Краткий курс лекций для самостоятельного изучения курса

Тема 1. Общая концепция стратегического управления
1. Возникновение и становление стратегического управления
2. Понятие и сущность стратегического менеджмента
3. Эффективность стратегического менеджмента
1. Возникновение и становление стратегического управления
В настоящее время выделяют четыре основные предпосылки возникновения стратегического управления:
1. Интеграционные процессы, которые привели к образованию крупных
финансово-промышленных групп.
2. Глобализация бизнеса. Глобальные фирмы рассматривают мир как
единое целое, в котором стираются национальные различия и предпочтения и
происходит стандартизация потребления. Продукция глобальных фирм продается во всех странах мира (Марс, Сименс, Сони, Проктер&Гэмбл, Лореаль). Противостоять натиску глобальных фирм можно только аналогичными
методами, т. е. разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде. Таким
образом, у руководителей российских компаний растет понимание важности
стратегического управления, развитию которого мешает отсутствие системы
сбора и анализа информации о внешней среде. Большая часть производителей только подходит к пониманию того. Что называют стратегическим
управлением.
3. Повышение роли высшего звена управления.
4. Усиление нестабильности внешней рыночной среды, что повышает вероятность внезапных изменений.
В зависимости от приоритета используемых подходов и реакции на
внешние изменения в развитии стратегического управления выделяют
следующие этапы:
1. Бюджетно-финансовый контроль;
2. Управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование);
3. Предвидение изменений (стратегическое планирование);
4. Управление на основе гибких экстренных решений (стратегический менеджмент).
Первый этап развития стратегического управления охватывает период с
1900 по 1950 г. Управление в этот период осуществлялось на основе бюджетно-финансового контроля. В эпоху формирования гигантских корпораций
до Второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций
регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако
формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т. д., ограничивалось лишь
составлением ежегодных финансовых смет - бюджетов по статьям расходов
на разные цели.
Основной бюджет суммирует цели всех подразделений организации, ответственных за сбыт, производство, НИОКР, маркетинг, обслуживание по1
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
требителей, финансы.
Хорошо управляемая организация обычно использует следующий цикл
бюджетирования:
1. Планирование деятельности организации (как всей, так и ее подразделений). Команда менеджмента согласна с тем, чего можно ожидать.
2. Разработка рамочных показателей, по которым может проводиться
сравнение действительных результатов с плановыми.
3. Исследование отклонений от плана и соответствующая корректировка
действий.
4. Новое планирование с учетом обратной связи в изменившихся условиях.
Бюджетный контроль осуществляется путем внесения поправок в объем
и структуру доходов/расходов, производства и сбыта по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохранения основных направлений
деятельности предприятия. Такая реакция на изменения наиболее естественна для предприятия, но требует много времени на осознание неизбежности
изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений такой тип управления неприемлем.
Второй этап истории стратегического управления (с 1951 по 1960 г.) характерен тем, что управление бизнесом осуществлялось на основе экстраполяции.
Термин "экстраполяция" происходит от двух латинских слов: "extra" —
сверх, вне, и "polio" - выправляю, изменяю. С общенаучной точки зрения
экстраполяция представляет coбой распространение выводов, полученных из
наблюдения за одной частью явления, на другую часть данного явления. Методы экстраполяции применяются во многих сферах научно- теоретической и
прикладной деятельности.
В 1950-х-начале 1960-х гг. характерными условиями хозяйствования
компаний, действующих в условиях рыночной экономики, являлись высокие
темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования.
Основная идея метода экстраполяции – это составление прогноза продаж
фирмы на несколько лет вперед. Главный показатель - прогноз объемов сбыта — базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Затем на
основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись
все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации.
Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы. Другими словами, достаточно ли внутренних ресурсов фирмы или необходимо прибегать к заемным средствам?
Таким образом, бюджетно-финансовый контроль дополняется прогнозными оценками, экстраполирующими объемы продаж на несколько лет вперед. На основе контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяют2
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
ся все функциональные планы: производства, маркетинга, снабжения и др.,
которые затем объединяются в единый финансовый план. Главная задача менеджера состоит в выявлении экономических проблем, ограничивающих
рост организации.
Для третьего этапа развития стратегического управления (1961-1980
г.г.), характерно управление предприятием на основе предвидения изменений и определения реакции на них путем выработки соответствующей стратегии. Для данной системы управления характерны:
• отход от экстраполяции оценок;
• учет изменчивости факторов деятельности;
• анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов;
• поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с
учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды;
• альтернативность решений.
В конце 1960-х гг. экономическая обстановка во многих промышленно
развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных
явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако
часто предприятие не выходило на запланированные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.
В системе стратегического планирования отсутствует предположение о
том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается
предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. Во
главу угла стратегического планирования поставлен анализ, как внутренних
возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей
использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение
конкурентов.
Четвертый, современный, этап развития стратегического управления,
берущий свое начало в 80-х гг. 20 века, предполагает осуществление управления на основе гибких экстренных решений, когда многие важные задачи
возникают настолько стремительно, что их невозможно сразу предусмотреть.
Основными отличительными чертами такой системы управления являются:
• акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий;
• децентрализация и демократизация управления;
• рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на сре3
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
ду;
• использование стратегии в качестве основного инструмента управления
развитием предприятия.
К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход
от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.
И. Ансофф рекомендует рассматривать стратегический менеджмент как
состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени.
Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая
включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и
контроль. Причем осуществление стратегии – это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией (Ансофф И.).
Цитата Ансоффа: «Стратегическое планирование – это управление по
планам, а стратегический менеджмент – это управление по результатам»,
следовательно, акцент в СМ – постоянное слежение за внешней средой (потребителями, конкурентами, конъюнктурой) и получаемыми результатами.
На наш взгляд, отличия стратегического менеджмента от стратегического
планирования, помимо того, что они связаны с процессом реализации стратегии, определяются еще несколькими важными факторами:
• информационным наполнением—в стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления.
Это ведет к развитию более
чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой
(система online);
• реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является
двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная — реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;
• в стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как
нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адаптироваться. Скорее
рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения
(стремление крупного бизнеса влиять на принятие политических, экономических, законодательных или иных изменений на макро- и микроуровне);
• стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих
систем управления, т. е. предполагает составление бюджетов, использование
экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение
элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.
Стратегический менеджмент означает также, что процесс управления
должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии
менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а
4
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
не просто реагировать на них. Необходимость таких воздействий определяется двумя причинами: во-первых, для быстрой реакции на изменения внешней среды важно участвовать в их создании; во-вторых, изменения могут
быть столь значительными, что важно по возможности влиять на них.
2. Понятие и сущность стратегического менеджмента
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие
руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не
добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь
охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов.
Для успеха необходима целенаправленная концентрация сил и правильно
выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию,
тот быстрее достигает успеха.
Стратегия (с точки зрения современного бизнеса) – это система мер, направленных на обеспечение организации долгосрочного конкурентного преимущества на рынке.
Стратегический менеджмент - процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии.
Стратегический менеджмент – это вся совокупность стратегических
управленческих решений, обеспечивающих фирме долгосрочное конкурентное преимущество и определяющих долговременное развитие организации.
Исходя из определения, можно утверждать, что особенности стратегического управления определяются в первую очередь особенностями стратегических решений.
Стратегические решения характеризуются тем, что они:
- инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации
свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей
к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть
реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;
- направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на
задачи, на будущее;
- отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не
определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;
- направлены в будущее и являются неопределенными по своей природе;
- требуют знаний и результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия;
- субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной
оценке;
5
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
-
необратимы и имеют долгосрочные последствия.
Так, решение руководителей предприятия выйти на новые рынки относится к числу стратегических решений и обладает всеми присущими им особенностями: оно направлено на перспективные цели, связанные с будущими
возможностями; имеется несколько альтернативных вариантов реализации
этого решения (работать с посредниками или самостоятельно, с какими
именно посредниками); у этого решения достаточно высок риск; успех в его
реализации во многом будет зависеть от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. Вместе с тем объективно оценить целесообразность
данного решения до его реализации не представляется возможным.
Некоторые авторы считают, что стратегические решения существовали
всегда и что им присуща следующая характерная особенность: принятие
стратегических решений осуществляется путем выбора из дискретного множества известных вариантов. Такая позиция является следствием производственного подхода. Следуя ему, можно признать наличие в доперестроечных
условиях стратегических решений по обновлению продукции, покупке нового оборудования, изменению структуры управления, но такие решения имели
внутреннюю целевую направленность: увеличение производительности труда, совершенствование управления и т. д. Именно поэтому они и выбирались
из дискретного множества известных вариантов.
Стратегический менеджмент основан на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение
конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной
борьбе. Определение множества стратегических альтернатив является в этом
случае непростой задачей. Этим самым мы хотим подчеркнуть следующую
особенность российского управления: менеджеры могут признавать необходимость разработки стратегии, но сохранять производственный менталитет и
внутреннюю ориентацию управления. Такая противоречивость развития менеджмента присуща переходной экономике и объясняется одновременностью
процессов перехода к рынку, развития стратегического менеджмента и смены
психологических установок.
Предпосылки успешной реализации стратегических управленческих решений:
1. Создание формализованной системы стратегического управления
Для успешной работы компании в современных условиях необходимо не
изолированное, а комплексное применение элементов стратегического
управления, т.е. требуется создание формализованной системы стратегического управления, слабо зависящей от конкретных людей и их личностных
качеств. Это повышает устойчивость компании в целом, так как люди приходят и уходят, а компания должна работать всегда.
Неформализованная система стратегического видения существует во
многих компаниях. У собственников, высшего руководства в большинстве
случаев есть определенное мнение о направлении развития, куда идти, как, с
какими клиентами работать. Но почти всегда эта информация недоступна не
только рядовым сотрудникам, но и руководителям среднего звена.
6
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Поэтому необходима разработка соответствующих процедур и их закрепление во внутренних нормативных документах. Это позволит четко определить:
- необходимую последовательность мероприятий по стратегическому
планированию, контролю и осуществлению корректирующих воздействий;
- полномочия руководителей и сотрудников по решению стратегических
вопросов. Все это не гарантирует, но значительно повышает вероятность успешного использования методов стратегического управления.
2. Проведение организационных изменений
Создание системы стратегического управления требует значительной перестройки системы управления компании по следующим направлениям:
- деловые процессы (процедуры управления);
- организационные структуры (распределение полномочий);
- образ мышления и поведение руководителей и сотрудников (переориентация с формального выполнения поручений на достижение стратегических целей).
Таким образом, при создании системы стратегического управления необходимо провести изменения в компании, которые могут вызвать (и, как правило, вызывают) сопротивление.
Необходимо отметить, что проведение организационных изменений волевым решение, то есть принудительное внедрение даже самых правильных
изменений без поддержки ключевых сотрудников может вызвать сопротивление (осознанное или неосознанное) и даже скрытый саботаж среди среднего звена или рядовых сотрудников. А без участия этих сотрудников любые
изменения обречены на провал – именно среднее звено готовит решения и
затем реализует их, а рядовые сотрудники являются носителем информации,
на основе которой готовятся решения.
3. Отличное знание сотрудниками стратегии компании
Незнание сотрудниками стратегии компании приводит к тому, что они
лишаются ориентиров для выбора приоритетов при выполнении своей работы. Это может привести к тому, что будут выполнены не первостепенные для
реализации стратегии организации задачи, а второстепенные, не имеющие
решающего значения. В свою очередь это может повлечь за собой негативную оценку деятельности сотрудников со стороны руководства, которая будет несправедлива, так как руководство не задало сотрудникам критериев для
оценки их деятельности. Это в свою очередь может вызвать проблемы взаимоотношений и т.д. Поэтому желательно, чтобы после разработки стратегии
с ней были ознакомлены все сотрудники компании, в том числе те, кто не
принимал непосредственного участия в ее разработке.
Это очень важно, так как реализация стратегии зависит от усилий всех
сотрудников компании, и, в более широком смысле, от усилий всех заинтересованных групп (основных клиентов, инвесторов и т.п.). Поэтому желательно, чтобы после разработки стратегии с ней были ознакомлены представители всех основных заинтересованных групп. Такое информирование
7
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
может существенно облегчить реализацию стратегии.
4. Разработка реалистичных планов
Основная опасность при планировании, в том числе при стратегическом –
разработка нереалистичных планов. Это обычно происходит тогда, когда
планы разрабатываются высшим руководством без участия тех сотрудников,
которым предстоит эти планы исполнять. Поэтому желательно к разработке
планов привлекать их потенциальных исполнителей — они, как правило,
лучше разбираются в конкретных обстоятельствах, в которых придется работать. Поэтому учет этой информации позволяет поставить не только конкретные и измеримые, но и достижимые цели.
5. Уникальность стратегии
Иногда считают, что стратегии являются конфиденциальной информацией или даже коммерческой тайной компании. Это целесообразно, только если
компания избрала стратегию, которую легко копировать конкуренту (действующему или потенциальному). Если это так, то реализация этой стратегии
не позволит достичь устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому считается, что стратегия компании должна быть уникальной, т.е. единственной в
своем роде, подходящей только для данной компании. То есть стратегия поддается копированию с большим трудом (большими затратами времени,
средств и т.п.). Это значит, что при ее разработке учтены факторы, являющиеся значимыми именно для данной компании, и реализация именно этой
стратегии обеспечит ей получение устойчивых конкурентных преимуществ.
Таким образом, если стратегия компании разработана правильно, то она является труднокопируемой и информация о характеристике основных стратегий может быть распространена среди любых заинтересованных групп (сотрудников компании, основных клиентов, инвесторов и т.п.). При этом конфиденциальной информацией являются детали стратегического плана (главным образом сведения о конкретных мероприятиях, их стоимости и т.п.).
Разделение стратегической информации на конфиденциальную и открытую можно провести по аналогии с бизнес-планированием: бизнес-план проекта — это полный, конфиденциальный документ, а его реферат — общее
представление о проекте, открытая информация.
6. Использование консультантов
Руководство компании может пригласить консультантов для разработки
миссии и стратегии. Причины, по которым это должно быть сделано, являются теми же, что и при решении любой сложной проблемы, с которой руководство компании раньше не сталкивалось:
- необходимость освоения новых знаний и навыков, требуемых для решения новых задач;
- необходимость методической и организационной поддержки при решении этих задач.
Использование консультантов очень спорно.
Кроме того, как при стратегическом планировании, так и на других этапах стратегического управления необходимы усилия не только высшего ру8
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
ководства, но и ведущих специалистов и руководителей среднего звена. При
этом рекомендуется использовать методы организационного развития, которые позволяют существенно повысить вероятность успешного проведения
управленческих мероприятий.
Сейчас в мире используется около 50 методов организационного развития:
• создание команд, которое направлено на обучение членов организации
системному мышлению и умению представлять себе желаемое будущее,
• управленческая матрица,
• организационно-деятельностные игры,
• аттестация,
• коучинг
3. Эффективность и ограничения стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент подвергается постоянной критике. Основные критические аргументы сводятся к тому, что внешняя среда меняется
слишком быстро и предприятие зачастую не имеет необходимой информации
для адекватного прогнозирования и принятия стратегических решений.
Кроме того, высказываются опасения, что менеджеры не всегда могут
комплексно оценить возникающие ситуации, а навязывание формальных методов планирования может погубить творческие идеи, причем наличие стратегического плана не является гарантией успеха предприятия на рынке.
Отвечая на критические замечания в адрес формальных методов стратегического планирования, Жан-Жак Ламбен пишет: «В идеале аналитик должен располагать всеми данными, относящимися к отрасли, тенденциям рынка, намерениям конкурентов, долям рынка, рождающимся технологическим
новшествам и т.д. Очевидно, что, несмотря на значительный прогресс в сфере экономической информации, реальность часто далека от этого идеала. Тем
не менее, углубленное рассмотрение конкретных ситуаций часто обнаруживает, что главные проблемы связаны скорее с избытком данных и с поверхностным анализом имеющейся информации».
На практике менеджеры многих предприятий действуют довольно успешно на основании интуитивной стратегии, которая заменяет им формальное планирование. Однако исследование специалистов Бостонской консультационной группы свидетельствует, что интуитивная стратегия не может
быть успешной, когда увеличиваются размеры корпорации, разрастается аппарат управления и существенно изменяется внешняя среда.
Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к
стратегическому управлению как средству сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней среде.
В целом можно сказать, что эффективность стратегического менеджмента определяется тем, что он:
- обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его
внешнее окружение;
9
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
- облегчает принятие стратегических решений на основе использования
специальных подходов к сбору и обработке информации;
- обеспечивает координацию и коммуникации;
- помогает справиться с изменениями и провести изменения;
- дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;
- помогает делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.
Обзоры показывают, что большинство предприятий имеют тенденцию
придерживаться определенной стратегической ориентации в течение 5-7 лет,
прежде чем предпринять существенные изменения в направлении развития.
Обычно необходим некоторый шок, для того чтобы у менеджмента появилась серьезная мотивация для пересмотра позиций предприятия. Стимулировать стратегические изменения могут, например, следующие события:
- смена руководства предприятия;
- вмешательство внешних организаций. В российских условиях чаще всего такой организацией является не банк, как это бывает за рубежом, а
налоговая инспекция и управление по делам о несостоятельности и банкротству, которые вынуждают предприятие разрабатывать антикризисную программу;
- угроза смены владельца или поглощения предприятия;
- осознание менеджерами необходимости «прорыва» в процессе функционирования предприятия, в случае если это предприятие не выходит на
ожидаемые результаты (допустим, уменьшаются объем продаж и доходы).
Где допущена ошибка? Почему? Такие вопросы стимулируют высших
менеджеров пересмотреть текущую позицию предприятия и инициировать
стратегические изменения.
Вообще понимание роли высших менеджеров особенно важно при изучении стратегического управления. Практически с любой выдающейся компанией ассоциируется сильный лидер, роль которого в становлении компании
огромна. Такой лидер должен обладать ясным пониманием миссии компании, внушать уважение, быть наделенным магнетизмом, чтобы заражать своей энергией всех сотрудников.
Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд
ограничений на использование, связанных с тем, что и этот тип управления,
равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых
ситуациях и для решения любых задач.
Во-первых, стратегическое управление не дает точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации — это не детальное описание ее внутреннего и
внешнего положения, а, скорее, качественные положения к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить
в какие деловые группы и т.п.
Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору
рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая пред10
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
писывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента, это симбиоз интуиции
и искусства высшего менеджмента вести организацию к стратегическим целям.
В-третьих, в настоящем нужны большие затраты времени и ресурсов,
для того чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического
управления, а результат будет получен в более или менее отдаленном будущем. Требуется создание и осуществление стратегического планирования,
необходимо создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и
включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.
В-четвертых, негативные последствия ошибок стратегического предвидения значительно выше, чем в оперативном управлении. В условиях, когда в
сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, возможности для бизнеса
и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического
выбора становится зачастую роковой для организации.
В-пятых, при осуществлении стратегического управления нельзя ограничиваться даже очень хорошей, отлаженной системой стратегического планирования. Важнейшей составляющей стратегического управления является
реализация стратегического плана, умение превратить намеченное в реальность. Поэтому организация в принципе не может перейти к стратегическому
управлению, если у нее создана пусть и очень хорошая подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для
создания подсистемы стратегического выполнения.
Тема 2. Формирование миссии и целей организации
1. Формирование видения и миссии компании.
2. Процесс установления целей.
-1Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде,
если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью.
В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация — это объединение людей, преследующих определенные
цели.
Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои
проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию.
Далее, люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать
11
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию.
Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.), преследуя свои собственные цели при взаимодействии
с организацией, так же, как и те, кто являются хозяевами организации или
работают в ней, придают ее существованию определенную направленность и
тем самым развивают целевое начало в ее деятельности.
Организация сама по себе не имеет и не может иметь целей. Цели имеют
отдельные люди, которые пытаются с помощью организации достичь их. Естественно, при этом они должны чем-то поступаться, чем-то жертвовать в пользу
организации. Желания и устремления отдельных людей, т.е. их цели, обычно
находятся в противоречии с целями других. Именно это противоречие разрешает менеджмент путем установления целевых ориентиров организации.
Совершенно обоснованно считается, что поиск и установление равнодействующей целевых ориентиров различных людей или же групп людей,
решающих свои проблемы посредством взаимодействия с организацией, является ключевой ролью менеджмента. Если менеджменту удается ориентировать организацию так, что достижение целей организации позволяет отдельным людям и группам людей, от деятельности которых зависит успех
функционирования организации в конкурентной среде, достигать своих целей, то можно сказать, что менеджмент ведет организацию в правильном направлении. Если же противоречия не разрешаются в целевых ориентирах организации, то это означает, что менеджмент, не справляется со своей ключевой ролью.
Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и, соответственно, о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о
двух составляющих: миссии и целях.
Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения,
обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и составляет
очень важную часть стратегического управления.
Миссия организации тесно связана с видением, но это далеко не одно и
то же. Важны оба эти понятия для определения будущего фирмы и путей его
достижения.
Видение – это качественно определенная, вдохновляющая на движение
вперед цель.
По определению российского консультанта по управлению Аркадия Пригожина, видение (VISION) — это качественное изображение желаемого
состояния на длительную перспективу. Это именно образ желаемого будущего. Видение — не есть ни проект, ни программа, хронологическое время
заменяется временем социальным, где единица времени не год, месяц, день, а
расстояние между двумя событиями: кто мы сейчас – кто мы потом.
Разрабатывать видение могут главы фирм со своими управленческими
командами либо в одиночку. Некоторые скрывают видение своего бизнеса,
что неверно, так как видение обладает мощной мотивирующей силой.
12
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Эту его способность давно оценили идеологи и политики, начиная массовые, исторические движения колоссальных масштабов, воодушевляя образом
желаемого будущего целые народы и континенты. Все помнят, какой мощной силой стал образ коммунистического общества, сколько жертв приносили люди, стремясь в это будущее. Получается, что видение отражает смысл
жизни человека, организации, общества. В условиях высокой неопределенности будущего он дает и некоторое восполнение реальности, в максимально
возможной мере структурируя ее.
Ошибки, просчеты в работе над видением:
1) чисто количественный подход (видение есть новое качественное состояние фирмы, этап в ее истории);
2) прямое заимствование из литературы, рекламных щитов или буклетов
других компаний — стандартные VISION типа: «Стать лидером на рынке»;
3) нереальные, идеализированные образы своего будущего: «Стать универмагом, в котором есть все!»;
4) излишняя точность, которая не возможна для видения будущего: чем
точнее VISION, тем менее оно достижимо. Оно не выносит высокой точности, ибо рассчитано на постоянные изменения.
А.И. Пригожин вводит понятие — управление по VISION. Это значит
управление из будущего: по мере приближения к нему VISION уточняется,
корректируется настолько, что даже может и противоречить первому варианту. Но все, же оно должно быть практичным, достижимым.
Многие руководители думают: «Я и на неделю вперед не могу заглянуть, о каком видении
может идти речь! Это просто пустая трата времени» — объяснит это чрезмерной загруженностью
текучкой либо все той же крайней неопределенностью будущего. Их называют «уставшими» фирмами, которые идут туда, куда толкают обстоятельства (Пригожин А.И. Методы развития организаций, Москва, 2004 г.).
Формулировка видения фирмы является одним из тесно связанных с определением миссии и целей организации процессов, рассматриваемых в совокупности как один из этапов стратегического управления. Далее формулируется миссия, определяются стратегические цели и разрабатывается базовая
стратегия развития.
При самом обобщенном и в то же время при самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает
связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей,
которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне.
Более того, миссия позволяет сориентировать или же даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но
и для чего они осуществляют свои действия.
Взаимосвязь указанных категорий с понятием стратегии показана на
рис.1.
13
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
ВИДЕНИЕ — это руководящая философия бизнеса, обоснование существования
фирмы. Это то, что видится менеджеру относительно места своей фирмы на рынке, идеальная картина того, что компания собирается делать и чем собирается стать.
КТО МЫ?
МИССИЯ ФИРМЫ — это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация. Она раскрывает смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.
Миссия фокусирует внимание на том, какую пользу может принести фирма потребителям, достигая успеха на рынке?
Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией,
удобной для восприятия и отражать:
1) круг удовлетворяемых потребностей;
2) характеристику продукции фирмы и ее конкурентных преимуществ;
3) перспективы роста бизнеса.
ДЛЯ КОГО И ДЛЯ ЧЕГО МЫ?
ОБЩИЕ ДОЛГОСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ КОМПАНИИ
Восемь ключевых пространств, в рамках которых фирма определяет свои
цели:
1) положение на рынке; 2) инновации; 3) производительность; 4) ресурсы;
5) прибыльность; 6) управленческие аспекты; 7) персонал; 8) социальная ответственность.
Экономические (получение прибыли) и неэкономические.
Кратко-, средне- и долгосрочные цели.
Общие и конкретные цели.
ЧТО МЫ ХОТИМ ДОСТИЧЬ?
СТРАТЕГИЯ - средство, способ, путь достижения цели, это набор правил, которыми
руководствуется фирма при принятии управленческих решений, общий комплексный
план осуществления миссии и достижения хозяйственных целей фирмы.
Это эффективная деловая концепция бизнеса, дополненная набором реальных
действий для достижения реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.
КАК ЭТОГО МОЖНО ДОСТИЧЬ?
Миссия нужна не только для того, чтобы объединить персонал на основе
общего понимания общих целей организации. Другие люди из внешнего окружения идентифицируют организации также в соответствии с их целями и
формируют свое отношение к ним в зависимости от того, в какой степени цели организации корреспондируются с их собственными целями.
Основные группы заинтересованных лиц (стейкхолдеры) применительно
к коммерческой организации могут составлять: собственники, сотрудники,
14
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
клиенты, деловые партнеры, местное сообщество. Главный вопрос, на который отвечает миссия, о том, какие человеческие потребности удовлетворяет
организация.
Миссия фирмы предназначена для решения следующих задач:
- установление базы для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей;
- определение отличительности от других компаний, действующих на
том же рынке;
- согласование интересов всех лиц, связанных с фирмой (собственников,
руководство, персонал, клиентов и др.);
- создание корпоративного духа, в том числе расширение для сотрудников смысла и содержания их деятельности.
Миссия не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности компании. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового предприятия или его коренной реорганизации.
Существуют различные мнения по поводу необходимости миссии фирмы. И вот одно из них, А.И Пригожина: «Прежде всего — миссия нужна далеко не каждой организации. По моим оценкам, запрос на формулирование собственной миссии возникает не больше
чем у 20% бизнес-организаций в России, да и в мире в целом. Она возникает тогда, когда руководство компании действительно озабочено своей ролью в социальной и профессиональной среде и
готово ради нее на дополнительные усилия и затраты. Надо сказать, что крупные организации обречены на работу над собственной миссией хотя бы потому, что сам масштаб обязывает их к этому. Их фактическое влияние на окружающие природную и социальную среду слишком заметно
для региона, общества и государства, собственных работников и отрасли, чтобы они могли отказаться от важных обязательств перед ними. Эти обязательства раньше или позже они вынуждены
сформулировать и выполнять. Но зачем нужна миссия ткацкой фабрике, мясокомбинату, оптоворозничной фирме? Может быть, и нужна если их владельцы, руководствуясь чувством долга, здоровыми амбициями, гражданской позицией, берут на себя обязательства, связывающие их бизнес с
какими-то более широкими целями».
Миссия:
- Потребители
- Продукты или услуги
- Самооценка
- Общественный имидж
- Концепция персонала
Миссия ВЫПОЛНИМА
(степень идентификации ценностей простых
служащих с заявлениями миссии)
Разделяемые ценности:
- Стремления
- Желания
-Самоотдача
- Убеждения
Формулировка миссии доводится до заинтересованных лиц посредством
специальных ПР-акций и в процессе обычных коммуникаций. Она является
представительским документом для включения в годовой отчет компании
перед ее акционерами, а также внутрифирменным основополагающим окументом.
15
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
-2После того, как миссия разработана, следует переключить внимание на
разработку и формулировку стратегических целей и стратегии.
Взаимосвязь:
Миссия
Корпоративные цели
То, что является
стратегией для более
высокого уровня,
является целью для
более низкого уровня
Корпоративные стратегии (базовые)
Функциональные цели
Функциональные стратегии,
программы и бюджеты
Цели являются исходной точкой планирования деятельности.
Цели лежат в основе построения организационных отношений.
На них базируется система мотивации, используемая в организации.
Цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов
труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.
Обычно перед руководством фирмы стоит проблема выбора из нескольких целей и задач таких, как обеспечение прибыльности компании, рост,
стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей
и т.п. Как правило, выбор одной из целей приводит к тому, что руководство
концентрируется на каком-то одном направлении и выполнение обязательств
только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой, а необходимо учитывать, по возможности, интересы всех заинтересованных
групп (стейкхолдеров) (табл. 1).
Таблица 1
Основные заинтересованные группы и их ожидания, определяющие постановку целей организации
Заинтересованная
группа
Ожидания заинтересованной группы
Акционеры
Менеджмент фирмы
Потребители
Дивиденды, рост капитала, надежность инвестиций
Денежное вознаграждение, престиж, власть
Качество продукции, обслуживание, ценность
16
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Сотрудники
Кредиторы
Гарантия занятости, денежное вознаграждение, удовлетворение в работе
Проценты, гарантии выплаты, суммы кредита
Деятельность экономической организации объективно очень разнообразна, поэтому организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна определить несколько наиболее значительных ориентиров действий.
Выделяют восемь ключевых аспектов, в рамках которых организация
определяет свои цели.
1. Положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности.
2. Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса:
- производство новых товаров;
- внедрение на новые рынки;
- применение новых технологий;
- использование новых методов организации производства.
3. Производительность. Фирма определяет цели на уровне взаимосвязи
результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения
этих результатов. Более продуктивной является та организация, которая для
производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов.
4. Ресурсы. Фирма проводит оценку всех видов имеющихся у нее ресурсов (материально-производственных запасов, оборудования, наличности).
Сравнивается наличный уровень ресурсов с необходимым и определяется
будущая потребность в них.
5. Доходность (прибыльность). Формируется способность организации
зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирования доходов.
Цели, связанные с доходностью, обычно указывают ее необходимый количественный уровень.
6. Качество менеджмента. Цели, связанные с качеством менеджмента,
многим организациям (особенно российским) не представляются важными,
поскольку напрямую не связаны с получением краткосрочной прибыли. Ведь
краткосрочная прибыль — это чаще результат везения, предпринимательского «чутья» и таланта. Однако в долгосрочном периоде, который на российском рынке связан с установлением стабильности, хорошо
продуманные методы управления и разработки в этой области являются существенными для развития и успеха организации.
7. Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотивации людей, занятых на
фирме. Многие деловые фирмы в России хорошо понимают необходимость
таких действий и определяют в качестве целей более высокую заработную
плату, более интересное и насыщенное содержание работы, лучшие условия
17
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
труда и профессионального общения, возможности быстрого развития работников. Результаты достижения этих целей проявляют себя также в долговременном периоде.
8. Социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса
способствовать благосостоянию общества.
Несмотря на длительные разговоры о социальной ответственности, еще несколько лет
назад установка подобных целей вызывала возражение у экономистов консервативного
толка. Так, известный американский экономист М. Фридмен утверждал, что у бизнеса не
может быть иных целей, кроме получения прибыли, и в этом заключается его социальная
ответственность, поскольку продуктивная работа отдельных фирм создает предпосылки
для роста совокупного продукта общества, а значит, более высокого уровня жизни в стране.
Сегодня общепризнано то, что бизнес должен благотворно воздействовать на общественную жизнь не только узко, в смысле увеличения возможностей для материального роста, но и широко, соответствуя общепринятым
общественным ценностям, обеспечивая общество качественными товарами и
услугами, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие
в решении острых социальных проблем и т.д.
Какое из восьми ключевых пространств установления целей является решающим? Какого рода цели можно считать наиболее важными?
Многолетняя научная дискуссия и опросы, проведенные в фирмах, показали приблизительно одни и те же результаты.
Специалисты по планированию пришли к общему мнению, что наиболее
значимыми являются финансовые цели, а если точнее — прибыль, показатели доходности. Прибыль занимает лидирующее положение в иерархии целей
экономической организации. Вместе с тем ключевой для фирмы может стать
совокупность нескольких (чаще двух-трех) взаимосвязанных целей.
Так, компания «ЛУКОЙЛ», исходя из своей миссии, определила в качестве основных стратегических целей рост производственного потенциала и
комплексную рационализацию управления компанией. Эти цели определяют
содержание общей и функциональных стратегий компании.
Опрос, проведенный в 193 компаниях различных отраслей американской
экономики, подтвердил первостепенное значение прибыли как цели деятельности фирмы (табл. 2.).
Таблица 2.
Значимость целей для американских компаний
Виды целей
Прибыльность (рентабельность, доходность)
Рост
Доля рынка
Социальная ответственность
Благосостояние наемных работников
Качество продуктов и услуг
Научные исследования и разработки
% компаний,
ставящих эти цели
89
82
66
65
62
60
54
18
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Диверсификация
Производительность
Финансовая стабильность
Ресурсная стабильность
Развитие системы менеджмента
Превращение в международную компанию
Консолидация
Другие цели
51
50
49
39
35
29
17
18
Показатели прибыльности (доходности, рентабельности) могут иметь
различные названия и форму расчета, наиболее распространенные из них показаны в табл. 3.
Таблица 3.
Показатели прибыльности
Цели
Коэффициент чистой
прибыли (чистый предельный доход) ЧПД
Оборот на вложенный
капитал (прибыльность
вложенного капитала
(инвестиций)) ОВК
Чистый доход на акционерный капитал
ЧДА
Описание
Показывает величину чистой прибыли в
сравнении с величиной дохода, полученного
от продаж продукции
Показывает величину чистой прибыли в
сравнении с затратами капитала (величиной
общих активов фирмы)
Способ расчета
Чистая прибыль/
Доход от продаж
Показывает величину чистой прибыли в
сравнении
с акционерным капиталом
(или разницей между активами и пассивами
(обязательствами) фирмы)
Чистая прибыль
/ Активыпассивы
Чистая прибыль
/ Общие активы
фирмы
Правильно поставленные цели должны обладать рядом характеристик:
приемлемостью для участников процесса их достижения. Цели должны
быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий работников. Достижение
целей не должно быть слишком легким процессом, это означало бы, что
фирма недоиспользует свой потенциал. Однако усилия не должны быть и
чрезмерными, иначе будет утрачен интерес к работе и ослаблена мотивация;
измеримостью: любую, даже качественную, цель целесообразно переводить в количественное измерение. Если цель нельзя измерить, то это свидетельствует о неверно сформулированной или даже о ложной цели; определенностью во времени, сроках достижения: к какому моменту времени планируется достижение той или иной цели. Если цель не ориентирована во
времени, то это то же самое, что ее отсутствие; достижимостью: цель должна быть реальной. Если цели недостижимы, то страдает мотивация сотрудников;
гибкостью: наличием пространства для их корректировок в связи с непредвиденными изменениями;
сопоставимостью: сопоставимыми должны быть:
- цели из различных ключевых пространств, т.е. показатели прибыли
19
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
должны соответствовать показателям рыночной позиции фирмы (определенному росту продаж), а последние, в свою очередь, быть увязаны с ресурсными целями и т.д.,
- цели внутрифирменной иерархии целей, каждая из которых должна соответствовать цели более высокого уровня. Важной частью работы менеджера является правильная разбивка целей на подцели. Это должно быть сделано
так, чтобы достижение каждой отдельной подцели (например, разработка новой системы вознаграждений за труд) приводило к достижению общей цели
фирмы (увеличению ее доходности) [81];
- взаимной поддержкой; следует стремиться к тому, чтобы разные цели
дополняли друг друга и «работали» друг на друга. Нельзя допускать, чтобы
различные цели вступали друг с другом в конфликт.
Для проверки правильности формулировки цели используется так называемый принцип SMART:
S - specific - конкретная, значительная. Цель должна быть максимально
конкретной и ясной и однозначно восприниматься всеми.
M - measurable - измеримая, значимая, мотивирующая. Цель должна быть
измеримой, причем критерии измерения должны быть не только по конечному результату, но и по промежуточному.
A - attainable, agreed upon, achievable, acceptable, action-oriented - достижимая. Необходимо адекватно оценивать ситуацию и понимать, что цель
достижима с точки зрения внешних и внутренних ресурсов, которыми располагает организация/подразделение.
R - results-oriented - ориентированная на конкретные результаты.
T - time-based - на определенный период. Срок или точный период выполнения - одна из главных составляющих цели. Она может иметь как фиксированную дату, так и охватывать определенный период.
Тема 3: Анализ внешней среды компании.
1. Анализ макроокружения.
Анализ рыночной среды обычно считается исходным процессом СУ, т.к. является основой для осуществления ситуационного анализа.
Ситуационный анализ проводится на основании имеющихся возможностей и угроз, исходящих из внешней среды и сильных/слабых сторон деятельности компании.
Чтобы выявить возможности/угрозы внешней среды, следует провести
анализ макро- и микросреды, отраслевой и конкурентный анализ. Чтобы выявить сильные и слабые стороны - необходим анализ внутренней среды организации. На основании результатов ситуационного анализа разрабатывается
стратегия компании.
Общепринятым подходом к изучению макросреды является PEST-анализ
(Political, Economic, Social, Technological). На практике анализ вышеперечисленных факторов не всегда является достаточным. Поэтому часто проводят
так называемый Pest-plus анализ, в который добавляется анализ правовых,
20
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
демографических, культурных, экологических и физических факторов.
Приведем компоненты, по которым чаще всего анализируется тот или
иной фактор макросреды.
Политический: гос-во в России представляет собой мощный сам-ный субъект хозяйствования, являясь как заказчиком продукции у частных компаний (напр. мебели для
государственных школ), так и предлагающий зачастую, монопольно, товары частным
компаниям (например, электроэнергию). Многие частные компании жестко связаны хозными отношениями с гос-вом. Для них политическая составляющая макросреды будет
чрезвычайно важна. Кроме прямого политического влияния, гос-во оказывает и сильное
опосредованное влияние за счет продажи и покупки товаров гос-ным сектором, действия
которого во многом определяются политическими решениями (развитие сферы гос-ного
образования или сферы гос-ной медицины).
1. Степень политической стабильности
2. Влияние приближающихся политических выборов
3. Победа определенной политической партии
4. Сотрудничество с политически нестабильными странами (революция в Республике Котд»Ивуар мировые цены на какао-бобы на 23%, следовательно, производители шоколада, работавшие на натуральном сырье: или заменители или рост цен).
Экономический:
1. ВВП и динамика его изменения (позволяет оценить темпы роста отрасли и динамику рынка)
2.
Уровень инфляции (влияет на уровень прибыльности бизнеса и является одним из
параметров расчета денежного потока)
3. Курсы обмена валют (в какой валюте продавать)
4. Доступность заемных средств
5. Уровень жизни населения
6. Покупательная способность
Правовой:
1. Законы, регламентирующие данную деятельность
2. Порядок налогообложения
3. Правила торговли и тарифы
4. Уровень защиты прав потребителей
5. Возможность лоббирования законов
6. Особенности трудового законодательства
Социальный:
1. Изменение социальной структуры общества
2. Отношение общества к рассматриваемому бизнесу в целом
3. Уровень осознания проблемы здоровья и безопасности
4. Уровень образования в обществе
5. Отношение в обществе к карьерному росту
6. Социальные последствия применения конечного продукта
7. Социальные явления, влияющие на развитие отрасли
Технологический:
1. Доступность новых технологий
2. Влияние изменений в технологиях на поведение потребителей
3. Уровень внедрения в отрасли ИТ-технологий
21
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
4. Динамика технологических изменений
Экологический:
1. Законы охраны окружающей среды
2. Изменение экологического статуса территории
3. Нормы загрязнения окружающей среды
Демографический:
1. Половозрастные характеристики населения и их динамика
2. Динамика прироста населения
3. Миграция населения (в регионы, где осуществляется масштабное строительство,
из стран СНГ – увеличение численности незарегистрированного населения, осложнение криминальной обстановки).
Культурный:
1. Культурные традиции (чипсы «белые грибы со сметаной» - наверно только для
российского рынка, финны не едят сметану…)
2. Существующие субкультуры и их особенности
Физический:
1. Изменение климата
2. Риск возникновения стихийных явлений
3. Доступность природного сырья (закупка марганца, хрома, высококачественных
бокситов в других странах, что ведет к увеличению с/с продукции).
2. Сущность отраслевого анализа.
Целью отраслевого и конкурентного анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков.
Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые
факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.
Отраслевой и конкурентный анализ должен позволить получить характеристику следующих аспектов:
а) доминирующие в отрасли экономические характеристики
б) основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли
в) анализ конкурентных сил, действующих на фирму (через модель Портера);
г) оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих
компаний;
д) определение ключевых факторов конкурентного успеха и корневых
компетенций.
А) Анализ отрасли проводят по следующим основным экономическим
характеристикам:
- размеры рынка и области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная) (малые рынки не имеют тенденции
привлекать больших/новых конкурентов. Большие - часто привлекают интересы
корпораций, которые поглощают компании с целью упрочения своих позиций в
притягательных отраслях);
22
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
-
скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;
число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;
число покупателей и их относительные размеры;
легкость входа и выхода, а также степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;
- требования к капиталу (большие требования к капиталу делают решения об инвестициях критичными, важным становится момент инвестирования, растут барьеры для входа и выхода).
Б) Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли, включают:
- инновации в продуктах и технологические изменения;
- увеличение глобализации в отрасли;
- изменения в стоимости и эффективности;
- изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни;
- снижение неопределенности и риска в бизнесе.
3. Анализ конкурентных сил, действующих на компанию.
Этот анализ проводят с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться компания в отрасли.
М. Портер, исследовав деятельность множества коммерческих предприятий выяснил, что на уровне БЕ стратегии могут формироваться под воздействием пяти сил конкуренции.
Чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний
возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании.
Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в
свою пользу.
Модель пяти сил конкуренции:
1. Риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может
повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора
сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:
1) лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);
2) абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);
3) экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими
компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.
2. Соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует
23
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
выявить влияние трех факторов:
- структуру отраслевой конкуренции,
- условия спроса,
- высоту барьеров выхода в отрасли.
Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в
отрасли (фрагментарная ли она, имеются ли условия олигополии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз,
чем благоприятных возможностей, так как вход в такие отрасли сравнительно легок.
В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо
воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких компаний вести
ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу.
Силы конкуренции, действующие на компанию в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции падают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно
высокая прибыльность и важна неценовая конкуренция. Ситуация меняется в
стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода,
прибыль падает и существенна опасность ценовой воины.
Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:
- оборудование не имеет альтернатив его использования, и, если компания оставит отрасль, его надо списывать;
- высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым
рабочим;
- эмоциональное тяготение к отрасли;
- стратегические взаимоотношения между стратегическими зонами хозяйствования (СЗХ);
- экономическая зависимость от отрасли, например, если компания не
диверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.
3. Экономические возможности и торговые способности покупателей.
Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:
- когда они делают закупки в больших количествах;
- когда отрасль состоит из большого числа малых предприятий, а покупателей мало или они крупные;
- когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по
критерию минимума цен;
- когда покупатели используют угрозу вертикальной интеграции.
Слабые покупатели допускают рост цен, а сильные оказывают давление и
выбирают лучшие по цене, качеству и сервису товары.
4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков.
24
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Это влияние заключается в угрозе поставщиков поднять цены, вынуждая
компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и
прибыль. Альтернативно слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в случаях:
- когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для
компании;
- поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;
- поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;
- покупающие компании не способны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.
5.
Угроза появления заменяющих продуктов.
Существование полностью заменяющих продуктов (появление более конкурентоспособных, в том числе и по цене) составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность.
Однако если продукты компании имеют немного полных заменителей, то
компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную
прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.
4. Определение корневых компетенций бизнеса
«Все успешные фирмы похожи друг на друга, все неуспешные фирмы не
успешны по-своему», - так, перефразируя Льва Толстого, можно начать разговор на данную тему. В чем же похожи успешные фирмы? Они смогли
идентифицировать, развить и реализовать свои корневые компетенции (центральные, ключевые).
Корневая компетенция — это комбинация взаимосвязанных навыков,
знаний и технологий, которые обладают определенной ценностью для потребителя, являются уникальными и оцениваются фирмой как стратегический
ресурс.
Термин «корневые компетенции фирмы» введен в лексикон стратегического менеджмента в начале 90-х годов (ученые Мичиганского университета Г. Хамел и К.К. Прахалад).
Корневые компетенции имеют три основные характеристики:
1) они должны предоставлять возможность создавать особую ценность
для потребителя;
2) их сложно воспроизвести фирмам-конкурентам;
3) они могут быть применены к действиям фирмы на различных рынках.
Выявлению корневой компетенции фирмы помогает ответ на вопрос: «В
чем мы можем достичь лучших в мире показателей?». После того как ответ
получен, доминирующую часть ресурсов компании целесообразно направить
на тот вид активности, который фирма способна осуществлять лучше других
субъектов рынка и который потому и представляет собой центральную компетенцию фирмы.
25
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
При этом полезно все элементы бизнеса рассматривать как услуги, которые можно либо купить, либо произвести на месте самостоятельно.
Целесообразно также оценить потенциальные конкурентные преимущества каждой активности и на этой основе выявить истинные конкурентные
преимущества компании.
Источниками корневой компетенции являются не просто имеющиеся ресурсы, а уникальные ресурсы, т.е. такие, которые имеются у данной фирмы и
фактически отсутствуют у реальных и потенциальных конкурентов:
- земля, здания, оборудование
- репутация, сила бренда, патенты
- навыки обслуживания, маркетинг.
- способности персонала, технологии, логистика (технологические ноухау, т.е. особые знания в специальной области производства товаров или услуг, могут корениться вовсе не в сфере высоких технологий, а в иных функциях управления. В последние годы данное обстоятельство получило выражение в появлении особого термина «ноу-вай» (know-why). Если ноу-хау относятся все-таки к знаниям в области технологий, то ноу-вай — способы получения и должного использования данных знаний. Поэтому ноу-вай коренятся чаше всего именно в области кадровой функции, в особенностях подбора и управления кадрами).
Фокусируясь на корневых компетенциях и предоставляя другим фирмам
поставлять иные товары и услуги, компания может:
1) наилучшим образом использовать свои ресурсы, концентрируясь на
том, что удается делать наилучшим способом;
2) создавать барьеры на пути проникновения конкурентов на рынки;
3) полностью использовать сильные стороны поставщиков, которые невозможно воспроизвести без массированных инвестиций;
4) сократить риски, уменьшить цикл разработки и вывода на рынки новых товаров (услуг).
Данное представление о корневых компетенциях нашло свое выражение
в простой, но емкой модели, показывающей, чем должна заниматься компания (Рис.1).
Важность данного вида деятельности
для дальнейшего развития фирмы
Высокая
Средняя
Низкая
Сочетай
Делай сам
Сочетай
Инвестируй и
делай сам
Сочетай
Покупай
Покупай
Покупай
Н
Низкая
Средняя
Делай сам
Высокая
Достигнутая компетенция
по сравнению с лучшей в отрасли
Рис. 1. Выбор места осуществления функций управления (самостоятельно
26
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
или силами привлекаемых внешних организаций).
Примеры корневых компетенций:
Nike – это компания, осуществляющая только НИОКР, дизайн и маркетинг. Именно в этих видах активности она сильнее свои конкурентов. В то
же время производство не относится к сферам, в которых компания Nike может побороть других производителей спортивной одежды и инвентаря. Поэтому она отказалась от того, чтобы иметь собственные производственные
мощности и все, что продается под маркой Nike, произведено на заводах
контрагентов фирмы. Реклама тоже не является ее корневой компетенцией и
поэтому все рекламные кампании осуществляются ведущими рекламными
холдингами. + R&K – российский производитель компьютеров (корневые
компетенции – инженерная проработка, дизайн новых продуктов и маркетинг). Заказы на комплектующие – фирмы ЮВА и США, производство - завод «Квант», г. Зеленоград.
Canon – обладатель уникальных возможностей в области точной механики и оптики, электроники и химического синтеза (а не просто производитель
видеокамер, копир. машин и принтеров).
Часто корневая компетенция фирмы перемещается в сферу взаимодействия с потребителями. Например, компания Procter&Gamble имеет хорошо
отлаженную систему обратной связи с потребителями (горячая телефонная
линия). За год компания обрабатывает более 900 тыс. звонков и таким образом, выявляет проблемы потребителей, меняющиеся вкусы и т.д. В результате – одной из корневых компетенций становится сама база данных о предпочтениях и вкусах потребителей, а также организация постоянного потока
информации о качестве товаров и использование этой информации в инновационной и производственной активности фирмы.
Federal Express – упр-е снабжением; маршрутиризация посылок и их
доставка.
Marriot – упр-е ресторанным и гостиничным бизнесом.
Hohda – пр-во двигателей и электропоездов.
Sony – миниатюризация.
Motorolla – беспроводная связь, сжатие цифровых данных, пр-во дисплеев с тонкими экранами, технология изготовления источников питания.
Ключевые факторы успеха компании – главные определители финансового и конкурентного успеха. Они могут быть идентифицированы в любой из
областей деятельности компании. Следует выбрать один-два таких фактора и
в их рамках формировать свои корневые компетенции.
Все больше компаний стремится сосредоточить внимание на своем главном бизнесе и перевести на субконтракт всё второстепенное, вплоть до
функций управления закупками и бухгалтерского учета. Формируются компании без активов. Консультанты по бизнесу советуют: «Не сохраняйте ничего в собственности, если только это возможно и целесообразно. Если можете, арендуйте даже ботинки».
Сегодня перспективность фирмы определяется не столько на сегодняш27
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
них, сколько на будущих рынках. Это можно назвать интеллектуальным лидерством. Такие рынки еще не существуют, но их необходимо представлять
уже сейчас и стремиться к их формированию, на что может потребоваться
пять, десять и более лет.
В практику стратегического менеджмента вошли в последние годы термины «стратегические намерения» и «стратегическая архитектура», означающие прояснение контуров будущей отрасли по мере её создания.
Стратегическая архитектура – это не то, что нужно сделать для максимизации доходов или получения доли на рынке сбыта соответствующего продукта. Это вопросы о том, что надо сделать уже СЕГОДНЯ, чтобы подготовиться к овладению значительной долей будущих доходов на арене возникающих возможностей.
Чтобы «застолбить» место в будущем, важно не ограничивать стратегические цели имеющимися сегодня ресурсами. Если направление выбрано
верно и все подразделения идут к цели согласованно, ресурсы нужно наращивать «на марше». Движение к будущему – это использование тех возможностей, которые необходимы для очередного шага, в том числе создание альянсов фирм с разными преимуществами, пробный маркетинг и т.д.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПРОСТРАНСТВО
Отраслевое пространство
КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ
УСПЕХА:
Ø Инфраструктура управления
Ø Финансы
Ø Человеческие ресурсы
Ø Инновации
Ø Технология
Ø Снабжение
Ø Качество производства
Ø РАСПРЕДЕЛЕНИЕ
Ø Маркетинг
Ø Продажи
Ø СЕРВИС
КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ:
Ø
(20 лет затрачено)
o Доставка точно вовремя 7/24 при минимальных затратах по сравнению с конкурентами (3% стоимости товаров против 4,5-5%)
Ø
(инвестиции)
o «Починка до поломки» в период сбора
урожая с использованием сельхозтехники, которая оснащена приборами самодиагностики технического состояния
деталей и узлов
28
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Тема 4. Анализ внутренней среды и SWOT-анализ
1. Анализ внутренней среды компании.
2. Методика проведения SWOT-анализа.
-1Анализ внутренней среды позволяет:
- определить потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей;
- выявить проблемные области деятельности компании;
- прояснить цели фирмы; более верно сформулировать миссию (т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы).
В современной литературе по менеджменту используются различные
термины для обозначения процесса анализа внутренней среды фирмы: его
называют внутренним анализом, самоанализом, бизнес-диагностикой, анализом проблем, управленческой/организационной диагностикой, управленческим анализом.
Управленческий анализ — это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей фирмы, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических
проблем.
Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей
степени соответствует будущему фирмы. По сути, управленческий анализ
является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и
слабых сторон деятельности фирмы.
Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды
и управленческий анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы фирмы. Если анализ внешней среды является функцией
маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не закреплено за
функциональными службами фирмы. Пока только в коммерческих банках
имеется специальная структура, частично отвечающая за управленческий
анализ — служба внутреннего аудита.
Одним из самых распространенных подходов к анализу внутренней среды компании является выделение нескольких ее срезов, состояние, которых в
совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми она
располагает.
Направления
Система показателей
деятельности
Маркетинг - степень контроля эффективности каналов сбыта;
- эффективность организации продаж;
- имидж товаров или услуг, их репутация и качество;
29
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
- эффективность стимулирования продаж и рекламы;
- эффективность ценовой стратегии и гибкость ценообразования;
- обратная связь с рынком и ее качество;
- качество послепродажного сервиса.
Производство - стоимость, доступность сырья и отношения с поставщиками;
- оборачиваемость основного капитала;
- расположение объектов и их использование;
- эффект масштаба;
- контроль состояния запасов;
- оборачиваемость запасов;
- эффективность использования смежников;
- эффективность, стоимость и доходность оборудования;
- исследования и инжиниринг, новые технологии, инновации;
- производительность труда.
- патенты, торговые марки.
Финансы и
- степень финансовой устойчивости,
общая
- % прибыли по отдельным видам деятельности
эффективность - стоимость инвестированного (заемного) капитала в сравнении со
бизнеса
средними в отрасли;
- доход на собственный капитал/заемный капитал;
- т/о на одного сотрудника (тыс. долларов в год);
- т/о на 1 м2 торговой площади в год.
Персонал
- качество управленческого персонала (опыт и навыки)
- оплата труда в сравнении с конкурентами и средней в отрасли;
- производственный персонал: опыт и специальные навыки;
- эффективность использования трудовых ресурсов;
- система повышения квалификации;
- качество кадрового резерва;
- текучесть кадров и прогулы.
Организация
- репутация фирмы;
управления
- качество системы планирования;
- качество организационной структуры;
- качество системы коммуникаций (и для принятия решений);
- уровень организационной культуры;
- психологический климат в коллективе.
Анализируя данные показатели, компания (Совет экспертов) принимает
решение о степени их силы и слабости, используя шкалу балльных оценок от
+5 до -5, где +5 – высокие характеристики показателя (наиболее сильная сторона), а -5 – наиболее слабая характеристика.
Оценки, выставленные каждым членом экспертного Совета, приводятся к
средневзвешенной величине, и, таким образом ранжируются сильные и слабые стороны.
30
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Навыки и опыт
1. Доля рынка.
2. Относительный уровень прибыли.
3. Относительное качество продукта.
4. Опыт в сфере сервиса.
5. Степень стабильности производственных процессов.
6. Опыт в совершенствовании производственных процессов.
7. Степень уникальности стиля рекламы и мероприятий по продвижению.
8. Возможность экономии на масштабе и/или в результате эффекта
9. обучаемости.
10. Знание и использование электронной коммерции.
11. Относительное преимущество по издержкам.
12. Относительный уровень брака продукции.
13. Технологические know-how.
Ценные материалы и активы
1. Относительные преимущества в расположении недвижимости.
2. Структура и развитость системы сбыта.
3. Наличие права собственности на ценные природные ресурсы.
4. Высокая ликвидность активов.
5. Современные производственные мощности или оборудование.
6. Новейшие компьютерные сети или информационные системы.
Человеческие ресурсы
1. Наличие опытных сотрудников – исполнителей и руководителей.
2. Гибкость и развитость системы мотивации.
3. Обладание передовыми знаниями и интеллектуальным потенциалом.
4. Предпринимательские и управленческие know-how.
5. Наличие технологий накопления знаний, создаваемых в течение длительного времени.
Организационные ресурсы
1. Наличие стратегии, базирующейся на конкурентно значимых навыках и знаниях.
2. Финансовое положение компании и ее кредитная история.
3. Относительная эффективность производства.
4. Наличие передовых технологий.
5. Право собственности на ключевые технологии.
6. Наличие патентов на ключевые изделия.
7. Право на добычу полезных ископаемых.
8. Стабильность и рост клиентской базы.
9. Адекватность системы контроля качества.
10. Развитость информационных технологий.
Нематериальные активы
1. Привлекательность бренда.
2. Хорошая репутация компании.
3. Приверженность потребителей.
4. Степень удовлетворенности потребителей продуктами компании.
Конкурентные возможности
1. Скорость разработки и выведения новых товаров.
2. Развитость дилерской сети.
3. Налаженность связей с ключевыми поставщиками.
4. Проведение собственных научно-исследовательских разработок.
5. Гибкость организационной структуры.
Партнерство или совместные предприятия
1. Партнерство с поставщиками.
2. Партнерство с субподрядчиками.
3. Партнерство с организациями, способными оказать финансовую поддержку.
4. Партнерство с организациями, способными оказать нематериальную поддержку.
-2Сильная сторона – это позитивные внутренние характеристики, которые
могут быть использованы для достижения стратегических целей компании.
Это то, что п/п делает хорошо, или такая характеристика бизнеса, которая
31
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
обеспечивает его главное преимущество. Сильной стороной могут быть квалификация, опыт, разнообразные организационные ресурсы, конкурентные
возможности (обладание собственной торговой маркой, наилучшее обслуживание, выгодный альянс с поставщиками и т.д.).
Слабая сторона - это внутренние характеристики, негативно воздействующие или ограничивающие возможности менеджмента в сфере достижения стратегических целей. Это то, чем п/п не обладает или делает это нехорошо по сравнению с конкурентами.
Некоторые сильные или слабые стороны имеют большее стратегическое
значение, чем другие; одни влияют на показатели работы предприятия в
большей степени, другие – в меньшей. Поэтому после того, как определены
все сильные и слабые стороны п/п, им необходимо дать оценку с точки зрения перспектив построения (корректировки) стратегии. Задача руководства –
разработать такую стратегию, которая бы соответствовала сильным сторонам
п/п и компенсировала слабые.
Рыночные возможности – это те возможности, которые предлагают
важные пути стратегического роста в той области, где п/п имеет наибольший
потенциал конкурентоспособности, а точнее те из них, для реализации которых п/п обладает достаточными финансовыми ресурсами.
Рыночные угрозы – это определенные факторы внешней среды, которые
могут создавать угрозу благополучию п/п и препятствовать достижению
стратегических целей.
Тема 5: Стратегии развития бизнеса
1. Подходы к определению стратегии
2. Алгоритм разработки стратегии
3. Основные стратегии развития компании
-1Установленные цели определяют, КУДА должна двигаться организация.
Однако от выбора того, КАК идти к цели, зависит то, удастся ли организации благополучно добиться желаемых результатов.
Правильное решение по стратегии ДВИЖЕНИЯ К ЦЕЛИ не менее важно,
чем правильное решение по целям.
Очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек.
Но можно добиться этого и путем увеличения полезности для потребителя
производимого фирмой продукта.
Разные фирмы, исходя из обстоятельств, из возможностей и их силы,
примут различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу.
Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы.
Установление целей - к чему стремиться?
План действий по достижению цели - что надо делать?
Стратегия - каким из возможных способов, как идти к достижению
32
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
цели?
Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.
По своему существу, как считает И. Ансофф, стратегия - есть набор правил для принятия решений, которыми организации руководствуются в своей
деятельности.
И. Ансофф классифицирует эти правила по четырем группам:
1. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней
средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться
превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктоворыночной стратегией.
2. Правила, по которым, устанавливаются отношения и процедуры внутри фирмы. Их называют организационной стратегией.
3. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность,
называемые основными, оперативными приемами.
4. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в
настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно
называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.
В настоящее время существует множество определений стратегии, но
всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние фирмы, как средства связи
фирмы с внешней средой.
Исходя из приведенных выше и других проанализированных определений нами предложено следующее определение стратегии применительно к
бизнесу:
стратегия фирмы — это общее направление, способ управления, набор
правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивается достижение
устойчивых конкурентных позиций фирмы исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью анализа потребительского рынка, прошлых
результатов деятельности, сложившихся отношений с конкурентами, поставщиками и другими организациями микроокружения, а также на основе
прогноза их изменения в будущем.
Отличительные черты стратегии:
1) процесс выработки стратегии не заканчивается конкретным действием
и выработкой направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и
укрепление позиций фирмы;
2) сформулированная стратегия должна использоваться для разработки
проектов методом поиска. Роль стратегии состоит в том, чтобы сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях и отбросить все
остальные возможности как несовместимые со стратегией,
3) необходимость в данной стратегии отпадает, как только будут достигнуты соответствующие ей цели;
33
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
4) в ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности,
которые откроются при составлении проекта мероприятия, поэтому используется нечеткая и неточная информация о различных альтернативах;
5) при появлении более точной информации может возникнуть вопрос о
необходимости первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная
связь, обеспечивающая переформулирование первоначальной стратегии.
Выводы:
1. Стратегия является переходным звеном между миссией и конкретным
планом.
2. Она отличается от миссии тем, что ориентирована на достижение конкретных целей.
3. Построение плана осуществляется на базе сформулированных стратегий.
-2Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции фирмы на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.
Алгоритм разработки стратегии
Этап 1. Определение запросов наиболее значимых стейкхолдеров и выявление критических несоответствий между их пожеланиями и результатами
деятельности фирмы.
Этап 2. Идентификация корневых компетенций фирмы.
Этап 3. Определение направлений деятельности фирмы по степени привлекательности рынка и близости к корневым компетенциям фирмы — «черновое определение» сфер деятельности фирмы.
Этап 4. Позиционирование товаров фирмы на рынке и в отрасли и определение стратегических типов основных бизнесов фирмы.
Этап 5. Определение спектра возможных «стратегических траекторий
развития» каждого из бизнесов.
Этап 6. Сведение воедино возможных траекторий бизнеса, определение
наличия ресурсов фирмы для реализации различных стратегических траекторий, окончательный отбор форм и направлений деятельности на уровне бизнесов и фирмы в целом.
Этап 7. Разработка стратегических программ, включая конкурентные тактики, бюджеты, функциональные программы и системы оценки реализации
программ.
Этап 8. Мониторинг выполнения стратегических программ и определение
эффективности реализуемых стратегий с точки зрения ключевых стейкхолдеров.
Есть еще одна трудность в работе над стратегией: она никогда не может
быть закончена. Конечно, можно составить какой-то текст, отражающий итоги работ за отведенное время. Однако это нужно прежде всего по соображениям отчетно-расчетным. А по сути дела весь этот процесс постоянен и никогда не должен быть остановлен. В связи с этим, имеет место формула: не
то важно — есть на предприятии стратегия или нет, а то важно — ведет34
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
ся ли там работа над стратегией. Тут процесс важнее продукта, или, как говорил Рассел Акофф, планирование важнее плана, или, выражаясь современным консультационным языком, результат важнее продукта.
Смысл в том, что работа акционеров, руководителей, специалистов над
стратегией своего предприятия не только развивает их управленческое мышление, но и сплачивает их в единую управленческую команду, развивает на
предприятии горизонтальные и диагональные связи.
Вот почему работа над стратегией предприятия должна происходить одновременно с работой над командообразованием, а затем плавно переходить
в определение или пересмотр функций основных подразделений и руководителей.
Под стратегическими проблемами следует понимать несоответствие текущего состояния управляемого объекта поставленным стратегическим целям.
Следовательно, для определения стратегических проблем необходима
правильная и достоверная оценка исходного состояния объекта (организации), своевременный выбор стратегических целевых приоритетов и сравнение их между ними.
Стратегические проблемы отличаются от слабых сторон предприятия
(так как слабые стороны определяются путем сравнения предприятия с конкурентами по основным сферам деятельности и продуктам; стратегические
же проблемы возникают, как было указано, когда наблюдается несоответствие стратегических целей текущему состоянию).
В отличие от оперативных стратегические проблемы далеко не всегда
привлекают внимание высших руководителей. Более того, если их специально не выявлять, стратегические проблемы могут остаться незамеченными на
фоне оперативных вопросов. Предприятия обычно крайне медленно реагируют на изменение ситуации, на необходимость отвлечься от оперативных
проблем и заняться решением стратегических задач. Как правило, когда у
менеджеров все-таки остается время для стратегии, оперативных проблем
уже просто не существует (предприятие обанкротилось), либо их интенсивность поднялась до критической точки.
-3В зависимости от уровня управления можно выделить функциональную,
стратегию бизнес-единиц, корпоративную и стратегию альянсов.
1. Функциональная стратегия
Имеет отношение к одному четко определенному и обособленному направлению деятельности компании. Например, управление финансами является довольно сложной функцией бизнеса, даже в компании, которая производит однотипную продукцию. Если корпорация производит различные товарные группы, каждая из которых имеет свою схему финансирования и находится на разных этапах ЖЦТ, финансирование всех этих деятельностей
превращается в отдельный вид деятельности с внутренними законами разви35
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
тия. Соответственно, появляется необходимость в продуманной финансовой
стратегии корпорации. Эти рассуждения справедливы для любой конкретной
функции менеджмента:
- стратегия объема ресурсных запасов (формирование долгосрочных,
среднесрочных, краткосрочных запасов),
- стратегия качества ресурсов,
- стратегия инноваций,
- производственная (технологическая) стратегия,
- стратегия продаж
- рекламная стратегия и т.д.
2. Стратегия бизнес-единиц
Корпорация представляет собой довольно большую организацию, которая производит не один товар, а, как правило, целую товарную линию (семейство) и даже группы товаров, которые предназначены для различных
рынков. Поэтому возникает необходимость в разработке стратегий для отдельных товаров (семейств) или бизнес-единиц.
3. Корпоративная стратегия
Представляет собой базовые принципы принятия решений в отношении
достижения глобальных целей корпорации в целом.
По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в
области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п.
Верхний уровень составляют восемь следующих относительно самостоятельных направлений (видов) стратегии.
1. Товарно-рыночная стратегия (продуктово - маркетинговая) –
совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем
и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке (номенклатурная, ассортиментная, обновления, сбытовая, ценовая, конкурентная – функциональные).
2. Ресурсно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственнофинансовых и иных факторов и ресурсов производства.
3. Технологическая стратегия – стратегические решения, определяющие
динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.
4. Интеграционная стратегия – совокупность решений, определяющих
интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.
5. Финансово-инвестиционная стратегия – совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых
ресурсов.
6. Социальная стратегия – совокупность решений, определяющих тип и
структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.
7. Стратегия управления – совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.
36
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
В последнее время многие предприятия перестраивают свою внутреннюю
производственно-технологическую
и
организационно-управленческую
структуру, осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных
подразделений и подсистем. В связи с этим представляется целесообразным
на данном этапе развития экономики выделить дополнительный раздел стратегии.
8. Стратегия реструктуризации – совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой
структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия.
Сравнительная характеристика типов стратегий
4. Стратегия альянсов
В современной глобальной экономике отношения между фирмами приобретают самые различные формы. Их взаимодействие далеко не всегда выливаются в жесткую конкуренцию. Все чаще в последнее время они приобретают характер взаимовыгодного партнерства.
Особое место в межфирменных партнерствах занимают стратегические
альянсы, которые помогают крупным и средним фирмам:
- осваивать новые технологии, осуществлять межотраслевые новаторские
проекты,
- преодолевать границы стран и экономических блоков,
- осваивать зарубежные рынки сбыта, разделять с партнерами риски и
выгоды,
- приспосабливаться к условиям государственного регулирования рынка
и конкуренции.
В последние годы альянсы привлекают все большее внимание руководителей международного бизнеса. Так, 66% из опрошенных 377 президентов
крупнейших компаний мира (с общим объемом продаж свыше 2,2 триллионов долларов США) указали, что успешно используют стратегические альянсы в качестве инструментов глобального корпоративного роста.
Стратегический альянс – соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей, для
получения объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов
компаний.
37
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
В стратегических альянсах существует ряд особенностей:
- это соглашения о сотрудничестве между фирмами, которые идут дальше
обычных торговых операций, но не приводят к слиянию компаний;
- этот тип хозяйственного объединения основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двусторонних или многосторонних соглашений, в
которое могут входить не только поставщики и клиенты, но и конкуренты;
- в рамках стратегических альянсов участники осуществляют совместное
стратегическое планирование, что делает возможным согласовать долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого участника;
- альянс, как правило, не является самостоятельным юридическим лицом;
- компании могут быть участниками множества стратегических альянсов;
- альянсы создаются на определенный срок, они распадаются, когда необходимость в объединении отпадает;
- альянсы оказывают влияние на конкуренцию: объединившиеся компании
направляют усилия в большей степени против общих конкурентов, чем против друг друга.
В середине 1990-х гг. компания Nestle вывела на рынок новую марку чая со
льдом Nestea, которая предназначалась для продажи на автозаправках, в киосках, школах и поскольку она не имела достаточного опыта, то приняла
решение о сотрудничестве в форме альянса для продвижения нового товара
с компанией Coca-Cola, своим конкурентом на рынке прохладительных напитков. Компания Nestle воспользовалась широкими каналами распределения в сфере розничной торговли компании Coca-Cola и в результате успешно организовала продажи чая новой марки Nestea.
Основные типы стратегических альянсов:
− Совместное ведение рекламной кампании
− Партнерство в области научно-исследовательских разработок
− Совместное использование системы распределения продукции (Nissan
Volkswagen (Nissan продает продукцию Volkswagen в Японии, а последняя - продукцию партнера в Европе)
− Передача технологий (IBM и Apple (соглашение о разработке операционных систем)
− Совместное производство (Ford и Mazda (разработка и производство
аналогичных машин на одних и тех же производственных / сборочных
линиях)
− Совместная разработка естественных ресурсов (Роснефть и Венесуэльские компании – разработка шельфов.
Пример в России:
Многие дилерские сети создаются в форме различных альянсов. Более того, такие
концерны, как Toyota, BMW, Renault, GM, DaimlerChrysler, объявили о создании собственных финансовых структур в России для осуществления автокредитования и лизинга.
В 2009 года Правительство России обратилось с предложением к руководству компании Renault, которая по состоянию на 2008 год имела 25 % акций российского предприятия ОАО АВТОВАЗ с предложением о совместном развитии российского предприятия.
(Ранее с 1998 года компания Renault производила свою марку автомобиля в России только
38
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
на своём заводе Автофрамос в Москве). Было принято решение: первой совместной маркой станет выпускаемый сегодня автомобиль на дочернем предприятии Dacia в Румынии.
В 2011 году АВТОВАЗ с совместно с Renault в рамках российской государственной программы по поддержке российского предприятия направляли на стажировку сотрудников
дочерних компаний АВТОВАЗ (ООО «Реформинг-центр» и ООО «АвтоВАЗперспектива») на свои заводы Renault вТурции город Бурса и Франции.
В 2011 на заводе в городе Тольятти была полностью реконструирована (и смонтировано новое оборудование) платформа первой нитки главного сборочного конвейера. 4 апреля 2011 начато совместное производство автомобиля Lada Largus. В мае 2012 года было
объявлено, что альянс запланировал довести долю своих акций ОАО АВТОВАЗ до 67 % ,
после чего российское предприятие войдет в состав совместного предприятия альянса
«АvtoVAZ Renault Nissan».
В марте 2012 компания Nissan заявила о возобновлении к 2014 году, выпуска бюджетного автомобиля марки Datsun, для этого начата реконструкция третьей нитки главного конвейера на российском предприятии ОАО АВТОВАЗ.
В июне 2012 года, Альянс Renault Nissan начал тестовую сборку автомобилей «Nissan
Almera Classic» и Nissan Bluebird Sylphy, на заводе ОАО АВТОВАЗ в городе Тольятти. В
ноябре запланировано серийное производство, а в 2013 году продажа автомобилей.
14 февраля 2013 года Альянс автопроизводителей Renault-Nissan и итальянский банк
Unicredit объявили о создании на территории России совместного финансового предприятия, которое будет заниматься выдачей авто кредитов для покупателей автомобилей Рено
и Ниссан. Альянс автопроизводителей получит 60% акций нового банка, а UniCredit –
40%.
В 2012 году альянс Renault-Nissan продал в России 353 тысячи новых автомобилей,
заняв 12-процентную долю автомобильного рынка страны. Официальные представители
альянса оценивают рынок России как важный источник роста для компаний.
К преимуществам вступления в альянсы можно отнести следующее:
1. Не просто выход на сбытовые сети партнера или снижение издержек производства, но и освоение знаний партнера и доступ к его
ключевым компетенциям.
2. В качестве субъектов конкуренции начинают выступать не отдельные
фирмы, а консолидированные на основе стратегических интересов группы
фирм.
3. Возможность коллективного использования ресурсов без потери собственной специализации и независимости. Это особенно ценно для отраслей, где быстро меняются потребности, продукты и рынки, а также для отраслей с высокой степенью неопределенности, когда
контракты могут оказываться не эффективными, а полная интеграция через поглощения и слияния вовлекает в оборот все ресурсы, в том числе ненужные либо убыточные. Альянсы позволяют этого избегать.
Недостатками стратегических альянсов (по сравнению со слияниями и
поглощениями) являются следующие:
1. Часто независимые компании имеют различную мотивацию и даже
противоречащие друг другу цели. Достичь в этих случаях эффективной координации в деятельности довольно сложно, т.к. потребуется много экспертов и встреч для того, чтобы определиться, как будет действовать партнерское соглашение.
2. В альянсе также всегда присутствует опасность зависимости от другой
компании при проведении важных испытаний в течение длительного периода.
39
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
3. Чтобы быть серьезным соперником, компания должна постоянно развивать свои внутренние возможности во всех сферах для сохранения стабильного конкурентного преимущества.
Тема 6. Базовые стратегии развития компании.
Стратегия роста
Стратегия роста компании может основываться на внутренних (инвестиции в расширение производства) или внешних (приобретение новых бизнесподразделений) ресурсах.
Внутренний рост – обычно за счет разработки новых или модификации
имеющихся предложений. Внешний рост – за счет диверсификации или интеграции (слияния и приобретения компаний со схожими товарными линейками или тех, которые позволят компании выйти в новые области деятельности). В последние годы тенденции слияний приобрели огромные масштабы.
Таким образом, компании стараются наращивать свой вес и ресурсы для успешной конкуренции в глобальном масштабе, для инвестирования в новые
технологии, для контроля каналов товародвижения и для облегчения доступа
на рынки.
Стратегия стабилизации
Стратегия стабилизации, иногда называемая стратегией паузы, означает,
что организация предпочитает ограничить масштабы производства, делая
ставку на медленное, жестко контролируемое развитие. Корпорация хочет
просто заниматься своим сегодняшним бизнесом, как, например, Allies Tire
Stores, следующая девизу «Мы просто продаем покрышки». После того как
организация проходит неспокойный период быстрого роста, ее руководители
часто используют стратегию стабилизации, чтобы интегрировать стратегические бизнес-единицы и обеспечить продуктивную работу организации в целом.
Стратегия экономии
Стратегия экономии используется тогда, когда организация вступает в
период вынужденного спада и либо сокращает число своих подразделений,
либо продает или ликвидирует целые направления бизнеса. Организация может столкнуться с резким падением спроса на свои товары или услуги, что
заставит ее менеджеров сокращать численность персонала и финансирование
зарубежных филиалов. Например, Kodak уволил 12 тыс. работников, когда
доходы от продажи фотопленки упали до критической отметки. Когда General Motors переживала трудные времена, ее менеджеры увольняли тысячи
рабочих, закрывали заводы и выставляли на продажу свои дочерние финансовые фирмы. Менеджеры часто используют стратегию экономии, для того
чтобы стабилизировать положение компании и попытаться восстановить ее
прибыльность и конкурентоспособность.
Помимо трех рассмотренных выше альтернатив — стратегий роста, стабилизации и экономии — компании могут осуществлять и четвертую осно40
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
вополагающую стратегию, отражающую их фокус на глобальном бизнесе.
Стратегии диверсификации
Когда компания останавливает свой выбор на диверсификации, она
должна определить, будет ли это диверсификация в не связанные между собой отрасли, в родственные сферы деятельности или же это будет комбинация обоих подходов.
1. Стратегии вхождения в новые сферы деятельности
Вхождение в отрасль может протекать в одной из трех форм:
- поглощение,
- создание новой компании (диверсификация «с нуля»)
- создание совместного предприятия.
1.1. Поглощение уже существующей фирмы является наиболее популярным способом и имеет преимущество в быстроте проникновения на целевой
рынок. В последние годы насильственное поглощение как процесс стало горячо обсуждаться и рассматриваться как неправильный подход к приобретению других фирм. Термин "поглощение" (приобретение
контрольного пакета акций) связан с попыткой (часто неожиданной) одной фирмы стать собственником или
контролировать деятельность другой вопреки желаниям прежнего руководства и, возможно, некоторых из
В то же время этот способ диверсификации помогает преодолеть такие барьеры вхождения, как:
- необходимость ликвидировать технологическое отставание,
- установить связи с поставщиками (за счет использования старых связей приобретаемой
компании ),
- обеспечить такой объем производства, чтобы быть в состоянии конкурировать с другими фирмами по себестоимости продукции,
- осуществлять крупные вложения в рекламу и каналы сбыта с целью
обеспечения признания торговой марки и гарантированного сбыта.
Во многих отраслях чтобы развить необходимую информационную базу,
обеспечить себя ресурсами и завоевать репутацию серьезного конкурента,
фирме могут потребоваться годы. Таким образом, вопрос о покупке готовой
компании на целевом рынке далеко не праздный. Однако поиск нужной компании для приобретения иногда может вызвать затруднения. Фирма, нацеленная на приобретение, оказывается перед дилеммой: купить либо благополучную компанию по высокой цене, либо аутсайдера по более низкой.
1.2. Диверсификация "с нуля" предполагает создание новой компании в
выбранной отрасли под общим управлением материнской компании.
Вновь созданная фирма должна не только преодолеть входные барьеры,
но и осуществлять инвестиции в новые производственные мощности, проводить работу по развитию источников сырья, найму и обучению персонала,
созданию каналов сбыта, формированию потребительской базы и так далее.
Создание новой компании является наиболее привлекательным вариантом в следующих случаях:
1) когда для этого имеется достаточно времени;
2) фирмы-конкуренты не реагируют должны образом на попытки новичка
завоевать рынок;
акционеров.
41
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
3) выход на рынок таким путем обходится дешевле, чем покупка другой
компании;
4) фирма уже располагает необходимым для эффективного функционирования опытом;
5) создание новых производственных мощностей не будет негативно воздействовать на соотношение спроса и предложения в отрасли;
6) целевая отрасль наполнена относительно небольшими фирмами, так
что молодой компании не придется напрямую соперничать с более крупными
и могущественными конкурентами.
Наибольшим препятствием при вхождении в новую отрасль путем создания новой
компании являются стоимость преодоления входных барьеров и необходимость затрат
времени для того, чтобы занять сильные и прибыльные конкурентные позиции.
1.3. Создание совместных предприятий может дать полезный эффект по
меньшей мере в трех типах ситуаций.
Во-первых, совместное предприятие — это хороший способ делать то,
что рискованно или неэкономично делать в одиночку.
Во-вторых, совместные предприятия удобны, когда объединение ресурсов двух или более независимых организаций создает структуру с более значительными конкурентными преимуществами, необходимыми для достижения успеха. В подобных случаях каждый партнер вносит в общее дело свою
долю специфических знаний и ресурсов, которых нет у другого, что особенно
важно.
В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами иногда
являются единственной возможностью преодолеть импортные квоты, тарифы, национальные политические интересы и культурные барьеры. Экономические, конкурентные и политические реалии, существующие в каждой стране, часто заставляют иностранную
компанию объединяться с местной фирмой с целью получения доступа на национальный рынок. Местные
фирмы предлагают иностранным партнерам необходимый опыт, специалистов в области управления и маркетинга, а также доступ к каналам распределения.
Однако совместные предприятия зачастую должны решить сложный вопрос о том, как распределять усилия между партнерами и кто обладает правом контроля. Конфликты между иностранными и национальными партнерами могут возникать по целому ряду вопросов:
- сколько продукции экспортировать,
- должен ли производственный процесс соответствовать стандартам
иностранной компании или местным требованиям,
- кто должен контролировать поток наличности и распределение
прибыли.
2. Диверсификация в родственные отрасли
В процессе поиска вариантов для диверсификации компания может остановить свой выбор на родственной или на новой для нее отрасли. В первом
случае диверсификация проводится в отрасли, обладающие своего рода стратегическим соответствием. Оно (стратегическое соответствие) существует в
том случае, когда различные фирмы имеют достаточно схожее производство
(однотипные цепочки ценностей), что создает возможность для:
1) передачи мастерства и опыта от одной компании к другой;
42
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
2) объединения различных производств в единую систему с целью снижения издержек производства.
Диверсифицированная компания, которая использует внутреннюю взаимосвязь между фирмами, имеющими схожее производство, и берет на вооружение преимущества стратегического соответствия, достигает от совместных действий большего эффекта, чем в сумме две компании могли бы получить, проводя независимую политику.
Существование стратегического соответствия в хозяйственном портфеле
диверсифицированной фирмы вместе с мастерством корпоративного руководства создает при родственной диверсификации эффект 2+2=5 и становится
базисом для создания конкурентного преимущества.
Чем больше выгоды, извлекаемые из стратегического соответствия, тем
больше конкурентное преимущество, получаемое от осуществления родственной диверсификации, и, следовательно, родственная диверсификация
удовлетворяет требованиям "критерия дополнительных выгод" и увеличивает
доходность акций компаний.
Связи, основанные на стратегическом соответствии, могут проявляться в
области технологии производства, совместных требований к мастерству персонала, единых источников материальных ресурсов и поставщиков, потенциала для совместного производства деталей и компонентов, похожих производственных методов и управленческого ноу-хау, в использовании одинакового подхода к маркетингу и сбыту продукции, одних и тех же оптовых покупателей или розничных дилеров, потенциала совместного послепродажного обслуживания, а также в получении синергического эффекта от использования общей торговой марки.
Наиболее распространенными путями диверсификации в родственные отрасли являются:
• Вхождение в отрасль, где сбытовые возможности и рекламная деятельность могут использоваться совместно (хлебопекарня покупает изготовителя
крекера и соленых палочек).
• Использование родственных технологий (производитель сельскохозяйственных семян и удобрений начинает поставлять химикаты против насекомых).
• Передача ноу-хау и опыта из одного вида деятельности в другой (производитель гамбургеров покупает сеть мексиканских закусочных).
• Передача фирменного наименования и репутации у потребителя новому продукту/услуге (производители шин приобретают станцию техобслуживания автомобилей).
• Покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного вида деятельности (канал кабельного телевидения, приобретает спортивную команду
или кинокомпанию для обеспечения трансляции своей основной программы).
Существует масса примеров подобного рода диверсификации. Компания
BIC Реn, пионер в области производства недорогих одноразовых шариковых авторучек, использовала свои основные конкурентные преимущества
как базу для изготовления одноразовых зажигалок и бритв.
43
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Для производства данных товаров требовалось наличие ноу-хау, обеспечивающих низкие издержки производства и опыт в осуществлении маркетинга потребительских товаров.
Компания Johnson & Johnson представляет на рынке:
• Товары для ухода за детьми (пудра, шампунь, лосьоны)
• Одноразовые полотенца
• Пластырь и средства для обработки ран
• Средства гигиены для женщин (Stayfree, Carefree, Sure & Natural,
Modess)
• Tylenol
• Хирургические и санитарные принадлежности
• Товары для ухода за животными
3. Стратегии диверсификации в неродственные отрасли
Несмотря на то, что выгоды от стратегического соответствия связаны с
диверсификацией в отрасли, близкие к деятельности компании, некоторые
фирмы предпочитают проводить диверсификацию в другие отрасли с хорошими возможностями для получения прибылей. При этом корпоративные
менеджеры не дают никаких установок на поиск стратегического соответствия между своим бизнесом и другими сферами деятельности.
Решение о диверсификации в тот или иной вид производственной деятельности является результатом поиска и приобретения выгодных компаний.
Основным положением непрофильной диверсификации является то, что любая компания, которая может быть приобретена на выгодных финансовых
условиях и имеет хорошие перспективы получения прибыли, представляет
собой выгодное направление для диверсификации. В то же время много сил и
времени уходит на поиск и наблюдение за возможными кандидатами для диверсификации.
Иногда компании, проводящие непрофильную диверсификацию, сосредоточивают свои усилия на поиске таких компаний, которые предлагают возможности для получения быстрой финансовой отдачи за счет своего особого
положения.
Существует три типа подобных компаний:
•
Компании, чья стоимость занижена. В этом случае существуют возможности для приобретения этих компаний по ценам ниже рыночных, что
дает возможность впоследствии продать компанию по более высокой цене.
•
Компании, испытывающие финансовые затруднения. Такие
фирмы зачастую могут быть приобретены по договорным ценам; при этом их
деятельность перестраивается с помощью финансовых ресурсов материнской
компании и управленческих ноу-хау. В дальнейшем эти компании могут рассматриваться как долгосрочные капиталовложения в инвестиционном портфеле материнской компании (за счет их высокой доходности или потенциального притока наличных средств) либо быть проданы с прибылью.
•
Компании, имеющие большие возможности для роста, но лишенные
возможности инвестирования. Такие привлекательные компании с низкими
44
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
финансовыми возможностями обычно становятся кандидатами для диверсификации у финансово сильных, но лишенных привлекательности (с точки
зрения дальнейшего роста) фирм.
Фирмы, идущие на непрофильную диверсификацию, почти всегда проникают в новые производственные сектора путем приобретения уже функционирующих компаний, а не посредством создания нового филиала в рамках
единой корпоративной структуры.
Такая стратегия основывается на положении о том, что рост компании
путем поглощения других фирм повышает стабильность акций. Критерий
получения дополнительных выгод отодвигается на второй план, что оправдывает себя до тех пор, пока непрофильная диверсификация обеспечивает
рост корпоративных доходов, а также при условии, что ни одно из приобретенных производств не функционирует неэффективно.
Преимущества диверсификации в неродственные (несвязанные) отрасли
Диверсификация в несвязанные отрасли (другое название — конгломератное слияние) весьма привлекательна со следующих точек зрения:
1. При диверсификации в неродственные (несвязанные) отрасли компания может распределить финансовые риски по многим направлениям, вложить средства в любое предприятие, обещающее получение финансовой выгоды, а также стабилизировать свои доходы за счет участия в отраслях с различной цикличностью развития. Коммерческий риск рассеян по множеству
различных отраслей промышленности, что делает компанию менее зависимой от проблем, которые могут возникнуть в какой-либо сфере деятельности.
2. Финансовые ресурсы компании могут быть инвестированы в ту отрасль, которая имеет наиболее привлекательные перспективы с точки зрения
рентабельности. Средства из отраслей с низкой нормой прибыли могут быть
отвлечены на приобретение и расширение компаний с высоким потенциалом
роста и получения прибыли. Таким образом, финансовые ресурсы корпорации могут быть использованы с наибольшим эффектом.
3. Внутренняя норма прибыли компании в целом заметно стабилизируется, поскольку трудные времена в одной отрасли могут быть частично компенсированы за счет другой.
Недостатки.
1. Сложности управления широко диверсифицированной корпорацией.
Настоящей ахиллесовой пятой такой диверсификации являются повышенные требования, которым должно соответствовать руководство корпорации для принятия грамотных решений относительно кардинально различных
методов ведения дел в кардинально различных сферах бизнеса и конкурентных средах.
2. Невозможность использовать стратегическое соответствие в качестве
дополнительного источника создания конкурентных преимуществ.
Поскольку любая фирма сталкивается с затруднениями, для оценки риска
диверсификации полезно спросить себя: "А если новое предприятие попадет
45
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
в неприятности, будем ли мы знать, как преодолеть их?" Прислушайтесь к
совету бывшего председателя Правления корпорации Fortune 500: "Никогда
не приобретайте предприятие, если вы не знаете, как им управлять".
Достаточно одной-двух крупных стратегических ошибок (переоценка
привлекательности отрасли, столкновение с неожиданными сложностями во
вновь приобретенном деле или чрезмерный оптимизм в отношении проблем,
связанных со спасением тонущего предприятия), чтобы вызвать значительное падение корпоративных прибылей или обвал рыночной цены акций.
Стратегии международного присутствия.
В современных глобальных корпорациях топ-менеджеры стараются формулировать согласованные стратегии для обеспечения синергии зарубежных
операций, помогающей достижению общих целей. Для правильного выбора
подходящих стратегических альтернатив необходимо использовать процесс
систематизированного стратегического планирования. И крупные, и небольшие компании, выходящие на международные рынки, обычно используют
стратегию роста, т. е. рассматривают каждую страну или регион как новый
рынок, обещающий рост прибылей и продаж.
На международной арене компании сталкиваются со стратегической дилеммой выбора между глобальной интеграцией и отзывчивостью на особенности национальных рынков. Различные варианты глобальных стратегий показаны на рис. 1.
Известно, что первый шаг в направлении усиления международного присутствия делается тогда, когда компании начинают экспортировать отечественные товары в отдельные страны. Так как организация ориентирована на
отечественный рынок, менеджерам нет нужды уделять особое внимание ни
специфическим местным потребностям, ни глобальной интеграции. Организации, стремящиеся к дальнейшей международной экспансии, должны решить, хотят ли они, чтобы каждый зарубежный филиал действовал автономно, или чтобы все действия в разных странах были стандартизированы и централизованы.
46
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Потребность в глобальной интеграции
В
ы
с
о
к
а
я
Н
и
з
к
а
я
Стратегия глобализации
- рассматривает мир как глобальный рынок
- стандартизация глобальных
товарных/рекламных стратегий
Стратегия экспорта
- Фокус на отечественном рынке
- Экспорт нескольких видов
отечественной продукции в
небольшое число стран
Транснациональная стратегия
- Поиск баланса экономической эф-ти
глобализации и необходимости локального отклика
- Сочетает принципы стандартизации и
кастомизации товарных/рекламных
стратегий
Мультирегиональная стратегия
- Отдельно рассматривает рынок каждой страны
- Адаптирует продукт/рекламу к национальным вкусам потребителей
Низкая
Высокая
Потребность в отзывчивости на национальные нужды
Эта дилемма заставляет менеджеров делать выбор основополагающей
стратегии из двух альтернатив: стратегии глобализации и стратегии удовлетворения национальных потребностей. Некоторые корпорации могут одновременно стремиться и к глобальной интеграции, и к удовлетворению национальных потребностей за счет использования транснациональной стратегии.
Стратегия глобализации
Когда организация выбирает стратегию глобализации, это означает, что
она использует стандартные товарные и рекламные стратегии во всем мире.
Такой подход основывается на предположении о том, что для многих потребительских товаров и товаров производственного назначения существует
единый глобальный рынок. В соответствии с этим предположением люди
везде хотят покупать одни и те же продукты и вести одинаковый образ жизни, например, пить «Кока-колу» и есть гамбургеры McDonald's, Стратегия
глобализации может помочь организации повысить эффективность за счет
стандартизации проектирования и производства продукта, использования
общих поставщиков, более быстрого распространения продуктов по всему
миру, координации цен и исключения дублирования производственных
мощностей. Например, Gillette Company располагает крупными производственными предприятиями, имеющими общих поставщиков и использующими
одинаковые процессы для производства во всем мире товаров со стандартными техническими характеристиками.
Мультирегиональная стратегия
Мультирегиональная стратегия предполагает адаптацию компании к ус47
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
ловиям конкуренции в каждой стране в отдельности. Таким образом, мультинациональная компания может присутствовать во многих странах, но при
этом поощрять модификацию и адаптацию маркетинга, рекламы и проектирования продукта с учетом специфических потребностей каждой страны
Многие компании отвергают идею единого глобального рынка. Им известно, что французы не желают пить за завтраком апельсиновый сок, что в
некоторых районах Мексики стиральный порошок используется для мытья
посуды и что население Ближнего Востока предпочитает зубные пасты с
пряными ароматами. Компании, занятые в сфере услуг, тоже должны тщательно анализировать свои глобальные стратегии. Сеть магазинов товаров
широкого ассортимента 7-Eleven использует стратегию учета национальной
специфики, потому что товарный микс, способ рекламы и методы осуществления платежей должны соответствовать предпочтениям, ценностям и законам, принятым в разных странах мира. Например, кредитные карты мало используются в Японии и Германии. В то же время в Японии покупателям
нравится оплачивать коммунальные услуги и другие счета в магазинах товаров широкого ассортимента. Поэтому 7-Eleven Japan также предоставляет
возможность людям оплачивать покупки, сделанные в сети Интернет, в местных магазинах сети 7-Eleven.
Транснациональная стратегия
Транснациональная стратегия призвана обеспечить и глобальную интеграцию, и учет национальной специфики. Реализовать по-настоящему транснациональную стратегию очень трудно, так как одна ее цель требует жесткой
глобальной координации, а другая — локальной гибкости. Но многие компании, испытывая в связи с усилением конкуренции потребность повышения
глобальной эффективности, сталкиваются с необходимостью более полного
учета национальной специфики. Одной из компаний, успешно использующих
транснациональную стратегию, является Caterpillar, Inc. — крупный производитель дорожной техники. Caterpillar добивается глобальной эффективности за счет использования в своих машинах многих типовых деталей и централизованного изготовления этих деталей на нескольких крупных заводах,
получающих экономию за счет эффекта масштаба. Однако сборочные предприятия, расположенные на каждом из крупных рынков компании, обеспечивают оборудованию особые технические характеристики, соответствующие
местным условиям.
Хотя большинство мультинациональных компаний хотят добиться определенной глобальной интеграции для снижения своих издержек, каждый глобальный продукт может требовать определенной кастомизации, чтобы соответствовать государственным стандартам разных стран или местным предпочтениям потребителей. Кроме того, одни продукты лучше подходят для
стандартизации, чем другие. Большинство крупных мультинациональных
корпораций с различными товарами и услугами пытаются использовать
мультирегиональную стратегию для одних линеек товаров и услуг и стратегию глобализации — для других Согласование глобальной интеграции с отзывчивостью на гетерогенность международных рынков является трудной
48
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
задачей для менеджеров, но оно приобретает все большее значение в современных условиях глобальной экономики.
Тема 7: Портфельный анализ в стратегическом менеджменте
1. Сущность портфельного анализа.
2. Проведение портфельного анализа с помощью матрицы БКГ.
3. Проведение портфельного анализа с помощью матрицы GE/McKinsey.
-1В стратегическом менеджменте очень важно оценивать текущее состояние и перспективность развития отдельных видов деятельности (бизнесов) на
уровне организации в целом и отдельных продуктов в рамках конкретных
видов бизнеса. Другими словами, провести анализ хозяйственного и продуктового портфелей, оценить перспективность отдельных СХЕ и продуктов.
Анализ портфеля должен помочь в распределении ограниченных ресурсов между различными рынками, на которых представлена организация.
Процедуры портфельного анализа значительно упрощают процесс анализа и выбора варианта стратегии маркетинга.
Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство организации идентифицирует и оценивает свою деятельность с целью
вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления или сокращения (прекращения) инвестиций в неэффективные проекты.
При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность организации на каждом из них.
Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансированным, т.е. должно быть обеспечено правильное объединение подразделений
(продуктов), требующих капитальных вложений для обеспечения роста с
подразделениями, которые имеют некоторый излишек капитала.
Портфельный анализ позволяет логически структурировать и наглядно
отображать ситуацию по всем бизнесам организации, что позволяет собственнику бизнеса «видеть картину целиком» и принимать стратегические
управленческие решения (связанные с объемами финансирования, диверсификацией, освоением новых рынков и т.п.).
Основной недостаток состоит в использовании данных только о текущем
состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее.
Различие методов портфельного анализа - в подходах к оцениванию конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.
Существует несколько видов матричного анализа делового портфеля.
Широкое распространение в практике стратегического маркетинга получили следующие два метода матричного анализа делового портфеля предприятия - это матрица «рост рынка - относительная доля предприятия», известная как матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG) и матрица
«привлекательность рынка - конкурентоспособность предприятия»
49
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
(GE/McKinsey).
-2Матрица БКГ
Матрица "рост рынка - относительная доля предприятия" было разработана в 60-е годы Бостонской консалтинговой группой, ее использование дает
возможность фирме определить положение каждой из своих бизнес-единиц
по их доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового
роста в отрасли (темпам расширения рынка).
Матрица БКГ может быть построена как для отдельных рынков, так и для
суммарного рынка.
Матрица БКГ, помимо уровня отдельных продуктов, применяется на
уровне СХЕ и организации в целом. В этом случае в матрицу заносятся не
отдельные продукты, а данные по результатам деятельности отдельных СХЕ
или организаций-конкурентов в целом. Известны случаи использования матрицы БКГ при проведении межстрановых сравнений. Тогда в матрицу помещались данные, характеризующие, например, сбыт стали на мировых рынках
различными странами.
Основой для составления матрицы является предположение, что увеличение рыночной доли бизнес-единицы ведет к снижению удельных расходов
и повышению нормы прибыли на инвестиции в результате действия эффекта
«кривой опыта».
Действие эффекта "кривой опыта" заключается в том, что при каждом
удвоении объема производства или продаж происходит последовательное
снижение размеров удельных расходов на определенную величину. Практикой установлено, что диапазон этого снижения в зависимости от особенностей производства может колебаться от 10% до 30%. Чем более сложной и
наукоемкой является продукция, тем выше эффект.
Предположим, что расходы на производство и сбыт составляют 100 денежных единиц при общем объеме 1000 единиц продукта. В этом случае удвоение объема производства и сбыта до 2000 приведет к снижению удельных
расходов на 20%, что составляет 80 денежных единиц. Дальнейшее удвоение
до 4000 снова снизит уровень удельных расходов на 20%, и они составят уже
64 денежные единицы и т.д. Таким образом, предприятие, которое достигает
удвоения объема производства и сбыта своей продукции, получает дополнительные преимущества в конкуренции на основе относительной экономии
расходов при том же качестве товара.
Построение матрицы BCG включает следующие этапы:
На основе проведения стратегического анализа определяется диапазон
изменения размеров роста или сокращения всех целевых рынков в пределах
определенной области. Эти показатели обозначаются на вертикальной оси
матрицы. Например, если прогноз развития рынка показывает, что максимальный рост в планируемом периоде для отдельных товаров может составить 20%, а для других товаров прогнозируется сокращение рынка, и максимальный размер этого сокращения составит 10%, то для данной области диа50
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
пазон будет представлять от -10 до 20 процентов
По горизонтальной оси обозначается диапазон изменения относительной
доли рынка (ОДР) предприятия. Относительная доля – это доля от деления
рыночной доли предприятия на рыночную долю ведущего конкурента. Например, если рыночная доля предприятия за отчетный период составила 10%,
а основной конкурент контролировал 20% рынка, то ОДР предприятия составит: ОДР=10%/20%=0.5
Но если при той самой рыночной доле предприятия конкурент имел 5%,
то в этом случае ОДР будет равнять: ОДР=10%/5%=2.0
ОДР ниже единицы свидетельствует о слабых конкурентных позициях
на рынке. Чем больше ОДР превышает единицу, тем более высокой является
конкурентоспособность данного предприятия или отдельной бизнесединицы.
Использование относительной доли рынка для оценки рыночной позиции предприятия в матрице BCG является более обоснованным в сравнении с
показателем рыночной доли, так как 10% рынка для предприятия характеризуют более сильную рыночную позицию, если ведущий конкурент занимает
всего лишь 5%, и, наоборот, те самые 10% рыночной доли свидетельствуют о
низкой конкурентоспособности, если ведущий конкурент занимает, например, 30% рынка.
Полученное поле матрицы разделяется горизонтальной и вертикальной
линиями на четыре квадранта.
Горизонтальная линия матрицы может проходить на уровне среднеарифметического темпа роста рынков (или на уровне темпа роста ВВП страны
– в 2011 году темпы роста ВВП России – 4,3%, ВРП ДФО в 2011 г. – 6%,
Темпы роста розничной торговли в Хаб.крае в 2011 – 3,6%, сельского
хозяйства – 5,9%). Вертикальная линия может проходить через показатель
ОДР =1. Считается, что при этой величине ОДР начинают сказываться преимущества эффекта кривой опыта.
Для каждой бизнес-единицы оцениваются будущие темпы роста, рассчитывается относительная доля рынка, и полученные таким образом данные
определяют его состояние в матрице. Каждая бизнес-единица изображается в
виде круга, размеры которого отвечают удельному весу объема продажи в
общем товарообороте предприятия. Можно также использовать показатели
удельного веса доходов бизнес-единицы в общих доходах предприятия. Темными кругами могут быть указанные товары ведущих конкурентов.
Поскольку рынок необязательно растет, но может и уменьшаться, в матрице БКГ по оси ординат добавляются отрицательные значения и, соответственно, еще два квадранта: «боевые лошади» (под дойными коровами) и
«птицы до-до» (под собаками). Птицы до-до обитали на острове Мадагаскар
и были полностью истреблены моряками.
Для каждого из типов бизнес-единиц формулируется соответствующая
стратегия.
Рис.1. Матрица "Рост рынка" - относительная доля рынка.
51
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
ТРУДНЫЕ ДЕТИ (ВОПРОСИТЕЛЬНЫЙ ЗНАКИ)
«Трудные дети» — это новые продукты, производимые в отраслях с высокими темпами роста. Продукты или бизнес-единицы могут быть очень перспективными, но они требуют существенной финансовой поддержки центра.
Основной стратегический вопрос — вопрос о том, когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля. Если
сделать это слишком рано, есть угроза потери будущей «звезды», а если
очень поздно — средства, которые могли бы быть инвестированы в другие
проекты, будут поддерживать отрасль, которая уже способна обеспечивать
себя сама.
Характеристики:
- быстрый рост;
- незначительные прибыли;
- значительные нужды в финансовых ресурсах.
Стратегии:
- расширение доли рынка за счет интенсивного маркетинга;
- повышение конкурентоспособности товара за счет улучшения потребительских качеств.
ЗВЕЗДЫ
«Звезды» — это рыночные лидеры, которые находятся, как правило, на
вершине своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств
для того, чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося
рынка. Несмотря на стратегическую привлекательность позиции данного
продукта, его чистый доход довольно низкий, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста. «Звезды» в долгосрочной перспективе стремятся стать «дойными коровами», и это происходит, если темпы роста рынка замедляются.
Характеристики:
- лидеры рынка;
52
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
- быстрый рост рынка;
- значительные прибыли;
- требуют больших инвестиций.
Стратегии:
- защита достигнутой доли рынка;
- реинвестиция доходов в развитию;
- расширение ассортимента товаров и услуг.
ДОЙНЫЕ КОРОВЫ
«Дойные коровы» — это бизнес-единицы или товары, которые занимают
лидирующее положение на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные денежные потоки. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но еще и обеспечивают инвестирование в новые проекты, от которых зависит будущее состояние предприятия.
Характеристики:
- значительные прибыли
- получают значительно больше финансовых ресурсов, чем требуют;
- низкие темпы роста рынка.
Стратегии:
- сохранение рыночных преимуществ;
- инвестирование в новые технологии и развитие;
- сохранение политики ценового лидера;
- использование свободных средств для поддержания других товаров
фирмы.
СОБАКИ (ХРОМЫЕ УТКИ)
«Собаки» - бизнес-единицы или продукты, которые занимают малую
часть рынка и не имеют возможностей для роста, так как находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки в таких бизнес-единицах
нулевые или отрицательные. Если нет особых причин для их сохранения, то
от этих бизнес-единиц необходимо избавляться.
Характеристики:
- рынок не развивается, отсутствие перспектив развития нового бизнеса;
- отсутствие прибылей;
- низкая конкурентоспособность.
Стратегии:
- свертывание деловой активности, выход из рынка;
- использование высвобожденных средств для поддержки других товаров
фирмы.
Наилучший вариант сбалансированного портфеля предприятия выглядит
следующим образом: 2-3 товара — «дойные коровы», 1-2 — «звезды», несколько «трудных детей».
Таким образом, если в качестве показателей перспектив развития и позиции конкурентоспособности выбираются рост объема деятельности и относительная доля рынка, то матрица BCG может эффективно использоваться
как инструмент анализа и выбора стратегии маркетинга и распределения
53
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
стратегических ресурсов. Если же перспективы развития и условия конкуренции более сложные, характеризуются большим количеством переменных,
то двухмерная матрица уже не является релевантной.
Матрица БКГ имеет следующие недостатки:
• не учитывает тот факт, что большинство предприятий функционируют
на рынках со средними темпами роста и имеют относительную долю на рынке, которая не является ни маленькой, ни большой;
• некоторые предприятия или бизнес-единицы нельзя отнести ни к одной
из групп, предлагаемых в матрице, поэтому не все организации могут использовать ее концепцию;
• матрица теряет значение и не может использоваться при отсутствии
или сокращении темпов роста.
-3Матрица МакКинзи
Альтернативный подход, который дает возможность избежать некоторых
недостатков матрицы БКГ, был предложен консалтинговой компанией
McKinsey для одной из самых крупных и диверсифицированных компаний
мира General Electric. Попытка проанализировать довольно многообразный
портфель компании General Electric привела к идее построения матрицы из
девяти ячеек, основанной на двух параметрах – долгосрочной привлекательности отрасли и сильных сторон (конкурентоспособности) предприятия.
1. На первом этапе необходимо установить перечень показателей, по которым и будет проводиться оценка привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия (силы бизнеса).
Критерии определения долгосрочной привлекательности рынка (отрасли) в качестве примера, перечислены в таблице 1.
Факторы, которые учитываются при оценивании конкурентоспособности,
включают в себя:
- относительную долю рынка;
- динамику изменения рыночной доли;
- степень конкурентоспособности по цене;
- качество товара;
- эффективность каналов сбыта;
- географические преимущества рынков;
- эффективность работы сотрудников
- квалификация руководства (топ-менеджмента) и т.п.
2. В зависимости от степени влияния на конечную оценку для каждого
показателя устанавливается коэффициент относительной значимости (ЭКСПЕРТЫ!!!). Для удобства подбора этих коэффициентов рекомендуется, чтобы их сумма по каждой группе показателей составляла 1.
3. Для каждого показателя привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия устанавливается шкала оценки. Наиболее удобные для
расчета балльные диапазоны от 1 до 5 или от 1 до 10 баллов. При этом устанавливается, что наиболее низкая оценка проявления отдельного критерия
будет равна 1, а высочайшая - соответственно 5 или 10 баллам.
54
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Использование общей суммы коэффициентов значимости, которая равняется 1 и диапазона оценки от 1 до 10 баллов, свидетельствует, что максимальная оценка привлекательности рынка может составлять 10 баллов.
Табл. 1. Расчет общей оценки привлекательности рынка
Показатели
Коэффициент Оценка по- Итоговая
весомости
казателей
оценка
1. Емкость рынка
2. Темпы роста рынка
3. Рентабельность операций
4. Уровень конкуренции
5. Стабильность спроса
6. Размер необходимых инвестиций
7. Риск рынка
8. Доступность сырья, материалов, комплектующих
9. Уровень насыщения спроса
0,10
0,05
0,15
0,20
0,05
0,10
5,00
8,00
10,00
5,00
5,00
2,00
0,50
0,40
1,50
1,00
0,25
0,20
0,15
0,05
3,00
7,00
0,45
0,35
0,05
9,00
0,45
10,00
1,00
10. Государственное регулиро- 0,10
вание
Итого
1,00
6,10
Получив фактическую итоговую оценку по отдельному рынку (в нашем
примере 6,1 баллов), можно рассчитать общий уровень привлекательности
рынка путем деления итоговой оценки на максимально возможную оценку:
6,1/10=0,61. В зависимости от величины уровня привлекательности весь диапазон делится на три оценочных интервала, которые имеют такие характеристики:
Уровень привлекательности
Характеристика
рынка
0,00-0,33
Рынок имеет низкую привлекательность
0,34-0,66
Средняя привлекательность
0,67-1,00
Высокая привлекательность
Таким образом, по результатам рассмотренного примера, приходим к выводу, что рынок имеет среднюю привлекательность для стратегической ориентации предприятия.
5. Аналогичным образом проводится оценка уровня конкурентоспособности бизнес-единицы.
6. На основе полученных уровней привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнес-единицы строится матрица стратегического анализа.
55
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
По горизонтальной оси обозначаются интервалы уровней привлекательности
рынка, а по вертикальной – разные уровни конкурентоспособности бизнесединицы.
В зависимости от полученных показателей все стратегические подразделы предприятия размещаются в соответствующих квадрантах матрицы
(рис.2).
Рис. 2. Матрица МакКинзи
7. Для каждого квадранта матрицы установлены соответствующие общие
варианты рыночных стратегий, которые должны быть детализированы и конкретизированы в зависимости от специализации и условий деятельности отдельных бизнес-единиц предприятия.
В матрице МакКинзи размер отрасли отображают в виде круга определенного диаметра и с определенными координатами центра, а частью в круге
отображают долю бизнес-единицы (организации) на рынке.
«Победитель 1» - для него характерны высокая степень привлекательности рынка и достаточно большие преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет безусловным лидером или одним из лидеров.
Угрозой для нее может быть возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Рекомендуемая стратегия – «Сохранение и упрочение позиции на
рынке».
Способы реализации стратегии:
- инвестирование для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;
- концентрацию усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.
«Победитель 2» характеризуется высокой степенью привлекательности
рынка и средним уровнем относительных преимуществ организации. Такая
организация является ведущей в своей отрасли и в то же время сильно не отстает от лидера. Рекомендуемая стратегия – «Инвестирование в борьбу за лидерство». Стратегической задачей такой организации будет, прежде всего,
определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и
улучшения слабых позиций.
56
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Способы реализации стратегии:
- выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности;
- укрепление наиболее уязвимых сторон.
Положение «Победитель 3» присуще организациям, когда привлекательность рынка держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на
таком рынке очевидны и сильны. Рекомендуемые стратегии – «Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты»; «Поддержание способности противодействовать конкурентам»; «Обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности».
Способы реализации стратегии:
- определение наиболее привлекательных рыночных сегментов
- дальнейшее развитие своих преимуществ,
- противостояние влиянию конкурентов.
«Проигравший 1» - это позиция со средней привлекательностью рынка
и низкой силой позиции бизнеса. Стратегия «сбора урожая».
Способы реализации стратегии:
- поиск путей расширения деятельности, не связанной с высокими рисками
- рационализация производственно-сбытовых операций
- минимизация инвестиций.
«Проигравший 2» - позиция с низкой привлекательностью рынка и
средним уровнем относительных преимуществ на рынке. Эта отрасль бизнеса
непривлекательна. Организация не является лидером, но ее можно и необходимо рассматривать как серьезного конкурента. Стратегия «сбора урожая с
дальнейшим уходом с рынка».
Способы реализации стратегии (направлены на зарабатывание денег):
- модернизация продуктовой линейки
- поддержание своих позиций на прибыльных сегментах.
«Проигравший 3» - позиция с низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса.
Стратегия «ухода с рынка».
Способы реализации стратегии:
- резкое снижение постоянных издержек
- своевременная распродажа товаров по выгодной для организации цене.
Бизнес-области, которые попадают в три ячейки, расположенные вдоль
диагонали, идущие от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы,
называют пограничными. Такие виды бизнеса могут, как развиваться (при
определенных условиях), так и сокращаться.
Так положение «Сомнение» (сомнительный бизнес) характеризуется высокой степенью привлекательности отрасли и слабой силой позиции бизнеса
в ней. Рекомендуемая стратегия – «Обеспечение выборочного роста».
Способы реализации стратегии:
- развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, ко57
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
торые обещают превратиться в сильные стороны;
- выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в нее;
ИЛИ - прекращение данного вида бизнеса.
Виды бизнеса организации, состояние которой определяется низким
уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации, называют производителями прибыли (нижний левый квадрант). Предполагаемая стратегия – «Сохранение деятельности и её перефокусировка».
Способы реализации стратегии:
- акцент на зарабатывании текущих денег
- концентрация на привлекательных сегментах
- защита сильных сторон своей деятельности.
Стратегические решения «среднего бизнеса» в основном связаны с концентрацией инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а
риск относительно низким и защитой существующих программ рыночной
деятельности.
Общие недостатки обоих методов портфельного анализа:
1. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи.
2. Ряд показателей довольно трудно точно измерить.
3. Они концентрируют внимание на текущих видах бизнеса и не дают
возможности планирования появления новых.
4. Основываются на экспертных оценках (эксперты, как правило, сотрудники данных организаций).
5. Сосредотачивая внимание только на количественных показателях, рукли могут упустить из виду такие важные, но плохо измеряемые факторы, как организационная культура и климат, мораль сотрудников и
т.п., порой оказывающие решающее влияние на успех или провал рыночных стратегических инициатив.
6. Не учитывают синергетический эффект, обусловленный взаимодействием различных оцениваемых факторов. Они рассматривают отдельные виды бизнеса как независимые.
Однако эти методы достаточно привлекательны в силу того, что позволяют проводить сравнение различных альтернатив с помощью одних и тех
же показателей на единой методической основе. Они дают возможность упростить очень сложные проблемы, исключив из рассмотрения массу не столь
важных деталей. Такое упрощение позволяет топ-менеджменту лучше понять
суть исследуемой проблемы и принять стратегические управленческие решения относительно развития того или иного вида бизнеса.
58
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com