МИФЫ о маркетинге, которые могут убить ваш бизнес
advertisement
МИФЫ о маркетинге, которые могут уничтожить ваш бизнес Миф 8: маркетинг можно определить как «дисциплину, цель которой - решать проблемы людей с помощью продуктов с целью получения прибыли», и поэтому большинство компаний пытается выявлять проблемы потребителей. Реальность: это всего лишь определение, и оно, в целом, правильно. Действительно - и это один из самых важных уроков этой книги - если вы понимаете проблему (или потребность) потребителя, и если вы разрабатываете продукт или услугу, которые устраняют эту проблему лучше, чем все остальные продукты или услуги, вы в то же время решаете несколько маркетинговых проблем. Вы решаете проблему разработки продукта , потому что ваш продукт действительно решает проблему потребителя. Вы, до некоторой степени, решили проблему таргетинга (определения целевой группы клиентов), потому что целевые потребители – это те люди, которые сталкиваются с проблемой, которую решает ваш продукт. Вы решили проблему позиционирования, потому что позиционирование – это то, что вы говорите или делаете, чтобы дифференцировать ваше решение от других решений данной проблемы. Знание проблем, с которыми сталкиваются люди в любой данной категории продуктов - прекрасный способ начать весь этот процесс, хотите ли вы производить новый бритвенный станок, открыть химчистку или продвинуть на рынок кредитные карточки. Но здесь возникает вопрос: существует ли для выявления проблем потребителя какая-то утвержденная, стандартизированная процедура? Есть ли у маркетологов точный измерительный механизм, точно так же, как у любого врача есть термометр, и у любого бухгалтера есть калькулятор? Нет. Как ни удивительно, большинство компаний не обладает ясным пониманием проблем потребителей в своей категории продуктов. Вы удивитесь еще больше, узнав, что для выявления проблем потребителей не существует четкой установленной процедуры. Даже Procter & Gamble (корпорация, которая точно следует вышеупомянутому определению маркетинга) не имеет никакой утвержденной, стандартизированной процедуры для определения широты и важности проблем, с которыми сталкиваются потребители для любой из категорий продукции P&G. Но это все равно, что заявить, будто первое, что должен сделать врач в процессе физического осмотра пациента, это измерить рост, вес, и температуру его тела, несмотря на то, что для определения роста, веса и температуры тела не существует никаких инструментов. Правда, маркетологи постоянно твердят о проблемах потребителей, но методы, которые они используют для выявления этих проблем, почти всегда лишены какой бы то ни было надежности и обоснованности. Они используют фокус-группы, рейтинги важности, gap-анализ*, создание карт восприятия потребителей (perceptual mapping), и другие инструменты, но ни один из этих методов не обеспечивает маркетинговых знаний и понимания, необходимых руководителям для принятия разумных решений. Действительно, в отрасли маркетинга было несколько попыток установить процедуры для количественного измерения проблем потребителей. Один из них анализ, основанный на анализе разрыва между затратами на воплощение и раскрутку потребительских качеств и значимостью этих качеств как мотиваторов - – здесь и далее – прим. gер. *GAP технология выявления проблем, изобретенная рекламным агентством BBDO. Однако, как мы покажем далее, эта технология и сама не лишена серьезных проблем, особенно в том случае, когда проблемы потребителей скорее эмоциональны, чем материальны. Нас по-настоящему поражает, что маркетологи (выражаясь фигурально) измеряют температуру тела потребителя таким множеством различных способов. Они используют такую уйму разных методов - от фокус-групп до gap-анализа, технологий выявления проблем и рейтингов важности, что размышления о том, насколько сопоставимы их результаты, лишены какого бы то ни было логического смысла. Но большинство компаний не обременяет себя и этими инструментами. Типичный производитель смотрит на то, что выходит из его исследовательской лаборатории, на то, что продают конкуренты, на то, что будет продаваться по мнению его продавцов и надеется на лучшее. Даже те редкие компании, которые, оценивая новый продукт или услугу, действительно начинают с клиента и проблем клиента почти никогда явно не думают о прибыли. По нашему опыту это характерно как для компаний, работающих для конечных потребителей, так и для тех, клиентами которых являются другие компании. Такие фирмы придерживаются трогательной веры в то, что если цена на их продукты или услуги будет «конкурентоспособной» - то есть не настолько высокой, чтобы отпугнуть потенциальных клиентов - и если эти продукты продаются вообще, они окажутся прибыльными. А что можно сказать о небольших компаниях или частных предпринимателях? Чтобы выявить проблемы потребителей, они не используют сложных инструментов маркетинговых исследований. Принято считать, что они начинают бизнес, потому что, благодаря своему личному опыту, уже и так распознали какую-то потребность людей (например, разве не здорово, если бы существовала перцемолка, рассчитанная на работу одной рукой… или рыбацкая приманка, перед которой не могла бы устоять ни одна рыба… или что угодно еще) и создают продукт или услугу, способные удовлетворить эту потребность. (При этом у них могут возникнуть трудности, потому что потребность может быть не настолько большой, чтобы поддерживать бизнес на плаву, потому что у них нет капитала, необходимого для создания бизнеса, или организаторского опыта управления бизнесом). Но это убеждение - сказки. Мы думаем, что большинство предприятий малого бизнеса возникло не потому, что их основатели увидели какую-то сильную потребность, а потому что у них был какой-то давнишний личный интерес. Человек, чье хобби – делать рамки для картин и дарить их жене и друзьям, решает бросить свою работу инженера и войти в бизнес изготовления рамок для картин. Менеджер ресторана, который не умеет ничего, кроме того, как управлять рестораном, с трудом собирает деньги, занимая их у друзей и членов своей семьи, чтобы открыть мексиканское бистро в небольшом городке Конкорд, Массачусетс. Нам хотелось бы верить, что люди только тем и заняты, что беспокоятся о потребностях своих клиентов, но почему-то мы так не думаем. Самые успешные продукты – это те, которые помогают покупателям решать реальные проблемы, или с помощью самого продукта, или с помощью его рекламы, или с помощью того и другого вместе. Вот один пример. В 1960-х годах многие домохозяйки расстраивались, когда приносили домой бананы, очищали их и обнаруживали на мякоти коричневые пятна. Одной из самых успешных рекламных кампаний того времени была рекламная кампания бананов фирмы Chiquita Bananas, в которой говорилось о той тщательности, с которой компания относится к упаковке, чтобы не допустить никаких ушибов. Проблема решена, процветание компании обеспечено. В 1970-х годах одной из самых широко признанных рекламных акций была кампания фирмы Burger King «Сделайте это по-своему» («Вот соленья, вот салат, специальные заказы нас не удивят»). Эта кампания обращалась к тем, кто посещал рестораны быстрого питания вроде McDonald's и все время получал одни и те же сэндвичи, приготовленные и поданные совершенно одинаково. Burger King позволила клиентам заказывать гамбургеры с любыми начинками и приправами, которые они хотели. Возможно, это был не самый большой шаг в развитии западной цивилизации, но это помогло Burger King достичь рекордных объемов продаж и рекордной прибыли. В 1980-х компьютеры компании Compaq удовлетворяли потребность покупателей в более быстродействующих персональных компьютерах с большим количеством возможностей. В результате Compaq пережила головокружительный подъем и стала одним из ведущих игроков в своей отрасли. В 1990-х мы видим блестящий продукт Sensor Razor компании Gillette, который решает проблему, с которой сталкивается множество мужчин – порезы при бритье. Сегодня мы ожидаем, что макетологи разработают продукты, способные решать те проблемы, на существование которых указывают и личные наблюдения, и количественные исследования. Где, например, кинотеатр только для взрослых, куда не допускаются шумные дети? Где собачий корм, который хорошо пахнет? Где видеомагнитофон, который программирует себя самостоятельно? Где персональный компьютер, которым пользоваться проще, чем Макинтошем? Где микроволновая печь с индикатором, который сообщает, что блюдо уже готово? Где авиакомпания, которая доставляет специальные чехлы для костюмов и «дипломаты» пассажиров первого класса из аэропорта прямо в самолет? Где... Но вы уже поняли нашу мысль. Миф 9: чтобы понять рынок, небольшим компаниям или частным предпринимателям не нужно применять какие-то строгие методы. Реальность: основная идея этого мифа состоит в том, что очень строгим и дисциплинированным подходам к процессу маркетинга могут следовать только большие корпорации, из-за того, что очень часто они неповоротливы, работают на очень большой территории, и располагают всеми необходимыми ресурсами. У небольшой компании - ресторана рыночной стоимостью в 1 миллион долларов или производителя научного оборудования с такой же стоимостью , нет времени, денег, знаний, возможностей, доступа к ресурсам или желания проводить исследования, необходимые для принятия решений о том, как развивать бизнес, ввести на рынок новый продукт, открыть новый магазин, или сделать еще что-то подобное. Утверждается, что небольшая компания настолько хорошо понимает свой рынок, что и так знает, что делать. Вопрос: связана ли потребность в более целенаправленных и строгих методах маркетинговых исследований с размером организации? Миф утверждает, что связана. Миф гласит, что небольшим компаниям нет нужды следовать таким методам. Мы утверждаем, что строгий и научный подход к маркетингу необходим каждой компании. Новые компании терпят крах гораздо быстрее, чем уже устоявшиеся. Согласно компании Dun & Bradstreet, около 60 процентов всех новых компаний терпят неудачу в первые пять лет своего существования. В конце 1980-х и в начале 1990-х годов, на грани десятилетий, в связи с началом экономического спада, этот процент стал еще выше. Это наводит на мысль об аналогии между провалом новых компаний и провалом новых продуктов. Одно из двух: или люди создают множество ни на что не годных новых продуктов и новых компаний, или в кардинальных изменениях нуждается их подход к маркетингу. Мы находимся в лагере тех, кто убежден, что компании вовсе не заваливают мир плохими идеями. Конечно же, появляется некоторое количество плохих продуктов и неудачных идей бизнеса, но большинство маркетинговых неудач происходит не из-за паршивых идей, но из-за слабых маркетинговых планов и их неэффективного выполнения. Действительно, новой компании, небольшой компании может не требоваться та же степень строгости и дисциплины, что и гигантской корпорации. Но если вы собираетесь развивать свой бизнес, то должны использовать те же самые методы маркетинга. Каковы эти методы? Оценка рыночного окружения. Определение и понимание целевого рынка компании. Обнаружение адекватного позиционирования. Анализ конкурентов, ценообразование, развитие продукта и мерчандайзинг – все, что необходимо вашей компании. Если вы - производитель, следуйте этим шагам применительно к производству. Непрерывно отслеживайте поведение своих клиентов. Выясняйте, счастливы ли они, удовлетворены ли они. Все это не требует от компании особых затрат. Клиенты заходят в магазин; задавайте им вопросы. Производители знают имена и телефоны своих клиентов; позвоните им. Все это компания может делать постоянно. Возможно, когда-то создать успешную небольшую компанию было легко. Если ваш обувной магазин был единственным в городе... Если ваш магазин компьютерного оборудования был единственным... Если ваш магазин видеофильмов был первым, это было сравнительно легко. Но сегодня, когда рестораны на каждом углу, когда в торговом пассаже пять обувных магазинов, а на Главной улице города – три магазина видеофильмов, это очень трудно. Чтобы выжить, вы должны быть маркетологом. И если вы не хотите воспринимать маркетинг серьезно, лучше не тратьте впустую свои деньги, вкладывая их в бизнес. Вы потерпите крах, если только у вас нет действительно блестящей концепции. Владельцы небольших компаний утверждают, что одна из их проблем – это время. Они говорят нам: «У меня нет времени на все то, о чем вы говорите. Я должен управлять бизнесом. Я должен продавать. Я должен управлять служащими. Я должен постоянно решать «горящие» проблемы». Но это все равно, что сказать: «У меня нет времени, чтобы пойти на семинар по управлению временем». Это все равно, что сказать: «У меня недавно был сердечный приступ, и поэтому я не могу заниматься физическими упражнениями». Подобные заявления обычно указывают на то, что компания скоро прогорит. Все без исключения известные нам успешные компании уделяют время действиям, направленным на создание рынка. На самом простом уровне, развивать рынок - значит непрерывно совершенствовать свои продукты или услуги. Один простой пример – местная химчистка. Химчистки все чаще устанавливают компьютерные системы учета, в которых указывается, скажем, что клиент хочет получить свои рубашки немного накрахмаленными и на плечиках. Они ведут компьютерный учет всего, что сдает каждый клиент, и в отличие от старой системы, она вряд ли позволит им потерять ваши рубашки. Компьютер - способ модернизировать услугу, который делает этот бизнес более успешным. Но сколько компаний не пожелали совершенствоваться и исчезли с лица земли! Неужели их гибель была предопределена судьбой? Вовсе нет. Но небольшие компании сгинут без следа, если не изменятся и не станут следовать строгим и продуманным подходам, чтобы как следует понять свой рынок. Миф 10: хороший способ определить маркетинговые возможности состоит в том, чтобы знать, что делают конкуренты. Реальность: откуда у руководителей компаний взялось предположение, что конкуренты знают, что делают? Похоже, оно подразумевает, что, в то время как мы заблудились, наши конкуренты обязательно знают дорогу. Эта идея становится еще более мощной, если конкурент – крупная компания. Стратегия компании Compaq Computer заключалась в том, чтобы продавать свою продукцию по тем же ценам, что и IBM, но предлагать более современные компьютеры. Некоторое время это работало, но постепенно множество компаний стали продавать ПК напрямую клиентам, предлагая серьезные программы сервиса и поддержки, и делая это гораздо дешевле, чем Compaq. Как сказал журналу Fortune Гэри Стимак, руководитель одного из подразделений Compaq: «Мы создали «зонтик цен»*, благодаря которому процветали наши «клоны». И когда IBM потеряла контакт с реалиями ценообразования, мы полетели в пропасть вместе с ней». А вот еще одна поучительная история. Давным-давно компания General Foods придумала растворимый напиток, который потом стал называться Kool-Aid с ароматом шоколада. Продукт вызвал огромный энтузиазм внутри компании, даже несмотря на то, что понравился далеко не всем потребителям. Не обратив внимания на результаты своих исследований и надеясь на лучшее, компания упорно шла вперед и представила продукт на трех пробных рынках. Тем временем компания Nestle, совершенно независимо, изобрела собственный растворимый шоколадный напиток и в ходе рыночных испытаний за несколько месяцев превзошла General Foods. Когда руководство Nestle увидело, что делает General Foods, в сущности, оно решило: «Похоже, мы на правильном пути! General Foods не вывела бы продукт на тестовые рынки, если бы не считала, что у него есть перспективы. Мы свернем собственные испытания, выйдем на общенациональный рынок и позиционируем себя как лидера рынка». Что Nestle и сделала, умудрившись таким образом потерять гораздо больше денег, чем если бы закончила собственные исследования на тестовом рынке – и серьезно отнеслась бы к их результатам. Информация о том, что делают конкуренты, и насколько успешно они это делают, очень важна для маркетинга. Но для хорошего шоколадного напитка нужно больше одного ингредиента. Миф 22: если функцию маркетинга можно передать на нижние уровни организации, маркетинговый и исследовательский персонал на уровне всей корпорации не нужен. Реальность: этот миф довольно неустойчив, время от времени он изменяется, точно так же, вместе с тем, как приходят и уходят новые веяния в организационном поведении. Через пару лет, возможно к тому времени, как эта книга попадет к вам в Цен, установленные фирмой-лидером, которые поддерживает большинство более мелких компаний, работающих на том же рынке. * руки, этот миф может измениться на 180°, и станет модно считать, что организации необходимо действовать как раз наоборот и централизовать функцию маркетинга. В действительности, к сожалению для тех, кто любит простые истины, функция маркетинга может быть очень сложной. Если активность по стратегическому планированию функции маркетинга в различных подразделениях снижается, такое планирование должно быть организовано на самом высоком уровне корпорации. Оно должно играть роль стратегического планирования и консалтинга со стороны организации ко всем ее подразделениям. (Этот совет будет полезен прежде всего тем компаниям, в которых есть несколько подразделений). 20 лет назад маркетологи компании General Foods, работавшие для марки кофе Maxwell House, могли рассчитывать на то, что в центральном офисе корпорации есть большой штат, занятый маркетинговыми исследованиями и стратегическим планированием, который поможет им решать отдельные возникающие проблемы. Этот штат также гарантировал согласованность всех маркетинговых и рекламных усилий компании. В конце 1980-х и в начале 1990-х годов, когда все больше и больше компаний стремились упростить свои операции (то есть снизить затраты), они прошлись по этому большому централизованному персоналу отделов маркетинга и стратегического планирования словно комбайн по пшеничному полю, и вытеснили функцию маркетинга вниз, на уровень стратегических подразделений компании. На основании той теории, что лучше всех знают рынок те, кто ближе всего к клиентам (и, до некоторой степени, это правда), и каждое подразделение, каждый отдел, каждый бренд в конечном счете стали сами отвечать за собственный маркетинг. Но в свое время эти корпорации обнаружат, что такая структура также не лишена недостатков. Ни один отдельный бренд, отдела или подразделение не обладают тем бюджетом, пониманием, видением или временем, которыми располагал корпоративный персонал отделов маркетинга 1970-х для компании в целом. Как недавно сказал нам коммерческий директор отдела стратегического планирования стоимостью в 120 миллионов долларов корпорации, торгующей продуктами для бизнеса: «Я не знаю, чего от меня ожидают. Все, что я могу – это посвятить всего 15 минут в неделю планированию маркетинговых действий, без всякой помощи от других отделов и корпоративного персонала организации. Все это было передано на мой уровень». Недавно мы сами лично столкнулись с последствиями сокращения штата и децентрализации. Директор по маркетингу многомиллионной торговой организации попросил нас исследовать зависимость между затратами компании на рекламу и уровнем продаж. В сущности, он задал нам очень умный вопрос: Каков оптимальный уровень затрат на рекламу? Чтобы помочь нашему клиенту ответить на этот вопрос, мы попросили его предоставить нам определенную информацию. Мы хотели знать, каковы затраты на рекламу по брендам, по типу средств массовой информации, за квартал и за пять лет. Мы хотели получить информацию об уровне продаж - фактические данные для компании, оценки для конкурентов – по брендам, по типу продуктов, за квартал и за пять лет. Мы хотели знать о новых продуктах, появившихся на рынке, об изменениях цен и выяснить все возможное о деятельности конкурентов – словом, мы попросили дать нам всю ту информацию, которая помогла бы нам ответить на вопрос нашего клиента. Где-то через неделю после своего запроса мы с изумлением узнали, что нам не могут предоставить информацию ни по одному из этих пунктов. Годом ранее компания распустила отдел сбора информации о конкурентах, состоявший из пяти человек. С тех пор данных никто не собирал. Тогда мы попросили предоставить нам более ранние данные, которые собрал отдел сбора информации о конкурентах до того как был ликвидирован. Но и ее компания не смогла нам предоставить, потому что, к сожалению, когда отдел был закрыт, все его документы и ресурсы провалились в какую-то корпоративную черную дыру. Человек, с которым мы общались на эту тему, просто сказал: «Они где-то хранятся». В децентрализованной организации некоторые усилия отдела стратегического планирования направлены в противоположном направлении, чем усилия всей компании. В такой ситуации компания напоминает рыцаря, который вскакивает на лошадь и мчится одновременно во всех направлениях. Со временем (хотелось бы надеяться) руководство компаний поймет, что для успешного маркетинга необходима как централизованная, так и децентрализованная структура. Но что важнее всего, нужны более подготовленные маркетологи. Организован ли маркетинг на уровне корпорации, или на уровне отдельных подразделений, для успеха организации это не столь важно, если ее подход к маркетингу основан на том, что мы называем маркетингом, который стремится к смерти компании (DEATH WISH MARKETING). Не столь важно, как организован отдел, если его сотрудники не знают, что и зачем они делают. В такой ситуации компания может организовать отдел сотней различных способов, а конечный результат будет один и тот же. Мы полагаем, что компании необходима некоторая комбинация и централизованного и, за отсутствием лучшего слова, индивидуального маркетинга бренда. Организации действительно необходимо передать ответственность за маркетинг на уровень отдельного бренда, потому что иначе она может потерять контакт с ситуацией, в которой находится тот или иной бренд. Но если она вытесняет всю ответственность вниз, у отдельных отделов по определению не будет ресурсов, необходимых для того, чтобы видеть весь рынок в целом. (Кроме того, по нашему опыту, директор по маркетингу одного подразделения не особенно интересуется проблемами и возможностями директора по маркетингу другого подразделения). Некоторые читатели могут возразить, что схема, которую мы предлагаем, может потребовать больше расходов, чем полностью центральная или полностью децентрализованная система маркетинга. Функции, должности, бюджеты могут перекрываться. Может быть и так, но если (как мы ожидаем) этот новый взгляд заменит маркетинг устремленный к смерти интеллектуальным, эффективным маркетингом, рост эффективности компании во много раз превысит любой рост расходов. Миф 30: разумный способ создания маркетингового бюджета состоит в том, чтобы взять бюджет за прошлый год и отрегулировать его с учетом инфляции. Реальность: это миф, потому что данное утверждение основано на том предположении, что бюджет компании за прошлый год имел какой-то смысл. На самом деле корпорации часто устанавливают бюджеты на основании совершенно дурацких критериев, например: «Давайте установим наш бюджет на рекламу в прессе, исследования и промоушен-акции в размере некоторого процента от продаж». Почему они так поступают? Потому что так поступают все компании в их отрасли. Но такие действия основаны не на каких-то реальных основаниях, это просто привычка. Каждый год руководство просто немного пересматривает цифры. Этот пересмотр может быть основан на росте инфляции. Он может быть основан на том, хочет ли компания увеличить свою долю на рынке на 0,3%. Он может быть основан на текущем уровне продаж в этом году. Установить бюджет на основании отношений реклама\продажи – конечно, только один из способов принять неудачный бюджет. Другие подходы, о которых мы будем говорить, включают использование одной из разнообразных формул расчета share-of-spending-to-actual (затраты как доля дохода, который компания получает в данный момент). Подход может идти и от желаемой доли рынка, расчета бюджета на основании того, что делают конкуренты, что делало рекламное агентство для своего последнего клиента в данной категории, и просто на основании предположений. Если компания рассчитывает маркетинговый бюджет прежде всего на основании некоторых разумных критериев, может потребоваться их периодический пересмотр, с тем предположением, что условия рынка не изменились. Но обычно все происходит совершенно иначе. Маркетинг, как мы говорили в последней главе, требует подхода tabula rasa или «пустого сознания». Высшее руководство должно попросить директора по маркетингу продемонстрировать, как данный бюджет превратится в краткосрочную и долгосрочную прибыль. Если мы потратим 50 тысяч долларов на эту программу промоушен, или 5 миллионов долларов на эту рекламную кампанию, что мы получим за наши деньги? Часто мы не знаем этого наверняка. Умудренные опытом корпорации пытаются моделировать результаты (это одна из причин такой популярности компьютерных программ для создания таблиц). Если организация внедрит определенные системы, она сможет измерить результаты в конце года. Но подход «пустого сознания» состоит в следующем: Докажите, что вам нужны деньги и покажите, каким образом данная программа приведет к определенному уровню эффективности. Если менеджер по маркетингу может сказать всего лишь: «Ну, в прошлом году мы потратили 500 тысяч долларов. В этом году мы хотим потратить 500 тысяч долларов плюс 2 процента», это неразумный подход. Скажем, мы запускаем на рынок новый продукт. После некоторых серьезных размышлений мы решили, что, если мы достигнем уровня узнавания нового продукта в 50 процентов, он, вероятно, окажется успешным. Почему мы так считаем? Потому что у нас есть длинная, богатая история выведения на рынок новых продуктов, и со временем мы отследили отношения между уровнем узнавания и успешностью продукта, и убедились, что, в среднем, 50 процентов – хороший уровень. Тут приходит менеджер по планированию маркетинга и говорит: «Нам нужно 35 миллионов долларов на рекламу и промоушен». Какая связь между 35 миллионами долларов и уровнем узнавания в 50 процентов? Это знают только сорок два человека во всей Америке, и они никому об этом не скажут. Но если менеджер по планированию может сказать: «Наш опыт показывает, что за 35 миллионов долларов мы можем выкупить 2964 пункта совокупного рейтинга (GRP)* тридцатисекуднных телевизионных роликов в прайм-тайм. Две тысячи девятьсот шестьдесят четыре пункта GRP в течение года приведут к повышению уровня узнавания в целом до 50 процентов», - это может иметь смысл. (Хотя бы потому, что это очень близко к тому, что делаем мы, когда используем сложные искусственные тестовые модели маркетинга). Cовокупный рейтинг - (GRP - gross rating points) сумма рейтингов всех показов рекламы при проведении рекламной компании. * Но просто сказать: «Дайте мне денег. Поверьте, это позволит добиться необходимых результатов», - бессмысленно. Хотя в защиту маркетинга нужно сказать, что во многих отраслях бюджеты часто создаются именно так. Но не должно быть так. Как мы предложили, серьезные маркетологи могут использовать серьезные методы моделирования. Кроме того, маркетологи и больших и маленьких компаний могут вычислить подходящий бюджет с помощью таких простых подходов как, например, метод, предложенный профессором Джоном Литтлом из Школы Слоан, M.I.T., и описанный в его знаменитой статье в Sloan Management Review. Это метод принятию решения с помощью точных расчетов, и он гораздо менее сложен, чем его название. В нашей версии данного метода менеджер по маркетингу сначала изображает на листе миллиметровки текущий уровень продаж и текущие расходы на маркетинг. По оси X отмечается уровень продаж, по оси Y – расходы на маркетинг. Затем, на основании своего личного опыта, менеджер оценивает, какого уровня продаж достигла бы компания, если бы удвоила расходы на маркетинг. Затем он оценивает, какого уровня продаж достигла бы компания, если бы ее расходы достигли астрономической величины, если бы ей нужно было потратить больше денег, чем она вообще когда-либо могла себе позволить. Наконец, он оценивает уровень продаж в том случае, если бы маркетингового бюджета не было вовсе, если бы он был равен нулю. Теперь на таблице изображены четыре набора данных: уровень продаж при нулевых расходах на маркетинг; при текущих расходах на маркетинг; при удвоенных расходах на маркетинг; и при бюджете, который мог бы рассмотреть только американский Сенат. Теперь менеджер оценивает (или открывает компьютерную программу по обработке статистических данных, которая делает это сама), каково наилучшее соответствие этих данных. На основании этого он может принять решение по поводу оптимального уровня затрат на маркетинг. Руководителям отделов маркетинга необходимо воспринимать затраты на рекламу как любые другие инвестиции; с ними нужно обращаться осторожно и мудро, они требуют серьезных размышлений и интеллектуального анализа. Хотя метод принятия решения с помощью точных расчетов основан на субъективных оценках, он гораздо более рационален, чем простое заявление: «Давайте возьмем 7 процентов от продаж плюс 0,3 процента на инфляцию, потому что так поступают все компании в нашей товарной категории. Миф 32: небольшие компании или частные предприниматели не могут позволить себе проводить исследования и планировать стратегию, как это делают крупные корпорации. Реальность: это по меньшей мере неточно. Никто не говорит, что небольшие компании должны действовать точно так же, как крупные корпорации. Это все равно, что сказать, что небольшие компании не могут позволить себе общенациональную телевизионную рекламную кампанию, как это делают крупные корпорации. Это правда, ну и что из этого? Основная проблема небольших компаний, как мы сказали выше, связана с тем, что репрезентативная выборка потребителей (предположим, общая численность группы потребителей или покупателей довольно велика, больше нескольких тысяч человек) должна быть не меньше 200 человек. Эта цифра остается одинаковой, является ли компания розничным торговцем с оборотом в 100 тысяч долларов или производителем с оборотом в 500 миллионов долларов. Для исследования все равно нужна устойчивая, репрезентативная, проецируемая выборка потребителей. Так что проблема может состоять в том, что компания не может позволить себе провести подобные обширные исследования. Но она может позволить себе какой-то более скромный, но все же научный и надежный метод. В этом мифе скрыто предположение, что небольшим компаниям вообще не нужно проводить исследования и планировать стратегию, как поступают крупные компании. Но это, конечно же, не так. Им нужно это делать. Исследования необходимы каждой компании. Что не нужно небольшим компаниям – так это то, что мы назвали исследованием по методу “стремления к смерти”. Небольшим компаниям не нужно проводить в качестве альтернативы фокус-группы или нанимать консультантов, чтобы провести анализ восприятия концепции продукта, gap-анализ или другие подобные методы маркетинговых исследований, которые, как мы скоро увидим, имеют весьма сомнительную ценность. 34: чтобы провести маркетинговые исследования, организация может сделать только одно - пригласить профессиональных исследователей рынка, консалтинговую фирму или сделать и то, и другое. Реальность: Любой маркетолог был бы счастлив обратиться в BBDO Advertising, Copernicus или McKinsey & Co., чтобы эти компании помогли ему справиться с вызовами маркетинга (не говоря уж об их маркетинговых проблемах). Но жизнь такова, что талантливые сотрудники этих компаний доступны только тем, кто располагает значительным бюджетом. К кому же обратиться маркетологу из небольшой компании, чтобы ему помогли разработать программу маркетинга качественно и недорого? Почти каждый профессор маркетинга в каждой бизнес-школе страны находится в поисках реальных проектов для своих студентов. Университетские бюджеты становятся все меньше и меньше. Иногда у преподавателей нет денег даже на то, чтобы размножить анкеты, которые они хотели бы выдать студентам для учебных проектов. И тут приходит небольшая компания и предлагает профессору по маркетингу поработать над реальным маркетинговым проектом, затраты на который она готова оплатить наличными. Студенты выполняют работу под руководством профессора, и пользу получают все. Это может даже закончиться статьей в академическом журнале, и иногда результаты таких проектов могут быть поразительными с точки зрения затрат и прибыли клиента. Гарвардский и Бостонский университеты периодически проводят учебные курсы по маркетингу под названием «Консалтинг». Факультет ищет большие и малые проекты в пределах сообщества, в котором могут работать студенты. Только в один год студенты Бостонского университета работали над проектами для компаний American Express, Greyhound, Perrier, Raytheon, для местного книжного магазина, местной гостиницы и сети обувных магазинов. В каждом случае преподаватели и студенты обсуждали проблему клиента. Они устанавливали бюджет, соответствующий размеру компании. Профессор создавал консалтинговую группу из трех-семи студентов MBA , которая работала над каждым проектом. Студенты проводили интервью, анализировали данные, представляли результаты клиенту и составляли письменный отчет. Иногда результаты таких проектов оказываются действительно очень важными. Один проект, выполненный студентами MBA Бостонского университета, целью которого была разработка рекламной кампании American Express, рассчитанной на молодых профессионалов, привела к созданию одной из самых успешных рекламных программ в истории компании и действовала в течение нескольких лет. Стоимость проекта для American Express была около 15 тысяч долларов; стоимость проекта для местной гостиницы - около 600 долларов. Это очень далеко от проектов стоимостью в 300 тысяч или в 2 миллиона долларов, которые обычно выполняем для наших клиентов мы сами. Мы не утверждаем, что студенческий проект за 5 тысяч долларов будет иметь тот же уровень тщательности, как проект за 500 тысяч, который выполняет консалтинговая компания с мировым именем. Но с точки зрения соотношения затрат и ценности для небольшой или средней по размеру компании, инвестиции в студенческий проект часто заслуживают пристального внимания. Местной химчистке или аптеке вовсе не нужно нанимать первоклассную исследовательскую фирму, чтобы достичь своих целей. Похожий, но несколько другой способ достичь тех же результатов состоит в том, чтобы войти в контакт с университетом и поговорить с доцентом или преподавателем – сотрудником, имеющим самую низкую академическую степень на кафедре. Спросите таких преподавателей, не желают ли они сами или кто-то из их аспирантов собрать команду первокурсников или студентов MBA и поработать над проектом, который имеет некоторую коммерческую ценность. Учитывая, что эти люди - новички в академической среде, и им нужен реальный практический опыт, чтобы затем указать его в своем резюме и проверить самые последние теории и методологии, вполне вероятно, что они с удовольствием согласятся на то, чтобы ктото взял на себя затраты на сбор данных и статистический анализ. С точки зрения маркетолога эти затраты невелики, но для доцента университета они могут быть большой проблемой. 36: большинство инструментов маркетинговых исследований, которые широко используются, доказали свою надежность и валидность. Реальность: когда мы говорим «инструменты маркетинговых исследований», то подразумеваем такие методы как анализ восприятия концепции продукта, тестирование продукта и тестирование рекламы. Под «надежностью» теста мы понимаем то, что если вы в точности его повторите, то получите по существу те же самые результаты. Под «валидностью» теста мы подразумеваем то, что он измеряет именно то, что призван измерять. Когда исследователи рынка и социологи обсуждают между собой надежность своих измерительных инструментов, своих шкал, анкетных опросов, и т.п., часто можно услышать следующее (мы перефразируем): «В отличие от врачей, инженеров, физиологов, и других специалистов прикладных наук, и в отличие от инструментов, которые они используют, надежность и валидность нашей работы и наших инструментов относительно скромны». Недавно газета The New York Times сообщила, что разоблачен один из медицинских мифов девятнадцатого и двадцатого столетий: идея, что нормальная температура человеческого тела - 98,6° по Фаренгейту (36,6° Цельсия). Новое исследование установило, что нормальная средняя температура человеческого тела – 98,2 ° по Фаренгейту, и что нормальный диапазон колебания температуры для взрослых, принимавших участие в исследовании, составлял от 96 до 99,9 ° по Фаренгейту. При этом каждый может взять оральный или анальный термометр и проверить надежность этой информации. Температура пациента, измеренная в 9:00 утра, а потом - в 10:00 утра, редко изменяется более чем на одну десятую градуса. Мы поднимаем эту тему по той причине, что мы, как профессионалы, относительно мало знаем о надежности инструментов маркетинговых исследований, и еще меньше об их валидности. Несмотря на то, что ежегодно компании тратят на маркетинг миллиарды долларов – и 140 миллиардов только на рекламу - мы не имеем надежных инструментов, которые есть в других науках. Мы не имеем средств для измерения маркетингового эквивалента скорости ветра во время урагана или силы подземных толчков при землетрясении. Например, сравнительно легко создать тест для оценки рекламного текста. Десятки компаний предлагают для этого собственные методы. Но очень трудно доказать, что данный тест действительно измеряет то, что он предназначен измерять, и то, что он измеряет, имеет какое-то отношение к продажам и маркетингу. Можно оценить текст и неопровержимо доказать, что люди запоминают объявления, заголовки или иллюстрации определенного типа. Но факт запоминания может не иметь никакого отношения к тому, покупают люди данный продукт или нет. Когда-то мы консультировали фармацевтическую компанию Richardson-Vicks в проекте по тестированию текстов. Компания исследовала рекламные ролики своего продукта Formula 44, который набирал исключительно низкое количество баллов по фактору запоминания. Компания использовала то, что называлось методом тестирования «в прямом эфире». Интервьюеры обзванивали приблизительно 200 человек, которые смотрели прошлым вечером определенную программу и спрашивали их о том, какие рекламные ролики были в этой передаче. Процент тех, кто помнил хоть что-то о рекламном ролике этого продукта, и составлял уровень «запоминания». В то время средний уровень запоминания рекламы составлял 24 процента. А этот определенный ролик демонстрировал всего 13 процентов. Агентству и руководству клиента этот низкий уровень не давал покоя: что бы это значило? На основании прошлого опыта и профессиональных знаний они считали, что ролик был лучше, чем демонстрировал уровень запоминания, и поэтому протестировали его еще раз. На сей раз уровень запоминания подскочил до 45 процентов. Таким образом, всего за пару месяцев, два теста показали и самый низкий, и самый высокий уровень запоминания, который когда-либо показывали рекламные ролики продукта Formula 44, и оба результата относились к одному и тому же ролику. Никто не знал, что делать с этой информацией, кроме как сказать: «По крайней мере, этот ролик не так плох, как показал первый тест». (В то время исследователи обычно тестировали запоминание рекламных роликов в разных телепередачах, потому что считали, что конкретная передача почти не оказывает влияния на уровень запоминания рекламы. Как мы увидим в Главе 11, такое влияние есть. Рекламные ролики, показанные в программах, которые нравятся людям, получают гораздо более высокий уровень запоминания, чем показанные в программах, которые людям нравятся меньше. В то время этого никто не знал, и это наиболее вероятная причина таких колебаний уровня запоминания). Этот опыт заставил нас задуматься. Если этот основной инструмент, который отрасль использует для тестирования рекламных текстов, оказывается ненадежным, что мы знаем о надежности других инструментов, которые обычно используют исследователи? Относительно немного. Далее, учитывая, что отношения между надежностью и валидностью несколько напоминают отношения между ходьбой и бегом – инструмент не может быть валидным, если он не является надежным – мы очень мало знаем о валидности. Этот пункт иллюстрирует то, что до недавнего времени мы не знали, связаны ли результаты оценки рекламных текстов с уровнем продаж. Теперь мы знаем, что определенные типы тестирования текстов позволяют прогнозировать уровень продаж для нескольких широко распространенных, устоявшихся брендов упакованных товаров. Но для других продуктов мы этого не знаем. 38: анализ данных гораздо более важен, чем их сбор. Реальность: этот миф, пронизывающий всю отрасль маркетинговых исследований, имеет интересные следствия: Некоторые компании покупают данные «оптом», делая ошибочный акцент на том, сколько стоит каждое законченное интервью. Любой, кто работает в этой отрасли, знает по крайней мере пять умников, которые хотят записать в своем резюме, что они сэкономили своей компании кучу денег, убеждая исследовательские фирмы уменьшить расходы на сбор данных. В графе «Достижения» таких резюме можно прочесть: «Я уменьшил расходы на сбор данных для исследования сегментации рынка с 52 долларов до 31,5 доллара за интервью, заменив личное интервью в домашней обстановке на интервью по телефону». Компании уделяют мало внимания тому, как были собраны данные. Все, что имеет значение – это собрать их быстро. В отрасли плохо оплачивается труд сборщиков данных (их зарплаты ниже 35 тысяч долларов в год), в то время как аналитикам данных платят хорошо (их зарплаты - около 50 тысяч долларов в год). Телефонные интервью все чаще заменяют более серьезные личные интервью дома или на рабочем месте. Компании часто применяют очень сложные технологии анализа, в том числе самые современные мощные статистические модели и методы, к относительно бесполезным исходным данным. По правде говоря, качество данных, собранных в процессе любого исследования, в значительной степени определяет ценность самого исследования. Как дом, построенный на песке, не простоит долго, так и выводы из исследования или способы их практического применения в менеджменте, основанные на данных сомнительной ценности, часто не выдерживают испытания грубой реальностью. Очевидно, в некоторых обстоятельствах можно оправдать «быстрое чтение» (эвфемизм исследователей, обозначающий быстрые и дешевые исследования) рынка, для проверки уровня осведомленности; уровня пользования определенным продуктом, реакции на новую рекламную кампанию или оценки рейтинга политического кандидата. Но все более популярная тенденция принимать серьезные решения в области маркетинга на основании небрежно собранных (часто в торговых центрах или по телефону и по почте), неточных данных, является пугающим явлением и еще одним признаком маркетинга «стремления к смерти». 49: если человек может написать лучшую книгу, прочитать лучшую проповедь или сделать лучшую мышеловку, чем его сосед, пусть он построит свой дом хоть в глухом лесу, мир найдет тропинку к его двери. Реальность: так говорил Ральф Уолдо Эмерсон, и возможно в его время – в середине девятнадцатого века - это было истинно. Уже давно это перестало быть правдой, но ошибка «лучшей мышеловки» жива и здорова и поныне. Профессор Филип Котлер когда-то написал, что множество производителей все еще полагает, что потребителям обязательно понравятся продукты, которые предлагают самое высокое качество, самые высокие эксплуатационные характеристики и больше всего возможностей. Поэтому организация должна посвящать всю свою энергию непрерывному совершенствованию своих продуктов; у японцев для этого даже есть специальное слово: kaizen. Филипп Котлер, знаменитый профессор в области международного маркетинга школы Келлог Северо-западного университета, указывает, что потребитель, который ищет способ избавить свой дом от мышей, может вообще не захотеть покупать мышеловку. Он может предпочесть химический аэрозоль, пригласить дезинсектора или завести кота. Некоторые компании, которые приняли афоризм Эмерсона слишком буквально, фактически создали лучшие мышеловки и потерпели полное фиаско. Один изобретатель создал высокотехнологичную лазерную мышеловку, которая стоит 1500 долларов. Ее почти никто не купил. Но даже действительно лучшая мышеловка, которую можно купить в любом магазине за 1,98 доллара, не будет продаваться, если производитель на упакует ее в привлекательную упаковку, не доставит ее в магазины (или не будет продавать ее через каталоги), чтобы потребители могли ее там найти, не привлечет к ней внимания тех, кому она нужна, и не убедит их, что эта мышеловка - действительно лучшая. Прекрасный пример этого - история Стивена П. Джобса и компьютера NeXT. Так как Джобс фактически создал отрасль персональных и домашних компьютеров, создав компанию Apple и компьютер Макинтош, от его следующего компьютера мир ожидал чего-то экстраординарного. И появился компьютер NeXT. Машина была гладкой, с черным магниевым корпусом и устройством для чтения CD-ROM (Compact Disk-Read Only Memory). Это устройство впервые было включено в настольный компьютер. Обозреватели говорили, что этот компьютер еще более дружественный к пользователю, чем Макинтош, который и так был очень дружественным. Возможно, NeXT и был более дружественным к пользователю. Но Джобс и его партнеры (компания Canon и Росс Перо вложили в его создание 200 миллионов долларов) никогда ясно не говорили о том, что это за машина или для кого она в первую очередь предназначена. Это персональный компьютер, высококачественная версия Макинтоша? Или это рабочая станция, упрощенная версия ПК компании Sun Microsystems? Он предназначен для студентов? Для менеджеров? Для инженеров? Представляя NeXT, Джобс назвал его «рабочей станцией ученого», хотя не объяснил, что это означает, и сказал, что целевой рынок этого компьютера – исключительно высшие учебные заведения. Но цена в 10 тысяч долларов за единицу и необычный черный корпус были не очень-то рассчитаны на этот рынок. Была и еще одна проблема: ученым нужно очень много различного программного обеспечения, а NeXT, который не был совместим ни с компьютерами Apple, ни с компьютерами IBM, предлагал очень скудный выбор программ. Затем NeXT решила выйти на рынок бизнеса и заключила сделку с компанией Businessland, в то время ведущим розничным продавцом персональных компьютеров. Но чтобы работать на корпоративном рынке, нужно нечто большее, чем контракт с розничным продавцом компьютеров, и ни NeXT ни Businessland не достигли каких-то заметных результатов. Businessland обанкротилась по причинам, не связанным с компьютерами NeXT, хотя если бы NeXT достиг заметного коммерческого успеха, это могло бы повлиять и на судьбу Businessland. Потом NeXT решила, что самое лучшее, что она может сделать – это конкурировать с компанией Sun, лидером рынка рабочих станций. Ради этого NeXT расширила свой штат прямых продаж, и этот ход оказался на удивление успешным. NeXT закончила четвертый квартал 1992 года с доходом в 45 миллионов долларов и впервые получила прибыль. Это могло бы стать поворотным пунктом, но так и не стало. Компьютеры NeXT, которые были такими ослепительными, когда были представлены впервые, уже отстали от конкурентов, еще раз подтверджая, что в компьютерной отрасли технологии развиваются очень быстро. В феврале 1993 года Джобс объявил о продаже NeXT компании Canon Ltd., одному из первоначальных инвесторов, которая собиралась теперь продвигать эти компьютеры под собственной маркой. Тогда Джобс сказал: «Мы понимаем, что могли бы действительно тяжело поработать в течение следующих нескольких лет и стать хорошей компанией компьютерного оборудования второго эшелона. Но нам все время говорят, что на рынке программного обеспечения есть всего лишь три конкурента, и у нас есть шанс стать компанией первого эшелона по разработке программного обеспечения». Идея, что хороший продукт продаст себя сам, укоренилась очень глубоко. Говорят, что Кеннет Ольсен, бывший председатель совета директоров Digital Equipment Corp., которая в 1992 году потеряла 636 миллионов долларов, как-то сказал: «Маркетинг нужен только в том случае, если что-то не в порядке с вашим продуктом». Маркетинг нужен каждой компании, пусть даже он поможет руководству компании только в одном: увидеть, как нужно изменить или усовершенствовать продукт, чтобы потребитель не прошел мимо. 50: компания не может создавать рынки. Реальность: как заметил профессор Фредерик Е. Вебстер Мл., вера в этот миф свидетельство неправильного понимания концепции маркетинга. В своей известной статье «Маркетинговая близорукость» в журнале Harvard Business Review профессор Теодор Льюитт дал следующее определение концепции маркетинга: «Отдел продаж сосредоточен на потребностях продавцов; отдел маркетинга - на потребностях покупателей. Отдел продаж озабочен потребностью продавцов превратить свой товар в наличные; отдел маркетинга озабочен идеей удовлетворения потребностей потребителя с помощью товара и целой кучей вещей, связанных с созданием, поставкой и, наконец, потреблением товара». Проблема возникает, говорит Вебстер (он - профессор маркетинга школы управления бизнесом Амос Тук в Дартмут колледже), если руководство компании интерпретирует концепцию маркетинга таким образом, что мерилом его сложности служит определение потребностей и желаний уже существующих потребителей и реакция на эти потребности и желания. Но это - миф, потому что это предполагает, что потребители (отдельные люди, руководители компаний, государственные должностные лица - все, кто тратит деньги на товары и услуги) всегда могут идентифицировать свои потребности и желания. Что сделало Фреда Смита (Federal Express), Рея Крока (McDonald's) и Стива Джобса (Apple) выдающимися лидерами бизнеса? То, что они выявили потребности, о которых сами люди и не догадывались. Благодаря этому они создали целые новые отрасли промышленности В этом, добавляет Вебстер, - главный недостаток чрезмерного доверия маркетинговым исследованиям: клиенты могут сказать не так уж много о том, чего они хотят. Они могут не знать об этом сами, или этого может вообще еще не существовать. Обычное маркетинговое исследование вряд ли выявит действительно захватывающие возможности для прорыва бизнеса. Чем более крупным достижением является продукт, тем активнее должна компания искать проблемы потребителей. Например, если продукт – новый бренд в существующей категории, все, что нужно сделать компании – это поговорить с людьми об особенностях и преимуществах существующих продуктов, и выяснить, насколько успешным окажется новый продукт. Это не так сложно, как исследовать Comet Bathroom Cleaner (чистящее средство для ванной комнаты, которое «удаляет засохшую мыльную пену и известковый налет»), точно так же, как было сложно исследовать первую микроволновую печь. Если бы вы были Radio Corporation of America и в 1935 году изобрели телевидение, вам пришлось бы очень серьезно задуматься о развлекательных программах. Чтобы провести надлежащее исследование, вам нужно было бы начать искать проблемы, имеющие отношение к развлечениям. Это могло бы натолкнуть вас на мысль, что, возможно, было бы неплохо иметь дома радио с картинками. (А может быть, эта мысль и не пришла бы вам в голову. В конце концов, именно Дэррил Ф. Занук, знаменитый руководитель киностудии 20th Century Fox, в 1946 году сказал: «Телевидение не продержится больше шести месяцев ни на одном рынке. Людям очень быстро надоест каждый вечер пялиться в фанерный ящик»). Но если взять продукт в совершенно новой категории продуктов – бумажные полотенца в то время, когда еще не существовало бумажных полотенец, одноразовые пеленки, когда услуги по прокату пеленок были на пике, простое копировальное устройство, когда офисы были завалены копировальной бумагой и мимеографами, - исследование становится более сложным, но провести его все же возможно. Если бы компания Xerox в 1965 году провела исследование с целью выявления проблем, она вполне могла бы обнаружить две вещи: она хотела, чтобы компании тратили тысячи долларов на машину, которая решала проблемы, которые компании и так решали при помощи копировальной бумаги. При этом существующее решение было не очень удачным; оно требовало больших затрат времени, создавало беспорядок и грязь и не удовлетворяло всей потребности в копиях документов. Мы уверены, что такое исследование показало бы потребность в простой копировальной машине. 51: компания должна предлагать продукты только самого высокого качества. Реальность: у этого мифа есть следствие: чем выше качество, тем больше вероятность успеха на рынке. В конце концов, разве не эта тактика позволила японцам уничтожить американскую автомобильную промышленность? До 1992 года компания Compaq Computer была прекрасным примером такой политики, и тем самым навлекла на себя большие неприятности. Джеймс Гаррити, директор компании по маркетингу в Северной Америке, говорит, что изначально компания развивалась, потому что клиенты воспринимали продукты Compaq как совместимые с компьютерами IBM, и при этом более качественные, чем продукты IBM. Но со временем изящество в разработке превратилось из преимущества в обязанность. Инженеров-разработчиков поощряли брать высококачественный продукт и делать его еще лучше. Для этого даже существовало внутреннее название - «хромающая элегантность» (creeping elegance). «Усовершенствования вели к росту цен, которые не соответствовали предлагаемой ценности. Цены компании были несравнимы со средними ценами на рынке», - говорит Гаррити, - «потому что остальные компании предлагали то, чего хотели клиенты - адекватное качество по обоснованной цене. А не запредельно высокое качество по высокой цене». После смены руководства в 1991 году новый исполнительный директор Экхард Пфеффер полностью изменил курс компании. В сущности, он сказал: «Прежде всего думайте о цене. Смотрите на мир глазами клиента. Какая цена мотивирует клиента обратить внимание на наш продукт? А потом вы, ребята, с вашей репутацией лучших инженеров в мире, выясните, как создать такой продукт по такой цене». Вот два небольших примера экономии издержек, которые стали возможными благодаря совершенно свежему мышлению: во-первых, Compaq решила, что покупка блоков электропитания обойдется ей гораздо дешевле, чем их собственное производство. Во-вторых, она обнаружила, что не нужно тестировать новые компьютеры в течение 96 часов. «С помощью выборочного метода (семплинга) и тестирования можно было выяснить все необходимое за первый час испытаний, и остальных 95 часов уже не требовалось», - говорит Гаррити, - «и это дало прекрасные результаты». В июне 1992 года Compaq представила 45 новых моделей компьютеров (из общего количества в 76), а также как снизила все свои цены на целых 32 процента. Это снизило ценовую дифференциацию между компьютерами Compaq и продукцией постоянно демпингующих клонов с 35 до 15 процентов. Что произошло, когда Compaq перестала стремиться к совершенному качеству? В 1992 году ее объем продаж взлетел до 4,1 миллиарда долларов, что было на 25 процентов выше, чем в предыдущем году. Чистая прибыль была еще выше: в 1992 году она составила 213 миллионов долларов, на 63 процента выше, чем в 1991 году. А что еще более замечательно, эксплуатационные расходы в виде процента от продаж снизились с 25,7 процентов в четвертом квартале 1991 года до 16,4 процентов в четвертом квартале 1992 года. Американские компании помешаны на том, как гарантировать самый высокий уровень качества своих продуктов. В последние годы консультанты по менеджменту превратили фразу «нулевые дефекты» в общий лозунг потребительских и промышленных компаний всей страны. В основе этого лозунга лежит теория, что абсолютно совершенный продукт естественным образом - почти неизбежно – окажется самым прибыльным. (Вдумчивый читатель наверняка отметит, что это версия теории «лучшей мышеловки», которую мы только что разгромили). Мы обнаружили, однако, что в широком диапазоне товарных категорий удовлетворенность клиента продуктом связана с прибыльностью нелинейно. То есть, когда растет кривая удовлетворенности клиента, снижается кривая прибыли. Почему? Потому что чрезвычайно высокий уровень качества продукта часто не нужен потребителю (такие продукты обладают избыточной мощностью) и его стоимость просто запредельна. Покупатели потребительских и промышленных продуктов часто не в состоянии даже заметить разницу между просто очень хорошим и абсолютно совершенным продуктом. Если невелики затраты на разлив безалкогольных напитков в металлическую упаковку без изменения уровня их газированности, на создание программного обеспечения, совершенно лишенного ошибок и дефектов или изготовление запчасти для машины, которая ломается раз в сто лет, компании нужно это сделать. Но на самом деле очень часто затраты при переходе от просто хорошего к совершенному просто огромны. (В то же время, конечно, есть ситуации, в которых каждый продукт должен быть совершенным. Первое, что приходит в голову – резиновые шнуры для прыжковбанга, парашюты и реактивные двигатели. Если покупатель хочет и может увидеть разницу между просто хорошим и совершенным, и если различие между первым и вторым чревато болью, увечьями или смертью, мы считаем, что компания должна стремиться к совершенству). По этим причинам, компания, которая автоматически вкладывает средства в продукты совершенного качества, не обязательно вкладывает свои средства самым лучшим образом. Скорее, ей нужно стремиться к финансово оптимальному балансу между потребностями и ожиданиями клиента с одной стороны, и ресурсами, возможностями и затратами компании на поддержание высоких стандартов качества с другой. Нет необходимости создавать автомобиль, который никогда не ломается. Даже с блестяще спроектированными немецкими и японскими роскошными седанами стоимостью более 40 тысяч долларов время от времени возникают проблемы, требующие вмешательства местного дилера. Миф 58: реклама большинства компаний, выпускающих упакованные потребительские товары, предназначена для женщин 18-49 лет. Поэтому, должно быть, эта группы - хорошая цель для рекламы. Похоже, маркетологи принимают это решение на рефлекторном уровне. После размышлений в течение примерно шести секунд гиганты упакованных товаров обычно выбирают целью своей рекламы именно эту группу. Кто, в конце концов, дольше всех бродит между рядами супермаркета? С такой непреодолимой эмпирической «очевидностью» не поспоришь. Некоторые маркетологи понимают, что женщины 18-49 лет могут и не быть самой лучшей целью. Когда мы недавно сказали маркетологу крупной компании по производству упакованных товаров, что еще раз обраться к женщинам 18-49 лет вряд ли имеет смысл, он сурово посмотрел на нас и сказал: «Мы больше не рассчитываем на эту группу. Мы совершили крупный прорыв». На несколько минут повисла напряженная пауза, а потом он добавил: «Теперь нам нужны женщины 25-54 лет». Мы все рассмеялись. Чем же нам не угодила эта группа? Тем же самым, что и группа самых активных покупателей. Такая огромная группа людей, как женщины 18-49 лет, скорее гетерогенна, чем гомогенна. Если вы определяете этих женщин по демографическим признакам (возраст и пол) или по покупательским привычкам (они покупают соус для спагетти), на этом, вероятно, все связывающие их факторы и заканчиваются. В зависимости от типа продуктов или услуг, женщины 18-49 лет часто ведут себя подобно женщинам старше 55 лет или мужчинам 18-49 лет, а не подобно друг другу. Кроме того, очень высока вероятность того, что и все остальные компании по производству упакованных товаров в стране тоже нацелены на них. А это значит, что ни у одного маркетолога нет шансов стать первым в этой области. Это не значит, что реклама для женщин 18-49 лет никогда не даст результатов. Как и все остальное, это зависит от продукта и от ситуации. Но маркетологи имеют возможность выбрать абсолютно любую группу. И большинство их тех, кого непреодолимо влечет к этой группе без каких-либо размышлений или исследований, будет горько разочаровано. Почему маркетологи так упорно выбирают женщин 18-49 лет, подобно леммингам, бредущим друг за другом в морскую пучину - одна из величайших неразгаданных тайн природы. Миф 59: компании необходимо вкладывать больше средств в поиск новых клиентов, а не в дальнейшее развитие уже существующих клиентов. Реальность: этот миф настолько укоренился, что мы даже придумали для него название: «Парадокс стремления к смерти». Маркетологи больших и маленьких фирм, потребительских и промышленных, производители товаров и поставщики услуг, кажется, направляют большую часть своих маркетинговых усилий на завоевание новых клиентов, ценность которых для компании часто очень невелика. Парадокс стремления к смерти Тип клиентов Новые клиенты (программы привлечения) Существующие клиенты (программы удержания) Существующие клиенты (программы развития) Маркетинговые усилия Большие Ценность для маркетологов Низкая Затраты на программу Высокие Средние Высокая Средние Небольшие Средняя Низкие Удивительно, но кажется, в таком маркетинге, который помогает находить и привлекать новых клиентов (программы привлечения) есть некоторый смысл; ведь это делать гораздо интереснее, чем удерживать уже существующих клиентов (программы удержания) или увеличивать объем покупок среди существующих клиентов (программы развития). В соответствии с этим наблюдением, в своей деятельности консультантов по маркетингу мы наблюдаем, что на каждых 10 клиентов, которые спрашивают нас, как увеличить количество клиентов, обратившихся в компанию впервые (привлечение), приходится только примерно 4 клиента, которые спрашивают о повторных покупках (удержание) и всего один или два, которые заинтересованы в увеличении уровня покупок (развитие). Одна из причин такой живучести этого мифа состоит в том, что, по нашему опыту, большинство компаний не знает, чего стоит лояльный клиент в долларах и центах. Компании тратят большую часть своего маркетингового бюджета и внимания на привлечение новых клиентов, и сравнительно меньшую его часть на удовлетворение и удержание уже существующих. Это ошибка. Потому что для большинства компаний, говорим ли мы об упакованных товарах, розничной продаже одежды или тракторов, уже существующие клиенты в целом в пять раз более ценны, чем новые. Недавно журнал Fortune привел цифры, точно отражающие, сколько денег могут принести компании повторные покупки. Корпорация MBNA, которая раньше занималась операциями с кредитными карточками для MNC Financial из Балтимора (которая, в свою очередь, была отделением банка Maryland National Bank), сообщила, что приобретение нового клиента, который начинает пользоваться кредитными карточками компании, в среднем обходится ей в 100 долларов. В то же время, клиент, который работал с MBNA в течение 5 лет, приносит компании примерно 100 долларов прибыли в год; а клиент, работающий с фирмой в течение 10 лет, приносит ей, в среднем, 300 долларов прибыли в год. Стью Леонард, руководитель гигантской компании Norwalk (Коннектикут), которая занимается розничной торговлей молочными и другими продуктами питания, оценивает, что за 10 лет продажи одному лояльному клиенту приносят компании 50 тысяч долларов. Такая полная поглощенность новыми клиентами могла бы иметь смысл, если бы вероятность привлечения нового клиента была значительно больше, чем вероятность удержания уже существующего, или если бы стоимость поддержания лояльности была значительно больше, чем стоимость привлечения новых клиентов. Но ни одно из этих предположений не соответствует действительности. Для большого числа товарных категорий затраты на «удержание» существующего клиента часто составляют всего 25 процентов от затрат на «завоевание» нового. Кроме того, с точки зрения разумной программы маркетинга, вероятность удержания уже существующего клиента - более 60 процентов, в то время как вероятность приобретения нового - менее 30 процентов. Таким образом «Парадокс стремления к смерти» - действительно парадокс. Миф 60: лучшие потенциальные клиенты компании - те, кто больше всего «похож» на ее нынешних клиентов. Реальность: эта аксиома часто движет поиском потенциальных клиентов в области прямых продаж. Она подразумевает, что для того, чтобы расти, компания должна просто найти больше людей того же самого склада, как и те, кто сейчас покупает ее продукты или услуги. Если вы, скажем, директор по распространению газеты The New Yorker, эта теория гласит, что вам нужно узнать все возможное о текущих подписчиках вашей газеты, а потом найти и привлечь больше похожих на них людей. Существующие технологии позволяют сделать и то, и другое. Такой подход может принести желаемые результаты. Но также он может оказаться пустой тратой времени и денег, в зависимости от ситуации. Возьмем American Express. Клиенты этой компании - люди с высокими доходами, которые много путешествуют, по делам или ради удовольствия. Следовательно, ее потенциальные клиенты - путешественники с высокими доходами. Люди, которые похожи на владельцев карточки American Express, но не имеют карточки American Express, уже только по этой причине, довольно необычные люди. В течение многих лет они были целью активной рекламы и промоушен. Они знают, что значит «Не выходите из дому без этого». Они регулярно посещают рестораны или авиакассы, где пользуются своими кредитными карточками. Почему же их карточки – не карточки American Express? Возможно, когда-то American Express их чем-то отпугнула. Возможно, они считают, что ежегодная плата этой компании слишком велика. Возможно, они хотят, чтобы у них была возможность оплачивать только часть ежемесячного взноса, или их совершенно устраивает их кредитная карточка Visa. Удастся ли American Express убедить их стать своими клиентами? Нет, хотя они могут выглядеть точно так же, как клиенты American Express. Если компания действительно хочет знать, кто ее лучшие потенциальные клиенты, ей придется очень глубоко изучить свою целевую группу. Маркетолог не может просто предположить, что лучшие потенциальные клиенты – это частые пользователи, женщины 18-49 лет, потенциальные клиенты, уже существующие клиенты, или люди, которые похожи на существующих клиентов. Миф 62: крупный клиент - лучший клиент. Реальность: многие компании полагают, что крупные клиенты - их лучшие клиенты. Они верят в это, потому что на долю крупных клиентов приходится очень большая часть объема продаж компании. Обычно у фирмы самые длительные отношения с такими клиентами. Они - устойчивый источник дохода, на который фирма может рассчитывать в течение длительного времени. И все же Филип Котлер, знаменитый профессор маркетинга из Северозападного университета, недавно обнаружил, когда выполнял анализ для одного из своих клиентов, что крупные клиенты - не самые ценные клиенты. Часто они самые требовательные, и с точки зрения цены, и с точки зрения сервиса. Они требуют самых низких цен и самого высокого уровня обслуживания. Обычно они получают и то, и другое, потому что знают, как они важны для компании. По нашему опыту, когда фирмы действительно анализируют прибыльность на единицу продукции для различных категорий клиентов, они часто обнаруживают, что их самые крупные клиенты – в конечном счете, не самые ценные. Иногда они вообще не приносят прибыли. Взгляните на приложение 8,1, где для избранных компаний мы привели соотношение размеров клиента и его прибыльности. Мы обнаружили, что 10 процентов самых крупных клиентов компании - не самые прибыльные. Действительно, зависимость между размером и прибыльностью вовсе не так заметна, как мы ожидали. Кроме того, чем больше поставщик зависит от отдельного клиента, тем более он уязвим для изменений на рынке. Это прекрасно демонстрирует пример компании Murray Becker Industries из Твинсберга (Огайо), которая изготавливала картины в рамах и продавала их универмагу Kmart. Согласно Business Week, в октябре 1990 года Kmart увеличила с 450 до 650 единиц количество своих магазинов, в которые поставляла свою продукцию MBI. В результате этого MBI расширила свой штат и вложила средства в дополнительное оборудование. В марте следующего года Kmart отказалась от услуг MBI. MBI утверждает, что это было сделано без всякого предупреждения. Перерыв в деятельности привел MBI к банкротству, потому что 80 процентов заказов она получала именно от Kmart. Прибыльность (Продажи минус затраты) Высокая Низкая Размер клиентов 10% самых мелких 10% самых крупных Приложение 8-1. Соотношение между размером клиента и его прибыльностью. MBI подала в федеральный суд иск к Kmart за нарушение контракта, требуя компенсации более 2 миллионов долларов в счет возмещения ущерба. Kmart отрицала, что она неправомерно разорвала контракт с MBI и заявила, что MBI проиграла в объявленном в 1991 году соревновании среди поставщиков. Затем Kmart заявила, что по условиям контракта с MBI, она имела право разорвать его с уведомлением за 60 дней. Том Мелон, бывший руководитель компании North American Tool & Die, рассказывает о том, как в компанию, которая была одним из основных клиентов NATD, пришел новый исполнительный директор. «Не забывайте», - сказал этот руководитель на встрече с руководством основных поставщиков его компании, - «мы - ваш единственный источник дохода». Хотя он сказал это в шутку, смысл этой фразы был вполне серьезен; его «вассалы» поняли его очень хорошо. Отдел закупок этой компании принялся воплощать намек своего директора в жизнь. Счета стали оплачиваться медленнее. Единственным критерием при закупке стала самая низкая цена. Дизайн продукции стал постоянно изменяться, часто уже во время подготовки к производству в NATD. Связанные с этим дополнительные затраты NATD стали довольно существенными. Если NATD хотела продолжать поддерживать устоявшиеся деловые отношения с этим клиентом, ожидалось, что она молча пойдет на эти расходы. «После жесткой дискуссии с персоналом отдела закупок корпорации», говорит Мелон, «я информировал этого клиента, что NATD больше не желает «наслаждаться» деловыми отношениями с ним. Эти отношения просто не стоят постоянных стычек и снижения прибыли. Руководство корпорации впало в ярость. Было очевидно, что ее капризы и необоснованные требования никогда не закончатся». В конце концов, NATD отказалась от работы с этим клиентом. 68: Большинство маркетологов знает, что такое позиционирование, и как оно важно. Поэтому самые авторитетные продукты и услуги четко позиционированы. Реальность: Риес и Траут говорят, что «вы позиционируете свой продукт в сознании потенциального клиента». Следовательно, нужно стремиться позиционировать продукты и услуги в сознании уже существующих и потенциальных клиентов. Мы решили проверить, соответствует ли этот миф действительности, и, поверьте, если большинство продуктов и услуг позиционированы вообще, то только в сознании менеджеров по маркетингу. Уже два десятилетия мы исследуем позиционирование в широком диапазоне товарных категорий. При этом мы просим конечных потребителей и промышленных покупателей сообщить нам, каковы, по их мнению, стратегии позиционирования различных компаний. При этом мы можем попросить их сделать это совершенно самостоятельно (то есть, без всякой посторонней помощи), с частичной помощью (то есть, с некоторыми подсказками) и с существенной помощью (то есть, с подробными подсказками). И вот что мы обнаружили. Когда мы исследуем общенациональную выборку покупателей в определенной товарной категории, скажем, кофе или безалкогольных напитков, финансовых услуг или авиакомпаний, копировальных машин или персональных компьютеров, и просим совершенно самостоятельно рассказать нам, что символизирует каждая из пяти ведущих марок в этой категории - что она сообщает о себе такого, что отличает ее от других марок - результаты потрясающие. Меньше 8 процентов респондентов ассоциируют с брендами хоть что-то, что можно было бы назвать «позиционированием». Эти результаты просто удручают. Но в разных товарных категориях они неоднородны. В тех категориях, где расходы на рекламу высоки, например, производство автомобилей, кредитные карточки и пиво, и в тех категориях, где относительно немного доминирующих брендов, самостоятельное узнавание позиционирования примерно на 12 процентов выше. Но учитывая количество денег, потраченных на рекламу, мы находим эти показатели просто ужасающими. Но давайте предположим, что покупатели не обращают на этот вопрос особого внимания; в конце концов, в их сознании гораздо больше информации, чем бренды и их позиционирование. И тогда мы даем им подсказки. Мы называем эти подсказки «трассирующими элементами». Мы называем людям слоган или основное заявление компании о позиционировании определенного бренда и спрашиваем: «Какой бренд [скажем, автомобилей] вы ассоциируете с [и мы зачитываем заявление о позиционировании]»? Или другой вопрос: «Какой бренд [автомобилей] заявляет в своей рекламе» [мы зачитываем слоган]? Вот несколько примеров: «Какой бренд автомобилей вы ассоциируете с фразой «существенные усовершенствования в течение нескольких последних лет?» «Какой бренд автомобилей использует в своей рекламе слоган «Не приходилось ли вам в последнее время водить -----------?»? «Какой бренд батареек существует уже в течение долгого времени, и изображает в своей рекламе кролика, бьющего в барабан, который «все бежит и бежит»?» Даже если наши подсказки настолько прозрачны, как изложение стратегии позиционирования и текстов рекламных сообщений, респонденты правильно связывают рекламу с позиционированием только примерно в 16 процентах случаев. А что происходит, когда мы подсказываем конкретный магазин? Когда мы зачитываем покупателям сообщение о позиционировании или слоган и спрашиваем, приходилось ли им когда-либо их слышать? «Вы когда-либо слышали, что Coke использует слоган «всегда кока-кола»? Здесь узнавание позиционирования достигает достигает максимального уровня - 92 процентов (помните, что в любой момент времени меньше 100 процентов американцев могут назвать имя действующего Президента страны). Или: «Приходилось ли вам слышать или видеть когда-нибудь рекламу кредитных карточек Visa, в которой демонстрируется успешный бизнес, например, ресторан или розничный магазин, и говорится: «И они не принимают карточек American Express»? (Во время последнего исследования здесь уровень узнавания составил 78 процентов). В среднем, уровень узнавания позиционирования на основании подробных подсказок для пяти ведущих брендов в большинстве товарных категорий составляет менее 30 процентов. Если в товарной категории оказывается больше покупателей, которые не узнают позиционирования бренда, чем тех, кто узнает, значит, у бренда есть серьезная проблема. У этой проблемы может быть три возможных причины: 1. Компания никогда не создавала четкой стратегии позиционирования бренда. 2. В своих маркетинговых коммуникациях компания не сформулировала и не изложила покупателям свою стратегию позиционирования. 3. Недостаточное присутствие в средствах массовой информации или неэффективный график размещения рекламы не позволили донести сообщение до покупателей. Как бы удручающи ни были эти новости с самого переднего края исследований, они не должны удивлять маркетологов больших и маленьких компаний. Сегодня позиционирование множества брендов довольно туманное, или оно отсутствует вовсе. Уикэнды когда-то были «созданы для Michelob», но каково позиционирование пива Budweiser? Пива Bud Lite? Miller Lite? Производители этих марок и тысяч им подобных, кажется, не рекламируют ничего, кроме названия бренда. И хотя укреплять название бренда очень важно, не менее важно позиционировать продукт в сознании потребителей. Эта проблема характерна не только для производителей упакованных товаров. Мы приглашаем вас сформулировать стратегии позиционирования для ведущих компаний быстрого питания, авиакомпаний или ведущих магазинов по розничной торговле одеждой и универмагов. При этом мы не примем только одного ответа: «Мы снизили цены». Действительно, фраза «Мы снизили цены» стала ведущей стратегией позиционирования среди американских компаний. Они борются за то, чтобы перегнать в гонке за снижение цен всех остальных. Если только наша экономика не воспрянет духом, ланчи за 39 центов, скидки на авиабилеты в размере 82%, бесплатный костюмчик к каждому, который вы купили (не больше шести на одного клиента) начинают казаться совершенно реальными. Даже рекламные агентства, которые, казалось бы, должны знать о позиционировании все, не лишены проблем с собственным позиционированием. Недавно мы проводили исследование для Джека Коннорса из рекламного агентства Hill Holliday Advertising. Коннорс хотел знать, как сегментирован рынок рекламных агентств с точки зрения их стратегий позиционирования. Мы собрали ежегодные отчеты и корпоративные брошюры 50 ведущих рекламных агентств и были обеспокоены, но вовсе не удивлены полученными результатами. Мы обнаружили, что нечто похожее на позиционирование есть только у шести агентств, а остальные продемонстрировали только какие-то неясные попытки. Если у них и было какое-то позиционирование, то только одно: «Мы занимаемся рекламой». Но давайте вынесем эту проблему за рамки ведущих рекламодателей и их агентств, и подумаем о небольших компаниях. Есть ли по соседству с вами два ресторана с четко определенным позиционированием? Если да, выходит ли это позиционирование за рамки просто меню, типа предлагаемых блюд? А можете ли вы сказать, каково позиционирование местной химчистки или станции техобслуживания, продовольственного магазина или компании по замене автомобильных шин, кинотеатра или видеомагазина? Мы в этом сомневаемся. Кажется, разговор о позиционировании вызывает больше дыма, чем огня. И это очень плохо, потому что мощная стратегия позиционирования так же необходима для развития и силы бренда, как мощная армия для защиты страны. Миф 75: Чаще всего рекламные кампании оказывают заметное влияние на объем продаж, а возможно, и на прибыльность. Реальность: В 1993 году компании США в целом потратили на рекламу около 140 миллиардов долларов, почти ничего не зная о том, как эти затраты повлияли на их прибыльность. Те же самые менеджеры, которые с точностью до одной десятой пункта могут сообщить вам о том, какова стоимость их личных портфелей акций с учетом индекса Доу Джонса, не имеют ни малейшего представления о том, насколько эффективен их рекламный бюджет в точки зрения достижения определенных целей (потому что обычно, никаких целей не существует, разве что «повысить уровень узнавания») или «повысить коэффициент окупаемости инвестиций (ROI)» (потому что о нем редко спрашивают, и почти никогда его не вычисляют). Мы знаем, что, если изменить рекламный текст для продукта или услуги, занимающих прочные позиции на рынке, в 9 из 10 случаев это никак не отразится на продажах. Мы также знаем, что если для такого продукта или услуги изменить объем рекламы (то есть, затраты на нее), примерно в половине случаев (и это хорошо) наблюдается положительное влияние на продажи, но это влияние обычно недостаточно для того, чтобы оправдать увеличение затрат на рекламу (и это плохо). Эти результаты, связанные с рекламными текстами и объемом рекламы, более характерны для новых продуктов, чем для существующих долгое время, но здесь также чаще всего терпят неудачу новые продукты и услуги (от 80 до 90 процентов). И хотя такой высокий процент неудач примерно в половине случаев можно отнести на счет недостаточного уровня узнавания и слабой стратегии позиционирования, в них отчасти виновата и реклама. Из всего этого можно сделать следующий вывод: мы знаем очень мало о влиянии рекламы на объем продаж и прибыльность, а то, что знаем, не вызывает у нас особой радости. Миф 76: Большинство практиков в области маркетинга и рекламы считают, что реклама позитивно влияет на объем продаж. Реальность: Вы так думаете? Не так давно Дэвид Огилви рассказал одному журналисту: «На днях я был на одном мероприятии, где мне показали около 100 телевизионных рекламных роликов со всех континентов. Я был потрясен. Довольно часто, я вообще не понял, что мне пытались продать. Об этом в роликах не говорилось. Кроме того, в них не говорилось и о том, для чего нужен этот продукт. Мне не дали ни одной причины для того, чтобы это купить». Чтобы сделать такой вывод, не нужно быть Дэвидом Огилви. Посмотрите телевизор в обычный вечер, и убедитесь, как мало рекламных роликов фактически приводят хоть какую-то причину для покупки продукта. В лучшем случае, изображенные в них стратегии позиционирования туманны. Кристофер Уиттл, основатель компании Whittle Communications, затронул эту тему на ежегодной встрече Фонда исследований рекламы (Advertising Research Foundation) в апреле 1991 года. Уиттл сказал, что где-то 10 лет назад в процессе предварительных контрольных исследований (pre/post, control/test) различных носителей рекламы он начал замечать нечто странное. Уиттл пытался оценить результаты рекламы в различных средствах массовой информации. «Мы вели с клиентами долгие дискуссии о том», - сказал Уиттл, - «достаточно ли велики сдвиги в испытательных группах носителей (the movements in the test cells) (которые измеряли наши новые носители), но никто никогда не говорил о том, что в контрольных группах носителей (control cells) (которые представляли все другие затраты) почти никогда не было сдвигов». Сначала Уиттл просто ради эксперимента спрашивал своих клиентов, что они об этом думают. Не беспокоит ли их, что те 20 миллионов долларов, которые они потратили на носители из контрольных групп, не привели ни к каким заметным изменениям? «Каждый раз, когда мы поднимали этот вопрос, возникал очевидный дискомфорт, и предмет разговора неизменно менялся». Уиттл увидел одну и ту же особенность во множестве исследований, и его все больше и больше разбирало любопытство. Однажды, в ходе обсуждения результатов, полученных в испытательной группе по сравнению с отсутствием эффективности контрольной группы, он спросил клиента: «Почему бы вам не платить нам в зависимости от того, каких результатов мы достигаем, размещая рекламу в носителях контрольных групп? Если эти результаты лучше, вы платите нам больше, а если они становятся хуже, вы платите нам меньше». Он сказал, что это предложение не заинтересовало ни одного клиента. «Я начал думать о том, почему же, за все 20 лет, что я работаю в этом бизнесе, ни один из моих клиентов ни разу не показал мне исследования, которое бы убедительно продемонстрировало эффективность его рекламы в других носителях – хотя бы по той единственной причине, что это помогло бы компании вести переговоры. Сначала я думал, что у них наверняка есть эта информация. Если бы ее у них не было, зачем бы они стали тратить все эти деньги? Но потом до меня дошло, что, возможно, такой информации и нет вовсе». В последние три года мы провели множество конфиденциальных встреч с руководителями в области исследований или рекламы крупнейших рекламодателей Америки и с некоторыми из руководителей крупнейших поставщиков исследований для этих компаний. В личных беседах эти люди говорили нам, что у них больше нет никаких доказательств того, что большая часть их рекламы работает. Один из них сказал: «Мы не измеряем сравнительную эффективность разных носителей рекламы, потому что не думаем, что вообще какой-то из них окажется эффективным». Другой добавил: «Мы уже много лет не проводим исследований эффективности рекламы». Наше собственное исследование репрезентативной выборки руководителей в области маркетинга показало столь же обескураживающие результаты, соответствующие выводам Огилви и Уиттла. Всего лишь менее четвертой части наших респондентов выразили уверенность в том, что: Большинство рыночных испытаний (in-market tests) влияния рекламы показывают существенные различия в объеме продаж (20 процентов). Большинство рекламных кампаний, предназначенных для увеличения объема продаж продуктов или услуг, имеющих прочные позиции на рынке, оказываются успешными (17 процентов). Большинство рыночных испытаний (in-market tests) рекламных текстов показывают существенное влияние на объем продаж (13 процентов). Это – как раз тот случай, когда эксперты, практики и полученные данные, кажется, находятся в полной гармонии. 77: Бюджеты на рекламу нужно устанавливать и удерживать в размере определенного процента от объема продаж. Реальность: Эта очень распространенная практика основана на связанном с ней мифе, что невозможно измерить эффект от рекламы, и поэтому строго анализировать, планировать и контролировать расходы на рекламу совершенно невозможно. Кроме того, эта идея, как указывает профессор из Дартмута Фред Вебстер, ведет к ошибочному выводу, что уровень продаж служит основанием для объема рекламы: чем больше вы ожидаете продать, тем больше рекламы можете себе позволить. Если компания выбирает этот процент на основании того, что принято в ее отрасли, а это происходит довольно часто, то этот процент также основан на том предположении, что конкуренты знают, что делают (идея, которую мы опровергли в Главе 7), и что общепринятая практика является оптимальной. Это возможно, но кто знает? (И, по нашему опыту, часто это вовсе не так). Во многих товарных категориях, в том числе и в некоторых очень обширных, вроде сигарет и безалкогольных напитков, компании устанавливают свои расходы на рекламу на основании объема продаж за предыдущий год. Так как от года к году доля компании на рынке изменяется всего на несколько десятых процента бюджет компаний также остается относительно постоянным, и изменяется только в том случае, если возрастает объем продаж во всей товарной категории. Например, в категории ресторанов быстрого питания компании отводят на рекламу примерно 3 процента от объема продаж. С другой стороны, бренды дезодорантов и антипреспирантов отводят на рекламу более 15 процентов от объема продаж. В других товарных категориях отдельные компании устанавливают относительно стабильное соотношение расходов на рекламу и объема продаж. Это соотношение основано не на каком-то нормативном стандарте для данной категории, а скорее на истории и традициях компании: «Мы всегда отводим на рекламу в следующем году 8,5 процентов от объема продаж за текущий год». Очевидно, устанавливать рекламный бюджет на основании объема продаж легко и удобно. Фактически, компании, которые создают рекламный бюджет подобным образом, часто точно так же устанавливают и другие бюджеты: бюджет на промоушен, бюджет на производство, бюджет на научно-исследовательские работы, бюджет почти на все, кроме компенсации руководства компании. Это похоже на Федеральный бюджет США. Мы не знаем, сколько нам нужно потратить на образование, на военные нужды или на здравоохранение, и поэтому бюджеты, рассчитанные на длительный период времени, составляем как отношение, в данном случае, к валовому национальному продукту. Затем каждый год Конгресс и Администрация воюют за то, чтобы немного увеличить эти цифры, уменьшить их или оставить без изменений. Как ни прискорбно, Федеральное правительство не знает, сколько денег ему потребуется потратить на образование или на армию, точно так же, как Coke, Citibank и каждая местная химчистка в этом мире не знают, сколько денег им придется потратить на рекламу. Но правильный подход к этой проблеме - попытаться определить адекватное соотношение между расходами на рекламу и объемом продаж. В целом, для этого есть два способа: экспериментирование и математическое моделирование. В случае экспериментирования компания входит на различные рынки и, используя изучаемые данные (scanner data), тестирует разные дни или разные недели, варьируя объем рекламы. Компания изменяет уровень расходов на рекламу в период от шести месяцев до двух лет и таким образом определяет оптимальный объем рекламы. При математическом моделировании компания вводит экспериментальные данные в компьютер, и мы более подробно поговорим об этом, когда будем обсуждать исследования с помощью компьютерного моделирования рынка в Главе 19. Третий путь - некоторая комбинация экспериментирования и моделирования. Но как бы там ни было, рекламодатели, и большие и маленькие, способны вычислить правильный бюджет на рекламу. Миф 100: Решения в области промоушен, подобно серьезным решениям в области финансовых инвестиций, принимаются на основании строгого анализа, серьезных исследований, и, по крайней мере, хоть до какой-то степени, результатов деятельности компании. Реальность: Довольно часто решения в области промоушен принимаются без какого-то особого анализа, исследований, и с шорами на глазах. Нам доводилось видеть клиентов, которые в течение пяти месяцев обсуждали рекламную кампанию стоимостью в 10 миллионов долларов, а потом, в течение пяти дней, вкладывали 20 миллионов долларов в промоушен-акции. У нас есть клиенты, которые требуют, чтобы их рекламное агентство выбивалось из сил, создавая самые эффективные медиа-планы, а потом внезапно полностью меняют свои решения и решают спонсировать мотогонки, авторалли или лошадиные скачки (это обязательно должны быть ралли, гонки или скачки) без всякого представления о том, какой результат это принесет, с точки зрения потраченных средств. Нам приходилось слышать о маркетологах, которые работают над сложными рекламными решениями, например, какой тип лица нужно выбрать для иллюстрации правовых оговорок в нижней части газетного рекламного объявления, а потом с легкостью соглашаются спонсировать конкурс «Нос 90-х» или соревнования по крысиным боям. И мы знаем множество маркетологов, которые, хотя и представляют себе проблемы, связанные с trade promotion*, промоушен спортивных соревнований и различных событий, все равно используют такой промоушен, потому что считают, что это - КМ («корректное маркетинговое») решение. 106: Trade promotion – эффективная и прибыльная вещь. Реальность: Должно быть, компании в это верят, иначе зачем бы они постоянно это делали? Они дают розничным торговцам скидку от первоначальной цены (скажем, 8 процентов), затем добавляют другую специальную скидку (скажем, 6 процентов) на каждую тысячу проданных товаров. Добавьте сюда скидку предъявителям купонов, и получите реальную продажную цену (только не произносите этой фразы; нужно говорить «промоушен»). Розничным торговцам это очень нравится. Они осуществляют «форвардные покупки» (это – эвфемизм, обозначающий покупку большой партии товаров по низкой Промоушен - кратковременные акции стимулирования продаж товара (услуги), эффективно работающие в комплексе с другими инструментами рекламы и торгового маркетинга. Осуществляется как по отношению к покупателю (Consumer promotion), так и по отношению к сфере торговли в целом (Trade Promotion). * цене, чтобы затем какое-то время хранить ее на складе) и «переводят» их (другой эвфемизм, обозначающий, что они продают товар, который купили по низкой цене, другим, более мелким розничным торговцам, у которых не хватает сил, чтобы получить ту же самую низкую цену от своего «партнера»-производителя). В итоге крупный розничный торговец получает с помощью такого «перевода» больше прибыли, чем производитель, который продал товар первому розничному торговцу. А потребитель при этом вообще не извлекает выгоды. И производитель тоже не извлекает выгоды. Выгоду извлекает только розничный торговец. Действительно, по некоторым оценкам, 70 процентов прибыли розничных торговцев, входящих в каналы сбыта продовольственных товаров и медикаментов, дает им именно этот метод. Миф 109: компания не может отследить результатов от своих усилий в области связей с общественностью (пиара) и других форм корпоративных коммуникаций. Реальность: Ерунда. Один из методов измерения результатов от пиара, корпоративных коммуникаций и создания информационных поводов и событий состоит в том, чтобы анализировать сообщения, размещенные в телевизионных программах, радиопередачах, газетах и журналах. Это статьи о компании или бренде компании за некоторый период времени, часто за один квартал. Сегодня только в США можно исследовать 47 разных средств массовой информации, и каждое из них может содержать сообщение о компании. Такие компании как PR Data Systems из Норуолка (Коннектикут) анализируют эти сообщения, с точки зрения того, какую информацию о компании они содержат. Это сообщение позитивно или негативно? Каково его эмоциональное воздействие? Какой была бы эквивалентная данному сообщению стоимость рекламы? Таким образом можно выяснить, например, что целенаправленные упоминания в средствах массовой информации о специфической компании по сравнению с последним кварталом увеличились на 32 процента. Кроме того, после запуска разумной и обоснованной пиар-программы исследователи могут сообщить вам, что большая часть сообщений во втором квартале касалась нового продукта компании, и что 87 процентов этих сообщений были очень позитивными. Один интересный побочный продукт подобной работы - то, что она помогает установить стоимость рекламы, эквивалентную пиар-сообщению - финансовую стоимость рекламной площади в журналах, газетах, радиопередачах и т. д., которую компания получила «бесплатно». Мы наблюдали случай, когда инвестиции в пиар составляли меньше 10 тысяч долларов, и при этом их эффективность была такой же, как эффективность 4,2 миллионов долларов, потраченных на рекламу. Что не менее интересно, некоторые фирмы начинают отслеживать результаты своих пиар-кампаний с помощью исследовательских технологий, подобных тем, которые обычно используются для количественного измерения эффективности рекламы. Эти компании проводят телефонные опросы репрезентативной выборки примерно от 300 до 1200 представителей целевой группы потребителей (это могут быть самые активные потребители, покупатели в данной товарной категории, юристы, те, кто принимает решения - критерий может быть любым): и спрашивают их о том, какие журналы и газеты они читают, какие телевизионные каналы смотрят и какие радиостанции слушают. Но самое важное, исследователи задают им вопросы, предназначенные для того, чтобы определить их отношение к компании и ее брендам по сравнению с конкурентами, и выяснить, какие сообщения о компании, если они вообще есть, эти респонденты читали, видели по телевизору или слышали по радио и запомнили. Владея всей этой информацией, довольно легко измерить эффект от пиар-кампании. Миф 111: Деньги, которые компания тратит на пиар, дают гораздо меньшую отдачу, чем те же самые деньги, потраченные на обычную рекламу. Реальность: Возможно, иногда это и соответствует действительности, но, конечно же, не всегда. Возможно, в большинстве случаев это как раз и неверно. Этот миф, вероятно возник из-за того, что компании считали, что не существует никакого надежного способа оценить эффективность их пиар-кампаний и, поэтому, отдел маркетинга никаким образом не может получить результаты, поддающиеся количественному измерению. Это – проблема менеджмента. Большинство компаний склонны просто двигаться по той же дорожке, по которой они шли всегда, и не склонны подвергать сомнению свои предположения. С точки зрения менеджмента, некоторые отделы по связям с общественностью, кажется, отстали от жизни и не используют современных методов менеджмента. В результате компании не знают ничего лучшего и верят в идеи, подобные этому или следующему мифу, другой версии того же убеждения. Миф 114: компания не может измерить возврат на инвестиции от пиар-кампании. Реальность: Мы знаем пару способов, позволяющих это сделать. Скажем, бюджет на связи с общественностью составляет 500 тысяч долларов. С помощью анализа, который мы только что описали, компания может установить стоимость рекламной площади в тех средствах массовой информации, где появлялись сообщения о компании. Она также знает тираж и параметры аудитории этих СМИ. Зная все это, можно вычислить стоимость тысячи контактов с рекламой в целевой группе (показатель CPT). Возможно, это довольно грубое измерение, но все же лучше, чем ничего. Показатель CPT затрат на пиар всегда довольно небольшой, часто около 1 доллара за тысячу контактов, и редко превышает 2 доллара на тысячу. Другой способ измерения - это сравнение стоимости рекламной площади со стоимостью той же площади, но отведенной под пиар. Другими словами, если бы компании фактически нужно было оплачивать площадь, на которой размещены новости о ней, каким было бы их общее количество? Чтобы это выяснить, нужно вычислить количество полос в газете, количество страниц в журнале, количество телевизионных рекламных роликов в определенное время (television time rate), и определить таким образом, сколько стоит один выход. Если компания тратит на пиар 500 тысяч долларов и получает площади в СМИ, эквивалентные рекламным площадям стоимостью в 22 миллиона долларов, это вовсе не плохой результат. Возможно, лучший способ оценки возврата на инвестиции состоит в том, чтобы установить цели пиар-кампании, а потом сравнить реальные результаты с этими целями. Одна цель, например, может состоять в том, чтобы «успешно разместить сообщения средним объемом в 1,0 балл (где 1,0 балл – это две колонки по двадцать строк плюс заголовок), посвященные нашей новой финансовой услуге в газетах и журнале, которые читают 50 процентов наших потенциальных клиентов». Такой анализ можно провести быстро и недорого. Еще более мощный подход состоит в том, чтобы установить цели, основанные на методологии исследований, как было описано выше. Например, один наш клиентов каждый квартал хочет знать, как достигаются цели, связанные с узнаванием продукта, знакомством с ним и отношением к нему, соображениями о покупке и предпочтением бренда среди тех, кто прочел сообщения в СМИ, выбранных для пира-кампании. 117: небольшая компания не может позволить себе пиар-кампанию. Реальность: очень даже может, и, как, мы надеемся, мы уже убедили вас, должна. Но вслед за этим утверждением сразу же возникает практический вопрос: что может сделать небольшая компания, чтобы сообщить о себе широкой общественности? Для штатного специалиста по связям с общественностью в такой компании работы слишком мало; а пригласить внешнего консультанта по пиару такая фирма часто не может себе позволить. Но для пиар-кампании может вовсе не требоваться больших усилий. Может быть достаточно просто поднять телефонную трубку, позвонить редактору местной газеты и сказать: «Я думаю, мы делаем кое-что такое, что может вас заинтересовать», и объяснить, что делает компания. Спросите редактора (или журналиста): «Что бы могло вас заинтересовать?» «Как я могу помочь вам написать хорошую статью?» Каждый газетный репортер, любой редактор журнала, всякий, кто занимается теленовостями, все время ищет истории (без истории не будет никакой статьи, никакой телепередачи). Если ваша история журналистов не заинтересовала, спросите, чего они бы хотели; большинство вам это скажет. Каждому репортеру нужны источники: люди, с которыми он может пообщаться, чтобы узнать последние новости, получить информацию, направление или все это вместе. Любая организация является героем как минимум одной публикации в отраслевом журнале. Конкуренты читают эти публикации, но то же самое делают поставщики, инвесторы и потенциальные служащие. Как же расширить эту аудиторию и добраться до потенциальных потребителей продуктов или услуг компании? Возможно лучшие техники возникают как побочный продукт того, что компания уже делает. Например, в ходе президентской кампании 1992 года компания PR Data Systems изучала потенциальные предубеждения в новостях, посвященных кандидатам – и продолжила свои исследования в сферу государственной политики. Более 20 ведущих ежедневных газет подхватили и напечатали сообщение об этом. Сейчас PR Data Systems может использовать это для привлечения внимания потенциальных клиентов компании. Цель состоит в том, чтобы думать о рынках, на которых вы работаете, с точки зрения того, какие СМИ читают ваши коллеги, какие публикации читают ваши дистрибьюторы, оптовые и розничные торговцы, потребители, и думать о том, как рассказать свою историю каждой из этих разных аудиторий. Для этого не нужен агент по связям с общественностью. Для этого не нужен даже бюджет. Миф 122: компании приходится принимать рыночные цены; она совершенно не в состоянии повлиять на цены; она – всего лишь жертва ценообразования конкурентов. Реальность: менеджеры по маркетингу слишком часто не понимают, как влияет на цены на рынке ценообразование их собственных компаний. Они считают, что обречены всего лишь реагировать на уже существующие цены, и не могут их создавать. К сожалению, такой недостаток стратегического мышления часто ведет к хаотическому ценообразованию на олигополистическом рынке*. «Те, кто так думает», - говорит профессор Вебстер из Дартмута, - «портят жизнь остальным своим конкурентам. Их ценообразование становится авантюристическим, беспорядочным, реактивным и основано на недостатке информации или анализа». Даже те редкие компании, которые действительно в первую очередь думают о потребителе и его проблемах, устанавливая цены почти никогда не задумываются о прибыли. По нашему опыту, это свойственно и компаниям, работающим с конечными потребителями, и тем, чьи клиенты - другие компании. Они трогательно верят в то, что если их цены «конкурентноспособны» - то есть, не настолько высоки, чтобы отпугнуть потенциальных клиентов, и если их продукт продается вообще, он принесет прибыль. Но такая уверенность предполагают, что компания, во-первых, знает, какова «конкурентоспособная» цена; во-вторых, что ее валовой доход достаточен для того, чтобы получить прибыль; и в-третьих, что руководство понимает, каковы отношения между фиксированными и переменными затратами компании на производство и маркетинг и объемом продаж. Но это - исключительно сомнительные предположения. Большинство директоров по маркетингу понятия не имеет, каковы эти затраты. Но даже не имея точных данных, большинство маркетологов могут сделать кое-что получше, чем это наукообразное гадание на кофейной гуще, которым они все время занимаются. Например, с помощью метода «вычисления решения», который мы обсуждали в Главе 4, маркетолог может оценить четыре цены. Первая цена предположение менеджера о том, какой она должна быть. Если бы мы вообще не проводили никаких исследований, по какой цене компания продавала бы продукт? Две следующие цены должны быть выше и ниже этой. Вторая - самая высокая возможная цена, которую может вообразить менеджер, но которая при этом все еще не отпугнет потребителей. Третья - самая низкая цена, которая привлекла бы множество клиентов, но была бы значительно ниже той, которую хотела бы назначить компания. Четвертая цена может быть невероятно высокой или чрезвычайно низкой. Теперь, не изменяя остальных параметров (или удерживая их настолько постоянными, насколько это возможно в нашем хаотичном мире), можно оценить уровень продаж для каждой из этих четырех цен. Затем менеджер может соединить все данные кривой линией и оценить уровень продаж по всей кривой, а не только в пунктах этих четырех цен. Такой анализ может наглядно показать, например, что компания получит максимальный объем продаж и прибыльность (не забывайте о прибыльности) в том случае, если цена будет выше первоначальной цены менеджера, но ниже самой высокой цены. Миф 124: цена – это «камень преткновения» потребителя; во время экономического спада цена становится самым важным аргументом в пользу покупки. Реальность: во время экономического спада цена действительно становится более важным фактором, но не обязательно; и даже не слишком часто становится самым важным фактором. Однако, совершенно очевидно, что многие маркетологи верят в этот миф. Во время нескольких последних экономических спадов критическим элементом *Олигополистический производителей. рынок - форма конкурентной борьбы, в которую вступают только несколько позиционирования, на основании которого компании выстраивали свои программы маркетинга, была цена, цена, и еще раз цена. В период спада многие рекламодатели снижают свои затраты на рекламу, потому что, как они говорят, не могут их себе позволить. Но ведь если бы они увеличили количество своих приверженцев в течение неблагоприятного периода, то могли бы получить преимущество, которое затем удерживать годами. Тех маркетологов, которые не снижают своих цен, но предлагают клиентам дифференциацию продуктов, отличаясь от конкурентов, вероятно, ждет долгосрочный успех. И все же во множестве товарных категорий мы видим, что стратегия низких цен стала фактически единственным способом дифференциации продуктов. Классический промоушен компании Taco Bell «Вы умрете от обжорства всего за 79 центов» завоевал популярность среди маркетологов ресторанов быстрого питания и автомобильных компаний, авиакомпаний и… (обрыв в тексте) Миф 125: если на рынке много конкурентов, ваши цены должны быть сравнимы с их ценами. Реальность: в основе этого мифа лежит идея, что наши цены должны быть такими же, как и цены конкурентов, если не ниже. Это - версия предыдущего мифа, и он ошибочен по тем же самым причинам. Все, о чем мы говорили, когда обсуждали предыдущий миф, свидетельсвуют о том, что если компания может дифференциировать свои продукты, дело обстоит совершенно иначе. Профессор гарвардской бизнес-школы Майкл Портер говорит о различных стратегиях бизнеса, одна из которых – снижать затраты на производство, что позволяет компании продавать свою продукцию дешево. Но эта стратегия должна быть встроена в самую суть компании, в ее фундамент; ни одна фирма не принимает решения – да и не может этого сделать – внезапно начать следовать этой стратегии. Попытки привести свои цены в соответствие с ценами конкурентов связаны с одной важной проблемой. Она состоит в том, что компания не может знать - кроме как на самом общем и поверхностном уровне, скажем, из годового отчета – зарабатывает ли конкурент деньги. Но какая компания знает, каковы затраты ее конкурента, если этого может не знать сам конкурент? А если вы не знаете затрат, как вы можете вычислить прибыльность? Или компания может каким-то образом намного повысить эффективность производства, но не спешит об этом сообщать. Том Мелон говорит, что, когда он руководил компанией North American Tool & Die, двое его коллег создали, а фактически, изобрели машину, которая в десять раз усовершенствовала один производственный процесс. Благодаря этому изобретению NATD смогла установить цены, которые были настолько ниже цен конкурентов, что один конкурент даже обвинил компанию в демпинге. Но суть в том, что компания может занять ту же позицию (что ей нужно «соответствовать» конкурентам) в отношении любого элемента маркетинга. Руководство компании может решить, что ей нужна такая же реклама…такое же разнообразие продукции... такая же площадь магазинов, что и у конкурента. Но такие рассуждения ошибочны, потому что никто не станет утверждать, что для того, чтобы конкурировать со, скажем, Toys 'R Us или Wal-Mart, обязательно нужно иметь магазины такой же площади. Компании также часто рассматривают ценообразование с точки зрения «сбить или повысить», устанавливая свои цены выше или ниже цен конкурентов, потому что.... Ну, потому что это кажется правильным. Но мы всегда считали, что такой подход больше похож на русскую рулетку, чем на покер. Цены компании должны соответствовать ценам конкурентов только в том случае, если компания не может предложить ничего другого: особенностей, преимуществ, сервиса, формата, упаковки, доставки или чего-нибудь еще. Миф 126: Ценообразование по схеме «затраты плюс наценка» - разумное средство для того, чтобы установить цену на продукциию на прибыльном уровне. Реальность: Как мы сказали выше, это средство могло бы быть разумным, если бы компания знала, каковы же ее затраты, к которым нужно прибавлять наценку, чтобы получить прибыль. Но по нашему опыту эта система отказывает именно в этом пункте. Часто компании не знают своих реальных затрат. Фактические затраты на продукты или услуги - основная причина «головной боли маркетолога», а также основная причина того, почему маркетологи уделяют так мало внимания ценообразованию. Разговоры о «марже», «наценке» или «возврате на инвестиции» имеют мало смысла, если руководство отдела маркетинга не знает, каковы затраты, к которым нужно прибавить «наценку», или не знает фактического объема инвестиций. Печально, но слишком часто именно так и обстоят дела. Многие компании просто не могут точно вычислить своих затрат на отдельный продукт или определенное количество единиц продукции. Те, кто может это сделать, или просто не делают этого, или не предоставляют эту информацию руководству отдела маркетинга. Действительно, даже если компания не может точно вычислить своих затрат, она может все же вычислить их с хорошим приближением (мы уже говорили, что лучше быть приблизительно правым, чем точно неправым). Эти оценки - уже лучше, чем ничего, но чтобы их сделать, нужна нелегкая работа и сотрудничество в пределах организации между отделом маркетинга и другими отделами компании. При условии такого сотрудничества подход «затраты плюс наценка» может оказаться эффективным, но если обоснованных данных о затратах не существует, эта идея – просто миф. 127: директору по маркетингу необязательно знать, каковы производственные затраты компании; его работа - создавать успешные маркетинговые программы. Реальность: Как мы только что обсуждали, если директор по маркетингу хочет установить самые прибыльные цены, ему как раз очень нужно знать, каковы производственные затраты компании. «Самая прибыльная цена» - это функция потребительского спроса (который выявляется с помощью исследований) и затрат на производство и маркетинг. Предположим, компания создала беспроводной телефон, который она может продавать по трем различным ценам: 79 долларов, 89 долларов и 99 долларов. Компания исследует рынок и устанавливает, что если этот телефон будет продаваться за 79 долларов, то получит долю рынка в 10,1 процента; при цене в 89 долларов он получит долю рынка в 8,5 процента, а при цене в 99 долларов - долю рынка в 7,3 процента. Какая же цена является лучшей? Ответ зависит от структуры затрат компании. Обратите внимание на три различных набора предположений в следующей таблице. В каждом случае мы исходили из того же самого объема затрат на маркетинг, а именно - 20 миллионов долларов. Как предположения о величине затрат изменяют прогнозы прибыльности Предположения: Емкость рынка Производств. затраты Сценарий №1 Сценарий №2 Сценарий №3 10 млн единиц $42 за ед. прод. 10 млн единиц $42 за ед. прод. 10 млн единиц $30 млн для предприятия $20 000 000 Сценарий №1 $20 000 000 Сценарий №2 $20 000 000 Сценарий №3 $17,370,000 $20,980,000 $21,610,000 $20,340,000 $21,910,000 $21,610,000 $19,690,000 Первые 750 тысяч, $10 за ед. прод. Следующие 250 тысяч, $33 за ед. прод. $30 для более 1 млн. ед. Затраты на маркетинг Прогнозы прибыльности Цена $79, цена $89, цена $99 $18,730,000 $14,970,000 За этими данными стоит следующая арифметика. Сначала вычислим количество единиц продукции, которое компания продала бы по каждой цене, умножив общую емкость рынка на оценку доли компании на рынке. Например, 10,1 % x 10 миллионов единиц = 1,01 миллионов единиц. Затем умножим количество единиц на цену, чтобы получить цифру валового дохода от продаж. Например, 1 010 000 x $ 79 = $79 790 000. Затем вычислим производственные затраты для определенного количества единиц продукции при каждой цене. Например, 1 010 000 x $ 42 = $42 420 000. Наконец, вычтем производственные затраты и затраты на маркетинг из валового дохода от продаж и получим размер чистой прибыли. Например, $79 790 000 - $42 420 000 - $20 000 000 = $17 370 000. По сценарию №1, когда фиксированные затраты составляют 42 доллара за единицу продукции, самую высокую прибыль обеспечит цена в 99 долларов. Однако, по сценарию №2, который подразумевает переменную структуру затрат (42 доллара за первые 750 000 единиц продукции, 33 доллара за следующие 250 000 единиц продукции и 30 долларов за единицу продукции при объеме производства более 1 млн. единиц), цена в 89 долларов выглядит немного лучше. Наконец, обратите внимание на сценарий №3, который предполагает, что для производства новых телефонов компании придется построить новый завод стоимостью в 30 миллионов долларов, и где фиксированные затраты составляют 10 долларов за единицу продукции. В такой ситуации самой лучшей представляется цена в 79 долларов. Правильное решение, очевидно, зависит от предположения компании о своих затратах. Эта проблема особенно сложна, потому что во многих компаниях директора по маркетингу не владеют информацией о себестоимости продукции. Потому, что, короче говоря, в этот миф верит слишком много компаний. Миф 128: Если объем продаж меньше ожидаемого, лучший выход - снизить цены. Реальность: Хотя этот миф широко распространен среди розничных торговцев, его распространение не ограничено розничными продажами. В него верят производители, сервисные организации, работающие как с конечными потребителями, так и с другими компаниями. Как мы сказали выше, стратегия «победить конкурентов в гонке снижения цен» стала самой популярной стратегией позиционирования всех времен в Америке. Не поэтому ли компания Philip Morris снизила цены на свои сигареты Marlboro, а компания P&G – цены на Pampers? Если компания считает, что должна снизить цены, чтобы повысить объем продаж, это значит, что она верит, что процесс принятия решений большинства потребителей находится исключительно во власти цены. Этот метод не слишком отличается от тех способов конкуренции с гигантами, которые мы обсуждали в Главе 17. Если основное преимущество гиганта - цены, то вы должны конкурировать с ним на другом основании. Относится ли это и к производственным, и к сервисным компаниям? Да. Но если компания хочет назначить белее высокие цены, - или из-за того, что у нее более высокие затраты, или из-за того, что она хочет получить больше прибыли, уловка состоит в том, чтобы предложить потребителям что-то ценное, но что не повысит ее затрат и не уничтожит дополнительную прибыль. Магазин, расположенный через дорогу, продает нижнее белье фирмы Hanes по 1 доллару. Вы продаете его по 1,1 доллара. Вам нужно сделать что-то такое, что покажет клиенту, что потратить 1.1 доллара за то, что он может купить за 1 доллар, всего лишь перейдя через дорогу - правильное решение. Для этого вы должны предложить скорее атмосферу, чем продукт. Уловка не только в том, чтобы предложить больше, но и в том, чтобы это «больше» обошлось вам меньше, чем в дополнительные десять центов. Такой ход рассуждений ведет нас в направлении нематериальных преимуществ, в направлении сервиса. В розничном бизнесе это может быть политика возврата товаров, чистые, ярко освещенные магазины и хорошо организованное расположение товара. Чтобы логично расположить товар на полках, не нужно никаких дополнительных затрат. Не нужно дополнительных затрат для создания понятных спецификаций и инструкций. Не нужно дополнительных затрат, чтобы брать на работу вежливых, готовых помочь продавцов. Компании нужно делать то, что не требует от нее особых (или слишком больших) затрат, но приносит клиенту настолько ценные преимущества, что он готов заплатить за продукты или услуги компании несколько больше. Готов ли человек оплатить банку больше за каждый чек, если банк гарантирует, что он будет стоять в очереди не больше трех минут? Многие люди готовы это делать. Как компании узнать, насколько ценно для клиента то или иное преимущество? (Есть, в конце концов, точка, в которой клиенты чувствуют, что предпочли бы заплатить меньше за чек, даже если при этом придется дольше простоять в очереди). Крупные корпорации пытаются обнаружить оптимальный уровень сервиса и вычислить затраты на него. Они пытаются узнать, сколько люди готовы заплатить дополнительно за тот сервис, который для них важен. Именно это пытается сегодня делать Kmart. Компания размещает в прессе объявления, где изображен председатель правления компании, сидящий в офисе, заполненном антиквариатом и рассуждающий о моде и современном мышлении. И когда средний потребитель заходит в Kmart, он чувствует себя хорошо. У него появляется опыт, который отличается от опыта посещения Wal-Mart, но при этом он должен заплатить на несколько центов больше - и некоторые покупатели вполне готовы это сделать. Небольшие организации не могут проводить исследования того же уровня, что и крупные корпорации, но рефлекторное решение просто снизить цены, чтобы не отстать от конкурентов, говорит о том, что маркетолог упустил инициативу, и компания просто следует за толпой. Возможно, к краю пропасти. Миф 130: Каждый заказ – хороший заказ; каждый клиент - хороший клиент. Реальность: Необходимо дать определение того, что такое «хороший клиент». Хороший клиент – это тот, кто заинтересован в серьезных, долгосрочных отношениях с компанией, кто готов заплатить справедливую цену за ее продукт или услугу, и при этом ожидает разумного качества сервиса, связанного с поставкой товара и уважает, и ценит усилия компании в этом направлении. К сожалению, многих клиентов нельзя назвать «хорошими». Они не заинтересованы в серьезных отношениях. Они просто пытаются добиться самых выгодных для себя условий. Они не желают платить назначенную цену и просят таких цен, которые находятся всего лишь на уровне минимальной прибыли, или даже ниже. Они чрезмерно требовательны и отвлекают персонал отделов продаж и сервиса от проблем и вопросов других клиентов. Не каждый клиент ценит то, что компания делает хорошо. Компании, движимые объемом продаж, неизбежно зарабатывают себе неприятности, пытаясь быть всем для всех, соглашаясь делать то, чего не могут сделать эффективно и давая клиентам обещания, которых не в состоянии выполнить. Хорошие клиенты - критический стратегический ресурс; они обращаются в компанию, чтобы получить то, что она может делать хорошо и их запросы совместимы со стратегией компании. Они поощряют компанию поддерживать и развивать свою основную компетентность. Но все же, многие клиенты говорят: «Я не отдам все свои заказы одной компании». Мы утверждаем, что для покупателя такой подход не всегда самый лучший, и конечно – это не то, о чем вы мечтаете как продавец. Доля рынка и доля клиентов – идеи взаимосвязанные, но не идентичные. Доля рынка подразумевает, что вы хотите достичь как можно более высоких объемов продаж. Доля клиентов означает, что вместо гонки за множеством различных клиентов, вы решили сосредоточиться на том, чтобы получить больше долларов от тех клиентов, которые уже готовы с вами работать. Это именно то, что мы подразумеваем под понятием «хороший клиент». При одинаковом количестве долларов, мы предпочли бы увидеть, что организация зарабатывает 100 процентов прибыли, работая с клиентами среднего размера, чем 20 процентов прибыли, работая с гигантскими клиентами. Вывод из всего этого таков: если у вас нет ясной стратегии, каждый клиент выглядит как «хороший клиент». Миф 132: Личные звонки с целью продажи - основное оружие маркетинга, и их нужно поощрять. Реальность: Согласно последнему исследованию McGraw-Hill Business Information Bureau, посвященному этому предмету, общие затраты на холодные звонки с целью продаж дорогого товара в среднем составляют 251,63 доллара на звонок. С учетом этих расходов, бережливое руководство требует, чтобы торговый персонал делал их с осторожностью. Что же, мы выступаем против личных звонков потенциальным клиентам? Вовсе нет. Мы предлагаем что-то вроде того, что предложили в ходе обсуждения определения целевой группы потребителей в Главе 8. Есть разные типы потенциальных клиентов, для которых важны разные вещи, и к которым поэтому нужен индивидуальный подход, если компания хочет до них добраться и убедить их работать с ней. Простыми словами, существуют потенциальные клиенты типа A, B и C, и каждый из них удовлетворяет различным критериям. Продавец может звонить потенциальным клиентам типа А по одному графику времени, а клиента типа Б и C – по другому. Но это - вряд ли великая новость. У эффективного продавца всегда есть индивидуальные критерии для того, чтобы решить, стоит ли посетить данного клиента лично. Эти критерии обнаруживаются в конце непрерывного множества различных действий, которые совершает продавец, и которые мы называем «действиями, предшествующими личному визиту». Когда продавец отправляется на личную встречу, значит пришло время сделать то, чего он не может сделать с помощью отсылки презентационных материалов, личных писем, факсов или телефонных звонков. На самом деле такая встреча свидетельствует о том, что необходим личный сеанс обучения и тренинга. Это значит, что и продавец, и потенциальный клиент столкнулись с препятствием, которое клиент готов преодолеть, и личная встреча с продавцом поможет ему это сделать. 135: Хорошее знание продукта или услуги – уже само по себе наиболее важное преимущество, которым обладает эффективный продавец; поэтому компании абсолютно необходимо постоянно обучать своих продавцов. Реальность: А реальность такова, что критическими факторами, определяющими успех продаж, являются не только знание продукта или услуги, но и знание их преимуществ и недостатков по сравнению с предложениями конкурентов, опыт, образование, индивидуальность продавца и его чувство срочности. Компании, которые не желают верить в этот миф, очень тщательно подходят к управлению сбытом и к тем людям, которых принимают на работу. Марк Бегельман из компании Office Depot говорит, что если «семь лет назад мы нанимали людей, сегодня мы вербуем их, и это - большая разница». Джек Митчелл из компании Mitchell говорит, что больше не принимает в компанию никого, у кого нет чувства срочности. «Оно не обязательно должно быть таким острым, как у меня, но вы должны действовать быстро. Вы здесь для того, чтобы действовать быстро. Если вы этого не можете, вы мне не нужны». Однако, самый важный элемент, определяющий успех продавца – это его способность вызывать доверие, которая тесно связана с умением слушать. Чем больше покупатель доверяет продавцу, тем более вероятно, что продавец добьется успеха. Вызывать доверие, отчасти, можно научиться, эта способность отражает знания, опыт и образование личности. Кроме того, она, отчасти, отражает такие личностные качества как эмпатия, которым относительно трудно научиться или изменить их. Способность вызывать доверие, как показано в следующей таблице, касается и компании, и отдельного продавца. Мы можем считать, что продавец заслуживает доверия, что на его слова можно полагаться, и все же не доверять компании. Если компания никогда не делает доставку вовремя, доверие продавцу может оказаться сильнее негативного отношения к компании. Продажа может произойти, но это будет очень трудно. С другой стороны, мы можем неосознанно доверять компании, считать, что она предлагает продукты самого высокого качества. В такой ситуации, даже если нам не нравится конкретный продавец, потому что мы не доверяем ему - он не слишком умен, недостаточно осведомлен, не обладает достаточным опытом и кажется немного жуликоватым - мы можем все равно купить продукт. Доверие компании Доверие продавцу Низкое Высокое Низкое Высокое Продажи не будет Продать будет очень сложно Продать будет сложно Продать легко Мы готовы доказать, что, если к нас бы был выбор между продавцами: тем, кто не вызывает у нас приятных чувств, но у которого есть хороший продукт, прекрасно удовлетворяющий наши потребности и требования нашего бюджета; и тем, кто приводит нас в полное восхищение, но чей продукт не слишком хорош и не удовлетворяет наших потребностей, мы, вероятно, купили бы у первого. Но выбор редко настолько прост. Если вы доверяете и компании и отдельному продавцу, в попадаете в «лучший из миров» доктора Панглосса из «Кандида» Вольтера. В таком случае вы, вероятно, легко купите продукт. Миф 145: Небольшие розничные торговцы не могут конкурировать с гигантскими розничными сетями. Реальность: Гигантские розничные сети, которые иногда называют «убийцами категорий»*, - весьма серьезные организации. К ним относятся, например, такие компании как Wal-Mart, Home Depot (скобяные товары), Office Depot и Staples (офисные принадлежности), Toys 'R Us (игрушки), Best Buy (электротовары, бытовая техника), Barnes & Noble (книги) и Blockbuster Video. Принципы, изложенные ниже, будут полезны производителям, у которых есть гигантские конкуренты, а также розничным торговцам, маркетологам компаний «business-to-business», маркетологам компаний, «business-to-consumer» и тем, кто поставляет какие-либо услуги и продает различные товары. По общему признанию, с гигантами конкурировать трудно. Но возможно. Часто розничные сети устанавливают предельно низкие цены (потому что их затраты ниже, чем почти у всех остальных), предлагают все, чего хочет потребитель и поддерживают исключительно тесные взаимоотношения с поставщиками (точнее, требуют таких отношений). Хороший пример такой компании - Wal-Mart. Фактически ни одна компания не в состоянии конкурировать с бросовыми ценами, огромными площадями магазинов, возможностями выбора, которые предлагает Wal-Mart. Практически невозможно конкурировать с сильной компанией в терминах ее силы. К счастью, ни одна компания не может быть совершенной. Так что же может сделать более мелкий конкурент? Вычислить, чего не могут делать большие мальчики. Каковы, например, недостатки Wal-Mart? Мрачные и лишенные индивидуальности магазины. Category killer – крупная торговая организация, которая вытесняет из бизнеса более специализированные и менее эффективные компании. * В магазинах действительно представлено огромное разнообразие товаров, но они предлагают довольно ограниченный выбор и ассортимент в пределах отдельных товарных категорий. Товары – довольно низкого качества; очень мало товаров более высокого качества. Один из основных лозунгов Wal-Mart - «Сделано в Америке», и поэтому в магазинах почти не представлены ведущие иностранные бренды. Это место для массовых продаж, почти нет помощи продавцов. Магазины обращаются с клиентами безлично. Кеннет Стоун, профессор экономики из университета Айова, один из ведущих экспертов страны, изучающий влияние Wal-Mart на маленькие города, советует местным розничным торговцам: «Вы должны найти нишу, в которой можете конкурировать. Вам нужно вернуться к основам хорошего бизнеса: создать дружественную политику в области возврата товаров, приветствовать клиентов, когда они входят в магазин, более тщательно подходить к ценообразованию». Если крупная компания доминирует на основе низких затрат/низких цен, ищите дополнительную ценность, создайте собственную марку, вводите новшества в сервис. Небольшая компания всегда может сделать отношения с клиентом личными, так что создайте приятную атмосферу в магазине, предлагайте большой выбор продуктов, больше удобств. Это может стать серьезным конкурентным преимуществом. Эти принципы также можно применить и в небольшом производственном или сервисном бизнесе. Небольшой производитель, неспособный конкурировать по цене, может предложить своевременную доставку... Лучший контроль качества... Личные технические консультации... Или продукты, созданные по индивидуальному заказу конкретного клиента. С другой стороны, учитывая небольшие накладные расходы и более жесткий контроль затрат, небольшой производитель может в действительности работать по более низким ценам, чем крупная и менее гибкая фирма. Концепция довольно проста: выявите потребности клиентов, выясните, каковы преимущества и сильные стороны конкурентов; а затем удовлетворяйте эти потребности клиентов, делая то, что плохо удается конкуренту. Мы понимаем, что это гораздо легче сказать, чем сделать. Мы также понимаем, что многие компании буквально загипнотизированы ценой. Например, розничный торговец, который никогда даже и не задумывался о том, чтобы попытаться конкурировать с Wal-Mart с точки зрения площадей магазинов или выбора товаров, просто обречен верить в то, что его магазин должен конкурировать с Wal-Mart в области цен. Хотя цена – важный элемент в сочетании различных средств маркетинга, это не единственный элемент. Удовлетворите другие потребности клиентов, и цена станет не так важна. Миф 147: Не стоит слишком волноваться о своем коэффициенте прибыльности; прибыль можно получить, добившись большого объема продаж. Реальность: Когда компания быстро растет, нормы ее прибыли часто достаточно велики для того, чтобы скрыть проблемы. Розничный торговец просчитал затраты на ведение торговли, соответственно установил цены и открыл магазин. Продажи быстро растут, деньги текут рекой, о каких проблемах можно говорить? Проблема в том, что, по мере того, как магазин расширяется, растут и затраты: новый кассовый аппарат, более просторный торговый зал, еще один автомобиль для доставки товаров, больше продавцов, больше оборудования. Первоначальные предположения о затратах изменились, а с изменением затрат изменяется и бизнес. Компании может очень не хватать наличных средств, потому что все деньги уходят на оплату имущества и оборудования. Пока бизнес продолжает быстро расти, проблемы могут быть не слишком серьезными, но когда, неизбежно, рост замедляется, новые затраты только ждут своего часа, чтобы напасть из-за угла. Розничному торговцу нужно все время все контролировать: объем продаж, коэффициент прибыльности поток наличных средств. Миф 152: с проблемами клиента можно справляться только одним способом. Реальность: каждую проблему можно решать четырьмя разными способами. (Метод … (неразборчиво) компании TM можно использовать в гораздо более обширной области, чем обслуживание клиентов…. (пробел в тексте) …мы используем сферу обслуживания клиентов как иллюстрацию, которая показывает, что мы признаем, что существует некий реальный мир и за пределами маркетинга). Итак, вы обнаружили проблему. Что вам нужно делать дальше? Способ №1. Отрицайте, что эта проблема вообще существует. Притворитесь, или убедите себя, - что ее нет. По телевизору показывают людей, домам которых угрожает самый серьезный шторм столетия: «Не беспокойтесь о нас, офицер. Мы видели шторма и посерьезнее, и вода никогда не достигала порога нашего дома». Но когда разразится действительно большой шторм, менеджеров, которые следуют этой философии, скорее всего, смоет в море. Способ №2. Ожидайте, что проблема рассосется сама собой. Если не сразу, то постепенно. Некоторые используют этот подход как некую форму управления временем: «Если проблема действительно важна, она ко мне вернется». Это способ расположить по приоритетам реакции на то, что может оказаться (а может и не оказаться) проблемой. Подождите, не вернется ли головная боль. И если она вернется, вероятно, с ней нужно что-то делать. Некоторые люди не читают свою почту. Они выбрасывают ее в мусор. А если какое-то письмо приходит со штампом «повторное уведомление», это является для них сигналом вскрыть конверт. Компании довольно часто таким образом относятся к проблемам клиента. Но у такого подхода есть один неприятный побочный эффект: часто он выводит из себя именно тех людей, от которых зависит благополучие компании. Иногда проблема действительно исчезает, но только вместе с клиентом. Способ №3. Признайте, что есть проблема, с которой вам скоро придется столкнуться. Отрепетируйте свою реакцию. Этот подход прекрасно демонстрировал бывший Президент Никсон во время кризиса Уотергейт: отрепетируйте ответ, и пытайтесь заглушить малейшие сомнения и перекрыть все места, где эта проблема может возникнуть снова. «Это не наша вина». «Мы всего лишь выполняли инструкции». «Позвольте мне объяснить...». Иногда такие оправдания содержат элементы подхода №1 – на самом деле никакой проблемы не существует. Те, кто следует этому подходу, иногда обращают внимание на то, что пошло не так, но всего лишь придумывают оправдания. Слабость этого подхода в том, что вы постоянно реагируете на ярость клиента, а не действуете до того, как он впадет в ярость. Способ №4. Сначала вы признаете, что может возникнуть проблема, а потом сами начинаете о ней говорить. Таким образом, в результате вы начинаете контролировать ситуацию и уравниваете игровое поле. Начав диалог, вы можете направить его в определенное русло, разрядить атмосферу и превратить негативное в позитивное. К примеру, клиент разместил заказ; вы обещали доставить товар к пятнадцатому числу. Сегодня уже тринадцатое, и вы знаете, что заказ не будет выполнен завтра, а значит, не попадет к клиенту пятнадцатого. Вы можете отрицать, что здесь вообще есть проблема. Вы можете ждать звонка клиента. Вы можете ждать звонка клиента и изложить заранее придуманную отговорку: «Джо заболел, ваш счет съела собака, сломалась машина». Или вы можете сами позвонить клиенту и сказать: «У меня возникла проблема. У меня сломалась машина, и трое моих сотрудников заболели. Я уже вижу, что ваш заказ может опоздать, но я хочу, чтобы вы об этом знали, чтобы это не повредило вашему бизнесу, и вы могли соответственно скорректировать свои планы». Ричард Фриланд из представительства компании Pizza Hut в Индиане указывает, что бизнес уничтожают вовсе не большие проблемы, а «малюсенькие ежедневные неприятности, с которыми вам приходится справляться постоянно: не работает машина для производства мороженого, не хватает вилок и так далее… Когда нужно работать, и на пороге появляется клиент, вы должны быть готовы к работе». Менеджмент должен устранять проблемы таким образом, чтобы служащие могли сконцентрироваться на клиенте. «Все говорят, что клиент – превыше всего», говорит Фриланд, - «но всегда находится что-то, что мешает как следует обслуживать клиента». Конечно, случаются ошибки. В подчинении у Фриланда около 1600 служащих, и они делают ошибки. «Мы должны встроить это несовершенство в систему таким образом, чтобы можно было легко справляться с возникающими ошибками», говорит Фриланд. «Если мы сделали не ту пиццу, или она подгорела, или ее уронили на пол, или произошло что-то подобное, служащий знает, что он может это исправить. Сначала мы должны подойти к клиенту и сказать ему правду. Затем мы должны сделать что-то такое, что удержит его как клиента и не позволит ему тут же уйти. Служащий может дать скидку или выбросить испорченную пиццу и извиниться. При этом должен присутствовать менеджер, чтобы присоединиться к извинениям, и показать клиенту, что мы о нем заботимся». Возможно миф №152 – вовсе не миф. Возможно, действительно существует только один способ решать проблемы клиента: способ №4. Миф 155: нам нужно удержать всех наших прошлогодних клиентов, они должны остаться нашими клиентами и в этом году. Реальность: другими словами, речь идет о стопроцентном удержании клиентов – практичная и достойная цель для отдела маркетинга. В основе этого мифа лежит предположение о том, что все клиенты - очень ценны для компании (мы уже продемонстрировали, что это не так – вспомните дискуссию о крупных клиентах в Главе 8) и, если бы мы только смогли обеспечить самый высокий уровень сервиса, мы сохранили бы их всех. Этот миф увековечили некоторые управленческие компании, которые в 1990-х годах стремились создать новое направление бизнеса. Эти фирмы обнаружили, что, во многих отраслях промышленности, если ранжировать компании с точки зрения удержания клиентов, а затем еще раз ранжировать их с точки зрения прибыльности по отношению к объему продаж, то обнаружится тесная корреляция. Чем выше уровень удержания клиентов, тем выше уровень прибыльности. Эта ситуация, как скоро заметят читатели, во многом напоминает корреляцию между долей на рынке и прибыльностью, которую мы обсуждали в Главе 2. На основании такой корреляции компании приходили к ошибочному выводу, что доля на рынке является причиной прибыльности и, как следствие, в восьмидесятых и начале девяностых бездумно гнались за долей рынка. То, что между уровнем удержания клиентов и уровнем прибыльности существует корреляция, не вопрос. Такая корреляция действительно есть. Вопрос в том, почему. Что это означает? И как это можно использовать для создания стратегии маркетинга и общей стратегии корпорации? Как мы уже показали, доля на рынке и прибыльность связаны, но покупать долю на рынке с помощью программ промоушен или других недальновидных тактик – значит способствовать понижению, а не повышению прибыли, как и кратковременной, так и долговременной. Но возможно, покупка уровня удержания клиентов чревата теми же неприятными последствиями? Очень скоро мы это узнаем. Опыт показывает, что большинство компаний каждый год теряет 10-20 процентов своих клиентов. Остановить эту кровопотерю было бы просто прекрасно. Вопрос в том, насколько далеко нужно при этом зайти. Если текущий уровень удержания, скажем, 85 процентов, то достижение уровня в 90 процентов было бы положительным и, возможно, прибыльным достижением. Но что произойдет, если повысить этот уровень до 95 процентов или, к чему призывают некоторые консультанты, до 100 процентов? Как лесные пожары могут быть необходимы для здоровья экосистемы, так и некоторая ежегодная текучка клиентов оказывается необходимой для здоровья и благополучия бизнеса. Конечно, мы не хотим, чтобы эта текучка вышла из-под контроля. Мы не хотим потерять половину своих клиентов, но наш опыт показывает, что в довольно широком диапазоне товарных категорий уровень удержания клиентов в 90-95 процентов, вероятно, является нормальным и здоровым. Однажды мы работали с одним из ведущих банков. Этот банк, вдохновленный всеобщим призывом к тотальному управлению качеством, хотел увеличить уровень удержания своих клиентов до 100 процентов. Нас попросили создать стратегию, которая помогла бы это сделать, и мы сказали: «Подарите каждому из них по автомобилю». «Что вы имеете в виду? Что значит подарить каждому по автомобилю?» спросили представители банка. Мы сказали: «Если каждому из клиентов, который собирается уйти из вашего банка, вы подарите автомобиль, он останется с вами еще на год». Так как в среднем ежегодная прибыльность одного клиента этого банка равнялась всего лишь небольшой части стоимости автомобиля, клиент оценил нашу шутку. Мы считаем, что в каждой из тех отраслей промышленности, которые мы изучали, не каждый клиент настолько ценен для компании, что его необходимо удерживать. Некоторые клиенты обходятся слишком дорого. Компания должна провести анализ прибыльности базы данных своих клиентов. Это поможет ей определить характеристики тех клиентов, которые являются нерентабельными, которых компании не стоит бояться потерять - и тех клиентов, которых действительно нужно удержать. Некоторые клиенты настолько капризны, требуют такого количества сервиса, таких низких цен, и так морочат голову, что после подобного анализа компания может решить, что лучше позволить им уйти, чем пытаться их удержать. Например, владелец кредитной карточки American Express, который едва ли когда-нибудь ею пользуется, или регулярно не в состоянии заплатить в течение 60 дней, может и не быть прибыльным клиентом. Клиент компании McKinsey, который требует самых низких цен за консалтинг, а потом вынуждает McKinsey вывернуться наизнанку и обратно, чтобы только ублажить его, может быть как раз тем клиентом, от которого McKinsey была бы рада избавиться. Потребитель, который покупает маленькую упаковку кофе General Foods, а потом своими жалобами доводит до безумия сотрудников супермаркета и отдел GF по работе с клиентами, - это тот потребитель, которого маркетолог GF с радостью подарил бы Nestle. К некоторым «везучим» отраслям, например, к страхованию, эти аргументы могут и не относиться. Как только вы продали полис на страхование жизни, вы создали нечто вроде машины по вечному созданию наличных средств. Клиент, полагая, что он должен продолжать работать с компанией, чтобы получить всю выгоду от своего полиса, платит ежеквартальные взносы до конца своих дней - и это ключевой пункт – после мощного влияния отделов продаж и маркетинга компании. Удержать клиента в этой необычной отрасли легче и прибыльнее, чем в большинстве остальных, и показатель, близкий к 95 процентам, может иметь здесь определенный смысл. Действительно, одна фирма, работающая в сфере управленческого консалтинга, недавно сообщила, что для страховых компаний, разница в 5 процентов в уровне удержания клиентов равняется 100 процентной разнице в прибыли. Но даже в этой отрасли мы можем представить себе стратегии, при которых тотальное удержание клиентов - не самый выгодный курс. Если бы страховые компании знали, как делать де-маркетинг (свободный перевод: избавляться от клиентов) клиентов как раз перед их экспирацией (перевод: смертью), их прибыль взлетела бы до небес. Вообразите сценарий: вы пятьдесят лет получали взносы, предполагая, что вам придется сделать большую выплату, когда клиент умрет в возрасте 72 лет, а потом вы убеждаете клиента разорвать договор, когда ему исполняется 71 год. Без всяких сомнений, эта схема достойна премии Marketing Machiavelli Award за 1994 год. Анализ прибыльности клиентской базы данных покажет, что не все клиенты стоят того, чтобы их удерживать. Многие клиенты представляют ценность, но имеют все более и более негативное отношение к компании, которое заключает в себе потенциал истощения. Какие затраты потребуются для того, чтобы сделать их счастливыми? Заслуживают ли они того, чтобы их «спасать»? В зависимости от компании, клиента и вовлеченных денег, возможно, они стоят того, чтобы дать им еще один шанс. Но без исследований вы никогда об этом не узнаете. Единственное, что можно сказать наверняка – что уровень удержания клиентов в 100 процентов редко является практической и достойной целью для маркетолога. Миф 172: даже если бы мы могли провести аудит маркетинга, непонятно, в чем он должен заключаться. Реальность: не стоит удивляться, что нам это совершенно понятно. Это также совершенно понятно профессору Филипу Котлеру, который начал говорить о необходимости аудита маркетинга еще в 1977 году. Аудит маркетинга – то же самое для отдела маркетинга, что и финансовый аудит для отдела бухгалтерского учета. Это - всесторонний обзор маркетингового окружения компании, ее целей, стратегий, исследований и результатов. Аудит выявляет операционные силы и слабости и рекомендует тем или иным образом изменить маркетинговые планы и программы компании (одна из причин, по которым некоторые маркетологи сопротивляются такому аудиту). Хорошо продуманный маркетинговый аудит исследует эффективность, продуктивность маркетинга компании и все функциональные отношения в рамках маркетинговой организации. Аудит маркетинга касается самых разных сторон деятельности компании. Поэтому его нужно проводить настолько систематически, насколько возможно. Прежде чем аудиторы начнут изучать первый документ, прежде чем они побеседуют с первым служащим, клиентом или поставщиком, компании необходимо подготовить подробную структуру аудита. Она должна включать в себя все важнейшие проблемы, которые нужно исследовать, вопросы, которые нужно задать, и типы информации, которую нужно получить. Любая программа аудита должна решать 10 основных задач: 1. Оценка ключевых факторов, которые оказывали позитивное или негативное влияние на бизнес в течение последнего года. Основной акцент нужно сделать на оценке неожиданностей в области маркетинга - тех непредвиденных действий конкурентов или изменений маркетингового климата, которые повлияли на реализацию программы маркетинга. 2. Оценка знаний в области маркетинга, установок и уровня удовлетворенности всех руководителей, имеющих отношение к функции маркетинга. 3. Оценка уровня удержания клиентов, их лояльности к компании, с точки зрения отношения и поведения, на основании исследований ключевых целевых групп. 4. Оценка степени, в которой были установлены специфичные, реалистичные и измеримые цели для каждой программы маркетинга – цели, связанные с прибыльностью. 5. Оценка той степени, в которой маркетинговая программа принята внутри компании и одобрена руководителями, как имеющими отношение к маркетингу, так и не имеющими. 6. Оценка обоснованности каждого решения в комплексной программе маркетинга, после тщательной оценки различных альтернатив с точки зрения критериев прибыльности. 7. Оценка эффективности рекламы, пиар-кампаний, спонсирования спортивных соревнований и событий, работы торгового персонала, и программ маркетинговых исследований, с основным вниманием к возврату на инвестиции. 8. Комплексная оценка того, достиг ли маркетинговый план заявленных финансовых и нефинансовых целей и задач. 9. Тщательное изучение всех аспектов каждого плана, который не смог достичь своих целей; определенные рекомендации для улучшения результатов деятельности в следующем году. 10. Оценка текущей ценности активов бренда для каждого бренда компании. По той же причине, по которой компания приглашает для аудита своей бухгалтерии независимую бухгалтерскую фирму, аудит работы отдела маркетинга должен проводить независимый консультант или сторонняя организация. Это может быть не всегда возможно, потому что у таких людей может не оказаться необходимой квалификации. В этом случае компания может поручить аудит подходящему сотруднику. Хотя высшее руководство не может ожидать от служащих компании полной объективности и незаинтересованности, нам известны случаи, когда внутренняя команда аудита выполняла эту работу вполне профессионально и беспристрастно. Мы полагаем, что компания должна проводить аудит маркетинга регулярно, лучше всего один раз в год. Если компания регулярно проводит аудит, она обнаружит под обложкой своего годового отчета не так уж много неприятных сюрпризов, и сможет устранить проблемы до того, как они приведут к серьезному кризису. Если же, прежде чем ввести аудит маркетинга, фирма хочет дождаться кризиса, количество неприятных сюрпризов может просто оказаться просто неподъемным для ее руководства. Аудит маркетинга - инструмент планирования, который выходит за рамки повседневных контролирующих действий менеджмента. В дополнение к изучению того, насколько хорошо фирма делает то, что делает, аудит рассматривает, делает ли фирма, то, что должна делать. Результаты такого аудита иногда расстраивают высшее руководство, особенно в первый раз, когда компания проводит аудит. Нам приходилось видеть результаты аудита, которые показывали существенные различия между тем, что думало руководство компании о своих маркетинговых усилиях, и реальностью. Но лучше узнать о недостатках компании от беспристрастного аудитора, чем от недовольного клиента или, не дай бог, от агрессивного конкурента. Сегодня происходит революция в сфере маркетинга. Это значит, что компании заметили, что рынок изменился, и теперь стали активно изменять свои методы ведения бизнеса. Сегодня они уже отслеживают свои маркетинговые усилия и проводят аудит процесса маркетинга. Они получают информацию, которая им необходима для устранения небольших проблем прежде, чем они приведут к серьезным кризисам. Они отказываются от маркетинга «стремления к смерти» и начинают стремиться к интеллектуальному маркетингу.