Производственные характеристики ООО «ЮГ
реклама
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. А. М. ГОРЬКОГО ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА Кафедра государственного и муниципального управления ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ Сборник практических ситуаций по темам курса Екатеринбург 2009 Рекомендовано к печати протоколом заседания Учебно-методической комиссии УрГУ им. А. М. Горького. от ________ № _____ Воронина Л. И. Теория организации: Сборник задач по курсу. – Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. ун-та, 2009. – 60 с. Настоящий сборник задач предназначен для бакалавров и магистрантов, обучающихся по направлению «Менеджмент». Он также представляет интерес для слушателей профессиональной переподготовки и повышения квалификации по аналогичной программе. Воронина Людмила Ивановна – кандидат социологических наук, доцент кафедры государственного и муниципального управления Института управления и предпринимательства УрГУ им. А. М. Горького; Редактор: Е. Н. Денкс. © Уральский государственный университет © Воронина Л. И., 2009. 2 СОДЕРЖАНИЕ Введение Тема 1. Становление и развитие теории организации. Развитие теории организации – основные тенденции. Рациональная бюрократическая организация по М. Веберу Тема 2. Факторы существования организации: политические, социальные, экономические, технологические, информационные, прочие ресурсные Тема 3. Основные черты и системные характеристики организации Тема 4. Виды организаций 4.1. Общественный статус организаций 4.2. Правовые основы формирования и деятельности организаций 4.3. Влияние международных факторов на организационную структуру общества Тема 5. Организация и управление Тема 6. Иерархия моделей организации. Органическая и механистическая структуры организации Тема 7. Внутренняя и внешняя среда организации. Адаптация к изменениям среды Тема 8. Жизненный цикл и сферы развития организации Тема 9. Организационное проектирование, методы повышения эффективности организации Заключение 3 2 3 5 13 24 24 27 36 38 41 44 48 51 53 ВВЕДЕНИЕ Сборник задач по курсу «Теория организации» предназначен для закрепления и более глубокого изучения студентами учебного материала, а также для отработки отдельных наиболее важных навыков, необходимых для осуществления деятельности будущего менеджера. В целом данный курс является составной частью теории менеджмента. Содержание сборника разработано в соответствии с программой учебного курса. Каждую тему предваряет краткое содержание. Как правило, в раздел включены задания и ситуации (или кейс-стади), в основе которых реальные ситуации, связанные с деятельностью российских и зарубежных организаций различного типа. Материалы, включенные в сборник, позволяют студентам ознакомиться с деятельностью современных предприятий и организаций, а также с работой органов власти. Анализ ситуаций, раскрывающих различные организационные проблемы, чрезвычайно важен в освоении профессиональных компетенций, так как помогают студентам понять особенности деятельности менеджеров, которые руководят разными типами организаций. Специфика управления проявляется в разных возможностях ресурсного обеспечения, влиянии ключевых факторов, особых методах оптимизации организационных структур. Работа со сборником может быть внеаудиторной, когда студенты будут выполнять индивидуальные задания. Также материалы сборника могут быть использованы при проведении семинаров в процессе группового обсуждения. 4 Тема 1 СТАНОВЛЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ. РАЗВИТИЕ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ: ОСНОВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ. РАЦИОНАЛЬНАЯ БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПО М. ВЕБЕРУ КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ТЕМЫ Предмет и задачи курса «Теория организации». Задачи изучения дисциплины. Предмет и содержание курса. Понятие организации. Цель организации. Миссия организации. Области приложения теории организации, место теории в системе знаний. Достижения психологии, системологии, социологии, антропологии, социальной психологии, информатики, юридических и экономических наук, теории обучения и теории управления для решения задач теории организации. Теория организации как область знания и методологическая база управленческой практики. Развитие теории организации – основные тенденции. Значение исторического опыта развития теории организации. Классическая теория Ф.Тейлора, Ф. Гилберта, Г. Гантта. Принципы организации (структурные принципы, принципы процесса, принципы конечного результата) по Г. Файолю. Рациональная бюрократическая организация (Макс Вебер). Теория административного поведения Г. Саймона на основе личных интересов и целей организации. Эффективная организация в рамках «Системы–4» Р. Лайкерта на основе человеческих мотиваций. Теория организационного потенциала по И. Ансоффу. Современные проблемы исследования, реорганизации и формирования организаций в России. Задание 1 ПРОЯВЛЕНИЕ ХАРАКТЕРИСТИК РАЦИОНАЛЬНОЙ БЮРОКРАТИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ В СОВРЕМЕННОМ ОБЩЕСТВЕ Максом Вебером, немецким социологом (20 годы XIX столетия), были обоснованы основные характеристики организации, функционирующей по принципам рациональной бюрократии. Основные идеи рациональной бюрократии следующие. Все задания, необходимые для достижения целей, должны разделяться на высокоспециализированные виды работ. Исполнители должны стать экспертами в своей работе и нести ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей. Каждое задание должно быть однородно и скоординировано. Каждый сотрудник или офис организации должен отвечать за свои действия 5 или действия подчиненных. Власть руководителя основывается на экспертных знаниях и узаконивается тем, что делегируется с верхних уровней иерархии управления. Каждое официальное лицо должно вести дела своего офиса безлично и формально. Это гарантия невмешательства отдельных личностей в продуктивное выполнение целей офиса, отсутствие фаворитизма, служебных отношений, основанных на личной дружбе или знакомстве. Прием на работу должен основываться на квалификации и предусматривать защиту от произвольного увольнения, продвижение по службе должно быть основано на трудовом стаже и личных достижениях. Наем в организацию рассматривается как карьера работника на протяжении всей жизни, что предполагает высокий уровень преданности фирме Вопросы для обсуждения 1) Приведите примеры разных типов организаций, в деятельности которых проявляются характеристики рациональной бюрократии: Холдинги; Органы государственной власти; Органы местного самоуправления и т.д. 2) Каким образом характеристики рациональной бюрократии проявляются в подборе и оценке кадров, а также продвижении по службе? 3) Каким образом характеристики рациональной бюрократии проявляются в делегировании полномочий и особенностях коммуникациях в различных организациях, по которым вы приводите примеры? 6 Тема 2 ФАКТОРЫ СУЩЕСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ: ПОЛИТИЧЕСКИЕ, СОЦИАЛЬНЫЕ, ЭКОНОМИЧЕСКИЕ, ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ, ИНФОРМАЦИОННЫЕ, ПРОЧИЕ РЕСУРСНЫЕ КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ТЕМЫ Внешние и внутренние факторы, их значение и динамика изменений. Место организации в рамках политической структуры общества. Влияние текущей политической жизни на функционирование организации. Социальные ценности и человеческие взаимоотношения в организации. Роли в организации. Влияние факторов экономической жизни на организацию. Рейтинг организации. Роль науки и развития технологий. Инновационный климат организации. Информационное преобразование последнего времени внешних и внутренних коммуникаций в организациях. Роль статичных (территориальное положение, инфраструктура) и динамичных (рабочая сила, сырье) ресурсов организации. Задание 1 КОМПОНЕНТЫ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ Представьте компоненты внутренней и внешней среды организации на примере конкретной известной вам фирмы (укажите сферу деятельности и организационно-правовую форму). Покажите, какие элементы организации наиболее подвержены влиянию внешней среды. Ситуация 1 ПЕРСОНАЛ КАК ЭЛЕМЕНТ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ. РОЛЬ МОТИВАЦИИ В ИЗМЕНЕНИИ ОТНОШЕНИЯ К РАБОТЕ1 Весной 1985 г. служащие отдела гарантийных писем Первого национального банка в Чикаго заполнили анкеты, выясняющие степень их удовлетворенности работой. Результаты анкеты показали, что до 80% служащих испытывали неудовлетворенность своей работой. У руководства вызывала озабоченность и низкая производительность труда их отдела, к тому же часто поступали жалобы от клиентов на опоздания и ошибки в работе. С помощью специалиста по организационному развитию служащие выяснили, что причиной их неудовлетворенности является однообразная работа с бумагами, напоминающая работу на конвейере. Кроме того, каждое гарантийное письмо готовили, по крайней мере, 10 сотрудников, и каждый из них вносил в эту подготовку свою долю, зачастую Парахина В. Н. Теория организации: Учеб. пособие / В .Н. Парахина, Т. М. Федоренко. 3-е изд. – М.: КНОРУС, 2007. – С. 211. 1 7 не равную доле других. Так, обязанностью одной из работниц была только установка ленты в машину телетайпа. Служащие пожаловались специалисту-консультанту, что задания были настолько раздроблены, что они редко понимали общий смысл своей работы. Но они чувствовали, что этот раздробленный процесс был не только медленным, но и дорогим и вел к большому количеству ошибок, совершаемых в их отделе при подготовке документов. Они были убеждены, что производительность труда и качество работы станут лучше, если ее содержание будет пересмотрено. На протяжении нескольких последующих месяцев и при участии всех работников были пересмотрены все задания-операции, и многие из них, которые до того выполнялись раздельно, были объединены, что позволило создать полный цикл с более высоким уровнем ответственности. Служащие прошли переподготовку с целью усовершенствования своих навыков, последовавшее за тем повышение их заработной платы отразило новый уровень ответственности в работе. Уже год спустя показатели деятельности Первого национального банка Чикаго свидетельствовали о значительном увеличении прибыльности, производительности труда, степени удовлетворенности клиентов и высокой трудовой морали служащих. Вопросы для обсуждения ситуации 1. Как можно охарактеризовать цели, задачи и технологии в отделе гарантийных писем до и после проведения мероприятий по пересмотру содержания работы каждого работника? 2. Охарактеризуйте значение способностей и потребностей служащих, работающих в отделе гарантийных писем. Ситуация 2 ВНЕШНИЕ И ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ. ИХ ЗНАЧЕНИЕ И ДИНАМИКА ИЗМЕНЕНИЙ. МЕСТО ОРГАНИЗАЦИИ В РАМКАХ ПОЛИТИЧЕСКОЙ, ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ ОБЩЕСТВА2 Успешный вариант конверсии и вхождения в рынок крупного предприятия продемонстрировал воронежский концерн «Энергия». За 6 лет он удвоил выпуск продукции, утроил объемы научно-исследовательских и опытноконструкторских работ, в четыре с лишним раза увеличил производство товаров народного потребления. Концерну удалось сохранить темпы жилищного и социального строительства, своими силами построить кирпичный завод. И все это при неизменной численности работающих. В «Энергии» задумались над неизбежностью конверсии раньше других, и, пользуясь льготами, положенными «чистым» оборонщикам, коллектив концерПарахина В. Н. Теория организации: Учеб. пособие / В. Н. Парахина, Т. М. Федоренко. 3-е изд. – М.: КНОРУС, 2007. 2 8 на был вынужден постоянно решать проблему выживания. Годы ушли на разработку и реализацию комплексной программы, в основу которой были положены известные направления мировой экономической науки – «теория успеха» и «управление на спаде». Первым серьезным шагом в реорганизации концерна стало формирование научно-производственных комплексов (НПК). Для промышленности России НПК на базе конструкторских отделов и производственных цехов – не новинка. Но в «Энергии» довели эту идею до логического завершения, объединив научные, производственные и экономические интересы. НПК занялись маркетингом: изучением спроса, разработкой, производством и сбытом продукции. В концерне было создано 20 НПК. На них легла основная тяжесть перехода с военной продукции на мирную, и они справились с этой задачей. В 1989 г. концерн выступил инициатором создания и учредителем коммерческого банка «Энергия». Открытие банка решило проблему финансовой самостоятельности подразделений концерна. Работники концерна стали получать зарплату через свой банк, а это позволило внедрить систему самокредитования. Ведь далеко не все работники берут зарплату со своих счетов полностью, и невостребованные суммы можно пустить в оборот. Поэтому резко (в 5 раз) сократился удельный вес кредитов Госбанка. Концерн «Энергия» отказался от традиционной «вертикальной» (линейно-функциональной) системы командования производством. Сейчас в нем более 100 экономически и юридически самостоятельных предприятий с различной численностью работников при разнообразных формах собственности. В целом «Энергия» – это акционерное общество закрытого типа. Более 80% работников стали совладельцами собственности, выкупив акции. Идеология фирмы, принятая в «Энергии», – семья – гарантирует всем ее работникам постоянную работу, но не постоянное место работы, которое может меняться в зависимости от экономической целесообразности. Известия. 1992. № 162 (НМ. № 31. С. 6). Вопросы для обсуждения ситуации 1. Какие внутренние переменные организации описаны в ситуации? 2. Как изменились внутренние переменные под влиянием внешних факторов? 3. Какие социальные ценности характеризуют руководителей концерна «Энергия»? Можно ли это назвать частью организационной культуры концерна? 9 Ситуация 3 ВЛИЯНИЕ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА ОРГАНИЗАЦИЮ 3 На июньском «Большом совете президентов» бирж, входящих в структуру под названием «Алиса» (1992 г.), был принят новый документ. Согласно принятому «Единому положению о системе бирж «Алиса» будут созданы единые институты системы: кредитно-ипотечный банк, страховой фонд, службы налогового планирования, маркетинга, рекламы, безопасности и связей с общественностью. В Положение включены пункты о взаимном зачете платежей между членами системы (как расчетные единицы будут использоваться собственные деньги – «алиски») и о мобилизации средств ее участников для финансирования проектов, признанных наиболее перспективными, с последующим долевым участием в прибыли. Кроме основного Положения, разрабатываются конкретизирующие его документы о едином юридическом, коммерческом, производственном, финансовом и информационном пространстве системы, а также о единой политике в области «public relations» (связей с общественностью). По оценкам экспертов, необходимость перестройки бирж, входящих в систему «Алисы», связана с существенными финансовыми затруднениями, возникшими главным образом в результате стагнации торговых операций, дефицита свободных денежных средств и осложнения в платежных отношениях в рамках стран СНГ, повлиявших на взаимодействие между подразделениями системы, оказавшимися в разных государствах Содружества. Несмотря на масштабность заявления, речь идет всего лишь о структурной – хотя и достаточно серьезной – перестройке в направлении консолидации и централизации системы, «цементирования» ее организационного строения. Коммерсант. 1992. № 27. Вопросы для обсуждения ситуации 1. Какие факторы внешней среды стали причиной затруднений в деятельности системы бирж «Алиса»? 2. Какие факторы макросреды оказали наиболее существенное влияние на деятельность системы бирж «Алиса»? 3. Опишите взаимосвязь факторов внешней среды прямого и косвенного воздействия и их влияние на организацию. Парахина В. Н. Теория организации: учеб. пособие / В. Н. Парахина, Т. М. Федоренко. 3-е изд. – М.: КНОРУС, 2007. 3 10 Ситуация 4 ВЛИЯНИЕ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА ОРГАНИЗАЦИЮ. МАРКЕТИНГОВЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ 4 Генри Форд был великим руководителем. Он представлял собой архетип авторитарного предпринимателя прошлого. В начале XX века на фирме «Форд мотор» только один человек принимал решения с любыми последствиями. Общие же принципы Форда были суммированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным». Форд сделал свою модель «Ти» настолько дешевой, что ее мог купить практически любой работающий американец. Примерно за 12 лет Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Более того, он сделал это, постигнув, как построить автомобиль, продаваемый всего за 290 долларов, и платя своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени - 5 долларов в неделю. Так много людей купили модель «Ти», что в 1921 г. «Форд мотор» контролировала 56% рынка легковых автомобилей США и почти весь мировой рынок. В то время как «Форд мотор» сохраняла верность черной модели «Ти» и традиции, согласно которой босс (первое лицо фирмы) командует, а остальные выполняют, фирма «Дженерал моторз» ввела в практику частые замены моделей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений и доступный кредит. Доля «Форд мотор» на рынке резко сократилась, а рейтинг ее руководителей сильно снизился. В 1927 г. фирма была вынуждена остановить сборочный конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск весьма запоздавшей модели «А». Это позволило «Дженерал моторз» захватить 43,5% автомобильного рынка, оставив «Форду» менее 10%. Несмотря на жестокий урок, Форд так и не смог прозреть. Вместо того, чтобы учиться на опыте «Дженерал моторз», он продолжал действовать по старинке. В следующие 20 лет фирма «Форд мотор» едва удерживалась на третьем месте в автомобильной промышленности и почти каждый год теряла деньги. От банкротства ее спасало только обращение к резерву наличных в 1 млрд. долларов, который Форд скопил в удачные времена. «Форд» - вторая в сегодняшнем мире автомобилестроительная компания, в 1994 г. бросила вызов своим конкурентам. Впервые в своей истории компания поставила цель превратиться во всемирную корпорацию, разрушить национальные и региональные барьеры, которые мешают ей продвигаться по пути создания «универсальных» моделей автомобилей, ориентированных на общемировой рынок сбыта. Стремясь повысить эффективность своих громадных инвестиционных программ и одновременно расширяя гамму собственной продукции, все пользующиеся мировой известностью автомобилестроительные компании сталкиваются с одной и той же сложнейшей проблемой. Им необходимо Парахина В. Н. Теория организации: Учеб. пособие / В. Н. Парахина, Т. М. Федоренко. 3-е изд. – М.: КНОРУС, 2007. 4 11 сократить цикл доведения продукции до рынка и в то же время буквально на ходу «впрыгивать» во вновь возникающие его секторы, будь то многоцелевые автомобили, спортивные машины или малолитражки. Они должны сократить свои огромные расходы на закупку материалов и комплектующих, а сделать это можно, если отказаться от региональной замкнутости и обратиться к мировым ресурсам деталей и систем. Крупные японские фирмы – «Тойота», «Ниссан» и «Хонда» – стали значимыми на мировых рынках всего 30 лет назад. Благодаря преимуществам современных средств связи, у них сложились более рациональные организационные структуры. Во многом также благодаря этому во всех регионах мира та или иная японская фирма продает, по существу, один и тот же автомобиль. Например, модель «Королла» компании «Тойота», продаваемая в Северной Америке, мало чем отличается от той, что продается в Европе или в самой Японии. Если говорить об основных характеристиках, то машина разрабатывалась и конструировалась только один раз, хотя сборка ее осуществляется на четырех континентах. Напротив, дочерние компании американских гигантов – «Форд Европа» и «Дженерал моторз Европа» – создавались как полностью независимые автомобилестроительные фирмы с законченным циклом производства. В течение долгих лет большая часть их продукции проектировалась, разрабатывалась и конструировалась с ориентацией только на европейский рынок (иногда, правда, предусматривался некоторый экспорт в другие части света). Таким образом, они дублировали, а не дополняли деятельность своих материнских компаний в Северной Америке. В рамках своей революционной перестройки компания «Форд» планировала создать подразделение «Форд аутомотив оперейшнс», в котором эффективно слились бы европейское и североамериканское направления бизнеса, а также фордовская группа компаний – производителей автомобильных деталей. «Форд» реорганизовалась так, что на смену практически независимым региональным компаниям должны были прийти несколько глобальных, построенных по видам выпускаемой продукции – в форме пяти центров автомобилестроительных программ (ЦАП). Четыре из них должны были быть созданы в Северной Америке, один - в Европе. «Объединив все наши технологические процессы и избавившись от дублирования в работе, мы смогли бы оптимально использовать наши творческие и технические ресурсы», – считал председатель правления компании, ее главный управляющий Алекс Тротман. Он заявил далее, что новый подход компании «Форд» к делу обеспечит потребителей более широкой гаммой автомашин в большинстве секторов рынка и создаст гарантии высокой конкурентоспособности компании, как по качеству, так и по стоимости продукции на фоне даже самых сильных соперников во всем мире. В то же время упрощение процессов конструирования, материальнотехнического снабжения и других видов деятельности «существенно сократит издержки компании». Согласно этой оценке потенциальная экономия вследствие реорганизации к концу десятилетия составила бы не менее 2-3 млрд. дол12 ларов в год. Уже более 10 лет компания нащупывала свой путь к расширению масштабов своей деятельности на весь мир. Ее высшее руководство давно испытывало буквально танталовы муки в поисках «философского камня» - так называемого общемирового автомобиля, а также жаждало добиться экономии, связанной с «однократной» разработкой изделий для его производства и продажи на различных континентах. Первая попытка была сделана в конце 70-х годов XX в., когда была предложена общая программа создания модели «Форд Эскорт» в Европе и Северной Америке. Однако автомашины, сошедшие с конвейеров в начале 80-х годов, не имели между собой ничего общего, кроме названия и овальной голубой фордовской эмблемы на радиаторе. За прошедшие несколько лет компания «Форд» существенно приблизилась к своей давней мечте, приступив к реализации шестимиллиардной программы создания общемирового автомобиля «Мондео». Она стала попыткой разработать «универсальную» машину, призванную заменить как «Сьерру» в Европе, так и «Форд Темпо», «Меркьюри Топаз» в Северной Америке. Компания рассматривала «всемирный автомобиль» как ключ к будущему процветанию. Хотя эта фордовская система оформлялась в течение нескольких лет, она за несколько недель до назначенного срока была подведена под единую «электронную крышу» – так назвала компания свою новую организацию объединенных конструкторских работ, расположенную в Дирборне (штат Мичиган). Другие главные центры находятся в Дантоне (Англия), Кёльне (Германия), Турине (Италия), Валенсии (Калифорния), Хиросиме (Япония) и Мельбурне (Австралия). Сеть (спутниковая связь, подводные кабели и наземные линии), приобретенная у поставщиков электронной связи, позволяет в каждой точке этой системы использовать местных экспертов или оборудование на благо компании «Форд» в целом. Теперь инженеры могут быстро обменяться информацией и решить, подходит ли для данной машины, например, определенный тип кондиционера. Такое взаимодействие сократит в будущем процесс создания новой модели до 24 месяцев против 35 месяцев, что ушли на создание «Мустанга» 1994 г., хотя и эта цифра значительно ниже средней по отрасли в США - 54 месяца. Замысел компании «Форд», говорят независимые эксперты, состоит в том, чтобы ускорить процесс моделирования при помощи компьютерной сети, не исключая человеческого суждения и личного взаимодействия. Суть программы «Форд 2000» – «универсальность» и отход от старого принципа производства автомобилей, предназначенных для определенных рынков. Теперь компания «Форд» намерена выпускать модели, которые (возможно, с незначительными изменениями) будут продаваться и в Старом Свете, и в Новом Свете, и в Азии. Благодаря этой программе компания «Форд» планирует значительно сократить расходы не только на разработку новых автомобилей, но и на их производство. Говорить о результатах программы «Форд 2000» пока, видимо, рано, но уже ясно, что ее приоритет – ориентация на весь мир. Реализация этой программы позволит компании гораздо быстрее реагировать на нужды региональных рынков. Сегодня, если все европейские родители вдруг решат подарить 13 своим детям по «Фиесте», компания «Форд» ничем не сможет им помочь мощности не позволяют. В будущем можно будет подключить мощности сразу нескольких заводов за пределами США. Кроме того, фирма будет быстрее реагировать на изменение покупательского вкуса (в чем японцы пока обгоняют Америку) - время на разработку модели благодаря слаженной работе дизайнерских и технических центров по всему миру будет сокращено. Цель - сократить время рождения новой модели с трех до двух лет, а разработку мотора - с одного года до трех месяцев. Виханский О. С., Наумов А. И. Практикум по курсу «Менеджмент» / Под ред. А. И. Наумова. – М.: Гардарика, 1998. Вопросы для обсуждения ситуации 1. Как бы вы охарактеризовали компанию «Форд» с точки зрения ее взаимодействия с внешним окружением? 2. В чем принципиально изменился подход компании «Форд» к взаимодействию с внешней средой в начале 90-х годов? 3. В чем преемственность подходов по взаимодействию с внешней средой в прошлом (начало XX в.) и настоящем (программа «Форд 2000»)? 4. Какие параметры внешней среды влияют на компанию «Форд», и какие из них являлись решающими для поведения компании в прошлом, и какие в настоящем? 14 Тема 3 ОСНОВНЫЕ ЧЕРТЫ И СИСТЕМНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ТЕМЫ Структура организации, формальные и неформальные связи. Разделение труда. Структурные, временные, содержательные цели организации. Степень открытости организации. Синергия организации. Структурирование информационных, контролирующих, управленческих коммуникаций. Принципы и виды департаментализации. Ситуация 1 СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ. РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА. СТРУКТУРНЫЕ, СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ В октябре 1988 года в столице Урала был открыт Свердловский филиал МНТК «Микрохирургия глаза», ставший седьмым филиалом Межотраслевого научно-технического комплекса, основанного академиком Святославом Николаевичем Федоровым. С момента создания и до 2000 года Екатеринбургский филиал возглавлял Тахчиди Христо Периклович – ныне Генеральный директор ФГУ МНТК «Микрохирургия глаза» имени академика С. Н. Фёдорова. В настоящее время работой Екатеринбургского филиала руководит Шиловских Олег Владимирович. Сегодня Екатеринбургский филиал ФГУ МНТК «Микрохирургия глаза» имени академика С.Н. Федорова является одной из самых крупных офтальмологических клиник России. Ежегодно в Екатеринбургском филиале МНТК «Микрохирургия глаза» обследуются более 90 тысяч человек, получают лечение по самым передовым технологиям свыше 40 тысяч пациентов со всей России, ближнего и дальнего зарубежья. За 17 лет работы в Екатеринбургском филиале проконсультировано 1720057 и пролечено более 450000 пациентов. Хирургами Екатеринбургского филиала МНТК «Микрохирургия глаза» выполняется 63% от всех офтальмологических операций, проводимых в Свердловской области. Лечебная помощь, оказываемая в Екатеринбургском филиале МНТК «Микрохирургия глаза» населению Уральского федерального округа, в который входят Пермская, Челябинская, Свердловская, Курганская, Тюменская области, Ханты-Мансийский и Ямало-Ненецкий автономные округи, на 80% осуществляется в рамках обязательного медицинского страхования бесплатно для пациентов. Это обеспечивает всем слоям населения полную доступность к самым современным офтальмологическим технологиям. Среди пациентов филиала основная группа - это социально незащищенные слои населения - пенсионеры, инвалиды, дети. 15 Екатеринбургский филиал ФГУ МНТК «Микрохирургия глаза» имени академика С.Н.Федорова располагает мощной диагностической линией, пятью операционными залами, оснащенными новейшими технологиями и прекрасным стационаром. Организационная структура Екатеринбургского Центра такова: Операционно-диагностический блок; Реабилитационно-медицинский блок с пансионатом; Служба инженерного обеспечения и технического сервиса; Служба питания; Прачечная и хозяйственная служба; Транспортная служба; Администрация; Научно-методический отдел; Офтальмологический центр дополнительного профессионального образования; Отдел координации и филиалы; Отделение методов оптической коррекции зрения. Процесс работы научно-технического центра отлажен так, что на все обследования и консультации посетитель тратит не более одного рабочего дня, а самый длительный визит, включая операцию и послеоперационный контроль, не превышает и трех дней. Типичный путь пациента – от регистратуры первой линии (для тех людей, которые впервые обратились за помощью) через диагностические и хирургические залы, жилой корпус и регистратуру послеоперационного приема. Точно по такой же технологии работают все 11 филиалов комплекса от Санкт-Петербурга до Хабаровска. В клинике многое компьютеризировано. Работает Интернет-регистратура, где любой пользователь через сеть может записаться на прием к специалистам. Полностью компьютеризированы и объединены в общую сеть базы данных пациентов. Эти современные технологии позволяют устранить путаницу, ускорить обмен информацией между филиалами, снять ненужную суету. Тем более, в коридорах того же Екатеринбургского центра в рабочий день в буквальном смысле «яблоку негде упасть» – ежедневно только через операционный блок проходит 150 пациентов. Запись в регистратурах ведётся уже на 2011 год. В филиале работают два хирургических отделения, отделения лазерной хирургии, хирургии слезных путей, диагностики и лечения глаукомы, охраны зрения детей, глазного протезирования, оптических методов коррекции зрения, центр дополнительного профессионального образования. В Уральском регионе функционирует сеть собственных представительств и консультативных кабинетов Екатеринбургского филиала. Ежедневно в хирургических отделениях и отделении лазерной хирургии выполняются более двухсот операций различных категорий сложности при катаракте, глаукоме, отслойке сетчатки, косоглазии, болезнях роговицы, сахарном диабете, глаукоме, патологии сетчатки, слезных путей, рефракции и многих других заболеваниях глаза. Точное определение диагноза заболевания и надежное прогнозирование 16 результатов операций обеспечивает диагностический блок филиала, имеющий в своем арсенале самые современные и очень точные методики исследования. Некоторые приборы уникальны и не имеют аналогов в России. Операционный блок филиала состоит из пяти операционных залов, оснащенных самым передовым мировым офтальмологическим оборудованием, высококачественными расходными материалами, системой видеозаписи и внешнего мониторинга. Безупречно отработаны схема и алгоритм лечения и анестезии. Все направлено на обеспечение максимального качества и безболезненности оперативного лечения пациентов. В филиале имеются хорошо оснащенные клиническая, биохимическая лаборатории и лаборатория гемостаза, сервисные возможности которых позволяют выполнить большинство исследований в течение нескольких часов. Скорейшему и полноценному выздоровлению пациентов способствуют прекрасные условия стационара клиники. Стационар филиала - это 6-ти этажное здание с комфортными одно- и двухместными номерами. На каждом этаже расположен круглосуточный медицинский пост, процедурный кабинет. Все пациенты стационара до и после операции находятся под наблюдением врача, получают необходимое консервативное лечение. К услугам пациентов работает аптечный киоск, в уютном кафе клиники предлагается разнообразное трехразовое питание, на этажах стационара можно приобрести товары первой необходимости, имеется междугородная телефонная связь. Внимание и забота персонала, уход и лечение, чистота и уют холлов и номеров, прекрасное питание - все способствует быстрой реабилитации пациентов. При разработке программы увеличения сервисных услуг клиники в филиале были организованы: отделение оптических методов коррекции зрения, включающее в себя кабинет подбора контактных линз и оптический салон, в коллекциях которых представлены оправы и контактные линзы лучших мировых производителей; а также отделение глазного протезирования, работающего на методе подбора протезов. Большой набор глазных протезов из стекла и пластмассы, насчитывающий до 10000 экземпляров, позволяет довести косметический эффект до самого высоко уровня. На этапе подготовки к протезированию, в Центре могут быть выполнены различные пластические операции. Многие большие проекты реализуются филиалом своими силами. Только за последние годы Екатеринбургским филиалом МНТК «Микрохирургия глаза» были открыты отделения охраны детского зрения, хирургии слезных путей и городское отделение диагностики и лечения глаукомы. Созданное на базе клиники специализированное детское отделение включает в себя диагностические и лечебные кабинеты, оборудованные новейшими технологиями. Здесь занимаются такими проблемами, как близорукость, дальнозоркость, астигматизм, посттравматические состояния. Возраст детей - от нескольких дней и до 18 лет. Большой плюс обследования в отделении в том, что ребенок появляется в МНТК не только на время операции. Этому предшествует 17 курс консервативного и аппаратного лечения, который проводят офтальмологи «Микрохирургии глаза». После оперативного лечения ребенок снова встречается со своим лечащим врачом для закрепления результата и проведения курса лечения. При необходимости ребенку назначается лазеростимуляция, магнитотерапия, цветостимуляция, тренировка по компьютерным программам и сложная очковая коррекция. Как правило, такой цикл лечения дает очень хорошие результаты. Кроме того, процесс коррекции в отделении не только эффективен в плане лечения, но и интересен для самих ребят. Специально для маленьких пациентов доктора филиала разработали программу «Школа зрения» – единственную в России, где все процедуры лечения проводятся в форме игры. Учениками «Школы зрения» становятся не только дети, но и их родители, а учителями – доктора. Каждый учащийся школы получает специальный «Паспорт зрения», а самые старательные награждаются яркими, красочными медалями «Лучший ученик» и «Лучшая ученица». Главная цель работы школы – это объединение усилий медиков, родителей и ребенка для получения наилучших результатов в лечении. Каждый месяц только в отделении охраны зрения детей проходят обследование и получают лечение более 600 детей из различных регионов России. Что касается оперативного лечения – в прошлом году его получили 2800 детей. Решение о создании на базе филиала отделения хирургии патологии слезных путей было принято, в связи с увеличением потока пациентов с данными заболеваниями. Больницы, где раньше проводилась хирургия слезных каналов, по различным причинам стали отказываться от оказания данной помощи. Проблема слезных путей на сегодняшний день - одна из острых в плане возможности лечения. В связи с этим, в клинике открылось новое отделение, и оно пока единственное в Уральском регионе. В филиале оборудован специальный, пятый по счету, операционный зал, оснащенный новейшими современными технологиями для проведения хирургии слезных путей. Открытие филиалом городского отделения диагностики и лечения глаукомы стало значимым событием для Екатеринбурга. Впервые любой житель Екатеринбурга может получить возможность легко и быстро на основе бесконтактного метода проверить свое внутриглазное давление, а значит, выявить начало болезни. Отделение Екатеринбургского филиала укомплектовано самым современным оборудованием, обеспечивающим точную и своевременную диагностику глаукомы в соответствии с принятым в офтальмологии «золотым стандартом». Здесь проводится и консервативное лечение, а в ближайшей перспективе работы – оснащение необходимым оборудованием для проведения лазерных операций. В 1994 году Екатеринбургский филиал ФГУ МНТК «Микрохирургия глаза» имени академика С. Н. Федорова поставил перед собой задачу продвижения высококвалифицированной офтальмологической помощи в районы Свердловской и соседних областей. Эта задача была решена путем создания представительств и поликлинических кабинетов филиала в крупных городах региона обслуживания. В 1994 году было организовано и начало действовать первое представи18 тельство филиала в городе Нижний Тагил (Свердловская область), на опыте которого по поручению Минздрава Свердловской области и совместно с органами местного самоуправления была разработана концепция реорганизации офтальмологической службы области. Сегодня в различных городах Уральского региона: Нижнем Тагиле, Каменск-Уральском, Серове, Лесном, Пыть-Яхе, Нефтеюганске ведут прием 6 представительств и 11 консультативных кабинетов Екатеринбургского филиала МНТК «Микрохирургия глаза». Каждая внешняя структура способна принять до 100 человек в день, 40 из которых - дети. Представительства филиала обеспечивают: раннее выявление глазных заболеваний и своевременное направление на лечение; ритмичную загрузку мощностей филиала; существенное уменьшение времени на обследование пациента в филиале и повышение эффективности диагностического процесса и лечения из-за уменьшения процента запущенных случаев заболеваний глаз; активное внедрение стационарно-замещающих технологий путем переноса процесса реабилитации на места, ближе к пациенту; диспансерное наблюдение прооперированных больных и преемственность лечебного процесса во всех структурах Екатеринбургского филиала. В представительствах филиала работают кабинеты охраны зрения детей и контактной коррекции зрения, проводятся курсы консервативного лечения. За счет развития офтальмологической сети Екатеринбургский филиал МНТК «Микрохирургия глаза» смог обеспечивать офтальмологической помощью дополнительно около 100 тысяч пациентов в год. В перспективе - дальнейшее развитие офтальмологической сети центра в регионе, создание представительств в Тюмени, Сургуте, Ноябрьске (Ханты-Мансийский автономный округ, Тюменская обл.), Магнитогорске (Челябинская обл.). Со времени своего основания Екатеринбургский филиал помимо лечебной деятельности активно проводит разработку собственных хирургических технологий и методов лечения, совершенствует и внедряет лучшие мировые технологии в области офтальмохирургии. Приоритетными направлениями научноисследовательской деятельности являются: хирургия глаукомы, оптикореконструктивная, витреоретинальная, лазерная хирургия, реконструктивная и пластическая хирургия орбиты и придаточного аппарата глаза. Результатами научно-исследовательской работы специалистов филиала стали 105 изобретений, обладающих мировой новизной и подтвержденных патентами Российской Федерации. Первые патентные разработки появились в Екатеринбургском филиале в 1990 году и сразу заинтересовали зарубежных коллег. Новые идеи рождались при решении автором или авторами конкретных задач, которые возникали в ежедневной практической деятельности хирургов. Только профессиональный подход, глубокий и скрупулезный анализ хирургических результатов, постоянное изучение опыта зарубежных коллег позволяли создавать разработки, не 19 уступающие зарубежным аналогам, внедрять их и двигаться вперед. Так, в области катарактальной хирургии был создан целый ряд изобретений одной направленности, которые в совокупности дали совершенную, законченную технологию по механической фрагментации ядер хрусталика любого размера, любой плотности через малый тоннельный доступ. Постепенно эта технология была освоена всеми хирургами филиала и нашла успешное применение в ряде российских офтальмологических клиник. Новые разработки в области хирургии глаукомы дали прекрасный результат и позволили на практике нормализовать глазное давление сотням пациентов путём микроинвазивного доступа. Создавались и совершенствовались работы по подвывиху хрусталика, эксимерлазерной хирургии, лечению отслойки сетчатки. Логическим завершением проведённых исследований явилась защита врачами филиала за последнее пятилетие пяти кандидатских диссертаций. Важным является то, что сегодняшние технологии рождаются с учетом самых последних достижений как российских, так и зарубежных офтальмохирургов. Широкий спектр научно-исследовательских работ специалистов филиала нашел свое отражение в материалах различных международных и всероссийских конференций. В результате научно-практической работы специалистов филиала за 17 лет представлено 74 научных доклада на международных конференциях, опубликовано более 400 печатных работ, в том числе 35 – в центральной печати. Доктора Екатеринбургского филиала постоянно принимают участие в работе Российского общества офтальмологов, Европейского общества глаукоматологов, Европейского общества катарактальных и рефракционных хирургов, Американской академии офтальмологии, Офтальмологического общества Германии; Греческого общества офтальмологов. В 2001–2005 годах научные работы врачей филиала по лечению катаракты и отслойки сетчатки были в числе лучших работ офтальмохирургов Европы. На недавно прошедшем XXIII конгрессе Европейского общества катарактальных и рефракционных хирургов (Португалия), изобретение докторов Екатеринбургского филиала получило высокую оценку и стало первой победой российских офтальмологов на этом форуме. И это – заслуга специалистов Екатеринбургского филиала МНТК «Микрохирургия глаза». Екатеринбургский филиал МНТК «Микрохирургия глаза» имеет три международные награды: 2001 г. – награда Европейского общества витреоретинальных хирургов; 2003 г. – «бронзовая ветвь» Греческого общества офтальмологов; 2005 г. – приз Европейского общества катарактальных и рефракционных хирургов. Екатеринбургским филиалом учреждена и ежегодно проводится уже ставшая доброй традицией научно-практическая конференция офтальмологов (НПКО), где собираются офтальмологи всего Уральского региона. Каждый год более 400 офтальмологов Свердловской, Челябинской, Тюменской, Курганской, Пермской областей, Башкирии и Сибири встречаются в Екатеринбурге для обмена опытом, обсуждения новых перспективных технологий в диагностике, консервативном и хирургическом лечении заболеваний органов зрения. 20 Под эгидой Екатеринбургского филиала МНТК «Микрохирургия глаза» в столице Урала регулярно проводится международная Евро-Азиатская конференция по офтальмохирургии (ЕАКО), собирающая более 600 ведущих специалистов со всего мира. В апреле 2006 года состоится четвертая по счету ЕвроАзиатская конференция (IV ЕАКО), основными направлениями работы которой станут: рефракционная хирургия, оптико-реконструктивная хирургия, хирургия глаукомы, витреоретинальная хирургия, лазерная хирургия, пластическая и реконструктивная хирургия орбиты и придаточного аппарата глаза. Во время проведения конференции пройдут Чтения по витреоретинальной хирургии, в программе которых будут представлены доклады ведущих офтальмологов Германии, Италии, США. Стабильный высокий интерес к научно-практическим конференциям филиала обусловлен тем, что Екатеринбургский филиал МНТК «Микрохирургия глаза» рассматривается офтальмологами как мощная научно-клиническая база, традиционно представляющая свои самые свежие, новые разработки и поддерживающая высокий уровень офтальмологии на Урале и в России. Внедрение в лечебную деятельность новых технологий приводит к улучшению качества лечения, уменьшению сроков пребывания больных в стационаре, увеличению производительности труда и расширению спектра оказываемой офтальмологической помощи. Производительность труда медицинского персонала в филиале в 7 раз выше, чем в остальных лечебных учреждениях, реабилитационный период в 3,5 раза короче, чем в офтальмологических отделениях по Российской Федерации, в 9 раз меньше процент послеоперационных осложнений. Наряду с совершенствованием лечебной, научно-практической деятельности, специалисты Екатеринбургского филиала МНТК «Микрохирургия глаза» уделяют большое внимание развитию государственной и муниципальной офтальмологической служб путем подготовки и обучения врачей-офтальмологов. На базе Екатеринбургского филиала МНТК «Микрохирургия глаза» организован и успешно работает центр дополнительного профессионального образования. Здесь ежегодно проходят обучение, совершенствуют свои знания и навыки врачи офтальмологических клиник и отделений России и стран СНГ. Разработанные в учебном центре программы содержат в себе многолетний опыт работы врачей Екатеринбургского филиала МНТК «Микрохирургия глаза», органично сочетают в себе собственные оригинальные разработки и научные исследования в области офтальмохирургии с методическими рекомендациями унифицированных программ Российской медицинской академии последипломного образования. Курсанты посещают операционные, диагностические линии, стационар. Лекции и семинары проводятся ведущими специалистами филиала, активно занимающимися хирургией и научной деятельностью, обладающими знаниями новейших мировых достижений и современных методик в офтальмологии. Учебный зал оборудован мультимедийной видеосистемой, позволяющей наблюдать «живую хирургию» прямо из операционных. За 5 лет работы в центре дополнительного профессионального образования Екатеринбургского филиала МНТК «Микрохирургия глаза» прошли обучение 414 врачей. 21 Коллектив клиники, а это 400 человек – сильная и сплоченная команда, всем сердцем преданная своему любимому делу. Это профессионалы высокой квалификации, объединенные общей целью – возвращать зрение тысячам людей и стремлением достичь успеха, быть лучшими в своей сфере. В Центре постоянно создаются условия для повышения квалификации персонала. В бывшем подвале Центра, а сейчас полноценном цокольном этаже клиники, помимо архива, служебных помещений, комнат отдыха для медицинского персонала расположен и уникальный операционный тренажерный зал. Врачи, проходящие здесь стажировку, могут не только тренироваться в выполнении сложных хирургических вмешательств под руководством ведущих специалистов комплекса, но и в режиме реального времени наблюдать за ходом сложнейших операций, которые транслируются из операционных залов на экраны через проекцию микроскопа. Стоит отметить, без постоянного повышения квалификации в МНТК - работать невозможно. И не только потому, что технологии усложняются с каждым днем. Необходимость постоянного усовершенствования собственных навыков, полная отдача сил и знаний здесь мотивированы. Единая компьютерная система МНТК ведёт учет работы каждого сотрудника по множеству критериев, таких, как количество проведенных операций, их сложность, широта ассортимента, процент осложнений, научные работы и повышение квалификации. «Поэтому, - подчеркнул Олег Шиловских, - даже зарплата директора центра зависит только от результатов его труда, которые беспристрастно и ежедневно оценивает неподкупная машина». Екатеринбургский Центр сотрудничает с ведущими фирмами Европы, США и Японии. Врачи Центра постоянно участвуют в работе: Всероссийского офтальмологического общества; Офтальмологического общества Германии; Американской Академии офтальмологии; Греческого общества офтальмологов; Европейского общества катарактальных и рефракционных хирургов; Европейского общества глаукомотологов. Все 17 лет Екатеринбургский филиал ФГУ МГТК «Микрохирургия глаза» имени академика С.Н.Федорова стоит на передовых позициях в офтальмологии, постоянно подтверждая свой высокий профессиональный уровень, накапливая богатый хирургический и клинический опыт, применяя новейшие технологии современной офтальмохирургии, обеспечивая прекрасные условия для лечения и реабилитации пациентов. С экскурсией по…«Микрохирургии глаза» – http://www.midural.ru/midural- new 22 Вопросы для обсуждения 1. Назовите организационные структуры, которые входят с состав Межотраслевого научно-технического комплекса «Микрохирургия глаза» имени академика С. Н. Федорова?5 2. К какому типу организационной структуры можно отнести Екатеринбургский филиал? 3. Что определяет успех Екатеринбургского филиала ФГУ МГТК «Микрохирургия глаза» имени академика С.Н.Федорова? 4. Какую роль играют технологии в успехе филиала? 5. Какие ценности являются базовыми для коллектива филиала? Ситуация 2 СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ФОРМАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ СВЯЗИ6 Сергей после окончания первого курса университета летом подрабатывал на обувной фабрике в родном городе. Его определили в бригаду, которая занималась погрузкой готовой продукции и разгрузкой привозимых на фабрику материалов. Через пару недель Сергей заметил, что бригада выполняет маленький объем работ и много времени тратит на разговоры и перекуры. Иногда Сергей один разгружал грузовик, а другие члены бригады занимались своими делами и даже прятались. Сергей решил поговорить с сослуживцами, но они дали понять «новичку», что если ему что-то не нравится, то он может уходить, а если пожалуется начальству, то пожалеет об этом. После этого разговора Сергей неформально был исключен из жизни бригады: в перерывах он оставался один, по пятницам его не приглашали пить пиво. Сергей подошел к старшему в бригаде и сказал: «Вы что, ребята? Я просто стараюсь делать свою работу, за которую хорошо платят. Поэтому не слоняюсь без дела. И честно говоря, я рад тому, что не такой как вы». Рабочий ответил ему: «Сынок, если бы ты побыл здесь с мое, то стал бы таким же». Вопросы для обсуждения ситуации 1. Проанализируйте возможные причины формирования такой организации - рабочей бригады. Какие типы групп существуют в данном случае? 2. Охарактеризуйте сложившуюся неформальную организацию, и ее роль в деятельности формальной структуры. 3. Каковы основные неформальные роли членов бригады и Сергея? 4. Охарактеризуйте нормы поведения, сформировавшиеся в бригаде. 5. Как можно изменить сложившуюся ситуацию и отношение бригады к работе? Обоснуйте предложенные вами варианты. Далее – МГТК. Парахина В. Н. Теория организации: Учеб.пособие / В.Н. Парахина, Т. М. Федоренко. 3-е изд. – М.: КНОРУС, 2007. – С. 237-238. 5 6 23 Ситуация 3 БОЛЬШОЙ ЭКСПЕРИМЕНТ С « САТУРНОМ»7 Производство автомобиля «Сатурн» является наиболее эффективным экспериментом по внедрению самоуправляемых команд в США. Компания «Дженерал моторз» учредила это автономное подразделение для создания нового автомобиля. При этом ставились следующие задачи: 1) сконструировать машину, которая была бы конкурентоспособна как на внутреннем, так и на внешнем рынке; 2) вовлечь сотрудников в ее разработку и предоставить им полномочия для принятия решения. Команда (8-15 человек) брала на себя ответственность за подбор членов, график производства, качество, работу с персоналом, составление и исполнение бюджета, техническое обслуживание оборудования, работу с поставщиками и потребителями, структуру команды, обучение персонала. Перед началом выпуска автомобиля был проведен тренинг для участников проекта, который включал вопросы межличностного общения, разрешения конфликтов, сущности проекта, назначения самоуправляемых команд. Особенностью проекта «Сатурн» была новая система оплаты труда работников и участие рядовых сотрудников в процессе принятия решений. Сущность данной системы оплаты труда была связана с планом 5% риска и вознаграждения. Это означало, что все будут получать только 95% зарплаты, а остальные 5% - тогда, когда каждый сотрудник добьется определенной производительности труда и качества работы. Процесс создания самоуправляемых команд потребовал изменений в традиционной организационной структуре. Основу новой структуры составляли самоуправляемые команды, в каждой из которых избирался лидер (координатор). Все образованные команды объединялись в три подразделения (по разработке трансмиссии, кузова и ходовой части). Во главе каждого подразделения находились советники, которые составляли комитет производственных соратников. В состав этого комитета входили также представители профсоюза и менеджмента. Руководил структурой корпорации орган, который занимался долгосрочным планированием и разработкой политики корпорации. С тех пор как были представлены первые автомобили «Сатурн», компания значительно увеличила производственную мощность, чтобы удовлетворить спрос на свою продукцию. Несмотря на то, что данный проект был весьма успешным, еще и сейчас существуют организационные проблемы: вновь нанимаемые рабочие недостаточно преданы философии самоуправляемых команд; в погоне за увеличением производительности труда рабочее время увеличилось до 50 часов в неделю, поэтому люди работают в состоянии стресса; Парахина В. Н. Теория организации: Учеб. пособие / В. Н. Парахина, Т. М. Федоренко. 3-е изд. – М.: КНОРУС, 2007. – С. 238-240. 7 24 растет недоверие к профсоюзу из-за его тесной связи с руководством компании; увеличивается количество недовольных тем, что членов профсоюза назначают на ключевые посты в сфере производства, которые раньше занимали члены самоуправляемых команд; в связи с большими затратами на обучение тренинги были сокращены с 700 до 175 ч. Однако, несмотря на недостатки, эксперимент с «Сатурном» в целом удался, при этом прошла проверку и сама идея самоуправляемых команд. Вопросы для обсуждения ситуации 1. В чем состоит отличие самоуправляемых команд от традиционных формальных и неформальных групп? 2. Как повлияло создание самоуправляемых команд на традиционную структуру менеджмента? 25 Тема 4 ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИЙ 4.1. ОБЩЕСТВЕННЫЙ СТАТУС ОРГАНИЗАЦИЙ КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ТЕМЫ Инфраструктура общества и деятельность организаций. Социальные и хозяйственные организации. Общественные движения. Партии. Государственный аппарат. Органы местного самоуправления. Государственные и муниципальные организации. Служебно-функциональные особенности организаций. Виртуальные и сетевые организации. Ситуация 1 ГОСУДАРСТВЕННЫЕ И МУНИЦИПАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ. СЛУЖЕБНО-ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ 13 июня 2007 года в региональном информационном центре «ТАСС – Урал» прошла пресс-конференция на тему: «15 лет на боевом дежурстве. Новые задачи Приволжско-Уральского регионального Центра МЧС РФ»8. ПУРЦ МЧС России исполнилось 15 лет. Ежегодно сотрудники ПУРЦ МЧС России, пожарные, спасатели территориальных органов МЧС России по субъектам РФ Приволжско-Уральского региона ликвидируют более 800 аварий и катастроф различного уровня, спасают более 80 тысяч жизней. Одна из первостепенных задач, стоящих перед Центром, - это прогноз и предупреждение чрезвычайных ситуаций, в особенности, связанных с техногенным производством. К ним относятся такие чрезвычайные ситуации как радиационные, химические, экологические ситуации на взрывоопасных и пожароопасных объектах. По итогам 2006 года территориальным органам МЧС России совместно с силами и средствами территориальных подсистем удалось снизить количество пожаров и гибель людей на них. В 2006 году сотрудниками пожарной охраны спасено из огня более 31 тысячи человек. В задачи ПУРЦ МЧС России входит реализация единой государственной политики в области гражданской обороны, защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций на территориях субъектов Российской Федерации, входящих в региональный центр; управление подчиненными структурами ПУРЦ, проведение аварийно-спасательных операций силами структур центра. Еще одна функция – осуществление контрольно-надзорных функций в области пожарной безопасности, гражданской обороны и предупреждения чрезвычайных ситуаций на водных объектах. Приволжско-Уральский регион располагается на территории двух федеральных округов: Приволжского и Уральского. Сегодня в состав Приволжско8 Далее – ПУРЦ МЧС России. 26 Уральского регионального центра по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий входят: пункт управления Приволжско-Уральского регионального центра, расположенный в городе Екатеринбурге; 226 органов управления по делам ГО и ЧС республик, областей, автономных округов и категорированных городов; закрытых административно-территориальных образований; соединений и частей войск ГО; два региональных поисково-спасательных отряда в городах Екатеринбург и Уфа; управление по радиационной реабилитации Уральского региона в городе Челябинске. На территории региона находятся 309 городов, 600 поселков городского типа, 564 сельских района. В состав транспортных магистралей входят железные дороги (общая протяженность около 25 тыс. км), автомобильные дороги (более 150 тыс. км), водных путей (20730 км). Гидрографическая сеть состоит из более 45 тыс. рек и более 800 тыс. озер и других водоемов. Промышленность региона представлена предприятиями атомной энергетики, машиностроения, металлообработки, энергетики, топливной индустрии, химического производства, лесопереработки, легкой и пищевой промышленности. Сельское хозяйство имеет развитую многоотраслевую структуру. На территории региона располагаются важные экономические, административные и военные центры, имеющие стратегическое значение для безопасности государства. Территория обслуживания ПУРЦ МЧС России составляет 2,8 млн. кв. километров, на ней проживает более 45 млн. жителей РФ. Из 13 городовмиллионников 7 городов находятся на территории Приволжско-Уральского регионального центра. Только за 2006 год на территории региона произошло 815 чрезвычайных ситуаций, в которых погибло 1545 человек. В 2007 году зарегистрировано 350 чрезвычайных ситуаций, это несколько меньше, чем за аналогичный период прошлого года. Самое главное – снижается количество людей, погибших в результате чрезвычайных ситуаций. На территории региона работает 20,5 тысяч сотрудников государственной противопожарной службы. Всего численность наших сотрудников насчитывает 98,5 тысяч человек. В первую очередь, снижения количества чрезвычайных ситуаций удалось добиться за счет повышения профессионального мастерства сотрудников МЧС РФ, за счет предупредительной политики. В последние годы выделяется значительное количество денежных средств потенциально опасными предприятиями, расположенными на территории региона, на вопросы безопасности. Финансовые средства выделяются на локальные системы оповещения, на обеспечение пожарной безопасности. Кроме того, чрезвычайные ситуации своевременно позволяет ликвидировать современная техника. 27 Большое значение в системной работе МЧС уделяется материальнотехнической базы подразделений совместно с субъектами Российской Федерации. Заключаются двусторонние соглашения для финансирования данных мероприятий: строительстве подразделений, пожарных частей, проведение капитального ремонта пожарных частей, приобретение техники. Например, в Республике Татарстан было заключено соглашение на сумму 1,1 млрд. рублей (строительство жилого дома, приобретение 50 единиц пожарной техники, ремонт пожарных подразделений и строительство новых пожарных частей). Программа рассчитана на три года. Прорабатываются вопросы приобретения техники в лизинг, поскольку техника очень дорогостоящая. Одним из элементов системы МЧС является оповещение населения о чрезвычайных ситуациях. 130 млн. рублей в 2006 году выделили из бюджета МЧС РФ на установку специальных плазменных экранов с целью информирования населения в случае приближения какой-либо опасности. Экраны будут устанавливаться в местах с массовым пребыванием людей - на вокзалах, в аэропортах, в крупных магазинах, на площадях города. В том числе, такие экраны вскоре будут установлены в Екатеринбурге, Самаре, Нижнем Новгороде, Ижевске и других городах. ПУРЦ МЧС РФ: 15 лет на боевом дежурстве. ИТАР-ТАСС Урал. 13.06.2007. http://www.itartass.ur.m/press) Вопросы для обсуждения 1. К какому типу организаций относится ПУРЦ МЧС России? 2. Является ли ПУРЦ МЧС России системой, или Центр можно отнести к конкретной подсистеме? 3. Какие элементы входят в ПУРЦ МЧС России как подсистему? 4. Какие факторы внешней среды влияют на ПУРЦ МЧС России как подсистему? 5. Почему для решения конкретных задач (ликвидации чрезвычайных ситуаций) создан именно такой тип организации – региональный Центр? 28 4.2. ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ И ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ТЕМЫ Законодательство Российской Федерации о видах организаций. Конституция и федеральные законы об организациях. Общественные организации. Хозяйственные и некоммерческие организации. Виды корпораций. Принципы формирования финансово-промышленных групп. Специфика малых предприятий в хозяйственном и общественном аспектах. Взаимодействие государства с различными видами организаций. Роль государственного регулирования деятельности организаций. Значение и практика использования антимонопольного законодательства. Ситуация 1 ВИДЫ КОРПОРАЦИЙ. УЧАСТИЕ ГОСУДАРСТВА В СОЗДАНИИ ХОЛДИНГА Сергей Носов вернулся в список ньюсмейкеров, причем на федеральном уровне. Он возглавил новый холдинг одной из самых закрытых федеральных промышленных групп страны – "Рособоронэкспорт". Эксперты прогнозируют, что вскоре генеральный директор "Русспецстали" Носов возьмет контроль над ВСМПО9, Челябинским металлургическим комбинатом, а еще – получит заказ государства на реприватизацию металлургии. В своем первом после назначения интервью Сергей Константинович прокомментировал все прогнозы: что от него требуют собственники, какие предприятия перейдут под контроль государства, вернется ли он в политику, и в какой роли, есть ли будущее у проектов Муцоева10 и любимое четверостишие из Маяковского – в эксклюзивном интервью нашему агентству. Когда Вам поступило предложение возглавить "Русспецсталь"? - Оно было сделано в 2006 году. Во второй половине. - В прессе упоминается августовское письмо главы "Рособоронэкспорта"Сергея Чемезова президенту Путину, в котором он просит дать согласие на создание компании в связи со сложной ситуацией по специальным сталям. - Про контакты Сергея Викторовича с президентом я ничего сказать не могу. В вопросах производства спецсталей, сплавов, обеспечения высокотехнологичного машиностроения и оборонного комплекса, по моему убеждению, мы должны быть полностью независимыми извне. В этом плане у России свой путь, и претендовать на возвращение статуса великой державы мы можем, только имея возможность самостоятельно производить высокотехнологическое оборудование, в том числе и этого назначения. 9 Верхнесалдинское металлургическое промышленное объединение. Муцоев – депутат Государственной Думы РФ. 10 29 - А какие задачи перед Вами поставлены? - В кратчайшие сроки создать холдинг спецсталей, который войдет в формируемую государственную корпорацию. - Кратчайшие сроки – это сколько: полгода, год, два? - Сегодня в условиях уклада нашей экономики это не самый быстрый процесс: много акционерных обществ, требуются переговоры, оценка технического состояния активов, финансовой ситуации на предприятиях. - Количество предприятий, необходимых для создания холдинга, оговаривается? - Дело не в количестве. Необходимо сначала разобраться, какие предприятия необходимы для холдинга. Чтобы вы понимали ситуацию, объясню историю. В советское время эти заводы подчинялись разным департаментам советского правительства. Объем их производства в тот период был на порядок выше, и нам надо понять, какая продукция востребована сейчас, какие активы остались работоспособными, какое оборудование еще не демонтировано и функционирует, какие средства потребуются на модернизацию... Только после этого можно будет говорить о том, какие предприятия могут войти в холдинг. Сейчас средняя загрузка мощностей спецсталей 30-40%, и для того, чтобы понять, что лучше загрузить на 80, а лучше на 100%, потребуется время. - Правильно ли я понимаю, что Ваша задача - собрать в одной структуре всех производителей спецсталей в стране? - Никто не собирается по спискам предприятий, входивших в разные главки различных министерств Советского Союза, собирать холдинг. Смысла в этом нет. Холдинг должен учитывать потребности внутреннего и внешнего рынка, работать рентабельно. Формы вхождения в холдинг могут быть разными. - Потребности рынка – это запросы оборонки? - Не только. Специальные стали и сплавы востребованы и в атомном машиностроении, авиастроении, автомобилестроении. Это и нержавеющие марки стали. Если говорить в целом, то в последнее время наше машиностроение резко уменьшило объёмы использования качественных марок стали, потому что они более дорогие. Но зато оборудование из этих марок более качественное. Это не слябы на экспорт делать. - Есть масса версий о дальнейших покупках "Русспецстали". Давайте по пунктам. "Баррикады" Вас интересуют? - Да, этот завод есть в планах, потому что это предприятие жестко связано с "Красным Октябрем", фактически единым технологическим процессом. Практически единственный поставщик всей заготовки, которая может использоваться на "Баррикадах", это "Красный Октябрь". - ВСМПО? - О таких планах не знаю. На данный момент ВСМПО может развиваться самостоятельно. У предприятия есть, чем заниматься, и есть своя программа развития. - Челябинский металлургический комбинат? - Он был одним из крупнейших предприятий главка спецсталей в системе 30 Министерства черной металлургии СССР. Но дело не только в Челябинске, у того же холдинга "Мечел" есть ряд заводов, таких, как "Ижсталь" и "Уральская кузница", ориентированных на этот же рынок. Взаимодействие с ними будет зависеть от того, о чем я говорил выше, от оценки: какие предприятия нам нужны и для чего. - Челябинский металлургический комбинат нужен? Ты меня провоцируешь с этим вопросом... Мы проведем консультации со многими предприятиями, имеющими в своем составе производства по выпуску спецсталей и сплавов. В том числе и с "Мечелом»11. - Холдинг "Русспецсталь" аналитики восприняли как знак Кремля к формированию государственного металлургического холдинга. Его ждали давно, еще, когда Усманов начал консолидацию активов, когда Абрамович купил долю в "Евразе". - Искать след Кремля стало модным. Но давай разберемся с рынком спецсталей, что это такое. Большая часть продукции - компоненты, обеспечивающие выполнение заказов в атомной энергетике, оборонном комплексе и других областях, где присутствие государства если не стопроцентное, то доминирующее. Вполне логично, что государство заинтересовано в гарантированном обеспечении этих отраслей, хочет контролировать производство и развитие производства спецсталей и сплавов. Я участвовал в совещании на "Баррикадах", и интерес государства понятен: нужны гарантированные поставки продукции, поскольку она необходима для исполнения, в том числе и экспортных контрактов и соглашений, заключенных Россией с Китаем и Индией. - Если говорить обо всей черной металлургии, государственный холдинг в ней будет создан? - Я не вижу необходимости контролировать экспорт слябов с точки зрения экономической безопасности государства. Заготовка не является стратегическим сырьем для государства. - Нефть - да, газ - да, а слябы на экспорт... Потребуется, Бразилия в любой момент нас заменит, или Китай. - "Рособоронэкспорт" - достаточно закрытая организация, ее руководители не «светятся» на публике. Вы будете заниматься личным PR?12 - Мне не понятно, зачем нужен личный PR. Я уже говорил тебе летом, что хочу сосредоточиться на экономике и промышленности, на том, что хорошо знаю и умею. В этой области лучшим PR могут быть результаты. У Маяковского в одном из произведений есть четверостишие: «Мне наплевать на бронзы многопудье, Мне наплевать на мраморную слизь, Сочтемся славою, ведь мы свои же люди, Пускай нам общим памятником будет Построенный в боях... Сейчас можно сказать: "капитализм". 11 12 Челябинский металлургический комбинат PR – (в пер. с англ.) «связи с общественностью». 31 - Было много разной информации о Ваших проектах с Зелимханом Муцоевым. Каковы их перспективы сейчас? - Я бы не сказал, что они мертвы. Но комментировать более подробно не могу - в проектах участвую не только я, но и мои друзья, партнеры, и говорить детально без их согласия не могу. - Сейчас, наверно, вы можете сказать, чем занимались после ухода из "Евраза". - В апреле будет два года. Сначала отдыхал, а потом работал над проектами. Один из них Вы сегодня видите. - По Вашим ощущениям, надолго пришли в "Русспецсталь"? Зная металлургию, через какое время может надоесть этот проект? - Не понимаю, как может проект надоесть? Другое дело, если проект завершен. Процесс подобного уровня идет 7-10 лет, и то есть вопрос, с чего начинается реализация: с нуля или определенного фундамента. Российское информационное агентство 12 февраля 2007. Оригинал статьи: http://www.ura.ru) Вопросы для обсуждения 1. Назовите основные причины создания нового холдинга в структуре федеральной промышленной группы «Рособоронэкспорт». 2. Какие предприятия могут войти в холдинг? По какой причине? 3. Почему именно Сергей Носов приглашен на должность генерального директора нового государственного металлургического холдинга? 4. Какие основные управленческие функции в компетенции С. Носова как генерального директора металлургического холдинга? Ситуация 2 ОБЪЕДИНЕНИЕ КОМПАНИЙ ФАС13 выдала объединенной компании United Company RUSAL Limited предписание о совершении действий, направленных на обеспечение конкуренции. В частности, ФАС предусмотрела использование механизма ценовых биржевых котировок. Объединенная компания приняла на себя обязательства, при исполнении которых российские потребители будут получать алюминий по цене LME (Лондонская биржа металлов) с наценкой максимум 4-5%, что соответствует сложившейся деловой практике. Для зарубежных потребителей наценка составляет 8-10%. Положения предписания включают в себя необходимость продолжать исполнение всех заключенных договоров, в соответствии с их условиями, в том числе имеющих отношение к выполнению государственного оборонного заказа и федеральных целевых программ; не предпринимать действий, направленных 13 Федеральная антимонопольная служба. 32 на прекращение или ограничение производства; обеспечить всем потребителям и поставщикам не дискриминационные условия. Также антимонопольная служба предписала "Объединенной компании "Российский алюминий" обеспечивать удовлетворение потребностей покупателей на рынке РФ при наличии соответствующих производственных мощностей и регулярно информировать ФАС о ценах, объемах производства, поставки и экспорта продукции, положении группы лиц, приобретении активов, сбытовой политике. Федеральная антимонопольная служба одобрила сделку по объединению активов "РусАла", "СУАЛа" и Glencore. Москва. 14.02.2007. ИНТЕРФАКС. Вопросы для обсуждения 1. На каком основании федеральная антимонопольная служба контролирует деятельность новой объединенной компании? 2. Чьи интересы обеспечивает ФАС? 3. С какой целью компании "РусАл", "СУАЛ" и Glencore объединили свои активы? Ситуация 3 ВИДЫ КОРПОРАЦИЙ. МЕХАНИЗМЫ РЕОГАНИЗАЦИИ: СЛИЯНИЕ И ПОГЛОЩЕНИЕ 14 Хозяева уральских фирм ООО «Юг» и ЗАО «Север» решили действовать совместно, поскольку производимая ими продукция между собой не конкурирует, но относится к единому сегменту рынка, а производственные возможности гармонично дополняют друг друга. Объединение нацелено на оптимизацию проведения новых разработок и интенсификацию производственной деятельности, а также более активного проникновения со сбытом продукции в города Москву, Санкт-Петербург и Ростов. В таблицах 1-4 (см. далее) даны производственно-финансовые характеристики этих фирм. Персонал фирм отражен только на уровне рядовых исполнителей 15. Перед руководителями фирм стоит задача: выбрать механизм реорганизации, наиболее выгодный для них – слияния или поглощения. Ваша задача – провести реорганизацию фирм, использовав два альтернативных варианта (поглощения или слияния). Для этого Вам необходимо разработать варианты объединения фирм: 1) путем слияния; 2) путем организации холдинга. При этом в каждом из вариантов нужно разработать: Ситуация разработана С. М. Коруновым, канд. техн. наук, доцентом кафедры государственного и муниципального управления Института управления и предпринимательства УрГУ. 15 Для выполнения работы дано два варианта, из которых необходимо выбрать один из вариантов. 14 33 схему управления; штатное расписание указанных фирм, исходя из должностных функций и норм управляемости; производственные характеристики нового предприятия. Если каких-то данных вам будет не хватать для выполнения задания, вы можете ввести свою информацию. Если какие-то функции для этих фирм, по вашему мнению, целесообразно выполнять не собственными сотрудниками, а на договорных началах силами внешней организации, дайте краткое обоснование. Кроме этого, при анализе организации холдинга предусмотрите оптимизацию работы фирм путем заключения договоров о сотрудничестве (например, в части снабжения, охраны предприятий, юридических функций и т.д.) или выделения данных функций в отдельные юридически самостоятельные организации в составе холдинга. ВАРИАНТ № 1 Таблица 1 Производственные характеристики ООО «ЮГ» Видов продукции Рабочих-станочников Рабочих-сборщиков Рабочих-эксплуатационников оборудования Рабочих-эксплуатационников помещений Шоферов Бухгалтеров кладовщиков Экспедиторов и грузчиков Юристов Охранников Снабженцев Маркетинговых агентов Конструкторов разных Станков Сборочных мест Упаковочных автоматов Кладовых Складов сырья Складов комплектующих Складов продукции Автомобилей легковых Автомобилей грузовых 34 1 3 3 1 2 1 1 1 1 2 3 4 6 2 1 1 1 1 1 Таблица 2 Производственные характеристики ООО «ЮГ» Уставной капитал (млн. рублей) Характеристика производственной деятельности Объем реализации (млн. рублей) Договоров на сырье и материалы в год Договоров на поставку (продажу) в год Количество изделий в год % покупных комплектующих Количество обслуживаемых регионов Объем продаж в Москве (млн. руб.) Объем продаж в Санкт-Петербурге (млн. руб.) Объем продаж в Ростове (млн. руб.) 1 Продукция 2 3 12 8 12 1200 10 2 Таблица 3 Производственные характеристики ЗАО «СЕВЕР» Видов продукции Рабочих-станочников Рабочих-сборщиков Рабочих-эксплуатационников оборудования Рабочих-эксплуатационников помещений Шоферов Бухгалтеров кладовщиков Экспедиторов-грузчиков Юристов Охранников Снабженцев Маркетинговых агентов Конструкторов разных Станков Сборочных мест Упаковочных автоматов Кладовых Складов сырья Складов комплектующих Складов продукции Автомобилей легковых Автомобилей грузовых 35 2 40 10 2 2 5 2 4 2 1 5 4 3 45 15 1 2 1 3 2 3 Таблица 4 Производственные характеристики ЗАО «СЕВЕР» Уставной капитал (млн. рублей) Характеристика производственной деятельности Объем реализации (млн. рублей) Договоров на сырье и материалы в год Договоров на поставку (продажу) в год Количество изделий в год Количество договоров на комплектацию изделий % покупных комплектующих Объем продаж в Москве (млн. рублей) Объем продаж в С-Петербурге (млн. рублей) (млн. рублей) Объем продаж в Ростове (млн. рублей) 1 Продукция 2 300 80 100 800 50 200 70 12 5000 30 5 20 10 20 20 3 ВАРИАНТ № 2 Таблица 1 Производственные характеристики ООО «ЮГ» Видов продукции Рабочих-станочников Рабочих-сборщиков Рабочих-эксплуатационников оборудования Рабочих-эксплуатационников помещений Шоферов Бухгалтеров кладовщиков Экспедиторов и грузчиков Юристов Охранников Снабженцев Маркетинговых агентов Конструкторов разных Станков Сборочных мест Упаковочных автоматов Кладовых Складов сырья Складов комплектующих Складов продукции Автомобилей легковых Автомобилей грузовых 36 2 15 4 2 1 2 1 1 2 1 2 4 16 8 2 2 2 1 2 2 Таблица 2 Производственные характеристики ООО «ЮГ» Уставной капитал (млн. рублей) Характеристика производственной деятельности Объем реализации (млн. рублей) Договоров на сырье и материалы в год Договоров на поставку (продажу) в год Количество изделий в год % покупных комплектующих Количество обслуживаемых регионов Объем продаж в Москве (млн. рублей) Объем продаж в С-Петербурге (млн. рублей) Объем продаж в Ростове (млн. рублей) 1 Продукция 2 40 30 40 20000 10 6 2 40 3 20 600 20 3 10 10 10 5 3 Таблица 3 Производственные характеристики ЗАО «СЕВЕР» Видов продукции Рабочих-станочников Рабочих-сборщиков Рабочих-эксплуатационников оборудования Рабочих-эксплуатационников помещений Шоферов Бухгалтеров кладовщиков Экспедиторов-грузчиков Юристов Охранников Снабженцев Маркетинговых агентов Конструкторов разных Станков Сборочных мест Упаковочных автоматов Кладовых Складов сырья Складов комплектующих Складов продукции Автомобилей легковых Автомобилей грузовых 37 3 42 30 3 5 16 3 12 12 2 6 5 8 2 45 50 2 2 3 2 5 4 10 Таблица 4 Производственные характеристики ЗАО «СЕВЕР» Уставной капитал ( млн. рублей) Характеристика производственной деятельности Объем реализации (млн. рублей) Договоров на сырье и материалы в год Договоров на поставку (продажу) в год Количество изделий в год Количество договоров на комплектацию изделий % покупных комплектующих Объем продаж в Москве (млн. рублей) Объем продаж в С-Петербурге (млн. рублей) Объем продаж в Ростове (млн. рублей) 1с 300 1100 700 2000 15 15 30 50 Продукция 2с 300 70 16 80000 70 14 40 50 3с 300 160 36 72 11 45 50 100 50 4.3. ВЛИЯНИЕ МЕЖДУНАРОДНЫХ ФАКТОРОВ НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ СТРУКТУРУ ОБЩЕСТВА КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ТЕМЫ Международные и межгосударственные организации, их роль в общественной и хозяйственной жизни. Международные обязательства Российской федерации. Транснациональные корпорации. Формы образования международных совместных предприятий. Мировое информационное пространство, его развитие и влияние на становление и деятельность организаций. Задание 1 МЕЖДУНАРОДНЫЕ И МЕЖГОСУДАРСТВЕННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ, ИХ РОЛЬ В ОБЩЕСТВЕННОЙ И ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ЖИЗНИ Международные Организации – это объединения государств или объединения национальных обществ (ассоциаций) неправительственного характера и индивидуальных членов для достижения общих целей в области политической, экономической, социальной, научно-технической, в области культуры и т.п.; одна из важнейших форм многостороннего сотрудничества между государствами. Одной из наиболее развитых международных организаций является Совет Европы, который возник после второй мировой войны в результате движения за объединенную Европу. Совет Европы имеет следующую структуру. Это Комитет министров, за которым закреплены такие функции как председательство, бюро, проведение сессий, заседаний рабочих групп, слежение за исполнением решений Суда по правам человека. Парламентская Ассамблея имеет следующие функции: полномочии, сессии, конференции, принимаемые решения. Ее структура: делега38 ции, партийные фракции, наблюдатели, специальные приглашенные, комитеты. Работой секретариата руководит генеральный секретарь. Также есть Суд по правам человека с конкретной структурой и утвержденными процедурами, правилами рассмотрения дел. В Совете Европы утверждена должность Комиссара по правам человека, назначение, полномочия, деятельность. Есть такие структуры, как Конгресс местных и региональных властей, Конвенция по защите прав местного самоуправления. Для вхождения в Совет Европы установлены статусы: полного члена и наблюдателя. В настоящий момент существуют серьезные проблемы приема в Совет Европы стран центральной и восточной Европы, Балтии и СНГ. К основным достижениям Совета Европы можно отнести приятие основных конвенций, которые имеют значение для многих стран, например, Европейская конвенция по Правам человека, Конвенция по борьбе против пыток, Конвенция по борьбе с терроризмом, Конвенция по защите информации, Европейская социальная хартия, Европейская хартия по вопросам культуры и образования. Также действуют различные фонды, учреждены премии Совета Европы: музейная премия, премия «Молодые активные граждане». Ежегодно принимаются различные программы Совета Европы, в которых имеют право принимать государства, являющиеся ее членами. Россия входит в Совет Европы. Российские вопросы систематически выносятся на обсуждение в Совете Европы. Вопросы для обсуждения 1. Приведите примеры по вопросам, которые в последние годы выносила Россия на обсуждение в Совете Европы. 2. Какие положительные результаты получены по обсуждению конкретных вопросов, выносимых Россией на обсуждение в Совете Европы? 3. Какие негативные моменты есть в деятельности Совета Европы по отношению к России? 39 Тема 5 ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ТЕМЫ Горизонтальные и вертикальные процессы. Решения в организации – направленность, содержание, структурирование, длительность. Формирование решений. Уровень принятия решения, статус лиц, принимающих решение. Сводная структура принятия решения. Этапы и процедуры принятия решения. Методы принятия решения в организациях. Типы решений. Оперативное и стратегическое управление. Особенности управленческих процедур. Ситуация 1 ИЗМЕНЕНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В КОМПАНИИ «САН БЭНКС» 16 Президент компании «Сан Бэнкс», ранее имеющей функциональную структуру управления (рис. 1), решил все филиалы переподчинить непосредственно себе, т.к. поступали сигналы о финансовых нарушениях некоторых руководителей подведомственных филиалов. В связи с этим структура управления значительно изменилась (рис. 2). Число непосредственных подчиненных у президента компании сильно выросло и стало выше нормы управляемости. Таким образом, он не смог уделять достаточного внимания своему аппарату управления и филиалам. В результате существенно ухудшились экономические, социальные и технологические показатели деятельности компании. Аппарат управления головной компании Филиал 1 Филиал 2 Филиал 3 Рис. 1. Фрагмент организационной структуры управления компании до преобразования Президент компании Аппарат управления Филиал 1 Филиал 2 Филиал 3 головной компании Рис. 2. Фрагмент организационной структуры управления компании после ее преобразования Парахина В. Н. Теория организации: учеб. пособие / В. Н. Парахина, Т. М. Федоренко. 3-е изд. – М.: КНОРУС, 2007. – С. 252. 16 40 Вопросы для обсуждения ситуации 1. Что необходимо было предпринять президенту компании «Сан Бэнкс» для улучшения экономических показателей? 2. Какие действия необходимо предпринять президенту компании «Сан Бэнкс» для улучшения социальных показателей деятельности компании, например, повышения уровня мотивации персонала, привязанности к компании и высокой лояльности? Ситуация 2 ПРОБЛЕМА ЧРЕЗВЫЧАЙНОЙ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ РУКОВОДСТВА ВВС США17 До конца 70-х годов командование тактическими ВВС США осуществлялось без использования теоретических знаний о принципах организации. Это привело к созданию следующей ситуации: половина военных самолетов в любой момент времени не была в состоянии оторваться от земли. Нехватка самолетов означала, что пилоты не добрали летного времени для приобретения профессиональных навыков, необходимых военным летчикам. Росло число аварий, сопряженных с гибелью летного состава и разрушением дорогостоящих самолетов. Отношение к техникам и механикам, обслуживающим и готовившим самолеты к полетам, было очень плохим. Многие из них покинули ряды ВВС. Ушли также и некоторые пилоты, хотя обучение каждого из них обходилось в 1 млн. долларов. В 1978 г. новым командующим тактических ВВС США стал генерал У.Л.Крич, который установил, что основные проблемы управления тактическими силами ВВС связаны с чрезмерной централизацией руководства, слишком многочисленными правилами и процедурами, а также отсутствием прав у линейного руководства. Например, процедура приведения в порядок и подготовки к полету истребителя была настоящим кошмаром. Сначала командир экипажа должен осмотреть самолет и позвонить в Центральное подразделение технического обслуживания. Центральное подразделение технического обслуживания должно позвонить в электротехнические мастерские, которые высылали электриков в зону расположения истребителей. Если при этом возникала потребность в какомлибо другом специалисте, а именно так часто и происходило, то необходимо было осуществить еще ряд звонков через центральное подразделение техобслуживания. Вся эта процедура длилась часами, и не хватало времени для учебных полетов. Руководство низшего звена отвлекалось на бесконечные стандартные звонки. А опытные сержанты – костяк армии – редко участвовали в реальном процессе техобслуживания самолетов. Парахина В. Н. Теория организации: учеб. пособие / В. Н. Парахина, Т. М. Федоренко. – 3-е изд., стереотип. – М.: КНОРУС, 2007. – С. 253-254. 17 41 Вопросы для обсуждения ситуации 1. Что, по вашему мнению, было предпринято руководством тактических ВВС США для устранения чрезмерной централизации, а также оптимизации многочисленных правил и процедур? 2. Как можно увеличить права у линейного руководства тактических ВВС США и обеспечить контроль? 3. Каким образом на предприятиях, деятельность которых вам знакома, обеспечен баланс прав линейных руководителей и контроль, осуществляемый руководителями высшего уровня? 42 Тема 6 ИЕРАРХИЯ МОДЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ. ОРГАНИЧЕСКИЕ И МЕХАНИСТИЧЕСКИЕ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИЙ КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ТЕМЫ Координационная структура и формы координации. Системный подход. Виды взаимозависимости частей организационного механизма. Фактор размерности и его влияние на структуру организации. Стили управления. Модели и типы коммуникаций. Модели организации. Органические и механистические структуры организаций. Сетевые, виртуальные и интеллектуальные организации. Ситуация 1 ВЛИЯНИЕ КОММУНИКАЦИЙ НА ФИНАНСОВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ФИЛИАЛА КОРПОРАЦИИ Алекс Фокс стал президентом одного из филиалов крупнейшей транснациональной корпорации в июне 1997 г. До этого он занимал должность вицепрезидента по финансам всей корпорации, проработав в ее финансовом отделе более 20 лет после окончания школы бизнеса. Филиал являлся признанным мировым лидером в своей отрасли, однако его финансовые результаты не совсем удовлетворяли руководство компании и финансовых аналитиков Нью-Йоркской фондовой биржи, чье мнение во многом определяет курс акций компании. Первые четыре месяца Алекс провел в поездках по миру (филиал вел операции в 160 странах), встречался с руководителями отделений (их было четыре) и компаний (филиал был построен по принципу - операционная компания в каждой стране). С начала сентября в компании начали распространяться слухи о предстоящих организационных переменах, которые приведут к ликвидации региональных отделений, объединению операционных компаний и сокращению персонала. Особенное волнение вызвали слухи среди сотрудников Европейской штаб-квартиры, в которой работали почти 100 человек, большинство из которых опытные руководители высокого ранга. В середине сентября было сообщено, что 1 октября 1998 г. состоится Всемирная видеоконференция господина Фокса. На конференцию были приглашены президенты и вице-президенты отделений и директора наиболее крупных операционных компаний. В 30-минутном выступлении президент охарактеризовал предстоящую реорганизацию корпорации: ликвидация Европейской штаб-квартиры до 1 января 1998 г., преобразование других отделений в регионы, централизация подразделений поддержки операционных компаний. На этом видеоконференция закончилась, участникам не была предоставлена возможность задавать вопросы. На следующий день во все операционные компании было направлено краткое содержание выступления господина Фокса. После этого в течение двух недель из мировой штаб-квартиры не поступало никакой информации. 43 Вопросы для обсуждения ситуации 1. Как полученная информация скажется на поведении сотрудников филиала? Как эта информация и метод ее подачи повлияет на сотрудников Европейской штаб-квартиры? Насколько эффективно они работали в течение двух недель после конференции? 2. Охарактеризуйте выбранный метод коммуникации? Какие достоинства и недостатки вы видите? Как бы вы поступили на месте Алекса Фокса? Что делать руководству филиала в сложившейся ситуации? Ситуация 2 СОКРАЩЕНИЕ ШТАТОВ КОМПАНИИ18 Алексей Иванович Некрасов в очередной раз прочитал лежавший перед ним документ, взял авторучку, повертел ее в руке и снова положил на стол. Больше часа он сидел перед подготовленным обращением начальника отдела кадров к сотрудникам, созданной 7 лет назад и бессменно возглавляемой им компании, и не мог поставить свою подпись. Генерального директора можно было понять: по истечении 6 лет сказочного успеха, сделавших компанию лидером своей отрасли и одним из наиболее престижных работодателей, детище Некрасова столкнулось с серьезными проблемами. В результате августовского кризиса почти на 30% сократилась выручка, а издержки остались практически неизменными. После долгих размышлений было принято решение сократить 20% сотрудников. Для компании, выросшей из возглавляемой Некрасовым в течение 25 лет лаборатории, подобный шаг значил очень много. Генеральный директор лично знал практически всех из более чем тысячи сотрудников, со многими его связывала личная дружба. И вот теперь сокращение. Некрасов решил провести его гуманно - обратиться к сотрудникам с письмом, объясняющим необходимость сокращения, и предложить увольняющимся по собственному желанию компенсацию в размере пяти окладов. Текст письма лежал перед генеральным директором, но подписать его не было сил. Уважаемые коллеги! Друзья! Вместе мы создали компанию, которая стала явлением российской экономики. Ваши знания, опыт и самоотверженный труд превратили маленький кооператив в современное предприятие. Вместе с Вами мы прожили 7 замечательных лет небывалого роста. Мы можем и должны гордиться своими достижениями. К сожалению, разразившийся в августе экономический кризис не миновал и нашу компанию, хотя титанические усилия руководства помогли смягчить его влияние. В то время как многие компании обанкротились или попали в состояПарахина В. Н. Теория организации: учеб. пособие / В. Н. Парахина, Т. М. Федоренко. – 3-е изд., стереотип. – М.: КНОРУС, 2007. – С.257-259. 18 44 ние, близкое к банкротству, мы сохранили операции, практически в неизменном виде. Однако платежеспособность наших клиентов уменьшилось, что негативно сказалось на доходах компании. Проведенная работа по сокращению издержек позволила сэкономить нам десятки миллионов рублей, однако этой экономии недостаточно, чтобы обеспечить рентабельность. Мы вынуждены начать сокращение издержек на персонал. Многие компании пошли по пути уменьшения заработной платы. Я решительно отвергаю этот путь, т.к. убежден, что получающий нищенскую зарплату сотрудник не может быть производительным. Мы платили и будем платить своим работникам достойное вознаграждение. Чтобы продолжать делать это и обеспечить прибыль акционерам, мы вынуждены провести сокращение штата. Коллеги! Друзья! Я обращаюсь к Вам с уверенностью, что найду понимание и поддержку, которую находил всегда. Компания вынуждена сократить 211 сотрудников. Это огромная потеря для нас, но другого пути нет. Мы сделаем все возможное для того, чтобы провести это сокращение достойно. Тем, кто решит покинуть компанию добровольно, будет выплачено единовременное пособие в размере пяти месячных окладов и оказана помощь в трудоустройстве. Это предложение действует в течение двух недель. Через две недели в компании начнется сокращение, которое пройдет в полном соответствии с требованиями трудового законодательства. Однако я надеюсь на Вашу сознательность и готовность поддержать компанию в трудную минуту, которая даст нам возможность избежать процедуры сокращения. С уважением, Алексей Некрасов. Вопросы для обсуждения 1. Насколько удачным является выбор метода коммуникации в данной ситуации? Какие положительные и отрицательные моменты вы видете в решении генерального директора обратиться к сотрудникам с письмом? В какой форме следует довести содержание письма до организации: отправить каждому сотруднику, развесить в наиболее посещаемых местах, зачитать на собраниях отделов и групп? 2. Прокомментируйте содержание письма. В чем его достоинство и недостатки? Что следует добавить? 3. Прокомментируйте стиль письма. Подходит ли он для данной ситуации? В каком стиле составили бы подобное письмо вы? 4. Стоит ли Некрасову подписывать это письмо? 45 Тема 7 ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ. АДАПТАЦИЯ К ИЗМЕНЕНИЯМ СРЕДЫ КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ТЕМЫ Компоненты внутренней среды организации. Факторы группового поведения. Межгрупповые отношения. Источники конфликтов и управление конфликтами. Роль и место мотивации в управленческом цикле. Доверие в организациях. Должностное регулирование. Методы повышения внутригруппового и межгруппового доверия. Факторы внешней среды. Доверие между организациями. Правовое регулирование. Методы повышения доверия. Влияние динамичности внешней среды на управление организациями. Ситуация 1 ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ Общество с ограниченной ответственностью Частное охранное предприятие «Легион» было основано в 1992 году. В настоящее время в ООО «Легион» работает двести человек. В состав управленческих работников входят: исполнительный директор Сергей Петров, заместитель директора Алексей Буров; главный экономист, главный бухгалтер, начальники отделов: отдела снабжения, отдела техники безопасности, службы охраны. К специалистам в ООО «Легион» относятся: бухгалтеры, экономисты, администратор. Кроме этого в структуре персонала есть охранники и рабочие. Основной целью деятельности ООО «Легион» является получение прибыли. Также руководством предприятия определены следующие задачи коллективу работников ООО «Легион»: повышение эффективности производства на основе совершенствования организации труда и внедрения новых технологий; соблюдение служебной дисциплины; выполнение действующих требований по безопасности труда; выполнение мероприятий по снижению отрицательного воздействия на окружающую среду. ООО «Легион» выполняет задачи в соответствии с Законом Российской Федерации от 11.03.92 г. № 2487-1 «О частной детективной и охранной деятельности в Российской Федерации». В этом законе частная охранная деятельность определена как оказание на возмездной договорной основе услуг физическим и юридическим лицам предприятиями, имеющими специальное разрешение (лицензию) органов внутренних дел, в целях защиты законных прав и интересов своих клиентов. 46 В соответствии с законодательством и уставом у ООО «Легион» есть следующие разрешенные виды деятельности: защита жизни и здоровья граждан; охрана имущества собственников, в том числе при его транспортировке; оказание сервисных услуг; обеспечение порядка в местах провидения массовых мероприятий; другие виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации. Предприятие часто осуществляет небольшие по объему затрат социальные проекты в городе N.: оно является организатором турнира по баскетболу среди частных охранных предприятий, а также одним из спонсоров областного турнира по боксу; пропагандирует здоровый и спортивный образ жизни. Руководство предприятия ООО «Легион» стремиться к тому, чтобы обеспечить разделение труда и использовать на каждой должности квалифицированных специалистов. При найме на работу учитываются квалификационные требования к данной должности. Вновь принятые работники отмечают, что приходится знакомиться с различными правилами, закрепленными в документах, утвержденных директором. Есть нормативно закрепленный внутренний распорядок: для сотрудников нормированный день с 8-00 до 17-00, перерыв с 12-00 до 13-00. В течение дня допускаются технические перерывы по 10-20 минут. Существуют четкие требования к внешнему виду сотрудников предприятия: это деловой стиль в одежде, аккуратность, для женщин - умеренное применение косметики. Анализ внешней среды, окружающей предприятие, позволяет выделить его сильные стороны. На рынке охранных услуг предприятие имеет хорошую репутацию, так как предоставляет качественные услуги в соответствии со всеми нормами и правилами. Ценовая политика осуществляется в соответствии с тарифами и нормативами, утвержденными руководством, и допустимыми затратами. Практически все работники предприятия проходят различные виды обучения. Руководством приветствуется желание работников повысить свой интеллектуальный и профессиональный уровень. Единственным условием со стороны директора и начальников отделов является следующее требование - составлять график работы таким образом, чтобы не возникали ситуации, связанные с заменой кадров. Есть кадровый резерв, в который отбираются работники без криминального прошлого, занимающиеся спортом. Но у предприятия есть проблемы, которые, по мнению работников, тормозят его развитие. На одном из совещаний было сделано справедливое замечание в адрес руководства: организация «живет одним днем», у неё нет программы стратегического развития. Охранники часто жалуются на то, что оборудование устарело, особенно средства связи. Люди, работающие в Легионе, хотя и ворчат по поводу не очень высокой оплаты, но говорят о том, что директор ни разу не задержал зарплату, платит, как полагается (два раза в месяц). 47 Кто-то бывает и недоволен, так как за поломку оборудования или не во время проведенное обслуживание могут снизить премию. Если клиент пожаловался, что затянули монтаж установки или грубили, то тоже премию понизят. Правда, иногда за особые достижения в работе могут поощрить денежной премией или подарком. Еще монтажники отмечают, что при выполнении работы сотруднику предоставляется полная свобода действий, но с условием, что работа будет выполнена в указанные сроки. А если качеством клиент не доволен, то «ожидай административный штраф». Главный бухгалтер в ответ на критику руководства о низкой прибыли отвечает: «А что я могу сделать, посмотрите, какие большие затраты у нас и часто необоснованные. Все только критикуют, а откуда деньги взять для обновления техники – никто не решает. Учиться надо руководству, как управлять, а не только шашкой махать. С одной стороны, хорошо, что начали структуру управления менять, а то столько нареканий внутри коллектива о том, что не учитывается вклад каждого отдела в общее дело. Но, с другой стороны, прежде чем все менять, хорошо бы вначале хорошо подумать, что хотим получить в перспективе». Иногда и сам директор, бывший кадровый военный, с тоской говорит: «Отпустили бы на пару недель поучиться, а то после армии даже институт не успел закончить. Чувствую, что надо издержки снижать, но как? Только ежегодно на обучение охранников, сколько денег уходит! И не учить нельзя, лицензию отберут… А сколько договоров у меня «полетело»: то один стал банкротом, то другой». Один из конкурентов, директор фирмы «Снайпер» сказал во время встречи с друзьями: «Ребята в «Легионе» хорошие, но слабоваты: ассортимент услуг у них маленький. А у меня за пять лет, посмотри, что появилось. Спроектировать и смонтировать всю охранную систему я могу. Эксплуатировать охранку и пожарку (средства охранно-пожарной сигнализации) – нет проблем! Если надо клиента проконсультировать по поводу наездов19, у меня юристы есть. Петров все по интуиции действует, а у меня отдел маркетинга есть (хоть и пара ребят, но толковые, УрГУ закончили). Посмотрим, прорвется ли Петров». 19 От автора – подготовка рекомендаций по вопросам правомерной защиты от противоправных посягательств. 48 Вопросы для обсуждения 1. Что вы можете предложить для решения проблем, существующих на предприятии, которые тормозят его развитие: в части отсутствия программы стратегического развития, а также небольшого ассортимента представленных услуг? 2. Какой комплекс мероприятий могут разработать и реализовать работники планово-экономического отдела и кадровой службы ООО «Легион» для стимулирования качества работы персонала? 3. Каким образом можно повысить ответственность и экономическую мотивацию не только отдельных работников, но в целом каждого структурного подразделения? 4. Что необходимо предусмотреть для усиления экономической мотивации работников? 5. Какие показатели могут войти в положение о премировании работников и повлиять на групповое материальное стимулирование? 49 Тема 8 ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ И СФЕРЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ТЕМЫ Жизненный цикл организации – совокупность стадий, которые проходит организация в период своей жизни. Рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение. Особенности управления на каждой из стадии жизненного цикла организации Ситуация 1 ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ20 (изменения в деятельности сети универмагов «Бенкрофт энд компани») В 1891 г. американец Джеймс Бенкрофт открыл в Чикаго первый магазин, который положил начало большой сети универмагов «Бенкрофт энд компани». Основной целью в то время он ставил выживание, которое можно было достигнуть, привлекая в маленький магазин как можно больше покупателей. Для этого Бенкрофт решил, вопреки традициям того времени, брать со всех клиентов одинаковую сумму денег за аналогичный товар. До сих пор местные жители всегда платили меньше чужаков. Джеймс Бенкрофт не побоялся поместить на витрине своего магазина вывеску «Одна цена для всех и каждого!» Этот умелый ход позволил привлечь покупателей, и магазин получил заслуженную известность. Главными принципами магазина были честность и качество товаров, благодаря этому Бенкрофт сумел завоевать определенную нишу на рынке. Магазины фирмы «Бенкрофт энд компани» появились еще в двух крупных городах США, были созданы филиалы. Соответственно расширился штат сотрудников, возникла необходимость в организации собственной службы охраны, налаживались связи с поставщиками. Контроль за деятельностью персонала, структур находился в руках Джеймса Бенкрофта, стиль руководства был авторитарный. В это же время он разработал специальные программы по увеличению жалования сотрудникам в зависимости от получения прибыли. В середине 20-х годов XX в. во главе компании становится сын Джеймса – Сирилл Бенкрофт. Под его руководством в компании осуществляются нововведения в развитии организации. Во-первых, он разграничил сферы руководства, введя должности главного финансиста, вице-президента по торговым операциям, по связям с общественностью и рекламе. В каждом филиале магазина были назначены управляющие, которые взаимодействовали друг с другом и напрямую с Бенкрофтом. Во-вторых, Сирилл разработал торговую марку и эмблему магазина «Бенкрофт энд компани», которые благодаря качеству продаваемого товара стали Парахина В.Н. Теория организации: учеб. пособие / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. – 3 изд., стереотип. – М.: КНОРУС, 2007. – С.233-235. 20 50 престижными и узнаваемыми. Как женщины, так и мужчины буквально с гордостью носили вещи с этой эмблемой. Внутри организации были предприняты успешные попытки в обучении работающего персонала, а также в ознакомлении с новыми разработками в области торговых операций. В этот период компания «Бенкрофт энд компани» завоевала достойное место на рынке товаров и услуг и стала одной из самых популярных в США. В начале 50-х годов новым управляющим стал сын Сирилла - Филипп Бенкрофт. Он продолжил политику своего отца. Его стремление к расширению требовало новых инвестиций. При поддержке совета директоров были выпущены акции, большая часть которых быстро разошлась на бирже. Акционеры считали это надежным вложением капитала. Продолжилось расширение сети универмагов. Внутри магазинов произошли конструктивные изменения, появились новые отделы. Достижением стали связи с ведущими модельерами, что позволило наладить в магазинах продажу эксклюзивных моделей одежды и аксессуаров к ним. Кроме того, важным стал индивидуальный подход к сотрудникам: за высокие результаты в работе они вознаграждались. С середины 60-х годов начался период затишья. Все магазины работали и стабильно приносили прибыль. Никаких нововведений не принималось. В конце 80-х годов компанию чуть было не поглотила другая организация: корпорация «Интеркопт» делала серьезные попытки захватить «Бенкрофт энд компани». Средств на «борьбу» не хватало, и «Бенкрофт энд компани» оказалась на грани банкротства. С целью подорвать престиж компании «Бенкрофт энд компани» конкуренты использовали грязные технологии. В это время во главе компании становится бывший администратор Меридит Бенкрофт. Заручившись поддержкой мощного банка, Меридит смогла выкупить доли своей компании и тем самым предотвратить катастрофу. Благодаря нововведениям она смогла оживить компанию: введение новых должностей, расширение рынков сбыта, повышение уровня рекламы, консультации с продавцами по вопросам покупок, технологические новшества. В начале 90-х годов «Бенкрофт энд компани» открыла еще два больших универмага в Европе, что позволило повысить прибыль и расширить рынок. В настоящее время «Бенкрофт энд компани» – одна из наиболее известных на рынке товаров и услуг, а в результате слияния с компаниями, производящими одежду, обувь и мебель, она расширила сферу деятельности и является производящей компанией. Вопросы для обсуждения ситуации 1. Определите основные фазы в жизни компании «Бенкрофт энд компани», проанализируйте их. Какие цели доминировали в каждой фазе развития? 2. Что привело к созданию ситуации, когда «Бенкрофт энд компани» была на грани захвата другой организацией? 3. Какие действия помогли оживить компанию «Бенкрофт энд компани»? 51 Ситуация 221 (проблемы индивидуального предпринимателя) Почти 15 лет Анастасия работала на крупном предприятии, одном из лучших в оборонной отрасли, но в связи с трудностями переходного периода была уволена. Анастасии пришлось искать себе другую работу. Она случайно натолкнулась на объявление в газете о возможности подстригать газоны в частных хозяйствах. Вскоре Анастасия уже подстригала газоны в нескольких хозяйствах, и дела у нее шли хорошо. Однажды она окончательно решила основать собственное дело - заняться уходом за газонами и лужайками. Она испытывала облегчение от мысли, что больше не придется нервничать в поисках работы, и радовалась, что станет сама себе хозяйкой и начальником. Правда, ее немного пугала полная самостоятельность, тем не менее Анастасия хотела добиться успеха. Поначалу дело шло медленно, но постепенно все больше людей узнавали об Анастасии и просили заняться их хозяйствами. Некоторые просто были рады переложить на нее всю работу, другие «переметнулись» к ней от профессиональных фирм по уходу за садом. Уже к концу первого года самостоятельной работы Анастасия знала – этим способом она сможет зарабатывать себе на жизнь. Она стала заниматься и другой работой: прополкой и подкормкой газонов и садиков, а также стрижкой кустарника. Дело пошло настолько хорошо, что Анастасия наняла двух помощников. Через некоторое время ей удалось расширить дело так, что каждый из нанятых работников стал специализироваться на определенной группе клиентов, привлекая при необходимости в помощь своих родственников (в основном пенсионеров). Но при этом несколько ухудшилось качество работы, и часть клиентов снова вернулась к профессиональным фирмам. Вопросы для обсуждения ситуации 1. Охарактеризуйте этапы жизненного цикла, которые прошло дело Анастасии. 2. Учла ли Анастасия сложности периода роста? 3. На какой стадии жизненного цикла в данный момент находится организация Анастасии? Как преодолеть кризис этого периода? Может ли помочь составление рабочего графика в повышении и гарантии качества работ? Парахина В. Н. Теория организации: Учеб. пособие / В. Н. Парахина, Т. М. Федоренко. – 3-е изд., стереотип. – М.: КНОРУС, 2007. – С. 236. 21 52 Тема 9 ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ, МЕТОДЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ Связь проблемы организационного проектирования и жизненного цикла организации. Этапы проектирования. Методология исследования деятельности организации. Процесс формирования организационной структуры. Методы проектирования. Критерии эффективности в зависимости от задач организации. Корректировка организационных структур. Направления повышения эффективности организаций. Этапы и методы реорганизации. Обеспечение поддержки организационным изменениям. Организационное обучение. Ситуация 1 НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ Сидоров создал коммерческое предприятие ООО «Конторснаб» в июне 2005 года. Он решил, что в Екатеринбурге всегда будет потребность в обеспечении офисов и индивидуальных предпринимателей канцелярскими товарами, бумагой, хозяйственными товарами и расходными материалами. В целом его прогнозы оправдались. За годы своего существования ООО «Конторснаб» заняло свою нишу на рынке, установило партнерские отношения с поставщиками, добилось высокого уровня обслуживания клиентов и их признания. Сидоров в свое время выбрал простую организационную структуру, линейно-функциональную. Набрал толковых менеджеров и закрепил за ними функции: сбыт продукции; закупка; общее управление, включая найм персонала; финансово-бухгалтерские операции. У него в конторе полный порядок: каждый начальник отдела отвечает только за одну функцию. А ответственность за принятие управленческих решений в целом, конечно же, на нем. Но через год стабильной работы в коллективе начали возникать проблемы. Пусть мелкие, но раздражающие. Особенно его раздражали конфликты между Захаровым, начальником отдела маркетинга, и Ивановым, начальником отдела сбыта. Как встретятся у него в кабинете, так постоянно начинают споры о том, что закупать, в каком количестве, где разместить рекламу. Ему надоели эти вечные споры, проблемы с получением информации. Он, стукнув кулаком по столу, сказал: «Все решения о закупках и рекламе принимаю только я! Все документы вы должны согласовывать только со мной!» 53 Теперь в приемной вечно сидят в ожидании встречи начальники отделов маркетинга, сбыта, рекламы. Правда, без очереди проходит в кабинет к шефу главный бухгалтер. Но только он, директор, может принять решение: касается оно закупки, или сбыта, или рекламы! Конечно, он максимально контролировал все дела предприятия: знает, сколько заключено договоров, сколько денег поступило на счет, какой товар в пути или на уже на складе. Но он ни разу не был в отпуске с момента создания предприятия! Ему некогда подумать, как развиваться дальше и каким образом обойти конкурентов, которых становится все больше. Но скоро стали возникать сложности. Текущие вопросы, в том числе и поставок, размещения рекламы долго согласовывались. Сидоров в этом винил начальников отделов: «Заелись, не расторопные! Только и ждут повышения зарплаты!» Однажды на вечеринке, в разговоре с одним из коллективных клиентов он услышал: «Продукция у вас, конечно, хорошая. Но как все долго решается. Каждый начальник отдел решает только свои задачи, боится что-либо предпринять, даже чихнуть, а не только товар отгрузить! Ваша организация – просто классика бюрократизма!» Сидорову было очень обидно это слышать, ведь он столько вложил сил и здоровья в свою фирму. Но однажды он понял, что необходима реорганизация! Но как оптимизировать структуру предприятия? Варианты, конечно, есть. Например, можно расширить ассортимент товаров и услуг. Ведь у него постоянно есть в наличии канцелярские товары, особенно бумага всех сортов. Можно сделать дополнительные услуги: копировальные работы и ламинирование. А может быть заняться изготовлением визитных карточек и рекламных плакатов? Есть, конечно, еще вариант - увеличить объем закупа товаров. Вот тогда он потеснит своих конкурентов: они ему стали «дышать в затылок», вот-вот обгонят. Но тогда нужно будет набирать дополнительных работников, а это увеличение штата и дополнительные затраты на содержание персонала. Будет ли работы эффективной? Вопрос? Есть, конечно, еще вариант. ООО «Конторснаб» может слиться с фирмой «Польмар-Cервис», которая также занимается продажей канцелярскими товарами. Фирмой руководит его давний друг, Олег. С ним-то можно делать дела. Но неминуемы и проблемы: надо будет сокращать персонал и перестраивать структуру. А самое главное надо решать, кто будет генеральным директором, он или Олег. А может слиться, но разработать какой-нибудь новый проект, и один из них будет вести этот новый проект? Сидоров задумался: да, реорганизация нужна, она назрела. Но какое решение принять? 54 55 Вопросы для обсуждения 1. Если Сидоров решит ввести дополнительные услуги, то какие отделы могут быть созданы в данном случае? Кому должны подчиняться эти новые отделы? 2. Если Сидоровым будет принято решение об увеличении объема закупа товаров, то нужно ли ему набирать дополнительных работников? Повысится ли в этом случае доход предприятия и его эффективность в целом? 3. Если Сидоров, генеральный директор ООО «Конторснаб», примет решение о слиянии с фирмой «Польмар-Cервис, каким образом может измениться структура? 4. При выборе конкретного варианта перечислите основные мероприятия в рамках планируемой реорганизации и планируемого повышения эффективности деятельности ООО «Конторснаб». ЗАКЛЮЧЕНИЕ Автор сборника надеется, что работа над ситуациями позволит студентам более глубоко понять теорию и применить ее для анализа практики. Жизнь постоянно изменяется. На деятельность организаций влияют различные факторы. Успех работы предприятий во многом зависит от профессионализма менеджеров, и составным компонентом профессионализма являются теоретические знания и навыки анализа. Желаем вам успеха в освоении будущей профессии! 56