Правила Кавасаки.

Практика
литература
Правила
Кавасаки
.
Жесткое руководство для тех,
кто хочет оставить конкурентов
позади
Г. Кавасаки.
М.: Манн, Иванов,
Фербер. 2013. – 528 с.
К
36
огда‑то Гай Кавасаки придумал, как правильно
продавать продукцию фирмы Apple Computer.
Дело было в 1984 году, Apple тогда выходил на рынок с компьютером Macintosh. Маркетинговым
ходом Кавасаки была концепция «евангелизма»,
то есть создания слоя горячих приверженцев бренда
Apple. Концепция оказалась крайне эффективной –
пользователи Apple образовали устойчивую группу
поклонников Стива Джобса и его продуктов.
Сейчас Гай Кавасаки не работает в Apple, у него
своя венчурная фирма, которая занимается высокотехнологичными стартапами.
Книга «Правила Кавасаки» сплошь состоит
из советов Кавасаки – для тех, кто хочет завести
свое дело. Для тех, кто уже завел дело и потом оказался перед рядом проблем. И для тех, кто собирается инвестировать в чужое дело. Но не только
для них – есть советы и для целых национальных
правительств.
2013 № 6 (81)
Некоторые советы Кавасаки очевидны, другие – оригинальны, от третьих остается ощущение, что, может, они и подходят для Соединенных
Штатов, но для России – точно нет. Но чтобы это
оценить, лучше советы почитать. Вот некоторые
из тех, что имеются в книге.
В кого инвестировать. Гай Кавасаки с настороженностью относится к тем предпринимателям, которые создание фирм поставили на поток
и у которых до поры до времени все очень ловко
получается. Таких предпринимателей он называет серийными. Считается, что инвесторы как раз
и должны делать на них ставку. А Кавасаки не советует. Он считает, что как раз серийные предприниматели запрограммированы на неудачу.
По нескольким причинам. Во-первых, они стремятся доказать, что их успех был неслучайным.
И, начиная новый бизнес, руководствуются одним аргументом: я докажу, что талантлив. А это
плохо.
Во-вторых, серийные предприниматели раз
за разом прибегают к одним и тем же методам.
Если они создали хороший компьютер один раз,
то они постараются сделать такой же еще раз.
Если в первый раз бесплатно раздавали контент,
а потом продавали свою компанию другой – большой и глупой, то они заходят повторить то же
самое. Потому что, как писал психолог Абрахам
Маслоу, мнение которого приводит Кавасаки, если
единственный ваш инструмент – молоток, то любую проблему вы будете воспринимать как гвоздь.
В-третьих, серийные предприниматели работают с одними и теми же людьми. С теми,
с которыми они один раз уже добились успеха.
В-четвертых, серийные предприниматели не получают достаточного количества ударов от жизни. А, по наблюдениям Кавасаки, только те
компании одерживают победы, которые терпят
поражения.
Какой продукт создавать. Главное для стартапа – продукт, который он может предложить
потребителям. Большинство компаний хотят
создать продукт, одинаково привлекательный
для всех аудиторий вне зависимости от возраста, социального положения и места проживания.
Такие попытки гарантированно, пишет Гай Кавасаки, ведут к появлению посредственного продукта. Что надо делать? Надо создавать великие
продукты, делающие счастливыми отдельные
сегменты населения.
Как найти финансирование. Чтобы изготовить продукт, нужно финансирование. В Америке с этим более-менее просто – есть много желающих вложиться в стартапы. Их надо только
убедить в том, что проинвестировать необходимо именно ваш стартап, а не какой‑то другой.
По версии Кавасаки, сделать это нетрудно. Нужно подготовить правильную презентацию. Она
должна содержать 10 слайдов и продолжаться
не больше 20 минут. И в ней надо использовать
шрифт не меньше 30‑го кегля – многие считают,
что чем больше текста, тем убедительнее. Это
полная глупость, пишет Кавасаки: использование максимально крупного кегля заставит вас
написать самое важное. Если вы сомневаетесь,
что кегль должен быть именно 30‑м, то Кавасаки
предлагает другой метод выбора шрифта для презентации – надо взять возраст самого старшего
участника собрания и поделить его на два. Это
и будет оптимальным размером шрифта.
Как делать прогнозы. Делая прогнозы о масштабах продаж нового продукта, Кавасаки рекомендует следовать принципу «снизу вверх».
Хотя большинство действует наоборот. То есть
примерно так: «В Америке 150 миллионов автомобилей, мы сможем убедить 1 % владельцев
поставить на машину спутниковую радиосистему, это даст 1,5 миллиона продаж в год». Это неправильный прогноз. Прогноз «снизу вверх» выглядит по‑другому: «Мы сможем в течение года
открыть 10 точек по установке спутниковых систем. Каждый пункт может установить не больше
10 систем в день. Поэтому наши продажи могут
составить 24 тысячи спутниковых систем в год
максимум».
Что делать, если сроки срываются. Когда
деньги получены, наступает этап изготовление продукта. Что делать, если вы, в нарушение
всех согласованных бизнес-планов, опаздываете с выходом продукта на рынок? Предложения
Кавасаки: а) заставьте всех участников процесса
поменяться ролями; б) откажитесь от излишней
красоты продукта (вообще в продукте надо концентрироваться на функции, а не на форме – дизайн великая штука, но не стоит тех денег, которые в него обычно вкладываются. Стул должен
обеспечить возможность сидеть); в) повинитесь
перед инвесторами – признайтесь, что ошиблись
со сроками.
Что делать, если собранная в стартапе команда работает несогласованно (в стартапах это
бывает очень часто)? Кавасаки излагает много
способов, но единственное, что он не советует
делать, – отказываться от людей. Им надо дать
второй шанс и, может быть, третий. Сконцентрируйтесь на позитивном – на том, как люди могут
помочь организации, а не на том, какой вред они
приносят.
Как придумать название для продукта. По Кавасаки, название должно начинаться с первых
букв алфавита, тогда ваш продукт будет всегда
в начале любого списка, составленного в алфа-
ффективное
нтикризисное
правление
37
Практика
литература
витном порядке. Лучше выбирать имена с глагольным потенциалом. Великие названия всегда
превращаются в глаголы – «отксерить», «погуглить». Что такое слова с глагольным потенциалом? По версии Гая Кавасаки, они имеют не больше трех слогов и легко произносятся во фразах
«это нужно…ить». При этом надо избегать часто
встречающихся слов – в этом случае вас никто
не найдет в Google. По-настоящему великое имя
звучит не так, как все остальные имена.
Что делать, если вас критикует пресса. Сосредоточиться на потребителе, а не на прессе. Если
клиенты будут довольны, то и прессе придется
с этим мириться. Никогда не работайте с PRагентствами. На это у Кавасаки есть 9 причин,
в том числе такая: PR-агентства не дают клиентам отступать от текста согласованного сообщения. Поэтому вы никогда не скажете ничего
спонтанно или осмысленно.А разве вам это
38
надо? При необходимости вы можете связаться
с журналистами и без посредника. А если вам
все‑таки потребовалась помощь в PR-сфере, нанимайте не агентство, а человека. Лучше штатного сотрудника, а не подрядчика.
Как правильно продавать продукт. Совет Гая
Кавасаки: давайте клиентам меньше информации. Покупатели, у которых меньше информации
о продукте, чувствуют бóльшую радость, чем те,
у которых информации больше. Исследователи
из бизнес-колледжа Типпи пришли к такому выводу после исследования, в ходе которого участ-
никам предлагали лосьон и шоколад. Первой
группе дали большой объем информации о продукции. Второй – значительно меньше. В итоге
вторая группа готова была купить больше, потому что ей было проще принять желаемое за действительное. Когда у людей появляется слишком
много информации, им становится сложнее себя
обманывать.
В любом случае надо не тянуть с продажами,
даже если продукт еще не идеален. Идеальное –
враг «довольно хорошего». Выводите продукт
на рынок, начав продажи, вы значительно быстрее поймете, что надо в нем изменить.
Как работать с советом директоров. Надо выучить три самых мощных слова – «Я не знаю».
Если вы чего‑то не знаете, признайте это. Если
вы честно скажете, что чего‑то не знаете, то члены совета директоров поверят этому даже в тех
случаях, когда вы знаете ответ, но хотите выиграть время.
Никогда не надо удивлять членов совета.
За единственным исключением – случая, когда
продажи оказались выше, чем ожидалось. Если
у вас плохие новости, поговорите с каждым членом совета директоров перед собранием. В идеальном случае члены совета к моменту заседания
уже успокоятся и даже успеют подумать о том,
как вам помочь. Также заранее надо обсуждать
изменение бизнес-модели и прочие важные
вещи, как минимум вы поймете, какой уровень
поддержки у вас есть.
Как набирать сотрудников. Однажды газета Washington Post убедила скрипача мирового уровня Джошуа Белла сыграть роль
уличного музыканта. Белл 45 минут играл
Баха на скрипке Страдивари стоимостью
3,5 миллиона долларов, мимо него прошли
1097 пассажиров метро. За 45 минут музыкант собрал 32 доллара. Какой вывод из этой истории делает Кавасаки:
образование и опыт кандидата часто
важны на бумаге и совершенно не нужны на практике (впрочем, за статью об этом эксперименте журналист получил Пулитцеровскую
премию).
Как увольнять сотрудников. Обычно в случае
начала в компании тяжелых времен от персонала
избавляются понемногу, в надежде на чудо. Чуда
не происходит – и приходится увольнять снова.
Это неправильно. Надо увольнять сразу, отрубание хвоста кусками ужасно сказывается на настроении сотрудников. Действовать надо очень
быстро – уже через час после того, как решение
о сокращении принято, об этом знает вся компания, и производительность труда тут же начинает
падать.
2013 № 6 (81)
Никогда не жалейте племянника Тедди! –
призывает Кавасаки. Обычно в фирме работает
кто‑то из друзей и родственников руководителя.
Большинство сотрудников следят за тем, что будет с племянником Тедди при массовых сокращениях. Тедди надо ликвидировать.
С сотрудниками надо разделить боль. А именно: уменьшить себе зарплату, переместиться
в офис меньшего размера, перевести секретаршу
на работу в отдел продаж, летать эконом-классом,
отдать свой 30‑дюймовый монитор программисту и так далее. Компания ждет от вас символического шага.
Что делать, если у компании заканчиваются
деньги. Ликвидируйте маркетинговые расходы –
наверняка вы тратите их на всякие глупости. Пригласите на работу практикантов. Они готовы работать бесплатно, а вы им можете предоставить
опыт работы в реальном мире. Урежьте зарплату руководителей. И урежьте ощутимо. Есть ли
в этом списке волшебный рецепт? – спрашивает Кавасаки. Нет. Поэтому сделайте все, чтобы
не оказаться в подобной ситуации.
Смерть стартапа наступает, когда у вас кончаются деньги. Пока есть деньги, вы остаетесь в игре и способны пережить конкурентов,
что и является основной доблестью в этом мире.
Советы политикам, мечтающим о Кремниевой
долине. Напоследок – советы Гая Кавасаки руководителям государств, желающим создать новую
Кремниевую долину как место, где талантливые
люди будут создавать инновационные компании,
зарабатывающие миллиарды долларов.
Во-первых, говорит Кавасаки, для создания
Кремниевой долины потребовалось 70 лет. И любой политик, который считает, что ее можно создать быстрее, – или очень большой оптимист,
или идиот. Во-вторых, в США никогда в природе
не существовало никакого генерального плана
по созданию Кремниевой долины. Все случилось
само собой. Этому помогло несколько факторов.
Имелась приятная местность в Калифорнии.
Отличная погода, симпатичные ландшафты,
но не настолько привлекательные, как на Гавайях, где великолепные виды постоянно отвлекают
от работы. То есть для функционирования Кремниевой долины как минимум одно время года
должно быть некомфортным, чтобы программисты могли полностью сосредоточиться на работе.
Если погода в потенциальной долине будет вообще некомфортной, то какой бы инвестиционный
климат вы ни создавали, всегда найдутся люди,
желающие уехать отсюда подальше.
В Кремниевой долине высокие цены на жилье. Если цены на недвижимость низкие, молодые люди быстрее смогут купить собственный
дом и завести детей. А как только появятся дети,
у них уже не будет ни желания рисковать, ни создавать новые фирмы.
Желательна высокая плотность населения.
В условиях перенаселенности люди начинают
завидовать друг другу, а значит – конкурировать.
Отсутствие крупных международных компаний. Стартап не может конкурировать с национальными монстрами. Никто не слышал
о высокотехнологичных стартапах, добившихся
успеха в Нью-Йорке, Лондоне или Сингапуре, –
там сотрудников перекупают международные
компании. А в Кремниевой долине если между
фирмами и идет битва за сотрудников, то там используется одна и та же валюта – капитал идей,
а не размер стартовой зарплаты.
Неплохо, если новую Кремниевую долину
будут окружать смертельно опасные враги. Израиль, например, находится в пустыне и окружен
реальными врагами. Тем не менее Израилю удалось создать несколько великолепных технологических компаний. Потому что ничто так не способно заставить предпринимателя шевелиться,
как среда, угрожающая его жизни. А если жителям региона достаточно воткнуть палку в землю,
чтобы она превратилась в дерево, такому региону
очень сложно стать Кремниевой долиной.
Очень важно иметь в наличии высшее техническое учебное заведение мирового класса.
И единственное, что должно делать государство, –
это дополнительно финансировать технические
вузы. Наличие бизнес-школ менее важно, поскольку их выпускники озабочены в первую очередь тем, как попасть на работу в международные компании и консалтинговые фирмы.
Не надо вводить никаких налоговых льгот.
Существует мнение, что налоговые льготы
для стартапов стимулируют предпринимательство. Кавасаки не согласен – чаще это приводит
к неумелым действиям неопытных инвесторов
и мошенническим – опытных.
Поощряйте иммиграцию. И выбирая между
выходцем из Вьетнама и наследником первых
переселенцев в Америку, всегда предпочитайте
вьетнамца.
Прощайте неудачи. Кремниевая долина – лучшее место в мире для того, чтобы потерпеть поражение. Это продиктовано местной культурой.
В Азии такое практически невозможно – там неудача может покрыть позором несколько поколений, а в Кремниевой долине поражение считается
нормальным процессом.
И наконец – ставьте на пьедестал героев. Везде нужны свои герои. Детям нужны герои, чтобы
они могли говорить: «Когда я вырасту, стану вторым Стивом Джобсом».
ффективное
нтикризисное
правление
39