2. - санкт-петербургский государственный экономический

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ
УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
М. Г. ГИЛЬДИНГЕРШ, В. К. ПОТЕМКИН
ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ
РАЗРАБОТКИ, ОБОСНОВАНИЯ
И ПРИНЯТИЯ КАДРОВЫХ РЕШЕНИЙ
Практикум
ИЗДАТЕЛЬСТВО
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО
ЭКОНОМИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА
2014
2
ББК 65.29
Г47
Рекомендовано научно-методическим советом университета
Гильдингерш М. Г
Г47
Инновационные технологии разработки, обоснования и принятия кадровых решений: практикум / М. Г. Гильдингерш,
В. К. Потемкин. – СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2014. – 109 с.
ISBN 978-5-7310-3027-4
В практикуме рассмотрены вопросы принятия решений в области
управления персоналом, приведены тесты, задачи, ситуации, практические работы, деловые игры, представлены методические указания по их
выполнению.
Практикум предназначен для студентов и магистров по направлению подготовки «Управление персоналом» и специалистов в области
кадрового менеджмента.
The workshop addressed issues of decision-making in the field of personnel management, includes tests, tasks, situations, practical work, role
plays, presented guidelines for their implementation.
The workshop is intended for students and masters in training "Personnel Management" and experts in the field of personnel management.
ББК 65.29
Рецензенты: вице-президент Санкт-Петербургской
академии Управления персоналом,
д-р экон. наук, проф. А. С. Бочкарев
д-р экон. наук, проф. кафедры
экономики труда СПбГЭУ И. М. Алиев
ISBN 978-5-7310-3027-4
© СПбГЭУ, 2014
3
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ........................................................................................................ 4
РАЗДЕЛ I. ТЕСТЫ И ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ ......................... 5
РАЗДЕЛ II. ПРАКТИКУМ И РОЛЕВЫЕ ИГРЫ.......................................... 26
РАЗДЕЛ III. ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ...................................................................... 69
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК.......................................................... 108
4
ВВЕДЕНИЕ
В число основных профессиональных требований к специалистам
в области управления персоналом входит овладение ими методиками и
процедурами принятия кадровых решений, технологиями разработки,
принятия и реализации управленческих решений в области управления
персоналом, в том числе в условиях риска и неопределенности;
Основная цель практикума – изучение методов анализа, прогнозирования, оптимизации управленческих решений, получение практических
навыков в применении изучаемых инструментов и методов разработки и
принятия управленческих решений при помощи проигрывания конкретных ситуаций и решения практических задач, в том числе с применением
компьютерной техники;
В соответствии с поставленной целью в ходе практических занятий
необходимо решить следующие задачи:
• получить знания и навыки по анализу проблем в области управления людьми, разработке и обоснованию системных решений, организации
их реализации на основе максимальной вовлеченности, увлеченности и
отдачи от каждого работника, использования индивидуального и группового трудового потенциала и креативности;
• сформировать навыки адаптации рассмотренных методов к конкретным условиям функционирования фирмы;
• приобрести знания по анализу и оценке информации для подготовки и принятия компетентных кадровых решений;
• научиться разрабатывать организационно-управленческие, социально-экономические и психологические модели процессов, явлений и
объектов, применение их для познания и прогнозирования, оценка и интерпретация результатов.
В практикуме рассмотрены вопросы принятия решений в области
управления персоналом, приведены тесты, задачи, ситуации, практические
работы, деловые игры, представлены методические указания по их выполнению.
Структурно практикум состоит из трех разделов.
Раздел I содержит тесты и задания для самоконтроля, раздел II –
практикум и ролевые игры, раздел III – описания деловых игр в области
принятия управленческих кадровых решений.
Практикум по курсу «Инновационные технологии разработки, обоснования и принятия кадровых решений» предназначен для студентов, магистров по направлению подготовки «Управление персоналом» и специалистов в области кадрового менеджмента.
5
РАЗДЕЛ I. ТЕСТЫ И ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ
ЗАДАНИЕ 1
1. На месте пропусков вставьте слова, которые по смыслу должны там находиться.
Организация разработки управленческого решения предполагает
(1)_________ деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в (2)_________ разработки решения. Организация осуществляется
посредством (3)_________, нормативов, организационных (4)_________,
инструкций, ответственности.
2. Расставьте этапы принятия решения (из предыдущего вопроса)
в нужной последовательности:
1) возникновение (1)_________, по которым необходимо принять
решение; (проблем)
2) выбор (2)_________, по которым будет принято решение; (критериев)
3) разработка и формулировка (3)_________; (альтернатив)
4) выбор оптимальной (4)_________ из их множеств; (альтернативы)
5) утверждение (принятие) решения;
6) организация работ по (5)_________ решения – обратная связь (реализации)
3. Выберите правильный вариант.
Как правильно расшифровывается понятие SWOT-анализ:
1) сила, слабость, возможности, угрозы;
2) сила, стабильность, возможности, угрозы;
3) стабильность, слабость, альтернативы, угрозы;
4) сила, слабость, эффективность, угрозы.
4. Вычеркнуть лишнее.
Ниже приведены условия эффективности, которые принято выделять.
Среди них есть лишние. Вычеркните их.
1) обоснованность;
2) своевременность;
3) контролируемость;
4) соответствие затраченным на его исполнение силам и средствам;
5) мотивированность.
6
ЗАДАНИЕ 2
1. Что означает слово «менеджмент»?
1) править;
2) управлять;
3) решать;
4) менять;
5) планировать.
2. Выполнение каких функций предполагает процесс менеджмента?
1) планирование;
2) организация;
3) координация;
4) мотивация;
5) все вышеназванные.
3. Что Ф. У. Тейлор имел в виду под умением ставить и реализовывать цели?
1) искусство увеличивать прибыль предприятия;
2) наука об управлении трудовыми ресурсами;
3) искусство точно знать, что предстоит сделать и как сделать это
самым лучшим и дешевым способом, принять соответствующее управленческое решение;
4) налаживание хороших отношений с поставщиками и покупателями в целях получения максимальных выгод;
5) стремление правильно и корректно спланировать свои действия,
чтобы в будущем избежать неблагоприятных последствий.
4. Какова главная задача людей, занятых в аппарате управления?
1) эффективное использование и координация всех ресурсов организации для достижения ее целей;
2) управление трудовыми ресурсами;
3) ускоренная координация людей для достижения поставленной
цели;
4) снижение брака на предприятии за счет усиления надзора за работниками;
5) улучшение качества и количества выпускаемой продукции.
5. Кто является субъектами принятия решения в деятельности
организаций?
1) служащие;
2) поставщики;
3) конкуренты;
4) покупатели;
5) менеджеры.
7
ЗАДАНИЕ 3
1. Каким должен быть менеджер, чтобы приспособиться
к непрекращающимся переменам?
1) слишком самоуверенным;
2) предусмотрительным;
3) достаточно гибким;
4) находчивым;
5) целеустремленным.
2. Что не относится к квалификационным требованиям
к личности менеджера в Великобритании?
1) ораторские способности;
2) способность к самооценке собственной деятельности;
3) способность разбираться в современной информационной технологии и коммуникации;
4) владение искусством регулирования движением товара на рынке;
5) умение оценивать не только знания, но и проявлять навыки на
практике.
3. В чем заключается понимание специфики управленческого
труда?
1) способность менеджера к саморазвитию;
2) способность заставить других творчески мыслить и использовать
новые подходы в работе;
3) способность менеджера добивается результатов не личным трудом, а через труд других лиц;
4) способность менеджера «заряжать» энергией членов коллектива;
5) способность быстро и правильно принимать решения.
4. Каковы признаки трудового коллектива?
1) общность интересов всех его членов;
2) определенная организационная структура коллектива;
3) совместная деятельность по достижению этой цели;
4) наличие отношений руководства и подчинения;
5) все вышеназванные.
5. Какие качества в основном присущи российским менеджерам?
1) способность управлять собой, постоянный личный рост, способность формировать и развивать трудовой коллектив;
2) разумные личные цели, отказ от инноваций, знание современных
управленческих подходов;
3) четкие личные цели, способность влиять на окружающих, способность обучать подчиненных;
4) содержание пунктов 1, 2;
5) содержание пунктов 1, 3.
8
ЗАДАНИЕ 4
1. Являются ли власть и манипулирование ею задачами управления?
1) да;
2) нет;
3) только власть;
4) только манипулирование властью;
5) только если это авторитарная власть.
2. Какие вы знает формы власти?
1) утилитарная, объединенная;
2) авторитарно-нормативная;
3) авторитарно-приказная;
4) содержание пунктов 1,2;
5) содержание пунктов 1,3.
3. Что входит в рассудочное влияние руководителя на подчиненного?
1) подражание, просьбы, убеждение, угрозы;
2) внушение, подкуп, угрозы, приказы, просьбы;
3) приказы, «заражение», внушение, подкуп, просьбы;
4) убеждение, внушение, подражание, подкуп, «заражение»;
5) подкуп, приказы, внушение, заимствование, угрозы.
4. Что такое просьба?
1) эффективная передача своей точки зрения;
2) официальное распоряжение руководителя;
3) склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами;
4) запугивание, обещание причинить подчиненному зло;
5) способ влияния на подчиненного, основанный на добровольных,
не принудительных мотивах.
5. Какие существуют источники авторитета руководителя, связанного с выполнением его основных функций согласно занимаемой
должности?
1) управленческий, определяемый опытом;
2) фактический, основанный на реальном доверии;
3) формальный, определяемый должностным статусом;
4) официальный, определяемый должностью;
5) организационный, искусственный.
ЗАДАНИЕ 5
1. В каких случаях принимаются управленческие решения?
1) возникновение новых условий, ситуаций, нарушающих нормальный (оптимальный) режим функционирования фирмы с целью возврата ее
на оптимальный уровень;
9
2) необходимость сохранения неизменными созданных условий, если
режим функционирования фирмы считается оптимальным;
3) необходимость перевода фирмы на новый режим функционирования, обусловленный новыми целями;
4) во всех вышеназванных;
5) в других случаях.
2. Что такое управленческое решение?
1) волевое воздействие субъекта управления, осуществляемое в соответствии с выбранной целью функционирования;
2) оценка результатов деятельности предприятия;
3) процесс воздействия на подчиненных;
4) принятие заранее спланированной стратегии;
5) воздействие, которое приводит во взаимодействие всех работников фирмы, реализуя при этом ее четко фиксированную цель.
3. Что подразумевается под внедрением управленческого решения?
1) управленческая деятельность, связанная с оценкой результатов,
полученных после принятия решения;
2) управленческая деятельность, связанная с отдачей соответствующих распоряжений руководителей исполнителям;
3) управленческая деятельность, т. е. фиксируется факт принятия
решения, его утверждение;
4) управленческая деятельность, связанная с процессом выработки
законодательной основы предприятия;
5) управленческая деятельность по обоснованию, составлению и проверке правильности решения, которая осуществляется аппаратом управления и заканчивается визированием вновь подготовленных документов.
4. Какие вопросы необходимо решить при организации деятельности фирмы?
1) Каким образом можно структурировать работу фирмы? Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ? Следует ли нам изменить структуру фирмы из-за изменений во внешнем окружении?
2) Какова наша задача (сверхзадача) или природа нашего бизнеса?
Какими должны быть наши цели? Какую стратегию и тактику следовало
бы нам выбрать для достижения поставленной цели?
3) В чем нуждаются мои подчиненные? В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение
целей фирмы? Если удовлетворение работой и производительность моих
подчиненных возросла, то почему это произошло?
4) Как нам следует измерить результаты работы? Как часто следует
давать оценку результатов? Если мы недостаточно продвинулись к по-
10
ставленным целям, то почему это случилось, и какие коррективы следовало бы внести?
5) В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей фирмы? Каким образом можно
структурировать работу фирмы? Какие изменения происходят во внешнем
окружении и как они отражаются и могут отразиться в будущем на фирме? Принятие каких решений на каждом уровне фирмы следует доверять
людям, в частности руководителям?
5. Какие бывают управленческие решения?
1) простые, сложные;
2) запрограммированные и незапрограммированные;
3) детерминированные, недетерминированные;
4) объективные, субъективные;
5) долгосрочные, краткосрочные.
ЗАДАНИЕ 6
1. Какие вы знаете системы ценности фирмы?
1) эмпатия по отношению к потребителям;
2) вознаграждение;
3) индивидуальные достижения;
4) позитивный социальный вклад;
5) все вышеназванные.
2. Когда существуют условия определенности?
1) когда руководитель точно знает результат, который будет иметь
каждый выбор;
2) когда вероятность результата каждого решения можно определит
с известной достоверностью;
3) когда недостаточно информации для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора;
4) когда слишком велика вероятность потерь;
5) когда четко определена цель предприятия.
3. В чем состоит проблема процесса принятия решения?
1) в том, что не все понимают, о чем идет речь;
2) в слишком больших объемах поступающей информации;
3) в том, что руководитель не четко знает результат данного решения;
4) в сравнении результатов производственной деятельности прошлого и настоящего времени;
5) в сопоставлении минусов и плюсов в целях получения наибольшего общего выигрыша.
4. К какому виду факторов относится негативное отношение к
чему-либо или к кому-либо?
1) доброжелательные;
11
2) поведенческие;
3) физические;
4) альтернативные;
5) управленческие.
5. Что необходимо делать, чтобы преуспеть в искусстве управления?
1) заранее планировать свои действия;
2) учесть все потребности подчиненных;
3) учесть все факторы, влияющие на принятие решения;
4) усилить контроль работников;
5) ничего не делать.
ЗАДАНИЕ 7
1. С чем связан процесс организовывания?
1) с принятием решений по вопросам о структуре производства и
управления, об организации производственного процесса, вспомогательных служб и обслуживающего производства, об организации труда рабочих и специалистов;
2) с принятием таких решений, как цели деятельности, необходимые
ресурсы, способы достижения поставленных задач;
3) с принятием решений о том, что, как и когда контролировать, какие виды и формы контроля использовать, как производить анализ полученной информации и каким образом корректировать процессы в соответствии с данными контроля;
4) с необходимостью воздействия на объект управления с целью
приведения его в желаемое состояние;
5) с принятием решений о том, что, как и когда прогнозировать, какие виды и формы прогноза использовать, как производить анализ полученной информации.
2. Какой характер носит процесс принятия управленческого решения?
1) постоянный;
2) циклический;
3) монотонный;
4) последовательный;
5) волновой.
3. Какие факторы позволяет выявить причинно-следственный
анализ?
1) ошибочные критерии оценки деятельности фирмы, подразделения,
коллектива или отдельного работника: заниженные критерии приуменьшат реальное значение проблемы, а завышенные покажут ее наличие там,
где в действительности проблемы не существует;
12
2) неверные принципы, на которых основывается деятельность фирмы;
3) нарушения в процессе достижения поставленных целей, которые
могут иметь в качестве причины не только случайные, но и умышленно
инспирированные ошибки, обусловленные стремлением нанести ущерб
фирме или отдельному лицу;
4) непредвиденные обстоятельства;
5) все вышеназванные.
4. В каком соотношении находятся срочность и важность проблемы?
1) важность, прежде всего;
2) срочность и важность понятия не сопоставимые;
3) срочность превыше важности;
4) они равны;
5) в обратном.
5. Что может снизить появление нежелательных ситуаций?
1) проведение профилактических мероприятий;
2) усиление контроля;
3) анализ прошлых мероприятий;
4) оценка деятельности руководителя;
5) уклонение от плана.
ЗАДАНИЕ 8
1. Что присуще принятию решения?
1) сознательная и целенаправленная деятельность;
2) поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
3) взаимодействие членов организации;
4) включенность процесса принятия решений в другие процессы,
происходящие в организации
5) все вышеназванное.
2. Какие два уровня решений могут выделяться в организации?
1) организационный, неорганизационный;
2) пассивный, активный;
3) индивидуальный, организационный;
4) математический, физический;
5) умственный, практический.
3. В чем заключается рациональное решение?
1) приводит объект управления в неуправляемое или недопустимое
состояние;
2) позволяют достичь целей, но затраты времени и (или) средств на
это больше минимально необходимых;
3) требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами;
13
4) не позволяет достичь поставленных целей;
5) это есть результат определенной последовательности шагов или
действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения.
4. Как классифицируются решения по содержанию?
1) неэффективные, рациональные, оптимальные;
2) рутинные, нетворческие, уникальные, творческие;
3) запрограммированные, незапрограммированные;
4) социальные, экономические, организационные, технические, технологические;
5) оперативные, тактические, стратегические.
5. Когда применяется процессный менеджмент?
1) когда необходимость в принятии решений возникает в случайные
моменты времени, по не связанным между собой проблемам настолько
часто, чтобы считать процесс непрерывным;
2) для решения проблем, имеющих известный цикл;
3) при решении крупных проблем, когда установить дату следующего решения по этой проблеме невозможно;
4) при прогнозировании оценки направления и скорости изменения
параметров объекта управления;
5) при применении определенных управляющих воздействий.
ЗАДАНИЕ 9
1. Как руководитель может влиять на подчиненного?
1) выпуская приказы и постановления;
2) через собственность подчиненных;
3) методом вознаграждений;
4) через сильные и слабые черты характера;
5) все вышеназванное.
2. Какие вы знаете роли руководителя?
1) предприниматель;
2) специалист по исправлению нарушений в работе;
3) распределитель ресурсов;
4) специалист по достижению соглашений;
5) все вышеназванные.
3. На какие стадии можно разбить рациональный метод принятия
решения?
1) уяснение проблемы;
2) составление плана решения;
3) выполнение решения;
4) все вышеназванные;
5) ни одна из вышеназванных.
14
4. Что не включается в составление плана решения?
1) сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющимися
ресурсами. Оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям;
2) анализ полученной информации;
3) составление программ решения;
4) оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности;
5) разработка и составление детального плана решения.
5. Какие способы принятия рационального решения вы знаете?
1) декомпозиция, метод неспециалиста;
2) линейное программирование;
3) метод «Дельфи», экспертные оценки;
4) диагностика, метод теории вероятности;
5) все вышеназванные.
ЗАДАНИЕ 10
1. Что такое запрограммированное решение?
1) решение, не имеющее отрицательных последствий;
2) это есть результат реализации определенной последовательности
шагов или действий;
3) они требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы,
внутренне не сопряжены или сопряжены с неизвестными факторами;
4) это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он
правилен;
5) это решения, наилучшие в заданном критерием смысле.
2. Какие решения относятся к незапрограммированным?
1) какими должны быть цели фирмы;
2) как усилить мотивацию подчиненных;
3) как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;
4) как улучшить продукцию.
5) все вышеназванное.
3. На чем основано интуитивное решение?
1) чувства;
2) мысли;
3) ощущение;
4) значимость;
5) случайность.
4. Что означает решение, основанное на суждении?
1) это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом,
человек использует знания о том, что случилось в сходных ситуациях ра-
15
нее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора
в существующей ситуации;
2) решение, имеющее отрицательные последствия;
3) это есть результат определенной последовательности шагов или
действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения;
4) в нем учитывается психологический процесс;
5) решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы или сопряжены с неизвестными факторами.
5. На чем основано суждение?
1) информация;
2) опыт;
3) речь;
4) учение;
5) этика.
ЗАДАНИЕ 11
1. Каким видом информации нельзя осуществлять воздействие на
объект управления?
1) команда;
2) приказ;
3) распоряжение;
4) план;
5) анкета.
2. Что является основным элементом каждого процесса принятия
решений?
1) задача;
2) приказ;
3) утверждение;
4) проблема;
5) план.
3. Что включает в себя описание проблемной ситуации?
1) характеристика самой проблемы;
2) утверждение существования проблемы;
3) ситуационные факторы;
4) содержание пунктов 1, 2;
5) содержание пунктов 1, 3.
4. Каковы этапы процесса принятия решения?
1) проявление проблемы;
2) выявление факторов и условий;
3) разработка решения;
16
4) оценка и принятие решения;
5) все вышеназванные.
5. Чем характеризуются внешние факторы организации?
1) управляемость, простота, наглядность;
2) сложность, динамичность, неопределенность;
3) определенность, организованность, системность;
4) направленность, целостность, техничность;
5) изменяемость, неопределенность, управляемость.
ЗАДАНИЕ 12
1. Какие стадии включает в себя алгоритм принятия решений
при системном менеджменте?
1) обнаружение (контроль) и диагностика проблемы;
2) генерация перечня возможных управляющих по отношению
к подсистеме, являющейся источником проблемы;
3) прогнозирование последствий этих воздействий для более высокого иерархического уровня;
4) принятие, оформление, доведение до исполнителей, контроль выполнения решений;
5) все вышеназванное.
2. Что не включает в себя алгоритм принятия решений при ситуационном менеджменте?
1) обнаружение (контроль) и диагностика проблемы;
2) генерация перечня возможных управляющих по отношению
к подсистеме, являющейся источником проблемы, воздействий;
3) прогнозирование последствий этих воздействий для этой подсистемы;
4) идентификация проблемы с ранее имевшей место в этой или другой организации;
5) принятие, оформление, доведение до исполнителей, контроль выполнения решений.
3. Если оценить варианты решения нельзя с помощью математического аппарата, то какой метод можно применять в данном случае?
1) экономико-статистический;
2) социально-политический;
3) система взвешенных критериев;
4) плановый или системный;
5) ни один из названных выше.
4. Как называются лица, принимающие решения?
1) субъекты;
2) объекты;
17
3) экономисты;
4) специалисты;
5) все вышеназванные.
5. Что не относится к методам прямого воздействия?
1) приказ;
2) распоряжение;
3) административное давление;
4) указ;
5) убеждение.
ЗАДАНИЕ 13
1. Что не входит в этап «Постановка задачи принятия решения»?
1) оценка границ рассматриваемой проблемы;
2) оценка различных вариантов решений;
3) оценка уровня распространения проблемной ситуации;
4) оценка масштабов проблемной ситуации;
5) оценка уровня распространения проблемы.
2. Что включается в этап рационально-управленческого решения
«определение альтернатив»?
1) формулирование набора альтернативных решений проблемы;
2) определение или диагноз, полный и правильный;
3) формулировка ограничений и критериев принятия решения;
4) оценка возможных альтернатив;
5) все вышеназванное.
3. Каким этапом можно считать реализацию решения?
1) начальным;
2) вторым;
3) промежуточным;
4) подготовительным;
5) завершающим.
4. Как можно пояснить такое обстоятельство как определенность?
1) ситуация, когда принимаются решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна;
2) когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора;
3) когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов;
4) когда руководитель и его подчиненный точно знают, что делать;
5) ситуация, когда необходимо принимать сиюминутные решения.
5. В каких обстоятельствах могут приниматься решения?
1) в условиях неопределенности;
18
2)
3)
4)
5)
в условиях риска;
в условиях определенности;
все вышеназванные;
ни один из вышеназванных.
ЗАДАНИЕ 14
1. В каких направлениях приходится принимать решения руководителю фирмы?
1) финансовая деятельность;
2) бухгалтерская деятельность;
3) основная производственная деятельность;
4) сбыт и реализация продукции;
5) все вышеназванные.
2. Какие методы использует руководитель при выработке решения?
1) здравый смысл;
2) аналогия;
3) интуиция;
4) приглашение специалистов со стороны;
5) все вышеназванное.
3. От чего не зависит качество управленческого решения?
1) от квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие
решений и организацию их исполнения;
2) от своевременности принимаемых решений, скорости их разработки и принятия;
3) от качества исходной информации, ее достоверности, достаточности, защищенности от помех и ошибок;
4) от соответствия принимаемых решений действующему механизму
машины;
5) от готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.
4. Какие методы не использует теория принятия решения?
1) психологии;
2) математики;
3) философии;
4) информатики;
5) ускорения.
5. Какую стратегию выбирает руководитель в процессе решения
проблемы?
1) «удовлетворяющую»;
2) «максимизирующую»;
19
3) «минимизирующую»;
4) «смысловую»;
5) «конкретизирующую».
ЗАДАНИЕ 15
1. В чем заключается процесс выявления проблемы?
1) процесс нахождения решения задачи;
2) длительное выяснение причин сложившейся ситуации;
3) кратковременное заключение соглашения по выбранной альтернативе;
4) процесс определения того, что требуется изменить или выполнить
в сложившейся ситуации;
5) процесс оформления документов.
2. Что включает в себя этап определения целей и задач?
1) осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей;
2) осуществимость ранее повторяющихся действий;
3) окончательное формулирование целей, уточнение перечня задач и
определение путей их решений;
4) устанавливается, кому поручить выработку решения проблемы;
5) устанавливается степень своего участия в этом процессе.
3. Какие вы знаете формальные методы сбора информации?
1) компьютерный анализ;
2) интервьюирование;
3) приглашение консультантов по управлению;
4) опросы работников;
5) все вышеназванные.
4. Какие бывают ограничения? (отметить лишнее)
1) неадекватность средств;
2) потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур
дешевой;
3) неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;
4) недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;
5) исключительно острая конкуренция.
5. Что необходимо при выявлении возможных альтернатив?
1) мнение руководителя;
2) определенная предварительная оценка;
3) мнение подчиненных;
4) результаты выбранного решения;
5) четко спланированное решение проблемы.
20
ЗАДАНИЕ 16
1. Что необходимо определить руководителю при определении
цели организации?
1) ресурсы;
2) планы на будущее;
3) технологию;
4) личные потребности;
5) все вышеназванное.
2. Какие вы знаете методы анализа содержания работ?
1) сбор информации посредством собеседования с работником или
его непосредственным начальником;
2) наблюдение за работником, формальным определением и регистрацией всех выполняемых им задач;
3) работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требования к ней;
4) содержание пунктов 1,2;
5) все вышеназванные.
3. Какие вы знаете методы набора персонала?
1) сложные и простые;
2) материальные и нематериальные;
3) внутренние и внешние;
4) опрос и объявления;
5) производственные и консультативные.
4. Назовите методы сбора информации, требующейся при принятии решения при отборе?
1) собеседование;
2) испытания;
3) центры оценки;
4) все вышеназванные;
5) ни один из вышеназванных.
5. Каким целям служит оценка результатов деятельности?
1) административной;
2) информационной, мотивационной;
3) мотивационной, коллективной;
4) содержание пунктов 1, 2;
5) содержание пунктов 1, 3.
ЗАДАНИЕ 17
1. Какого направления придерживаются японские менеджеры?
1) южнокорейские большое значение придают силе и плохо воспринимают проблемы подчинённых;
21
2) предпочитают «мягкий» подход и управлению;
3) решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению
к риску;
4) демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой
преданностью компании;
5) используют формальные декларации о корпоративных ценностях.
2. Что относится к требованиям технологии менеджмента?
1) формулирование проблем, разработка и выбор решения должны
быть сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация;
2) информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления, и выполняющих различные
функции;
3) выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение
решения;
4) должна строго соблюдаться соподчинённость в отношениях в иерархии управления;
5) все вышеназванное.
3. Чему способствует использование прямых горизонтальных
связей принятия решений без обращения к высшему руководству?
1) принятию решений в короткие сроки и повышению ответственности за выполнение принятых решений;
2) придают жесткость системе управления, что замедляет инновационные процессы;
3) применению специальных знаний и опыта для принятия сложных
решений;
4) координации деятельности и усиления централизации в управлении;
5) сопоставлению минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша.
4. Какие составляющие НЕ имеет технология работы менеджера?
1) целевые группы и их роль в принятии решений;
2) принятие односторонних решений менеджерами одного уровня на
основе индивидуального взаимодействия;
3) общее руководство принятия решений;
4) правила принятия решений;
5) планы в принятии решений.
5. Какие виды решения включают в себя стратегические правила?
1) определение типа услуг;
2) установление цен;
22
3) определение типа выпускаемых продуктов;
4) организация сбытовой сети;
5) все вышеназванное.
ЗАДАНИЕ 18
1. На какие основные группы можно разделить методы, используемые при принятии решения?
1) коллективные, эвристические;
2) неформальные, формальные;
3) количественные;
4) содержание пунктов 1, 2;
5) содержание пунктов 1, 3.
2. В чем заключается количественный метод принятия решения?
1) в основе лежит научно-практический подход, предполагающий
выбор оптимального решения с использованием средств вычислительной
техники, путем обработки больших массивов информации;
2) базируется на интуиции руководителя;
3) при использовании этого метода важно определить круг участников;
4) основывается на аналитических способностях людей, принимающих решения;
5) все вышеназванное.
3. Что такое «теория игр»?
1) математическая теория конфликтных ситуаций;
2) теория большинства;
3) теория меньшинства;
4) физическая теория людей;
5) научная теория организации.
4. В каких ситуациях предпочтение следует отдавать внешним
консультантам?
1) компания не испытывает потребности в постоянных консультациях и, следовательно, не может приглашать консультанта на целый рабочий
день;
2) у штатных консультантов отсутствует опыт решения тех или иных
проблем;
3) социально-психологическая атмосфера такова, что необходимо
прибегнуть к услугам нейтрального лица;
4) руководители хотят знать мнение специалиста, не работающего на
данную компанию, в дополнение к мнению штатных экспертов;
5) все вышеназванное.
5. В чем заключается сложность оценки деятельности консультантов?
1) трудно найти хорошего консультанта;
23
2)
3)
4)
5)
консультантов часто не бывает на месте;
результаты могут быть видны не сразу;
последнее слово остается за руководителем;
не существует оценочных методов.
ЗАДАНИЕ 19
1. Какие модели относятся к формальным методам?
1) статистические и экономико-математические;
2) имитационные;
3) сложные и простые;
4) физические и математические;
5) статистические и теоретические.
2. Что относится к стадиям подготовки и проведения мозговой
атаки?
1) характеристика анализируемой проблемы;
2) подготовка помещения, размещение участников дискуссии;
3) отбор наиболее рациональных идей для дальнейшей проработки;
4) разработка альтернативных решений проблем;
5) все вышеназванное.
3. Что происходит на третьем этапе мозговой атаки?
1) излагается суть проблемы;
2) критическая оценка идей и выбор альтернативных вариантов;
3) генерации идей;
4) выбор места и оборудования;
5) разработка альтернативных решений проблемы.
4. Сколько этапов включает в себя метод «мозговой атаки»?
1) один;
2) два;
3) три;
4) четыре;
5) пять.
5. Какие этапы НЕ входят в процедуру «ринги»?
1) выдвижение общих соображений (руководителем фирмы вместе
с привлеченными руководителями) о проблеме, по которой должно быть
принято;
2) передача проблем вверх в секцию, где организуется работа над
проектом;
3) «отсечение корней», т. е. детальное согласование с исполнителями
готовящегося проекта;
4) проведение целенаправленных совещаний и конференций;
5) доработка документа, утверждение документа руководством фирмы.
24
ЗАДАНИЕ 20
1. Какие стили руководства выделяют американские ученые?
(отметить лишнее)
1) руководитель получает информацию от подчиненных, затем решает проблему самостоятельно;
2) руководитель принимает решение самостоятельно, используя
имеющуюся у него информацию;
3) руководитель сообщает о возникшей проблеме подчиненным как
группе. Совместно выдвигаются и обсуждаются альтернативы;
4) руководитель сообщает о возникшей проблеме соответствующим
подчиненным, выясняет их мнение об этом, но поодиночке;
5) руководитель сообщает о назначение премии соответствующим
подчиненным на собрании группы.
2. Какие факторы влияют на выбор поведения руководителя?
(отметить лишнее)
1) свойства самого решения;
2) личность самого руководителя;
3) взаимосвязанность решений;
4) цена самого решения;
5) информационные ограничения.
3. В чем заключается правило информации?
1) если одобрение подчиненных очень важно и оно не обеспечивается при автократическом решении и если подчиненным можно доверять, то
только стиль Г2 имеет преимущественное значение;
2) если согласие подчиненных важно, но неизвестно, будет ли одобрено автократическое решение, то стили А1, А2, К1, К2 неприемлемы;
3) если руководитель не располагает необходимой и достаточной
информацией, опытом и знаниями относительно проблемы, то процедура
выработки решения должна обеспечить не только получение информации, но и экономичный и действенный способ сбора и обработки информации;
4) если руководитель не располагает необходимой и достаточной
информацией, опытом и знаниями, использование стиля А1 недопустимо;
5) если подчиненные не одобряют общих целей, которые будут достигнуты при решении проблемы, то стиль Г1 неприемлем.
4. Какие вы знает основные факторы эффективности решения?
1) степень принятия решения людьми;
2) качество решения связанное;
3) количество решений;
25
4) содержание пунктов 1, 3;
5) содержание пунктов 1, 2.
5. Какие методы могут применяться при проведении анализа в
условиях определенности?
1) множественные расчеты на ЭВМ;
2) методы машинной имитации;
3) метод «мозговой атаки»;
4) содержание пунктов 1, 2;
5) содержание пунктов 2, 3.
26
РАЗДЕЛ II. ПРАКТИКУМ И РОЛЕВЫЕ ИГРЫ
ЗАДАНИЕ 1
Определите уровень принятия управленческих и кадровых решений по предложенному плану СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ КАДРОВОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ.
ЗАДАНИЕ 2
На основе представленных СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ разработайте технологический алгоритм принятия управленческих и кадровых решений по каждому из разделов планирования для известной Вам организационной структуры.
Методический материал
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЕ В УСЛОВИЯХ АДМИНИСТРАТИВНОЙ РЕФОРМЫ
Сбалансированность инноваций в кадровой политике с соответствующими научными экспертизами.
Создание сильной профессиональной среды специалистов для осуществления новой кадровой политики с полноценными структурами и достойным статусом.
Разрушение рубежей «психологической обороны» со стороны «аппаратного ядра», противодействующего принципиальным новым подходам
к формированию кадровой политики.
Рациональное сочетание принципов сохранения и обновления кадров
при прогнозировании кадровых процессов.
Отвержение «долгожительства» на руководящих должностях как застойного явления на государственной службе.
Остановка процесса необоснованного продвижения «карьероустремленного» типа руководителей к руководящим постам за счет объективной,
системной, максимально независимой оценки кадров.
Назначение на руководящую должность через конкурс и представление соискателем собственного проекта предстоящей деятельности.
Обеспечение системы государственного заказа кадров для государственной гражданской службы в ВУЗах, прошедших конкурс учебных программ и распределение молодых специалистов по профильным специальностям.
27
ЗАДАНИЕ 3
1. Приведите примеры инноваций, в которых Вы участвовали за последние полгода. Каков был уровень изменения?
2. Опишите необходимые действия (решения) при проведении инновации.
3. Для инновации, в которой Вы участвовали, проведите анализ поля
сил, рассмотрите методы преодоления сопротивления инновации и оцените результат осуществления нововведения.
4. Спланируйте проведение инновации (принятие решений), связанной с Вашей деятельностью.
Методический материал
1. Подготовка и проведение нововведений – часть работы менеджера.
Инновация – это нововведение, изменение. Некоторые изменения навязываются извне, инициаторами других являемся мы сами. Мы живем
среди изменений и вынуждены меняться сами.
Чтобы жить, люди вынуждены меняться ради приспособления к обстоятельствам и событиям вокруг них и в них самих. Организации также
постоянно приспосабливаются и совершенствуются. Чтобы не просто выжить, а расти и развиваться, они вынуждены серьезно изменять себя с целью достижения поставленных целей.
Причины изменений могут быть разнообразными:
__________________________________________________________
___________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Уровни изменений
1) на индивидуальном уровне;
2) на уровне группы (например, отдела, подразделения);
3) на уровне организации в целом;
4) на более высоком уровне (отрасли, региона или всего государства).
При возрастании уровня изменения увеличиваются сроки и сложность
его осуществления.
Этапы проведения изменений:
• подготовка (планирование);
• «размораживание» (подготовка фирмы к изменениям);
• непосредственное осуществление изменения;
28
• «замораживание» (закрепление результатов преобразований);
• оценка результатов проведенной инновации.
Действия при проведении изменения
На этапе подготовки:
 определите основное содержание и уровень изменения;
 составьте предварительный (пока!) план изменения, направленного на достижение определенных улучшений;
 проанализируйте движущие и сдерживающие силы и возможный
потенциал поддержки изменения;
 определите, на кого конкретно повлияют изменения, каковы причины возможного сопротивления;
 решите, кого еще необходимо привлечь к планированию процесса
изменения;
 выберите стратегию изменения и методы преодоления сопротивления;
 постарайтесь выделить и проанализировать проблемы, которые,
вероятно, могут быть вызваны инновацией;
 составьте реальный план осуществления изменения и определите
критерии, по которым будет осуществляться контроль и оценка изменения;
 определите необходимые ресурсы (кадровые, временные, финансовые, материальные и др.), включая внешних консультантов.
На этапе «размораживания»:
 дайте время для снятия психологического напряжения в организации;
 выберите методы подготовки и информирования сотрудников, соответствующие стратегии изменения;
 контролируйте прогресс в подготовке изменения, а в случае необходимости корректируйте подходы и планы.
На этапе изменения:
 меняйте только то, что необходимо для достижения желаемого
улучшения;
 имейте достаточные резервы времени и других ресурсов на случай
неожиданных затруднений;
 будьте готовы изменить стратегию в случае, если, как подсказывает опыт (Ваш, сотрудников или консультантов), это будет способствовать
успеху инновации;
 информируйте сотрудников фирмы об успехах преобразований.
29
На этапе «замораживания»:
 выделите необходимые ресурсы для закрепления, «сохранения»
проведенных на этапе изменения действий;
 рассмотрите вопросы последующего обучения сотрудников (для
работы в новых условиях);
 осуществляйте планы (по использованию результатов инновации)
с учетом ситуации.
На этапе оценки:
 проводите последующие исследования;
 поддерживайте обратную связь с теми, на кого влияют изменения;
 информируйте (сотрудников, руководство фирмы, внешнее окружение и др.) о результатах проведенной инновации.
2. Инструменты инновационного менеджмента
Анализ поля сил
Управляет изменением менеджер: надо спланировать изменение, убедить исполнителей в целесообразности нововведения (в том, что оно принесет пользу), а также нейтрализовать действия противников изменения.
При анализе ситуации полезно выделять движущие силы, т. е. силы,
вызывающие и/или способствующие изменению, и сдерживающие силы,
действие которых направлено против изменения. Важно учитывать относительную «мощность» сил.
Если движущие и сдерживающие силы равны, то ничего не происходит. Чтобы нарушить равновесие в пользу изменения, менеджеру необходимо усилить движущие силы и ослабить сдерживающие. Для этого, прежде всего, полезно выявить потенциал для изменения, т. е. потенциальные
силы, которые способны стать движущими силами изменения, но в настоящее время еще не действуют. Пробудить этот потенциал – задача менеджера.
Основные силы сопротивления изменению
Основные причины сопротивления изменениям:
• узкособственнический интерес;
• неправильное понимание ситуации;
• различная оценка ситуации;
• низкая терпимость к изменению.
Узкособственнический интерес – это ожидание отдельными людьми
потерь чего-то ценного (денег, статуса и т. п.) в результате изменений.
30
Неправильное понимание ситуации обычно связано с неверной
трактовкой намерений руководства, низкой степени доверия к нему или
вообще полным отсутствием доверия.
Различная оценка ситуации сотрудниками по сравнению с руководством обычно основана на наличии важной информации, которая, по их
мнению, неизвестна руководству. Если такие сотрудники высказывают
открытое несогласие, то проблема их сопротивления инновации может
быть снята путем дискуссии.
Низкая терпимость к изменению может быть основана на естественном консерватизме людей, нежелании что-либо менять (стремлении
экономить усилия), либо на опасении, что в создавшейся после внедрения
инновации ситуации выявится недостаток имеющихся у них знаний, навыков, умений или способностей.
3. Методы преодоления сопротивления изменению
1. Предоставление информации.
2. Вовлечение сотрудников в проектирование и осуществление инновации.
3. Помощь и поддержка со стороны менеджера.
4. Переговоры с отдельными сотрудниками и их группами (подразделениями, профсоюзами), с коллегами-менеджерами, завершающиеся заключением письменного соглашения, позволяют прийти к компромиссам,
когда взамен реальных или воображаемых потерь при инновации стороны
получают улучшения в других аспектах жизни и деятельности.
Манипулятивные методы
Манипулирование людьми с избирательным использованием информации и сознательном изложении событий в определенном порядке.
Другой вариант – так называемая кооптация, при которой поддержка
нововведения со стороны уважаемых лиц (например, генерального директора) или групп (например, Правления фирмы) достигается путем их лжеучастия в проектировании нововведения.
Метод явного или неявного принуждения, когда менеджер заставляет
принять инновацию под угрозой потери должности, работы и других благ.
Метод «разделяй и властвуй», который при возможной краткосрочной эффективности приводит к большим проблемам в долгосрочной перспективе.
31
ПРАКТИКУМ
Анализ «силовых полей» в организационных изменениях
Существующая
ситуация
Желательная
ситуация
«силовые поля»
и личные качества
«за»
«против»
потенциальные
План действий
Рис. 1
1. Выберите реальную ситуацию необходимых изменений вашей организации.
2. Опишите ситуацию так,
как она существует
как Вы хотели бы ее видеть
3. Постарайтесь как можно точнее и полнее описать все действующие силы.
Опишите силы «за», т. е. те факто- Определите силы «против», т. е. те
ры, которые помогают перевести си- факторы, которые удерживают ситуацию в желательное состояние
туацию от перевода ее в желательное состояние
32
Определите потенциальные силы,
т. е. те факторы, которые еще не используются, но могут стать движущими для перевода ситуации в желательное состояние
Какие Ваши личные качества спо- Какие Ваши личные качества пресобствуют реализации инновацион- пятствуют инновационной деятельной деятельности
ности
4. Определите действия
по увеличению сил «за» изменения
по уменьшению сил «против» изменения
(Оцените возможность осуществления каждого из действий и проранжируйте их в отношении возможности влиять на ситуацию)
33
Составьте план реализации выбранных Вами действий для продвижения изменений в организации.
Таблица 1
№
Мероприятие
Сроки
реализации
Ответственный
ЗАДАНИЕ 4
Опросник М. Киртона (Kirton Adaptation-Innovation Inventory –
KAI) для определения типа инновационного мышления
Оцените по пятибалльной шкале (минимум – 1, максимум – 5) степень соответствия Ваших предпочтений приведенным ниже суждениям.
Таблица 2
1. Мне симпатичны люди, сменившие за свою жизнь несколько
профессий
2. Я не боюсь встреч и контактов с незнакомыми мне ранее людьми
3. Генерирование идей является одним из моих природных качеств
4. Я склонен увлекаться идеями, которые приходят мне в голову
5. Мне комфортно работать в коллективе с людьми, готовыми принимать и доводить мои идеи
6. Я живо интересуюсь результатами новой деятельности моих коллег
7. Я готов взяться за выполнение новой работы, показавшейся мне
интересной, невзирая на опасность неудачи
8. Я готов поступиться интересами моей карьеры ради участия в
новой интересной деятельности
9. Я готов вложить личные деньги в рисковое мероприятие
10. Мне симпатичны люди, склонные к риску
11. Я часто удивляю коллег неординарными предложениями
12. Многие считают меня недостаточно дисциплинированным человеком
34
Окончание табл. 2
13. Я часто ставлю под сомнение общепринятые постулаты
14. Получая задачу от руководства, я часто сомневаюсь в ее корректности и целесообразности
15. Многие считают меня нарушителем спокойствия в коллективе
16. Я способен «заразить» своими идеями окружающих
17. Я генерирую много новых идей, некоторые из которых впоследствии сам признаю неразумными
18. Многие из моих предложений окружающие считают неприемлемыми
19. Часто мои предложения, встречавшие вначале протест, впоследствии признавались большинством связанных с ними людей
20. Я считаю, что наилучшее решение любой проблемы – в радикальной перестройке системы
21. Меня раздражают излишне педантичные люди
22. Я готов противостоять большинству окружающих в отстаивании
моих идей
23. Я люблю изучать новые области знаний
24. Совершая прогулки, я предпочитаю ходить разными маршрутами
25. Я не боюсь поступить на работу в организацию, находящуюся
в стадии становления
26. Я с интересом отправляюсь в поездки в новые, неизвестные мне
места
27. Если бы позволяли средства, я менял бы автомобили как можно
чаще
28. Я готов вкладывать личные сбережения в создание венчурного
предприятия
29. Я готов выступить инициатором создания и руководителем венчурного предприятия
30. Я высоко ценю личную свободу и возможность инициативной
деятельности (даже в ущерб собственному комфорту)
31. Мне несимпатичны излишне осторожные люди
32. Я ценю автономность в работе
Сумма:
35
Индикатор Киртона рассчитывается как сумма выставленных по всем
пунктам баллов.
Согласно теории Киртона каждая личность имеет свой предпочитаемый стиль мышления, который влияет на подход человека к принятию
решения, решению задач и творчеству вообще. Он также характеризует
производственную среду, в которой каждый из нас работал бы наилучшим
образом. Стиль мышления каждого человека расположен между двумя
крайними точками единой шкалы. Люди, чье поведение близко к одному
краю, называются инноваторами, а те, чье поведение близко к противоположному полюсу – адапторами.
Адапторы предпочитают стабильные и хорошо структурированные
рабочие условия. Они работают, совершенствуя существующие методы и
практику, предлагая такие пути выполнения заданий, которые можно реализовать, не разрушая существующую ситуацию.
Инноваторы предпочитают часто меняющиеся условия работы, их
подход состоит в переоценке и новом определении проблем и условий.
Инноваторы не всегда доводят до конца начатые ими проекты.
У некоторых стиль мышления лежит особенно близко к одной или
другой точке. Таких людей можно назвать суперадапторами или суперинноваторами.
Таблица 3
Суперадаптор
Суперинноватор
Точны, надежны, методичны, благо- Выглядит как недисциплинироразумны
ванный человек, мыслит неординарно
Решает проблемы проверенными и Ставит под сомнения базовые попонятными путями
ложения, включая общепринятые
Решает проблемы путем внесения Решает задачи, заново определяя
улучшений и повышения эффектив- их или изменяя их условия
ности
Редко вступает в конфликт с прави- Часто бросает вызов правилам
лами, обеспечивает стабильность
в группе
Изредка генерирует безопасные идеи Генерирует множество идей, часто таких, которые выглядят рискованными
Предлагает решения, которые при- Предлагает решения, которые не
емлемы для большинства
всегда приемлемы для большинства
36
Теоретические пределы шкалы – от 32 до 160 при среднем значении,
равном 96. Практически же анализ большой выборки (больше 500 измерений) дает пределы 45-146 при нормальном распределении и среднем значении, равном 95 (98 – для мужчин и 91 – для женщин). В этом континууме не может быть «плохого» или «хорошего» места; каждый способен
представить творческие решения, но различия в предложениях разных
людей являются отражением различий в стилях их мышления. Тем не менее, как следует из таблицы, получив одно и то же задание, адапторы и
инноваторы предпочитают выполнять его по-разному.
ЗАДАНИЕ 5. Работа в малых группах
Делегирование полномочий
Методический материал
Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Постановка цели подчиненному с одновременным предоставлением ему средств её реализации и
ответственности за получение качественного результата.
Предметом делегирования являются полномочия. Полномочия соответствуют (или, по крайней мере, должны соответствовать) основным задачам и содержанию работ того, кому эти полномочия делегируются.
Делегироваться могут как собственно полномочия, так и право на выполнение заданий, видов работ. В первом случае речь идет о разделении
управленческих обязанностей: например, директор делегирует ряд своих
функций менеджеру программ. Во втором случае чаще говорят о «возложении поручений» на подчиненного. Полномочия по своей сущности есть
единство прав и обязанностей; представляемых возможностей (средств) и
принимаемой ответственности. С одной стороны, никакое исполнение невозможно без некоторых ресурсов, средств для этого. С другой стороны,
предоставление руководителем кому-либо полномочий дает ему право
ожидать конкретных результатов их использования. Поэтому одновременно с принятием прав (пользование ресурсами) исполнитель берет на
себя и обязательства (достижение результата).
Правила делегирования:
1. Четкое разделение и определение функций.
2. Четкая формулировка цели, задач, прав, обязанностей и ресурсов.
3. Баланс прав и ответственности.
4. Фактическая передача и своего «права на ошибку».
5. Небольшое опережение сложности задачи по отношению к возможностям исполнителя.
37
6.
7.
Преимущества делегирования:
1. Повышение ответственности исполнителей.
2. Освобождение времени для важных дел.
3. Развитие инициативы и способностей исполнителей.
4. Создание творческой атмосферы.
5. Создание коллективного духа ответственности.
6. Выработка более эффективных решений.
7.
8.
Препятствия делегированию:
1. Страх потери авторитета.
2. Страх потери контроля.
3. Отсутствие четкого плана действий и приоритетов целей.
4. Неудовлетворительный климат в коллективе (недоверие, подозрительность, конкуренция, ложное самоутверждение).
5. Конфликт руководителя и подчиненных.
6. Перфекционизм – желание все делать самому наилучшим образом.
7.
8.
Существует два основных положения для делегирования:
1. Полномочия делегируются должности, а не индивиду.
Благодаря этому принципу организация становится независимой от
неизбежных изменений кадрового состава.
2. Делегироваться могут только полномочия, а не ответственность.
38
ПРАКТИКУМ
Мои основные обязанности, какие из них я делегирую, кому
и каким образом
№
1.
2.
3.
4.
Мои основные
обязанности
Что
я делегирую
Кому
Каким
образом
39
№
Мои основные
обязанности
Что
я делегирую
Кому
Каким
образом
5.
АРГУМЕНТЫ «ЗА» И «ПРОТИВ» ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ
Аргументы «против» – опасения
Аргументы «за» – возможности
Сотрудники не будут работать с
полной отдачей («Разве они будут
работать так, как я?»)
Сотрудники еще не готовы к такой
работе («Их еще учить и учить»)
Получив самостоятельность, сотрудники будут работать с полной
отдачей
Становится понятно, кто хочет и
может повышать свое мастерство,
а кто – нет
Расширится круг обязанностей сотрудников и, как следствие, появится больше возможностей проявления инициативы
Появляется опыт делегирования на
различных уровнях управления
Сотрудники не захотят брать на себя лишнюю ответственность («Они
работают «от» и «до»)
Нужно время, чтобы приучить сотрудников к работе таким методом
(«Трудно разговаривать, убеждать»)
КОГДА МОЖНО И КОГДА НЕЛЬЗЯ ДЕЛЕГИРОВАТЬ ПОЛНОМОЧИЯ
Можно делегировать полномочия,
когда…
… проблема, требующая разрешения, понятна сотруднику
… задание соответствует квалификации сотрудника и уровню его
компетенции
Нельзя делегировать полномочия,
когда…
… непонятно, какую проблему надо
разрешить и как это сделать
… у сотрудника не хватает знаний и/
или полномочий для выполнения этого задания
40
Можно делегировать полномочия,
когда…
… сотрудник точно знает, чего от
него ждет руководитель и к какому
результату он должен прийти
… границы полномочий и персональная ответственность сотрудника четко зафиксированы
Нельзя делегировать полномочия,
когда…
… сотрудник не совсем представляет,
чего руководитель ждет от его работы
… границы полномочий размыты, ответственность определяется как само
собой разумеющееся, но детально не
оговаривается
… сотруднику не сообщается, как будут оцениваться конечные результаты
его работы, если он постарается выполнить ее отлично, хорошо или
удовлетворительно
… задания передаются частями разным сотрудникам, и при этом теряется «общая картина»
… сотруднику не обеспечивается доступа к необходимой ему информации
… руководитель навязывает задание,
не мотивируя сотрудника его выполнить
… руководитель не сдерживает своих
обещаний о поддержке и помощи по
запросу сотрудника
… руководитель часто вмешивается в
работу сотрудника, дергая его по пустякам, постоянно предупреждая о
возможных ошибках
… сотрудник точно знает, как будут оценены конечные результаты
его работы, если он выполнит ее
отлично, хорошо или удовлетворительно
… сотрудник представляет себе
весь «фронт работ», даже если он
выполняет лишь часть задания
… сотруднику открывается доступ
к необходимой ему информации
… руководитель дает задание и
объясняет важность его выполнения
… руководитель гарантирует необходимые виды поддержки и помощи по запросу сотрудника
… руководитель не вмешивается в
работу сотрудника, позволяя ему
учиться на собственных ошибках,
но таких, которые можно быстро
исправить
… задание передается только од- … одно и то же задание передается
ному сотруднику или менеджеру
нескольким сотрудникам одновременно («для надежности»)
… задание имеет конкретный ко- … не установлен конечный срок иснечный срок его выполнения, и полнения, задания выдаются неравэтапы распределяются равномерно номерными дозами, в «рваном ритпо контрольным срокам
ме», с нарушением контрольных сроков
… сотрудник представляет в выше- … конечные результаты работы состоящих инстанциях конечные ре- трудника используются его руковозультаты своей работы либо сам, дителем либо анонимно, либо в личлибо вместе с руководителем
ных целях
41
Оценка социально-психологического климата коллектива
Оценки:
3 – свойство проявляется в группе всегда
2 – свойство проявляется в большинстве случаев
1 – свойство проявляется нередко
0 – проявляются в одинаковой степени и то и другое свойство
№
Свойства психологическо- Оценка
го климата (А)
Свойства психологического
климата (В)
I.
Преобладает бодрый жиз- 3210123
ненный тон настроения
Доброжелательность
в 3210123
отношениях,
взаимные
симпатии
Преобладает подавленное
настроение
Конфликтность в отношениях, антипатии
3.
В
отношениях
между 3210123
группировками внутри нашего коллектива существует взаимное расположение, понимание
Группировки конфликтуют
между собой
4.
Членам группы нравится 3210123
вместе проводить время,
участвовать в совместной
деятельности
Безразличны к более тесному общению, отрицательное отношение к совместной деятельности
5.
Успехи или неудачи това- 3210123
рищей вызывают сопереживание, искреннее
участие всех членов группы
Успех или неудачи товарищей оставляют равнодушными или вызывают зависть, злорадство
6.
С уважением относятся к 3210123
мнению других
7.
Достижения и неудачи 3210123
группы переживаются как
собственные
В трудные для группы дни 3210123
происходит эмоциональное единение «один за всех
и все за одного»
Каждый считает свое мнение главным и нетерпим к
мнению товарищей
Достижения и неудачи
группы не находят отклика
у ее членов
В трудные дни группа «раскисает»:
растерянность,
ссоры,
взаимные обвинения
2.
8.
42
№
Свойства психологическо- Оценка
го климата (А)
Свойства психологического
климата (В)
9.
Чувство гордости за груп- 3210123
пу, если ее отмечает руководство
Группа активна, полна 3210123
энергии
К похвалам и поощрениям
группы относятся равнодушно
Группа пассивна, инертна
Участливо и доброжела- 3210123
тельно относятся к новичкам, помогают им освоиться в коллективе
В группе существует спра- 3210123
ведливое отношение ко
всем членам, поддерживают слабых, выступают в их
защиту
Новички чувствуют себя
чужими, к ним часто проявляют враждебность
10.
11.
12.
13.
Совместные дела увлекают 3210123
всех, велико желание работать коллективно
Группа
заметно
разделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых», пренебрежительное
отношение к слабым
Группу невозможно поднять на совместное дело,
каждый думает о своих интересах
Сложить оценки по всем вопросам А – сумму А, сложить оценки –
сумму В.
Найти разницу: С = А – В.
С = 0 или (-) – климат неблагоприятен;
С > 25 – климат благоприятен;
С < 25 – климат неустойчиво благоприятен.
43
ПРАКТИКУМ
Тест «Групповые роли»
Роли управляющей команды (М. Белбин)
В каждом разделе распределяется 10 баллов между утверждениями, которые, по вашему мнению, лучше всего характеризуют ваше поведение. Занесите баллы в прилагаемую таблицу.
1. Что, по вашему мнению, вы можете привнести в групповую работу?
А. ВЫ быстро находите новые возможности решения проблемы.
Б. Вы можете работать хорошо со множеством людей.
В. Вы способны выдвигать новые идеи.
Г. Вы способны помочь людям выдвигать их идеи.
Д. Вы способны очень эффективно работать и вам нравится интенсивная работа.
Е. Вы согласны быть непопулярным, если в итоге это приведет к хорошим результатам.
Ж. Вы работаете быстро в привычной обстановке.
З. У вас нет предубеждений, поэтому вы всегда признаете возможность альтернативного действия.
2. У вас есть недостатки в групповой работе, возможно, это:
А. Вы очень напряжены, пока мероприятие не продумано, не проведено, не проконтролировано.
Б. Вы даете слишком большую свободу действий людям, точку зрения которых считаете обоснованной.
В. У вас есть слабость много говорить самому, пока в группе не появятся новые идеи.
Г. Ваш собственный взгляд на вещи мешает вам разделить энтузиазм
коллег.
Д. Если вам нужно что-либо достичь, вы бываете авторитарны.
Е. Вам трудно поставить себя в позицию руководителя, так как вы
боитесь разрушить атмосферу сотрудничества в группе.
Ж. Вы сильно увлекаетесь собственными идеями и теряете нить происходящего в группе.
З. Ваши коллеги считают, что вы слишком беспокоитесь о несущественных деталях и переживаете, что ничего не получится.
3. Когда вы включены в работу с другими:
А. Вы влияете на людей, не подавляя их.
Б. Вы очень внимательны, так что ошибок из-за небрежности быть не
может.
В. Вы готовы настаивать на каких-то действиях, чтобы не потерять
время и не упустить из виду главную цель.
44
Г. У вас всегда есть оригинальные идеи.
Д. Вы всегда готовы поддержать хорошее предложение в общих интересах.
Е. Вы очень внимательно относитесь к новым идеям и предложениям.
Ж. Окружающим нравится ваша холодная рассудительность.
З. Вам можно доверить проследить за тем, чтобы вся основная работа была выполнена.
4. В групповой работе для вас характерно:
А. Вы очень хотите хорошо знать ваших коллег.
Б. Вы спокойно разделяете взгляды окружающих или придерживаетесь взглядов меньшинства.
В. У вас всегда найдутся весомые аргументы, чтобы опровергнуть
ошибочные положения.
Г. Вы думаете, что способны хорошо выполнить работу, как только
ее план нужно приводить в действие.
Д. У вас склонность избегать очевидное и предлагать что-то неожиданное.
Е. Все, что вы делаете, Вы стараетесь довести до совершенства.
Ж. Вы готовы устанавливать контакты и вне группы.
З. Хотя вас интересуют все точки зрения, вы, не колеблясь, можете
принять собственное решение, если это необходимо.
5. Вы можете получить удовольствие от своей работы, потому что:
А. Вам нравится анализировать ситуации и искать правильный выбор.
Б. Вам нравится находить практическое решение проблем.
В. Вам нравится чувствовать, что вы влияете на установление хороших взаимоотношений.
Г. Вам приятно оказывать сильное влияние при принятии решений,
Д. У вас есть возможность встречаться с людьми, которые могут
предложить что-то новое.
Е. Вы можете добиться согласия людей по поводу хода выполнения
работы.
Ж. Вам нравится сосредоточивать внимание на выполнении поставленных задач.
З. Вам нравится работать в области, где можно применять воображение и творческие способности.
6. Если вы неожиданно получили трудное задание, которое нужно
выполнить в ограниченное время и с незнакомыми людьми:
А. Вы будете себя чувствовать себя загнанным в угол, пока не найдете выход из тупика и не выработаете линию поведения.
Б. Вы будете работать с тем, у кого окажется наилучшее решение,
даже если он вам не симпатичен.
45
В. Вы попытаетесь найти людей, между которыми сможете разделить
на части это задание, таким образом уменьшив объем работы.
Г. Ваше врожденное чувство времени не позволит вам отстать от
графика.
Д. Вы верите, что будете спокойно, максимально реализуя свои способности, идти прямо к цели.
Е. Вы будете добиваться намеченной цели вопреки любым затруднениям.
Ж. Вы готовы взять осуществление работы на себя, если увидите, что
группа не справляется.
З. Вы устроите обсуждение, чтобы стимулировать людей к поиску
решения задачи.
7. Что касается проблем, которые у вас возникают, когда вы работаете в группе:
А. Вы всегда выказываете нетерпение, когда кто-то тормозит процесс.
Б. Некоторые люди критикуют вас за то, что вы слишком аналитичны и вам не хватает интуиции.
В. Ваше желание убедиться, что работа выполняется на самом высоком уровне, вызывает недовольство.
Г. Вам очень быстро все надоедает, и вы надеетесь только на одногодвух человек, которые могут вас воодушевить.
Д. Вам трудно начать работу, если вы четко не представляете своей
цели.
Е. Иногда вам бывает трудно объяснить другим какие-либо сложные
вещи, которые приходят вам на ум.
Ж. Вы понимаете, что требуете от других сделать то, что сами сделать
не можете.
З. Если вы наталкиваетесь на реальное сопротивление, то вам трудно
четко изложить свою точку зрения.
ТАБЛИЦА ОТВЕТОВ
Вопрос А
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
46
КЛЮЧ
ДОВОДЧИК
8
РАЗВЕДЧИК
7
КОЛЛЕКТИВИСТ
6
ИСПОЛНИТЕЛЬ
5
ЭКСПЕРТ
4
ГЕНЕРАТОР
3
ОФОРМИТЕЛЬ
2
ПРЕДСЕДАТЕЛЬ
Роли
/вопросы
1
1.
Г
Е
В
3
Ж
Б
А
Д
2.
3.
4.
5.
Б
Д
Ж
Г
А
Е
В
3
А
В
Г
Ж
3
Д
Е
Б
3
Б
Д
В
Г
А
Ж
Е
Е
Г
3
А
Б
В
Д
Ж
6.
Е
Ж
А
Д
В
Б
3
Г
7.
Ж
А
Е
Б
Д
3
Г
В
СУММА
Типы ролей в команде по Белбину
Председатель (или Координатор) (П)
Этот тип руководителя организует работу команды и использование
ресурсов в соответствии с групповыми целями. Председатель имеет ясное
представление о сильных и слабых сторонах команды и работает с максимальным использованием потенциала каждого члена команды. Председатель может не обладать блестящим интеллектом, но он хорошо руководит людьми. Главная личная черта характера Председателя – это сильное
доминирование и преданность групповым целям. Председатель является
спокойным, несуетливым, самодисциплинированным, поощряющим и
поддерживающим типом руководителя команды. Стиль руководства командой Председателя – радушно принимать вносимые вклады в деятельность команды и оценивать их в соответствии с целями команды. Он может не обладать особенно высоким интеллектом и творческими способностями.
Оформитель решений
Это другой, более умело управляющий, честолюбивый, оппортунистический, предпринимательский тип руководителя команды. Он формирует усилия команды через установление целей и приоритетов. Формирователь присоединяется к точке зрения, что победителей не судят, и, в истинно маккиавеллиевском стиле, прибегнет к незаконной или безнравственной тактике, если необходимо. Исследования Белбина показали, что
это самая предпочтительная роль в команде. Стиль руководства Формиро-
47
вателя – оспаривать, мотивировать, достигать. Он склонен к провокациям,
раздражению и нетерпению.
Генератор идей (Мыслитель)
Это интровертный (сосредоточенный на своем внутреннем мире), умный, склонный к нововведениям член команды. Мыслитель представляет
новые идеи, пытается их развивать, разрабатывает стратегию. Он интересуется, в основном, более широкими вопросами, которые могут дать результат, при недостаточном внимании к деталям. Стиль Мыслителя –
привносить инновационные идеи в работу команды и ее цели. Он склонен
«витать в облаках» и игнорировать детали или протокол.
Разведчик ресурсов
Это экстравертивный (ориентированный на внешний мир), собирающий ресурсы тип генератора идей. Разведчик исследует и докладывает об
идеях, ресурсах и новых усовершенствованиях, которые имеются вне команды. Он естествен в общественных отношениях и создает полезные
внешние контакты для команды. Он обычно знает, как примирить интересы
людей с общественными интересами. Разведчик обычно знает, кто может
помочь решить проблемы. Стиль построения команды Исследователя ресурсов – создать сеть и собирать полезные ресурсы для команды. Разведчики могут терять интерес, стоит только пройти первоначальному увлечению.
Советник-эксперт
Оценщик объективен при анализировании проблем и оценке идей.
Редко охваченный энтузиазмом, он защищает команду от принятия импульсивных, отчаянных решений. Стиль построения команды Оценщика –
объективно анализировать и оценивать идеи и решения команды. Им может не хватать вдохновения или способности мотивировать других.
Исполнитель (Практик)
Это член команды, выражающий ее сущность, потому что цели Исполнителя идентичны целям команды. Часто Исполнитель является именно тем руководителем, выполняющим задания, которые другие не всегда
хотят выполнять. Исполнитель систематически составляет планы и эффективно претворяет их в производство. Стиль Исполнителя в команде –
организация работ. Он может иметь недостаток гибкости и не любит непроверенные идеи.
Коллективист (Душа команды)
Коллективист играет ориентированную на отношения, поддерживающую роль. Этот чрезвычайно популярный тип нередок среди высших
менеджеров. Коллективист благоприятно действует на дух команды,
улучшает межличностное общение, сводит к минимуму конфликты в команде. Стиль построения команды Коллективиста – поддерживать отношения внутри команды. Он может быть нерешителен в момент кризиса.
48
Доводчик
Доводчик продвигается вперед и настаивает на данном плане, проекте
или предложении, когда возбуждение и энтузиазм других членов команды
исчерпаны. Доводчик является тем, кто хорошо планирует, выполняет и
доводит до конца задачи команды. Он раздражается, если работа команды
отстает от графика, и теряет удовлетворение от работы, когда работа не
завершена. Стиль построения команды Доводчика – настаивать ради продвижения вперед, выдерживать сроки и завершать задачу.
ЗАДАНИЕ 6. Определение степени сплоченности и эффективности работы коллектива
Методика определения уровня сплоченности и эффективности
работы коллектива «Звездный полигон»
Цель: выявление уровня профессиональной коммуникабельности и
эффективности совместной работы сотрудников.
Алгоритм проведения
I этап. Каждый сотрудник оценивает степень легкости контактов и
эффективность работы со своими коллегами. Результаты заносятся в таблицу.
С этим человеком работать:
№
1 2
1.
2.
…
N
легко
и эффективно
Ф.И.О.
3
легко
и неэффективно
4
трудно
и эффективно
5
трудно
и неэффективно
6
II этап. На каждого испытуемого рассчитываются коэффициенты
легкости контактов (К л.к.) и эффективности работы (К эф.) по следующим формулам:
К л.к. = (гр.3+ гр.4) – (гр.5 + гр.6)
N
49
К эф. = (гр.3 + гр.5) – (гр.4 + гр.6) ,
где N – количество сотрудников.
N
Рассчитываются средние коэффициенты К л.к. и К эф. По группе
в целом:
К л.к. гр. = (сумма гр. 3 + сумма гр.4) – (сумма гр.5 + сумма гр.6)
N
К эф. Гр. = (сумма гр.3 + сумма гр. 5) – (сумма гр.4 + сумма гр.6)
N
III этап. Построение «звездного поля». Полученные коэффициенты
наносятся на «звездное поле».
К эф.
1
-1________________________0_________________________ 1 К л.к.
-1
Рис. 2
IV этап. Обработка результатов. Интерпретация результатов осуществляется по нескольким показателям:
- месторасположение точек по квадрантам
50
- теснота их группировки
- близость к средней по группе
ЗАДАНИЕ 7. Работа в малых группах
Описание конкретной ситуации по управлению персоналом коммерческого банка
Коммерческий банк г. Санкт-Петербурга был организован в начале
2000-х годов. Подбор персонала осуществлялся на основе очень высоких
требований к уровню профессионализма. Средние должностные оклады
превышали уровень аналогичных организаций. В банке существовала система найма по срочным трудовым контрактам с испытательным сроком 3
месяца. Сотрудники, не соответствующие требованиям банка, увольнялись
в соответствии с ТК РФ. Спустя несколько лет после образования в банке
сложилась следующая ситуация: возник конфликт между двумя группами
персонала.
1-я группа представляла собой категорию сотрудников, работающих в банке с момента его организации. Это были люди среднего возраста, обладающие опытом работы в банковской сфере. Они имели высокие должностные оклады, их удовлетворяла система «социального равенства» между сотрудниками. Они не одобряли специального материального стимулирования, считая, что оно ведет к неравенству и нездоровой конкуренции.
2-я группа состояла из молодых людей, пришедших на работу после
престижных финансово-экономических ВУЗов на конкурсной основе. За
2-3 года работы они набрались опыта, прошли стажировки в зарубежных
банках и начали активно проявлять заинтересованность в карьерном росте
и повышении заработной платы. Кроме того, были отмечены факты, что
некоторые молодые сотрудники, не обремененные семьей и бытом, тратили высокие заработки в казино, ресторанах и т. д., что вызывало осуждение старших коллег и еще больше обостряло ситуацию.
Цели администрации:
• сохранить корпоративное единство коллектива;
• предотвратить отток квалифицированных кадров в конкурирующие
организации.
Задачи:
1. Найти способы разрешения конфликтной ситуации.
2. Найти способы мотивирования молодых сотрудников, удерживающих их от увольнения и обеспечивающих высокую эффективность
труда.
51
ЗАДАНИЕ 8. Работа в малых группах
Описание кейса «Эффективность аттестации»
Отдел персонала крупного предприятия провел анонимный опрос сотрудников об их отношении к аттестации, проводимой по традиционной
схеме:
• собеседование с руководителем;
• оценка плана развития;
• повышение базового оклада по результатам аттестации.
Собрать мнения было сложно, так как большинство сотрудников работают в филиалах. Собрали 70 из 154 разосланных анкет.
Результаты:
65% сотрудников не удовлетворены аттестацией как методом оценки;
50% – считают, что руководитель не может их оценить, поскольку не
обладает достаточной информацией;
45% – считают решения формальным оглашением заранее принятого
решения;
12% – считают, что руководители вообще не проводят собеседования,
а просят подписать заранее подготовленную форму;
68% – не чувствуют, что результаты используются для чего-либо помимо повышения оклада;
75% руководителей пожаловались на недостаток времени для подготовки аттестации и ее проведения;
25% руководителей признались, что испытывают сложности в случае,
если им нужно критиковать подчиненных и регулярно завышают аттестационные оценки.
Вопросы к ситуации:
1. О чем говорят результаты опроса?
2. В чем причины сложившейся ситуации?
3. Какие меры по совершенствованию Вы бы предложили?
ЗАДАНИЕ 9
Интегративный менеджмент, принятие решений
Методический материал
1. Интегративный менеджмент – это совокупность всех направлений
менеджмента, включающего в себя следующие основные блоки:
 стратегическое планирование и прогнозирование;
 оперативное планирование;
 финансовый менеджмент;
 маркетинг;
 фандрайзинг;
 PR;
52
 персональный менеджмент;
 информационный менеджмент;
 принятие решений;
 организационный менеджмент;
 регулирование и разрешение конфликтов;
 контроль, учет и мониторинг;
 организационная культура.
Интегративный менеджмент представляет собой деятельность по разработке и реализации программы достижения целей организации, то есть
это реализация функций управления на практике.
2. Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей.
Принятие решений – это составная часть любой управленческой функции,
сверху вниз пронизывающей любую организацию. Решение – это выбор
альтернативы.
3. Решения подразделяются на:
 организационные (ведущие к изменениям в работе подразделения
организации или ее систем управления);
 волевые, подкрепленные полномочиями и властью;
 волевые, не подкрепленные полномочиями и властью;
 запрограммированные (жестко связанные с предыдущими решениями);
 рациональные или нерациональные (рациональное решение принимается на основе анализа и прогнозов).
Решения могут приниматься:
 в условиях риска, когда вероятности этого риска известны;
 в условиях риска, когда вероятности этого риска неизвестны.
Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной
ситуации.
4. Этапы рационального разрешения проблем – диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс не является завершенным,
пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.
5. Ценностные ориентации руководителя влияют на его повседневные действия и решения, а также поведенческие факторы – например, негативное отношение к чему или кому-либо, личностные пристрастия и
барьеры восприятия информации, – являются распространенными ограничениями на пути принятия эффективных для организации решений. Каж-
53
дое решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и
побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести
с ожидаемой пользой.
6. Выделяются следующие методы принятия решений:
 чисто автократические (принимаю решение только сам, слушая
только самого себя);
 автократические с предварительными консультациями со специалистами;
 автократические с предварительным обсуждением в коллективе;
 коллегиальные (принимает решение коллектив по большинству
голосов);
 строго математические, на основе теории принятия решений или
теории игр;
 на основе экспертных оценок;
 на основе «мозгового штурма»;
 на основе проведенного ситуационного анализа.
7. Управленческие решения должны быть приняты всегда вовремя. В
этом заключается искусство руководителя. Важное решение потребует
многочисленных последующих решений и повлияет на все аспекты функционирования организации. Эффективно работающий руководитель должен понимать взаимозависимость решений и выбирать альтернативы, расставляя приоритеты, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей организации.
54
ПРАКТИКУМ
Работа в малых группах
ЗАДАНИЕ
1. Заполните, пожалуйста, пустые строки таблицы, перечислив решения, типичные для предложенных функций управления.
2. Какие решения в области менеджмента необходимо принять для
устранения проблем, возникающих при внедрении инноваций организационного характера? (проблема выбирается по усмотрению группы).
Решение – это выбор альтернативы. Это по сути дела ответ на ряд вопросов. Многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров и,
чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными
решениями, требующими претворения в жизнь. Некоторые из них перечислены в табл. 4.
Таблица 4
Решения, типичные для функций управления
Планирование
1. Какова наша сверхзадача или природа нашего рода деятельности?
2. Какими должны быть наши цели?
3. Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они
отражаются и могут отразиться в будущем на организации?
4. Какую стратегию и тактику следовало бы нам выбрать для достижения поставленных целей?
Организационный менеджмент
1. Каким образом следует структурировать работу организации? Как
целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ?
2. Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно
протекало гармонично и не было противоречивым?
3. Принятие каких решений на каждом уровне организации следует
доверять людям, в частности руководителю?
4. Следует ли нам изменять структуру организации из-за изменений
во внешнем окружении?
Мотивация
1. В чем нуждаются мои подчиненные?
2. В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации?
3. Если удовлетворенность работой и производительность моих под-
55
чиненных возросли, то почему это произошло?
4. Что можем мы сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и производительность подчиненных?
Контроль
1. Как нам следует измерять результаты работы?
2. Как часто следует давать оценку результатов?
3. Насколько мы преуспели в достижении наших целей?
4. Если мы недостаточно продвинулись к поставленным целям, то
почему это случилось и какие коррективы следовало бы внести?
Персональный менеджмент
1.
2.
3.
4.
Информационный менеджмент
1.
2.
3.
4.
Фандрайзинг
1.
2.
3.
4.
Финансовый менеджмент
1.
2.
3.
4.
ЗАДАНИЕ 10. Работа в малых группах
Описание конкретной ситуации «Смена руководства»
Господин В. Савицкий – президент огромной корпорации «Развитие»,
объединяющей множество разнопрофильных фирм. В нее входят такие
фирмы, как строительная компания, две фабрики по производству товаров
народного потребления (легкая промышленность), несколько фабрик по
производству пищевых продуктов, два отеля с ресторанами, несколько
магазинов и предприятий сферы услуг, а также бензоколонок.
Господин Савицкий начинал в качестве мелкого предпринимателя. У
него было высокодоходное небольшое предприятие, прибыль от которого
56
он вкладывал в рисковое производство. Обладая гениальным деловым
чутьем, хотя и не имея специального образования, он практически безошибочно угадывал те области, за которыми будущее. Его бизнес развивался очень быстро, он постоянно искал новые решения, новые технологии, новые рынки сбыта и сферы вложений. В результате за сорок лет он
стал во главе большой корпорации, обладающей достаточной мощью и
возможностями для дальнейшего развития и инвестирования.
Нельзя сказать, что В. Савицкий – тот человек, который думает, что
без него дело остановится. Он не стремится везде успевать и все контролировать, как это было, когда он только начинал. Хотя общую стратегию
корпорации разрабатывает именно он и он же определяет сферы вложения
капитала и иных ресурсов, у него имеются помощники, которые занимаются разработкой и непосредственным внедрением его идей.
Господин Савицкий уже не молод (ему 67 лет), как и те люди, вместе
с которыми он начинал свой бизнес. Эти люди прошли с ним почти весь
путь и хорошо знают все особенности деловой политики г-на Савицкого.
Охарактеризуем этих людей.
А. Нестеров – 64 года, вице-президент корпорации, имеет специальное экономическое образование, стажировался в крупных преуспевающих
компаниях за границей. Он не только компаньон, но и близкий друг г-на
Савицкого, который прошел с ним почти весь его путь в бизнесе, хороший
помощник и толковый руководитель, но не обладает таким деловым чутьем, какое отличает его босса.
Л. Озерова – 43 года, имеет высшее юридическое образование, член
совета директоров и главный юрист-консультант всей корпорации. Она
уже довольно давно работает в компании и почти 10 лет входит в совет
директоров. Л. Озерова – блестящий знаток своего дела, не раз с ее помощью заключались выгодные и грамотные контракты.
И. Каримовский – 48 лет, начальник службы управления персоналом,
также член совета директоров. У него специальное образование и довольно обширный опыт работы. Он всегда прекрасно справлялся со своими
обязанностями в части организации работы с людьми в крупных быстро
растущих компаниях. Господин Каримовский знаком со многими последними разработками и программами в области управления человеческими
ресурсами. Он сравнительно недавно в этой компании (в отличие от
А. Нестерова и Л. Озеровой) и еще не осознал всех ее потребностей.
У г-на Савицкого есть сын Андрей. Он очень перспективный молодой
человек 28 лет, который уже довольно долго работает с отцом. Он имеет
высшее экономическое образование и довольно разнообразный опыт работы. Однако его больше всего интересует гостиничное и ресторанное хозяйство. Последние несколько лет он занимается управлением двух отелей
57
с ресторанами и всех бензоколонок, входящих в корпорацию. К остальным же предприятиям он не проявляет особого интереса.
В последнее время г-н Савицкий чувствует себя не очень хорошо, и
он решил «сдать дела» в течение следующих 2-3 лет и уйти из корпорации. Однако он очень волнуется за свое детище. Он не знает, кого оставить на своем месте, потому что при ближайшем рассмотрении выяснилось, что никто, кроме него, не знает всех особенностей бизнеса и не обладает таким чутьем. Господин Савицкий боится, что после его ухода все
то, чего он добивался в течение всей своей жизни, пойдет прахом.
Его бизнес довольно обширен, и у каждого отдельно взятого предприятия имеются свои проблемы. Самая же главная проблема состоит
в том, как управлять всей сетью предприятий в совокупности. Господин
Савицкий хочет оставить после себя органично функционирующую и прогрессирующую корпорацию.
Господин Савицкий пригласил группу экспертов провести исследование в его корпорации на предмет возможности реорганизации структуры
власти. Он стоит перед выбором: во-первых, можно «разделить» власть и
ответственность между отдельными предприятиями, т. е. сама корпорация
как таковая перестанет существовать, вместо нее будут функционировать
отдельные предприятия или их небольшие группы; во-вторых, можно создать строгую иерархическую систему власти в центральном офисе,
в котором те проблемы, которыми занимался сам г-н В. Савицкий, будут
решаться группой людей.
Проведя тщательный анализ, эксперты выяснили следующее:
• в корпорации нет таких людей, которые смогли бы успешно заменить В.Савицкого (почти на всех предприятиях имеются люди, которые
смогли бы управлять каждым конкретным предприятием, но не всей корпорацией);
• в центральной администрации не имеется ни налаженной системы
управления, ни четкой структуры власти и очень мало внимания удаляется налаживанию и поддержанию обратной связи;
• к тому же на самих предприятиях работа с людьми ведется несистематично, поэтому там не сформирован резерв кадров, который можно
было бы использовать в подобных ситуациях.
В связи с этим и, исходя из того, что г-н Савицкий хотел бы сохранить свой бизнес как единое целое, эксперты предложили:
• создать строгую иерархическую систему власти в центральном офисе (президент, несколько вице-президентов, которые в
рамках всей корпорации руководят следующими отделами: служба управления персоналом, отдел рыночных исследований и маркетинга, аналитический отдел, отдел по связям с общественностью и др.);
58
• провести исследование на всех предприятиях по вопросу поиска
прогрессивных менеджеров, способных после тщательной подготовки занять ключевые позиции, как на своем предприятии, так и в центральном
офисе;
• в рамках этой программы начать подготовку упомянутых менеджеров;
• помимо всего прочего, провести реорганизацию службы управления персоналом, так как до сих пор она работала неэффективно (судя по
тому, что в критический момент не было того резерва персонала, который
можно было бы использовать в сложившейся ситуации);
• хотя г-н Каримовский – человек знающий и образованный, ему
в помощь следует нанять квалифицированных помощников.
Ознакомившись с результатами этого исследования, г-н Савицкий начал выполнять кое-что из предложенного. В частности, он начал реорганизацию службы управления персоналом, но в части полной реорганизации структуры власти в корпорации он решения не принял.
Вопросы к ситуации:
1. Что вы можете сказать о кризисе власти, который возник в данный момент в корпорации?
2. Какие ошибки были допущены руководством корпорации?
3. Что вы могли бы предложить в части реорганизации службы управления персоналом?
4. Как вы предложили бы поступить В. Савицкому в сложившейся
ситуации, какое решение вы бы приняли на его месте («отдали» бы власть
на сами предприятия, провели бы реорганизацию управления в центральном офисе или попытались бы скомбинировать элементы обоих вариантов)?
ЗАДАНИЕ 11. Работа в малых группах
Описание конкретной ситуации «Уходя, уходи…»
Ирина Соловьева была одной из 20 сотрудников, нанятых на работу
в открывшийся в 1995 г. в Санкт-Петербурге филиал крупной английской
компании В.N. & Р. Компания занималась продажей своей продукции,
произведенной на заводах в Европе. В Петербурге у компании было три
склада, расположенных в разных концах города. Ирина занимала должность руководителя группы инвентаризации, состоящей из трех человек.
В её обязанности входило составление сводных ежедневных отчетов о
движении продукции, об остатках на складах, ежемесячные инвентаризации складов и организация работы контролеров. Компания предлагала
своим сотрудникам хороший компенсационный пакет:
59
• высокий уровень заработной платы;
• медицинскую страховку для сотрудников компании и членов их
семей (практически ни одна из западных компаний, работавших в СанктПетербурге, не предлагала страховку такого уровня);
• бесплатное питание в офисе (или денежную компенсацию сотрудникам, работа которых связана с разъездами);
• пластиковые карты У18А, открытые в одном из лучших отечественных банков, на которые перечислялась зарплата сотрудников в долларах. Компания взяла на себя ответственность за погашение всех расходов,
связанных с открытием счетов и их обслуживанием, а также перерасходов
в случае их возникновения.
Ирине очень нравилась атмосфера дружбы и взаимопомощи, сложившаяся в компании. Она ощущала себя членом настоящей команды.
Руководство компании уделяло большое внимание психологической атмосфере в коллективе, понимая, что это способствует высокой отдаче работников, так необходимой в сложный период внедрения на новый рынок,
каким являлась для компании Россия. Тем более, что в первые месяцы работы сотрудникам приходилось работать очень интенсивно и часто задерживаться в офисе.
Первый месяц работы прошел для Ирины весьма успешно. По окончании второго месяца все сотрудники с женами и мужьями были приглашены на торжественный ужин в ресторан, где генеральный директор филиала в Санкт-Петербурге Пол Браун, выступая с торжественной речью,
поблагодарил всех сотрудников за плодотворную работу, а членов их семей за терпение и понимание необходимости столь интенсивного графика
работы.
Бизнес развивался успешно. Темпы роста продаж соответствовали оптимистичным планам головной компании. Через полтора года было принято решение о налаживании производства в России. Завод решили строить в Московской области, и соответственно Москва была определена
центром операции. Отделение в Петербурге в этой связи претерпело некоторые организационные изменения: было принято решение отказаться от
двух складов и оставить лишь один - самый крупный, что повлекло за собой решение о ликвидации группы инвентаризации, которую возглавляла
Ирина. Одновременно с этим в бухгалтерии было создано дополнительное
место бухгалтера по товарным запасам.
Светлана – менеджер по персоналу – провела несколько совещаний с
Генеральным директором и директором по финансам, которому подчинялась Ирина, по поводу её дальнейшей судьбы. Оставшийся в распоряжении фирмы склад переходил с работы в режиме одной смены на трех-
60
сменный режим. Контролерам, находящимся в подчинении Ирины, было
предложено перейти работать на этот склад на аналогичные должности, на
что они и согласились.
Переговоры с руководителями отдела продаж и маркетинга показали,
что в этих отделах нет вакантных должностей. Светлана понимала, что позиция бухгалтера по товарным запасам стоит в иерархической лестнице
компании ниже, чем предыдущая должность Ирины, но это была единственная позиция, которую Светлана вообще могла предложить Ирине. Зарплата, предлагаемая на этой должности, была на $ 200 ниже, чем текущая
зарплата Ирины. В ходе последнего совещания финансовый директор
предложил лично побеседовать с Ириной, объяснить ей сложившуюся ситуацию, предложить должность бухгалтера с сохранением для Ирины её
текущей зарплаты, сделав акцент на желании сохранить Ирину как сотрудника компании. В последнее время Ирина была сильно загружена работой, к тому же её мама оказалась в больнице и Ирина была вынуждена
каждый день ездить к ней после работы. Она слышала разговоры о готовящихся изменениях в структуре компании, но у неё не было времени до
конца вникнуть в происходящее. Когда однажды утром Джон – финансовый директор – пригласил её в кабинет и подробно рассказал о происходящих изменениях и о том, как это коснётся её отдела, а также вручил ей
приказ о том, что через два месяца должность Ирины подлежит сокращению, она расплакалась и ощутила себя обиженной и никому не нужной.
Джон был потрясен слезами и вызвал на помощь Светлану. Через несколько дней после беседы Ирина заявила о том, что она не воспользуется
возможностью остаться в компании на предложенной ей должности. Джон
снова пригласил Ирину к себе в кабинет и вместе со Светланой попытался
уговорить её остаться. Ирина сказала, что она приняла окончательное решение, так как не видит для себя дальнейших перспектив развития в компании.
Стороны договорились, что Ирина в течение двух месяцев, предусмотренных законодательством, будет подводить итоги деятельности отдела, а также передавать дела сотруднику бухгалтерии, после чего ей будет выплачена заработная плата в полном объёме, а также компенсация
в связи с увольнением в размере двух месячных окладов. Приказ об
увольнении будет датирован 1 июня, тогда же ей будет выплачена полная
сумма компенсации. Ирина попросила сумму компенсации перечислить
ей в долларах на пластиковую карту (как это обычно делалось в случае
перечисления зарплаты), при этом она согласилась с необходимой для
этого десятидневной отсрочкой платежа.
После консультаций с главным бухгалтером Светлана предупредила
Ирину о том, что на пластиковую карту может быть переведена только
61
зарплата, а сумма компенсации будет выплачена Ирине в рублях после
того, как Ирина снимет всю сумму с карты, принесёт карту в бухгалтерию и сдаст её по соответствующему акту. Только после этого Светлана
выдаст ей трудовую книжку, а окончательный расчет будет произведен в
течение трёх рабочих дней после сдачи пластиковой карты. Ирина обратилась к Джону с устной просьбой разрешить ей пользоваться телефонными линиями и факсовым аппаратом компании для того, чтобы иметь
возможность общаться с рекрутинговыми агенствами и потенциальными
работодателями для скорейшего дальнейшего трудоустройства. Джон
разрешил Ирине использовать эту возможность не только в последние
две недели, но и после официального увольнения, если это будет необходимо.
После 1 июня Ирина в компании не появилась. Светлана 14 июня позвонила Ирине домой и, узнав как продвигается её трудоустройство, напомнила, что надо получить трудовую книжку, а также сдать пластиковую
карту, так как без этого бухгалтерия не сможет произвести начисления
компенсации. Ирина ответила, что, так как она ещё не нашла работу, то
трудовая книжка ей пока не нужна, но она постарается на следующей неделе заехать в офис и решить все дела. Светлане не понравилось, что Ирина откладывает свой визит ещё на неделю, но чувство моральной вины за
все произошедшее не позволило ей настоять на скорейшем прибытии
в офис.
Прошло два месяца. Реорганизация компании требовала многих усилий от Светланы. Она летала в Москву каждую неделю, что её очень утомило, но ей всегда нравился этап становления бизнеса. К тому же вчера,
уже перед отъездом в Петербург, менеджер по персоналу Европейского
дивизиона сказал ей, что очень доволен её работой и предложил серьёзно
подумать о переезде в Москву в качестве директора по персоналу всего
Российского отделения. Все эти события отвлекли Светлану от случая с
Ириной, которая появилась в офисе лишь в конце июля. Светлана в этот
момент была в Москве. Ассистент Светланы выдал Ирине трудовую
книжку, а бухгалтерия приняла карту. Окончательный расчёт был произведён через три рабочих дня после возвращения Ириной карты в компанию.
Когда Светлана пришла утром в офис, у неё на столе лежало официальное письмо из Адмиралтейского федерального районного суда следующего содержания:
В Адмиралтейский федеральный суд г. Санкт-Петербург.
Истец: Соловьева Ирина Алексеевна.
Ответчик: Компания B.N & P
Третье лицо: Директор компании B.N & P Пол Браун
62
ИСКОВОЕ ЗАЯВЛЕНИЕ
Об изменении даты увольнения, оплате времени вынужденного
прогула и возмещении морального вреда
Я работала в компании В.N & Р с июня 1995 г. в должности руководителя группы инвентаризации. 1 июня 1997 г. я была уволена в связи с
сокращением штатной единицы по п. 1. ст. 33 ТК РФ с выплатой суммы,
эквивалентной двухмесячному окладу. Согласно закону администрация
должна была выдать мне трудовую книжку в день увольнения. Но на
руки я получила её только 24 июля 1997 г. (расписка прилагается). Кроме того, из-за задержки выдачи мне трудовой книжки я не смогла вовремя
зарегистрироваться в органах службы занятости (в двухнедельный срок
после увольнения), в связи с чем лишилась возможности сохранения
средней заработной платы в течение третьего месяца со дня увольнения, так как при регистрации в органах занятости требуется предоставление трудовой книжки. Таким образом, ответчиком были нарушены положения ст. 40-3 ТК РФ.
В соответствии со ст. 98 ТК РФ выплата всех сумм, причитающихся
при увольнении работнику от предприятия, производится в день увольнения. Окончательный расчет со мной был произведён 30 июля 1997 г. Из-за
вышеперечисленных нарушений ответчиком трудового законодательства
я была поставлена в очень тяжёлое положение. Мне была причинена моральная травма. Я не могла предпринимать никаких попыток найти себе
работу, так как у меня не было на руках трудовой книжки. Моё увольнение причинило мне глубокие нравственные страдания. На основании изложенного, в соответствии со ст. 40-2, 40-4, 98, 99 ТК, ст. 151, 1099, /101
ГК РФ.
Прошу:
1. Изменить дату увольнения из компании В.N & Р и оплатить время
вынужденного прогула.
2. Взыскать с компании B.N & P в качестве компенсации морального
вреда 50 млн руб.
01 августа 1997 г.
Истец Соловьёва И. А. (подпись)
Вопросы к ситуации:
1. В чем состоит вина отдела персонала в данном конфликте?
2. Каким образом отдел персонала мог предотвратить конфликт?
3. Насколько правомочны обвинения Ирины в адрес компании?
4. Предложите пути выхода из сложившейся ситуации для компании
В.N & P.
63
ЗАДАНИЕ 12. Ролевая игра «Контракт»
Цель игры — определить, какие мотивы способствуют принятию решения по заключению, изменению или отклонению контракта.
Инструкция
Сейчас мы разделимся на две команды (тренер делит группу на две
части по принципу судьбы, описанному выше). Теперь предлагаю каждой
из команд подумать о том, какой контракт она могла бы заключить с другой командой. Контракт должен состоять из четырех частей:
Часть 1:
Предполагаемое обязательство нашей команды
Наша команда сделает для вашей команды то-то и то-то (например, к
14:00 завтрашнего дня напишет каждому участнику команды записку с
указанием трех наиболее сильных его личностных качеств).
Часть 2:
Предполагаемое обязательство вашей команды
В обмен на это ваша команда сделает для нашей то-то и то-то (например, нарисует портреты каждого из участников нашей команды не позднее
14:00 завтрашнего дня).
Часть 3:
Неустойка нашей команды
Если наша команда не выполнит обязательств, предусмотренных Частью 1, мы должны будем выплатить такую-то неустойку (например, принести вам большой торт не позднее 17:00 завтрашнего дня).
Часть 4:
Неустойка вашей команды
Если ваша команда не выполнит обязательств, предусмотренных Частью 2, она должна будет выплатить такую-то неустойку (например, принести 2 бутылки шампанского не позднее 17:00 завтрашнего дня).
Таким образом, на первом этапе игры командам предлагают заключить контракт со взаимными обязательствами (Часть 1 и 2) и неустойками, которые должны быть выплачены в случае невыполнения обязательств (Часть 3 и 4).
На втором этапе команды получат время для обсуждения предложенных контрактов. Вы должны будете решить, согласны ли вы принять предложенный вам контракт со всеми его условиями. Если какое-то
из условий предложенного контракта команду не устраивает, она готовит
свои предложения по изменению условий контракта.
На третьем этапе каждая команда объявляет свое решение, при этом у
нее есть три формальные возможности:
1) принять предлагаемый контракт со всеми его условиями;
64
2) предложить изменить некоторые условия контракта;
3) отклонить предложенный контракт.
Возможно, инструкцию придется повторить. Условия следует записать на доске. Важно, чтобы участники поняли, что обязательству 1 соответствует неустойка 3, а обязательству 2 — неустойка 4.
Важно также подчеркнуть, что в случае заключения контракта каждая
команда отвечает за выполнение того обязательства, которое она на себя
приняла. Если она не выполнила своего обязательства, то выплачивает
свою неустойку другой команде, даже если та команда тоже не выполнила
своего обязательства.
Итак, сейчас каждой команде дается 10 минут для формулирования
условий предлагаемого ею контракта. Очень важно, чтобы все условия
вашего контракта были в принципе выполнимыми, и чтобы их можно было выполнить до истечения срока нашего тренинга.
Через 10 минут тренер предлагает командам огласить свои условия.1
Если у команды возникли затруднения с формулированием условий, можно подойти и помочь им.
В процессе объявления предлагаемых условий тренер должен пресекать любые попытки обсуждения их между командами.
Мотивационный тренинг не есть тренинг переговоров. Цель данной
игры – не договориться или научиться договариваться, а исследовать мотивирующую силу контракта: что мотивирует нас принять контракт, изменить или отклонить его.
Теперь, когда вы узнали предложения другой команды, вам дается
5 минут для обсуждения предлагаемого контракта и всех его условий.
(Через 5 минут тренер может дать дополнительное время – но не более 5 минут.)
Прошу команды сообщить мне результаты своего обсуждения.
Важно на этом, третьем, этапе не позволить командам вступить в перепалку. Однако что бы ни произошло, тренер должен работать с той реальностью, которая проявится в игре.
После того как контракты заключены (или не заключены), тренер
предлагает обсудить главный вопрос игры: что мотивировало принять условия контракта, изменить их или отклонить.
В процессе такого обсуждения в Москве одной из участниц была
предложена метафора весов, в которых наша неустойка (3) оказывается
1
Можно для оживления игры ввести дополнительные сюжетные элементы. Например, предложить одной команде стать «американцами», а другой – «итальянцами»
или «русскими». Однако введение этого элемента может стать похожим на специально вызванную бурю, в то время как цель игры – показать, как контракту мешают
спонтанно возникающие, а не специально вызванные природные стихии.
65
весомей того, что мы можем получить по обязательству другой команды
(2). Соответственно, неустойка другой команды (4) оказывается для нее
более весомой, чем то, что она может получить от нас по нашему обязательству (1). Оказывается, что для первой команды 3 > 2, а для второй команды 4 > 1.
Угроза наказания в случае невыполнения своего обязательства оказывается мощным эмоциональным препятствием для заключения контракта.
Слишком большая значимость неустоек создает перемотивацию.
С другой стороны, собственное обязательство кажется более обременительным, чем обязательство другой стороны. Для первой команды, следовательно, 1 > 2, а для второй 2 > 1.
Таким образом, суммарная «формула контрактных весов» для первой
команды будет:
1 + 3 > 2 + 4;
«Формула контрактных весов» для второй команды будет:
2 + 4 > 1 + 3.
Как мы видим, формулы противоположны.
Иными словами, препятствием для заключения контракта служит
субъективное ощущение несправедливости, неравновесности обязательств и неустоек. Каждая из сторон испытывает ощущение, что условия контракта являются несправедливыми по отношению к ней, что ее
обязательство и ее неустойка больше. Это субъективное взаимное ощущение препятствует заключению контракта и принятию отдельных его
условий. Заключение неравного контракта оскорбляет чувство территоризма.
Кроме того, заключению контракта препятствует лимит-таксис. Контракт – это установление определенных сроков, условий, ограничений.
Идея контракта является отталкивающей уже потому, что она подразумевает определенное ограничение нашей свободы, даже если ограничения
равны для обоих партнеров.
Что же мотивирует нас к заключению контракта? В используемом
нами контексте это может быть таксис-инкогнито (стремление избежать
неопределенности), мат-таксис, харизма-таксис.
Необходимо в сроки, оговоренные заключенными контрактами, проверить выполнение командами своих обязательств. Если они выполнены,
тренер должен поздравить участников с выполнением контракта. Если какое-либо условие не выполнено, соответствующая команда должна «выплатить» предусмотренную контрактом неустойку.
66
ЗАДАНИЕ 13. Работа в малых группах
Способы принятия решений в конкретных ситуациях в области
управления персоналом фирмы методом «Шесть Шляп мышления
Э. де Боно» (ситуация выбирается по желанию группы).
Методический материал
Метод «Шести Шляп» используется сейчас по всему миру, в организациях разного рода, от крупнейших компаний до семей и школ. Метод
«Шести Шляп» чрезвычайно прост, но это сильная простота. Когда обсуждается вопрос, каждый из присутствующих применяет к нему конкретную шляпу, и все думают в одном направлении.
Шесть метафорических Шляп разных цветов представляют каждый из
основных типов мышления:
Белая шляпа: Белый цвет наводит на мысль о бумаге. Белая шляпа
связана с информацией. Надев белую шляпу, мы задаем вопросы такого
рода: «Какая информация у нас есть?»; «Какая информация нам нужна?»;
«Какой информации нам не хватает?»; «Как нам получить недостающую
информацию?»; «Какие вопросы мы должны задавать?» Белая шляпа используется для того, чтобы направить внимание на имеющуюся или недостающую информацию.
Красная шляпа: Красный цвет наводит на мысль об огне и тепле.
Красная шляпа связана с чувствами, интуицией и эмоциями. Вы можете
не осознавать, почему вам что-то нравится или почему не нравится. Когда
используется красная шляпа, у вас появляется возможность описать свои
чувства и интуицию без каких бы то ни было объяснений. Ваши чувства
существуют, и красная шляпа дает возможность их изложить.
Черная шляпа: Это, возможно, самая полезная шляпа. И уж, несомненно, чаще всего используемая. Черный цвет напоминает о мантии судьи. Черный цвет означает осторожность. Черная шляпа не дает нам сделать что-либо опасное. Черная шляпа указывает на риск и говорит, почему
что-то может не получиться. Без черной шляпы мы постоянно попадали
бы в беду. Однако черной шляпой нельзя злоупотреблять, так как злоупотребление опасно само по себе.
Зеленая шляпа: Зеленый цвет напоминает о растениях, росте, энергии, жизни. Зеленая шляпа – шляпа энергии. Под зеленой шляпой мы вносим предложения и обсуждаем новые идеи и альтернативы. Под зеленой
шляпой мы говорим о модификациях и вариациях существующих идей.
Зеленая шляпа позволяет думать о возможностях. Когда используется зеленая шляпа, каждый прикладывает творческие усилия.
Синяя шляпа: Синяя шляпа отводится для рассмотрения самого процесса мышления: «Что нам делать дальше?»; «Чего мы достигли на теку-
67
щий момент?». Синяя шляпа используется в начале обсуждений, чтобы
поставить задачу мышления и решить, чего мы хотим достичь в результате. Синюю шляпу можно использовать, чтобы упорядочить последовательность применяемых шляп и просуммировать достигнутое.
Желтая шляпа: Желтый цвет наводит на мысль о солнце и оптимизме. Под желтой шляпой мы делаем прямое усилие найти достоинства и
преимущества предложения: «Что в этом хорошего?» Даже если идея нам
не нравится, желтая шляпа просит нас найти в ней хорошие стороны. «Каковы преимущества?»; «Кому это выгодно?»; «Откуда появятся преимущества?»; «Каковы различные ценности?»
ЗАДАНИЕ 14. Работа в малых группах
Описание конкретной ситуации «Бизнес требует перемен»
Екатерина Светикова работала в одной крупной проектной компании, которая находилась в фешенебельном офисном здании в центре
Москвы. Компания регулярно получала крупные заказы и выигрывала
тендеры. У каждого сотрудника было удобное рабочее место, оборудованное по последнему слову техники. Кругом была изумительная чистота, даже картины висели на стенах. Правда, зарплата сотрудников была
невысокая.
Но на новом месте работы Екатерине предложили зарплату в два раза
больше, и она согласилась перейти.
Первое, что бросилось в глаза, офис и кабинеты сотрудников напоминали помойку. Кругом валялись пластиковые бутылки из-под воды, оберточная бумага, фантики, на рабочих столах и подоконниках месяцами
стояла грязная посуда. Здание не ремонтировалось лет двадцать. Люди,
вроде бы, по возрасту те же самые, профиль бизнеса схожий, только было
ощущение, что Екатерина попала в другой мир. Зарплата здесь была
в среднем у всех сотрудников выше, чем в предыдущей организации. Перед Светиковой как HR-директором была поставлена задача по изменению уже существующей стратегии компании по управлению персоналом.
Компания существовала за счет инвестиций от управляющей компании,
сама не зарабатывала, на самоокупаемость так и не вышла за три года.
Управляющая компания была не довольна такими результатами.
Основную причину неуспехов руководство видело в неправильной
работе с персоналом и поставило перед Екатериной задачу разработать
план изменений, необходимых для улучшения качества и эффективности
работы персонала. Проанализировав ситуацию, она поняла, что проблема
лежит не в профессиональной плоскости. Все сотрудники достаточно
компетентные и образованные люди.
68
Вопросы к ситуации:
1. В чем заключается проблема в сложившейся ситуации?
2. С чего начать перестройку?
ЗАДАНИЕ 15. Работа в малых группах
Описание конкретной ситуации «Борьба старого и нового»
В трудовой коллектив, где существует конфликт между двумя группами по поводу внедрения нового стиля руководства, пришел новый руководитель, приглашенный со стороны.
Вопросы к ситуации:
Каким образом, по вашему мнению, ему лучше действовать, чтобы
нормализовать психологический климат в коллективе? Обоснуйте свой
ответ.
1. Установить тесный контакт со сторонниками нововведений и, не
принимая всерьез доводы приверженцев старого стиля работы, вести работу по внедрению новшеств, воздействуя на несогласных силой своего
примера и примера других.
2. Попытаться разубедить и привлечь на свою сторону приверженцев
прежнего стиля работы, противников новаций, воздействовать на них аргументами в процессе дискуссии.
3. Выбрать наиболее авторитетных членов коллектива, поручить им
разобраться в сложившейся ситуации и предложить меры по ее нормализации, опираясь на поддержку администрации, профсоюза и т. д.
4. Изучить перспективы развития коллектива, поставить перед коллективом новые задачи совместной трудовой деятельности, опираясь на
лучшие достижения и трудовые традиции коллектива, не противопоставлять новое старому.
69
РАЗДЕЛ III. ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ
ДЕЛОВАЯ ИГРА
«Подбор персонала»2
Цели и задачи игры
Цель игры – сформулировать профессиональные требования к работнику, исходя из особенностей предприятия, и подобрать из нескольких кандидатур наиболее подходящую для замещения вакантной должности.
Элементы игры и их продолжительность
1. Сформировать команды по 4-8 чел., исходя из профессиональных
интересов (5 мин). Наиболее рационаьно иметь не более 6 команд.
2. Определить тип предприятия и его организационно-правовую форму (2 мин).
3. Определить вакантную должность персонала, для которой будет
вестись подбор работников (3 мин).
4. Распределить роли между членами команды (3 мин).
5. Построить методом «мозгового штурма» профессиональную модель
работника по форме модели руководителя, приведенной в табл. 5 (40 мин.).
6. Подготовить оригинальное рекламное объявление в газету объемом
не более 30 слов (10 мин.).
7. Разработать модель служебной карьеры работника в виде табл. 6
(10 мин.).
8. Подготовить вопросы для команд конкурентов (10 мин.).
9. Подготовить итоговые доклады команды по модели, рекламе и
карьере продолжительностью не более 5 мин. Доклад делает «генератор
идеи» или организатор.
10. Выделить из команды члена жюри и дать экспертную оценку результатам работы команд конкурентов по форме табл. 6.
11. Подвести итоги игры и дать оценки работы команд.
Методики приведения игры (для преподавателя)
1. Рекомендуется сначала распределить роли внутри команды путем
выделения идей генератора идей, критика, эксперта, организатора и делопроизводителя и зафиксировать их в листе экспертной оценки. Команды
рассаживаются вокруг стола в разных концах аудитории.
2
Составлено по: Егоршин А. П Управление персоналом: учебник для вузов. 4-е изд.,
испр. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 720 с.
70
2. Затем необходимо сконцентрировать работу команд над разработкой профессиональной модели (табл. 5). Основной метод работы –
«мозговой штурм». В этот период преподаватель в каждой группе поочередно выполняет функции консультанта, с тем, чтобы начать эффективную дискуссию. На это обычно уходит до 40 мин. Рекомендуется работать
коллегиально, а конфликты разрешать путем голосования.
3. После разработки профессиональной модели целесообразно организовать параллельную работу в команде над моделью служебной карьеры (2 чел.), а критика поможет подготовить сложные вопросы для командконкурентов. На это отводится до 10 мин.
4. Затем необходимо сосредоточить усилия всей команды на подготовке итогового доклада, который делает обычно генератор идей или организатор. Следует рекомендовать команде подготовить сжатый и оригинальный доклад, а не читать готовый текст. Доклад лучше прорепетировать и
строго контролировать, чтобы время доклада было не более 5 мин.
5. После доклада каждой команды организуется дискуссия в режиме
«вопрос – ответ», при этом вопросы задают докладчику критики других
команд. Важно, чтобы это были точные и остроумные вопросы, например: «Может ли учредитель полного товарищества быть и соучредителем других предприятий?» или «Вы пьете кофе с коньяком после работы с секретарем, внезапно в кабинет заходит Ваша жена. Что Вы будете
делать?»
6. Для оценки результатов игры и рейтинга слушателей важно организовать оценку участников игры. Это делается следующим образом. Организуется жюри из экспертов перед итоговыми докладами команд, которым выдается лист экспертной оценки (табл. 7) с предложением дать
оценку по пятибалльной шкале результатов работы команд (внешняя экспертиза) и работы игроков внутри команды (внутренняя экспертиза, табл.
8). Путем сложения двух оценок Вы получаете командно-индивидуальный
рейтинг игрока.
7. В конце игры преподаватель подводит итоги игры по командам, сообщает оценки команд и игроков и награждает победителя игры (лучшую
команду и игрока) сувенирами (книгой, ручкой, брелком).
8. Общее время деловой игры – 4 академических часа (3 астрономических), в том числе:
• введение в игру, раздача исходных документов, организация команд – 15 мин.;
• внутрикомандная работа – 1 час 45 мин.:
• доклады команд и обсуждение моделей – 45 мин.;
• подведение итогов игры, оценки жюри, награждение – 15 мин.
71
Таблица 5
Профессиональная модель рабочего места
Характеристики3
Элементы модели
1. Кадровые данные
2. Опыт работника
3. Профессиональные знания
4. Профессиональные
умения
5. Личностные качества
6. Психология личности
7. Здоровье
и работоспособность
8. Уровень квалификации
9. Служебная карьера
10. Хобби (увлечение)
11. Вредные привычки
и недостатки
12. Организация труда
13. Оплата труда
14. Социальные блага
15. Социальные гарантии
Итого:
Весовой
коэффициент
1.0
Таблица 6
Модель служебной карьеры
Должность
3
Возраст
Оплата
Способ
занятий
Конкретные характеристики вписываются группой из таблицы 9.
Обучение
72
Рекламное объявление
Предприятие____________________________
Должность______________________________
Требования к должности___________________
Условия оплаты труда_____________________
Координаты предприятия___________________
Вопросы для команд конкурентов
1.______________________________________
2.______________________________________
3.______________________________________
4.______________________________________
Таблица 7
Лист экспертной оценки команды №____
Внешняя экспертная оценка работы команды
Раздел игры
Команда
Профессиональная модель 1
Рекламное объявление
Модель служебной карьеры
Итоговый доклад команды
Итого по 5-балльной системе
2
3
4
Таблица 8
Внутренняя оценка игроков команды
Роль в команде
Генератор идей
Организатор
Критик
Эксперт
Делопроизводитель
Эксперт команды №
Оценка по 5-балльной
шкале
Подпись членов
команды
73
Таблица 9
Модели рабочих мест для управленческого персонала
Элементы модели
Директор
Зам.
директора
1
2
3
1. Кадровые данные
1.1. Пол:
Мужской
Женский
Не имеет значение
1.2. Возраст:
До 20
От 20 до 30
От 30 до 40
От 40 до 50
Свыше 50
1.3. Семейное положение
Холост, не замужем
Женат, замужем
Разведен, разведена
Не имеет значения
1.4. Социальное положение
Из рабочих
Из служащих
Из крестьян
Не имеет значение
1.5. Внешность сотрудника
Красивая
Приятная
Обаятельная
Нормальная
Отталкивающая
2. Опыт сотрудника
2.1. Производственный стаж
Гл.
Секребухгалтарьтер
референт
4
5
Менеджер
6
74
Продолжение табл. 9
Элементы модели
Директор
Зам.
директора
1
2
3
До 1 года
1-5 лет
5-10 лет
Более 10 лет
3. Профессиональные знания в области
Социологии
Экономики
Управления
Психологии
Права
Дизайна
Строительства
Организации
Коммерции
Педагогики
Иностранного языка
Бухучета
Маркетинга
Торговли
Механики
Финансов
4. Профессиональные умения в области
Работы с людьми
Машинописи
Ведения личных дел
Телефонных переговоров
Методической работы
Архивного дела
Компьютеров
Составления расписаний
Разработки программ
Гл.
Секребухгалтарьтер
референт
4
5
Менеджер
6
75
Продолжение табл. 9
Элементы модели
Директор
Зам.
директора
1
2
3
Презентационной работы
Контрактной работы
Рекламы
Маркетинговых исследований
Коммерческих операций
Бизнес-планов
Поиска партнеров
Знания рынка
Вождения автомобиля
Ремонта и эксплуатации
Экспедиторской работы
Снабжения
5. Личностные качества
5.1. Моральные:
Доброжелательность
Отзывчивость
Внимательность
Честность
Порядочность
Принципиальность
Справедливость
Воспитанность
Скромность
Жизнерадостность
Терпимость
Пунктуальность
Способность воспринимать критику
5.2. Деловые:
исполнительность
Гл.
Секребухгалтарьтер
референт
4
5
Менеджер
6
76
Продолжение табл. 9
Элементы модели
Директор
Зам.
директора
1
2
3
Деловитость
Предприимчивость
Трудолюбие
Хозяйственность
Целеустремленность
Организованность
Коммуникабельность
Дипломатичность
Дисциплинированность
Настойчивость
Умение доводить порученное дело до конца
Умение видеть перспективу
Умение слушать людей
Широта кругозора
6. Психология личности
6.1. Тип личности:
Экстраверт – направлен на внешний мир
Интроверт – направлен на внутренний
мир
6.2. Темперамент
Сангвиник
Флегматик
Холерик
Меланхолик
6.3. Уровень интеллекта
Высокий
Гл.
Секребухгалтарьтер
референт
4
5
Менеджер
6
77
Продолжение табл. 9
Элементы модели
Директор
Зам.
директора
1
2
3
Средний
Низкий
7. Здоровье и работоспособность
Здоров
Практически здоров
Болен
8. Уровень квалификации
8.1. Образование
Неполное среднее
Среднее общее
Среднее специальное
Высшее
8.2. Специальности
( для служащих)
Экономист
Филолог
Бухгалтер
Механик
Математик
Юрист
Историк
менеджер
Коммерсант
Финансист
Радиофизик
8.3. Повышение квалификации
Институт бизнеса
Школа менеджеров
Курсы повышения
9. Служебная карьера
«Трамплин»
«Лестница»
«Змея»
«Перепутье»
Гл.
Секребухгалтарьтер
референт
4
5
Менеджер
6
78
Продолжение табл. 9
Элементы модели
Директор
Зам.
директора
1
2
3
Гл.
Секребухгалтарьтер
референт
4
Менеджер
5
6
10. Хобби (увлечения)
Спорт
Искусство
Театр и кино
Охота
11. Вредные привычки
Алкоголь
Курение
Обжорство
Наркомания
Токсикомания
12. Организация труда
Офис площадью, м2
12
Отдельный стол и
стул
Пользование библиотекой
Служебный транспорт
Компьютер
Служебный телефон
Факс
Ксерокс
Аудио- и видеоаппаратура
13. Оплата труда
Всего, долл.
Должностной оклад,
500
долл.
Квартальная премия к
окладу
Процент с прибыли
5
Процент с выручки
Процент с дохода
Оплата командировочных расходов
6
4
400
4
350
3
150
200
150
3
5
10
79
Окончание табл. 9
Элементы модели
Директор
Зам.
директора
1
2
3
4
5
6
36
30
30
30
Оплата представительских расходов
Компенсация за использование личного
транспорта в служебных целях
14. Социальные блага
Материальная помощь
для приобретения путевки в дом отдыха
Компенсация расходов на питание
Оплата фирменной
одежды
Кредит фирмы
Оплата детских учреждений
Подарки к юбилеям и
дням рождения, пособие в случае свадьбы
15. Социальные гарантии
Ежегодный отпуск,
36
дней
Оплата больничных
листов
Страхование жизни
Дополнительная пенсия
Пособие в случае
увольнения по сокращению штатов
Пособие в случае
смерти
Гл.
Секребухгалтарьтер
референт
Менеджер
80
ДЕЛОВАЯ ИГРА
«Методы принятия решений»
Методические материалы
Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый
руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и
направленный на достижение целей организации.
Этапы принятия решений:
1. Информирование
2. Обратная связь
Определение проблем
1. Выявление альтернативных вариантов и их обсуждение
2. Выбор варианта
3. Утешительные призы
4. Реализация решения и проверка результатов
Таблица 10
Преимущества и недостатки участия сотрудников в принятии решений
Преимущества
Недостатки
1. Широкий взгляд на пробле- 1. Существуют проблемы, которые
му и ее тщательный анализ
не следует решать в группе
2. Больше знаний, фактов и 2. Занимает много времени. Если
альтернатив
решение относится к заранее известному или ординарному, то
ресурсы тратятся впустую
3. В ходе дискуссии уточняет- 3. Группа не склонна искать самые
удачные решения проблем, как
ся постановка проблем и
только найдено решение, польуменьшается неопределензующееся поддержкой значиность в отношении возможтельного числа участников, поиск
ных вариантов действий
лучшего решения прекращается
4. Участие в принятии решений 4. Компромиссные решения могут
никого не удовлетворять
способствует
повышению
удовлетворения сотрудников
и стимулирует высокую активность в его претворении
81
Окончание табл. 10
Преимущества
Недостатки
5. В ходе обсуждения новые 5. Групповое мышление: групповые
члены группы обучаются
нормы препятствуют высказыванию различий во взглядах и разнообразию мнений
6. Группа способна принимать 6. Отсутствие
рискованные решения (отрешение
ветственность распределяется между членами группы)
ответственного
за
7. Групповая дискуссия позво- 7. Группа склонна игнорировать и
ляет столкнуть противопоне обсуждать серьезно информаложные позиции и тем самым
цию, не совместимую с социально
помочь участникам увидеть
приемлемым решением
разные стороны проблемы,
уменьшить их сопротивление
новой информации
Эвристические методы решения задач
 Взяв за основу вариант эвристического диалога Сократа, Аlex Осборн (Alex Faickney Osborn) в 1930 г. предложил метод и термин
«brainstorming» – мозговой штурм (Osborn, 1963), получивший большую
популярность в 1960-х. Основная цель метода – устранение барьеров для
проявления творческой активности индивидом.
 Е. А. Александровым был предложен и Г. Я. Бушем модифицирован «мозговой штурм» с отнесенной деструктивной оценкой. Сущность
метода состоит в коллективном генерировании идей с последующим выдвижением контр-идей (Александров, 1975; Буш, 1972, 1978).
 Джордж Пойя (George Polya) разрабатывал метод эвристических
вопросов (или метод ключевых вопросов) для сбора и упорядочения информации в проблемной ситуации (Polya, 1981; Пойя, 1970).
 Фриц Цвики (Fritz Zwicky) первым использовал в 50-х годах метод
многомерных матриц (метод «морфологического ящика», «морфологического анализа») для исследования пространства правового регулирования
(Zwicky, 1969).
 Уильям Гордон (Willian J. Gordon) – автор метода синектики
(Gordon. 1961), основывающийся на включении в творческую группу специалистов различных специальностей. Метод был предложен Гордоном
в 1952 году и развивался компанией «Синектисинкорпорейтед». Этот ме-
82
тод получил дальнейшее развитие и теоретическое обоснование в работах
Г. Я. Буша (Буш, 1972).
 В 1990-х гг. Стэффорд Бир (Stafford Beer) выдвинул концепцию командной синтегрированности (team syntegrity), в которой объемный двадцатигранник (икосаэдр) отождествлялся с демократической неиерархической
структурой организации, приспособленной для группового взаимодействия.
Согласно концепции каждый член организации является вершиной икосаэдра и реагирует на «отражения» воздействий и решений, образующихся внутри структуры. Процесс синтеграции «отвлекает» наиболее значимых персоналий организации (по рангу или возможностям) от исполнения ими основных обязанностей на срок от 3 до 5 дней, вовлекает их в повторяющиеся
процедуры обсуждений, которые спроектированы так, что высвобождают
интерактивную креативность (Beer, 1966, 1967, 1972; Бир, 1965).
 Другие методы (свободных ассоциаций, инверсии, эмпатии, метод
организованных стратегий и др.) широко освещаются в литературе по
психологии (Морозов, 2000).
 Врум, Йеттон и Артур Джаго (Arthur Jago) разработали модель
(«модель Врума-Йеттона» и «модель Врума-Джаго») участия сотрудников
в принятии решений, включающую три основных блока: стили руководства, набор диагностических вопросов для анализа ситуации и набор
правил решения (Vroom, Yetton, 1973; Vroom, Jago, 1988). С использованием этой модели менеджеры могут варьировать степень и формы участия
сотрудников в принятии решений.
Психологическая предрасположенность принимать управленческие решения:
Рассудочный тип. Преобладают детализация решения, их согласование, проработка всех этапов и выбор варианта на основе глубокой интеллектуальной вовлеченности («квадрат»).
Прагматический тип. Преобладают волевые решения на основе здравого смысла и интуиции; происходит быстрое и точное «попадание в
цель» благодаря отбрасыванию деталей («треугольник»).
Комплексивный тип. Преобладает «колебательный настрой» в принятии решении, которые могут и затягиваться, и приниматься, и отменяется
в зависимости от переживания собственных проблем («прямоугольник»).
Посреднический тип. Преобладают «мягкие» управленческие решения, впитывающие мнения работников, в которых учитываются те последствия, которые могут позитивно или негативно отразиться на их интересах («круг»).
Эвристический тип. Преобладают управленческие решения, которые
могут быть сгенерированы по-новому; сильная вера в новую идею затрудняет прогноз в оценке их последствий («зигзаг»).
83
ПРАКТИКУМ
Басадур – симплекс – креативное решение проблем
Д-р Мин Басадур (Центр Исследований Прикладных Проблем Креативности, Канада)
Действие
Выявление
проблемы («туманная ситуация»)
Принятие рентабельной идеи
Сбор фактического материала
Планирование
Определение
проблемы
Оценка и отбор
Поиск идеи
Рис. 3
Ключевые слова к процессу решения проблем
Эти ключевые слова предназначены для идентификации вашего метода решения проблем. Присвойте высокий балл словам, которые наилучшим образом характеризуют ваш подход к решению проблем, и более
низкие - словам, которые менее свойственны вашему стилю мышления.
Выбор слов, которые лучше всего соответствуют вашему стилю решения проблем, может показаться непростым, так как здесь правильных
или неверных вариантов выбора нет. Различные характеристики, приведенные в списке ключевых слов, одинаково хороши. Целью работы со
списком является описание того, как вы работаете с проблемами, а не
оценка вашей способности их решать.
Ниже приведены в строчном порядке восемнадцать групп по четыре
слова в каждой. В каждой строке присвойте балл 4 – слову, наилучшим
образом характеризующему Ваш стиль решения проблем; балл 3 – слову,
менее подходящему; 2 – следующему по степени соответствия и 1 – слову,
84
наименее подходящему вашему амплуа при решении проблем. Словам
в одной строке должны соответствовать обязательно разные баллы. Не
присваивайте дробных баллов.
Столбец 1
Столбец 2
Столбец 3
Столбец 4
1
Настороженность
Уравновешенность
Готовность
Нетерпение
2
Терпеливость
Сознательность
Энергичность
Подготовленность
3
Действие
Ребячливость
Отстраненность
Реалистичность
4
Эксперимент
Разнообразие
Объективность
Отбор
5
Сдержанность
Серьезность
Развлечение
Игра
6
Пробы и ошибки
Варианты
Размышление
Оценка
7
Активность
Расширение, круга идеи
Абстрагирование
Интегрирование идей
8
Прямолинейность
Возможности
Концептуальность
Практичность
9
Вовлеченность
Смена перспектив
Теория
Сужение круга идей
10
Спокойствие
Правдоподобность
Отсутствие ответственности
Воображение
11
Реализация
Визуализация
Моделирование
Решительность
12
Контроль
Ориентация на будущее
Чтение
Ориентация на детали
13
Физическая сущность
Возможность выбора
Мышление
Решение
14
Безразличность
Гордость
Надежда
Опасение
15
Зашита
Преобразование
Синтез
Выбор
16
Управление
Хитрость
Углубление
Суждение
17
Сочувствие
Прагматичность
Эмоциональность
Неторопливость
18
Контакты
Нововведения
Безразличность
Гарантии
Профиль решения проблем (Басадур)
Обработка: В каждом столбце сложите все баллы, за исключением
номеров 1, 2, 5, 10, 14 и 17.
Смысл результатов:
Столбец 1 соответствует ориентации на получение информации, необходимой для решения проблем опытным путем (непосредственное личное включение).
Столбец 2 соответствует ориентации на генерирование идеи при решении проблем (безоценочное генерирование идей).
Столбец 3 соответствует ориентации на получение информации, необходимой для решения проблем с помощью размышления (отвлеченное абстрагирование и теоретизирование).
Столбец 4 соответствует ориентации на оценочное суждение при решении проблем (оценивание идей).
85
Ст.1 Экспериментирование
1
2
1
1
1
0
9
4-й Квадрант
8
1-й Квадрант
РЕАЛИЗА7
ГЕНЕРАТОР
ТОР
6
5
4
3
2
1 1 1 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1
2 1 0
1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1
0 1 2
2
3
4
5
6
ОПТИМИЗА7
КОНЦЕПТУАЛИТОР
ЗАТОР
3-й Квадрант
8
2-й Квадрант
9
1
0
1
1
1
2
Ст. 3 Размышление
.
Рис. 4
Ст.2 Генерирование идей
Ст. 4 Оценка
Отметьте полученные вами суммы на соответствующих осях диаграммы, приведенной ниже (рис. 4).
86
Чтобы получить профиль решения проблем, просто соедините последовательно 4 точки четырьмя кривыми так, чтобы образовалось искаженное подобие круга (Если суммы совпадают, то вы получите идеальный
круг). Это маловероятно. Квадрант, в котором ваш профиль занимает
большую площадь, указывает на вашу предпочтительную ориентацию.
Прочие квадранты соответствуют менее выраженным стилям. Ваш профиль отражает свойственное только Вам сочетание стилей.
Интерпретация профиля креативного решения проблем (М. Басадур)
Квадрант 4 – РЕАЛИЗАТОР
Если профиль расположен, в основном, в 4 квадранте, скорее всего у
Вас доминирует стиль Реализатора. Такой человек стремится использовать прямой эксперимент и оценочные суждения при решении проблем.
Его (ее) сила в том, что он предпочитает всё делать, планируя и осуществляя эксперименты и вовлекаясь в новые и новые эксперименты. Они
предпочитают практические пробы ментальному анализу.
Реализаторы проявляются в ситуациях, когда надо приспособиться к
конкретным условиям и сделать так, чтобы все «так или иначе заработало». Такой человек не нуждается в полном понимании того, с чем он работает. Поэтому он (она) более склонны к риску, нежели представители остальных трех стилей. В ситуациях, когда теория не соответствует фактам,
они, скорее всего, обвинят теорию. Реализаторы полны энтузиазма, легко
общаются с людьми, но иногда выглядят нетерпеливыми и даже «настырными», когда пытаются воплотить планы и идеи в реальность. Они будут
пробовать и пробовать различные подходы, пока не найдут достаточно
приемлемый для тех, кого уважают. Этот квадрант предполагает заинтересованность в нахождении удовлетворительных решений и осуществлении планов.
Квадрант I – ГЕНЕРАТОР
Если профиль расположен, в основном, в первом квадранте, скорее
всего, у Вас доминирует стиль Генератора. Такой человек стремится использовать при решении проблем прямой эксперимент и генерирование
идей. Его (ее) сила в том, что он сдвигает ситуацию с «мертвой точки»,
вовлекаясь в дело, собирая информацию, расспрашивая, воображая возможные варианты и чувствуя любые новые проблемы и возможности. Он
любит рассматривать конкретные ситуации под разными углами зрения.
Человек такого стиля лучше действует в ситуациях, которые требуют
многовариантности и разнообразия решений, нежели требующих оценки,
отбора одного или немногих решений.
87
Генераторов, как правило, интересуют человеческие проблемы, они
видят взаимосвязи в любом явлении. Они могут видеть хорошие и плохие
стороны почти в любом факте, идее или вопросе. Они не любят, когда их
«сорганизовывают» или когда им поручают решать проблему полностью,
они предпочитают, когда деталями занимается кто-нибудь другой. Они,
что называется, «припрятывают веревочку про запас», т. е. во всем, с чем
они сталкиваются, они видят потенциальное решение даже еще не обнаруженных проблем. Генераторы любят витать в облаках, их трудно «заземлить». Каждое решение, которое они предлагают, предполагает появление нескольких новых проблем. Этот квадрант предполагает заинтересованность в поиске проблем и сборе фактов.
Квадрант 3 – ОПТИМИЗАТОР
Если профиль расположен в основном в третьем квадранте, скорее
всего, у Вас доминирует стиль Оптимизатора, у которого преобладает установка на абстрактное мышление и оценки. Такой человек силен в воплощении абстрактных идей в практические решения и планы. Они постоянно и тщательно производят «ментальное тестирование» идей. Этот
стиль решения проблем называется Оптимизатор потому, что представители этого стиля незаменимы в ситуациях, требующих нахождения единственного верного ответа или оптимального решения на структурированный, хорошо определенный вопрос или проблему. Его (ее) знание организовано так, что благодаря дедуктивному мышлению, он (она) может концентрироваться на специфических проблемах. Они способны переработать огромное количество информации и точно сказать, «что не так»
в данной ситуации.
Оптимизаторы обычно относительно неэмоциональны и скрупулезны,
предпочитая иметь депо с явлениями, а не с людьми. Они, как правило,
совершенно уверены в своей способности давать надежные, логически
обоснованные оценки и выбрать наилучший из вариантов решения или
найти верное решение проблемы. Поэтому они обычно проявляют нетерпение в неопределенных ситуациях и не любят долгих «мечтаний» по поводу других идей, точек зрения и исследований взаимосвязей между проблемами. Они обычно убеждены, что знают, в чем проблема. Этот квадрант предполагает интерес к оцениванию идей, выбор характера действия
и его планирование.
Квадрант 2 – КОНЦЕПТУАЛИЗATOP
Если профиль расположен в основном во втором квадранте, скорее
всего у Вас доминирует стиль Концептуализатора. У такого человека преобладают установки на абстрактное мышление и генерирование идей.
88
Больше всего его (ее) интересует согласование идей. У них быстро формируются догадки, они быстро схватывают и образуют ассоциации, определяют проблемы, встраивают в новые идеи теоретические модели и концепции, определяют возможности и преимущества. Их трудно превзойти
в индуктивном мышлении, в способности объединить внешне не связанные результаты наблюдений в рамках интегрального объяснения.
Концептуализаторов более всего заботит понимание. Для них нужно,
чтобы теория была логически обоснована и точна. Они, как правило, не
тронутся с места, пока полностью не осознают положение или пока проблема или основная идея не будет хорошо определена. Они предпочитают
не спешить, не хвататься за работу, не мучиться выбором из нескольких
хороших или недостаточно понятых вариантов решения. У них высокая
чувствительность и любовь к идеям, и они не слишком расположены переходить к действию. Этот квадрант предполагает интерес к определению
проблем и поиску идей.
Таблица 11
Классификация моделей поведения руководителей при принятии решений
Поведенческая
стратегия
Реакция
на информацию
Мотивационный настрой
руководителя
1. Идеальная
Адекватная в условиях «Я уверен в своем выбополноты информации. ре, потому что знаю, чего
Риск
ненадежности ожидать и когда»
прогноза минимальный (до 10%)
2. Реалистическая
Метод здравого смысла в условиях противоречивости
информации. Риск ненадежности прогноза нормальный (до 20%)
«Я не уверен, что результат будет такой, какой мы ожидаем, но мы
можем его получить,
если все ситуации повернем в свою пользу»
3. Адаптивная
Метод избегания неудач в условиях дефицита
информации.
Риск
ненадежности
прогноза повышенный
(до 30%)
«Не будем забегать далеко вперед. Только
действуя по ситуации,
мы можем получить результат. Так мы избежим многих ошибок»
89
Окончание табл. 11
Поведенческая
стратегия
Реакция
на информацию
Мотивационный настрой
руководителя
4. Компенсаторная
Метод перекрытия неудач успехами в условиях меняющейся информации. Риск ненадежности
прогноза
высокий (до 40%)
«Я не могу точно сказать, что нас ожидает. В
любом деле бывают
срывы. Чем и как мы их
будем
компенсировать?»
5. Авантюрная
Метод «проб и ошибок» в условиях информационной неопределенности.
Риск
ненадежности прогноза очень высокий (до
50%)
«Я не знаю, что мы получим, но дело стоящее.
Сначала ввяжемся в
бой, а там посмотрим»
6. Конфликтная
Метод открытого вызова в условиях негативного давления информации: «Наперекор течению». Риск
ненадежности прогноза
недопустимый
(свыше 50%)
«У нас только 10 шансов из 100. Но мы
должны добиться успеха. Любыми путями»
90
ПРАКТИКУМ. Работа в малых группах
Способы принятия решений
Методический материал
Таблица 12
Способы принятия решений
СПОСОБ
Консенсус
Опрос
Голосование
Тоталитарный
Авторитарный
«Наживка»
«Шлепок»
Жребий
КТО?
КОММЕНТАРИИ
Все
Максимальная мотивация и вовлеченность; очень долго; по важным
вопросам
Все
«Усредненный» результат; ни нашим, ни вашим
Большинство Есть несогласные участники; быстро; принятие оперативных решений
Меньшинство При условии пассивного большинства
1
Минимальная мотивация; авторитет
власти
1
Провокация («Только … не согласится, что …»)
Никто
Идея падает и погибает
Случай
Все отдается на волю случая
Авторитарные методы
С
Б
А
Демократические методы
А
Б
А – принятие решения
Б – реализация решения
В
Рис. 5
91
СУЖЕНИЕ
Для организации
информации
ОТКРЫТИЕ
Для сбора идей
и информации
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Для достижения
согласия
* Мозговой
штурм
* Прояснение
* Объединение
cходных
* Точка среза
идей
* «Дополни/
* Расстаноотбрось»
вка приоритетов
* «Возьми
(N/3)
обе»
Рис. 6
Инструменты для достижения согласия (по материалам Ассоциации Юных Лидеров)
Ведущий ведет группу к достижению согласия через три стадии: «Открытие», «Сужение» и «Заключение». Во время стадии «Открытие» рождается большое количество идей. Во время «Сужения» эти идеи систематизируются. Во время «Заключения» группа принимает решение и достигает согласия. Модель (рис. 6) показывает технологию или «инструменты», которые могут быть эффективно использованы на каждой из стадий.
1. ОТКРЫТИЕ
Мозговой штурм
Правила мозгового штурма:
Группа договаривается о времени, отводимом для мозгового штурма
(например, не более 10 минут).
92
Собирается и записывается максимум идей.
Идеи не обсуждаются и не критикуются.
Если идея не понятна кому-либо в группе, то она помечается звездочкой.
Все настроены на успех и творческую работу!
Группа делится на две части: «генераторов идей» и «критиков». На
первом этапе действуют «генераторы идей», которые набрасывают как
можно больше идей относительно решения обсуждаемой проблемы.
Предложения могут быть абсолютно неаргументированными, даже фантастическими. На этом этапе их никто не подвергает критике. Цель – получить как можно больше самых разнообразных предложений.
На втором этапе в дело вступают «критики». Они начинают сортировать поступившие предложения: отсеивают совершенно непригодные, откладывают спорные, принимают те решения, которые очевидно приведут
к решению проблемы. При повторном анализе спорные предложения обсуждаются, и из них удерживается максимум возможного.
Прояснение
Добейтесь того, чтобы все члены группы понимали смысл каждого
предложения, уделив особое внимание тем, которые помечены звездочками. Тот, кому непонятна идея, должен задать вопрос ее автору.
2. СУЖЕНИЕ
Объединение
Для исключения повторений можно объединить похожие идеи, но
только с согласия их авторов.
Расстановка приоритетов
Общее число идей делится на 3. Полученное значение определит число голосов для каждого члена группы. Например, если после объединения
получился список из 18 идей, каждый член группы сможет отдать свои
голоса не более чем за 6 идей. Затем участники голосуют за наиболее понравившиеся им идеи, число голосов проставляется рядом с ними. Если
идея не находит сторонников, она не вычеркивается, а отмечается нулем
или остается без рейтинга.
3. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Точка среза
Группе предлагается определить «точку среза»: расположив идеи по
количеству полученных голосов, нужно найти две, между которыми разрыв наиболее очевиден. Имеет смысл ориентироваться на разницу между
93
соседними идеями: например, если голоса распределились 10, 10, 9, 8, 4, 4,
3, то «точкой среза» может стать идея с восемью голосами. Все идеи, оставшиеся за «точкой среза», из дальнейшего рассмотрения исключаются.
«Дополни / отбрось»
Попытайтесь дополнить главные идеи подробностями и, таким образом, отказаться от менее важных предложений.
«Возьми обе»
Избегайте решений типа «либо – либо», подумайте, нельзя ли работать с несколькими из оставшихся идей одновременно.
Матрица критериев
Возможно, Вы не раз замечали, насколько трудным оказывается момент принятия окончательного решения, когда из большого списка приходится напряженно выбирать одну – максимум две рабочие идеи. Понятно
также, что в жизненных ситуациях, когда участники собрания, как правило, гораздо сильнее заинтересованы в его результатах, этот этап становится еще более проблемным.
Для принятия одного решения, выбирая из двух и более, казалось бы,
удачных идей, можно использовать метод, называемый «ранжированием»
или «матрицей критериев». Основополагающий принцип этого метода заключается в том, что мы выдвигаем требования к решениям, предложениям или проектам.
Рассмотрим это на примере. Допустим, по вопросу «Как вместе провести выходной» группой из пяти человек был выработан список из следующих одинаково привлекательных идей:
Поехать на дачу к одному из друзей
Посидеть в кафе
Устроить вечеринку на работе
Пойти в театр
Ведущий предлагает составить еще один список. Это список критериев, то есть характеристик или свойств, которые помогут понять, насколько
одна идея удачнее другой. При этом количество критериев не обязательно
должно совпадать с количеством идей.
В нашем примере этот список может состоять из следующих критериев.
Мы хотим, чтобы наш отдых:
Не требовал больших затрат
Предусматривал поменьше ходьбы и разъездов
Требовал от всех одинаковых
усилий
Предполагал больше общения
друг с другом
94
Участники группы выражают свое согласие или несогласие тому,
действительно ли эта идея соответствует выдвинутому критерию, и затем
подсчитывают число утвердительных ответов.
Итак:
Требует ли поездка на дачу к одному из друзей небольших финансовых затрат?
Да + Да + Нет + Да + Да = 4 (число положительных ответов)
Все ли вкладывают одинаковое количество усилий, организуя поездку
на дачу?
Нет + Да + Нет + Нет + Да = 2
И так далее. Закончив с первой идей, переходим к следующей, и так
же оцениваем ее по каждому критерию.
Таблица 13
Итоговая таблица
<денег
Поехать на дачу...
Собрать вечеринку...
Посидеть в кафе...
Пойти в театр...
4
3
1
5
= участие
2
3
4
5
< ходьбы
2
5
5
5
>общения
5
5
5
0
Σ
13
16
15
15
Наконец, цифры в последней колонке абсолютно точно покажут нам,
какая из идей соответствует нашим запросам.
После того как с помощью матрицы участниками была выбрана одна
идея, ведущий должен обсудить с группой, все ли согласны с этим. Если
кто-то из членов не доволен принятым решением, необходимо заново
провести голосование, используя по возможности более точную систему
оценки или большее количество критериев.
Если же количество голосов, отданных за две или больше идей, одинаково, то группа определяет, нужно ли проводить переоценку или можно
работать с этими идеями одновременно.
95
ДЕЛОВАЯ ИГРА
«Функциональное разделение труда
в аппарате управления организацией»4
Описание деловой игры
Создается новая коммерческая организация. В аппарат управления
предполагается включить следующие функциональные подразделения:
юридический отдел, отдел безопасности, канцелярию, финансовоэкономический отдел, отдел социально-бытового обслуживания, отдел
управления персоналом, лабораторию социологических исследований,
бухгалтерию, второй отдел. Функции отдела управления персоналом приводятся в табл. 14.
Постановка задачи
Необходимо спроектировать функциональное разделение труда
в процессе выполнения отделом управления персоналом функций при помощи построения схемы функциональных взаимосвязей этого отдела
с другими подразделениями аппарата управления организации.
Методические материалы. Схема функциональных взаимосвязей
отражает горизонтальные связи функциональных подразделений аппарата
управления. Эту схему можно представить в виде таблицы, с левой стороны которой по вертикали указываются функции управления, выполняемые
конкретным функциональным подразделением, а вверху по горизонтали –
все функциональные подразделения аппарата управления и должности
высших руководителей. На пересечении строк и столбцов проставляются
символы, отражающие степень участия отдельных функциональных подразделений и руководителей в выполнении конкретных функций данного
подразделения. Применяются следующие символы: О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и
оформляет окончательный документ; П – предоставляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции; У –
участвует в выполнении данной функции; С – согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функций; Р – принимает решение, утверждает, подписывает документ.
Описание хода деловой игры
Роли распределяются следующим образом. Каждый из участников
игры выполняет либо роль одного из начальников перечисленных выше
функциональных подразделений, либо роль руководителя организации.
При этом каждый участник проставляет символы по всем функциям, вы4
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: практикум: учебное пособие /
под ред. д-ра экон. наук, проф. А. Я. Кибанова. 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2012. – С. 65.
96
полняемым отделом управления персоналом, определяя степень участия
возглавляемого им отдела в выполнении этих функций. То же самое делает и участник, выполняющий роль руководителя организации. Если в выполнении той или иной функции какой-либо из отделов не принимает участия, то клеточка остается пустой. Внеся символы в табл. 14, студенты обсуждают полученные результаты и принимают решение об окончательном
варианте схемы функциональных взаимосвязей.
Таблица 14
Фрагмент схемы функциональных взаимосвязей
отдела управления персоналом с другими подразделениями организации
Наименование функций
отдела управления персоналом
Функциональные подразделения
и должностные лица
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. Подбор и расстановка кадров
2. Составление плана потребности
в персонале
3. Оформление
приема,
перевода,
увольнения работников
4. Изучение причин текучести кадров
5. Осуществление контроля за правильным использованием персонала
6. Создание резерва кадров и его обучение
7. Ведение учета личных дел
8. Оформление документации для награждения
9. Осуществление работы по профессиональному продвижению кадров
10. Рассмотрение писем, жалоб, заявлений
11. Осуществление трудовой мотивации
персонала
12. Совершенствование стиля и методов
работы с персоналом
13. Анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала и т. д.
10 11
У
О
С Р
П П П П П О П П П Р
С
С
О
С Р
П О П
П О У
Р
Р
О
Р
О
С У О
У
С
С
Р
П С Р
П П П П П О П П П С Р
П
О
С Р
П П П П П О П П П С Р
О
С Р
П П П П П О П П П Р
97
Условные обозначения:
1. Юридический отдел
2. Отдел безопасности
3. Канцелярия
4. Финансово-экономической отдел
5. Отдел социально-бытового обслуживания
6. Отдел управления персоналом
7. Лаборатория социологических исследований
8. Бухгалтерия
9. Второй отдел
10. Начальник отдела управления персоналом
11. Руководитель организации
98
ДЕЛОВАЯ ИГРА
«Функции менеджера по персоналу»
Описание игры
Менеджер по персоналу должен обладать знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетнодокументационном, педагогическом, социально-бытовом, психологическом, социологическом аспектах, которые позволяют ему осуществлять
весь цикл работ с персоналом: от изучения рынка труда и найма персонала
до ухода на пенсию и увольнения. Он выполняет следующие функции:
 разработка стратегии управления персоналом;
 разработка кадровой политики;
 планирование кадровой работы;
 наем и отбор рабочих, а также специалистов требуемой квалификации, необходимого уровня и подготовки;
 анализ кадрового потенциала, прогнозирование и определение потребности в рабочих кадрах и специалистах;
 маркетинг персонала;
 поддержание деловых связей со службами занятости и другими
источниками персонала;
 планирование, организация и контроль подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, специалистов и руководителей;
 комплектование организации с учетом перспектив ее развития руководящими, рабочими кадрами и специалистами;
 анализ профессионального, возрастного и образовательного состава персонала;
 оценка профессиональных, деловых и личностных качеств работников с целью их рационального использования;
 аттестация персонала;
 создание условий для наиболее полного использования и планомерного профессионального роста работников;
 планирование деловой карьеры;
 участие в разработке организационной структуры, штатного расписания организации;
 организация учета движения персонала;
 изучение причин текучести персонала и разработка мер по ее снижению;
 управление занятостью персонала;
 оформление приема, перевода и увольнения работников;
 нормирование трудовых процессов;
99
 мотивация труда работников;
 стимулирование труда работников;
 разработка и внедрение систем оплаты труда;
 участие в разработке и внедрении планов социального развития
предприятия;
 профориентационная работа;
 формирование трудового коллектива (групповые и личностные
взаимоотношения, морально-психологический климат, единство методов
и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность);
 организация профессиональной ориентации и трудовой адаптации
молодых специалистов с высшим и средним специальным образованием,
организация работы по их закреплению и использованию на предприятии;
 подбор и расстановка кадров;
 создание резерва кадров и его обучение;
 применение практической социологии в формировании и воспитании трудового коллектива;
 диагностика социально-психологических ситуаций;
 разработка и применение современного стиля и методов управления персоналом;
 использование компьютерной техники при обработке периодической отчетности и анализе выполнения планов по кадровой работе;
 применение законов о труде, решение правовых вопросов в трудовых отношениях;
 управление социальными и производственными конфликтами;
 участие в обеспечении психофизиологии, эргономики и эстетики
труда;
 участие в обеспечении безопасных условий труда, экономической
и информационной безопасности;
 организация работы с увольняющимися работниками;
 ведение личных дел;
 рассмотрение писем, жалоб, заявлений.
Постановка задачи
1. Выбрать из числа перечисленных функций 10, которые в первую
очередь должен выполнять руководитель отдела управления персоналом.
2. Проранжировать выбранные функции по степени их важности, используя метод попарных сравнений.
Методические указания
Каждый из участников деловой игры самостоятельно выбирает
10 функций из числа приведенных в исходных данных. Затем при помощи
голосования большинством голосов устанавливается 10 функций, выбран-
100
ных всеми участниками деловой игры, которые записываются в табл. 15 и
16 в графе «Наименование функции». Каждый участник деловой игры индивидуально заполняет табл. 15 и определяет суммарное значение в баллах по каждой из 10 функций. Затем эти данные каждый участник заносит
в табл.16, выступая в роли одного из экспертов. Если число участников
больше 10, то число экспертов в табл. 16. может быть увеличено до числа,
соответствующего количеству участников. После обработки данных табл.
16 и определения среднеарифметического значения в баллах по каждой
функции определяется ранг функции. Итоги деловой игры подводятся ее
участниками под руководством преподавателя.
Таблица 15
Матрица попарных сравнений функций управления
Таблица 16
Сводная матрица попарных сравнений функций управления
101
ДЕЛОВАЯ ИГРА
«Разработка и принятие кадровых решений в организации»
(на примере Департамента государственной службы
и кадров Министерства юстиции РФ)
Цель – обеспечить понимание и организационно-технологическое
обеспечение процесса разработки, принятия и реализации управленческих
и кадровых решений на государственной гражданской службе.
Задание
В соответствии с Указом Президента № 1005 от 21.09.2010 перед руководителями федеральных государственных органов поставлены задачи:
• создать в переделах установленной численности этих органов
подразделения кадровых служб по профилактике коррупционных и иных
правонарушений (определить должностных лиц, ответственных за данную
работу), возложив на них ряд дополнительных функций5;
• обеспечить рациональную расстановку кадров, перераспределение
должностных обязанностей и изменить систему стимулирования труда
ряда работника департамента.
Общая характеристика Департамента государственной службы
и кадров Министерства юстиции РФ6
Департамент государственной службы и кадров в своем штате имеет
30 единиц, которые в настоящее время полностью укомплектованы.
В Департаменте создано пять отделов:
• Директор департамента и два его заместителя (3 штат. ед.).
• Секретариат (3 штат. ед.).
• Отдел кадров (4 штат. ед.).
• Отдел координации подведомственных учреждений (5 штат. ед.).
• Отдел оценки и наград (5 штат. ед.).
• Отдел обеспечения режима секретности (3 штат. ед.).
• Отдел профессиональной подготовки и переподготовки кадров
(7 штат. ед.).
Задачи для участников игры
1. Распределить роли и задачи между участниками игры
2. Обосновать пути принятия управленческих и кадровых решений.
3. Разработать алгоритм действий руководителей и начальников отделов.
5
6
См: Указ Президента № 1005 от 21.09.2010 п. 3.4.
См.: Положение о Департаменте государственной службы и кадров.
102
4. Подготовить необходимые распорядительные документы.
5. Разработать механизмы реорганизации структуры Департамента.
6. Разработать процедуры перераспределения функций служащих
департамента.
7. Предложить варианты оптимальных кадровых решений и найти
наиболее приемлемые варианты.
8. Подготовить кадровые решения и обосновать методы их принятия.
9. Рассмотреть вопрос об использовании кадровых технологий для
принятия кадровых решений.
На основе принятых решений:
• внести изменения в регламент работы департамента;
• внести изменения в должностные регламенты работников отделов;
• внести изменения в систему оплаты труда работников департамента;
• разработать модель функционирования Департамента в новых условиях по методу: «Управление по результатам».
Участники деловой игры
• Директор департамента;
• его заместители;
• начальники отделов.
Всего 9 ролей.
Экспертная группа и ее функции:
Экспертная группа формируется из числа наиболее подготовленных
студентов и преподавателя. Задача экспертной группы – анализировать
процесс деловой игры, фиксировать ошибки, обосновывать другие варианты по принятию решений и подготовить экспертное заключение по результатам игры.
Задание
Разработать алгоритм принятия кадровых решений по внедрению
в практику кадровой работы технологии ротации руководящих кадров
в федеральном органе исполнительной власти.
Цель – обеспечить понимание и организационно-технологическое
обеспечение процесса разработки, принятия и реализации управленческих
и кадровых решений на государственной гражданской службе.
Практические задачи
В соответствии с Указом Президента № 1005 от 21.09.2010 перед руководителями федеральных государственных органов поставлены задачи:
103
1. С целью профилактики и предотвращения коррупции в Министерстве Х* создать рабочую группу по разработке по внедрению в практику кадровой работы технологию ротации руководящих кадров в Министерстве Х*.
2. Определить организационно-правовые обоснования ротации, перечень ротационных должностей и типы ротации руководящих кадров.
3. Определить сроки подготовки и реализации управленческих и
кадровых решений, направленных на внедрение технологии ротации руководящих кадров.
4. На основе Примерного Положения о Ротации руководящих кадров
в федеральном органе исполнительной власти с целью противодействия
коррупции (см. Приложение) разработать Программу мероприятий по
внедрению ротации руководящих кадров, проекты управленческих и кадровых решений.
5. На основе разработанных планов и программ предложить технологический алгоритм реализации управленческих и кадровых решений.
Приложение к деловой игре
«Разработка и принятие кадровых решений в организации»
104
ПРИМЕРНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ
о ротации руководящих кадров в федеральном органе
исполнительной власти с целью противодействия коррупции
1. Общие положения
Настоящим положением определяется порядок организации ротации
руководящих кадров государственных гражданских служащих, замещающих должности государственной гражданской службы Российской Федерации в федеральном государственном органе.
Ротации руководящих кадров проводится с целью оптимизации
функций органов исполнительной власти и противодействия коррупции
среди кадрового состава руководящих кадров.
Ротация руководящих кадров – это кадровая технология, обеспечивающая поочередное пребывание государственного служащего на должности, относящейся к типу ротационной. Время пребывания на должности
и возможность возвращения на нее определяется настоящим Положением.
Ротация может быть внутриорганизационной и межорганизационной.
Принципы ротации в полной мере согласованы с принципами гражданской службы и обеспечивают равные возможности государственным
гражданским служащим проявлять во время исполнения соей должности
профессиональную компетентность и высокую моральную зрелость.
Ротация руководящих кадров в органе исполнительной власти проводится на основе локального нормативно-правого акта: Положения о ротации руководящих кадров.
2. Цели ротации руководящих кадров
В соответствии с задачами Кадровой политики ротация управленческих кадров в государственном органе исполнительной власти проводится
с целью побуждения к честному добросовестному труду, повышению
стимулов к безупречному выполнению должностных обязанностей, а также в целях пресечения коррупционных действий, создания высокой конкурентной среды и создания условий для всесторонней оценки профессиональных компетенций руководителей.
С учетом оценки кадрового потенциала организации, руководитель
принимает решение о формах ротации, как по уровню расширения специализации, так и по уровню оценки управленческого, делового и морального потенциала субъекта ротации.
Руководитель может принять решение о ротации должностного лица
на основании результатов проверки служебной деятельности, а также по
итогам аттестаций и квалификационных экзаменов.
Руководитель имеет право принять решение о ротации по типу рокировки на основании личного заявления субъектов ротации в ходе аттеста-
105
ции, если оно обосновано и не противоречит целям кадровой политики
органа власти.
3. Организационно-правовые основания ротации
Организационными основаниями к проведению ротации являются задачи Кадровой политика органа, результаты оценки и аттестации руководящих кадров, состояние морально-психологического климата в коллективе, а также общественная оценка деятельности данного органа.
Правовым основанием для ротации управленческих кадров выступают решения аттестационных комиссий, Приказы и Распоряжения руководителя.
Перемещение руководящих кадров на другую должность в другом
или смежном органе осуществляется на основании документа, распорядительного характера, не противоречащего нормам законодательства о государственной службе в РФ.
4. Ротационные должности
Руководитель, по представлению Кадровой службы, ежегодно утверждает перечень должностей, по которым проводится ротация. Государственный гражданский служащий при вступлении в должность в рамках
Должностного регламента получает необходимую информацию о возможной ротации.
Решение о ротации принимает руководитель на основании анализа
практической деятельности руководящих кадров.
Сроки ротации определяются руководителем с учетом специфики
функционирования государственного органа и согласовываются с субъектом ротации в соответствии с действующим законодательством.
106
ДЕЛОВАЯ ИГРА
«Узкое место»
Игра моделирует работу двух подразделений одной фирмы
В игре принимают участие две команды и банкир.
Цель каждой команды: получение максимальной прибыли и обеспечение заработком каждого игрока не меньше чем 100 тыс. долл. на человека.
Исходные возможности: стартовый капитал – 100 тыс. долл. у каждой команды; в любой момент игры банк предоставляет ссуду под 10%.
Ход игры:
Команды играют на одном поле и имеют одинаковые схемы (рис. 4).
В игре каждая команда совершает по 20 ходов, используя для этой
цели приобретенные ею проекты (фишки).
Проект можно приобрести у банкира в любой момент игры, при этом
стоимость проекта:
до начала игры
– 20 тыс. долл.
с первого по пятый ход
– 35 тыс. долл.
с шестого хода до конца игры – 50 тыс. долл.
Количество проектов, приобретенных одной командой, другой команде не сообщается.
Введение проектов на игровое поле может происходить только с клеток А5 или В5 и далее они могут перемещаться только в направлениях,
указанных стрелками.
Результативным ходом считается передвижение проекта на одну
клетку, а также пропуск хода, зафиксированный в протоколе.
Два проекта не могут одновременно находиться на одном поле.
На обсуждение одного хода отводится не более 2 минут.
Пропуск хода может быть как результатом разработанной командой
стратегии, так и вынужденным, в том случае, если другая команда делает
невозможным продвижение проектов этой команды. Во втором случае команда, создавшая «затор», выплачивает банку штраф в размере 20 тыс. долл.
После того, как в протоколе игры оказываются зафиксированными
четыре пропуска хода, то, начиная с пятого случая пропуска, каждая команда платит штраф 20 тыс. долл., независимо от того, какая команда и по
какой причине пропускает ход.
Контакты между командами:
1. До начала игры по одному представителю от каждой команды на
переговорах решают проблему первого хода.
2. Дальнейшее информационное взаимодействие между командами
осуществляется путем обмена протоколами, в которых команды сообщают о каждом сделанном ходе.
107
3. Возможна переписка – обмен письмами. Стоимость письма –
10 тыс. долл. Письмо с оплаченным ответом – 20 тыс. долл.
Проблема первого хода: может быть решена по усмотрению команд
двумя путями – жребием или аукционом.
Подведение итогов: прибыль, полученная командой, определяется суммой очков с тех полей, на которых стоят проекты команды после 20 хода.
T400
S300
N20
P150
R200
J40
K50
M0
L0
E60
F40
H30
G20
C10
D10
A5
B5
START
Рис. 7
108
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Акофф В. Л. Планирование будущего корпорации. – М.: Сирин,
2002. – 256 с.
2. Алексеев Ю. П. Менеджмент: Учебно-методический комплекс для
подготовки магистров: В 2 ч. Ч. 1 / Ю. П. Алексеев [и др.]; Российская
академия государственной службы при Президенте РФ (РАГС); под общ.
ред. А. Л. Гапоненко. – М.: РАГС: Инфра-М, 2010. – 480 с.
3. Баин А. М. Современные информационные технологии систем поддержки принятия решений. – М.: Форум, 2009. – 240 с.
4. Балдин К. В., Воробьев С. Н., Уткин В. Б. Теоретические основы
принятия управленческих решений. – М.: МПСИ, 2005. – 504 с.
5. Баттрик Р. Техника принятия эффективных управленческих решений. – СПб.: Питер, 2006. – 416 с.
6. Бирман Л. А. Управленческие решения. – М.: Дело, 2008. – 208 с.
7. Васильев О. В., Потемкин В. К., Тарасов А. Ю. Управленческие
инновации: исследование, проектирование, социальные результаты. –
СПб.: Изд-во «Инфо-да», 2013. – 240 с.
8. Вербин С. Наука принятия решений. – СПб.: Питер, 2002. – 160 с.
9. Веснин В. Р. Менеджмент: учебник. 4-е изд., перераб. и доп. – М.:
Проспект, 2011. – 616 с.
10. Гильдингерш М. Г., Потемкин В. К., Поскочинова О. Г. Инновационный менеджмент: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. –
84 с.
11. Голубков Е. П. Технология принятия управленческих решений. –
М.: Дело и Сервис, 2005. – 544 с.
12. Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник для вузов. 4-е
изд., испр. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 720 с.
13. Ивченко Б. П., Мартыщенко Л. А., Табухов М. Е. Управление в экономических и социальных системах: Системный анализ. Принятие решений
в условиях неопределенностей. – СПб.: Нордмед-Издат, 2001. – 248 с.
14. Карданская Н. Л. Управленческие решения: учебник. – М.: Юнити, 2009. – 439 с.
15. Карпов А. В. Психология принятия решений. – Ярославль: Институт психологии РАН, Яросл. гос. ун-т, 2003. – 240 с.
16. Келли Г., Амстронг Р. Тренинг принятия решений. – СПб.: Питер,
2001. – 224 с.
17. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Практикум:
учебное пособие / под ред. д-ра экон. наук, проф. А. Я. Кибанова. 2-е изд.,
перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 365 с.
18. Кодин В. Н., Литягина С. В. Как работать над управленческим решением. Системный подход: учебное пособие. – М.: КноРус, 2010. – 190 с.
109
19. Корнилова Т. В. Психология риска и принятия решений: учебное
пособие. – М.: Аспект-Пресс, 2003. – 288 с.
20. Лапыгин Ю. Н., Лапыгин Д. Ю. Управленческие решения. – М.:
Эксмо, 2009. – 448 с.
21. Левина С. Ш. Управленческие решения: конспект лекций. – Ростов н/Д.: Феникс, 2009. – 255 с.
22. Максвелл Дж. Нет такого понятия как «деловая» этика. Есть лишь
одно правило для принятия решений. – Минск: Попурри, 2004. – 192 с.
23. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.:
Дело, 1995. – 704 с.
24. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента / под
общ. ред. Ю. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2002. – 330 с.
25. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение: пер. с
англ. – М.: Питер, 2000. – 255 с.
26. Основы инновационного менеджмента: Теория и практика. – М.:
Экономика, 2000. – 245 с.
27. Потемкин В. К. Инновационный менеджмент персонала предприятий. – СПб.: Изд-во «Инфо-да», 2011. – 239 с.
28. Саймон Г. Менеджмент в организациях. – М.: Экономика, 1995. –
337 с.
29. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений: пер. с англ.;
под ред. И. И. Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 1994. – 345 с.
110
Учебное издание
Гильдингерш Марина Григорьевна
Потемкин Валерий Константинович
ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ
РАЗРАБОТКИ, ОБОСНОВАНИЯ
И ПРИНЯТИЯ КАДРОВЫХ РЕШЕНИЙ
Практикум
Редактор М. В. Манерова
Подписано в печать 29.08.14. Формат 60х84 1/16.
Печ. л. 7,0. Тираж 60 экз. Заказ 364.
Издательство СПбГЭУ. 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул., д. 21.
Отпечатано на полиграфической базе СПбГЭУ