонного оборудования, более 30 тыс. рабочих) было напряженным, отмечалась большая текучесть квалифицированных кадров. Идея первого этапа эксперимента заключалась в том, что улучшение условий труда приведёт к повышению производительности. Исследовательская группа Мэйо пыталась улучшить производительность труда, исследуя влияние различных физических факторов, особенно освещения на рабочем месте, однако исследования, проводившиеся в течение 3 лет, не обнаружили прямой связи между наличием освещения и повышением выработки. Мэйо усложнил эксперимент, меняя не только освещение, но и время перерывов для отдыха, время работы и методы оплаты, однако результаты оказались прежними. Заключение исследователей состояло в том, что нет прямых причинно-следственных связей между единичным окружающим фактором (освещение) и производительностью рабочего; и существуют другие, неконтролируемые факторы, определяющие рост производительности. На втором этапе изучались эти самые "неконтролируемые факторы". Для чего от основной массы изолировали небольшую группу (6 женщин-операторов) и поместили в экспериментальную комнату. Вместе с ними находился ученый-наблюдатель, который должен был фиксировать происходящее и создавать дружескую атмосферу. Работа каждой сборщицы была одинаковой и состояла из однообразных операций. После 2,5 лет, в течение которых длился эксперимент, производительность труда каждой сборщицы возросла в среднем на 40%. Решающее значение 13 имел тот факт, что в этой группе возникли особые отношения между людьми. Работницы невольно образовали сплоченный коллектив, неформальную группу, для которой были характерны взаимопомощь и поддержка. Вывод исследователей на этом этапе эксперимента звучал так: «Рост производительности труда девушек, занятых на сборке продукции, нельзя было объяснить никакими изменениями в физических условиях работы независимо от того, имела ли их работа экспериментальный характер или нет. Однако его можно было объяснить тем, что называлось формированием организованной социальной группы, а также особыми взаимоотношениями с руководителем этой группы». Для подтверждения этой, ставшей теперь основной, гипотезы на третьем этапе была разработана широкая научная программа, которая потребовала проведения 20 тыс. интервью, был собран богатый эмпирический материал об отношении людей к труду. Выяснилось, что норма выработки рабочего определяется не его добросовестностью или физическими способностями, но давлением группы, которая устанавливала позицию и статус каждого ее члена. Для более глубокого изучения найденной закономерности и была организована последняя, четвертая, стадия Хотторнского эксперимента. Задача исследования на четвертом этапе определить степень воздействия программы материального стимулирования, построенной на групповой производительности труда. Здесь Мэйо вновь вернулся от массового опроса к эксперименту с небольшой группой (14 рабочих-сборщиков). Открытия, сделанные исследователями на этой стадии, сводились к следующему: было изучено явление «сознательного ограничения нормы выработки», также изучено отношения рабочих к своему труду в зависимости от стиля руководства; и наконец, тщательному изучению подверглась структура межличностных отношений. Оказалось, что Группа внутри себя разделилась на подгруппы (клики), но не по профессиональным, а по личностным признакам. Выделялись аутсайдеры, лидеры и независимые. Каждая клика имела свои нормы и правила поведения. Например: ты не должен вырабатывать слишком мало или слишком много; ты не должен говорить начальнику ничего такого, что может нанести вред товарищам; ты не должен со «своими» сохранять социальную дистанцию или держаться подчеркнуто официально. Выводы исследователей по результатам четвертого этапа: социальное поведение людей, как выяснилось, являлось лишь функцией тех или иных групповых норм. Например, такой поведенческий акт, как сознательное ограничение производительности являлся следствием определенных представлений рабочих о намерениях руководителей (понизить расценки в случае увеличения выработки) и своей роли в организации производства (защита медленно работающих индивидов и классовая солидарность). Такого рода представления, становясь социальными нормами, регулировали поведение людей. Эксперименты в Хоторне показали, что можно влиять на психологию людей и изменять их отношение к труду посредством организации неформальной небольшой группы. «Хоторнские эксперименты» положили начало многочисленным исследованиям взаимоотношений в организациях, учету психологических явлений в группах; выявлению мотивации к труду в межличностных отношениях; подчеркнули роль отдельного человека в организации. Обозначились возможности оказания психологического воздействия на человека, оптимизирующие деятельность организации. Вывод: на производительность труда влияют методы руководства по улучшению взаимоотношений в группе. Если улучшить условия труда, то повысится производительность. 2. Производительность рабочего определяется давлением в группе, где он работает => выделение соц-ой группы в орг-ии как регулятора. Влияние хотторнского эксперимента на теорию и практику управления. 1. Люди мотивируются не только зарплатой и условиями труда. 2. Для людей огромное значение имеет признание важности их труда и чувство причастности. 3. Отношение людей к работе нах-ся под сильным влиянием группы, коллектива. Основное значение эксперимента – требование внимания к групповым отношениям. 4. Рождение бихевиористского (поведенческого) течения. Обращение к человеческому фактору – это революционный переворот в науке управления и менеджмента. Человеческий фактор – личность, группа, коллектив, общество, включенные в управленческую систему. В более конкретном понимании – это внутренний мир людей, их потребности, интересы, установки, переживания и т. д. Именно человеческий фактор определяет ныне конкурентоспособность и эффективность организации. Поэтому в последние годы затраты на человека стали рассматриваться не как издержки, а как активы компании, которые надо правильно использовать. Суть системы человеческих отношений характеризуют так называемые менеджерские заповеди – предписания, 14 нормы, правила социального и нравственного характера, которым должен следовать менеджер в своей практической деятельности. Каждая фирма разрабатывает, как правило, свои менеджерские заповеди. Например, менеджеры фирмы «Дженерал Моторс» руководствуются следующими правилами: Будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они непосредственно для тебя не имеют значения. Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно не верно, имей бесконечное терпение. Будь справедлив, особенно по отношению к подчиненным; Будь вежлив, никогда не демонстрируй раздражения. Будь краток. Всегда благодари подчиненного за хорошую работу, Не делай замечания подчиненному в присутствии третьего лица, Не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни, Выбор и обучение подчиненного – более благородная задача, чем выполнение дела самим, Если действия сотрудников в корне расходятся с твоими решениями, давай им максимальную свободу действий, не спорь по мелочам, которые только затрудняют работу. Не бойся подчиненного, который способнее тебя, а гордись им; Никогда не применяй своей власти до тех пор, пока все остальные средства не использованы, после этого применяй ее в максимально возможной степени, Если твои распоряжения оказались ошибочными, признай ошибку, Всегда старайся во избежание недоразумений отдавать распоряжения в письменном виде. Согласно современной доктрине менеджмента в системе управления имеют значение три существенных фактора: люди, финансы техника, - Перове место занимает фактор «люди». Среди господствующих целей менеджмента преобладает человеческий фактор. Именно такая система управления, где основное внимание уделяется человеческому фактору, является наиболее оптимальной в условиях рынка. Примерно с конца 50-х гг. школа человеческих отношений трансформировалась в школу «поведенческих наук», или бихевиористскую, главным постулатом которой являются не методы налаживания межличностных отношений, а повышение эффективности отдельного работника и организации в целом на основе поведенческих наук. Наиболее крупные представители этого направления: Лайкерт, Макгрегор, Маслоу, - изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, оргструктуры, коммуникации в организациях, лидерства и т. д. Их исследования способствовали возникновению в 60 – х гг. особой управленческой функции, получившей название «управление персоналом». В самых общих чертах главной целью «поведенческой «школы было оказание помощи работнику в осознании своих возможностей и раскрытии творческого потенциала. повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Видным представителем повед-ой школы является Дуглас Макгрегор (1906-1946), разработавший теорию «Х» и «Y». В соответствии с этой теорией существует 2 типа управления, отражающих 2 типа отношения к работникам. Для организации типа «Х» характерны следующие предпосылки: Человек имеет унаследованную неприязнь к работе и старается ее избегать; По причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения, с помощью приказов, контроля и угроз наказания могут осуществлять необходимые действия и затрачивать должные усилия, необходимые для достижения организацией своих целей. Человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации. Теория «У» имеет следующие предпосылки: Выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека является вполне естественным. Нежелание работать не является наследственным. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда; внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей. Люди могут осуществлять самоконтроль и деятельность в интересах организации, если им присуще чувство ответственности, обязательства по отношению к организации, Ответственность и обязательства по отношению к организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным является вознаграждение, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении; Человек, воспитанный определенным образом, готов не только брать на себя ответственность, но даже стремится к этому. Применительно к теории «У» Макгрегор подчеркивал, что многим людям присуща готовность использовать свой опыт, знания и воображения для решения проблем организации, однако современное индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал человека. 15 Макгрегор сделал вывод о том, что управление типа «У» гораздо более эффективно, и указывал, что задачей менеджеров является создание условий, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно оптимальным образом достигает своих личных целей. 16 Тема 4. Новые парадигмы управления Ситуационный подход к исследованию феномена управления: содержание, основные принципы. «Закон ситуации». Сущность системного подхода к исследованию проблем организации. Системообразующие понятия. Свойства систем, их классификация. Представители школы «социальных систем», их вклад в развитие теории управления. “Эмпирическая” школа теории организации и управления. Проблема взаимоотношения теоретических и эмпирических элементов теории менеджмента. Современные тенденции эволюции теории управления. “Открытая” и “закрытая” организационные парадигмы менеджмента. Основные положения “закрытой” парадигмы: рациональность толкования организационных процессов; четко очерчиваемые пределы организации; наличие набора конкретных норм внутри организации; примат общего над индивидуальным. Основные положения “открытой” парадигмы: системный подход к пониманию организации; переход от универсальных управленческих законов к культурной обусловленности организационной деятельности; переоценка ценности личности и творческого потенциала индивида для организации. Проблемы менеджмента в условиях перехода к рыночным отношениям. Развитие количественной школы. 1950-наст.время. Количественная школа управления зародилась в начале 40-х годов и прежде всего в связи с решением проблем – эффективного использования ограниченных ресурсов в военных операциях Второй мировой войны. Затем, эти методы были применены при управлении гражданскими организациями. Такие фирмы как Дюпон, Дженерал Электрик начали пользоваться математическими методами при найме служащих, при расстановке оборудования на производственных площадях, планировании складских операций. Развитие математических наук, статистики, информатики, а также компьютерной техники явилось предпосылкой появления новой научной школы, которая получила название количественной, или управленческой. Ключевой характеристикой науки управления (количественной школы) является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Ее представители рассматривают управление как логический процесс, который может быть описан математическим языком. Формализация управленческих функций, интеграция труда – человека – ЭВМ потребовали пересмотра структурных элементов организации (служб учета, планирования, маркетинга и т. п.). Методы моделирования, анализа в условиях неопределенности, математическое обеспечение оценки многоцелевых управленческих решений легли в основу функции прогнозирования. /Модель - это форма представления реальности. Математическая модель - это описание какоголибо класса явлений, выраженное с помощью математической символики./ При решении проблем управления наибольшее распространение получили модели теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, имитационные, экономического анализа. Они позволяют решать большой класс задач управления с применением экономико-математических методов. Теоретические основы этих методов были заложены российскими учеными Л.В. Канторовичем и В.В. Новожиловым, которые не только разработали методы количественного подхода, но и способствовали практике их применения. Начиная с 1960х гг. экономико-математические методы используются для решения проблем оптимизации планов, формирования цен, распределения ресурсов, программно-целевого планирования и т. д. Т.О., количественная школа характеризуется прежде всего использованием в менеджменте методов исследования операций и математических моделей. По существу эта школа использует количественные методы для решения управленческих и производственных проблем. Она акцентирует свое внимание на принятии решений в области эффективного использования ограниченных ресурсов, экономической эффективности, формальных математических моделях и использования компьютеров. Влияние количественного подхода на практику управления было значительно меньшим, чем влияние бихевиористского подхода, отчасти потому, что гораздо большее число руководителей ежедневно сталкивается с проблемами человеческих отношений, человеческого поведения, чем с проблемами, которые являются предметом исследования операций. Кроме того, до 60-х годов лишь очень немногие руководители были достаточно подготовлены для понимания и применения сложных количественных методов. Однако, в настоящее время положение быстро меняется, так 17 как навыки применения количественных методов и компьютеров становятся неотъемлемым элементом подготовки современных руководителей. Основные разработки количественной школы: Формализация ряда управленческих функций, сочетание труда, человека и ЭВМ Использование аналитических методов и моделей в управлении вместо словесных рассуждений Применение математических методов в управлении для объективной оценки любой ситуации Разработка новых методов внутрифирменного планирования (службы учета, маркетинга и т.д.) Разработка имитационного моделирования решений Разработка методов анализа в условиях неопределенности Математическое обеспечение оценки многоцелевых управленческих решений отрицательные моменты: Рассмотрение управления как сугубо логического процесса, который может быть выражен в математическом виде; Недостаточный для применения сложных количественных методов уровень образования у многих руководителей (до 60-х); Невнимание к проблеме человеческих отношений при смещении приоритетов в сторону математических методов. Современная система взглядов на управление организацией На сегодняшний день основные вопросы для эффективного управления организацией – это вопросы качества (переосмысление целей и задач менеджмента), ориентация на потребителя, стратегическое планирование (разработка новых методов, т.к. влияние внешней среды очень сильно), вопросы корпоративной культуры (совмещение ценностей с различными культурами). Но до недавнего времени и на сегодняшний день мы встречаемся с такими подходами к управлению, как: системный, ситуационный, процессный Процессный подход рассматривает функции управления во взаимосвязи. Управление представляет собой серию непрерывных взаимосвязанных действий, т.е. не что иное, как процесс. Эти действия, каждое и которых само по себе также является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями, каждая из которых есть процесс, потому что, в свою очередь, состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления - общая сумма всех функций. Системный подход /сер.1970-х – наст.время./ Л.Берталанфи, Богданов В системном подходе внимание концентрируется на целостности организации и управленческого процесса, на неразрывной связи организации с ее средой, на достижение организацией различных целей в условиях меняющейся внешней среды. Возникновение этого общенаучного подхода связывается с именем Людвига фон Берталанфи, австрийского биолога, эмигрировавшего в 1930-х гг. в США. Цель данной теории – это поиск общих закономерностей возникновения и существования любых систем, как биологических, так и организационных. Под системой понимается совокупность взаимосвязанных элементов, свойства которой определяются не только составом элементов, но и характером взаимосвязи между ними. В основе понятий системности лежат философские категории «часть» и «целое». С практической точки зрения системный подход сводится к тому, чтобы при исследовании сложных объектов и явлений учитывать неотъемлемо присущее им свойство целостности. Системный подход в управлении предполагает необходимость, с одной стороны, учитывать взаимодействие и взаимовлияние всех основных аспектов внутриорганизационного поведения (вопросов рациональной структуры управления и организации взаимодействия между структурными элементами организации, вопросов формирования групповых норм, индивидуальных мотивов и лидерства, использования количественных методов рационального использования ограниченных ресурсов, выделения функций управления и обеспечения их рационального взаимодействия через эффективные коммуникации и рациональное принятие организационных решений и т.п.). С другой стороны, системный подход предполагает рассмотрение организации как неотъемлемой части окружающего мира, построение системной модели организации с учетом ее взаимодействия с внешней средой, т.е. открытой системной модели. Именно последнее является наиболее заметной особенностью системного подхода в менеджменте и обобщает практически проложившие себе дорогу идею маркетингового управления, т.е. управления ориентированного в 18 первую очередь на потребителя, на поиск и удовлетворение его нужд и потребностей, на эффективную деятельность по достижению поставленных целей. Инструментом системного подхода являются системный анализ и системный подход, которые предполагают рассмотрение управления и объектов управления как системы. Построение системы подразумевает четкое определение количественных и качественных параметров входящих в нее элементов и связей между ними, разграничение с объектами внешней среды. Определение этих параметров позволяет построить модель организации или конкретной ситуации, проанализировать ее, построить прогноз ее поведения в заданный временной период, а значит выработать оптимальные управленческие воздействия. Формируется на 7 взаимосвязанных составляющих на «S»: стратегия, структура, система, штат, стиль, квалификация, разделение ценностей Ситуационный подход /1980-е – наст.время./ М.Фоллет Р.Стогдилл. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов и подходов к управлению определяется ситуацией. Традиционные подходы к управлению пытались определить основные области, факторы, которые должны принести успех организации. Эффективное управление должно было строиться с учетом некоторых принципов, разрабатываемых в рамках соответствующего подхода и на основе собственного опыта, интуиции, здравого смысла. Центральным понятием ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые существенно влияют на организацию в конкретных обстоятельствах. Причем, в каждый последующий момент времени либо меняется состав этих обстоятельств, либо, как минимум, интенсивность их проявления, воздействия на организацию. Вспомним известную философскую притчу о том, «что в одну реку нельзя войти дважды». Следствием является вывод об исключительности управленческой ситуации, а значит – о категорическом отрицании шаблона, штампа в управленческой деятельности. Ситуационный подход подчеркивает большое значение творчества в управлении, умении использовать нестандартные приемы, необходимость обладания "ситуационным мышлением". Этот подход предполагает, что руководители должны каждый раз конкретно определять для себя, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в сложившейся ситуации. Как и системный подход, ситуационный не представляет собой простого набора рекомендаций и принципов, а скорее является мыслительным подходом к рассмотрению организационных проблем и их решению. Ситуационный подход признает, что, хотя общая структура процесса управления одинакова, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно различаться. Например, существует масса разных способов построения организационных структур. Может быть создано много или мало уровней управления, система управления может быть более или менее централизованной. Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь цели организации наиболее эффективно и концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы ключевые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. В центре внимания ситуация-набор обстоятельств, непосредственно влияющих на организацию Использование конкретных приемов управления в связи с конкретной ситуацией Направление на выработку ситуативного мышление и приложения полученных теоретических знаний к конкретным реальным процессам Определение конкретных переменных и их влияния на успех организации Эффективное обучение менеджеров на основе изучения меняющейся рыночной ситуации, непредвиденных ситуаций, Наличие возможностей прямого приложения науки в реальной жизни Современные направления теоретической мысли. На переднем крае теоретических разработок, имеющих большую практическую значимость, в настоящее время оказались направления, которые в наибольшей мере отражают изменившиеся 19 условия функционирования организаций. Это вызвано и ориентацией на новейшие технологии, и проблемой рисковых инвестиций, и способами высокопродуктивного ведения хозяйства, и прогнозированием потребительского спроса и поведения конкурентов, и господством стратегического подхода в управлении. Среди основных направлений теоретических обобщений и разработок можно назвать следующие: 1. Реинжиниринг, или перестройка на современной информационной и технологической основе организации производства и управления. Это и теория, и методы комплексного оздоровления корпораций, управленческого ренессанса с охватом и реконструкцией всех без исключения элементов, в том числе систем человеческих мотиваций и стимулов. 2. Концепция внутренних рынков корпораций (или организационных рынков). Она характеризуется перенесением закономерностей и принципов рыночного хозяйства на внутреннюю деятельность корпораций. Такие революционные преобразования должны охватить все их по разделения (линейные, функциональные, маркетинговые и даже аппарат высших руководителей). Они становятся автономными звеньями, которые покупают и продают товары и услуги, участвуя во внутрифирменном и межфирменном обороте, и объединяются едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой. Согласно этой концепции, подразделения, имеющие широкую экономическую самостоятельность внутри предприятий, могут оперативно вносить изменения в производстве товаров, предоставлении услуг, во всей системе отношений с потребителями. На этой основе и с использованием информационных технологий формируются сетевые организации с распределенными автономными звеньями, так называемые виртуальные корпорации. Появляется принципиально новый объект управления, требующий очень тонкой настройки. К этому направлению примыкает и разрабатываемая концепция «демократической корпорации», предусматривающая широкую децентрализацию управления с развитием демократических форм и методов функционирования подразделений и руководителей. 3. Теория альянсов (ассоциативных форм организации и управления). Интеграционные процессы в управлении, ориентированные на более эффективное использование всех видов ресурсов (и в первую очередь научно-технических, инвестиционных и финансовых), приводят к появлению многообразных форм горизонтального объединения организаций. Образуются плоские организационные иерархии вокруг основных процессов, имеющие специфические цели. Это не только так называемые горизонтальные корпорации, но и стратегические союзы, различные модификации конгломератов, консорциумов, холдингов, хозяйственных ассоциаций и групп. Особое внимание уделяется проблеме всестороннего развития человеческих ресурсов. Отношение к людям как к ведущему ресурсу, к капиталу, а не как к персонифицированным издержкам производства. Важное значение придается проблеме доверия — к системе управления, принимаемым решениям, их исполнению, руководителям. 20 Тема 5. Цели в управлении организацией. Цель управления как элемент системы управления. Цель, средство и результат. Функции целей в организации. Требования к целям как инструменту управления. Сущность стратегического управления. Основные принципы стратегического управления. Постановка задач и выбор миссии. Содержание миссии организации. Установление целей в организации. Согласование целей. Формирование «дерева целей». Принципы постановки целей (обсуждение целей, определение приоритетов, обеспечение обратной связи). Методы постановки целей в организации. П. Дракер и метод управления по целям. Тема 55. Цели в управлении организацией. Управление есть один из видов деятельности человека. Как и всякая осознанная деятельность человека, управление построено на основе заранее предусматриваемого результата, на основе запрограммированной координации действий, ведущих к предполагаемому результату. Именно цель – то, что направляет, организует человеческую деятельность. Цель – предвосхищение в сознание результата, на достижение которого направлена деятельность человека. Цель – это идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности. Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов в целом. Средства – это инструменты, с помощью которых формируются условия решения управленческих задач (например, средства мышления и деятельности – анализ, синтез, дедукция, индукция). Средства достижения цели подразделяются на экономические, социально-психологические и организационные. Результаты деятельности организации могут быть материальные (товары и услуги), трудовые (занятость), финансовые, информационные, социальные, психологические. Результаты могут быть и отрицательными и положительными. Положительные результаты – это качественная продукция, высокая прибыть, нормальный климат в коллективе. В качестве отрицательных результатов выступают дефекты, финансовые потери. Функции целей в организации: Цель оправдывает существование организации работающих в ней людей Цель регулирует деятельность членов организации Цель организации заставляет работников брать на себя обязательства по ее достижению Цель является мотиватором деятельности Цель сокращает неопределенность в организации Цель является стандартом оценки работы членов организации Цель является основой для конструирования организации Миссия организации. Существует широкое и узкое понимание миссия организации. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования, принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. В узком смысле миссия – это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в которой проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает её уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Миссия – это общая цель организации, вызывающая у всех членов организации состояние устремленности к чемулибо. На основе миссии организации разрабатываются долгосрочные цели. Миссия должна разрабатываться с учетом пяти факторов: История фирмы, Существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала, Состояние среды обитания организации, Ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей, отличительны особенности, которыми обладает организация. Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Система целей. 21 Миссия → стратегические цели (не более 7) → тактические (долгср, среднеср, краткоср) → оперативные или текущие (цели–задачи) → операционные цели (цели-задания). Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задача предписывается не работнику, а его должности. Каждая должность включает выполнение ряда задач, которые рассматриваются как необходимый вклад достижение целей организации. Управленческие задачи делятся на три категории: деятельность с людьми, с информацией и с ресурсами. Классификация целей: - по периоду времени, которое требуется для их достижения Долгосрочные - цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла. На практике долгосрочными целями считаются цели, достижение которых возможно через дватри года. Краткосрочные - для таких целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными. Требование к целям как к инструменту управления: Достижимость (реальность для выполнения работниками организации. Гибкость (возможность для корректировки целей в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти). Измеримость (должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить или оценить каким-либо объективным способом, что цель достигнута). Конкретность (цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь, кто должен достигать цель). Совместимость (долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а краткосрочные – долгосрочным. Цели организации не должны противоречить друг другу). Приемлемость (прежде всего для работников организации, которым предстоит достигать эти цели). Существует деление целей на организационные и индивидуальные. Исходя из названий, индивидуальные цели – цели каждого отдельного работника, организационные цели организации. Однако реально существую лишь индивидуальные цели, а организационные произвольны от индивидуальных. Данные цели должны быть согласованы между собой. Если у работников цели будут расходиться с целями организации, последние не будут достигнуты. И наоборот. УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ как метод управления организацией Система управления по целям появилась в ответ на изменение условий деятельности организаций в производственной, технической и социально-экономической сферах. Установление целей означает распределение заданий работникам исходя из их индивидуальных способностей и необходимости достижения результатов, согласованных с ними. Устанавливая задачи вместе с руководством или получая их от него, подчиненный получает программу и цель своей работы. Обычно программа управления по целям является систематическим процессом и имеет следующую последовательность: 1) Руководитель и подчиненный проводят встречи для определения основных задач подчиненного и установления определенного количества конечных задач/целей. 2) Участники устанавливают задачи, реальные для выполнения, стимулирующие, ясные и понятные. 3) Руководитель, после обсуждения с подчиненными, указывает время выполнения задач. 4) Устанавливаются даты встреч и обсуждения достигнутых в процессе работы результатов. 5) Руководитель и подчиненный вносят необходимые изменения в изначальные задачи или цели. 6) Руководитель проводит оценку результатов и встречается с подчиненными, они обсуждают результаты и дают друг другу советы. 7) Подчиненный ставит задачи и цели на следующий цикл своей работы после консультации с начальником, причем принимается во внимание опыт предыдущего цикла и ожидания на будущее. Управление по целям - это метод, дающий возможность улучшить результаты 22 управленческой деятельности. Выделяют ряд проблем, решение которых достигается с помощью управления по целям: сосредоточение внимания работников на основных целях организации, постановка общих для всех целей, предоставление программ и сроков выполнения всех целей, определение самого процесса выполнения целей путём обсуждения способов их реализации, обеспечение основы управления системой заработной платы и обоснованного решения системы поощрений и наказаний, и определение возможностей выявления индивидуальных способностей работников и продвижения их по службе. Управление по целям представляет собой метод управления, который обеспечивает рост производительности труда и профессиональный рост сотрудников, что напрямую связано с их мотивацией, установками и ожиданиями. Цель управления по целям - не просто взяться за решение проблем, а сконцентрировать внимание на том, что конкретно достигается. «-»: опыт показывает, что при управлении по целям внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и кратковременных результатов, нередко в ущерб долгосрочным целям. Система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей других уровней. Её трудно использовать, если отсутствует необходимая для управления информация, и при неудовлетворительной организации контроля. Система управления по целям даёт результат только там, где есть для этого соответствующие условия. «+»: Это, прежде всего, повышение эффективности работы за счёт того, что каждый руководитель имеет чёткое представление о своих целях, о целях организации в целом. Усиливается мотивация к работе как результат непосредственного участия всех руководителей, и даже сотрудников в установлении и согласовании целей. Каждый руководитель чувствует личную заинтересованность в их достижении. Немаловажное значение имеет и возможность продвижения к конечному результату малыми шагами, т. к. планами устанавливаются временные рамки и чётко сформулирован конечный результат. Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчинёнными, совершенствуются системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами). «Дерево целей» и его практическое применение. В любой организации складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, т. к. она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом. Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмент» можно использовать построение целевой модели в виде дерева целей. Дерево целей строится обычно по следующим принципам: - общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата; - при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня; - при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения; - подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимыми друг из друга; - фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку 23 работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки. - количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента. 24 Тема 6: Природа и состав функций менеджмента. Понятие функций менеджмента. Классификация функций. Содержание функций планирования и прогнозирования. Прогнозирование и его роль в деятельности организации. Типы прогнозирования. Опыт социального прогнозирования общественного развития. Проблемы эффективности социальных прогнозов. Основы реализации функции регулирования. Функция организации как обоснование и выбор элементов управляемой и управляющей подсистем. Установление связей между элементами организации. Организационные формы и структура управления. Функциональное разделение управленческого труда. Контроль как функция управления. Универсальный характер функций управления. Необходимость выделения функций управления, отделения управленческих функций от неуправленческих связана с преимуществами специализации деятельности. Впервые школа научного управления выступила за отделение управленческих функций от фактического выполнения работы. Процессный подход, предложенный школой административного управления, рассмотрел функции управления как взаимосвязанные. До этого функции рассматривались как независимые друг от друга. А. Файоль выделил пять функций управления: «управлять, означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Выделение функций является результатом вертикального и горизонтального разделения труда в организации. Функция управления это особый вид управленческой деятельности, характеризующийся обособленным комплексом задач и осуществляемый специальными приемами и способами. Среди основных характеристик функций управления можно выделить следующие: 1) однородность содержания работ, выполняемых в рамках одной функции управления; 2) целевая направленность этих работ; 3) обособленный комплекс выполняемых задач. Функция управления должна иметь четко выраженное содержание (набор действий в рамках функции), процесс осуществления (логическую последовательность осуществляемых в рамках функции действий) и структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление. Выделение функций управления имеет большое значение. Во-первых, функции управления организацией, их распределение по исполнителям определяют структуру и штаты, закрепляют вертикальное разделение труда. Любое воздействие на управляемую систему может быть реализовано только через функции управления. Таким образом, выявляется тесная взаимосвязь и взаимообусловленность структуры и функций управления. Во-вторых, выделение функций управления помогает совершенствованию управленческого процесса, обобщению и передаче управленческого опыта. В-третьих, изучение функций управления дает понимание сущности управленческой деятельности. Анализ функций управления дает возможность систематизировать знания о динамике, темпах и направлениях развития, причинных связях и взаимосвязях функций, резервах совершенствования их организации. Результаты анализа - основа для совершенствования существующей системы управления. В определении функций получил всеобщее распространение подход, направленный на выделение общих и конкретных, или специальных, функций. Первые рассматриваются, как функции, обязательные к исполнению в любой организационной системе, вторые — как функции, отражающие специфику той или иной организационной системы. Общие функции управления. Состав общих функций управления не зависит от объекта управления, эти функции выполняются по отношению ко всем объектам управления. Тем не менее, можно упорядочить существующие различия в их классификациях: 1) выделяется или нет координация как самостоятельная функция управления;2) выделяются или нет связующие процессы (процесс принятия решений и коммуникаций) или они выступают как процессы реализации функций управления;3) выделяется или нет руководство (лидерство) как самостоятельная деятельность; 4) называют разное число категорий, в которое «собираются» функции управления. 25 Ряд авторов выделяют пять функций: планирование, организацию (или организовывание), координацию, контроль и мотивацию. Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организовыванием процесса и с мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных функций. Однако, по мнению других авторов, каждая функция представляет собой деятельность по координации, которую практически невозможно обособить в ограниченном количестве подразделений. Можно выделить следующие особенности общих функций управления: 1. Общие функции управления всегда применяются комплексно и по всему спектру управленческого действия. В этой связи нельзя говорить о большей или меньшей важности тех или иных функций управления, так как в разных ситуациях различные его функции могут приобретать доминирующий характер; 2. Общие функции управления не зависят от его объекта, так как: во-первых, они применимы к любым социально-экономическим процессам или системам. Так, вполне правомерно говорить о контроле эксперимента, регулировании уличного движения, учете денежного обращения и т.д.; во-вторых, функции управления применимы и к самим функциям управления как специализированным видам деятельности. Имеет место, например, понятие организации контроля производственной деятельности, планирования учета товарных запасов и т. д. В этом случае первое понятие характеризует целеполагание, системообразование, второе содержательный характер деятельности. Организация контроля предполагает прежде всего, что контроль должен иметь определенные организационные формы, характеризоваться конкретными структурными формами; 3) между функциями управления нет жестких, однозначных границ. Один и тот же вид управленческой деятельности может обнаруживать признаки двух или даже нескольких функций управления, их тесное взаимопереплетение. Вместе с тем во многих практических случаях понимание функций управления как некоторых «технологических переделов» управленческой деятельности чрезвычайно важно, поскольку владение каждой из функций требует формирования определенных профессиональных качеств руководителя. Так, профессиональное владение функцией контроля требует несколько иных качеств от руководителя, чем организаторская деятельность.; 4) в структуре деятельности руководителей различных уровней функции управления имеют различный удельный вес. С учетом перечисленных особенностей можно выделить как наиболее обоснованную классификацию, данную М. Месконом. В этой книге принят подход, основанный на объединении существенных видов деятельности в небольшое число категорий, которые сейчас общепринято считать применимыми ко всем организациям. Авторы полагают, что процесс управления состоит из функций: планирования, организации, мотивации, контроля. Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений и для всех необходима коммуникация. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, процессы коммуникации и принятия управленческих решений называют связующими процессами. Планирование — это непрерывный процесс установления и конкретизации целей развития всей организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов. Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы в жизнь. Функция организации= распределение работы среди персонала, группировка задач логические блоки и создание подразделений (отделов, секторов), координация работы подразделений. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и/или целей 26 организации. Контроль = выявление степени соответствия текущих показателей плановым. Он состоит из установления норм, измерения полученных результатов и проведения необходимых корректирующих мер. Конкретные функции управления Конкретные функции управления связаны со спецификой объекта управления. Выделение конкретных функций управления необходимо для организации управления, формирования штатов и организационной структуры. В качестве объектов управления могут выступать ресурсы, процессы и результаты. Эта классификация представляет организацию как совокупность входов, выходов и процессов преобразования ресурсов на входе в результаты на выходе. Можно также рассмотреть наложение общих функций управления на функциональные области менеджмента: стратегическое управление, маркетинг, инновационный менеджмент, управление персоналом, финансовый менеджмент, управление производством, которые выделились в процессе разделения труда в управлении в качестве самостоятельных участков работ. Это тоже даст представление о совокупности конкретных функций управления. Применительно к первой классификации конкретных функций управления можно выделить функции управления ресурсами, функции управления процессами и функции управления результатами. Функции управления ресурсами. Организации в процессе своей деятельности используют материальные, трудовые, финансовые, информационные, технологические и другие ресурсы. Соответственно выделяют конкретные функции: • управление запасами; • управление финансами; • управление персоналом и т.д. Функции управления процессами. В любой организации протекает множество процессов, начиная от самого общего процесса управления, и до более конкретных: процессы реализации общих функций управления, процессы коммуникаций, принятия решений, производственный процесс. Важнейшими частями производственного процесса являются снабжение, производство и сбыт продукции. В соответствии с этим выделяют конкретные функции управления: • управление материально-техническим снабжением; • управление основным производством; • управление вспомогательным производством; • управление обслуживающим производством; • совершенствование управления; • управление сбытом; • управление маркетингом и т.д. Функции управления результатами. К результатам (выходам/ системы) относят: прибыль, рентабельность, объемы производства и реализации, затраты, качество продукции и т.д. Соответственно выделяют конкретные функции: • управление качеством; • управление производительностью;• управление затратами и т.д. Формирование функциональной структуры управления Для реализации миссии организации, выбранной стратегии и достижения целей проектируется организационная структура. Организации создают различные структуры для реализации своих основных функций. Организационная структура – это совокупность управленческих подразделений, между которыми установлена система взаимосвязей, призванных обеспечить реализацию различных видов работ, функций и процессов для достижения определенных целей. Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Организационную структуру можно сравнить со скелетом живого организма - с основой конструкции, которая связывает воедино функционирующие отдельные части тела. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации. Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания. 27 Функциональные организационные структуры. Функциональные организационные структуры основаны на функциональной департаментализации. В организации существуют отделы финансов, маркетинга, персонала. Эти структуры стимулируют деловую и профессиональную специализацию, уменьшают дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях при лучшей координации в них. Функциональная структура не подходит для организаций с широким разнообразием выпускаемой продукции, а также при работе организации на мировых рынках, так как существует реальная возможность, что интересы какого-либо подразделения разойдутся с интересами самой организации. Недостатком функциональных структур является нарушение принципа единоначалия. Исполнитель может получать указания по нескольким каналам от разных руководителей. В чистом виде функциональная структура практически не применяется. функциональная структура обеспечивает деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию. Эта структура управления характеризуется: - высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных, - организацией директивных связей по однолинейному принципу, - преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой. По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов. Структура имеет следующие преимущества: - обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников, - позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые), - способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления. Недостатки: - образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование, - структура жестка и с трудом реагирует на изменения. Принципы формирования. Принцип функциональной специализации. Часто он встречается в виде теорий или принципов административного деления организации на специализированные единицы, которые призваны выполнять отдельные функции. Примером функциональной специализации служит традиционное деление предприятий на отделы производственные, сбыта и финансовые. Принцип функциональной специализации связан с различиями в обязанностях, закрепленных за разными подразделениями или лицами в пределах организаций. Принципы взаимосвязи: Линейности и функциональности. Параллельности и последовательности. Распределения и специализации. Оптимальной звенности. Обратной связи. Принципы взаимодействия Оперативности и гибкости.Непрерывности и ритмичности. Распределения и кооперации.Адекватности воздействия Построение функциональной структуры управления. /Рис. Функциональная структура управления/ Д- директор; ФН - функциональные начальники; И – исполнители 28 На рис. административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется. 29 Тема 7: Планирование в организации. Планирование как значимый этап процесса управления. Типы внутриорганизационного планирования, их характеристика, возможности и недостатки. Степень неопределенности в планировании. Временная ориентация идей планирования. Горизонт планирования. Сущность и содержание стратегического и оперативного планирования. Процесс планирования в организации. Понятие социального планирования. Уровни социального планирования. Формы и методы социального планирования. Планирование – это обоснование и выбор целей функционирования и развития фирмы (системы) и средств их достижения. Планирование заключается в определении и рассмотрении определенных целей, которые будут реализованы. Типы внутрифирменного планирования Планирование в организации может относиться к тому или иному типу в зависимости от признака, по которому происходит классификация. Признаками, определяющими тип планирования, являются: • степень неопределенности в планировании; • временная ориентация идей планирования; • горизонт планирования. Степень неопределенности в планировании В зависимости от степени неопределенности плановой деятельности системы планирования в организации можно разделить на два типа. 1) те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Следовательно, события в таких системах имеют полную определенность: можно дать 100-процентную гарантию, что если событие А произойдет, то за ним последует событие В. Этот тип систем планирования называют детерминированными системами. Возможно ли существование детерминированных систем на практике? Если говорить о планировании на уровне предприятия в целом, то, конечно, нет» потому что всякое предприятие в рыночной экономике действует в условиях неопределенной, меняющейся среды я не может быть до конца уверено в каком-либо исходе происходящих событий. А вот планирование на уровне подразделений, например планирование производства, как правило, обладает высокой определенностью и точностью в предвидении результатов. 2) Другой тип систем планирования предполагает недостаток определенности во внешней среде и нехватку информации. Так, нельзя предусмотреть определенное значение результата решения X, принятого менеджером, если этот результат может воплотиться с 80-процентной вероятностью. Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называют вероятностными (стохастическими). Практически каждая экономическая организация, осуществляя общее планирование своей деятельности, сталкивается с неопределенностью результатов. Однако степень неопределенности может варьироваться в зависимости от уровня экономического развития, исторического периода и других факторов. Так, в развитых странах мира переход от индустриальной экономики к следующему, более высокому типу развития постиндустриальной экономике привел к усилению неопределенности из-за усложнения хозяйства и ускорения изменений в нем. В российском хозяйстве снижение определенности в сфере бизнеса определяется нынешним историческим моментом, для которого характерны глобальные сдвиги в различных областях общественной и человеческой жизни. Вариантами вероятностных систем планирования являются следующие. 1. Планирование, основанное на системе жестких обязательств. Такое планирование подходит для ситуаций, в которых существует высокая степень уверенности в исходе событий. Примером этого вида может быть планирование контракта с хорошо знакомым, проверенным партнером, когда изменить планы в состоянии только внезапные, форс-мажорные обстоятельства. 2. Планирование под личную ответственность. Это планирование приемлемо для противоположной первому типу ситуации - ситуации полной неопределенности. В этом случае менеджер не может быть вообще в чем-либо уверен и действует на свой страх и риск, берет всю ответственность на себя. Такой вид планирования в меньшей степени характерен для устойчивых, стабильных предприятий, имеющих опыт хозяйственной деятельности и 30 сложную внутреннюю структуру, и в большей степени - для небольших, вновь созданных предпринимательских организаций, не обладающих нужными знаниями окружающей среды и налаженными связями со своими контрагентами. 3. Планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам. Этот вид планирования является промежуточным между первыми двумя: с одной стороны, он сталкивается с постоянной неопределенностью в деятельности фирмы, а с другой стороны, учитывает возможные варианты действий в неопределенной среде и тем самым увеличивает их предсказуемость. На практике существует не более трех-четырех основных вариантов возможного развития событий. Так, планирование может быть заключено, например, в том, чтобы определить действия в случае, если цены наиболее важных видов сырья возрастут на 15, 20, 25 % вместо ожидаемых 10%. Временная ориентация идей планирования Типы планирования различаются также в зависимости от того, ориентированы ли основные идеи планирования в прошлое, настоящее или будущее. В этом смысле выделяют четыре типа планирования: реактивное (нацеленное только в прошлое), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), преактивное (предпочитающее смотреть только в будущее) и интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования). Реактивное планирование (возврат к прошлому). Представители реактивного планирования свои идеалы и способ существования находят в прошлом. Они отрицают все достижения сегодняшнего дня и с этой точки зрения негативно относятся к технике и современному технологическому обществу. В западном обществе представителем реактивного планирования мог бы стать Ж.Ж. Руссо ("назад к природе"), в современных российских условиях - защитники патриархального крестьянского хозяйства. Основной метод реактивного планирования - это генетический подход. То есть всякая проблема исследуется с точки зрения ее возникновения и прошлого развития. Найти в прошлом причину проблемы, подавить ее или сдержать - и проблема исчезнет. К примеру, менеджер сталкивается с плохой работой одного из подразделений организации. Причина неэффективной работы, по его мнению, кроется в изначально неправильной системе обработки хозяйственной информации и ее анализе бухгалтером подразделения. Менеджер принимает решение - уволить бухгалтера, не обладающего нужной квалификацией. Однако будущее подразделения не становится от этого более привлекательным, ведь у руководителя нет никаких гарантий в том, что на смену уволенному придет лучший, более эффективно работающий специалист. Не всегда, отказавшись от ненужного, мы приобретаем лучшее. Экономическая организация воспринимается сторонниками реактивного планирования как устойчивый, стабильный; хорошо налаженный механизм. Все происходящее в организации заранее известно. Управляться она должна сверху вниз при помощи личного авторитета высшего руководителя и его "отцовского" (патерналистского) отношения к подчиненным. Реактивное планирование опирается на предшествующий опыт и осуществляется снизу вверх. Первоначально выясняются нужды нижних подразделений, которые оформляются в планы этих подразделений. Собранные материалы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует и редактирует их и передает на следующий уровень и т.д. - до окончательного выбора и подготовки сводного проекта. Вторично общий план более низкими подразделениями не корректируется. Недостатки реактивного планирования заключаются в следующем. Оно рассматривается не как система, а как простая единица, совокупность элементов. Вследствие этого оказывается потерянным положительный эффект взаимодействия отдельных частей целого (например, отдела маркетинга и отдела производства), называемый синэргизмом. Планирование проводится без достаточного учета объективных обстоятельств сегодняшнего дня и будущих изменений. Оно уступает по своим технологическим качествам, не соблюдается Принцип гибкости. Реактивное планирование - это функция в Основном только высшего руководства (не соблюдается принцип участия) Для участия в планировании приглашаются, как правило, люди, "обладающие опытом", то есть старшее поколение, в определенной мере игнорируются возможности молодых сотрудников. Поскольку запросы нижних уровней организации учитываются только однажды, а затем корректируются в сторону снижения, руководители нижестоящих подразделений стремятся завысить уровень своих запросов и тем самым увеличивают непроизводительные затраты 31 дефицитных экономических ресурсов, способствуют их неэффективному накоплению. Реактивное планирование снижает общую эффективность хозяйственной деятельности экономической организации. Нужно отметить, что у реактивного планирования есть также и положительные черты. К его достоинствам относятся: • постоянное обращение к истории, к прошлому опыту, из которого можно многое почерпнуть; • сильное ощущение преемственности, охраняющее от резких и необдуманных изменений; • сохранение традиций, создающее чувство безопасности у работников предприятия. Инактивное планирование (инертность). При инактивном планировании не считается нужным возвращаться в прошлое и вместе с тем стремиться к движению вперед. Этот тип планирования воспринимает существующие условия как достаточно хорошие, по крайней мере, как приемлемые. Удовлетворение настоящим - отличительная черта инактивизма. Характерным для него является также представление о том, что равновесие в положении экономической организации достигается естественным путем, автоматически. А значит, главным принципом планирования должно быть правило: "Планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей". Руководители инактивисты, таким образом, не стремятся к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своей организации и работают не "прикладая" рук. Предотвращение изменении и сохранение своего "стиля" становятся основной целью организаций, использующих инактивное планирование. При принятии решений господствуют бюрократизм и волокита. Принятие решений осуществляется в рамках различных, бесконечно заседающих комиссий. Считается основным злом и строго карается нелояльность к организации и ее целям. Предыстория проблемы плановиков не интересует. В инактивном планировании большую часть времени занимают собирание фактов и их первичная обработка. Аналитические отделы бывают чрезвычайно раздуты - нужно постоянно "держать руку на пульсе". Наиболее ценными работниками признаются не те, кто обладает наибольшим опытом, а те, кто умеет схватить суть происходящего, имеет многочисленные связи, то есть так называемые "знающие люди". Недостатками инактивного планирования являются следующие. Неспособность приспосабливаться к изменениям. Хорошо идет работа только в стабильных, благоприятных условиях. При этом выживают только те из предприятий, чьи доходы не зависят от рынка, а формируются из бюджетных средств. Но и бюджетные организации выживают только в том случае, если материальное состояние общества велико и оно может обеспечить бюджет необходимыми финансовыми ресурсами. В российской экономике бюджетные организации, применяющие инакгивное планирование, обречены на "вымирание". Слабое использование творческого потенциала сотрудников фирмы, ограничение их служебной самостоятельности. Положительной стороной инактивного планирования является осторожность в планировании хозяйственной деятельности. Постепенные и осмотрительные действия обычно не приводят к катастрофическим последствиям, и по крайней мере "смерть" организаций в данном случае никогда не бывает внезапной. Современная российская действительность полна образцами предприятий, которые в той или иной мере сочетают в себе планирование с оглядкой на прошлое и планирование по принципу "минимум изменений". В большей степени это относится к государственным или приватизированным предприятиям, еще недавно бывшим государственными, - от гигантских заводов до небольших торговых предприятий, которые пока не готовы отказаться от прежних представлений в хозяйствовании и не умеют приспосабливаться к изменениям. Следовательно, в основе неудач многих предприятий переходного типа заложена неправильная идеология планирования. Вновь создаваемый в России частный бизнес обычно менее тяготеет к реактивизму и инакгивизму и предпочитает другие типы планирования. Преактивное планирование (упреждение). Преактивное планирование ориентировано в основном на будущие изменения. В противовес инактивистам преактивисты стремятся ускорить изменения, побыстрее приблизить будущее. Особенно важной у преактивистов считается возможность угадать вероятные направления изменений и оседлать их "первую волну", для того чтобы достичь своих целей; причем эти цели обычно связывают не только и не столько с увеличением прибыльности, сколько с выживанием и ростом организации. 32 Преактивное планирование ориентируется не на минимизацию усилий, а на поиск оптимальных решений. Из нескольких вариантов развития преакгивисты выбирают тот, который представляется оптимальным с экономической точки зрения. Преактивисты положительно относятся к технике и к научным, в том числе экономико-математическим, методам планирования. Планирование осуществляется сверху вниз: на высших уровнях прогнозируются внешние условия, формулируются цели и стратегии, затем определяются цели низших уровней и программы их действий. Недостатки преактивного планирования: • слабое использование накопленного опыта; • недостаточное внимание к повседневным нуждам организации; • чрезмерное увлечение футурологией и новыми методами исследований, когда к каждому методу относятся как к панацее. Основным достоинством преактивного метода являются адекватная оценка преактивистами внешней среды и стремление учесть факторы внешней среды в процессе планирования. Интерактивное планирование. Интерактивное планирование обладает двумя основными чертами: => основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности участников организации; => предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий участников организации. Цель интерактивного планирования - проектирование будущего. Р. Акофф, являясь сторонником интерактивного планирования, проводит следующую аналогию: • инактивисты стремятся удержаться в бурном потоке; • реакгивисты пытаются плыть против него, • преактивисты стараются оседлать его первую волну; • интерактивисты намерены поменять течение реки. С интерактивным планированием связаны две основные проблемы. 1. Интерактивное планирование - это скорее идеальное построение, чем практическая модель менеджмента. Даже в странах с длительным опытом рыночного хозяйствования, в соответствии с исследованиями известного английского специалиста по корпоративному планированию Дж.К. Хиггинса, большинство менеджеров, людей практических, до последних десятилетий придерживались философии удовлетворения: предпочитали формулировать цели не слишком преувеличенные, распределять ресурсы и осуществлять контроль способами, наиболее приемлемыми в сегодняшних условиях. То есть наиболее распространенной формой планирования вплоть до последних двух десятилетий был инактивизм, который в нынешних условиях медленно уступает место планированию, ориентированному на будущие изменения и их учет. 2. Даже с теоретической точки зрения экономическая организация, взятая отдельно» не может полностью контролировать свое будущее. Самое большое, на что она способна, - эффективно приспособиться к нему. Следовательно, способом отношения фирмы к своему будущему является.. не проектирование его, а адаптация, (Приспособление. Но даже этот тип, как было отмечено, медленно находит свое признание, в среде бизнеса, хотя его применение подстегивается многочисленными внешними факторами. Горизонт планирования В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на три типа: • долгосрочное планирование, • среднесрочное планирование; • краткосрочное планирование. Классификацию планирования по длительности горизонта планирования нельзя путать с предыдущей классификацией - по временной ориентации идей. Разделение типов по временной ориентации идей предполагает существование принципиально различных философий планирования в зависимости от отношения к прошлому, настоящему и будущему. Разделение планирования на долго-, средне- и краткосрочное означает различие отрезков времени, необходимых для выполнения плановых показателей, и имеет технический характер. Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени - от 10 до 25 33 лет. Одно время долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, но теперь эти два понятия существуют отдельно. Стратегическое планирование по своему содержанию гораздо сложнее долгосрочного. Оно не является способом простого удлинения периода планирования, то есть стратегическое планирование - это не просто функция времени. Подробно о стратегическом планировании будет рассказано в следующих разделах. Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить протяженность своих планов с пяти до грех лет, соответственно пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных. Краткосрочное планирование - это разработка планов на один-два года (обычно краткосрочные планы - это годичные планы). Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, определенных в более длительных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам. Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу. Кроме трех указанных способов классификации существует разделение типов планирования в зависимости от того, какое значение имеет тот или иной тип в процессе плановой деятельности. Отсюда планирование разделяют на два основных типа: стратегическое и оперативное. Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или, что то же самое, тактическое планирование). Реализация управленческих функций организации осуществляется в значительной степени с использованием стратегического и тактического планирования, специально разрабатываемых программ и проектов и четко отслеживаемого хода их выполнения. Стратегическому планированию предшествует определение целей и задач, стоящих перед организацией. Оно - основа разработки управленческих решений. Такие управленческие функции как организация, мотивация, контроль могут быть в полной мере реализованы лишь после того, как выработан четкий стратегический план. Стратегическое планирование лежит в основе целенаправленной деятельности организации. При стратегическом планировании решаются, в частности, организационные проблемы, проблемы стратегического прогнозирования, распределения ресурсов, адаптации к внешней среде, внутренней координации действий. Без наличия надежных прогнозов разработка эффективных управленческих решений затруднена и напоминает действия человека, двигающегося "вслепую". Ресурсы, которыми располагает организация, достаточно разнообразны. К их числу относятся и сырье, и материалы, и энергетические ресурсы, и технологии, и персонал, и информация, которая используется при подготовке управленческих решений. Одной из основных особенностей ресурсов различной природы, которыми располагает организация, является, как правило, их ограниченность. Поэтому от того, насколько рационально ресурсы распределены, во многом зависит степень достижения целей, стоящих перед организацией. Одной из основных задач при стратегическом планировании является адаптация организации к внешней среде. Она заключается и в непрерывном совершенствовании технологий, обеспечивающем устойчивый сбыт продукции, и в контактах с общественными и государственными учреждениями, и в проведении эффективной рекламной компании и т.п. Необходимым условием успешных действий по адаптации организации к внешней среде является четкое знание ситуации, ее возможностей и опасностей, которые в ней таятся. Однако реализация целей организацией невозможна без эффективной внутренней координации, без концентрации ресурсов и усилий на наиболее важных участках, без принятия решений, обеспечивающих решение производственных и иных задач. Для эффективной внутренней координации деятельности организации необходимо четко представлять ситуацию внутри организации, ее слабые и сильные стороны, основные механизмы и активные силы, действующие внутри организации. 34 Как показывает опыт, организации, планирующие свою деятельность, функционируют более успешно, чем организации, свою деятельность не планирующие. Однако планирование само по себе не является панацеей от всех бед. Плохо работающее предприятие вряд ли станет эффективно работающим только лишь благодаря введению системы планирования, хотя в некоторых случаях возможно и такое. Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в экономической организации. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы фирмы и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования. Еще А. Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия. Это единство, непрерывность, гибкость, точность. Р. Акофф гораздо позже обосновал еще один ключевой принцип планирования - принцип участия. Принцип единства Принцип единства (холизма) предполагает, что планирование в экономической организации должно иметь системный характер. Понятие "система" означает: > существование совокупности элементов; > взаимосвязь между ними; > наличие единого направления развития элементов системы, поведения, ориентированного на общие цели. Как основные составляющие понятия "система" могут быть выражены во внутрифирменном планировании? Их можно описать, используя категории "координация" и "интеграция". Элементами планирования в организации" являются отдельные подразделения, входящие в нее, и отдельные части процесса планирования. Взаимосвязь между подразделениями осуществляется на основе координации на горизонтальном уровне, то есть на уровне функциональных подразделений (отдела маркетинга, производственного отдела, финансового отдела и т.д.). Единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов экономической организации становятся возможными в рамках вертикального единства подразделений (т.е. единства в рамках управленческой иерархии, например: организация в целом => продуктовое подразделение => цех => бригада), их интеграции. Координация плановой деятельности отдельных функциональных подразделений выражается в том, что: • деятельность ни одной части организации нельзя планировать эффективно, если такое планирование не связано с плановой деятельностью отдельных единиц данного уровня; • всякие изменения в планах одного из подразделений должны быть отражены в планах других подразделений. Таким образом, взаимосвязь и одновременность - главные черты координации планирования на предприятии. • Рассмотрим пример действия координации планирования фирмы "Сирин-графика". Отдел маркетинга запланировал увеличить сбыт конечного продукта - компьютерных технологий на 1/5 - по сравнению с предыдущим годом. Однако план не был выполнен, несмотря на добротную организацию всего комплекса маркетинговой деятельности: качественное исследование маркетингового рынка, умелую рекламу, личные встречи с покупателями и т.д. Исследовательская группа, созданная в отделе, определила, что увеличения сбыта не произошло, потому что часть потенциальных покупателей предпочла продукцию фирм "Алконост-графика" и "Финист-графика". Продукция этих фирм отличалась большей простотой процесса и более широкими возможностями применения компьютерных технологий. Группа представила начальнику отдела маркетинга выводы и рекомендации включить в обсуждение вопроса производственное подразделение. Он не сразу согласился с рекомендациями своих сотрудников, поскольку считал, что отдел может справиться с поставленной руководством проблемой собственными силами. Однако анализ сбыта попрежнему оставался неутешительным. Тогда рекомендации специалистов были переданы руководству производственного звена - отдела, производящего компьютерные технологии. Отдел компьютерных технологий выяснил, что квалификация его сотрудников позволяет выпускать конкурентоспособную продукцию, но для этого нужно оборудование более высокого класса. Задача поиска и закупки такого оборудования, в свою очередь, была поручена отделу снабжения' Так, планы отдела маркетинга оказались взаимосвязанными с планами других 35 функциональных подразделений, и изменения в сфере сбыта повлекли за собой изменения в других сферах деятельности фирмы. * Интеграция плановой деятельности предполагает, что в организации существует разнообразие относительно обособленных процессов планирования и частных планов подразделений, то есть разнообразие подсистем планирования, но каждая из подсистем действует исходя из общей стратегии фирмы, а каждый отдельный план является частью плана более высокого подразделения и организации в целом. Все планы, созданные в организации, это не просто совокупность, набор документов, это их взаимосвязанная система. Принцип участия Принцип участия тесно связан с принципом единства. Принцип участия означает, что каждый член экономической организации становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. То есть процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным. Каковы выгоды реализации принципа участия? Во-первых, каждый из участников организации получает более глубокое понимание организации знание различных сторон ее жизни. Он получает более обширную и объективную информацию об организации, чем раньше. В целом процесс обмена внутрифирменной информацией облегчается. Во-вторых, личное участие членов организации, в том числе рядовых работников, в процессе планирования приводит к тому, что планы организации становятся личными планами работающих, а участие в достижении целей организации приносит удовлетворение собственным потребностям работников. У каждого из работников появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, укрепляется командный дух в организации. ^Энергичная и образованная женщина - директор магазина в одном из подмосковных городков - ищет способ пробудить творческую инициативу у своих работников - молодых продавщиц, которые к выполнению обязанностей относятся равнодушно, не проявляют заинтересованности в активной работе с покупателями. Чтобы разбудить инициативу, директор повышает им зарплату и одновременно пытается вовлечь их в совместное проведение досуга: посещение кинотеатра, экскурсии. Однако уровень заинтересованности в труде существенно не возрастает, а к походам в кино и к экскурсиям девушки относятся как к неизбежному выполнению указаний начальства. Чтобы повысить привлекательность культурных мероприятий, директор обещает девушкам дополнительные выплаты за самостоятельную организацию досуга для коллектива. Одновременно она обращается к консультанту по управлению, чтобы проверить правильность своих действий. Консультант подтверждает правильность вывода директора о том, что работники реагируют не только на денежные стимулы, но и на другие возможности удовлетворения своих потребностей: возможности общения, развития собственной личности и т.д. Однако в попытке реализовать это верное представление директор допустила несколько ошибок: - она решала все проблемы за счет увеличения денежного вознаграждения. Но даже если этот метод поощрения даст на первых порах положительные результаты, то впоследствии возможности его применения резко снизятся. так как финансовые ресурсы организации, особенно молодой, только пробующей себя в частном бизнесе, весьма ограничены; - хотя совместное проведение досуга, налаживание дружеских контактов положительно влияют на настроение работников, сами по себе они не могут повысить производительность в организации. Хорошие межличностные отношения в менеджменте относят к гигиеническим факторам, которые создают благоприятную внешнюю среду для деятельности, снижают чувство неудовлетворенности трудом, но не могут вызвать удовлетворения работой. Удовлетворение работой, а значит, повышение производительности труда, связано с характером и сущностью работы. Поэтому основной рекомендацией консультанта директору был совет: "Активно привлекайте своих сотрудников к планированию деятельности предприятия и реализации этих планов. Пусть каждый работник почувствует, что он вносит серьезный вклад в определение и решение основных задач своей организации, что его мнение уважают, что он несет высокую ответственность за решение деловых вопросов: тогда повышение производительности организации превратится в удовлетворение личных потребностей работников, потребностей в интересной, насыщенной и ответственной работе ". * В-третьих, применение принципа участия способствует тому, что. работники организации, 36 занимаясь планированием, развивают себя как личность. У них появляются новые навыки, новые знания, расширяется горизонт их личных возможностей, а значит, организация приобретает дополнительные ресурсы для решения своих будущих задач. В-четвертых, партисипативное планирование объединяет две функции менеджмента, которые часто вступают в противоречие друг с другом, - оперативное руководство и планирование. Планы перестают быть чем-то внешним для руководителей. Руководители сами привлекаются к их составлению. Как организовать партисипативное планирование? Если организация невелика, система участия в процессе планирования может быть основана на непосредственных контактах между руководством фирмы, плановиками (если они есть) и работниками. Практическое участие коллективов работников в планировании может быть организовано в рамках таких структур, как кружки качества. * Кружки качества возникли в начале 60-х годов в Японии как реакция на весьма посредственный уровень японских товаров. Говорят, что до второй мировой войны слова "сделано в Японии" означали дешевые и низкокачественные товары. Эта ситуация напоминает сегодня положение в китайском, а отчасти и в молодом российском бизнесе. Кружки качества были введены для осуществления внутреннего контроля за качествам, то есть контроля со стороны самих рабочих, без внешнего давления на них для решения этой проблемы. Кружок качества представляет собой небольшую (6-10 человек) группу работников одного производственного уровня, которые осуществляют анализ проблем, связанных с их работой. В современных условиях сфера деятельности кружков качества гораздо шире, чем это обозначено в их названии. Обсуждение стратегии контроля за качеством в кружках дополняется изучением наиболее важных вопросов повышения общей производительности фирмы. Работники привлекаются к коллективному анализу инновационных, технологических. образовательных проблем, что создает атмосферу новаторства и творческого поиска в решении основных задач деятельности фирмы. Иногда собрания кружков проводятся на добровольной основе, в нерабочее время. В некоторых случаях руководство компаний самостоятельно организует деятельность кружков качества и разрешает проводить их в рабочее время, а участие в собраниях после завершения рабочего дня оплачивается как сверхурочные. * В крупных компаниях для организации партисипативного планирования могут быть рекомендованы более жесткие, вертикально построенные структуры» которые позволят осуществлять прямую и обратную связь между всеми уровнями организации. Принцип непрерывности Смысл принципа непрерывности заключен в том, что: - процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно в рамках установленного цикла; - разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу (второй - на смену первому, третий - на смену второму и т.д.). Второе из условий непрерывности планирования - постоянное следование планов друг за другом - компании, как правило, соблюдают. В то же время нередки случаи прерывания компаниями процесса планирования. Фирмы разрабатывают план в течение определенной части года, утверждают его и прекращают планирование до начала следующего периода. Процесс планирования должен быть непрерывным исходя из следующих важных предпосылок: • неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изменений делают необходимой постоянную корректировку ожиданий фирмы относительно внешних условий и соответствующее исправление и уточнение планов; • изменяются не только фактические предпосылки, но и представления фирмы о своих внутренних ценностях и возможностях. Если фирма не будет учитывать такие изменения, запланированный и полученный результат может оказаться никому не нужным. * Фирма "Сирия-графика" запланировала получение основных доходов от продажи компьютерного и другого офисного оборудования. В процессе осуществления плана организация столкнулась с возможностью использовать своих высококвалифицированных сотрудников для создания собственных компьютерных технологий и решила внести коррективы в свою стратегию и запланировать показатели. Подобная внутренняя переориентация. характерна для многих молодых российских фирм - 37 коммерческих, производственных, финансовых, по мере развития открывающих свои новые внутренние возможности. И наконец, непрерывный процесс планирования позволяет обеспечивать постоянную вовлеченность работников фирмы в плановую деятельность со всеми вытекающими из этого выгодами. Принцип гибкости Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому планы обычно содержат так называемые резервы, иначе называемые "надбавками безопасности", или "подушками". Однако существуют определенные пределы резервов планирования : • резервы, заложенные в показателях, не должны быть слишком большими, иначе планы окажутся неточными; • слишком низкие пределы влекут за собой слишком частые изменения в планах, что размывает ориентиры деятельности фирмы. С финансовой точки зрения обеспечение принципа гибкости нуждается в дополнительных затратах, причем уровень затрат должен соотноситься с вероятным будущим риском. Например, фирма должна быть готова выделить дополнительные затраты на приобретение оборудования, если по ее прогнозам выпуск новых видов изделий потребует переналадки такого оборудования. Придание гибкости планам при помощи дополнительных затрат также имеет свои ограничения. Затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкость плана и связанные с ней преимущества не окупят их. Принцип точности Всякий план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только совместима с нависшей над судьбой фирмы неизвестностью. Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы. Стратегическое, долгосрочное планирование вынуждено ограничиваться определением основных целей и самых общих направлений деятельности, потому что количество достоверной информации о будущем очень невелико, а диапазон и скорость изменений постоянно растут. В планах, рассчитанных на короткие промежутки времени и для отдельных подразделений организации, конкретность и проработка деталей должны стать обязательными чертами, поскольку такие планы являются инструкциями, определяющими действия людей и коллективов, реализующих эти планы. Нередко можно встретить утверждение, что идея планирования – идея социалистическая. Ее разрабатывали представители утопического социализма: Сен-Симон, Фурье, Оуэн. Однако планирование как достояние практики связано не с социализмом, а с монополизмом – монополистическое планирование. Оно явилось первым уровнем, первым шагом, а затем конкуренция между монополиями привела к появлению государственного планирования. Впервые термин «социальное планирование» был употреблен в «Новом курсе» Ф. Рузвельта, который был выработан как путь выхода США из жесточайшего кризиса начала 30-х гг. ХХ века. В дальнейшем в американской социологии это понятие анализировалось в тесной связи с формами и методами осуществления социальной политики, в частности с обеспечением социальной защиты населения. Исторический парадокс состоим в том, что идея плановости в рамках нашей страны претерпела такие изменения, которые к началу 90-х гг. привели к полной ее дискредитации. Если кратко проанализировать итоги теории и практики планирования за 60 лет, то можно сказать, что это отвержение планового начала было следствием: Постепенного отхода практики планирования от нужд человека, что выразилось в торжестве технократизма, в потере даже тех скромных находок, которые были характерны для теории и практики в 20-30-х гг., Доведены до абсурда идеи распределения всех ресурсов, что выразилось в мелочной регламентации всех и вся 38 Абсолютизацией методов директивного командования и пренебрежением к методам косвенного регулирования 39 Тема 8: Делегирование полномочий: централизация и децентрализация управления. Полномочия как одна из важнейших характеристик управления. «Полномочия»: содержание понятия. Виды полномочий. Полномочия линейные, функциональные, рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные. Распределение полномочий в организации. Принципы единого и множественного подчинения. Централизованное и децентрализованное управление. Преимущества и недостатки данных видов управления. Основные факторы, определяющие степень централизации. Делегирование полномочий. Преимущества делегирования. Техники и приемы делегирования. Известно, что полномочия – одна из важнейших характеристик управления. Деятельность менеджера можно описать через следующие характеристики: функции как особые виды специализированной управленческой деятельности, компетенция как наличие необходимых знаний и информации, и полномочия. Это главные характеристики деятельности менеджера. Три характеристики – полномочия, функции и компетенция, именно они составляют организационную основу деятельности менеджера и организационную основу построения системы управления. «ПОЛНОМОЧИЯ»: СОДЕРЖАНИЕ ПОНЯТИЯ Полномочия —Сфера деятельности, в пределах которой данное должностное лицо может принимать управленческие решения и требовать их выполнения. ЗДЕСЬ полномочия понимаются через объем прав и ответственности, необходимый для выполнения поставленных целей и задач. ВИДЫ ПОЛНОМОЧИЙ В рамках системы управления деятельностью выделяют различные виды организационных полномочий. 1) Полномочия линейные — полномочия, предполагающие наличие прямой должностной связи между руководителями и подчиненными, в рамках которой первые могут предписывать вторым, что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, для того, чтобы обеспечить достижение целей организации (органа управления) или ее отдельными подразделениями. Обычно в круг линейных полномочий входят: оперативное управление деятельностью подчиненных; организация труда персонала и создание условий, необходимых для выполнения ими своих обязанностей; развитие и совершенствование служебной деятельности отдельных работников и подразделений; принятие кадровых решений; оценка служебной деятельности подчиненных, решение вопросов о поощрении и наказании сотрудников; создание и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. 2) Полномочия функциональные — полномочия, которые сводятся к принятию обязательных для исполнения решений, объектами которых являются подразделения, сотрудники органов управления, непосредственно подчиненные другим (линейным) руководителям. Эти решения предписывают исполнителям курс действий и методы работы, иными словами, указывают, как действовать. В органах управления П.ф. обладают руководители функциональных подразделений аппарата управления, которые реализуют П.ф. с санкции руководителя органа (подразделения) или по его прямому указанию. 3) Полномочия рекомендательные — полномочия, которые состоят в том, что их обладатели при необходимости дают рекомендации, советы нуждающимся в них руководителям и исполнителям, каким образом осуществлять ту или иную деятельность. Однако П.р., в отличие от полномочий функциональных, не являются обязательными для выполнения. Чаще всего П.р. располагают различного рода референты, консультанты, специальные творческие группы, подразделения. 4) Полномочия координационные — полномочия, которые направлены на согласование деятельности отдельных субъектов управления, в том числе путем выработки и принятия совместных решений. Лицо или подразделение, которое ими располагают, осуществляют от имени руководства органа (подразделения) управления согласование интересов отдельных самостоятельных субъектов управления и направляют их деятельность в русло, соответствующее общим целям организации. П.к. обладают различного рода комиссии, рабочие группы, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем, требующих скоординированных действий исполнителей. 5) Полномочия контрольно-отчетные — полномочия, которые дают возможность их носителю 40 проверять деятельность руководителей и исполнителей в официально установленных рамках, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять его результаты в соответствующие инстанции (должностному лицу, делегировавшему полномочия). Такими полномочиями в органах управления обычно располагают специализированные функциональные подразделения (например, организационноинспекторские, кураторские, кадровые подразделения, секретариат и пр.). Можно выделить и другое понимание понятия «полномочия», при котором оно рассматривается как: 2. Часть прав руководителя (или компетенции органа управления), полученная подчиненным (или подведомственной организацией, органом управления) дополнительно к объему своих обычных правомочий, закрепленных в должностной инструкции или положении, на срок выполнения специального задания (работ). Обычно такая передача прав и ответственности осуществляется делегированием полномочий. В данном подходе различают понятие «правомочие» и «полномочие». Правомочие – обеспеченные законами, положениями, инструкциями и другими нормативными актами пределы действий участника конкретного правоотношения (руководителя, в частности), включающее в себя право принятия решений, требование определенного поведения от другого участника этих отношений (подчиненного). В этом случае делается акцент на распределении полномочий в организации. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии. Первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема чем-то похожа на «елочку». Историческими и культурными корнями системы «елочки» являются комбинация отношений частной собственности на землю и базирующихся на уважении и расчете отношений между старшими и младшими членами семьи (воспроизводимых в западноевропейской семье). Принцип единства подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе только от одного начальника. Исходя их этого система «елочка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя. Такая система является основой веберовской бюрократической организации и отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Она позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации. Недостатком системы «елочка» является то, что в рамках распространенной функциональной департаментизации она ослабляет функциональные права. Вторая система — система двойного или множественного подчинения («матрешка») — исторически строилась на комбинации отношений совместной или общественной собственности на землю и отношений, воспроизводимых в семьях с азиатской культурой. ' В отличие от «елочки», система «матрешка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся. Им может стать руководитель любого уровня, и определяться это будет не в рамках установленной политики и 41 1 Концентрация опыта -качество принципиальных решений 2. Хорошая координация работы 3. Дисциплина и ответственность Недостатки 1. Укрепление консерватизма 1. Низкая инициативность 2. Возрастает опасность 2. Неполная отдача функционального бюрократизма профессионализма (исполнителъство) 3. Снижается оперативность и 3. Перегрузка руководства гибкость Ц 1. Четкость согласования и организации 2. Прямой контроль 3. Координация и ответственность Е Н Т Р А Л И З А Ц И И Е П Е Н Ь ВЫСОКАЯ СТЕПЕНЬ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ процедур, а субъективным мнением вышестоящего руководителя, преследующего свои политические цели. В России эта система сформировалась в государственном управлении во времена Ивана Грозного, и одним из ее проявлений была опричнина. Советская система управления также основывалась на этом свойстве. Система сознательно допускает наличие двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управления. Такое положение уводит окончательное решение на самый верх организации и позволяет тем самым осуществлять тотальный контроль. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений, даже если он только этим и будет заниматься. В этой ситуации возникает вопрос: должны ли права быть сконцентрированы наверху или распределены по уровням организации? На практике — это дилемма между централизацией и децентрализацией, являющейся большой проблемой в проектировании организации. Различают высокоцентрализованное и децентрализованное управление. Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Если при распределении полномочий приоритет отдается нижним звеньям системы управления, т.е. им передается больше прав на самостоятельное принятие решений, то такое управления называется децентрализованным. Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а, следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации. «Централизация» и «децентрализация» выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень по «вертикали» управления. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления. Чем большее количество уровней в организации, тем большее искажение претерпевает информация, проходящая через эти уровни. И то, и другое управление в определенных условиях может быть приемлемым и эффективным. Напрасно высокоцентрализованное управление рассматривается иногда, как отрицательный вариант построения системы управления —все зависит от конкретных обстоятельств. Вот почему необходимо ясно представлять все недостатки и преимущества как централизованного, так и децентрализованного управления (схема). При этом следует иметь в виду, что эти преимущества и недостатки можно и нужно дифференцировать по критерию масштабов управления, потому что необходимость и возможность того или другого типа управления в значительной мере определяется тем, в каких масштабах осуществляется управление. МАЛАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ КРУПНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ Преимущества Преимущества 42 1. Самостоятельность и инициативность 2. Оперативность при хорошей дисциплине и заинтересованности 3. Эффект лидерства 1. Инициативность 2. Оперативное реагирование на ситуации 3. Организация ориентирована на цели и результаты, а не на выполнение функций Недостатки 1. Сложность целеполагания при 1. Опасность дублирования динамике интересов 2. Опасность ухода от проблем и 2. Повышается вероятность ответственности конфликтов 3. Сложности координации и контроля 3. Необходимость неформального управления Отмечено, что децентрализация обладает рядом преимуществ. Она увеличивает скорость и повышает объективность принятия решений, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения, создает для работников определенные удобства и удешевляет делопроизводство, развивает способности руководителей и творческое, доверительное начало в их деятельности. Однако отмечено также и то, что децентрализация имеет и негативную сторону. Она может увести в сторону от главных целей организации, ослабить контроль и единство действий и, наконец, может привести к тому, что решение вовсе не будет принято. Следует учитывать и то, что в реальной практике управления существует множество вариантов и централизованного, и децентрализованного управления. Степень централизации может быть различной и может меняться в соответствии с изменяющимися обстоятельствами развития организации, целями, масштабами, качеством человеческих ресурсов. Управление может быть гибким по фактору распределения полномочий, оно может быть построено на оперативном делегировании полномочий при определенных обстоятельствах. Это управление, которое построено на предоставлении полномочий по ситуациям и проблемам. Здесь нет жесткого закрепления полномочий, все определяет ситуация. Но и в этом случае при любом делегировании оно все-таки сохраняет организацию и закрепление полномочий за определенными звеньями или должностными лицами. Разная концентрация полномочий на ступенях иерархии определяет большое разнообразие типов менеджмента. Именно полномочия делают систему иерархической. В обобщенном представлении это разнообразие можно свести к следующим типам. ИТАК, по критерию распределений полномочий выделяют следующие типы управления. Высокоцентрализованное управление характеризуется нарастающей концентрацией полномочий к верхним уровням иерархии системы управления. В той же степени снижаются к нижним уровням иерархии управления возможности инициативы и творчества, оперативного реагирования на изменения ситуации. Децентрализованное управление — это управление, имеющее предельно низкую степень централизации. Такое распределение полномочий в системе управления, при котором решающим уровнем является нижестоящий уровень иерархии. Иначе можно сказать: основные полномочия жизнедеятельности системы и ее развития переданы на нижние уровни системы управления. При этом, конечно, сохраняется иерархическое строение системы управления, но на верхних ее уровнях сосредоточены только полномочия на принятие отдельных решений координационного или стратегического типа. Отдельным типом управления может быть ситуационное управление, в котором полномочия на принятие решений распределены в зависимости от возможных ситуаций. ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ СТЕПЕНЬ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ или порядок распределения полномочий в системе управления Организации развиваются, делая постоянный выбор между централизацией и децентрализацией. Р. Акофф объясняет тягу к централизации желанием координировать работу нижестоящих уровней и использовать потенциальную синергию, а также стремление предотвратить серьезные ошибки на нижних уровнях управления, последствия действий которых для организации в целом не всегда видны и предсказуемы. Давление в сторону децентрализации, по его мнению, обусловлено желанием облегчить проявление быстрых и эффективных инициатив и реакций на изменения с тех уровней, на которых потребности, опасности и возможности проявляются раньше всего, и обогатить труд руководителей нижестоящих уровней управления 43 путем расширения их ответственности. При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы. 1) масштабы управления. Чем крупнее масштабы управления, тем сложнее осуществлять централизованное управление. Происходят перегрузка центральных звеньев системы управления информацией, недостаточная проработка конкретных обстоятельств и особенностей проблемы; Размеры предприятия. Ранее уже назывались возможные пределы эффективно управляемой организации. Так как в любом случае, существует предел, до которого централизация дает эффект, то после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации. 2) Капиталоемкость принимаемых решений. На практике, в регулирующих документах компаний указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения. Соответственно, если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе. 3) Наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу. гармоничность или дисгармоничность распределения персонала по уровню профессионализма в иерархии системы управления; 4) Стремление частей к самостоятельности. В социальных системах, каковой является организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью. 5) индивидуальные качества менеджера и стиль его работы. Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора. Например, Г. Форд - старший известен тем, что гордился отсутствием у него каких-либо управленческих титулов, кроме президента и генерального управляющего компании, и собственноручно принимал максимально возможное число важных решений. В отличие от него, А. Слоун - председатель Совета директоров «Дженерал Моторс» - вывел компанию на высокий уровень, когда лишь 5% решений принимались на уровне штаб-квартиры корпорации. 6) использование технических средств обработки информации, наличие или отсутствие интегрированной системы информационного обеспечения. Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации. -Единообразие политики. Например, организация банковского дела или торговли предполагает» что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями. Это же, в свою очередь, вынуждает ее использовать высокостандартизированные процедуры. -Организационная культура. Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы. -Степень разделения труда. Высоко диверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории. -Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации. Так, фирмы-производители ЭВМ обычно отличаются высокой степенью децентрализации в своей деятельности. -Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов. Эти факторы действуют во взаимосвязи и могут определять как необходимость в повышении централизации, так и потребность в децентрализации. Централизация управления должна быть в зоне регулярной оценки и контроля тенденций развития управления. Она оказывает существенное влияние на гибкость, оперативность и инновационность управления, формирование корпоративной культуры, создание благоприятного социально-психологического климата. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ Передача или распределение полномочий в организации описывается понятием 44 «делегирование полномочий». Делегирование [от лат. delegare — направление, назначение] полномочий — передача части прав от одних органов власти (инстанций) или должностных лиц другим. В организации управления Делегирование полномочий чаще всего проявляется в предоставлении руководителем (начальником) своим непосредственным подчиненным (заместителям или руководителям подразделений, отдельным сотрудникам) права самостоятельно решать определенные (конкретные) задачи, вопросы или осуществлять соответствующие действия, ответственность за которые непосредственно несет руководитель (начальник) органа (подразделения) управления. Д.п. — важная составная часть стиля руководства, характеризующая степень децентрализации персонифицированного управления. Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнить ее сам. Это, кончено, во многих случаях просто невозможно, т.к. время и способности руководителя ограничены. Более важным является. Как заметила когда –то М.П. Фоллет, то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Управление – как «обеспечение выполнения работы с помощью других людей». Поэтому в подлинном смысле слова делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя. Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанную с этим концепцию ответственности. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Это понятие, которое отражает необходимость, обязанность отвечать за свои поступки и действия. Под обязательством понимается то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Существуют два вида ответственности: ответственность за действия и ответственность за руководство. Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненному, задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны также делегироваться необходимая компетенция и ответственность в специальной сфере (функциональная ответственность). Начальник сохраняет за собой ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть делегирована. Управленческая ответственность (не делегируется) Ответственность за действия несет сотрудник: он, а не начальник должен отвечать за все, что сделал или не сделал в рамках делегированных ему полномочий. Ответственность за руководство несет руководитель: он отвечает за то, как он осуществляет свои обязанности руководителя. Руководитель не отвечает за все, что происходит в подведомственном ему подразделении. За ошибки своих подчиненных он несет ответственность только в том случае, если допустил ошибки при выполнении своих обязанностей руководителя. При делегировании полномочий ответственность не делегируется: делегировавший полномочия руководитель продолжает нести ответственность за положение всех входящих в его компетенцию дел, в том числе и за положение дел во вверенном ему коллективе в целом. Но должностное лицо, получившее поручение вышестоящего руководителя, и, соответственно, дополнительные полномочия, несет ответственность за их реализацию перед руководителем, 45 делегировавшим ему свои полномочия. Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой –либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. В крупных организациях руководителя высшего звена несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Бывший президент США Гарри Трумен всем известной надписью на своем столе «Больше ответственность сваливать не на кого» - продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства. ПРЕИМУЩЕСТВА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ Д.п. способствует более оперативному (быстрому и своевременному) принятию решений, реализации других управленческих функций, а руководителю, делегировавшему полномочия, дает возможность сосредоточиться на решении перспективных задач, не выполнять самому то, что могут исполнить подчиненные, заниматься лишь теми делами, которые требуют его личного участия. Д.п. рассматривается также как один из путей совершенствования организации личной работы руководителя, проверки готовности подчиненного к решению более сложных и ответственных задач. - Делегирование помогает руководителю разгрузиться и высвободить время для важных задач (например, для собственно управленческих функций). - Делегирование способствует использованию профессиональных знаний и опыта соответствующих сотрудников. - Делегирование стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных. - Делегирование часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой. Основные правила (техника) делегирования | Для руководителя из необходимости делегирования вытекает целый ряд обязанностей: — подобрать подходящих сотрудников; — распределить сферы ответственности; — координировать выполнение порученных задач; — стимулировать и консультировать подчиненных; — осуществлять контроль рабочего процесса и результатов; — давать оценку своим сотрудникам (прежде всего хвалить, но и конструктивно критиковать); — пресекать попытки обратного или последующего делегирования. Для подчиненных из делегирования также вытекают специфические обязанности: — самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения под свою ответственность; - своевременно и подробно информировать руководителя; - ставить руководителя в известность обо всех необычных случаях; - координировать свою деятельность со своими коллегами и заботиться об обмене информацией; — повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявленным требованиям. Для менеджера проблема делегирования, несомненно, состоит не в том, сколько дел он должен делегировать, чтобы разгрузить себя я высвободить свое время, а в том, сколько дел он может поручить, не предъявляя к сотрудникам чрезмерных требований. Чем более высокое место в служебной иерархии занимает руководитель, тем больше времени он должен тратить на руководящую деятельность и тем меньше — на исполнительскую. Что делегировать, а что — нет? Делегировать в любом случае надо: — рутинную работу; — специализированную деятельность; — частные вопросы; — подготовительную работу (проекты и т. п.). В конкретных случаях проверяйте каждое из предстоящих Вам дел на возможность делегирования. Например, оцените такие занятия, как: 46 — предварительная формулировка, но не окончательная фиксация целей, планов, программ и проектов, по которым Вы должны принимать решения; — участие вместо Вас в совещаниях, на которых Ваши проблемы и предложения по решению могут быть изложены Вашим сотрудником. Делегируйте также те важные средне- и долгосрочные задачи из сферы Вашей деятельности, которые могут мотивировать сотрудника и способствовать росту его профессионального уровня. Не подлежат делегированию: — такие функции руководителя, как установление целей, принятие решений по выработке политики предприятие, контроль результатов и т. п.; — руководство сотрудниками, их мотивация; — задачи высокой степени риска; — необычные, исключительные дела; — актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки; — задачи строго доверительного характера. Делегированию подлежат не все, а лишь часть прав, которыми наделен руководитель. Делегированию не подлежат права, которые по действующим нормам должны быть реализованы только самим начальником органа (подразделения) управления. К не делегируемым задачам относятся: 1) постановка общих целей; 2) долго-, средне- и краткосрочное общее планирование и соответствующие им стратегии; 3) определение организационной структуры предприятия; 4) концепция маркетинга; 5) направления финансовой политики; 6) кадровая и социальная политика; 7) выбор сотрудников, подчиняющихся непосредственно руководству предприятия. Делегирование задач, компетенции и ответственности может осуществляться только руководителем предприятия. Что и в какой степени необходимо делегировать на отдельные уровни — зависит от размера предприятий. Чем крупнее организация и сложнее ее структура, тем больше вопросов о делегировании передоверяется нижестоящим руководителям. 47 Тема 8: Коммуникация в управлении. Понятие и сущность коммуникации. Коммуникационный процесс. Этапы коммуникации. Основные виды коммуникаций. Барьеры эффективности коммуникаций и пути их преодоления. Использование обратной связи. Коммуникационные сети, их характеристика. Культура делового общения. Коммуникация — это передача информации от одного субъекта к другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятии, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме (письменно; жесты; поза; тон голоса; тем, что не сказано, и т.д.) с целью получения в ответ желаемой реакции. «Коммуникация» и «информация» хотя и различные, но взаимосвязанные понятия. Коммуникация включает и то, что передается, и то, как передается. Для того чтобы акт коммуникации состоялся, необходимо как минимум наличие двух людей. Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников этого акта. Так, каждый из участников должен обладать способностью видеть, слышать, ощущать или трогать, определять запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также определенной степени взаимного понимания. Термин коммуникация происходит от латинского communis, означающего «общее»: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию. Отсюда коммуникация может быть определена не просто как передача информации от одного субъекта к другому, а как установление понимания с помощью общих символов. Основная составляющая коммуникативного обмена – обнаружение общего смысла, для этой цели служит механизм обратной связи. Для руководителей очень важно своевременное получение достоверной, необходимой и достаточной информации. Почему эффективная межличностная коммуникация так важна для успеха в управлении? Каковы основные функции коммуникации в управлении? Основными функциями коммуникации в организации являются, во-первых, координация действий. Решение многих управленческих задач строится на взаимодействии людей (начальника с подчиненным, подчиненных друг с другом и т. д.) в рамках различных событий. Так, в компании «Дю Понт» руководители нижнего уровня коммуницируют с точки зрения распределения времени следующим образом: лично и на заседаниях—53%; письменно — 16; чтение — 15; телефонные разговоры — 8; прочее —8%. Во-вторых, распространение информации. Межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью. Существует понятие «богатство» информации – это степень, с которой информация может изменить понимание проблемы в рамках определенного периода времени. При этом данные, составляющие информацию, являются продуктом коммуникации. «Богатство» информации определяется не только содержанием данных, но и средствами передачи этой информации. Более глубокое изучение межличностной коммуникации предполагает рассмотрение-, этого аспекта взаимодействия людей в организации как процесса, состоящего из этапов и стадий. Знание роли и содержания каждого из этапов позволяет более эффективно управлять процессом в целом. Рассмотрим отдельные составляющие и этапы данного процесса. В коммуникационном процессе выделяют шесть составных частей, этапов: 1) кодирование, 2) передача или послание, 3) среда, 4) прием, 5) декодирование, 6) обратная связь. Того, кто задумал передать информацию, называют отправителем. Это ключевая роль, выполняемая участником процесса. Она заключается в проектировании и кодировании информации, предназначенной для передачи партнеру по общению; эта роль переходит от одного лица к другому по мере того, как ее выполнение закончено. Выполнение данной роли начинается с идентификации индивидом себя (кто я такой) в рамках данного процесса и формулировании значения или смысла того, почему и что он хочет передать другому участнику. Далее отправитель кодирует свою идею. Кодирование — это трансформирование передаваемого значения в послание или сигнал, который может быть передан. Кодирование в коммуникационном процессе начинается с выбора системы кодовых знаков — носителей информации. Так, носителями могут быть звук, свет, 48 температура, запах, вкус, атмосферное давление и физические действия. Далее носители организуются в определенную форму или формы. Таковыми могут быть речь, текст, рисунок, поступок и т. д. Например, умение говорить, писать, жестикулировать, позировать, изображать мимику или действовать играет важную роль в способности отправителя кодировать передаваемое значение. Кодирование зависит от навыков отправителя сообщения, связанных с изложением своих мыслей на языке, понятном получателю информации. Это может быть обычный язык, язык формул и знаков, организационный или профессиональный жаргон, понятный только ограниченному кругу лиц, а иногда комбинирование нескольких языков. В результате формируется послание или то, что пошлет отправитель. Послание содержит данные с определенным значением. Смысл или значение послания представляют собой принадлежащие отправителю идеи, факты, ценности, отношения и чувства. При этом отправитель рассчитывает, что послание будет получено именно с пониманием того значения, которое в него заложено. Чем больше различие между тем, что было передано и что было получено, тем беднее межличностная коммуникация. Так, профессионалы обычно имеют трудности в коммуникации с публикой, так как они кодируют значение в формы, понятные только людям их круга (аббревиатуры инженеров и чиновников, юридические термины, тексты контрактов и анкет и т. п.). Полное различие в переданном и полученном значениях означает отсутствие у участников процесса чего-то общего, так как сами собой вербальные и невербальные носители значения не имеют. Эффективность среды зависит от выбора средств, которые для этого используются. Различные средства имеют различные результаты. Например, письменный меморандум является очень «скудным» средством. Письменное сообщение пригодно для изложения фактов, статистических данных, но часто не дает возможности оценить его эмоциональную окраску, а иногда понять подтекст сообщения. В телефонных разговорах дополнительную информацию, не содержащуюся в самом тексте, могут дать интонация говорящего, паузы, повторы. В этом смысле более эффективны коммуникации шлицом к лицу», позволяющие расширить объем получаемой информации за счет невербальной составляющей: мимики, жестов, движений и т. п. Обобщая полученные данные, Ленгел и Дафт утверждают, что для простых и очень доступных сообщений должны использоваться простые средства, если сообщения сложные или непостоянные сложные средства. Например, требование, чтобы сотрудники организации перестали использовать при сборке механизма деталь определенного типа и заменили ее другой, более дешевой, необходимо передать письменно или по электронной почте, а приглашение на работу ведущего специалиста фирмы-конкурента должно быть сделано «лицом к лицу». Тот, на кого было направлено послание и кого оно достигло, называется получателем. Это еще одна ключевая роль, выполняемая участником межличностной коммуникации для того, чтобы процесс состоялся. Его роль заключается не только в фиксации получения послания, но и в значительной степени в раскодировании этого послания в понятное и приемлемое для него значение. Раскодирование включает восприятие (что получил) послания получателем, его интерпретацию (как понял) и оценку (что и как принял). Оказывается, получить—еще не значит понять, а понять — еще не значит принять. Известно, что если кто-то вас понял, это не значит, что он с вами согласен. Эффективная коммуникация устраняет причину непринятия. В этом — главная сложность коммуникации. Так, например, направленное начальником предложение подчиненному повысить квалификацию может быть воспринято как обычная кадровая акция, а может и как специальное внимание с его стороны. В случае первого восприятия послание может быть понято как желание руководства впоследствии продвинуть работника в должности, и, естественно, оно будет принято с готовностью. Во втором случае оно может быть истолковано получателем как недовольство его работой со стороны начальства, что значительно снизит вероятность его принятия, хотя подчиненный посетит предписанные занятия. Оценка или принятие значения послания во многом базируется на той системе критериальных ценностей, которой придерживается получатель. Общий язык помогает раскодированию: «понять с полуслова». Точность коммуникации оценивается по отношению к идеальному состоянию, т. е. когда намерение значения отправителя послания равно интерпретации этого значения получателем. В этом отношении факты близки к идеальному состоянию. Четыре условия определяют результаты декодирования: 1) навыки, 2) установки, 3) знания и 4) социокультурная система. Результаты декодирования показывают, что разные люди по-разному 49 понимают различные сообщения. Технический и профессиональный жаргоны могут быть непонятны. Необходимо разъяснение терминов, учет культурных различий, перевод с профессионального языка на доступный для всех. Возможное искажение в значении послания связано с наличием в процессе коммуникации шума. Шум — это любое вмешательство в процесс коммуникации на любом из его участков, искажающее смысл послания. Источниками шума, вносящего определенные изменения в значение передаваемого сигнала, могут быть как все те же средства коммуникационного процесса от носителей до оценки принятой информации, используемые уже в этом случае в противоположных целях и намерениях, так и организационные составляющие (многоуровневость, масштаб управляемости, централизация, дифференциация и т. д.), затрудняющие точную передачу сигнала. При наличии среды шум существует априори, т. е. он в определенной степени присутствует всегда. Поэтому необходимо иметь в виду, что на всех этапах процесса коммуникации происходит некоторое искажение значения передаваемого послания. Шум влияет на частоту повторения сигнала или на повышение его интенсивности. Эффективный руководитель попытается максимально преодолеть имеющийся шум или снизить его уровень и передать смысл своего послания как можно точнее. Примерами наличия шума могут быть следующие: звуковые ошибки в произношении; наличие более сильного параллельного сигнала; языковые ошибки; искажения в линиях связи; добавление к посланию «своего» на различных уровнях и т. д. Основная составляющая коммуникационного обмена – обнаружение общего смысла, для этой цели служит механизм обратной связи. Обратная связь — это ответ получателя на послание. Она дает возможность отправителю узнать, дошло ли послание до адресата и в каком значении. Обратная связь появляется в результате обмена участников процесса ролями. Получатель становится отправителем, а отправитель—получателем. Таким образом, весь цикл повторяется вновь, но уже в другом направлении. Коммуникация с помощью обратной связи превращается в дорогу с двусторонним движением, а сам процесс приобретает динамику. При этом обратная связь может быть выражена не обязательно в той же кодовой системе, что и полученное послание. Главное, чтобы кодовая система была известна новому получателю. Так, очень часто на какую-то фразу мы отвечаем кивком головы. Для руководителя, как и для другого лица, обратная связь может быть прямой (непосредственно наблюдаемое изменение поведения) и косвенной (снижение производительности, текучка, прогулы, конфликты и т. п.). И то и другое свидетельствует как об успехе коммуникации, так и о ее неудачах. Коммуникационные барьеры В процессе общения важно правильное понимание информации, отсюда проблема интерпретации сообщения. Коммуникативные барьеры - психологические препятствия на пути адекватной передачи информации между партнерами по общению. Такие барьеры искажают информации, иногда делают ее восприятие практически невозможным. Выделяют 3 группы коммуникативных барьеров: 1) барьеры непонимания; 2) барьеры, связанные с социокультурными различиями; 3) барьеры отношений. Барьеры непонимания. 1) барьеры фонематической природы: различие языков, дефекты речи и дикции, искаженный грамматический строй речи, скороговорки. 2) барьеры семантической природы: различия в системах значений участников общения – жаргон, сленг, языки профессиональных групп, возрастных субкультур. Нужно делать на это скидку – терминологический и понятийный аппарат – умение учитывать и переходить на уровень и язык аудитории, в которой работаешь. Вступая в информационный контакт и используя символы, мы пытаемся обмениваться информацией и добиваться ее понимания. К используемым нами символам относятся слова, жесты и интонации. Именно этими символами обмениваются люди в процессе коммуникации. Отправитель кодирует сообщение с помощью вербальных и невербальных символов. Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания, ибо во многих случаях вовсе не очевидно точное значение, приписываемое символу отправителя. Например, руководитель, говорящий подчиненному, что отчет представляется «адекватным», может иметь в виду, что он полон и отвечает цели. Однако, подчиненный может декодировать слово «адекватный» в том смысле, что отчет зауряден и требует значительного улучшения. Семантические затруднения могут быть также обусловлены расхождением способов, которыми люди приписывают значение символам. Исследования показали, что рабочие и менеджеры, как и 50 руководители разных уровней. Придают неодинаковые значения таким словам, как стимулы, квота, сотрудничество и бюджет. Семантические барьеры могут создавать коммуникативные проблемы для кампаний, действующих в многонациональной среде. Например, фирма «Дженерал Моторс», выбросив на латиноамериканский рынок модель «Чеви Нова», не добилась ожидаемого уровня сбыта. Проведя исследования, фирма к своему ужасу установила, что слово «Нова» по-испански означает «она не едет». 3) стилистические барьеры – несоответствие стиля речи коммуникатора ситуации и стилю речи реципиента. 4) логические барьеры – логика рассуждения коммуникатора непонятно, сложна и противоречит логике реципиента. Существует множество логик и логических систем рассуждений в психологическом смысле: рациональная логика, логика мужчины и женщины, логика чувств. Определение логики реципиента – это открытая проблема для коммуникатора. 5) самовосприятие партнера по общению. В партнере фиксируется какой – либо аспект (национальность, пол, возраст) и этот аспект может выступать коммуникативным барьером. (Что умного может сказать женщина, мал еще рассуждать). Здесь проблема повышения авторитета информации, ссылка на авторитетное лицо или ссылка на некое общественное мнение, значимую для реципиента группу. Социокультурные различия. Такие барьеры возникают при восприятии человека как представителя какой-либо социальной группы, профессиональной, национальной и т.д. Принадлежность к профессии, религии, политической группе накладывает отпечаток на восприятие содержания информации. Барьеры отношений. Их возникновение связано с формированием негативного отношений к коммуникатору: недоверие, брезгливость. Коммуникационные сети Коммуникационная сеть — это соединение определенным образом участвующих в данном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Такой подход рассматривает не индивидов как таковых, а коммуникационные отношения между ними. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами и концентрируется на выработанных в организации образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или смысл послания. Однако, она может влиять на сокращение или увеличение разрыва между посланным и полученным значением. Модель межличностного коммуникационного процесса, представленная на рис. 6.3, построена на вовлечении только двух индивидов. В организации межличностная коммуникация строится в большинстве случаев между многими индивидами и их группами. Руководитель должен соединить информационными потоками много разных людей внутри и вне организации (рис. 6.4). Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства — от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации (между заместителями; между начальниками отделов; между подчиненными). Диагональные связи — это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление. Размеры подразделений в организации ограничивают возможности развития коммуникационной сети в таких группах. Если размер группы увеличивается с арифметической прогрессией, то количество возможных коммуникационных отношений возрастает по экспоненте. Отсюда коммуникационная сеть в группе из 12 человек более варьированная и сложная, чем в группе из трех человек. В зависимости от того, как построены коммуникационные потоки для группы определенной численности, деятельность группы отличается большей или меньшей эффективностью. Существуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей для групп одной и той же или разной численности. На рисунке точками изображены члены группы, а линии — это коммуникационные связи. Так, например, если вы в сети типа «кружок», то вы можете коммуницировать только с теми, кто расположен рядом с вами. Если же вы в сети типа «колесо», вы можете коммуницировать с членом группы, расположенным в центре. В качестве эксперимента таким группам можно дать для решения одну и ту же проблему, и результаты будут близки к тем, что представлены в таблице. 51 Характеристика коммуникационных сетей Результаты или измеряемые Тип коммуникационной сети характеристики кружок» «цепочка» «колесо» 1 Скорость Медленно Быстро Быстро 2 Точность Плохая Хорошая Хорошая 3 Организованность Слабая Средняя Сильная 4 Лидерство Отсутствует Проявляется Четко выражено 5 Мораль Очень Низкая Очень низкая высокая В сетях типа «колесо» представлена формальная, централизованная иерархия власти, при которой подчиненные коммуницируют друг с другом через своего начальника. Объективной основой такой ситуации является то, что лицо, находящееся в центре «колеса», имеет больше коммуникационных связей, чем другие члены группы. Он: 1) получает больше посланий, 2) выражает больше удовлетворенности по поводу своей задачи, 3) чаще признается другими членами группы как лицо, выполняющее лидерские функции, 4) больше оказывает социального влияния на других членов группы, 5) обычно несет большую ответственность за передачу информации, 6) от него больше ожидается окончательное решение проблемы. Аналогичная картина наблюдается в сети типа «V». Такие сети называются централизованными и могут быть эффективны, если решаются простые проблемы. Другой тип властной иерархии представляют сети типа «цепочки». В них уже появляются горизонтальные связи — элемент децентрализации. «Всеканальные» сети представляют полностью децентрализованные группы. Обычно это требуется, когда необходимо участие всех в решении сложных проблем. Такой подход называют открытыми коммуникациями. Знание типов коммуникационных сетей особенно важно для понимания отношений власти и контроля между работниками в организации. Скрытие или централизация информации поддерживают авторитарные властные отношения. Характер взаимозависимости работ и людей в группе или организации будет определять тип более эффективной коммуникационной сети. Простая взаимозависимость допускает использование централизованных сетей. Сложная взаимозависимость (хоккей) требует «командного» подхода к построению коммуникационных сетей. Однако сложная сеть может и не решить простую задачу (хорошо атакующая команда, перейдя к обороне, обычно пропускает гол). Коммуникационные стили Коммуникационный стиль — это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить отношения по данному поводу с другими. Существует много различных, стилей, используемых людьми в межличностной коммуникации, так же как и много подходов к определению этих стилей. Знание стилей помогает определить то, как себя вести с этим стилем, что можно ожидать от поведения, связанного с ним. Можно взять за основу измерения межличностной коммуникации такие две переменные, как открытость по отношению к другим и адекватность обратной связи. Первое измерение включает открытие или раскрытие себя для других и принятие ответной реакции от других, особенно их реакции в том, как они воспринимают нас и наши действия. Второе измерение показывает степень, с которой мы делимся с другими нашими мыслями и чувствами о них. Построив на этой основе матрицу, где по вертикали будет отложено первое измерение, а по горизонтали — второе, можно выделить пять стилей в межличностной коммуникации. Коммуникационный стиль индивидов в первом квадранте может быть определен как открытие себя. Этот стиль характеризуется высокой степенью открытости себя другим, но низким уровнем обратной связи. Открытие себя в этом случае измеряется в диапазоне от среднего до максимального. Индивид идет на это, концентрируя тем самым внимание на себе, чтобы вызвать реакцию других на свое поведение. К сожалению, данный стиль страдает тем, что реакция других нередко остается без адекватного ответа или обратной связи со стороны вызывающего его индивида. Принимая реакцию других на свое поведение близко к сердцу, использующий данный стиль индивид может проявлять необузданные эмоции, мало способствующие установлению эффективных отношений между коммуницирующими. Коммуникационный стиль индивида во втором квадранте определяется как реализация себя и характеризуется как максимальной открытостью, так и максимальной обратной связью. В этом . 52 случае индивид каждый раз спонтанно регулирует раскрывающую его информацию, обеспечивая конструктивную и незащитную обратную связь. В идеальных условиях этот стиль является желательным, но ситуационные факторы (политика организации, разница в статусе и т. п.) могут побудить индивида, владеющего этим стилем, изменить его на другой. При этом многое будет зависеть от стиля, избранного противоположной стороной. Так, если другая сторона не расположена отвечать адекватно, то и первоначальный отправитель начнет снижать или увеличивать уровень своей обратной связи. Коммуникационный стиль в третьем квадранте направлен на замыкание в себе и характеризуется одновременно низким уровнем открытости и обратной связи. Индивид в этом случае как бы изолирует себя, не давая другим познать его. Этот стиль часто используют «интраверты», люди с тенденцией больше обращать свой разум внутрь себя, с попыткой лучше разобраться в себе. Крайность в проявлении этого стиля связана со скрытием своих идей, мнений, расположенностей и чувств к другим. Коммуникационный стиль в четвертом квадранте связан с защитой себя и характеризуется как низким уровнем открытости, так и высоким уровнем обратной связи. Он широко используется тогда, когда необходимо лучше узнать других или более правильно оценить их. Обычно индивиды, использующие данный стиль, мало открыты для других, но любят обсуждать других. Они любят слушать о себе, но не любят обсуждать свои качества, особенно плохие, с другими. Постоянно высказываясь о других, они проводят защитную тактику в отношении себя. Крайностью в применениях этого стиля является обмен своими идеями, мнением, расположенностями и чувствами о других с другими. В середине матрицы располагаются индивиды, «продающие» себя в обмен, если другие делают то же самое. Такой стиль называется «торговаться за себя» и характеризуется умеренными открытостью и обратной связью, обмениваемыми друг на друга в процессе межличностной коммуникации. Однако думать, что какой-то один из выше названных коммуникационных стилей является желательным, наверно, это упрощенный и нереалистичный подход. Практика эффективной коммуникации свидетельствует, что стиль, когда индивид реализует себя, более желателен и используется в большем количестве ситуаций. Владение им является настоящим достоинством. В отношении использования других стилей важно понять проблемы эффективной обратной связи, умение раскрыть себя и умение слушать других. Невербальная коммуникация Информация, посланная отправителем без использования слов как системы кодирования, образует невербальное послание, лежащее в основе невербальной коммуникации. В последнее время эта сфера межличностной коммуникации все больше привлекает внимание ученых и специалистов. Дело в том, что у большинства посланий словесный эффект составляет только 7%. Весь остальной эффект создается невербальной информацией: 37%—тональностью голоса и 55% — выражением лица. В тех случаях, когда словесная часть послания отправителя противоречива, получатель больше полагается на невербальную часть, чтобы понять значение данного послания. Основные типы невербальной коммуникации приведены в табл. 6.2. Невербальные средства общения: -паралингвистические характеристики речи; -мимика; -жесты; -поза; -дистанция общения. Таблица Невербальная коммуникация Основные типы невербальной Примеры коммуникации 1 Движения тела Жесты, выражения лица, движения глаз, прикосновения, поза 2 Личные физические Строение тела, вес, рост, цвет волос и кожи, запах тела, качества мускулатура 3 Речь Качества голоса, грамотность, частота речи, засоренность речи, смех, зевание и т. п. 4 Использование среды Способ использования и ощущения внешнего окружения, манеры помещения себя в среде, 53 5 Физическая среда 6 Время дистанционная близость в общении, чувство «своей» и «чужой» территории Дизайн помещения, мебели и других объектов, декорации, чистота и опрятность, освещенность, шум Опоздания, ранний приход, заставлять ждать себя, культура времени, соотношение времени и статуса Антропологам и лингвистам давно известны такие невербальные сигналы, как позы, жесты, выражение лица и т. п. Многие из них становятся образцами культуры, в которой «рос» человек. В той степени, в которой они используются как образцы поведения и имеют при этом символическое значение, они могут быть поняты так же ясно, как вербальная коммуникация, выражаемая известной двум участвующим сторонам системой словесных кодов. Определенные жесты, например, отражают этику поведения. Так, указывание пальцем как бы в точку нередко у ряда национальных групп сопровождает определенный набор слов и выражений. Дистанция общения В каждой культуре, например, существует тип «идеальной сферы» вокруг отдельного человека. Эта сфера является как бы «территорией» или областью вокруг индивида, которая не может быть нарушена, если другой участник коммуникационного процесса не находится с индивидом в отношениях интимного характера. Примерами такого нарушения «территории» могут быть близкое стояние во время разговора или разговор в углу, прикосновение к индивиду и т. п. Так, замечено, что у европейцев эта «дистанция» больше, чем у людей, выросших в азиатской культуре. Фиксированные дистанции: есть внутренний психологический эталон этих дистанций. 1. 0 –50 см интимная: в эту зону человек впускает тех, кому он доверяет; на этой дистанции обсуждается ограниченный ряд тем. 2. 50 см – 1,5 м личная: зона общения хороших знакомых; на этой дистанции общаются равные. 3. 1,5 – 3,5 м социальная: зона делового общения, общения людей, занимающих разное социальное положение. 4. 3,5 м и более общественная: дистанция общения с аудиторией. Американский исследователь Эдвард Холл в очерке "Наш безмолвный язык", опираясь на свои наблюдения особенностей общения у разных народов, анализирует важный фактор, мимо которого часто проходят психологи, но который в процессе общения проявляется и может влиять на восприятие собеседниками друг друга, на возникающие при этом эмоциональные переживания и представления о качествах личности собеседника. Речь идет об обычаях устанавливать и поддерживать контакты (деловые, дружеские и иные), принятых у данного народа и усваиваемых каждым новым поколением. В статье, в частности, говорится о том, что у каждого народа существует свое представление о дистанции, которая должна разделять собеседников. По утверждению автора, типичная дистанция для янки, разговаривающего с другим взрослым мужчиной на деловую тему и в деловой обстановке, равняется приблизительно двум футам. Для взрослых жителей латиноамериканских стран это расстояние кажется непомерно большим, так как они усвоили принятую в их странах привычку во время разговора подходить к собеседнику почти вплотную. Холл "сталкивал" в деловом разговоре до этого незнакомых коренных граждан своей страны и типичных представителей стран Латинской Америки, и разница в привычных дистанциях немедленно сказывалась: один во время беседы, иногда не осознавая этого, стремился приблизиться к собеседнику, а второй все время отодвигался от него. И во многих случаях, разбираясь в своем первом впечатлении о новом знакомом, североамериканец думал о латиноамериканце: какой он назойливый... претендует на установление близких отношений, а представитель латиноамериканских стран также искренне полагал, что янки высокомерен, холоден, слишком официален. А все дело было в несхожести привычных расстояний для ведения разговора. Прикосновение у представителей разных культур имеет разное значение. Оно является неотъемлемым элементом коммуникации в Африке, на Среднем Востоке и в большинстве стран с латинской культурой. Один наблюдатель подсчитал, что пара, сидящая за столиком ресторана в Париже, за один час совершает в среднем 110 взаимных прикосновений, в Лондоне - ни одного, а в Джексонвилле /США/ - около восьми. Похоже, что в США прикосновение имеет особое значение: одна женщина, выпрашивавшая у прохожих монетки в 25 центов, набрала их гораздо больше, 54 когда дотрагивалась при этом до их руки, нежели в том случае, когда выражала свою просьбу только словами. Относительно позы как способа невербального сигнала известно, что при входе руководителя в контору подчиненные стараются немедленно принять более «рабочую» осанку. Важны также позы, которые используют участники заседания. Они могут свидетельствовать о внимании или безразличии к обсуждаемому вопросу. Лачинов: выразительные движения изредка складываются из жестов, часто из мимики, всегда из поз. 1) все отрицательные эмоции съеживают фигуру человека, положительные – разворачивают. 2) любые изменения позы всегда изменяют и внутреннее состояние. Изменение позы – сигнал того, что внутреннее состояние изменилось. На формирующееся у нас впечатление о человеке может повлиять принятая человеком поза. Так, в одном эксперименте людей, выступающих в роли объектов формирования первого впечатления, просили в одних случаях во время разговора с теми, чье впечатление оценивалось, наклонять свой корпус вперед, а в других случаях отклонять его, наоборот, назад. Оказалось, что в первом случае люди и мужчины, и женщины - нравились больше воспринимавшим их лицам, чем во втором. Кроме того, женщины нравились им сильнее, если они сидели в спокойной позе и с не перекрещенными руками и ногами. Другие исследования еще в большей степени подтвердили значение характерной позы человека для формирования впечатления о нем. Вместе с тем они дополнительно раскрыли роль позы по сравнению с ролью лица в передаче истинного состояния, переживаемого человеком. Воспитывающиеся в условиях современного общества люди, как показали исследования, приучаются обычно лучше владеть своим лицом при выражении чувств и хуже - телом. Поэтому очень часто не лицо, а именно поза выдает настоящие переживания людей, их действительное отношение к нам. Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бессознательную основу, так как свидетельствуют о действительных эмоциях участника коммуникационного процесса и являются надежным индикатором проявляемых чувств. Она во многом определяет то, как слова будут интерпретированы. Невербальной информацией трудно манипулировать и трудно скрывать в любой межличностной коммуникации. Предположим, что руководителем проводится оценочное интервьюирование хорошего работника, но к которому первый испытывает личную неприязнь, и другой случай, когда аналогичное интервьюирование проводится по отношению к плохому работнику, но являющемуся личным другом руководителя. В этих случаях умение контролировать невербальную часть коммуникации будет способствовать приданию посланию более объективного значения с точки зрения оценки уровня работы подчиненного. Особенности оформления внешности человека в первое время оказывают заметное воздействие на складывающееся у нас, об этом человеке впечатление. Проведенные эксперименты показали, что когда человек появлялся перед каждой новой группой испытуемых в другом костюме - или в обычном штатском, или в тренировочном, или в рабочем комбинезоне, или в духовном одеянии, или в военной форме, - то испытуемые помимо черт, отмеченных у этого человека всеми группами, называли у него также те качества, указывать на которые их явно заставлял костюм, в который был одет оцениваемый ими человек. Например, когда человек был в военной форме, ему устойчиво приписывались такие качества, как дисциплинированность, аккуратность, настойчивость; когда в обычном штатском - внутренняя раскованность, открытость по отношению к другим людям, свобода в проявлении чувств. В этой связи полезно проанализировать особенности своего собственного образа. Не исключено, что какие-то межличностные проблемы порождены мелкими деталями внешности, которые легко изменить. Казалось бы, нет ничего проще, чем определить рост человека. Однако австралийский психолог Пауль Р. Уилсон доказал, что рост человека в глазах посторонних не всегда равен фактическому. Уилсон представил пяти различным группам студентов Мельбурнского университета одного и того же человека, каждый раз присваивая ему новые звания и титулы, а затем попросил студентов на глаз определить его рост. Результаты оказались поразительными. Когда человек был представлен как студент, рост незнакомца достигал в среднем 171 сантиметра, но стоило назвать его ассистентом кафедры психологии, как рост его поднялся до 55 178 сантиметров. При звании "старший лектор" рост перевалил за 180 сантиметров. Наконец, рост "профессора" равнялся 184 сантиметрам. 56 Тема 9: Принятие и реализация управленческого решения. Понятие управленческого решения. Типы решений. Целевая ориентация управленческих решений. Процесс принятия управленческих решений. Анализ альтернатив действий. Факторы, влияющие на принятие решений. Модели принятия решения. Методы принятия решения. Методы организации выполнения решения. Процесс управления и управленческие решения. Одно из определений управления формулируется как сбор информации, разработка решений и организация выполнения, что подчеркивает высокую значимость решений в управл. деятельности. Деятельность любого руководителя связана с выполнением управл. функций, в том числе по планированию, организации, мотивации, координации и контролю процессов в Q. УР выступают связующим процессом, обеспечивая выполнение управл. функций. Реализация каждой из управл. функций являет собой цепь решений, связанных друг с другом и призванных раскрыть механизм действия каждой функции. УР рассматривают как результат деятельности руководителя (менеджера). Встречаются два определения принятия решений: расширенное и узкое. В расширенном определении принятие решение отождествляется со всем процессом управления. В узком определении принятие решений понимается как выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов. Место и значение управленческих решений в процессе управления. Разумеется, каждый человек так или иначе занят принятием каких-то решений: поступить или нет на работу в данную организацию, выполнить тем или иным способом трудовую операцию и пр. Это индивидуальные решения, касающиеся лишь одного человека и им же принимаемые. Другой пример. Технолог, экономист по характеру своей работы решают различные производственные вопросы, касающиеся содержания труда нескольких или многих людей на предприятии. При этом сами они часто не имеют ни одного административно подчиненного им лица. Это тип инженерных решений, сущность которых состоит в «решении задачи». А управленческое решение представляет собой формально зафиксированный проект какого-либо изменения в организации, в осуществлении которого, помимо субъекта решения, участвуют и другие члены организации. Такое решение есть элемент отношений руководства-подчинения, т. е. принимаемый «за других» и выступающий как фактор власти в организации. Принятие такого решения означает определение необходимости и цели предполагаемого изменения, а также включение его в систему организационных отношений; осуществление управленческого решения подразумевает наличие в нем плана, а затем и самой деятельности по достижению цели. УР характеризуется обязательным наличием субъекта и объекта управления. Для РУР и субъект и объект –люди, только субъект - это руководитель или лицо принимающее УР, а объект работники организации, сотрудники … Области решения в Q. УР-результат коллективного творческого труда. Оно всегда носит соц. характер. Даже если руководитель 1 разрабатывает УР, коллектив неявно влияет на него. Области решений: УР может приниматься в 3-х основных системах: 1. технич. - станки (где есть инструкция по использованию)- набор альтернатив ограничен, УР носит формализованный характер, выполняется в опред. порядке; 2. биологическая система – человек, Q,-набор альтернатив ограничен. Последствия УР часто носят непредсказуемый характер, как правило, невозможно ответить на вопрос «что будет, если…». 3. социальная система-множество вариантов УР, самый высокий уровень неопределенности, зависимость содержания решения от ситуативных проблем. Смирнов: УР-это решение, принятое в социальной системе и направленное на: 1. стратегическое планирование, 2. управление управленческой деятельностью, 3. управление ЧРесурсами, 4. управление производственной и обслуживающей деятельностью, 5. формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм), 6. управленческое консультирование, 7. коммуникация с внешней средой. Сущность УР. Каждое УР затрагивает экономические, Q-ные, социальные, правовые и технологические интересы компании. Экон. сущность УР - на РУР и его реализацию требуются фин., материал. и другие затраты. Поэтому каждое УР имеет реальную стоимость. Q-ная сущность УР – к РУР привлекается 57 персонал компании. Нужно сформировать хороший коллектив. Соц. сущность УР заложена в механизме управления персоналом, рычаги воздействия на человека. Цели УР должны быть ориентированы в первую очередь на создание комфортных условий для сотрудников. Правовая сущность УР –точное соблюдение законодательства РФ, правовых актов, международных обязательств компании и т.д. Технологическая сущность УР – возможность обеспечения персонала необходимой технич., информационными ресурсами для РУР. Понятие «альтернативы». Виды альтернатив. Формирование оценочной системы. Структура оценочной системы включает в себя: 1. перечень критериев, характеризующих объект принятия решения, 2- шкалы для оценок по критериям. Критерий - это показатель привлекательности / непривлекательности альтернатив для субъекта решения. Альтернатива это вариант деятельности, он должен обязательно присутствовать в процессе принятия УР. Альтернатива может быть независимой (действия с которой не влияют на качество других альтернатив) или зависимой (оценки которой могут оказать влияние на качество других). Альтернатива также может быть доминируемой (по которой оценка лучше по одному критерию) или несравнимой (не уступающей другим по каким-либо критериям). Задачи принятия решений существенно различаются также в зависимости от наличия альтернатив на момент выработки политики и принятия решений. Встречаются задачи, когда все альтернативы уже заданы, уже определены, и необходимо лишь выбрать лучшие из этого множества. Например, мы можем искать наиболее эффективную фирму из уже имеющихся, определять лучший университет, лучшую из построенных яхт и т.д. Особенностью этих задач является замкнутое множество альтернатив. Но существует множество задач другого типа, где все альтернативы или их значительная часть появляются после принятия основных решений. Например, необходимо разработать правило открытия кредитов в банке для организаций или частных лиц. Здесь альтернативы (конкретные организации или лица) принципиально появляются лишь после выработки и оглашения правил - расширяющееся множество альтернатив. Когда альтернатив много, внимание ЛПР не может сосредоточиться на каждой из них. В таких ситуациях возрастает необходимость в четких правилах выбора, в процедурах использования экспертов, в разработке совокупности правил, позволяющих проводить в жизнь непротиворечивую и последовательную политику => разработка оценочной системы Критерии м.б. зависимыми и независимыми. Зависимые - те критерии, при которых оценка альтернатив по одному критерию определяет оценку по другому критерию. Зависимость м\у критериями позволяет укрупнить альтернативы и создавать целостный взгляд на проблему. Требования к формированию перечня критерия: 1-полнота совокупности критерия (совокупность считается полной, если всесторонне характеризует цель УР), 2-удобство для практического использования, 3- измеримость критерия. Шкала оценок по критериям это специально созданная классификация, последовательность чисел для количественной или объемной оценки критериев альтернатив при выработке управленческого решения. Одной из самых популярных является шкала порядка оценки упорядочены по возрастанию или убыванию качества альтернативы. Примером может служить шкала экологической чистоты района около места жительства: • очень чистый район; • вполне удовлетворительный по чистоте; • экологическое загрязнение велико. Участники процесса РУР. 1.- ЛПР –руководитель или менеджер, 2. Владелец проблемы: несет ответственность за ПУР. 3. Руководитель или участник активной группы, имеющий общие проблемы и стремящийся оказать влияние на результат (учет мыслей группы, чтобы не столкнуться с противодействиями). Активная группа- источник новых вариантов решения проблемы. 4. Член группы, принимающей УР. Группа, принимающая УР – малая группа, все члены которой имеют равные права. Главная трудность здесь - общее, единое мнение. 5. Эксперты- (вносят новое в содержание) или консультант (разумная Q процедуры выбора). 6. окружение ЛПР – сотрудники Q, от имени которой принимается УР. В процессе принятия решений люди могут играть разные роли. Будем называть человека, фактически осуществляющего выбор наилучшего варианта действий, лицом, принимающим решения (ЛПР). Наряду с ЛПР следует выделить как отдельную личность владельца проблемы — человека, который, по мнению окружающих, должен ее решать и несет ответственность за принятые 58 решения. Но это далеко не всегда означает, что владелец проблемы является также и ЛПР. Конечно, он может быть таковым, и история дает нам многочисленные примеры совмещения этих двух ролей. Но бывают ситуации, когда владелец проблемы является лишь одним из нескольких человек, принимающих участие в ее решении. Он может быть председателем коллективного органа, принимающего решения, вынужденным идти на компромиссы, чтобы достичь согласия. Иногда личности ЛПР и владельца проблемы не совпадают. Когда некоторые руководители стремятся переложить на других принятие решений: глава фирмы полагается на своего заместителя, а президенты подписывают подготовленные другими распоряжения. Таким образом, владелец проблемы и ЛПР могут быть как одной, так и разными личностями. Третьей ролью, которую может играть человек в процессе принятия решений, является роль руководителя или участника активной группы - группы людей, имеющих общие интересы и старающихся оказать влияние на процесс выбора и его результат. Так, пытаясь повлиять на экономическую политику страны, одни активные группы организуют забастовки, другие - шумную кампанию поддержки правительства в печати, третьи выделяют средства для поддержки правительства - дают займы. Если решения принимаются малой группой, члены которой формально имеют равные права (жюри, комиссия), то человек является членом группы, принимающей решения. Главное в деятельности такой группы - достижение согласия при выработке совместных решений. В процессе принятия решений человек может выступать в качестве эксперта, т. е. профессионала в той или иной области, к которому обращаются за оценками и рекомендациями люди, включенные в этот процесс. Так, при перестройке организации ЛПР обращается за советом к опытному администратору. Эксперты могут помочь бизнесмену в оценке экономической эффективности выпуска новой продукции и т.д. При принятии сложных (обычно стратегических) решений в их подготовке иногда принимает участие консультант по принятию решений. Его роль сводится к разумной организации процесса принятия решений: помощи ЛПР и владельцу проблемы в правильной постановке задачи, выявлении позиций активных групп, организации работы с экспертами. Консультант (или аналитик) обычно не вносит свои предпочтения, оценки в принятие решений, он только помогает другим взвесить все «за» и «против» и выработать разумный компромисс. Кроме того, в принятии решений неявно участвует окружение ЛПР, сотрудники той организации, от имени которой ЛПР принимает решения. Обычно эта группа людей имеет общие взгляды, общие ценностные установки. В связи с этим, хотя ЛПР принимает индивидуальные решения, он учитывает политику и предпочтения данной группы лиц. Также на ПРУР влияют и неформальные ценности - групповые нормы поведения сотрудников в организации, индивидуальные ценности руководителя. Сочетание формального и неформального аспектов в разработке решений. В процессе подготовки и выбора решения необходимо учитывать две стороны: формализованную и поведенческую. Первая – нормативная, обусловлена математизацией процесса выполнения решения, вторая – особенностями поведения лиц, принимающих УР в конкр. обстановке. Это обстоятельство объясняется тем, что последнее слово в выборе окончательного решения принадлежит не «математике», и не «машине», а человеку, зависит от его индивидуальных особенностей: профессионализма, склонности к риску и пр. В связи с этим в общей теории принятия решений выделяются нормативные модели принятия УР, ориентированные на расчет альтернатив и выбор оптимального варианты в условиях установленных критериев и ограничений. В этом случае абстрагируются от личностных особенностей ЛПР, нормативные модели предписывают как ЛПР должно принимать решение. В дескриптивных моделях принятия УР поведенческий аспект руководителя является определяющим, в них раскрываются процессы и силы, объясняющие стратегию и тактику, применяемую ЛПР при разработке УР. В дескриптивных моделях учитываются как логическая схема процесса РУР, используемая ЛПР, так и психологические аспекты (ценностные ориентации ЛПР, темперамент, способности, эмоцион. и волевой уровень, характер мышления и пр.) Требования к УР и условия их достижения: Успешное УР во многом зависит от организации его разработки, соблюдения ряда основополагающих принципов: 1. решение проблемы должно быть сориентировано на положительные конечные результаты; 2. РУР не должен ограничиваться одним вариантом; 3. технология РУР должна включать использование количественных и качественных методов; 4. учет вероятного характера наступления социально-экономических событий и риска, 5-применение современной компьютерной техники, 6- рациональное сочетание труда ЛПР и других сотрудников, 7- формулировка проблемы, РУР и реализация должны 59 концентрироваться на том уровне иерархии, где для этого есть необходимая информация. 8использование целевого, комплексного, системного подходов для РУР, 9- гибкое использование наиболее рациональных Q-ных форм РУР - индивидуальных, групповых, коллективных и т.д. Требования к УР: 1. соответствие содержания УР действующему законодательству и установленных в организации правил, 2- наличие у руководителя соответствующих полномочий, 3. наличие в тексте УР четкой цели, 4. недопустимость в тексте УР противоречий, 5. возможность технической, Q-ной, социальной выполняемости УР. 6- параметры для контроля, 7- учет возможных отрицательных последствий. Методы разработки управленческого решения. Методы разработки и выбора УР включают либо формирование набора мероприятий организационного, технологического, экономического, правового и социального характера, направленных на достижение цели, либо выбор из уже ранее разработанных наборов. В теории разработки управленческих решений выделяют методы аналитические, статистические, математического программирования, эвристические, активизирующие, экспертные, методы сценариев и метод дерева решений. Каждый метод (как процесс) основан на использовании специально разработанных моделей (явлений). Например, аналитические методы разработки УР основаны на моделях, представляющих требуемый набор аналитических зависимостей. Каждая модель РУР должна периодически проверяться на достоверность, точность и эффективность. Проверка на достоверность необходима для соизмерения ее результатов с требованиями современного мира. Основная задача каждой модели — облегчить какую-либо деятельность путем формализации ряда процессов, входящих в нее. Точность моделей — приближение к реальным процессам РУР — понятие довольно размытое и оценивается субъективно. Точность определяется соответствием моделируемых процедур и операций при РУР реальным процессам и операциям. Чем точнее модель, тем она дороже. Однако точная модель не дает гарантии разработки эффективного решения, так как человек может неправильно понять, не согласиться с рекомендациями модели. Модель может быть неправильно воспроизведена у получателя по вине связи, специалиста и т.п. Эффективность модели определяется в двух направлениях: экономическом и организационном. Экономическая эффективность оценивается традиционным способом по соотношению затрат на РУР без использования модели и затрат при ее использовании. Организационная эффективность оценивается как факт разработки УР за меньшее время или меньшим числом работников или специалистами более низкой квалификации. Эмпирические методы (интуитивный, адаптивный, экспериментальный). Этот опыт обобщался и превращался в набор правил. Эти методы широко используются в практике управления. Эмпирические методы включают 3 метода: 1) интуитивный – по внутреннему убеждению и не сопровождаются анализом и привлечением людей. Он не требует дополнительной подготовки. «Интуиция» - врожденный талант. Минцберг – особый способ усвоения инф-ии. «+» метода – скорость принятия решений. «-» - избиретельность, им нельзя воспользоваться в массовом порядке, риск. 2) адаптивный – решение принимается по аналогии с уже однажды принятым. Особенность: увеличивается степень определенности в типовых ситуациях. «-»: ситуации м.б. изменены => УР м.б. неуспешным. 3) экспериментальный – наиболее распространен в техн. системе. Необходим для проверки технических проектов. В экономической, упр-ой, соц-ой среде проведение этого метода проблематично. Логико – эвристические методы. Они предполагают рассмотрение постепенного расчленения проблемы на отдельные подвопросы до таких элементарных действий, для кот. уже известны эмпирические решения. Метод дерева решений. Метод дерева решений аналогичен методу сценариев, но предполагает аналитический подход к выбору наилучшего решения. Метод дерева решений позволяет руководителю визуально оценить результаты действия различных решений и выбрать наилучший их набор. Данный метод использует модель разветвляющегося по каким-либо условиям процесса. Модель представляет собой графическое изображение связей основных и последующих вариантов УР. В ней приводятся сведения о наименованиях УР, основных результатах каждого решения и ожидаемой эффективности. Данный метод хорошо работает совместно с экспертными методами, так как некоторые этапы требуют оценки результатов специалистами. Реализация метода эффективна для типовых управленческих процессов, по 60 которым накоплен значительный опыт и имеется обширная документация о решениях, условиях или реализации и самих результатах. Основные этапы разработки или выбора РУР по методу дерева решений: 1. составление новой цели развития или совершенствования компании; 2. сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новой цели; 3. формулирование проблемы как разности между новой целью и обобщённой ситуацией в компании; 4. выбор или разработка критериев оценки проблемы; 5. декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части; 6. поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблем; 7. разработка вариантов основных решений и их предполагаемая эффективность; 8. для каждого варианта основных решений разработка вариантов детализирующих решений; 9. для каждого варианта детализирующего решения разработка вариантов очередного набора детализирующих решений и т.д.; 10. оценка каждой ветви взаимодействующих решений на эффективность действий и возможности достижения цели; 11. выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов решений; 12. практическая реализация выбранного варианта сочетания решений. Метод дерева решений весьма успешно применяют при разработки компьютерных игр на выбор стратегий. Абстрактно-логичесике (математические) методы. развитие понятия «модель»: во-первых, первоначально, «модель» - некое вспомогательное средство, какой то объект, который заменил в определенной ситуации др. объект (манекен). Но смоделировать к-л мыслительный процесс невозможно. Во-вторых, происходит осознание модельных свойств различных чертежей, планов. В-третьих, моделями служат и реальные и идеальные объекты – с сер.20х гг. Появилось понятие «универсальное моделирование». Приступая к моделированию, нужно учитывать: 1) всякая модель не просто отражение объекта, но и целевое отражение. Цель будет определять элементы модели (не явл. формой орг-ии); 2) модели делятся на познавательные и прагматические. Модели также м.б. абстрактные (языковые модел – идеальные конструкции, построенные посредством мышления) и материальные (вещественные). Необходимость моделирования: сущет ряд причин, обуславливающих использование модели, это: 1 – сложность (мир вокруг человека очень сложный => его можно постичь, упростить при помощи моделирования); 2 – экспериментирование (при помощи моделирования можно экспериментально проверить альтернативные варианты решения); 3 – ориентация управления на будущее (т.к. невозможно наблюдать явление, кот. не сущ-ет, при помощи моделирования можно увидеть будущее альтернативное решение и объективно их сравнить). Проблемы моделирования: 1) недостоверные исходные упущения – модель опирается на некоторые исключения и допущения => снижается точность; 2) инф-ые ограничения – осн. причина затруднения, ограничение возможности в получении инф-ии, кот влияют на построение модели. Модель сложно построить в условиях неопределенности. 3) дорого – и с т.зр. денег и с т.зр. временных затрат. Сетевые модели явл-ся одной из разновидностей моделей производственных и научноисследоватеьских процессов, позволяющих графическим способом изобразить исследуемый процесс во времени, сохраняя существующую логическую взаимосвязь и последовательность выполнения работ. Цель сетевых моделей – опред-ие наиболее продолжительного пути выполнения работ (критический путь); оптимальное распределение трудовых и материальных ресурсов в работе; оптимальное распределение времени и снижение его продолжительности. Алгоритм сетевого графика: 1. составление перечня работ (1 пункт – начало работ, послед пункт - ..... подготовлен ). 2. упорядочение работ по степени их зависимости друг от друга. 3. расчет параметров сетевого графика. Активизирующие и рефлексивные методы. методы имеют несколько вариантов реализации. К ним относятся методы психологической активизации и методы подключения новых интеллектуальных источников. К психологичечким относятся: конференции идей, метод мозгового штурма, метод вопросов и ответов. Метод подключения основан на приобщении человека к коллективному мышлению под надзору высококвалифицированного специалиста или искусственного интеллекта (теоретико-игровой метод). Метод «мозгового штурма». Есть коллективный метод решения, который называется «мозговой штурм» или «атака мыслей». Этот способ применяется тогда, когда специалисты и 61 эксперты не могут найти решение. Основан способ на том, что в мозге человека, этом своеобразном компьютере, моделируются различные варианты решений. Ситуация подобного моделирования возникает тогда, когда, например, таксист сажает в машину пассажира и тот называет конечный пункт своей поездки. У водителя сразу же в голове моделируется маршрут поездки, но он может быть не оптимальным, т.е. имеются и другие варианты. При «мозговом штурме» идеи могут осенить какого-либо участника, и нужное решение будет найдено. Обычное число участников «мозгового штурма» 11 -12 человек, но это количество может варьироваться от четырех до нескольких десятков человек. Существует несколько правил, которые необходимо соблюдать при организации процесса «мозгового штурма». 1. Нельзя критиковать либо одергивать говорящего. Бескомпромиссные заключения также неприемлемы, т.к. для одного позиция бесспорна, а для другого неоднозначна. 2. Никогда не говорите, что идея нереальна либо абсурдна. 3. Набирайте количество идей, не обращая внимания на качество. «Мозговой штурм» создает предпосылки для творческого мышления, поэтому, чем больше предложений, тем лучше. 4. Приветствуйте творческие порывы. Каждый участник может развить идеи, предложенные выступающим ранее. Обычно время «мозгового штурма» ограничено. Все предложенные идеи фиксируются, и решение по ним принимает человек, который в процессе «мозгового штурма» участия не принимал. «Мозговой штурм» - не панацея, а только один из способов подготовки решения. Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении набора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решению заданных проблем. Приведем набор активизирующих вопросов для данного метода: Можно ли получить тот же результат, не используя данный продукт? Можно ли достичь тех же результатов вообще не делая этой работы? Можно ли сделать продукт или работу более легкими? Можно ли сделать что либо для ускорения процесса? Можно ли сделать это более приятным? Можно ли сделать это более безопасным, полезным, удобным, чистым и аккуратным, надежным? Теоретико-игровой метод применяют при большом объеме информации, трудностях ее обработки или недостатке времени. Не всегда руководители знают современные методы экономических или организационных расчетов. А в памяти компьютера эти методы постоянно хранятся и вводятся новые. Теоретико-игровой метод основан на создании человеко-машинной системы разработки решений. Эта система очень плодотворна, так как использует большой интеллектуальный потенциал в виде программного и информационного обеспечения поддержки решений. Метод позволяет корректировать модель системы управления после каждого сеанса проведения игры. Предшественником теоретико-игрового метода были традиционные совещания на различных уровнях управления. Обычно на таких совещаниях принимаются важные технологические, экономические и социальные решения. 62 Тема 10: Мотивация в системе менеджмента. Общая характеристика мотивации. Мотивационный процесс. Содержательные и процессуальные мотивационные теории. Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Теория ERG Альдерфера. Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда. Теория двух факторов Герцберга. Процессуальные теории мотивации. Теория справедливости А. Адамса. Теория подкрепления Скиннера. Теория ожиданий В. Врума. Изменение структуры и содержания мотивации к деятельности в современных условиях. Состояние современной мотивации к труду в России. Основы кадровой политики на российских предприятиях. Активизация человеческого ресурса. Общая характеристика мотивации В различных источниках приводятся разнообразные определения мотивации. Л.В. Карташова утверждает, что мотивация – это «процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и предприятия». Американские исследователи М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури определяют мотивацию как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации». Для побуждения необходима потребность – состояние зависимости от условий, мотив - внутренняя побудительная причина и стимул – внешняя побудительная причина. Работник мотивирован – следовательно, он заинтересован, создана ситуация, при которой, решая общие цели предприятия, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности, сознательно выбирая тот или иной тип поведения. В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по- разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием. Мотивация (лат. motivatio) динамическая система, взаимодействующих между собой внутренних (мотиваторов) и внешних факторов, вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека. Под внутренними факторами будем понимать потребности, желания, стремления, ожидания, восприятия, ценностные установки и другие психологические компоненты личности. Мотивация составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала, т.е. способности и склонности человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы, и личностного потенциала, т.е. мотивационного. В психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация - это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрение тех, с кем трудится данный человек. К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности. Известно, что многократное применение наказания существенно снижает его действие. В результате люди привыкают к отрицательному воздействию наказания и в конце концов перестают реагировать на него. Парадоксально, но факт, что подобное действие оказывает и вознаграждение. Если человек все время получает, например, материальную награду, то со временем оно теряет свою мотивационную нагрузку, т.е. перестает действовать. Человек не будет трудиться, если у него нет потребности (мотива) в получении предоставляемого блага. Задачи мотивации: формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда; обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения; формирование у каждого руководителя демократических 63 подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации. Для решения этих задач необходим анализ: процесса мотивации в организациях; индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними; изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям. Мотивационный процесс. Причинами, которые определяют участие человека в работе, являются его желание, возможности и квалификация, но особенно мотивация (побуждение). В процессе мотивации задействованы потребности и мотивы. Процесс собственно мотивации завершается выработкой мотива, определяющего готовность личности реализовывать трудовой процесс с той или иной эффективностью. В рамках собственно мотивации помимо потребностей участвуют также и ценностные ориентации, убеждения, взгляды. Мотивация не является реально наблюдаемым фактом, это сконструированное понятие, т.е. мотивацию нельзя непосредственно наблюдать или определить эмпирическим путем. О ней может быть сделано заключение только на основании поведения или высказываний анализируемых индивидуумов. По отношению к производственному процессу человек выступает как активная, стремящаяся к определенным целям и следящая за успехами других личность. Деятельность человека обретает смысл только в связи с наличием цели. В результате, кроме требований профессиональной компетенции (квалификации и профессионализма), появляются дополнительные условия, которые позволяют полнее раскрыть потенциал личности. Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель. Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает “требовать” от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие- то шаги для ее устранения. Условно потребности можно разбить на три группы: Физиологические, Психологические, Социальные. Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять. Третья стадия - определение целей (направления) действия - Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов: что я должен получить, чтобы устранить потребность; что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю; в какой мере я могу добиться того, чего желаю; насколько то, что я могу получить, может устранить потребность. Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей. Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию. Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. 64 Содержательные и процессные мотивационные теории. Содержательные теории восходят к началу XX в. и связаны с представителями школы научного менеджмента, такими, как Фредерик У. Тейлор, Фрэнк Гилбрет и Гарри Л. Гантт, которые предложили тщательно разработанные модели прогрессивной заработной платы для мотивации работников. Вслед за ними появилась «школа человеческих отношений», а затем содержательные теории мотивации Маслоу, Герцберга и Альдерфера. Содержательные теории концентрируют внимание на индивидах, делая основной упор на потребностях людей. За содержательными теориями последовали процессуальные. Основанные, главным образом, на когнитивной концепции ожидания, процессуальные теории теснее всего связаны с работами Виктора Врума, Лаймана Портера и Эда Лоулера. Каждая из процессуальных теорий имеет определенную направленность. Теория ожидания акцентирует внимание на индивиде, работе и факторах внешней среды; она признает различия в потребностях, восприятии и убеждениях. Теория справедливости анализирует, главным образом, взаимосвязь между оценками вклада работников и их вознаграждением. Теория постановки целей подчеркивает познавательный процесс и роль сознательного поведения в мотивации. Теория иерархии потребностей А.Маслоу. Одной из самых известных и распространенных является теория потребностей Абрахама Маслоу, которая утверждает, что поведение мотивируется неудовлетворенными потребностями. "Человек -- жаждующее животное", неудовлетворенная потребность определяет поведение. Маслоу выделил 5 уровней (категорий) потребностей: 1)физиологические, 2)потребность в безопасности, 3)принадлежности, 4)признании и ответственности, 5) личном росте. Теория Маслоу подразумевает, что, когда удовлетворяется низшая потребность, начинает доминировать потребность следующего уровня. Более высокий порядок потребностей оказывает более сильное влияние на мотивацию индивидуума. Основанная на теории потребностей модель процесса мотивации предполагает, что движущей силой процесса мотивации является осознанное или неосознанное присутствие неудовлетворенной потребности. Потребность -> Постановка цели -> Действие -> Достижение цели. Если цель была достигнута и потребность удовлетворена, то данный образец поведения, скорее всего, повторится в будущем. Основываясь, главным образом, на своем клиническом опыте, он считал, что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерархическом порядке. Он полагал, что если потребности определенного уровня удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мотивировать человека к труду, необходимо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей. «общие идеи, лежащие в основе теории Маслоу, по-видимому, подтверждаются, например, потребности, связанные с недостатком чего-либо, отличаются от потребности в росте». Исходя из этого можно сделать вывод, что у работающих людей имеются разнообразные мотивы, некоторые из которых относятся к «высшему уровню», иными словами, используя терминологию Абрахама Маслоу, можно сказать, потребности в уважении и самореализации играют немаловажную роль при содержательной мотивации к труду. Теория приобретенных потребностей Мак – Клелланда. Исходит из того, что людям присуще 3 потребности: достижения, соучастия, властвования. Все эти группы потребностей можно развить у своих работников. Обобщая результаты исследований процессов мышления и реакции людей в различных ситуациях, Дэвид Мак Клелланд и его коллеги разработали модель мотивации, которая ставит основной акцент на потребности высших уровней и объединяет их в три категории: присоединения, власти и достижения. Потребность присоединения (причастности) — потребность в установлении и поддержании межличностных отношений. Люди с развитой потребностью присоединения будут привлечены такой работой, которая будет давать им возможности социального общения. И руководитель должен сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Потребность власти — потребность в навыках влияния и установления контроля за поступками других людей, в воздействии на ход событий. Потребность достижения (успеха) — потребность принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения заданий. В рамках иерархической структуры Маслоу потребности власти и достижения находятся где-то между потребностями в уважении и самоактуализации. Двухфакторная теория мотивации Герцберга. Эта теория явилась продолжением исследований А.Маслоу. Её появление было связано с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Герцберг провел 65 исследование в области мотивации, в котором участвовали бухгалтеры и инженеры компаний города Питтсбурга. Для получения данных он использовал метод критической ситуации. Специалистам задавались два вопроса по существу: 1) Когда вы испытывали наиболее полное удовлетворение от своей работы, и что его порождало? 2) Когда вы относились к работе хуже всего, и что породило это отношение? Высказанные положительные ощущения, главным образом, ассоциировались с опытом работы и ее содержанием. Например, начальник бухгалтерии был очень доволен, когда ему поручили инсталлировать новое компьютерное оборудование. Он испытал чувство гордости за свою работу и был удовлетворен тем, что новое оборудование коренным образом изменило всю деятельность его отдела. В то же время отрицательные ощущения были связаны, главным образом, с внешними условиями, в которых осуществляется работа, — ее контекстом. Например, инженер, первая работа которого состояла в заполнении табелей и управлении офисом в отсутствие начальника рассказал, что последний был всегда очень занят и не мог найти время, чтобы обучить инженера, а когда тот пытался задавать вопросы — раздражался. Инженер в таких условиях постоянно испытывал фрустрацию и чувствовал себя как подсобный рабочий, выполняющий работу, у которой нет перспективы. Расположив эти высказанные положительные и отрицательные ощущения в виде таблицы, Герцберг сделал заключение, что удовлетворенность связана с содержанием работы, а неудовлетворенность — с ее контекстом. Герцберг назвал факторы, вызывающие удовлетворение, мотиваторами, а неудовлетворение — гигиеническими факторами. Термин «гигиена» (так же как в здравоохранении) относится к факторам, которые носят превентивный характер; в теории Герцберга к гигиеническим относятся факторы, предотвращающие неудовлетворенность. Вместе взятые, мотиваторы и гигиенические факторы образовали основу двухфакторной теории мотивации Герцберга. Теория Герцберга тесно связана с иерархией потребностей Маслоу. Гигиенические факторы по своей природе превентивны и связаны с окружающими условиями грубо они соответствуют низшим уровням потребностей Маслоу Эти гигиенические факторы устраняют неудовлетворенность, но не приводят к удовлетворению. Сами по себе гигиенические факторы не создают мотивации. Только мотиваторы (или истинно мотивирующие факторы) побуждают людей к деятельности. В некотором приближении они соответствуют потребностям высших уровней иерархии Маслоу. Согласно теории Герцберга, для истинной мотивации у человека должна быть работа, содержание которой связано с определенным напряжением сил. Герцберг был, вероятно, первым, кто сформулировал мысль о том, что гигиенические факторы абсолютно необходимы для сохранения человеческих ресурсов организации. Однако в соответствии с пониманием Маслоу, когда неудовлетворенность снята благодаря удовлетворению гигиенических потребностей, что характерно для большинства современных организаций, эти факторы перестают мотивировать работников. Согласно теории Герцберга, персонал будет мотивировать только работа, требующая определенных усилий и обеспечивающая возможности достижений, признания, ответственности, продвижения и роста. Хотя двухфакторная теория Герцберга широко используется в учебной литературе и имеет значение для практиков, с академической точки зрения она, несомненно, чересчур упрощает мотивацию трудовой деятельности. Когда исследователи отступали от методологии критической ситуации, использованной Герцбергом, им не удавалось выявить две группы факторов. Оказывается, что существуют относящиеся к работе факторы, которые вызывают как удовлетворенность, так и неудовлетворенность. Эти исследования указывают на то, что по большому счету двухфакторная теория не находит подтверждения в различных ситуациях, иными словами не может применяться в качестве универсальной. Теории процесса мотивации. С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность или рост); конкретизировать корреляционные механизмы мотивированного поведения. Процессуальные же теории, напротив, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом. Теория ожиданий Врума. Понятие «ожидание» из теории познания вносит существенный вклад в понимание сложных процессов, связанных с трудовой мотивацией. Первым сформулировал теорию ожидания применительно к трудовой мотивации Виктор Врум. Врум предложил свою теорию ожидания как альтернативу. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Суть ее состоит в том, что работа должна представлять ценность (интерес), быть последовательной (одно действие ведет к другому) и содержать ожидание 66 возможного результата и поощрения. Мотивация имеет место только тогда, когда наличествует ясно выраженное соответствие между усилиями и результатом, и результат рассматривается как средство удовлетворения потребности. Это применимо в равной степени к денежному и неденежному поощрению. Теория ожиданий объясняет, почему внешние финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию. Внутренние мотиваторы сильнее внешних в силу того, что их результаты находятся в зоне индивидуального контроля. Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. Модель Врума выстроена вокруг таких понятий, как валентность, значимость (инструментальность) и ожидание. Под понятием валентность Врум понимает устойчивость предпочтений человека относительно конкретного результата. Валентность будет положительной, если человек из двух вариантов — «добиваться результата» или «не добиваться» — отдает предпочтение первому. Валентность равна нулю, если человек равнодушно относится к результату; отрицательной валентность является в том случае, когда человек предпочитает не добиваться результата, вместо того, чтобы постараться его достичь. Другая важная переменная мотивационного процесса у Врума — это ожидание. Ожидание определяет связь между усилиями и результатами первого уровня, тогда как инструментальность связывает результаты первого и второго уровней. Другими словами, ожидание в теории Врума представляет собой вероятность (колеблющуюся от 0 до 1), с которой некоторое действие или усилие приведет к определенному результату первого уровня. Инструментальность определяет, в какой мере результаты первого уровня будут приводить к желаемому результату второго уровня. Иначе говоря, сила мотивации к выполнению определенного действия будет зависеть от алгебраической суммы валентностей результатов (включая инструментальность), помноженных на ожидание. Теория Врума отличается от содержательных теорий тем, что описывает состояние когнитивных переменных, отражающих индивидуальные различия в мотивации трудовой деятельности. Она не пытается объяснить, что такое содержание мотивации и в чем состоят индивидуальные различия. Каждый человек характеризуется уникальным сочетанием валентностей, инструментальности и ожиданий. Эта теория помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей организации. Предположим, например, что для рабочих определена конкретная норма выработки. Измеряя результаты работы каждого из них, руководство может определить, насколько значимы разные индивидуальные цели (результаты второго уровня — например, деньги, безопасность, признание); каким образом цели организации (результаты первого уровня, такие, как норма выработки) могут быть использованы в качестве средства для достижения личных целей; каковы ожидания рабочих относительно того, насколько их усилия и способности будут содействовать достижению цели организации. Если их отдача ниже нормы, это может свидетельствовать о том, что рабочие не особенно ценят результаты второго уровня или они не видят, как результаты первого уровня позволят достичь результатов второго уровня; либо они думают, что их усилия не приведут к достижению результатов первого уровня. Врум считает, что любой из этих вариантов сам по себе или в сочетании с остальными приводит к низкому уровню мотивации для выполнения работы. Модель разработана для того, чтобы помочь руководителям понять и проанализировать мотивацию рабочих и определить соответствующие переменные; она не дает конкретных решений мотивационных проблем. Кроме существующих проблем практического применения, эта модель, подобно ранней экономической теории, предполагает, что люди рациональны, и их поведение можно логически просчитать. Подобное предположение, вероятно, чересчур идеалистично. Основной причиной того, что модель Врума стала значимой современной моделью трудовой мотивации и породила множество исследовательских работ, является, по мнению автора, то, что она не прибегает к упрощениям. Содержательные теории слишком упрощают мотивацию человека. Тем не менее, они остаются исключительно популярными, поскольку идеи их просты для понимания и применения к тем ситуациям, с которыми сталкиваются менеджеры-практики. С другой стороны, теория VIE признает сложность мотивации трудовой деятельности, но при этом она трудна для понимания и применения. Таким образом, с теоретической точки зрения VIE помогает менеджерам осознать сложность процесса мотивации, но при этом не способствует решению практических проблем. Теория подкрепления Скиннера. Бурхус Скиннер исследовал эффект воздействия повторяющихся условий на поведение человека, которые позволяют предвидеть его поведение или управлять его поведением в будущем. Особую роль здесь играет правильно построенная 67 система стимулов и наказаний. В основании теории оперантного обусловливания Скиннера лежит тот простой факт, что не всегда действия живого существа являются реакцией на ту или иную комбинацию внешних воздействий - стимулов. Экспериментируя с разными типами подкрепления, Скиннер вывел одну бесспорную и всегда воспроизводимую закономерность: образцы поведения (операнты), вслед за которыми следуют приятные последствия, в будущем встречаются чаще. Крыса чаще нажимает на педаль, если непосредственно вслед за этим действием она получает кусочек пищи. Голубь, помещенный в клетку, на полу которой имеется красное пятно, лишь случайным образом может клюнуть в него. Но если сразу вслед за этим он получит пищу зернышко, то этот оперант (действие в расчете на успех) будет чаще встречаться в будущем. Человек, которого вкусно накормят в одном из ресторанов города, будет чаще ходить в этот ресторан, даже если он довольно далеко расположен от дома. Эту закономерность Скиннер назвал "законом выгоды (приобретения)", иногда его еще называют первым законом оперантного научения. Закон приобретения означал для Скиннера и его последователей следующее: если перед терапевтом или учителем встает задача сформировать новые привычки, новые образцы поведения, то единственный способ, который дает предсказуемые и надежные результаты, состоит в том, что мы специально создаем позитивные последствия для так называемого "целевого" поведения, т.е. поведения, с которым мы бы хотели чаще встречаться впредь. С его точки зрения, наказание - довольно спорный способ отучить от нежелательного поведения, поскольку поведение, за которым следуют неприятные последствия, никуда не исчезает, оно лишь видоизменяется самым неожиданным образом. Человек в случае штрафа вынужден искать иные формы поведения, чтобы избежать штрафа. Часто оказывается так, что эти новые формы бывают еще менее желательными, чем те, которые вызвали наказание. Скиннер еще раз напоминал о том, что предотвращение негативных последствий само вызывает позитивные последствия, т.е. само является подкреплением. И эту форму подкрепления, конечно, можно использовать. Поэтапное (дифференцированное) подкрепление. Изучая формирование вербального поведения, Скиннер обратил внимание на важность подкрепления отдельных шагов, лишь отдаленно напоминающих целевое поведение. В своей книге "Вербальное поведение" Скиннер пишет, что практически все родители сначала ведут себя как первоклассные бихевиористы - они не ждут от ребенка правильно построенных в лексическом и грамматическом отношении фраз - они подкрепляют те звуки ребенка, которые лишь приблизительно напоминают грамотную речь. Ребенок произносит звук, лишь отдаленно напоминающий фразу "Мама, я хочу с тобой поиграть", но вслед за этим следует не штраф, а подкрепление - появляется мама, она улыбается, обнимает ребенка, дает ему сладости. Постепенно речь ребенка улучшается и усвоение правил грамматики происходит как бы само собой. Затем, правда, родители часто увлекаются более жесткими и суровыми мерами воспитательного воздействия - начинают использовать наказание, и процесс формирования новых навыков стремительно замедляется и выходит из-под контроля. Процесс обучения сложным навыкам поведения с использованием поэтапного подкрепления называют последовательным приближением. В сфере менеджмента идеи Скиннера нашли выражение в планировании и последовательном осуществлении в организациях "среды моментального подкрепления" ценных для организации действий Теория справедливости Адамса. Разработку теории справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают социальному психологу Дж. Стейси Адамсу. Главным постулатом этой теории является то, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Адамс описывает, как возникает такого рода мотивация. Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников. Справедливость возникает в ситуации, когда оценка трудового вклада и полученной отдачи в отношении себя и других людей основана на субъективных представлениях человека. Возраст, пол, образование, социальный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно он трудится, — вот некоторые переменные, которые человек воспринимает как вклад в выполнение работы. Полученная отдача заключается, главным образом, в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой. В сущности, это отношение основано на восприятии работником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек. Его умозаключение может соответствовать, а может и не соответствовать представлению других об этом отношении или тому, что имеет место в действительности. Если представление о 68 собственном отношении «вклад — отдача» не соответствует представлению о том же отношении у других, человек будет прилагать все усилия, чтобы восстановить справедливость. Эта «жажда» восстановить справедливость используется как объяснение трудовой мотивации. Сила такого рода мотивации находится в прямой зависимости от ощущения существующей несправедливости. Адамс считает, что такая мотивация выражается в нескольких формах. Для восстановления справедливости человек может изменить свой вклад или получаемую отдачу, умышленно искажать их, бросить работу, пытаться влиять на других людей или изменить их. Модель Портера –Лоулэра (источник: «Основы теории управления» под ред. проф. Парахиной В.Н., М., 2003) Модель П-Л является комплексной процессуальной теорией мотивации, включающей элементы теории ожиданий и теории справедливости. Л. Портер и Э. Лоулер исследовали, от чего зависит достигнутый сотрудниками результат. В их модели фигурируют следующие переменные, между которыми прослеживается взаимосвязь. 1. Затраченные усилия 2. Полученные результаты 3. Восприятие 4. Вознаграждение 5. Степень удовлетворения Согласно модели П –Л, результаты, достигнутые сотрудниками, зависят от 3-х переменных: Затраченных сотрудником усилий, Его способностей и характерных особенностей Осознания сотрудником своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь как внутренние (чувство удовлетворения, самоуважение …), так и внешние (похвалы руководителя, премия, продвижение по службе…) вознаграждения. Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. Один из наиболее важных выводов П – Л состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Эта модель показывает также, насколько важно объединять такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы. Изменение структуры и содержания мотивации к деятельности в современных условиях. Существует достаточно много вариантов типологий мотивации к труду. Эйдельман Я.Л. и Лапыгин Ю.Н. на основании эмпирических исследований, проведенных в 1991 году во Владимирской области, сгруппировали различные мотивы трудовой деятельности в 5 типов мотивации: Инструментальный – ориентация на труд как средство достижения определенных материальных благ, лежащих вне сферы труда; Комфортно-ориентированный – ориентация на относительно комфортные условия труда; Коллективистский - ориентация на положительный эффект общения с другими членами коллектива и руководителями; Достижительный ориентация на повышение статуса, квалификации, на признание в коллективе, продвижение в должности и т.д. Интеллектуальный - ориентация на сложную, интересную работу, позволяющую раскрыть свои способности. Исследования, проведенные до начала экономической реформы показали, что в 70-х годах достижительная мотивация носила определяющее значение для всех показателей трудовой деятельности, почти во всех случаях опережая инструментальную. В начале 80-х гг. произошел резкий перелом массового сознания, выразившийся в том, что идеологические клише, пропагандирующие трудовую инициативу, ответственность каждого работника и уважение к лучшим работникам, были побеждены реальностью и перестали восприниматься. Достижительная и инструментальная мотивация не потеряли в силе воздействия на производство, но численность работников с такими типами мотивации сократилось. Результатом 69 этого стало снижение трудовой активности. Появление кооперативов в 1987-1990 гг. показало, что помимо материальной заинтересованности огромную роль в эффективной деятельности играли относительная независимость и самостоятельность, более высокая, по сравнению с работниками государственных предприятий, возможность самореализации. К сожалению, после начала широкой реформы отношений собственности о наличии достижительной и инструментальной мотивации вообще забыли, полагаясь только на инструментальную. А поскольку использовать её также не представилось возможным, связь между доходом и трудом большинства работников прекратилась. Концепция целеполагания применительно к системе мотивации. Теория постановки целей была разработана в 70-х гг. XX века рядом западных исследователей, однако её основателем по праву считают Эдвина Локка. В России же она стала актуальной сравнительно недавно. Особенностью нового типа мотивации труда, который формируется при применении данной технологии, является интерес работника к целям и миссии организации. Работник планирует свои действия в организации, исходя из её целей. Иными словами, идентифицирует цели организации со своими целями. Формирование такого типа мотивации осуществляется при помощи следующих методов: Приобщение работников к собственности организации. Партисипативный менеджмент. Исследования Эйдельмана Я.Л. и Лапыгина Ю.Н. свидетельствуют, что предпочтения коллективной и государственной собственности связаны с наиболее слабыми типами мотивации, такие работники обладают наименьшей трудоспособностью, у работников гораздо сильнее выражены предпочтения коллективно-долевой, открытой акционерной и индивидуальной частной форм собственности. Иными словами, приобщение работников к собственности организации путем приватизации организаций, распределения акций среди сотрудников организации оказывает положительное влияние на мотивацию персонала. Партисипативный менеджмент (современная конц.) – это деятельность по вовлечению работников в управленческий процесс, принятие управленческих решений. Вовлечение или участие работников должно: затрагивать "надлежащих» работников на «надлежащих» работах; внушать понимание необходимости перемен; обеспечивать самосознание и саморуководство со стороны работников и групп в области перемен; обеспечивать совместимость целей индивида, группы и организации; обеспечивать более действенное, быстрое и в целом более гладкое внедрение; внушать приверженность делу; улучшать трудовые установки; приводить к возможно более высокой производительности и общей результативности. Результатами использования партисипативных методов при правильном их применении, как правило, являются: рост зрелости работников (их способность и готовность к труду); делегирование полномочий и децентрализация ответственности; повышение действенности реализуемых решений; лучшее понимание решений и проблем их реализации; создание механизмов для роста сотрудников и руководителей низового звена; улучшение коммуникаций и сотрудничества. Когда «надлежащая» задача или проблема поставлена перед «надлежащей» группой или индивидами и использован «надлежащий» групповой процесс, результаты бывают исключительными и служат колоссальным источником роста производительности. Эти два метода способствуют приобщению работника к деятельности организации и дают ему возможность влиять на эту деятельность. Таким образом, возникают отношения социального партнерства между работником и руководством организации, что приводит к появлению заинтересованности в достижении целей организации, а впоследствии – к восприятию этих целей и их идентификации с собственными целями. 70 Тема 11: Человек в организации. Взаимодействие человека и организации. Проблемы установления взаимодействия человека и организационного окружения. Ролевой аспект взаимодействия человека и организации. Личностный аспект взаимодействия человека и организационного окружения. Адаптация человека к организации и изменение его поведения. Проблема установления взаимодействия человека и организационного окружения Работа человека в организации представляет собой процесс постоянного его взаимодействия с организационным окружением. Это очень сложный и многоплановый процесс, являющийся исключительно важным для обеих сторон. Зачастую этот процесс является болезненным для обеих сторон. Отладить его очень нелегко. Каждый человек, входя в новую организацию, сталкивается с множеством проблем взаимодействия с организационным окружением. Многие коллизии возникают и в организационном окружении, так как с появлением нового члена в организации оно обязательно претерпевает деформации и изменения. В дальнейшем может быть налажено безболезненное взаимодействие личности и окружения внутри организации. Однако в большинстве случаев это малоустойчивое взаимодействие, что проявляется в возникновении напряжения в отношениях между человеком и организацией и в возможном разрыве их взаимодействия. В общем виде организационное окружение можно определить как часть организации, с которой человек сталкивается во время своей работы в ней. В первую очередь это рабочее место и его непосредственное окружение. Однако для большинства людей организационное окружение значительно шире их рабочего места и включает такие характеристики и составляющие организации, как производственный профиль, положение в отрасли, на рынке, размер организации, ее месторасположение, руководство, , организационная структура, правила поведения и внутренний распорядок, условия труда, система оплаты, система социальных гарантий, философия организации, нормы общения, трудовые отношения, коллеги и многое другое. Каждый член организации имеет свое собственное окружение, так как, во-первых, он выделяет для себя те характеристики и аспекты организации, которые для него важны, и, вовторых, он сам обычно занимает вполне определенное место в организационном окружении и выполняет определенные функции. Возможности включения человека в организационное окружение, называемого социализацией, зависят не только от характеристик этого окружения, но в равной мере и от характеристик человека. Каждый человек имеет многоплановую структуру личности, и во взаимодействие с организацией он вступает не как механизм, выполняющий конкретные действия и операции, а как разумное и сознательное существо, обладающее устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющее воображение, разделяющее определенные верования и следующее определенной морали. Как бы человек и организация ни стремились .свести свое взаимодействие только к выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у них этого никогда не получится. Взаимодействие человека с организацией всегда шире, т.к. человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение — до рабочего места. В каждой конкретной ситуации возникновения трудностей проблем взаимодействия человека с организационным окружением могут быть найдены конкретные, соответствующие данной ситуации причины, породившие эти проблемы. Однако, несмотря на ситуационность этих проблем, можно указать на два момента, лежащих в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействия и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением: 1) ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем; 2) ожидания организации| в отношении индивида, его роли и места в ней. Имея определенное представление о себе самом и о своих возможностях, обладая определенными знаниями об организации, имея конкретные намерения в отношении организации и, исходя из своих целей и текущих возможностей, индивид вступает во взаимодействие с организацией, предполагая занять в ней определенное место, выполнять определенную работу и получить определенное вознаграждение, а организация в свою очередь в соответствии со своими целями, организационной структурой, спецификацией и содержанием работы предполагает взять такого работника, который обладает соответствующими квалификационными и личностными характеристиками, чтобы он играл определенную роль в организации, выполняя определенную работу, давая требуемый результат, за который 71 полагается определенное вознаграждение. Свести, сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации очень трудно, так как они складываются из множества отдельных ожидании», для стыковки которых нужно обладать высоким искусством управления. Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания по поводу: − содержания, смысла и значимости работы; − оригинальности и творческого характера работы; − увлекательности и интенсивности работы; − степени независимости, прав и власти на данной работе; − степени ответственности и риска; − престижности и статуса работы; − степени включенности работы в более широкий трудовой процесс; − безопасности и комфортности условий на работе; − признания и поощрения хорошей работы; − заработной платы и премий; − социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией; − гарантий роста и развития; − дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведение на работе; − отношений между членами организации; − конкретных лиц, работающих в организации. Для каждого индивида комбинация этих отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Причем и структура ожидания, и относительная степень значимости отдельных ожиданий для индивида сами зависят от множества факторов, таких как − личностные характеристики индивида, цели индивида и конкретная ситуация, в которой он находится, характеристика организации и т. п. Организация ожидает от человека, что он проявит себя: как специалист в определенной области, обладающий необходимыми знаниями и квалификацией; как член организации, способствующий успешному функционированию и развитию организации; как человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами; как член коллектива, способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами; как член организации, разделяющий ее ценности; как работник, стремящийся к развитию своих способностей; как человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы; как исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на требуемом качественном уровне; как член организации, способный занять определенно место внутри организации и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность; как сотрудник, следующий принятым в организаций нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства. Комбинация ожиданий организации по отношению к человеку, а также степень значимости для организации каждого отдельного ожидания могут различаться у каждой организации. Более того, и в рамках одной и той же организации по отношению к различным индивидам могут складываться различные комбинации ожиданий. Поэтому нельзя предложить единой универсальной модели ожидания организации по отношению к человеку, также как нельзя предложить аналогичной модели ожидания человека по отношению к организации. Для того чтобы стыковать ожидания человека и организации по отношению друг к другу и тем самым устранить или минимизировать проблемы и коллизии, возникающие между человеком и организационным окружением, важно четко представлять то, на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов играть и какую роль ему предполагает дать организация. Очень часто именно несоответствие роли, которую предлагает организация человеку, его претензиям занимать определенное место в организации являются основой конфликта между человеком и организационным окружением. Возможны два подхода к установлению соответствия роли и места. Первый подход состоит в том, что роль является основополагающей в установлении этого соответствия, при 72 втором подходе исходной точкой является место, на которое претендует человек, и его потенциал исполнения ролей. При первом подходе человек подбирается для выполнения определенной работы, осуществления определенной функции, т. е. для исполнения определенной роли в организации. При втором подходе работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и его претензиям на определенное место в организации. Первый подход являет традиционным и наиболее распространенным в современную практике менеджмента. Второй имеет практическую реализацию преимущественно в рамках японского типа управления. При этом, несмотря на повышенную сложность реализации этого подход, в мировой практике менеджмента наблюдается тенденция к расширению его использования, если и не полностью, то хотя бы ряда его идей и элементов практического осуществления. РОЛЕВОЙ АСПЕКТ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ЧЕЛОВЕКА И ОРГАНИЗАЦИИ Как уже говорилось, организация ожидает от человека, что он будет выполнять определенную роль. Под ролью в организации понимается обособленная совокупность задач, функций и работ, выполнение которых предполагает закрепление их за работником. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации. Сформулировать предпосылки относительно роли таким образом, чтобы роль, с одной стороны, соответствовала целям, стратегии и структуре организации, а с другой — отвечала .запросам и ожиданиям человека, исключительно трудно. Двумя необходимыми условиями этого являются ясность и приемлемость роли. Ясность роли предполагает, что человеку, ее исполняющему, известно и понятно не только содержание роли, т. е. содержание его работы и способы ее осуществления, но и связь его деятельности с целями и задачами организации, ее место в совокупности работ, выполняемых коллективом. Приемлемость роли состоит в том, что человек готов ее выполнять осознанно, исходя из того, что выполнение данной роли будет давать ему определенное удовлетворение и приведет к получению некоего положительного результата, который должен быть четко определен для человека до начала действия. Использование ролевого подхода к встраиванию человека в организацию может сопровождаться возникновением конфликта по выполнению ролей и появлением ряда проблем, осложняющих существование и функционирование организации. Очень часто в организациях с формальными организационными отношениями источником неудовлетворительного выполнения роли является неопределенность роли. Если содержание роли недостаточно четко определено, человек, выполняющий эту роль, может интерпретировать ее таким образом, что осуществленные им функции приведут далеко не к тому результату, который ожидает организация. Нечеткие инструкции и неопределенная постановка задачи, неясность смысла и значения порученного действия при отсутствии должной системы коммуникаций и обратных связей в организации могут привести к тому, что человек, выполняющий определенную роль, даже несмотря на старания и желание сделать наилучшим образом, получит отрицательный с позиции организации результат. Неопределенность роли нельзя однозначно рассматривать как негативную характеристику построения роли. В любой организации с повышением уровневой позиции роли обязательно растет неопределенность: Более того, при определенном построении отношений в организации неопределенность роли может рассматриваться как положительная характеристика отношений в организации. Это вызвано тем, что она способствует развитию самостоятельности, расширяет сферу принятия решения, способствует обучению работников и, что наиболее важно развивает у членов организации чувство ответственности и обязательности по отношению к организации. При отдельных обстоятельствах выполнение человеком определенной роли может быть затруднено противоречиями, порождаемыми ролью. Противоречие может возникнуть между руководством и работником в том случае, если руководство считает, что работник неверно выполняет свою РОЛЬ, либо работник полагает, что ему предъявляются необоснованные требования, претензии и обвинения. Конфликт по поводу выполнения роли может возникнуть и тогда, когда ожидания коллег не соответствуют действиям члена организации. Часто это происходит в ситуации, когда новый член организации выполняет свою роль не так, как делал его 73 предшественник и к чему привыкли его коллеги. Ролевое противоречие может возникнуть, если цели члена организации противоречат целям организации, если его ценности не соответствуют ценностям группы, в которой он трудится, и т. п. Это все примеры ролевых конфликтов. К ролевому конфликту приводит противоречивое распоряжение или противоречивая задача, требующая одновременного соблюдения правил выполнения роли и достижения результата, недостижимого при выполнении данных правил. Сильным источником проблем исполнения роли является противоречие между ценностями индивида и характером выполняемой им роли. К конфликту приводят изменения роли, сопровождаемые неадекватным изменением вознаграждения за осуществление новой ролевой деятельности. Одним из сильных факторов, порождающих конфликты при осуществлении роли, является так называемая перегрузка роли, которая состоит в том, что по отношению к работнику, выполняющему определенную роль, предъявляются повышенные требования, существенно выходящие за рамки ожиданий, соответствующих его роли. В результате этого он нагружается заданиями, также выходящими за рамки роли. Часто проблемы такого рода возникают у хороших работников, готовых выполнять то, что выходит за формально определенные рамки их роли. Перегрузка роли приводит к тому, что либо работник не справляется с закрепленной за ним ролью, либо же оказывается не в состоянии справиться с заданиями, выходящими за пределы его роли. Обобщение сказанного относительно источников ролевых конфликтов позволяет выделить основные группы причин, порождающих проблемы выполнения роли: 1) причины, связанные, с противоречиями, изначально заложенными в содержании роли; 2) причины, связанные с противоречиями между человеком и определенной ему ролью в организации; 3) причины, вызванные противоречием между ролью и ее восприятием организационным окружением; 4) причины, порождаемые противоречием между данной ролью и некоторым другими ролями. Возникающие при исполнении ролей конфликты и противоречия могут быть устранены различными способами. Это может быть 1) изменение содержания и способа осуществления роли (изменение работы), 2) развитие людей, исполняющих роль, 3) и их перестановка. При изменении работы (первый подход) происходит выяснение причин и факторов, заключенных в роли, которые приводят к конфликтам и противоречиям, и осуществляется корректировка роли. Если роль внутренне противоречива, то необходимо исключить из нее одну из альтернативных сторон. Работа может быть слишком напряженной и интенсивной. Поэтому ее следует облегчить или разгрузить. В зависимости от характера работы может существовать потребность в более четком описании работы и в более четкой регламентации ее границ. Может быть и обратная ситуация, при которой необходимо сделать описание работы менее детализированным, предоставив тем самым исполнителю работы возможность для творческого и самостоятельного труда. Второй проход состоит в том, что осуществляется развитие человека с тем, чтобы он мог выполнять закрепленную за ним роль и справляться с возникающими конфликтами. Развитие работника происходит по трем направлениям. Первое — это более углубленное ознакомление с ролью. Часто именно незнание работником своей роли является причиной ролевых конфликтов. Второе— это повышение квалификации и совершенствование исполнительской техники работника. Улучшенные исполнительские возможности существенно ослабляют напряжение, которое испытывает работник при исполнении роли. Третье — развитие у исполнителя способностей справляться с противоречивыми ситуациями, приноравливаться к работе в конфликтных условиях, уметь распознавать и адекватно реагировать на возникающие проблемы, правильно коммуницировать с людьми в конфликтных ситуациях. Третьим подходом к предотвращению ролевых конфликтов является перестановка работников с одной роли на другую в зависимости от их способностей справляться с конфликтными ситуациями. Например, если конфликты порождаются неопределенностью и двойственностью роли, то не обязательно стремиться к устранению этих характеристик роли. В организации могут быть люди, которые способны успешно справляться с ролью при таких условиях. Аналогично данной проблеме может быть решена проблема перегруженности роли и ее повышенной интенсивности. 74 Помимо прав и обязанностей, задающих содержание ролей, для каждой, роли характерно наличие определенного статуса. Может быть формальный статус, отражающий позицию нахождения роли в иерархическом построении организации, и неформальный, который придается ей окружающими людьми. Формальный статус роли говорит о том, какими властными правами обладает исполнитель данной роли и каково его положение в формальной иерархии распределения влияния на деятельность организации. Роли, расположенные на одном иерархическом уровне, могут иметь различный формальный статус, так как он определяется не только уровнем иерархии, но и средой деятельности, к которой относится роль. Например, роли начальника отдела могут иметь различный статус в зависимости от того, какую позицию занимает отдел в организации. Неформальный статус роли задается либо персональными характеристиками исполнителя роли, либо неформально определенным значением и влиянием роли в организации. Человек может обладать особыми личностными чертами либо возрастными и квалификационными характеристиками, которые будут вызывать повышенное уважение окружающих и готовность признавать его лидерское положение, более высокое, чем это определено формальным статусом роли. Обычно с уходом данного конкретного человека с данной роли ее статусное положение восстанавливается до формального, а иногда опускается и ниже формального. Бывают роли, которые формально находятся на невысоком и даже низком статусном уровне, однако в силу особого характера работы они имеют существенно более высокий статус, чем формально установленный. Обычно это вспомогательные роли, обслуживающие исполнение важной по формальному статусу роли, либо роли, связанные с уникальными видами деятельности, редкими по содержанию и сильными по степени воздействия и возможным негативным последствиям. Ролевой подход к построению взаимодействия человека и организации исходит из того, что вся совокупность действий, которые осуществляются организацией в процессе ее функционирования, может быть разбита на отдельные работы, имеющие определенное содержание и спецификации, определяющие квалификацию, знания и опыт, которыми должен о6ладать работник, выполняющий каждую конкретную работу. Для выполнения роли работник наделяется правами, берет на себя определенные обязательства перед организацией и получает определенный статус в организационном окружении. При таком подходе человек воспринимается организацией в первую очередь как выполняющий определенную работу специалист, обладающий необходимыми для этого знаниями и навыками. Однако, даже если рассматривать человека исключительно как исполнителя определенной роли, его характеристики не могут быть сведены только к профессиональным квалификационным характеристикам. Человек при выполнении любой работы присутствует полностью со всем набором своих личностных характеристик и настроений, что обязательно сказывается на качестве его труда. Если же посмотреть на проблему взаимодействия человека и организационного окружения шире, не только через призму выполняемой им роли, то окажется, что значение личностных характеристик человека не только очень велико, но зачастую может быть определяющим в его взаимодействии с организацией. ЛИЧНОСТНЫЙ АСПЕКТ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ЧЕЛОВЕКА И ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОКРУЖЕНИЯ Человеческий фактор играет значительную, а порой решающую роль в успешности деятельности предприятия. По мнению многих менеджеров, люди — это в наименьшей мере поддающийся управлению компонент. Одной из основных проблем такой дисциплины, как организационное поведение, является проблема исполнения. Приведем формулу, описывающую закономерности исполнения в организации. ИСПОЛНЕНИЕ = ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ СВ-ВА * УСИЛИЯ * ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА Индивидуальные свойства определяют способность работника выполнить какое-либо задание, усилия связаны с желанием исполнить, а организационная поддержка обеспечивает возможность исполнения. Какие свойства людей и в каких ситуациях должен учитывать руководитель, а какими свойствами можно пренебречь, так как это не скажется на результатах деятельности? Из множества известных подходов к исследованию личности концепция К. К. Платонова позволяет наиболее последовательно раскрыть проблемы управления индивидуальным поведением в организации. Он выделяет биологически обусловленную подсистему личности, к которой относятся: пол, возраст, свойства нервной системы и т. п., индивидуальные формы отражения объективной реальности, включающие психические процессы (память, внимание, 75 мышление и т. д.), подсистему опыта (знания, умения, навыки) и социально обусловленную подсистему (направленность, отношения и т. п.). Данная теоретическая схема значительно облегчает систематизацию представлений о личности в организации. На рисунке представлена структура личности руководителя, основанная на концепции К. К. Платонова. Рассмотрим подробнее личностные компоненты, определяющие поведение человека в организации. К биологически обусловленной подсистеме личности относятся возрастные особенности, различия по признаку пола, расы, свойства темперамента (свойства нервной системы), физические особенности. ВОЗРАСТНЫЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ В управленческой деятельности необходимо учитывать психологические особенности возрастных этапов жизненного пути. В научной литературе можно встретить различные возрастные периодизации. Широко известна периодизация жизненного пути, разработанная Д. Б. Бромлеем. Приведем описания двух периодов, выделенных этим автором, соответствующих возрасту людей, активно действующих в организациях. Взрослость: ранняя взрослость — 21—25 лет, средняя взрослость — 25-40 лет (пик интеллектуальных достижений), поздняя взрослость — 40—55 лет (упадок физических и умственных сил), предпенсионный возраст — 55 — 65 лет (пик для наиболее общих социальных достижений). Старение: удаление от дел — 65—70 лет (удаление от дел, восприимчивость к нарушениям стереотипов), старость — 70—75 лет, одряхление — после 75 лет. АДАПТАЦИЯ ЧЕЛОВЕКА К ОРГАНИЗАЦИИ И ИЗМЕНЕНИЕ ЕГО ПОВЕДЕНИЯ Одним из основных результатов взаимодействия человека и организации является то, что человек − анализируя и оценивая результаты своего труда в организации, − вскрывая причины успехов и неуспехов во взаимодействии с организационным окружением, − анализируя опыт и поведение своих коллег, − задумываясь над советами и рекомендациями начальства и сослуживцев, делает для себя определенные выводы, которые в той или иной мере сказываются на его поведении, приводят к изменению его поведения с целью адаптации к организации и лучшего взаимодействия с организационным окружением. Научение поведению в организации Очевидно, что восприятие и оценка своего опыта, а также процесс адаптации к условиям и требованиям организационного окружения во многом носят индивидуальный характер. В одной и той же среде люди ведут себя по-разному. У человека как бы имеется две степени свободы в построении своего поведения в организации. С одной стороны, он обладает свободой в выборе форм поведения — принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, а с другой—может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, как сочетаются эти основополагающие составляющие поведения, может быть выделено четыре типа поведения человеке в организации. Первый тип: человек полностью принимает ценности и нормы поведения. В этом случае он старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Поэтому результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли. Такой тип поведения можно охарактеризовать как поведение преданного и дисциплинированного члена организации. Второй тип: человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Он делает все по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, может, в любой момент покинуть организацию или совершить действия, 76 противоречащие интересам организации, но соответствующие его собственным. Третий тип: человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае у него может быть много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством. Такого человека часто называют оригиналом. В том случае, если организация может отказаться от устоявшихся норм поведения по отношению к таким ее членам и создать состояние свободы выбора форм поведения для них, то они могут найти свое место в организации и приносить ей пользу. Четвертый тип: индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Было бы неверно считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем в организации и люди, которые ведут себя таким образом, ей не нужны. Однако в большинстве случаев «бунтари» порождают множество проблем, существенно усложняющих жизнь организации и даже наносящих ей большой ущерб. Естественно, организация заинтересована в том, чтобы ее члены вели себя определенным образом. Возможный подход к решению данной проблемы — это подбор людей с определенными качествами, которые могут гарантировать желаемое для организации поведение ее членов. Однако следует признать, что данный подход имеет ограниченное применение, так как, вопервых, не всегда можно найти людей с необходимыми характеристиками, во-вторых, нет абсолютной гарантии, что они будут вести себя обязательно таким образом, как этого ожидает от них организация, и, в-третьих, требования к поведению членов организации со стороны организационного окружения могут меняться во времени, входя в противоречие с теми критериями, по которым люди отбирались в организацию. Второй подход, в принципе не исключающий первого, состоит в том, что организация влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном для нее направлении. Данный подход возможен и базируется на том, что человек обладает способностью быть наученным поведению, менять свое поведение на основе осознания своего предыдущего поведенческого опыта и требований, предъявляемых к его поведению со стороны окружения. Научение поведению и модификация поведения человека в организации Научение поведению можно определить как достаточно устойчивый во времени процесс изменения поведения человека на основе опыта, отражающего его действия и реакции окружения на эти действия. Один из типов научения поведению базируется на том, что человек делает выводы из последствий своего предыдущего опыта, осознанно корректирует и меняет свое поведение. Теоретическое описание данного типа научения в первую очередь опирается на исследования Б.Ф. Скиннера (1953), создавшего основы теории закрепления осуществленного поведения в зависимости от его последствий. Суть этой теории сводится к следующему. Если человек видит, что его поведение приводит к благоприятным последствиям, то он стремится повторять данное поведение, если же последствия оказываются негативными, то желание вести себя и далее аналогичным образом будет существенно понижено, т.е. поведение человека задается сознательным осмыслением результатов предыдущего поведения. Очевидно, последствия действий зависят от того, как вел себя человек, что он делал. Однако непосредственно они зависят от тех, кто, оценивая действие человека, осуществляет компенсацию за его действия и усилия. В данном случае компенсация понимается в самом широком смысле как внешняя реакция на поведение человека, выражающаяся в том, что человек либо что-то приобретает либо теряет, чего-то добивается или же чего-то не достигает в результате осуществленных им в форме определенного поведения действий. Компенсация может производиться в различных видах — от материального вознаграждения или наказания до словесного одобрения или осуждения. Компенсация играет исключительно важную роль в научении поведению, так как она оказывает принципиальное влияние на то, происходит ли закрепление осуществленного поведения или же наступает отказ от него. Если отсутствует компенсация, вызывающая у человека представление о последствиях его действий, то фактически не происходит заметной модификации поведения, так как не происходит научения поведению. Поэтому компенсация в управлении людьми играет не только роль вознаграждения за произведенный труд либо же роль средства удовлетворения потребностей работников, но и роль средства модификации поведения человека. Выделяют четыре различных типа компенсации, которые приводят к закреплению либо к 77 отказу от осуществленного поведения. Первый тип — это положительная компенсация, т. е. вознаграждение, приводящее к приятным для человека последствиям. Форма этого вознаграждения может быть различной. Такой вид компенсации может быть использован руководством для закрепления желаемого поведения работников. При этом важно принимать во внимание, что вознаграждение должно быть четко привязано к желаемому поведению, т. е. человек должен знать, за что он получил поощрение. Вознаграждение должно следовать за осуществленным желаемым поведением и соответствовать интересам поощряемого человека. Второй тип — отрицательная компенсация. Суть его состоит в том, что желаемое поведение сразу же приводит к устранению нежелаемых для человека обстоятельств или раздражителей. Например, человек, который не ведет себя должным образом, подвергается бойкоту окружающих. Как только он начинает себя вести верно с точки зрения окружения, они прекращают бойкот. При втором типе компенсации так же, как и при первом, важно, чтобы реакция окружения или руководства на изменение поведения наступала по возможности быстрее и, конечно же, носила индивидуальный характер. Третьим типом компенсации является наказание. В данном случае в отличие от первых двух типов компенсация наступает как реакция на «неверное», нежелательное для руководства или организации поведение. Если при первых двух типах закрепляется желательное поведение, то в данном случае устраняется нежелательное поведение. Компенсация в виде наказания состоит в том, что человек получает негативные, неприятные для него последствия поведения. Например, он может быть оштрафован, лишиться премии или продвижения по работе, получить замечание и т. п. Задача наказания — сузить или же устранить нежелательное для организации поведение ее членов. С точки зрения научения поведению данный тип компенсации менее действенный, чем положительная компенсация. Это связано с тем, что наказание имеет менее предсказуемый и устойчивый эффект, чем поощрение, зачастую приводит к косвенным негативным последствиям, таким, как личная обида на наказавшего руководителя, потеря интереса к работе, изменение отношения к своей деятельности и т. п. Поэтому к наказанию как способу компенсации с целью научения поведению руководству следует относиться очень осторожно и внимательно отслеживать его возможные побочные негативные проявления. Четвертый тип компенсации — это непоощрение нежелательного поведения. Суть данного типа компенсации состоит в том, что человек, осуществляющий какие-то нежелательные действия, особенно если такие действия поощрялись ранее, в случае, если на эти действия не будет поступать положительной компенсации, через некоторое время прекратит их, т. е., говоря иначе, если прекратить положительно реагировать на какие-то действия, то через некоторое время они начнут сокращаться. Например, молодой человек, успешно учившийся в университете и получавший похвалу преподавателей за активное выступление на занятиях и за комментарии по поводу выступления своих коллег, придя на работу в организацию, будет также пытаться вмешиваться во все обсуждения и разговоры и давать свои комментарии и оценки заявлениям других. Однако если на это не обращать внимания, то через некоторое время он начнет избавляться от этой дурной привычки. Выбор типа и конкретной формы компенсации играет важную роль в деле успешной модификации поведения человека в желаемом для организации направлении. Однако не менее важную роль играет и выбор частоты компенсации с целью направленного научения поведению. В целом может быть два подхода к выбору времени компенсации. 1) компенсация после каждого случая действия человека, т. е. непрерывная компенсация. 2) компенсация наступает не после каждого совершенного действия, т.е. периодическая компенсация. Хотя между этими двумя подходами есть принципиальная разница, нельзя сказать, какой из них более эффективен, потому что их действенность принципиально зависит от ситуации, в которой они применяются. В то же время отмечается, что первый подход лучше действует в том случае, когда он применяется к новому сотруднику, обучающемуся своей роли в организации. Второй же подход лучше применять тогда, когда организация хочет сделать устойчивым определенное поведение ее члена. В рамках периодической компенсации выделяется четыре различных типа. 1) компенсация через фиксированный интервал времени. Данный подход страдает тем 78 недостатком, что желательное поведение работников проявляется неравномерно, нарастая в те моменты, когда осуществляется фиксация или компенсация, и уменьшаясь в промежутках между ними. 2) компенсация через переменный интервал. В этом случае интервал между возможной компенсацией и частота компенсации не фиксированы. Такой подход применим не ко всем формам компенсации. Однако он дает лучшие результаты, так как неопределенный момент компенсации держит в напряжении и заставляет лучше работать и вести себя, хотя после наступления компенсации может произойти резкий спад в желательном для организации поведении ее членов. 3) Третий тип в отличие от первого и второго за основу берет не временной интервал, а объем действий. Этот тип называется компенсацией в зависимости от фиксированной нормы. При таком подходе компенсация наступает после того, как совершено какое-то фиксированное число действий. Практика показывает, что данный тип компенсации дает лучшие результаты в формировании поведения, чем первый и второй типы периодической компенсации. 4) Четвертый тип компенсации также зависит от объема действий. Однако это компенсация в зависимости от переменной нормы. Данный подход считается высокоэффективным, так как компенсация может наступить после каждого отдельного действия, что побуждает работников постоянно осуществлять «правильные» действия. Для того чтобы этот подход давал понастоящему высокий результат в модификации поведения, важно, чтобы временные интервалы между компенсацией были не очень большими. В то же время у этого подхода есть ограничения. Например, он мало приемлем к такой форме компенсации, как заработная плата. Человек, опираясь на свой опыт, адаптируется к организационному окружению, меняя свое поведение. Чему же учится человек в организации, какие стороны его поведения корректируются или меняются в процессе научения. 1) придя в организацию и осуществляя свою деятельность в ней, человек изучает свою функциональную роль: что он должен делать для лучшего выполнения работы, как и с кем коммуницировать в процессе работы. При этом он учится расставлять акценты в выполняемой им работе с точки зрения того, что считается в организации более важным в его деятельности, за что идет вознаграждение, что входит в оценку качества его работы. 2) в организации человек учится выполнению формально процедурных действий, таких, как заполнение различных анкет и форм, оформление заявок, назначение и проведение встреч, получение информации и ответ на нее, приход и уход с работы и др. 3) человек учится правильно понимать и занимать свое место в организации. Он узнает существующие в организации нормы, ценности и сложившиеся на их базе неформальные группы и отношения, учится правильно вести себя с коллегами и руководством, определяет, с кем иметь тесные отношения, а от кого держаться подальше, кому доверять, на кого полагаться, а кого опасаться. 4) человек учится тому, как решать собственные задачи в организации, как добиваться своих целей. Так, например, он учится тому, как делать карьеру в организации, или тому, как добиваться определенных поощрений и вознаграждений. Может учиться и тому, как использовать возможности организации или возможности ее отдельных членов для того, чтобы решать свои личные задачи, не связанные с деятельностью организации, как избегать сложных и рискованных заданий, и даже тому, как, ничего не делая, создавать видимость, что он напряженно работает. Итак, организация и ее руководство могут активно воздействовать на модификацию поведения человека. Однако и средства, используемые для влияния на процесс научения поведению, и частота их использования зависят от ситуации, в которой находится человек, и должны подбираться менеджером с учетом всего многообразия факторов, влияющих на поведение человека, в первую очередь с учетом потребностей и мотивов человека к деятельности. 79 Тема 12: Управление человеком и управление группой. Человек в системе менеджмента. Персонализация и персонификация менеджмента. Понятие и сущность социальной группы. Классификация групп. Групповая динамика. Стадии формирования групп. Структура и развитие групп. Создание команды. Объектом изучения теории менеджмента являются микрогруппы, или малые группы. Интерес к изучению малых групп объясняется тем, что малая группа является первичной средой, в которой развивается личность. Социальная группа - это наиболее общее и специфическое понятие социологии, означающее определенную совокупность людей, имеющих общие природные и социальные признаки, объединенных общими интересами, ценностями, нормами и традициями. Социальная группа – определенное число лиц (не менее 3-х), связанных системой отношений, имеющих общие ценности и отделенные от других групп. Группы, как мы знаем, во многом похожи на индивидов. И те и другие обладают определенными потребностями, особенностями, понятиями о том, что приемлемо, а что нет, т.е. понятиями о нормах поведения. Но человек часто претерпевает некие метаморфозы, когда становится частью группы, и его представления изменяются вместе с личными качествами. Групповые стандарты, известные как социальные нормы, имеют огромное влияние на людей, которые хотят быть приняты в коллектив как равные. Робкий и стеснительный школьник, редко заявляющий о себе, находясь один в незнакомой компании, вдруг начинает неистовствовать и несносно вести себя заодно с друзьями. Группа сильно влияет на своих членов за счет того, что дает им чувство безопасности и силу. Профсоюзы и медицинские ассоциации служат живыми примерами того, как возрастает сила и влияние людей, объединенных в группу. В групповых взаимосвязях целое часто больше, чем его составляющие. Это явление называется синергией, когда, взаимодействуя между собой, два элемента проявляют новые качества, отсутствующие у каждого в отдельности. Группа более информирована, чем ее отдельные члены. Так, проблемы, требующие мобилизации коллективных знаний, дают группам преимущество над отдельными людьми. Даже если один человек (например, лидер) знает больше других, информация другого члена группы может заполнить существующие пробелы. КЛАСССИФИКАЦИЯ ГРУПП В зависимости от наличия или отсутствия официального социально-юридического статуса социальные группы подразделяются на формальные (официальные) и неформальные. Первые представляют собой такое объединение людей, которое строится на основе официальных документов, юридических норм, уставов, правил, служебных инструкций, предписаний и т.д. Члены официальной группы нацелены на выполнение какого-либо вида деятельности находятся в иерархически структурированной соподчиненности (например, производственный коллектив, спортивная команда, воинское подразделение, ученический класс и т.д.). Стихийно складывающаяся (неформальная) группа не имеет особых документов, регламентирующих ее функционирование, но она также складывается на основе общих интересов и устремлений, объединяющих людей в более или менее устойчивые образования (дворовый коллектив детей, дружеские компании, объединения деклассированных элементов или криминальных структур). Как правило, поведение членов таких групп регламентируется особыми неписаными правилами. Особенность формальных групп состоит в том, что в них наряду с формальными могут складываться и неформальные отношения, которые в одних случаях усиливают и подкрепляют друг друга, а в других - наоборот, противоречат и нивелируют друг друга. Проникновение одних групповых признаков в другие, их взаимодействие можно было бы определить как интерференцию групповых отношений. Скажем, ученический класс - это не просто группа, а группа, складывающаяся из нескольких групповых подсистем: мальчики и девочки; успевающие, неуспевающие и средние ученики; физически крепкие и слабые учащиеся; ученики, принадлежащие к разным религиозным конфессиям и неверующие; дети бедных и богатых родителей и т.д. Все эти признаки как бы накладываются и взаимопроникают друг в друга. В зависимости от количества членов и условий внутригруппового взаимодействия социальные группы делятся на малые, средние и большие. К малым социальным группам относятся такие объединения людей, в которых все члены находятся в непосредственном контакте друг с другом, как правило, они насчитывают от двух до 80 нескольких десятков человек. К таким группам относятся: семья, компания друзей, соседская общность, школьный класс, студенческая группа, спортивная команда, первичная производственная ячейка (бригада), первичная партийная организация, первичный воинский коллектив (рота, взвод) и т.д. Малая группа, таким образом, выступает как первичная организация людей. За исключением компании друзей и соседской общности все эти группы имеют четко обозначенные юридические нормы своей организации, поведения, что не исключает, однако, и неформальные формы взаимоотношений. Сочетание формальных и неформальных норм коллективных взаимоотношений является непременным условием наиболее оптимального функционирования группы как единого социального целого. Система межличностных отношений в группе определяется понятием референтности, на основе чего складывается понятие референтной группы. Последняя служит для индивида своеобразным стандартом, системой оценки себя и других в свете тех или иных коллективных норм и ценностных ориентации. По выполняемым функциям выделяют нормативные и сравнительные референтные группы, по факту членства - группы реального присутствия и идеальные; в зависимости от принятия или непринятия групповых норм выделяют положительные и отрицательные референтные группы. По характеру объединения людей в малые группы выделяют следующие их виды: 1) диффузная группа - группы вступают в межличностные отношения, которые опосредуются не содержанием групповой деятельности, а только личными симпатиями (приятельский коллектив); 2) ассоциация - члены группы вступают в межличностные отношения, которые опосредуются только лично значимыми целями (например, объединение охотников, рыболовов, нумизматов и т.д.), 3) корпорации - члены группы вступают в межличностные отношения, опосредуемые частно - групповыми интересами; 4) коллектив - члены группы вступают в межличностные отношения, опосредуемые единством личных и общественных интересов. Классификация групп осуществляется по нескольким основаниям: -По признаку ведущей совместной деятельности: производственные, управленческие, учебные, спортивные, семейные и т.п.; -По признаку длительности существования: временные и постоянные; -По признаку формальности: формальные и неформальные. Формальные группы создаются на формальном основании: приказ, распоряжение. Правило и т.д. неформальные создаются на основе личной симпатии, личных предпочтений. -По признаку цели существования: Целевые группы. Они созданы для достижения определенной цели. Например, группа, работающая над общим проектом. Может распасться после его завершения или приступить к работе над новым; Группы по интересам; Дружеские группы; Референтные группы – это реальные или идеальные группы, которые являются носителями эталонного поведения. Стадии формирования группы 1. Образование группы - стадия, когда члены группы начинают узнавать друг друга. Эту стадию иногда называют стадией ориентации. Члены группы определяют возможную степень, формы взаимовлияния и методом проб и ошибок устанавливают, какие действия приемлемы для членов группы. На этой стадии вырабатываются основные правила поведения в группе, связанные с достижением цели (<Что и как я должен делать?»), и определяющие групповые взаимоотношения («Как распределяются функции?»). Попытки ускорить ориентационный процесс, открыто выражая реальные чувства и ожидания, могут носить деструктивный характер и нанести вред отдельным членам и группе в целом. 2. Стадия <бури и шторма» (конфронтации) — на этой стадии члены группы выявляют различия между формирующейся структурой и личными целями и стилями. Если различия слишком велики, некоторые члены могут покинуть группу. Если различия не так велики по сравнению с пользой от членства в группе, тогда возможно пассивное сопротивление и отсутствие сотрудничества как выражение неприятия. Эта стадия предполагает консолидацию власти лидера, разрешение внутригрупповых конфликтов и установление исходных условий взаимодействия. 3. Стадия нормирования (дифференциации). К началу этой стадии завершена борьба за власть и установлены правила. Взаимоотношения полностью определяются этими правилами, Известно, как задачи и ответственность распределяются между членами группы. Новые общие 81 стандарты и взаимопонимание развиваются параллельно с реализацией функций, и характер взаимодействия позволяет членам группы гибко исполнять свои роли. 4. Стадия исполнения. Социальная структура достаточно развита и способствует достижению цели. Члены группы ощущают себя достаточно сплоченными. Конфликты разрешаются наиболее щадящими способами, используя групповые дискуссии. Члены группы осознают процессы, происходящие в группе, и свою вовлеченность в них. Формальные и неформальные группы проходят примерно одни и те же стадии развития, и, чем более развита группа, тем выше эффективность ее деятельности. Процесс формирования команды Деятельность организации во многом определяется эффективностью функционирования формальных групп. Именно поэтому руководители современных организаций стремятся к формированию команды единомышленников. Сегодня необходимость такой команды является не прихотью менеджера, а требованием времени. Под командой понимают общность сотрудников организации или структурного подразделения, работающих как единое целое, проявляющих при этом максимум ответственности и инициативности. Таким образом, категории «команда» и «группа» имеют разное значение. Если группа — это некоторая общность людей в организации, то команда — это всегда эффективная группа индивидов. К основным характеристикам команды относят наличие общей цели и высокую степень участия членов в разработке новых идей. Исследователи отмечают специфические различия между группами и командами: • в группе существует один ярко выраженный лидер; в команде лидерство разделено между ее членами; • в группе доминирует личная ответственность; в команде личная ответственность дополняется коллективной; • в группе производятся продукты индивидуальной деятельности; в команде — продукты коллективной деятельности; • группа обсуждает, решает и делегирует; команда обсуждает, принимает решение и выполняет его. Таким образом, любая команда является группой, но не всякой группе присущ командный дух. При этом сформировавшаяся в организации команда будет иметь более высокие результаты, чем другие группы за счет того, что каждый член команды стремится к достижению общей цели, четко выполняет свои обязанности, взаимодействует с другими членами для координации совместной деятельности и рассматривает себя как часть единого целого. На основе этого в команде возникает так называемый си-нергетический эффект. Суть этого эффекта состоит в том, что результат совместных усилий членов команды оказывается больше суммы отдельных результатов ее членов, если бы они работали порознь. Этот эффект обеспечивается тем, что в командах, по сравнению с группами, более ярко выражены такие характеристики как: одинаковые ценности, внутренние взаимосвязи, преданность, согласованность, доверие, сотрудничество, значимость групповых процессов. В реальных организациях команды могут возникать спонтан но на основе элементов корпоративной культуры, а могут быть сформированы менеджером в процессе создания формальных групп. При этом современная команда не обязательно должна работать в одном помещении. Члены команды могут работать индивидуально и общаться с помощью электронных средств. Эффективная командная деятельность предполагает учет национальных особенностей при построении команды, а также уровень зрелости подчиненных. 82 Тема 13: Власть и управление. Власть и управление. «Власть», «влияние», «зависимость»: соотношение понятий. Власть как отношение. Социальная природа власти. Виды и природа зависимости. Позиционная (должностная) и личная власть. Источники власти в организации, их характеристика. Управляемость как фактор власти. «Власть», «влияние», «зависимость», соотношение понятий. Главной целью руководителя является направление усилий коллектива на достижение общих целей при любых условиях. Она выполняется с помощью власти и влияния, которые руководитель сумеет приобрести среди коллег и подчиненных. Диапазон власти конкретного лица определяется его возможностями в формальных и неформальных отношениях, которые в обобщенном виде называют влиянием. Для успеха формальной и неформальной организации власть необходима как инструмент координирования усилий членов коллектива и поддержания производственной дисциплины. В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что: власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется; между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимосвязь; тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий. 1. Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять к нему имеющуюся у него власть. 2. Власть - это функция зависимости, а точнее – взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти у того и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от которых зависит эффективность его деятельности, он не может получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть служит необходимым условием успешной деятельности организации. Власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка. В условиях организации власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Для равномерного во всех отношениях, комфортного и эффективного существования фирмы и ее коллектива необходимо соблюдение баланса зависимостей двух видов: зависимости подчиненных от руководителя и зависимости руководителя от подчиненных. Это называется балансом власти. Власть и управление. Позиционная (должностная) и личная власть. Источники власти в организации. Власть часто используют как синоним термина «авторитет». Это не совсем верно. Авторитет – это власть, возникшая на формальной основе, как данная кому –то и принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и считают правильным. В первом случае власть дается сверху, а в другом она должна быть получена снизу. Авторитет как понятие не исчерпывает всех вариантов появления власти. Власть может появиться от занимаемой должности, от личного воздействия или от того и другого. Впервые позиционная власть была озвучена Этциони. Он указывал, что власть должности проистекает не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен. Объем этой власти зависит от уровня доверия, которое обладатель должности может получить у того, кто расположен выше него в иерархии. При этом делегированная власть может быть в любое время взята обратно наверх. Это позволяет сделать вывод, что не существует прямой зависимости между уровнем должности и объемом власти. Их соотношение ситуационно и индивидуально. Личная власть – это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Она основывается на близости целей. Личная власть в организации приходит снизу – от подчиненных. Личная власть может быть отнята подчиненными у руководителя, как реакция на его неправильные действия. Лучшая ситуация, когда руководитель обладает и должностной, и личной властью. Однако в большинстве ситуации достичь этого очень трудно. Специалистами разработано много разных подходов к классификации источников власти. Сначала выделялось пять базовых источников власти: принуждение, экспертиза, закон и право принятия решения, пример или харизма, вознаграждение. Позже был добавлен шестой источник- информация, а потом и седьмой источник—связи. При этом все источники власти были 83 разделены на две большие группы. К первой группе были отнесены те источники власти, которые имеют личную основу (экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти), ко второй —организационную основу, которую называют также структурно-ситуационной (принятие решения, вознаграждение, принуждение, власть над ресурсами, власть связей).Основой власти называют то, откуда она происходит, а источником власти—то, через что данная основа используется. Экспертная власть. Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний. Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценки и контроле работы подчиненных. Специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти. Недостатком такой власти страдают молодые руководители, и им требуется время для того, чтобы ее обрести и эффективно использовать. Власть примера. Харизма – это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции харизматическое влияние целиком. Даже не взирая на то что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение. Вот некоторые характеристики харизматических личностей: обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей; внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится; независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других; хорошие риторические способности. У них есть умение хорошо говорить и способность к межличностному общению; восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие; достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией. Власть информации. Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным. Информация играет важную роль в формировании власти руководителя. Особое значение это приобретает в век всеобщей компьютеризации. Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные. Так, например, помощники и секретари нередко обладают значительным количеством информации, но это вовсе не означает наличия у них экспертной власти, особенно в специальных областях. Они могут помочь подготовить информацию для решения, но не принять решение. Организационную основу власти составляют следующие источники власти: вознаграждение, принуждение, власть над ресурсами, властей связей. Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска, подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения. Власть вознаграждения – это один из самых давних и широко используемых источников власти в организации. Отмечено, что этот тип власти является достаточно эффективным способом влияния на людей. Власть вознаграждения нередко используется для подкрепления права на власть. В значительной мере сила власти вознаграждения определяется уровнем формального права на власть. Руководители могут ослабить силу данного источника, давая обещания поощрить за работу и не выполняя эти обещания. К этому же приводит поощрение подчиненных, не выполнивших порученные задания. Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т. п. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными. Поэтому в основе 84 восприятия данного источника лежит страх. Следует помнить, что страх ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы. Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах, таких, как сырье и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и инструменты. Очевидна важность получения требуемого количества того или иного ресурса. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти. В организации обычно поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз. Этим достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами. Обычно существующая в организациях напряженность с ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть. Ряд руководителей, в основном неспособных эффективно применять другие источники власти, чтобы влиять на людей, сознательно так называемый дефицит ресурсов. Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. При этом речь идет не о существовании реальных связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Нередко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию относительно себя легенд или слухов. ВЛАСТЬ И АВТОРИТЕТ. Авторитет (лат. Auctoritas - власть, влияние) – в широком смысле – общепризнанное влияние лица или организации в различных сферах общественной жизни, основанное на знаниях, нравственном достоинстве, опыте, в узком – одна из форм осуществления власти. Социальные психологи определяют авторитет как оценка репутации человека, связанная в сознании окружающих с решением содействовать ему в реализации его целей. Это содействие и выражается в добровольном отказе от некоторых своих прав в его пользу, т.е. в пользу того дела, которое он делает. В исследовании 1990 г. о русском национальном характере исследователи отмечали, что в нашей культуре на авторитет руководителя работают прежде всего его «служение» делу, его «бескорыстие», даже «жертвенность», то, что он делает не свое, т.е. не личное дело. Это дело наше общее, а, следовательно, мы обязаны ему содействовать. Мы, как и он, придержим свои личные дела, «пропустим его вперед». Любая должность авансирует человеку, ее занимающему, определенный уровень уважения. Важно подчеркнуть, что занимаемая должность предполагает и "само собой разумеющуюся" зависимость подчиненных и "легитимную" власть руководителя. Однако соотношение престижа должности и личного авторитета можно представить в виде весов: на одной чаше — престиж должности, а на другой — авторитет личности. Равновесие весов свидетельствует о правильном соотношении престижа должности и действий руководителя по утверждению своего авторитета. Когда чаша весов, где находится престиж должности, перевешивает чашу весов, где находится авторитет личности руководителя, то налицо его несоответствие занимаемой должности. Если же наоборот, личный авторитет руководителя перевешивает престиж его должности, это свидетельствует о наличии у него управленческого запаса прочности, возможности повышения его в должности. УПРАВЛЯЕМОСТЬ. В процессах управления, в каких бы масштабах оно ни осуществлялось, всегда возникает проблема власти, потому что и само управление — это процесс реализации власти и его успех зависит от того, каков объем власти и каков ее характер. Объем власти отражает силу влияния в комплексе проблем функционирования и развития фирмы, а характер власти — те опорные факторы, которые являются фундаментом власти (полномочия, авторитет и пр.). Эта проблема в практике управления возникает в виде проблемы УПРАВЛЯЕМОСТИ. Управляемость – это реакция подчиненного, управляемого объекта, группы, коллектива на воздействие со стороны менеджера или системы управления в целом. Именно управляемость отражает объем и характер власти и является одной из важнейших характеристик управления. Реакция на управленческое воздействие может быть различной. Можно выделить два полюса такой реакции: «-» 1) противодействие (скрытое или явное), 2) бездействие, 3) формальное действие (без души, инициативы, концентрации усилий, использования квалификации); «+» 1) восприимчивое действие, 2) инициативное действие, 3) энтузиазм (энтузиазм нельзя эксплуатировать, но можно и нужно вызывать, потому что работать с энтузиазмом — это естественная потребность человека). 85 Отчего зависит повышение или снижение управляемости? Можно ли ее регулировать? Одним из факторов повышения управляемости, а, следовательно, и усиления и изменения характера власти является ПАРТНЕРСТВО. Партнерство характеризует взаимоотношения менеджера и подчиненных ему людей. Но не всякие взаимоотношения, а только такие, которые способствуют интеграции интересов, замыслов, намерений, стремлений, которые характеризуют понимание и поддержку менеджера персоналом. Партнерство определяется авторитетом менеджера, механизмом управления, выбранным и используемым им, целями, социальнопсихологической атмосферой. Важными элементами управляемости являются содействие и сотрудничество. Вряд ли управление может быть достаточно эффективным без содействия менеджеру со стороны коллектива. Как соотносятся содействие и сотрудничество? Сотрудничество — это деятельное стремление работать совместно, эффективно, делать общее дело, добиваться определенных результатов. Содействие — это помощь и поддержка действий менеджера, это организация собственной деятельности в унисон деятельности менеджера, это творческое исполнение его замыслов и распоряжений. Управляемость зависит от нескольких факторов. 1. Участие в управлении, при котором возникает понимании своей роли в общем процессе движения к цели в общей системе совместной деятельности людей, рождается осознание целей и путей их достижения, стратегии и тактики управления, в котором управление становится не отчужденной деятельностью менеджера, а собственной деятельностью. Участие в управлении является средством самоутверждения личности, потребность участия в управлении является одной из реальных потребностей каждого человека. Формы участия в управлении могут быть различными: владение акциями и участие в собрании акционеров, в принятии ключевых решений, в разработке стратегии развития фирмы, возможность реализации собственных инициатив, развитие неформального управления, при котором отпадает необходимость в формальном принятии некоторых решений (дисциплина, сроки выполнения работы, качество, использование техники и пр.). 2. Качество управленческих решений, которое может быть таким, что возникает противодействие. Это решения, не соответствующие общей цели или не подготовленные по факторам осознания новой цели, решения, не учитывающие важные факторы ситуации (чаще всего социально-психологические). 3. Общий квалификационный и образовательный уровень персонала, его неспособность осмыслить и понять решения менеджера, отражающие некоторую необходимость. Управляемость зависит от человеческих ресурсов, селекции персонала. 4. Поставленная цель может быть нереальной, расплывчатой, недостижимой, непонятной. Это также влияет на управляемость. Люди должны знать, на какие цели ориентированы решения менджменра, соотвествуют ли эти цели их интересам, насколько они реальны. 5. Соответствие типа управления конкретной обстановке, реальности существующей ситуации. 6. Достаточность полномочий менеджера для решения проблем, принятия управленческих решений. 7. Лидерство, авторитет менеджера и доверие его опыту, квалификации, интеллекту и воле. 8. Социально - психологическая атмосфера деятельности, которая может благоприятствовать позитивной реакции на управленческие решения и может препятствовать их исполнению. 9. Влияние внешней среды деятельности фирмы также определяет управляемость. Это фактор общественных отношений. Если понимать власть как зависимость, то можно утверждать, что властью обладает не только менеджер, но и его подчиненные. Ведь они тоже могут влиять на него соответствующим образом. И менеджер в определенном смысле зависит от своих подчиненных. В связи с этим возникает проблема баланса власти, с которой в свою очередь связана проблема управляемости. Социально-экономическая система— или фирма, или организация — становится неуправляемой тогда, когда баланс власти нарушается. В процессах управления власть может быть реализована по-разному, и она может опираться на различные факторы деятельности человека. Иногда власть над человеком может опираться на обладание информацией о нем негативного типа, или услуги, Предоставленные этому человеку, но не имеющие морального основания. Есть менеджеры, которые стараются прибегнуть к таким 86 основаниям власти, потому что такая власть. В определенных условиях может соответствовать очень эффективному управлению исполнительского типа. Бывает, когда подчиненные также получают власть над менеджером благодаря обладанию какой-либо сомнительной информацией. Итак… Власть, связанная с распределением ресурсов и вознаграждений, в настоящее время теряет свое значение, поскольку процесс распределения в условиях современной экономики становится все более подчиненным совокупности объективных норм, правил и инструкций. Важную роль играет власть, определяемая должностью, основанная на уровне квалификации, наличии знаний или на личных качествах. Возрастает значение власти, основанной на наличии информации. 87 Тема 15: Лидерство в организации. Лидерство как специфический тип отношений управления. Определение понятия лидерство. Лидер и менеджер. Лидерство и популярность. Отношения лидерства в организации, их влияние на эффективность управления. Основные подходы к определению лидерства. Классификация подходов к изучению лидерства («динамика поведения»/ «уровень ситуационности»). Теории лидерских качеств. Теории лидерского поведения. Понятие стиля управления. Классификация стилей управления, их характеристика. Ситуационные теории лидерства. Практическое применение теорий лидерства. Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации – это не одно и тоже. Менеджер в своём влиянии на работу подчинённых и построение отношений с ними прежде всего использует и полагается на должностную основу власти и источники, её питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управление лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчинённых. Соответственно отношения «начальник – подчинённый», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер – последователь». В ходе изучения проблемы лидерства учёными было предложено много различных определений данного понятия. Согласно Дж. Терри, лидерство – это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели. Р. Танненбаум, И. Вэшлер и Ф. Массарик определяли лидерство как межличностное взаимодействие, проявляемое в определённой ситуации с помощью коммуникационного процесса и направленное на достижение специфической цели или целей. Г. Кунц и С. О’Доннелл считают, что лидерство связано с воздействием на людей, преследующим достижение общей цели. Лидерство –это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных. Различия между лидером и менеджером проводится по многим позициям. Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях. Менеджер – это человек, который направляет работу других и несёт персональную ответственность в выполняемую работу других и несёт персональную ответственность за её результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Своё взаимодействие с подчинёнными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им своё видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений. Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу. Менеджеры обеспечивают достижение целей подчинёнными, контролируют их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчинёнными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы. Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимается на основе прошлого опыта. Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры лишь берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения. Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже. К сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов лидерства. Четыре типа подходов. Первый тип включает подходы, основанные на анализе 88 лидерских качеств (теория лидерских качеств, теории «Х» и теория «Y» Дугласа МагГрегора), необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте. Второй тип (теории лидерского поведения) рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущий лидеру также в любом организационном окружении (исследования Мичиганского университета и университета штата Огайо, системы управления Ликерта и управленческая сетка Блейка и Моутон). Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации (концепции ситуационного лидерства: Танненбаума – Шмидта, Фидлера, Херсия – Бланшарда, Хауза – Митчелла, стинсона – Джонсона, Врума – Йеттона – Яго). Основной вопрос - как ситуация влияет на лидерское поведение. Четвёртый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией . В указанных подходах делается попытка определить набор качеств и образцов поведения, необходимых лидеру в специфическом организационном контексте. Лидерство как процесс определяется как неформальное влияние на членов группы с целью управления и координации действий группы для достижения целей. Влияние предполагает влияние на постановку целей, на согласование поведения. Лидерство как свойство- это совокупность качеств, принадлежащих тем, кто осуществляет не формальное влияние. Теория лидерских качеств (черт): Концепции, которые устанавливают личностные, интеллектуальные черты лидера. Основной вопрос - какие навыки определяют эффективность лидера: коммуникативные; навыки принятия решения; административные навыки; поведенческая гибкость; концептуальные (анализ комплексных задач). Черты потенциального лидера: Стогдилл выделил 5 черт: способности (рассудительность, находчивость, красноречие, интеллект); достижение (уровень образования); ответственность (стремление выделиться, инициатива, самоуверенность); участие (чувство юмора, активность, кооперативность); статус (популярность, статус в организации). Уманский выделил 3 основные черты: организаторское чутьё. Т.е. способность почувствовать нового человека и найти ему место в общей работе. эмоционально- волевая активность способность влиять на других людей, объединять и направлять их действия (требовательность). склонность в организаторской деятельности. Повышенный интерес к организаторской работе. Емельянов вводит понятие организаторский потенциал как системное качество, характеризующее личность в единстве с основными параметрами социальной среды. В настоящее время некоторые ученые полагают, что для современного менеджера необходимы: Физические Активность качества: Энергичность Здоровье Сила Личностные качества Интеллектуальные качества Социальные способности Приспособляемость Уверенность в себе Авторитетность Стремление к успеху Ум Умение принять решение Интуиция Творческое начало нужное Контактность Легкость в общении Тактичность Дипломатичность Однако с этим мнением немало ученых и практиков не соглашаются, высказывая следующие соображения: 89 − Обладание менеджером перечисленными выше качествами еще не гарантирует эффективность руководства; − Всем отмеченным требованиям удовлетворяет только небольшое число людей; − Данный подход предполагает, что руководителями рождаются Поведенческий подход рассматривается успешность лидера с точки зрения специфических моделей поведения. Основной вопрос- какой тип управленческой деятельности будет обусловливать эффективность лидера. Выделяют 2 основных типа управленческой деятельности: -деятельность, ориентированная на задачу, на достижение поставленной цели. -деятельность, ориентированная на других людей. Стили управления: К. Левин (30-е г. хх в.) выделил три вида: авторитарный; демократический; нейтральный. Стиль управления - система сложившихся отношений между руководителем т коллективом по поводу принятия управленческих решений. 1. Авторитарный. Характеризуется минимальной контактностью с коллективом жестокостью в выработки и реализации решений, осознанием руководителем исключительной важности своей персоны. Концентрация полномочий в руках руководителя, формальное отношение к управлению организации, повышенный контроль за деятельностью сотрудников. Главное требованиеисполнительность. Причины возникновения: позиция менеджера; состояние организации окружения; низкая дисциплина. 2. Демократический. Принимая решения и реализуя его, руководитель выслушивает соображения и выясняет с коллективом вопросы стратегии и тактики, ориентируется на влияние других. Руководитель добивается реализации принятых решений и может по ходу исполнения вносит конструктивное соображение. Причины возникновения: позиция менеджера ( руководитель считает, что человек будет работать более успешно если он сам принимает решения по выборки целей, если он самостоятелен). 3. Нейтральный (либеральный). Характеризуется: руководитель по любому по поводу согласовывает любое свое решение с коллективом; руководитель идет на постоянные уступки формальным и неформальным лидерам в организации; коллектив управляет руководителем; минимальное участие лидера в принятии управленческого решения. В деятельности любого руководителя выделяются обязательные (неизбежные) этапы: постановка цели, расстановка людей, инструктаж и оценка выполнения. Рассмотрим различие названных стилей по каждому из этапов. этап ы 1. Постано вка цели стили авторитарный Руководитель полностью определяет направление действий группы 2. Расстан овка людей Руководитель дает задания и показывает приемы работы поэтапно так, что участники не знают, что они будут делать на следующем этапе 3. Инструк таж Руководитель сам указывает каждому, что и вместе с кем делать 4. Продемонстрировав демократический Группа обсуждает направление своих будущих действий при участии и помощи руководителя и принимает решение Во время обсуждения определился путь к групповой цели. На каждом этапе руководитель демонстрирует не менее двух альтернативных приемов каждого действия, оставляя выбор за исполнителем Участники могут выбирать, кому и с кем работать вместе, и совместно с руководителем распределяют действия Руководитель стремится либеральный Полная свобода для индивидуальных или групповых решений при минимальном участии руководителя Руководитель представляет группе материалы и объявляет, что ответит на вопросы, если такие возникнут. В возникающие споры не вмешивается. Полное невмешательство руководителя Вмешивается лишь в 90 Оценка выполн ения однажды прием, руководитель считает, что свое дело сделал: остается оценить успехи каждого. Судит объективно, персонально адресуя упреки (похвалу) отдельным участникам быть постоянным членом группы. Работая почти наравне с другими; в своих замечаниях он объективен, оценивает факты, а не личностей. случаях крайней необходимости. Оценивать работу и както влиять на ход событий даже не пытается Итоги экспериментов с группами (студентов, школьников) выявили, что: 1) при либеральном стиле руководства было выполнено меньше всего работы при худшем ее качестве. Обстановка скорее напоминала безалаберную игру. Участники не получали удовлетворения и в своих интервью говорили, что предпочли бы другого руководителя; 2) демократический стиль эффективнее. Хотя количественные итоги здесь ниже, чем при авторитарном стиле, желание работать сильнее. Это сказалось, например, в том, что, когда руководитель выходил из комнаты, участники продолжали работать с прежним усердием, тогда как при авторитарном стиле в подобных случаях они сразу бросали работу. Важно, что при демократическом руководстве значительно повышались качество и оригинальность исполнения, развивался творческий подход к делу. Чаще употреблялись дружеские обращения, сочувственные замечания, приятельские заигрывания. Отмечались гордость общими успехами и готовность разделять трудности коллектива; 3) при авторитарном стиле чаще проявляется конформизм и реже — индивидуальность. Покорность сочетается с заискиванием. Темы разговоров в группе не выходят за пределы работы. Наблюдаются агрессивность, враждебность во взаимоотношениях (соотношение с противоположной тенденцией составляет 30:1). Напряжения и недовольство часто выплескивались на "козла отпущения": ни в чем не повинного и самого слабого члена группы. Последующие исследования заставили обратить внимание на то, что эксперименты, где сравнивались достоинства авторитарного и демократического стилей, проходили в весьма спокойной, стабильной обстановке. Там демократический стиль был уместен. Однако в более острых ситуациях, требующих напряжения, энергичных действий группы, авторитарный стиль может оказаться предпочтительнее. Он уместен также, если роли жестко определены или, напротив, ситуация совершенно неструктурирована. В тех же случаях, когда роли содержат значительную долю дискреционности, более уместен стиль демократический. Исследования показали также обусловленность стиля руководства составом группы. Чем выше уровень образования подчиненных, тем более демократичным вынужден быть руководитель. Там же, где квалификация подчиненных невелика и они находятся в сильной зависимости от работодателя, возникают авторитарные тенденции. Большое значение имеет структура личности подчиненных: люди ригидные, например, просто нуждаются в однозначной определенности руководителя. Их кредо: лучше одно неправильное мнение, чем два правильных. Концепции ситуационного лидерства. Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства, побудили учёных к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть лидерство и его последствия. Главной идеей ситуационного подхода было предложение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно- следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения. Модель ситуационного лидерства Фидлера Фреда Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 1960-х годов, позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определённого лидерского стиля. Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника. В соответствии с 91 этой шкалой, респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Использование этой модели ведётся по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою пользу. Модель даёт основания для утверждения того, что руководителя, несмотря на то, что это очень трудно, можно обучить тому, как стать эффективным лидером. Это намного труднее, чем изменить ситуацию, в которой находится лидер. Однако, по мнению Фидлера, через обучение и опыт всё-таки можно улучшить способности лидера использовать власть и влияние в условиях наилучшего благоприятствования. Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения. Но, в то же самое время, она может принести вред лидеру, ориентированному на работу. Ситуационная модель принятия решений Врума — Йеттона — Яго Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, которая позже была существенно дополнена с участием Артура Яго. Данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем. Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать. Последний разработанный вариант модели предлагает использование дерева решений для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо. Делая это, он сталкивается с десятью проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается им по восьми аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокий/высокая или низкий/низкая. Эти ответы выводят менеджера в конце концов на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения. Аспекты проблемы ТМ Требования к методу Каков уровень требований к методу принятия решения? ТО Требования к Каков уровень обязательств подчиненных в обязательствам предполагаемом решении? ИЛ Информированность В какой степени лидер обладает необходимой лидера информацией для принятия решения? СП Структурированность Каков уровень структурированности проблемы? проблемы ВП Вероятность С какой вероятностью можно ожидать, что подчиненные подчинения возьмут на себя обязательства по выполнению единоличного решения? ОЦ Общность целей В какой степени подчиненные согласны с тем, что решение данной проблемы в интересах всей группы или организации? ВК Вероятность В какой степени существует вероятность конфликта между конфликта подчиненными в случае принятия данного решения? ИП Информированность В какой степени подчиненные обладают необходимой подчиненных информацией для принятия решения? Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей: автократический I (А1), автократический II (АII), консультативный I (КI), консультативный II (КII), групповой, или совместный II (ГII). Каждый из указанных стилей применительно к руководству группой означает следующее: 92 А1. Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию. АII. Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель. КI. Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет. КII. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад. ГII. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы. Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение личности лидера. Действительно, может быть, имеет больше смысла говорить об автократической ситуации и ситуации участия, чем об автократическом лидере или участвующем лидере. Итак, в ситуационных моделях делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения. Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними. Практическое применение теории лидерств Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. 93 Тема 16: Система методов управления. Понятие методов управления. Общая характеристика методов управления. Методы решения управленческих проблем и реализации функций менеджмента. Методы руководства. Методы управления прямого и косвенного воздействия. Функциональные методы управления. Основные группы методов управления, их характеристика. Организационно-распорядительные методы управления. Социально-психологические (воспитательные) методы управления. Методы правового регулирования. Организационно-распорядительные методы в системе методов управления. Характерные особенности данной группы методов. Основные виды организационных методов (организационное регламентирование, нормирование, проектирование). Сущность распорядительных методов и формы воздействия (приказ, постановление). Устная и письменная форма распоряжений. Требования /правила/ использования организационно-распорядительных методов управления. Общая характеристика методов управления. Применительно к управленческой деятельности, под методом понимается прием практической реализации задач и функций власти в деятельности исполнительных органов, на основе закрепленной за ними компетенции, в установленной форме и в соответствующих границах, в подобном виде метод дает нам понять то, как функционирует механизм исполнительной власти, как практически осуществляется управленческая функция, с помощью использования каких средств. Метод управления – совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей. При решении той или иной задачи менеджмента разные методы предоставляют в его распоряжение систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей. Следовательно, метод управления есть средство практического осуществления функций управленческой деятельности и достижения ее целей. Методы любой деятельности разнообразны. Но это не исключает возможности проведения типизации методов в целях выявления наиболее присущих им черт. Наиболее характерно для методов управления следующее: Во-первых, они органически связаны с целевым назначением вида управленческой деятельности, как особого вида. Во-вторых, они выражают управляющее воздействие субъектов власти на соответствующие объекты. В-третьих, они используются субъектами власти в качестве средств реализации закрепленной за ними компетенции. Вчетвертых, метод управления имеет своим адресатом соответствующего объекта. В-пятых, выбор конкретных методов управляющего воздействия напрямую зависит от организационноправового статуса субъекта управления (формы собственности; от индивидуального или коллективного характера). Следует различать, таким образом: 1. методы управляющего воздействия, имеющие, внешне юридически властное значение и выражение. Они и являются, собственно, методами управления; 2. методы организации работы аппарата управления, имеющие внутри аппаратное значение; 3. методы совершения определенных управленческих действий - методы процедурного характера. Методы руководства. Методы прямого и косвенного воздействия. Функциональные методы управления. Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму. Направленность ориентирована на систему (объект) управления (фирму, отдел, подразделение, компанию и т.д.- людей). Содержание - специфика приемов и способов воздействия. Организационная форма - воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенно (постановка задачи и создание стимулирующих условий) воздействие. Различают методы прямого и косвенного воздействия. При использовании первых предполагается непосредственный результат воздействия (как правило, незамедлительно), вторые направлены на создание условий для достижения необходимого результата, который может последовать не сразу, а спустя некоторое время. Различают методы управления и методы осуществления процесса управления (точнее – функциональные методы управления). К ним относятся методы выработки решения, планирования, контроля и т.п. С помощью функциональных методов управления выполняются лишь отдельные работы, связанные с реализацией конкретных функций управления. 94 Различают также методы управления и методы руководства. Понятие управления шире понятия руководства. Методы руководства включены в систему методов управления наряду с функциональными методами. Методами руководства могут пользоваться не все участники управленческого процесса. Методы руководства жестко связаны с субъектом управления, оказывают непосредственное воздействие на сотрудников, их использует только руководитель. Они обязательно зафиксированы формально и документально. Для их применения необходимы соответствующие полномочия, которыми наделены только руководители (отдание приказов, распоряжений, указаний и пр.). Основные методы руководства – убеждение и принуждение, которые реализуются целым рядом производных от них частных методов руководства. Основные группы методов управления, их характеристика. Организационно – распорядительные методы управления. Социально - психологические методы управления. Экономические методы управления. В зависимости от их содержания, направленности и организационной формы выделяют: организационно-распорядительные (или административные), экономические, социальные, психологические методы. Организационно-распорядительные методы управления. Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении. Орг. методами оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания (письменно или устно), контроль за их выполнением и т.д. Объективной основой использования этих методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Задача организационноадминистративной деятельности состоит в координации действий подчиненных, обеспечении четкости, дисциплинированности и порядка работы в коллективе. Организационные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Организационно-распорядительные методы выражают в основном прямое директивное воздействие органов власти на управляемые системы, вследствие чего их часто называют административными. В теории управления проводят различия между организационными и распорядительными методами управления. При использовании организационных методов не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения. При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения. Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных. К числу организационных методов относят: - организационное проектирование, - регламентирование, - нормирование. Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.). Определение организационно – штатной структуры органа (подразделения) управления; Четкое распределение и закрепление функциональных обязанностей, ответственности сотрудников; Установление допустимых границ поведения и действий (полномочий); Разъяснение целей и задач деятельности организации Установление порядка деловых взаимоотношений с другими органами управления как данного ведомства, так и внешних организаций и т.п. Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы. а) нормативы времени, например затраты времени на единицу товара (услуги), на потребителя и т. д.; 95 б) нормативы численности, например количество медработников, приходящихся на тысячу человек населения; в) нормативы величины, например, предельно допустимая концентрация вредных веществ в 1 м* производственных помещений и т. д.; г) нормативы выработки — объем продукции, производимой за единицу времени при сдельной оплате труда; д) нормативы соотносительности, например соотношение числа студентов и преподавателей в ВУЗе. В целом использование норм и нормативов является исключительно важным для правильной и эффективной организации деятельности предприятия (учреждения). Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм. Успех применения распорядительных методов определяется тем, что применяемое воздействие должно: Быть правомочным, предельно ясно и четко сформулированным; Не подавлять активность подчиненных, не сковывать их мелочной опекой; Не оставлять сомнений в правильности отдаваемого распоряжения; Учитывать предел загрузки сотрудника, не допуская избыточности адресуемых ему поручений, и уровень его компетентности; Не противоречить ранее данным по тому же вопросу указаниям и распоряжениям; Подвергаться своевременной корректировке, если отданные ранее распоряжения оказались ошибочными или не совсем удачными. Методы распорядительного воздействия широко используются в организаторской деятельности руководителя на всех уровнях управления Распорядительные методы реализуются в форме: - приказа, - постановления, - распоряжения, - инструктажа, - команды, - рекомендаций. Таким образом, в рамках организации возможны три формы проявления распоряд. методов: обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.); согласительные методы (консультация, разрешение компромиссов); рекомендации и пожелания (совет, разъяснения, предложения, общения и т.п.). Для организационно - распоряд. методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические методы управления. Экономические методы управления (ЭМУ) — это способы воздействия на людей, имеющие в своей основе экономические отношения людей и использование их экономических интересов. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления. Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект. Сущность экономических методов заключается в том , чтобы создать для отдельных работников и производственных коллективов такие экономические условия, которые обеспечивали бы правильное сочетание их интересов с интересами предприятия. Конкретный набор и содержание рычагов экономического воздействия определяются спецификой управляемой системы. В соответствии с этим в управленческой практике ЭМУ чаще всего выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финансирование, система материального поощрения. Гольдштейн рассматривает экономические методы управления как систему приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, 96 зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных целей участник процесса преследует и общественные, и групповые цели. В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы. При этом, исследования указывают, что материальное стимулирование, проводимое на основе премий, не всегда соответствует личному вкладу работника, так как фонды ограничены и распределение премий в большинстве случаев производится согласно окладу. Многие трудовые функции, практически осуществляемые работниками, но не зафиксированные в должностных инструкциях и нормативных актах, вообще не поощряются, таким образом, не охватывается стимулом весь объем работ, производимый работником. Например, материальное стимулирование не предусмотрено за выполнение функций временно отсутствующих работников (если это не закреплено соответствующим приказом) , за отдельные, нередко трудоемкие поручения и т.д. Социально – психологические методы управления. Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления. Социально-психологические методы также носят косвенный характер управленческого воздействия. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. К соц-психолог. методам относятся: - моральное поощрение, - социальное планирование, - убеждение, - внушение, - личный пример, - регулирование межличностных и межгрупповых отношений, - создание и поддержание морального климата в коллективе. Социальные методы управления представляют собой конкретные способы и приемы воздействия на процесс формирования и развития коллектива, на социальные процессы, протекающие внутри него. Социальные методы управления способствуют благоприятным условиям труда, быта и отдыха работников. Методы управления внутригрупповыми явлениями и процессами действуют на уровне взаимоотношений между членами коллектива или отдельной группы. Чаще всего руководителю приходится решать задачи формирования трудового коллектива, определения путей и направлений его социального развития. При подборе кадров необходимо учитывать комплекс социально-демографических и профессионально - квалификационных качеств работников, в котором нет и не может быть второстепенного и малозначимого. Стабильность коллектива зависит от уровня взаимодействия (формального и неформального), от интенсивности общения. Существенное условие образование и развитие трудовых коллективов – соблюдение принципа психофизиологической совместимости. При управлении рабочими группами (коллективами) выделяются три основные стадии, каждая из которых должна быть осмыслена и доведена до логических выводов, предложений, рекомендаций и результатов. На первой стадии — ориентации и адаптации — работники присматриваются друг к другу, к руководителю. Эта стадия должна быть максимально информативной, причем основным источником информации должен быть руководитель. Он вновь и вновь информирует новых сотрудников о целях, планах и условиях деятельности группы, задачах, подлежащих решению; расставляет людей, формирует требования к подчиненным, воспитывая у них ответственность за успешное выполнение поставленных заданий, культуру исполнения. Уже на этой стадии становления коллектива выделяется группа активных и инициативных исполнителей. 97 На второй стадии значительно усиливаются процессы самоорганизации, саморегулирования и саморазвития. Эта стадия предполагает, что уровень административного вмешательства руководителя должен уменьшаться, и на смену ему все в большей степени должны приходить взаимопонимание, взаимоуважение, лояльность друг к другу (естественно, на основе высокого профессионализма и общей культуры). Наибольший акцент делается на позитивные сдвиги, тенденции, проявления личностных свойств, поддержка и развитие которых — обязанность руководителя. Третья стадия — стадия интеграции коллектива, когда формируется действительная общность работников как единого социального организма. Здесь формируются коллективное мнение о нормах поведения, коллективная этика, отношения взаимопомощи и сотрудничества. Общая цель коллектива выступает как фактор интеграции частичных целей каждой личности. Психологические методы управления базируются на глубоком знании законов поведения человека, основанных на структуре его личности, скрытой от непосредственного наблюдения. Важнейшие из психологических методов управления - это методы психологического побуждения (мотивации), гуманизация труда, профессионального отбора, ориентации и обучения. Гуманизация труда заключается в создании таких условий труда, которые оказывали бы благоприятное воздействие на психику работающего. К ним относятся: санитарно-гигиенические условия, эргономические принципы организации рабочих мест, исключение монотонности труда, использование психологического воздействия цвета, музыки и др. Профессиональный отбор и обучение направлены на выявление людей, обладающих такими психологическими характеристиками, которые в наибольшей степени соответствуют выполняемой работе. Обучение необходимо для развития соответствующих психологических характеристик. Формирование мотивации к труду заключается в том, чтобы сделать интересы предприятия личными стремлениями человека, побуждать его честно и творчески выполнять свои обязанности. Психологические методы управления способствуют созданию благоприятного моральнопсихологического климата в коллективе. Методы управления индивидуально-личностным поведением в настоящее время представляют собой скорее искусство, чем науку. Субъектом управления выступает, главным образом, руководитель. В рамках методов управления индивидуально-личностным поведением основным является личный пример, когда руководитель либо сам демонстрирует образцы нужного поведения, либо указывает на примерных работников. Важнейшее значение приобретает ориентация руководителей на личное достоинство людей, уважение их принципов и убеждений. Весьма важен метод ориентирующих воздействий — создание обстановки, условий, ориентирующих поведение личности в направлении проявления ее лучших созидательных качеств. В решении задач морально-психологического воздействия на личность особая роль принадлежит моральному стимулированию, которое позволяет работникам глубже осознать социальную значимость и необходимость своего труда. Методы морального стимулирования призваны обеспечить четкую дифференцированную связь между результатами труда и мерой морального поощрения. При этом моральное поощрение должно быть тесно взаимоувязано с материальным. Здесь требуется тактичность, высокий профессионализм руководителя, талант воспитателя. Необходимо помнить, что моральное поощрение, не подкрепляемое материально, так же быстро теряет свою силу, как и материальное, не сопровождаемое подчеркнутым уважением коллектива. Необходимость использования в практики управления организацией социальнопсихологических методов руководства очевидно, т. к. они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения. Социально- психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления. Успех деятельности руководителя в этом направление зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы социальнопсихологического воздействия, которое, в конечном счете, сформирует здоровые межличностные отношения. В качестве основных форм такого воздействия можно рекомендовать планирование социального развития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания и формирования 98 личности, экономическое соревнование, критику и самокритику, постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод и как форма участия трудящихся в управление, различного рода ритуалы и обряды. Методы управления тесно связаны межу собой и образуют единый комплекс. Поэтому они рассматриваются как система методов. Любой метод управления независимо от его направленности и содержания имеет определенное организационное воздействие на коллектив, поскольку неизбежно приобретает при исполнении определенную организационную, административную форму. Любая разновидность экономических методов управления всегда оказывает и социально-психологическое воздействие на коллектив или отдельных его членов. Все применяемые методы должны иметь экономическое обоснование, нести психологическую нагрузку, иметь организационную форму и соответствовать юридическим нормам. Применяемые на практике методы являются комплексными, взаимно дополняющими друг друга. В управлении важнейшим требованием является гармоничное сочетание всех методов управления. Только тогда они создают необходимые предпосылки для наиболее эффективного управления организацией. 99 Тема 17: Факторы эффективности менеджмента. Самоменеджмент. Области и содержание профессиональной деятельности менеджера. Понятие, сущность и содержание эффективности менеджмента. Самоменеджмент. Условия и факторы результативной работы менеджера. Организация деятельности руководителя с учетом рационального использования времени. Основные подходы к анализу использования времени. Система планирования времени. Основы принятия решения: возможности саморазгрузки Установление приоритетов задач с использованием принципа Парето; принципа Эйзенхауэра; анализа АБВ. Техника делегирования. Реализация и организация: индивидуальный рабочий стиль. Правила начала дня. Правила завершения рабочего дня. Контроль и самоконтроль. Рациональное использование времени при проведении совещаний, собеседований, переговоров. Самоменеджмент представляет собой последовательное и целенаправленное, использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время. Основная цель самоменеджмента состоит в том, чтобы максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (самоопределяться) и преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни. Даже если на Вас со всех сторон «сваливаются» различные задания и запросы и работа постоянно захлестывает Вас, Вы сможете благодаря последовательному планированию времени и использованию методов научной организации труда лучше осуществлять свою деятельность, ежедневно выкраивать резерв времени (в том числе и для досуга) и освободиться для действительно руководящих функций. ЗНАЧЕНИЕ ВРЕМЕНИ Я хочу дать вам возможность несколько сильнее почувствовать значение и ценность времени. Попробуйте для себя ответить на следующие вопросы (СЛАЙД) ИНВЕНТАРИЗАЦИЯ ВРЕМЕНИ Предпосылкой того, что в вашем личном рабочем стиле вообще что-либо изменится, является прежде всего представление о том, куда уходит ваше время, что конкретно и как вы делаете. Неправильный рабочий стиль имеет часто следующие признаки: - Не известно, на что вообще расходуется время - Не известно, сколько времени требует выполнение тех или иных дел - Не известны какие факторы стимулируют или ограничивают мою работоспособность. Если вы конкретно определите, сколько времени, на что и с кем вы тратите, вы вскроете действительно важные моменты своего личного рабочего стиля. Анализ использования времени Одним из способов анализа использования времени может служить составление инвентарной описи всех видов деятельности, в которых вы участвовали как руководитель. Хорошим подспорьем здесь могут служить следующие рабочие таблицы (СЛАЙД) – анализ видов деятельности и расхода времени (СЛАЙД) – листок «дневных помех» (перерывов в работе). Сюда заносятся все помехи, которые тормозят или нарушают запланированный или планомерно осуществляемый трудовой процесс: телефонные разговоры, незаявленные посетители, время, потраченное на ожидание и т.п. (РАЗДАТОЧНЫЙ МАТЕРИАЛ) с помощью следующей самоанкеты из 50 пунктов вы можете сами проанализировать практиковавший вами до сих рабочий стиль и определить, в каких сферах вы теряете время. ФУНКЦИИ САМОМЕНЕДЖМЕНТА Ежедневное решение разного рода задач и проблем можно представить в виде ряда различных функций, которые находятся в определенной взаимозависимости между собой, и, как правило, осуществляются в определенной последовательности. (СЛАЙД) Деятельность руководителя можно представить через следующие виды деятельности или функции. 1. Постановка цели. Анализ и формирование личных целей. 2. Планирование. Разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности. 3. Принятие решений. Принятие решений по предстоящим делам. 100 4. Реализация и организация. Составление распорядка дня и организация личного трудового процесса в целях реализации поставленных задач. 5. Контроль. Самоконтроль и контроль итогов. Во внутреннем круге расположена дополнительная функция. 6. Информация и коммуникация. Вокруг этой функции в известной мере вращаются все остальные функции, поскольку коммуникация как обмен информацией необходимы во всех фазах процесса самоменеджмента. ПОСТАНОВКА ЦЕЛИ Процесс постановки цели охватывает три фазы (СЛАЙД) Обеспечьте сначала ясность цели, для чего с помощью предложенный вопросов опишите сначала, чего вы конкретно хотите достичь (жизненные цели) ПЛАНИРОВАНИЕ Планирование в круге самоменеджмента означает подготовку к реализации целей. Затрачивая больше времени на планирование, вы сокращает время на исполнение и экономите время в целом. Правила и принципы планирования. 1. основное соотношение 60 : 40. Составляйте план лишь на определенную часть своего рабочего времени, как показывает опыт, лучше всего на 60%. События, которые трудно предусмотреть, отвлекающие моменты («поглотители времени»), а также личные интересы и потребности не могут быть запланированы целиков. Соответственно свое время надо распределить между тремя блоками. (СЛАЙД) 2. реалистичное планирование. Планируйте лишь тот объем, с которым вы реально можете справиться. 3. письменная форма. В этом случае ничего не будет потеряно и вы будете всегда иметь полный обзор дел. 4. фиксация результатов вместо действий. Фиксируйте в планах результаты или цели (конечное состояние), а не просто какие – либо действия. Пример: вместо «позвонить господину Иванову» лучше «согласовать с г-ном Ивановым программу для компьютера» 5. установление временных норм. Задавайте точные временные нормы, предусматривайте в своей плане ровно столько времени на то или иное дело, сколько оно действительно требует. Опыт показывает: На работу, как правило, тратится столько времени, сколько его имеется в распоряжении. Если вы, например, назначили на промежуток между 10 и 12 часами совещание, то оно продлится именно два часа, хотя его цель может быть достигнут намного быстрее. При проведении переговоров устанавливайте регламент, а также определяйте необходимые затраты времени для выполнения определенных заданий Ту или иную работу выполняют обычно столько, сколько времени имеется в распоряжении. Едва ли не каждый деловой человек жалуется на слишком затяжные и малорезультативные переговоры. Обсуждать следует все, что угодно, но не более часа. Этого времени вполне должно хватить для того, чтобы выслушать все точки зрения и принять основные решения. Порой деловые встречи превращаются в говорильню, где шуму много, а толку мало. Чаще всего деловые встречи назначают на 10 часов утра, и длятся подобные переговоры до обеда. Между тем, если переговоры назначать на 11 часов утра, то они также непременно закончатся к обеду, причем результат их будет не только не хуже, а возможно и лучше. Итак, следует устанавливать жесткие временные рамки при проведении переговоров, совещаний и т. п. Время — деньги, и если последние постоянно просчитываются, то затраты времени, в конечном итоге тоже имеющие свое денежное выражение, учитываются крайне редко. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ Принятие решений предполагает выбор первоочередных задач и дел. Принять решение – значит установить приоритетность. Ключ к успеху: ежедневно делать следующее: Перепроверяйте относительную значимость предстоящих задач, принимайте решения о приоритетах, составьте их список, отразите его в плане дня и придерживайтесь его. Если вы убедитесь в ценности этой системы, передайте ее дальше своим сотрудникам. Испытывайте ее столь долго, сколько сочтет нужным, а затем выпишите мне чек на сумму, которой, по вашему 101 мнению, эта система стоит. Спустя несколько недель президент прислал советнику чек на 25 000 долларов. Установить приоритетность – означает принять решение о том, каким из задач следует придавать первостепенное, второстепенное и т.д. значение. ПРИНЦИП ПАРЕТО Был сформулирован итальянским экономистом (1848 – 1923), неоднократно получал подтверждение на практике в самых различных сферах. Перенесение закономерности Парето на деятельность руководителя означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени достигается 80% результатов. Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога. Применительно к повседневной работе это означает, что не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступать к вопросам, сообразясь с их значением и важностью. Сначала – немногие жизненно важные проблемы, а уже потом – многочисленные второстепенные. Установление приоритетов с помощью анализа АБВ С помощью анализа АБВ вы обеспечивает упорядочение задач по их значимости и ориентацию результатов работы на достижение нужного эффекта. С помощью букв А, Б и В отдельные задачи подразделяются на три класса, а именно в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения профессиональных и личных целей. Многие руководители уже работают по этому принципу, и к важнейшим задачам они приступают в первую очередь. Используйте анализ АБВ, чтобы дополнить свой опыт путем систематического планирования и усовершенствовать методику работы! —> Планируйте время в соответствии со значением и важностью задач, а не их удельным весом в общем количестве дел! Анализ АБВ основывается на следующих трех закономерностях, подтвержденных опытом: 1. Важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15 % количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет, однако, примерно 65 %. 2. На важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20 % общего числа и также 20 % значимости задач и дел руководителя. 3. Менее важные и несущественные задачи (категория В) составляют, напротив, 65 % общего числа задач, но имеют незначительную долю —порядка 15 % в общей «стоимости» всех дел, которые должен выполнить менеджер. Придерживайтесь принципа установления приоритетов при выполнении всех видов работ Никто не в состоянии справиться со всеми делами, которые он должен или хотел бы сделать. Широко распространенным явлением и проблемой является стремление сделать сразу слишком много дел. Однако в сутках лишь 24 часа. Чтобы как-то растянуть свой рабочий день некоторые прихватывают в случае крайней необходимости еще и часть ночи. Не забывайте, что стресс возникает не от того, что мы сделали, а от того, что мы не успели сделать. Нас добивает сознание того, что мы не успели закончить работу! Единственная возможность справиться с потоком дел, заданий, деловых встреч, договоренностей — это четко и однозначно устанавливать приоритеты по системе дел А, Б, В, ориентируясь на достижение собственных целей и выполнение действительно важных дел. Благодаря этому можно наилучшим образом использовать каждый день, час и минуту. РЕАЛИЗАЦИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ Организация вашего рабочего дня должна соответствовать основному принципу: Работа должна подчиняться мне, а не наоборот. Есть некоторые правила и принципы, они не носят характер обязывающих рекомендаций. Важно, чтобы вы нашли свой личный стиль. Эти организационные принципы можно разделить на три группы 1. Начало дня 2. Основная часть дня 3. Конец дня Организационные принципы распорядка дня (СЛАЙД) Правила начала дня 102 (СЛАЙД) правила завершения рабочего дня завершить несделанное. Все начатые небольшие дела (просмотр корреспонденции, диктовка писем и памятных записок) старайтесь завершать в течение одного дня. Отсрочка их выполнения может привести к завалам и дополнительным затратам труда. Контроль за результатами. Сравнение намеченного в вашем распорядке дня объема работы с реально выполненным с учетом поставленных целей и отклонений. План на следующий день. Обязательно составляйте накануне вечером. Домой – с хорошим настроением. Кульминация дня. Недостаточно замыкаться на успешных шагах в направлении к цели карьеры. Нужно каждый прожитый день по возможности делать в целом удавшимся днем. Какие возможности вы видите для себя – семья, дети, театр, хорошая книга, общество друзей, прогулка, размышления – чтобы день достиг своей кульминации. (СЛАЙД) Крупные задания выполнять небольшими частями (тактика «нарезания салями») Еще Альберт Эйнштейн подметил, что большинству людей нравится рубить дрова потому, что при этом сразу за действием непосредственно следует результат. Именно по причине отдаленного по времени результата людям свойственно увиливать от выполнения крупных и непростых заданий или медлить с их выполнением, иначе говоря «откладывать в долгий ящик». Даже сильно проголодавшись, человек не в состоянии съесть сразу целого быка, он может каждый день съедать примерно два бифштекса. Цели и проекты следует также делить на небольшие порции и выполнять их в течение достаточно длительного времени. Для этого следует каждый день отводить на эту работу примерно по два часа. При достижении первой промежуточной цели выявятся и определенные результаты, которые будут мотивировать выполнение оставшихся задач. Главные задачи выполняйте рано утром (ощущение успеха) «Утренний час дарит золотом нас.» Кто не переживал такого: уже в начале рабочего дня все планы путают непредвиденные обстоятельства, нагромождение незапланированных разговоров, телефонных звонков и т. п. перечеркивают все самые хорошие задумки? Однако то, что выполнено заранее, например, перед всеми повседневными делами, такими, как разговоры по телефону, ответы на деловые письма, совещания и т. п., создает ощущение истинного успеха, результат ранней работы никто уже не сможет у Вас отнять или испортить. Секрет успеха многих предпринимателей заключается в том, что они еще ранним утром дома или на рабочем месте непосредственно до начала рабочего дня успевают выполнить то или иное важное для них дело или по крайней мере начать его. Подобное решающее опережение в любом случае окупается. (СЛАЙД) Сознательно учитывайте в рабочих планах колебания уровня работоспособности Большинство из нас на себе ощущает, что производительность труда в течение рабочего дня меняется, она то достигает пика, то резко снижается. Происходит это независимо от того, является ли человек «жаворонком» или «совой». В любом случае следует планировать выполнение наиболее важных работ на периоды подъема работоспособности. В это время человек чувствует себя полным сил и успевает сделать значительно больше и с лучшим результатом, чем в период спада работоспособности. Работы рутинного характера, не имеющие большого значения, следует выполнять в послеобеденное время. В период наивысшей работоспособности целесообразно проводит собеседования с сотрудниками, совещания и деловые встречи с клиентами.
