ХРИСТИАНСКИЙ ГУМАНИТАРНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ РЕФЕРАТ Студентки курса гуманитарного факультета

ХРИСТИАНСКИЙ ГУМАНИТАРНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
РЕФЕРАТ
Студентки курса гуманитарного факультета
Скорищенко
Ольги
Учебная дисциплина: Инженерная психология.
Тема: Профотбор персонала организации
Оценка:
«___»_______________20г.
____________
г. Одесса
1
-Планстр.
Содержание………………………………………………………………… ….2
Введение……………………………………………………………………….…3
1. Цели отбора персонала в организацию……………………………......4
2. Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных).…...5
3. Экспертиза почерка…………………………………………………..…...7
4. Собеседование как инструмент отбора персонала……………….…..8
5. Выбор кандидата и предложение……………………………………...11
6. Технологии профотбора………………………………………………...15
Заключение……………………………………………………………………...16
Список литературы……………………………………………………………...17
2
Введение.
Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора
будущих сотрудников организации. После создания группы кандидатов
достаточной численности необходимо провести отбор лучшего или лучших
из них. Методы или инструменты отбора сформировались в течение
десятилетий работы менеджеров по персоналу.
Первичный отбор
проводится обычно путём анализа резюме и анкет, а также при помощи
тестирования. При окончательном отборе в качестве основного инструмента
большинство организаций применяют собеседование (интервью) и иногда
углублённое тестирование.
По результатам окончательного отбора
кандидату делается предложение о работе, которое он может принять или
отвергнуть, если его не устроят условия. В последнем случае приходится
обращаться к ранее отклонённым кандидатам и повторять окончательный
отбор.
3
1. Цели отбора персонала в организацию.
Содержание этапа отбора кандидатов на приём во многом зависит от
традиций, культуры организации, а также характера должности, на которую
подбирается кандидат, однако в самом общем виде этот этап может быть
представлен следующей схемой 1. включающей практически все возможные
этапы.
Первичный отбор начинается с анализа списка подобранных кандидатов с
точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему
сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании
кандидатов,
не
обладающих
минимальным
набором
характеристик,
необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот
минимальный набор является различным для разных специальностей и
организаций. Например, от водителя фургона в небольшой торговой фирме
требуется наличие прав соответствующей категории и минимального опыта
вождения. В то же время персональный водитель руководителя крупной
компании должен обладать высоким мастерством вождения, в определённой
степени владеть этикетом, а иногда и элементарными основами иностранного
языка.
4
Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры
компании и относительной важности данной должности для организации.
Наиболее распространенными в настоящее время методами являются: анализ
анкетных данных, тестирование, реже – экспертиза почерка.
2. Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных)
Предполагает, что биография человека является достаточно надежным
индикатором
его
потенциала
успешно
выполнять
определенные
производственные функции. При использовании этого метода служба
персонала проводит анализ информации, содержащейся в резюме кандидатов
или заполненных ими анкетах, сравнивая фактические данные с собственной
моделью. Наличие такой модели (четко определенных критериев отбора)
является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов
и эффективного для организации первичного отбора. Отсутствие четких
критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение
принимается на основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего
анкеты, часто не обладающего достаточным знанием специфики данного
вида
деятельности
и,
соответственно,
предъявляемых
к
кандидату
требований.
3. Тестирование.
Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения
его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а
также потенциала развития, можно с помощью специальных тестов.
Первоначально "тесты на профессиональную пригодность" применялись для
отбора представителей профессий, связанных с повышенным риском, –
космонавтов, летчиков, разведчиков. По мере совершенствования методов
тестирования и усиления внимания компаний к подбору, и особенно
5
развитию руководителей, многие из них начали использовать тесты для
определения потенциала своих руководителей и специалистов.
Основные группы тестов, используемых при подборе персонала и в других
областях работы с людьми на работе, следующие:
1. Тесты на умственные способности:

тесты на умственное развитие (память, скорость речи, словарный
запас)

тесты способностей (мышление, умение работать с текстом, цифрами)
2. Тесты на двигательные и физические возможности
3. Оценка личности и интересов (экстравертность, эмоциональная
устойчивость, сознательность, позитивность, способность к обучению)
4. Тесты на достижения (знания в конкретной области)
5. Рабочие задания для отбора персонала
Сегодня существует достаточное число компаний, специализирующихся в
области тестирования для диагностики различных качеств и характеристик
личности
–
темперамента,
аналитических
способностей,
коммуникабельности, быстроты реакции, памяти, лидерских данных и т. д. В
последнее
время
многие
специалисты
по
работе
с
персоналом
предостерегают против безоглядного увлечения тестами, подчёркивая их
недостатки:

трудности, возникающие у многих людей при выполнении тестов из-за
непривычной формы подачи вопросов и ответов, не встречающейся в
их повседневной деятельности;

возможность изучить многие используемые тесты по литературе и
Интернет и подготовиться к их прохождению;
6

использование
неадаптированных
и
непроверенных
в
России
зарубежных (чаще всего, американских) тестов;

отсутствие достоверной информации о связи результатов применяемых
тестов
с
результатами
последующей
деятельности
отобранных
кандидатов в данной организации.
В связи с этим, применяя тестирование, необходимо руководствоваться
следующими основными принципами:
1. Действенность теста:

эффективность критериев

соответствие содержания выполняемой работе
2. Достоверность (устойчивость) теста
3. Правила тестирования:

тесты используются только в качестве одного из элементов системы
отбора

необходимо оценить действенность тестов в данной организации

тесты,
как
правило,
должны
использовать
только
специально
обученные специалисты

результаты тестирования должны храниться в условиях строгой
конфиденциальности
3.Экспертиза почерка
Получила особое распространение во Франции, является своеобразной
разновидностью тестирования, требующей значительно более низких затрат.
Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является
достаточно объективным отражением его личности, и, следовательно, с
помощью анализа почерка можно оценить различные характеристики
7
человека,
в
том
числе
способность
выполнять
определенные
производственные функции. Привлекательность анализа почерка как метода
первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако он
отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень
риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может
использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не
имеющего решающего значения.
4. Собеседование как инструмент отбора персонала.
Собеседование по отбору персонала представляет собой обмен информацией
между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной
должности, в ходе которого представитель организации должен составить
собственное мнение по двум основным вопросам:
1. может ли данный кандидат успешно работать в должности и в
организации (способность кандидата);
2. будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в
организации (мотивация кандидата).
Наиболее распространенным и продуктивным видом собеседования является
собеседование "один на один", во время которого один представитель
организации встречается с одним кандидатом. Однако иногда используются
и другие виды собеседований:
1. несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом;
2. один
представитель
организации
встречается
с
несколькими
кандидатами;
3. несколько представителей организации интервьюируют нескольких
кандидатов.
8
Участие нескольких представителей организации повышает объективность
оценки и качество самого собеседования, однако также может создать
дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации.
Во втором случае интервьюеру предоставляется возможность одновременно
(а не заочно) оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в
условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких претендентов на
одну и ту же должность), хотя беседовать одновременно с несколькими
кандидатами значительно сложнее. Присутствие нескольких человек с обеих
сторон значительно увеличивает сложность процесса собеседования и
требует тщательной подготовки и согласованного поведения интервьюеров.
К основным стадиям собеседования по отбору на работу, вне зависимости
от выбранного интервьюером типа собеседования, относится нескольких
этапов: подготовки, "создания атмосферы доверия", обмена информацией
(основная часть), заключения, оценки.
Предварительная подготовка имеет исключительно важное значение для
успешного проведения собеседования. На этом этапе сотрудник организации,
собирающийся проводить интервью, должен прежде всего детально изучить
досье кандидата, т. е. те данные о нем, которыми располагает организация.
Затем ему необходимо определить, как оценивать кандидата. Большинство
современных организаций имеют для этого стандартные формы, которые
следует просмотреть непосредственно перед собеседованием, чтобы еще раз
повторить критерии оценки. И, наконец, требуется подготовить вопросы,
которые позволят оценить кандидата по выбранным критериям.
Создание атмосферы доверия. В начале собеседования крайне важно снять
естественную для данного момента напряженность, дать возможность
кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества. Для
этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему,
9
например: "Легко ли Вы добрались до нашего офиса?", предложить
кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т. п.
Проводящий собеседование сотрудник может достаточно легко растопить
лед недоверия со стороны кандидата, начав с рассказа о самом себе или
вспомнив забавный случай, который произошел с ним в момент устройства
на работу. После того, как контакт между участниками собеседования
установлен, можно переходить к основной части интервью, однако важно
помнить
о
необходимости
сохранять
атмосферу
доверия
и
доброжелательности в течение всей беседы. Достигается это за счет
поощрительных реплик интервьюера, одобрительных кивков, улыбки.
Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией
между его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая
дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно
работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые
им истории. Необходимо концентрироваться на тех чертах кандидата,
которые можно наиболее полно раскрыть в ходе собеседования. Поэтому
проводящий собеседование должен сохранять контроль над его ходом и
выступать в роли "ведущего". В то же время не следует подавлять
инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать
вопросы. В случае, если кандидат малоразговорчив, следует побуждать его
говорить. Желая предоставить кандидату возможность "выговориться",
следует использовать открытые вопросы, как-то: "Что Вы думаете по
поводу?.. Расскажите, пожалуйста, о..." и т. п. Если же его интересует только
мнение кандидата, а не рассуждения, следует задавать закрытые вопросы:
"Согласны ли Вы с данным утверждением?", "Сколько часов в день нужно
уделять общению с подчиненными?"
Завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого
хочет интервьюер. Для этого существует несколько специальных приемов –
предложить кандидату задать последний вопрос, начать посматривать на
10
часы или на дверь, выпрямиться, как бы собираясь подняться из-за стола. В
самом конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить
ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания
связи с ним. Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно
после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и
проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Для
оценки используется стандартная форма.
Тем не менее, следует подчеркнуть, что не следует торопиться с принятием
решения о выборе одного из нескольких кандидатов сразу после
собеседования с одним из первых кандидатов. Выбор необходимо делать
только завершения всех собеседований и формализованного сравнения
основных показателей кандидатов.
5. Выбор кандидата и предложение.
На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с
участием специалиста по человеческим ресурсам) выбирает кандидата,
который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В
зависимости от традиций организации, а также важности вакантной
должности,
может
потребоваться
собеседование
с
руководителем
руководителя или генеральным директором, прежде чем будет принято
решение о приеме на работу.
В западных компаниях принято направлять отобранному кандидату письмопредложение, содержащее описание условий его работы – дату начала,
название должности, подчиненность, величину заработной платы, режим
работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы
и т. п., подписанное руководителем организации или подразделения.
Однако выполнение обязательных в данном случае формальностей совсем не
гарантирует положительного ответа кандидата. Большинство предложений
11
приходится "продавать". Особенно это справедливо в том случае, когда
кандидат был подобран специализированной компанией, имеет другую
работу, и не помышлял о переходе еще некоторое время назад. Как правило,
именно в таком положении находятся кандидаты на наиболее важные для
всякой организации руководящие должности. Работа с ними требует
специальных навыков и часто также делегируется специализированным
организациям. Кандидаты руководствуются различными мотивами при
переходе на новую работу: кого-то привлекает власть, кого-то материальное
вознаграждение, кого-то возможности новых социальных контактов. Понять,
что движет конкретным кандидатом, является принципиальной задачей
работающих с ним специалистов. После того, как ключевой мотив кандидата
определен, предложение должно быть построено таким образом, чтобы
удовлетворение именно этой потребности выступало на первый план. При
этом абсолютно недопустимы преувеличения и тем более неправда. Если
кандидату была обещана широкая самостоятельность, а, выйдя на работу, он
обнаружил, что не может оставить рабочее место без разрешения своего
начальника – в организации появился еще один неудовлетворенный
сотрудник и источник внутренних проблем.
И еще один очень важный
момент – организация в ряде случаев должна бороться за того кандидата,
которого она выбрала. В этот процесс должны быть вовлечены все
имеющиеся в ее распоряжении силы, включая высшее руководство.
Настойчивость ни в коей мере не является предосудительной, а прямые
контакты с первыми лицами организации, как правило, очень эффективны в
процессе "продажи" предложения кандидату.
большее
распространение
испытательным
сроком,
получает
дающая
практика
В последнее время все
приема
возможность
на
оценить
работу
с
кандидата
непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его
постоянному
трудоустройству.
В
период
испытательного
срока,
продолжительность которого зависит от трудового законодательства и
традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном
12
объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его
окончании без каких-либо последствий для организации. В течение
испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание
кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной
должности и организации. Для повышения эффективности испытательного
периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно
определить
цели
последнего
и
оценить
их
выполнение
в
конце
испытательного периода. Этот метод предоставляет объективную основу для
решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель
– принять или не принять кандидата на постоянную работу. [К сожалению,
Трудовой
Кодекс
РФ
допускает
обжалование
увольнения
ввиду
непрохождения испытания в суде, что, по существу, приравнивает такое
увольнение к случаю увольнения по инициативе администрации. Как мы
видели, подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный
и дорогостоящий процесс – к первому дню работы нового сотрудника
компания уже затрачивает на него значительные средства, которые будут
возрастать по мере, того как он начнет проходить профессиональное
обучение, получать заработную плату и т. д. Поэтому организация
заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился
через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее
высокий процент принятых на работу покидают организацию именно в
течение первых трех месяцев. Основные причины ухода – несовпадение
реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию.
Предотвратить
увольнения
по
подготовленная
разъяснительная
первой
работа
причине
в
период
должна
подбора
хорошо
новых
сотрудников, а также испытательный срок. Помочь сотруднику успешно
влиться в новую организацию – важнейшая задача его руководителя и
специалистов по человеческим ресурсам.
13
Интеграция начинается с процесса ориентации, т. е. получения сотрудником
информации об организации, в которой он начинает работать. Ориентация
должна содержать в себе два компонента – информацию об организации в
целом и информацию о подразделении и рабочем месте нового сотрудника.
Общая ориентация знакомит сотрудника с историей организации, ее
сегодняшним состоянием, выпускаемой продукцией и оказываемыми
услугами, структурой управления, включая имена ключевых руководителей,
расположение филиалов и т. д., правилами внутреннего распорядка,
основными
процедурами
компании,
льготами
для
сотрудников,
возможностями для повышения квалификации и профессионального роста.
Проведение этой части ориентации является, как правило, функцией службы
персонала. Современные компании используют многообразные методы
коммуникации для ознакомления сотрудников с компанией – видеофильмы,
специально
подготовленные
для
этой
цели
брошюры,
видеозаписи
выступлений руководителей компании и т. д. Необходимым условием
успешной интеграции является наличие обратной связи – предоставление
новому сотруднику возможности задать возникшие у него вопросы и
получить на них ответы.
Следующий этап интеграции происходит непосредственно на рабочем месте,
и основная ответственность за его успех лежит на руководителе
подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Руководитель должен
представить его коллегам, познакомить с производственными функциями,
объяснить распорядок работы, особенности подразделения. Этот элемент
ориентации является ключевым, поскольку от того, как новый сотрудник
будет принят на рабочем месте, во многом зависит успех его интеграции в
компанию. Сегодня многие компании специально обучают руководителей,
как интегрировать новых работников в свое подразделение, а служба
персонала осуществляет контроль за интеграцией каждого принятого на
работу сотрудника.
14
Как уже было сказано, наибольшее число новых сотрудников покидают
организацию в первые три месяца работы. Хорошо подготовленные
программы интеграции позволяют значительно сократить эти потери, однако
избежать их полностью не удается практически ни одной компании – люди
увольняются по собственному желанию.
Как мы видели, подбор персонала является длительным и зачастую
дорогостоящим процессом. Цена ошибки, которая может состоять как в
выборе не обладающего необходимыми компетенциями сотрудника, так и в
уходе не прижившегося в компании таланта, может измеряться многими
миллионами долларов.
6. Технологии профотбора.
Пользуясь описанными выше инструментами, организации разрабатывают и
применяют технологии отбора персонала, отвечающие их целям и
корпоративной культуре. Типовая технология отбора схематично изображена
на рис. 4.3.
В зависимости от уровня и количества закрываемых вакансий технология
отбора может модифицироваться. Например, при массовом наборе персонала
на такие, например, должности как менеджер по продаже (или ученик
менеджера по продаже), промоутер, мерчендайзер, могут быть использованы
упрощённые технологии. В частности, сбор резюме на открытые вакансии
может быть заменён сбором анкет во время так называемого "открытого
набора". "Открытый набор" может проводиться одной из двух форм:
1. разовый набор на массовые вакансии, объявление о котором
размещается в СМИ, когда кандидатам предлагается прибыть в место
отбора, где из нескольких десятков, а иногда и сотен кандидатов и
проводится отбор;
15
2. постоянно идущий отбор на массовые вакансии, объявление о котором
вывешивается в офисах компании, размещается в СМИ или на сайте
компании в Интернет.
В ходе открытого набора по первой из перечисленных форм обычно
применяются упрощённые технологии тестирования (реже – несложные
ролевые игры), а на следующем этапе рассматриваются анкеты только тех
кандидатов, которые преодолели определённый порог в ходе тестирования.
Заключение.
Рассмотрены
методы
профотбора
предполагает
использование
кандидатов,
специальных
каждый
методов
и
из
которых
участие
как
сотрудников службы персонала, так и линейных руководителей. Выбор
методов отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером
вакантной должности, ее важностью для организации, традициями и
финансовым состоянием последней, а также квалификацией сотрудников,
занятых процессом подбора. Успех отбора в равной степени зависит от
эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и
способности управлять им как единым процессом.
16
Подробно рассмотрены особенности такого важного инструмента отбора
персонала
как
собеседование.
Охарактеризованы
различные
виды
собеседований. Описан процесс завершения отбора кандидатов. Дана краткая
информация о приёме на работу с испытательным сроком и подходах к
интеграции новых сотрудников. Изложена типовая технология отбора,
приведены примеры других используемых на практике технологий.
Список литературы.
1. Вырковский А. Тест для тестов// Секрет фирмы, 2004.- № 28 – с.52-55.
2. Кочеткова А.И. Психологические основы управления персоналом. –
М.: Зерцало, 1999. – 303 с.
3. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Бизнес-школа «ИнтелСинтез», 1997. – 78 с.
4.
Мейтленд Й. Как устроиться на работу: Правильные ответы на 101
вопрос на собеседовании. Пер. с англ. – М.: Галактика – ИГМ, 1997. –
182 с.
5.
Немов Р.С. Психология. Книга 3: Психодиагностика. Введение в
научное психологическое исследование с элемен6тами математической
статистики.-М.:ВЛАДОС. ИМПЭ им.А.С.Грибоедова. 2002.-640с.
6. Поляков В.А., Яновская Ю.М. Как получить хорошую работу в новой
России. – М.: Инфра-М, 1995. – 169
7. Психологические тесты. Том 2 /Под ред. А.А.Карелина- М.:ВЛАДОС.
2003.- 248 с.
17