ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КРИТИЧЕСКОЙ БЕСЕДЫ

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КРИТИЧЕСКОЙ БЕСЕДЫ
Гранин Александр Николаевич
Международный институт трудовых и социальных отношений
г. Минск, Республика Беларусь
Современное состояние управления на предприятии невозможно
представить без успешного использования критики как конструктивного
средства менеджмента. Эффективная критика одно из условий
взаимопонимания в коллективе, стабильности отношений. Для того чтобы
критика достигла цели важно создать благоприятную психологическую
обстановку в коллективе. Какова цель критики? Это, прежде всего,
определение источника генерирования ошибочных суждений, действий.
Своевременно рассмотреть пути их исправления, устранения. Если проблема
незначительна, то и разрешение критической ситуации не потребует
значительных усилий. Однако чем существеннее проблема, тем больше
потребуется взаимопонимания. Поскольку критика это специфическая сфера
человеческих отношений то устанавливать какие-либо правила здесь
достаточно сложно. Однако определенные обобщения, вполне уместны. С.О.
Календжян считает, что любая критика сотрудников должна проводиться с
глазу на глаз. Только в очень редких случаях необходимо приглашать
свидетеля [1]. Руководитель должен осознавать то положение, что в
присутствии коллег реакция сотрудника может оказаться прямо
противоположной. Чтобы не скомпрометировать себя в глазах коллег,
сотрудник может признать критику необоснованной или несправедливой, но
чувство неудовлетворенности или обиды на руководителя будет мешать его
дальнейшей работе. Такая ситуация в развитии критической беседы может
привести к возникновению конфликта. Учитывая создавшуюся обстановку,
общий психологический климат в коллективе, остроту и актуальность
критики, необходимо правильно выбрать время для проведения критической
беседы. Поскольку руководитель под впечатлением от только что
случившегося происшествия, как правило, не в состоянии вести деловой
разговор, ему необходимо некоторое время, чтобы «прейти в себя».
Высказанную сотрудником критику надо осмыслить, аргументировать свои
выводы и заключения. Так как, незамедлительная реакция руководителя на
критику сотрудника может оказаться резкой, необоснованной, то и
конструктивный диалог может, не состоятся. Но, затягивать разрешение
создавшейся ситуации на неопределенное время совершенно не допустимо.
Критика совершенно бессмысленна, если о самой ситуации в коллективе едва
ли кто сможет вспомнить. Нельзя считать успешной критическую беседу,
если ее проводить после трудового дня. В этом случае излишняя
поспешность, неверная формулировка может вызвать резкую обратную
реакцию. Критические беседы, проводимые незадолго до окончания рабочего
дня, приводят, как правило, к излишней поспешности, повышенной
нервозности. При этом приводимые сторонами аргументы, часто,
недостаточно полно отражают суть событий. Все это приводит к повышению
психологического напряжения в коллективе, вызванное такой критикой,
остается надолго в сознании и сотрудника, и руководителя. В качестве
примера построения критической беседы можно предложить поступательное,
пошаговое развитие ситуации, которое позволит установить конструктивный
диалог, а критику сделать успешной. Шаг первый. Подготовительный. На
этом этапе происходит установление контакта между сторонами. Обычного
ежедневного делового общения, которое происходит в течение рабочего дня,
в данной обстановке недостаточно. Необходимо создать такую
психологическую обстановку, чтобы критическая беседа прошла в
предсказуемом, позитивном направлении. Чем существеннее проблема, тем
больше требуется взаимопонимания до начала беседы. Рукопожатие,
зрительный контакт, внутренний позитивный настрой руководителя являют
собой хорошее начало для беседы. Шаг второй. Ознакомительный. Для
успешной оценки результатов критической беседы необходимым условием
является изучение обстоятельств дела. При этом обязательным условием
является знание фактов и обстоятельств ситуации. Все необходимые
уточнения и суть дела руководитель должен выяснить в личной беседе с
сотрудником. В этой ситуации необходимо предложить сотруднику изложить
свою точку зрения на ситуацию, представить соответствующие аргументы.
Только после этого руководитель может высказать критические замечания.
Необходимо помнить, что основная цель критики это установление
источника ошибки, а вовсе не нахождение и наказание лиц, совершивших ее.
Шаг третий. Основной. На данном этапе сотрудник излагает суть дела,
обосновывает мотивы поведения и аргументирует принятие своего решения.
Если этого не происходит, руководитель вправе предложить сотруднику
объясниться. При этом руководитель должен стремиться к объективности. В
отношениях с сотрудниками он не может руководствоваться симпатией или
антипатией. При изложении сути дела сотрудником ситуация может
сложиться таким образом, что он не сможет дать исчерпывающие
объяснения и он просит руководителя предоставить ему дополнительное
время для осмысления событий. Руководитель должен пойти навстречу
сотруднику и такое время предоставить. В этом случае беседа прерывается и
возобновляется позже. Не исключено, что в аналогичном положении может
оказаться сам руководитель. Он тоже должен прервать критическую беседу,
чтобы проверить суть дела, но затем вновь вернуться к прерванной беседе.
Возникший перерыв не должен быть мотивом для оттягивания неприятного
объяснения. Шаг четвертый. Заключительный. Этап завершения беседы.
Руководитель дает критическую оценку работы сотрудника. При этом
отправными точками служат результаты работы сотрудника и объективность
руководителя.
Литература
1. Календжян, С. Модель критической беседы [Электрон. ресурс]-20
января 2011г. – Режим доступа: http://www.Subscribe.ru