Дейл Карнеги - Приветствуем!

Дейл Карнеги
КАК ЗАВОЕВЫВАТЬ ДРУЗЕЙ И
ОКАЗЫВАТЬ ВЛИЯНИЕ НА
ЛЮДЕЙ
Перевод А.А. Позднякова
Сontent
Содержание
Предисловие к пересмотренному и исправленноPreface To Revised Edition ................................................................
му изданию
How The Book Was Written—And Why ................................
Как была написана эта книга — и для чего
Nine Suggestions On How To Get The Best Of This
Девять советов, как извлечь максимум пользы из
Book ................................................................................................
этой книги....................................................................................
Part One: Fundamental Techniques In Handling ЧАСТЬ 1. Основные приемы обращения с
людьми
People
1: If you want to gather honey, don't kick over the
1. «Если хочешь собрать мед, не опрокидывай
beehive ................................................................................................
улей!»
2. Большой секрет обхождения с людьми
2: The big secret of dealing with people ................................
3: He who can do this has the whole world with him. 3. Тот, кто сможет это сделать, покорит весь
мир, а кто не сможет — продолжит свой путь
He who cannot walks a lonely way
в одиночестве
ЧАСТЬ 2 Шесть способов понравиться людям
Part Two: Six Ways To Make People Like You
4. Поступайте так, и вас везде ждет радушный прием
4: Do this and you'll be welcome anywhere ................................
5. Простой способ произвести хорошее первое впе5: A simple way to make a good impression ................................
чатление
6: If you don't do this, you are headed for trouble ................................
6. Если вы этого не делаете, вас ждут неприятности
7: An easy way to become a good conversationalist ................................
7. Легкий способ стать хорошим собеседником
8: How to interest people ................................................................
8. Как заинтересовать людей
9: How to make people like you instantly ................................
9. Как сразу понравиться людям
Part Three: How To Win People To Your Way Of ЧАСТЬ 3 Как сделать так, чтобы человек
принял вашу точку зрения
Thinking
10: You can't win an argument ................................................................
10: В споре нельзя добиться победы
11: A sure way of making enemies—and how to
11: Верный способ нажить врагов, и как избежать
avoid it ................................................................................................
этого
12: If you're wrong, admit it ................................................................
12: Если вы не правы, признайте это
13: A drop of honey ................................................................
13: Капля меда
2
14: The secret of Socrates ................................................................
14: Секрет Сократа
15: The safety valve in handling complaints ................................
15: Как защититься от тех, кто жалуется
16: How To Get Cooperation ................................................................
16: Как наладить сотрудничество
17: A formula that will work wonders for you ................................
17: Формула, которая позволит вам
добиться удивительных результатов
18: What everybody wants ................................................................
18: Что хочет каждый человек
19: An appeal that everybody likes................................ 19: Этот призыв нравится всем
20: The movies do it. TV does it. Why don't you do
20: И в кино, и на телевидении делают это.
it? ................................................................................................
А почему этого не делаете вы?
21: When nothing else works, try this ................................
21: Если другие способы не дают результата,
попробуйте этот
Part 4: Be A Leader: How To Change People
ЧАСТЬ 4 Руководите людьми: как изменить мнеWithout Giving Offence Or Arousing Reние человека, не оскорбляя и не вызывая негодоsentment
вания
22: If you must find fault, this is the way to begin ................................
22: Вот как надо начинать, если вам необходимо указать на ошибку
23: Как высказать критические замечания, но избежать ненависти собеседника
23: How to criticize—and not be hated for it ................................
24: A talk about your own mistakes first ................................
24: Начинайте разговор с упоминания о своих
собственных ошибках
25: No one likes to take orders ................................................................
25: Никто не любит исполнять приказы
26: Let the other person save face ................................
26: Давайте возможность другому сохранить
свою репутацию
27: How to spur people on to success ................................
27: Как воодушевить людей на успех
28: Give a dog a good name ................................................................
28: Создавайте людям доброе имя
29: Make the fault seem easy to correct ................................
29: Создавайте впечатление, что ошибку легко
исправить
30: Making people glad to do what you want
30: Как сделать так, чтобы люди с радостью
A Shortcut To Distinction ................................................................
выполняли то, что хотите вы
3
Preface To Revised Edition
ПРЕДИСЛОВИЕ к пересмотренному и исправленному
изданию
How to Win Friends and Influence People was
first published in 1937 in an edition of only five thousand copies. Neither Dale Carnegie nor the publishers,
Simon and Schuster, anticipated more than this modest
sale. To their amazement, the book became an overnight sensation, and edition after edition rolled off the
presses to keep up with the increasing public demand.
How to Win Friends and Influence People took its
place in publishing history as one of the all-time international bestsellers. It touched a nerve and filled a human need that was more than a faddish phenomenon of
post-Depression days, as evidenced by its continued
and uninterrupted sales into the eighties, almost half a
century later.
Dale Carnegie used to say that it was easier to
make a million dollars than to put a phrase into the
English language. How to Win Friends and Influence
People became such a phrase, quoted, paraphrased,
parodied, used in innumerable contexts from political
cartoon to novels. The book itself was translated into
almost every known written language. Each generation
has discovered it anew and has found it relevant.
Which brings us to the logical question: Why
revise a book that has proven and continues to prove its
vigorous and universal appeal? Why tamper with success?
Первая публикация книги «Как завоевывать друзей и
оказывать влияние на людей» относится к 1937 году, и ее
тираж составлял всего 5 тысяч экземпляров. Ни Дейл Карнеги, ни его издатели Саймон и Шустер не планировали распродать больше этого весьма умеренного количества. Но к
их удивлению, она очень быстро стала настоящим бестселлером, и для удовлетворения растущего спроса приходилось
печатать одно издание за другим; а со временем «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» заняла свое
место среди самых издаваемых в мире книг. Ее невероятный
успех объясняется тем, что книга касается самых важных
вопросов, волнующих людей, соответствует их действительным потребностям и никак не связана с изменчивой
модой, возникшей после Великой Депрессии. Это подтверждается постоянным спросом на нее вот уже более пятидесяти лет.
Дейл Карнеги любил говорить, что легче заработать
миллион долларов, чем включить в словарный состав английского языка какое-нибудь крылатое выражение. Фраза
«как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей»
стала таковой: ее цитируют, переиначивают, пародируют,
используют в различных контекстах — от политических
карикатур до романов. Сама книга была переведена почти
на все известные письменные языки. Каждое новое поколение открывает ее заново и пользуется ее не потерявшими
своей актуальности принципами.
Поэтому вполне логичным выглядит следующий вопрос: зачем пересматривать и исправлять книгу, которая
уже подтвердила и каждый день продолжает подтверждать
свою злободневность и важность для каждого человека?
Зачем проводить легкомысленные эксперименты с успешно
продаваемой книгой?
Чтобы ответить на этот вопрос, мы должны помнить, что
сам Дейл Карнеги всю жизнь без устали вносил в свою книгу
To answer that, we must realize that Dale Carnegie himself was a tireless reviser of his own work
4
during his lifetime. How to Win Friends and Influence
People was written to be used as a textbook for his
courses in Effective Speaking and Human Relations
and is still used in those courses today. Until his death
in 1955 he constantly improved and revised the course
itself to make it applicable to the evolving needs of an
evergrowing public. No one was more sensitive to the
changing currents of present-day life than Dale Carnegie. He constantly improved and refined his methods of
teaching; he updated his book on Effective Speaking
several times. Had he lived longer, he himself would
have revised How to Win Friends and Influence People
to better reflect the changes that have taken place in the
world since the thirties.
Many of the names of prominent people in the
book, well known at the time of first publication, are no
longer recognized by many of today's readers. Certain
examples and phrases seem as quaint and dated in our
social climate as those in a Victorian novel. The important message and overall impact of the book is
weakened to that extent.
Our purpose, therefore, in this revision is to
clarify and strengthen the book for a modern reader
without tampering with the content. We have not
"changed" How to Win Friends and Influence People
except to make a few excisions and add a few more
contemporary examples. The brash, breezy Carnegie
style is intact— even the thirties slang is still there.
Dale Carnegie wrote as he spoke, in an intensively exuberant, colloquial, conversational manner.
So his voice still speaks as forcefully as ever,
in the book and in his work. Thousands of people all
поправки. Книга «Как завоевывать друзей и оказывать влияние
на людей» была написана в качестве учебника для курсов по
обучению публичным выступлениям и отношениям между
людьми и до сих пор используется в этих целях. До самой своей
смерти в 1955 году Дейл Карнеги постоянно вносил поправки и
исправлял сам курс для того, чтобы он отвечал меняющимся и
растущим потребностям людей. Никто так чутко не реагировал
на появление новых тенденций в жизни обществ а, как Дейл
Карнеги. Он постоянно улучшал и совершенствовал свои методики. Свою книгу по публичным выступлениям он обновлял
несколько раз. Если бы Дейл Карнеги прожил дольше, то конечно же он и сам бы внес изменения в свою книгу «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» с тем, чтобы в ней
были лучше отражены изменения, произошедшие в мире после
тридцатых годов.
Многие из имен упомянутых в книге известных людей
были хорошо известны во время ее первой публикации, но в
настоящее время они незнакомы большинству читателей.
Некоторые примеры и высказывания могут показаться
странными и восприниматься в современных социальных
условиях, как вышедшие из употребления выражения со
страниц романов викторианской эпохи, что, конечно, несколько ослабляет общее воздействие и затеняет главную
суть книги.
Таким образом, цель этого издания состоит в том,
чтобы книга стала более ясной и понятной для современного
читателя, но в тоже время ее главное содержание не претерпело бы изменений. Мы не вносили «изменений» в книгу
«Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» за
исключением, может быть, выпущенных ранее нескольких
купюр и добавлений примеров, более характерных для наших дней. Стиль Карнеги, энергичный, страстный и остроумный, сохранен так же, как и сленг тридцатых годов. Дейл
Карнеги писал так, как говорил: напористо, живо и ярко.
Поэтому его книги и работы по-прежнему наполнены
энергией его живого голоса. Тысячи людей по всему миру
обучаются на курсах Карнеги, и каждый год их число уве-
5
over the world are being trained in Carnegie courses in
increasing numbers each year. And other thousands are
reading and studying How to Win Friends and
lnfluence People and being inspired to use its principles
to better their lives. To all of them, we offer this revision in the spirit of the honing and polishing of a finely
made tool.
Dorothy Carnegie (Mrs. Dale Carnegie)
How This Book Was Written—And Why
Dale Carnegie
During the first thirty-five years of the twentieth
century, the publishing houses of America printed more
than a fifth of a million different books. Most of them
were deadly dull, and many were financial failures.
"Many," did I say? The president of one of the largest
publishing houses in the world confessed to me that his
company, after seventy-five years of publishing experience, still lost money on seven out of every eight books
it published.
Why, then, did I have the temerity to write another book? And, after I had written it, why should you
bother to read it?
Fair questions, both; and I'll try to answer
them.
личивается. Тысячи людей читают и изучают книгу «Как
завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» и с воодушевлением используют ее принципы, улучшая свою
жизнь. Для них всех мы и предлагаем это новое издание,
содержащее в себе безупречно выверенные методики, которые были немного уточнены и дополнены.
Дороти Карнеги (вдова Дейла Карнеги)
КАК БЫЛА НАПИСАНА ЭТА КНИГА — И
ДЛЯ ЧЕГО
Дейл Карнеги
За тридцать пять лет, прошедших с начала двадцатого века, американские издательства выпустили
более двухсот тысяч различных книг. Большинство из
них невероятно скучны, а многие не оправдали затрат
и оказались убыточными. Я сказал «многие»? Президент одного крупнейшего в мире издательства признавался мне, что его компания, несмотря на то, что работает в этой области семьдесят пять лет, семь из восьми
выпущенных книг продает с убытками для себя.
Тогда почему же я проявил такое легкомыслие и
написал еще одну? И почему, после того как она написана, вы должны утруждать себя ее чтением?
Эти вопросы справедливы, и я попытаюсь на них
ответить.
6
I have, since 1912, been conducting educational courses for business and professional men and women in New York. At first, I conducted courses in public
speaking only—courses designed to train adults, by
actual experience, to think on their feet and express
their ideas with more clarity, more effectiveness and
more poise, both in business interviews and before
groups.
But gradually, as the seasons passed, I realized
that as sorely as these adults needed training in effective speaking, they needed still more training in the fine
art of getting along with people in everyday business
and social contacts.
I also gradually realized that I was sorely in
need of such training myself. As I look back across the
years, I am appalled at my own frequent lack of finesse
and understanding. How I wish a book such as this had
been placed in my hands twenty years ago! What a
priceless boon it would have been.
Dealing with people is probably the biggest problem you face, especially if you are in business. Yes, and
that is also true if you are a housewife, architect or engineer. Research done a few years ago under the auspices of the Carnegie Foundation for the Advancement of
Teaching uncovered a most important and significant
fact—a fact later confirmed by additional studies made
at the Carnegie Institute of Technology. These investigations revealed that even in such technical lines as
engineering, about 15 percent of one's financial success
Начиная с 1912 года, в Нью-Йорке я вед курсы, на
которых проходили подготовку бизнесмены и специалисты в других областях. В начале я преподавал только ораторское искусство. Эти курсы предназначались для того,
чтобы выработать у взрослых людей практические навыки, необходимые для публичных выступлений во время
деловых переговоров или перед аудиторией. В программу
входили такие вопросы, как тренировка быстроты мышления и самообладания, развитие умения выражать свои
мысли более четко и убедительно.
Но постепенно, по мере накопления опыта, я понял, что, хотя мои слушатели и крайне нуждались в
знаниях, касающихся умения выступать публично, для
них еще большее значение имела подготовка в области тонкого искусства общения с людьми в деловых и
личных отношениях.
Я также постепенно понял, что и сам испытывал
острую нужду в таких знаниях. Сейчас, оглядываясь на
прожитые годы, меня приводит в смятение мысль о том,
что при общении с людьми мне часто недоставало должного терпения и понимания. Как бы я хотел, чтобы книга,
подобная этой, оказалась в моих руках лет двадцать назад!
Это был бы действительно бесценный дар!
Общение с людьми, возможно, представляет для вас
самую большую проблему, особенно, если вы занимаетесь
бизнесом. Но этот вопрос имеет большое значение и для
домохозяйки, и для архитектора или инженера. Проведенные несколько лет назад исследования под эгидой
Фонда Карнеги по совершенствованию методик преподавания выявили очень существенный факт, позже получивший подтверждение в результате дополнительных исследований в Технологическом институте Карнеги. Эти
исследования показали, что даже в таких технических об-
7
is due to one's technical knowledge and about 85 percent is due to skill in human engineering, to personality
and the ability to lead people.
For many years, I conducted courses each season
at the Engineers' Club of Philadelphia, and also courses
for the New York Chapter of the American Institute of
Electrical Engineers. A total of probably more than
fifteen hundred engineers have passed through my classes. They came to me because they had finally realized,
after years of observation and experience, that the highest-paid personnel in engineering are frequently not
those who know the most about engineering. One can
for example, hire mere technical ability in engineering,
accountancy, architecture or any other profession at
nominal salaries. But the person who has technical
knowledge plus the ability to express ideas, to assume
leadership, and to arouse enthusiasm among people—
that person is headed for higher earning power.
In the heyday of his activity, John D. Rockefeller said that "the ability to deal with people is as purchasable a commodity as sugar or coffee." "And I will
pay more for that ability," said John D., "than for any
other under the sun."
Wouldn't you suppose that every college in the
land would conduct courses to develop the highestpriced ability under the sun? But if there is just one
practical, commonsense course of that kind given for
adults in even one college in the land, it has escaped my
ластях деятельности, как машиностроение, финансовый
успех на 85% определяется умением строить отношения
между людьми, то есть, личностными качествами и способностью руководить людьми, и только на 15% зависит от
знаний в области техники.
В течение многих лет я вел курсы в Клубе инженеров в Филадельфии и также в нью-йоркском филиале
Американского института инженеров-электриков. В целом,
возможно, что мои лекции прослушали более полутора
тысяч инженеров. Они пришли ко мне, потому что, в конечном итоге, после многих лет наблюдений и на основании личного опыта поняли, что в технических областях
деятельности самую высокую заработную плату зачастую
получают совсем не те, кто лучше подготовлен с технической точки зрения. Например, специалиста только с технической подготовкой в области машиностроения, бухгалтерии, архитектуры или любой другой специальности можно
легко найти на рынке труда и платить ему среднюю заработную плату. А вот труд специалиста, который обладает
техническими знаниями плюс умением четко формулировать свои мысли, брать на себя ответственность и вдохновлять людей, будет оплачиваться выше.
В самый активный период своей деятельности
Джон Д. Рокфеллер сказал, что «способность взаимодействовать с людьми — это товар, который покупается так же, как сахар или кофе. И за такую способность я заплачу больше, чем за любую другую из существующих в мире».
Не считаете ли вы, что любой колледж в нашей
стране должен включить в свою программу курс, касающийся развития способностей, обладатели которых получают самую высокую зарплату? Однако до
настоящего времени мне не известно о существовании
8
attention up to the present writing.
The University of Chicago and the United
Y.M.C.A. Schools conducted a survey to determine
what adults want to study.
That survey cost $25,000 and took two years. The
last part of the survey was made in Meriden, Connecticut. It had been chosen as a typical American town.
Every adult in Meriden was interviewed and requested
to answer 156 questions—questions such as "What is
your business or profession? Your education? How do
you spend your spare time? What is your income? Your
hobbies? Your ambitions? Your problems? What subjects are you most interested in studying?" And so on.
That survey revealed that health is the prime
interest of adults and that their second interest is people; how to understand and get along with people; how
to make people like you; and how to win others to your
way of thinking.
So the committee conducting this survey resolved to conduct such a course for adults in Meriden.
They searched diligently for a practical textbook on the
subject and found not one. Finally they approached one
of the world's outstanding authorities on adult education and asked him if he knew of any book that met the
needs of this group. "No," he replied, "I know what
those adults want. But the book they need has never
been written."
хотя бы одного учебного заведения, где читался бы
подобный практический курс.
В Чикагском университете и объединенных
школах Христианского союза молодых людей было
проведено исследование с целью определения, что
желали бы изучать взрослые люди.
Это исследование обошлось в 25 тысяч долларов, и
на него потребовалось два года. Завершающие этапы этого исследования были проведены в Меридене, штат Коннектикут. Это типичный американский город, поэтому
выбор пал на него. Каждый взрослый житель этого города
должен был ответить на 156 вопросов. Среди прочих, там
были такие вопросы: «Чем Вы занимаетесь? Какими профессиональными навыками Вы обладаете? Ваше образование? Как Вы проводите свое свободное время? Уровень
Вашего дохода? Ваши увлечения? Ваши притязания? С
какими проблемами Вы сталкиваетесь в жизни? Какие
предметы Вы предпочитаете изучать?» Это исследование
показало, что главным для опрашиваемого взрослого населения было здоровье, а на втором месте среди их интересов стояли вопросы, связанные с общением с людьми. В
частности, вызывало интерес то, как понимать людей и
взаимодействовать с ними, как суметь понравиться людям, как убедить людей занять вашу позицию.
После этого, комитет, проводивший это исследование, принял решение организовать изучение такого предмета в Мериленде. Они попытались найти подходящий
практический учебник по этой теме, но даже после самых
тщательных усилий не смогли этого сделать. Наконец,
они обратились к самому крупному мировому авторитету
в области образования для взрослых и задали ему вопрос о
существовании учебника, который мог бы быть использован для такого обучения. Этот авторитетный специалист
9
I knew from experience that this statement was
true, for I myself had been searching for years to discover a practical, working handbook on human relations.
Since no such book existed, I have tried to
write one for use in my own courses. And here it is. I
hope you like it.
In preparation for this book, I read everything
that I could find on the subject—everything from
newspaper columns, magazine articles, records of the
family courts, the writings of the old philosophers and
the new psychologists. In addition, I hired a trained
researcher to spend one and a half years in various libraries reading everything I had missed, plowing
through erudite tomes on psychology, poring over hundreds of magazine articles, searching through countless
biographies, trying to ascertain how the great leaders of
all ages had dealt with people. We read their biographies; we read the life stories of all great leaders from
Julius Caesar to Thomas Edison. I recall that we read
over one hundred biographies of Theodore Roosevelt
alone. We were determined to spare no time, no expense, to discover every practical idea that anyone had
ever used throughout the ages for winning friends and
influencing people.
I personally interviewed scores of successful
people, some of them world-famous inventors like
Marconi and Edison; political leaders like Franklin D.
Roosevelt and James Farley; business leaders like Owen D. Young; movie stars like Clark Gable and Mary
дал отрицательный ответ. «Я знаю, что нужно, — сказал
он, — но такой учебник еще не написан».'
По своему собственному опыту я знал, что это правда, ибо я сам в течение многих лет хотел найти практическое и актуальное пособие по взаимоотношениям между
людьми.
И поскольку такой книги не существовало, я предпринял попытку написать ее для моих курсов. И вот эта
книга перед вами, надеюсь, она вам понравится.
Подготавливая эту книгу, я прочитал все, что когдалибо писалось по данному вопросу, включая газетные
публикации, журнальные статьи, отчеты судебных заседаний по семейным делам, труды древних и современных
философов. Кроме этого, я нанял опытного специалистаисследователя, и он потратил полтора года, изучая в библиотеках все, пропущенное мною. Он проштудировал
тома сложнейших книг по психологии, тщательно прочитал сотни журнальных статей, изучил бесчисленные биографии, пытаясь отыскать факты того, как великие деятели всех возрастов взаимодействовали с людьми. Мы прочитали их биографии. Мы прочитали жизнеописания великих людей от Юлия Цезаря до Томаса Эдисона. Я припоминаю, что только книг о жизни Теодора Рузвельта мы
прочитали более сотни. Мы были очень настойчивы в
своем стремлении не жалеть ни времени, ни средств для
того, чтобы отыскать любую практически целесообразную идею, которая когда-либо использовалась людьми
для приобретения друзей или оказания влияния на людей.
Я лично беседовал с десятками людей, и некоторые из них хорошо известны во всем мире. Это, например, изобретатели Маркони и Эдисон, политические лидеры Франклин Д. Рузвельт и Джеймс Фарли,
известный предприниматель Оуэн Д. Янг; кинозвезды
10
Pickford, and explorers like Martin Johnson, and tried
to discover the techniques they used in human relations.
From all this material, I prepared a short talk. I
called it "How to Win Friends and Influence People". I
say "short." It was short in the beginning, but it soon
expanded to a lecture that consumed one hour and thirty minutes. For years, I gave this talk each season to the
adults in the Carnegie Institute courses in New York.
I gave the talk and urged the listeners to go out
and test it in their business and social contacts, and then
come back to class and speak about their experiences
and the results they had achieved. What an interesting
assignment! These men and women, hungry for selfimprovement, were fascinated by the idea of working in
a new kind of laboratory—the first and only laboratory
of human relationships for adults that had ever existed.
This book wasn't written in the usual sense of
the word. It grew as a child grows. It grew and developed out of that laboratory, out of the experiences of
thousands of adults.
Years ago, we started with a set of rules printed on a card no larger than a postcard. The next season
we printed a larger card, then a leaflet, then a series of
booklets, each one expanding in size and scope. After
fifteen years of experiment and research came this
book.
Кларк Гейбл и Мери Пикфорд; исследователь Мартин
Джонсон. Цель таких бесед состояла в том, чтобы выяснить методы, которые они используют в отношениях с людьми.
На основании всех этих источников я подготовил короткий материал для беседы: «Как приобретать
друзей и оказывать влияние
на людей». Я сказал «короткий». Он был таковым в
начале моей работы, но скоро разросся до размеров
полутора часовой лекции. В течение многих лет я
ежегодно читал ее для взрослой аудитории в Институте Карнеги в Нью-Йорке.
Читая эту лекцию, я призывал слушателей проверять ее на практике в их деловых и личных контактах, а затем в классе рассказывать о результатах и полученном опыте. Это было очень интересное задание!
Эти мужчины и женщины, жаждущие самосовершенствования, были захвачены идеей поработать в лаборатории совершенно нового типа, главной и единственной в мире лаборатории, в которой можно исследовать отношения между людьми.
Эта книга не была написана в обычном понимании
этого слова. Она выросла подобно тому, как растет ребенок. Она выросла и развилась на основе практического
опыта, полученного тысячами взрослых людей.
Много лет назад мы начали с набора правил, напечатанных на карточке, размером не более почтовой. На
следующий учебный год, карточка стала больше, затем
появился буклет, потом серия брошюр, каждая из которых
постепенно разрасталась, увеличиваясь по объему страниц
и по рассматриваемой тематике. Наконец, после пятнадцати лет экспериментов и исследований родилась эта
книга.
11
The rules we have set down here are not mere
theories or guesswork. They work like magic. Incredible as it sounds, I have seen the application of these
principles literally revolutionize the lives of many people.
To illustrate: A man with 314 employees
joined one of these courses. For years, he had driven
and criticized and condemned his employees without
stint or discretion. Kindness, words of appreciation and
encouragement were alien to his lips. After studying the
principles discussed in this book, this employer sharply
altered his philosophy of life. His organization is now
inspired with a new loyalty, a new enthusiasm, a new
spirit of teamwork. Three hundred and fourteen enemies have been turned into 314 friends. As he proudly
said in a speech before the class: "When I used to walk
through my establishment, no one greeted me. My employees actually looked the other way when they saw
me approaching. But now they are all my friends and
even the janitor calls me by my first name."
This employer gained more profit, more leisure
and—what is infinitely more important—he found far
more happiness in his business and in his home.
Countless numbers of salespeople have sharply
increased their sales by the use of these principles.
Many have opened up new accounts—accounts that
they had formerly solicited in vain. Executives have
been given increased authority, increased pay. One executive reported a large increase in salary because he
applied these truths. Another, an executive in the Phila-
Правила, которые мы излагаем здесь, не являются
чистой теорией или измышлениями. Они работают безукоризненно. Как бы невероятно это ни звучало, я сам был
свидетелем того, как в результате применения этих правил
жизнь многих людей менялась в буквальном смысле коренным образом.
Например, наши курсы посещал один человек,
имевший в подчинении 314 сотрудников. В течение многих
лет он оказывал сильное давление на своих работников,
критиковал и осуждал их. Он делал это, не считаясь с их
личными качествами и должностью. Он не имел понятия о
том, что такое доброта, признание и поощрение. После изучения принципов, изложенных в этой книге, предприниматель резко изменил свой стиль жизни. И сейчас сотрудники
его компании работают как одна команда — добросовестно
и с воодушевлением. Триста четырнадцать недоброжелателей были превращены в триста четырнадцать друзей. Выступая на занятиях, он с гордостью рассказывал: «Раньше,
когда я шел по своему предприятию, никто со мной не здоровался. Мои сотрудники, завидев меня, буквально отводили глаза в сторону. Но сейчас они все — мои друзья, и даже
сторож называет меня по имени».
Этот предприниматель стал получать больше
прибыли, у него появилось больше свободного времени и, что несравненно более важно, он более счастлив
в делах и личной жизни.
Очень многим коммерсантам, используя эти принципы, удалось резко увеличить объемы продаж. Многие
открыли новые счета, которые они безуспешно пытались
открыть раньше. Управляющие получили дополнительные полномочия, и им была увеличена зарплата. Один
управляющий сообщил, что ему значительно повысили
оклад благодаря действенности изученных им на наших
12
delphia Gas Works Company, was slated for demotion
when he was sixty-five because of his belligerence,
because of his inability to lead people skillfully. This
training not only saved him from the demotion but
brought him a promotion with increased pay.
On innumerable occasions, spouses attending
the banquet given at the end of the course have told me
that their homes have been much happier since their
husbands or wives started this training.
People are frequently astonished at the new results they achieve. It all seems like magic. In some cases, in their enthusiasm, they have telephoned me at my
home on Sundays because they couldn't wait forty-eight
hours to report their achievements at the regular session
of the course.
One man was so stirred by a talk on these principles that he sat far into the night discussing them with
other members of the class. At three o'clock in the
morning, the others went home. But he was so shaken
by a realization of his own mistakes, so inspired by the
vista of a new and richer world opening before him,
that he was unable to sleep. He didn't sleep that night or
the next day or the next night.
Who was he? A naive, untrained individual
ready to gush over any new theory that came along?
No, far from it. He was a sophisticated, blase dealer in
art, very much the man about town, who spoke three
languages fluently and was a graduate of two European
universities.
курсах правил. Другого управляющего из компании «Гэс
Уоркс» в Филадельфии хотели понизить в должности,
когда ему исполнилось 65 лет, за то, что он был агрессивен и не умел руководить людьми. Эти курсы не только
спасли его от понижения в должности, но и помогли получить повышение по службе и увеличение заработной
платы.
Множество раз семейные пары на банкете в конце курса говорили мне, что их жизнь стала счастливее
с тех пор, как муж или жена прошли у нас обучение.
Люди часто высказывали удивление достигнутыми ими результатами. Все это похоже на чудо. В
некоторых случаях они находились в таком приподнятом состоянии, что звонили мне домой по воскресеньям не в силах ждать сорок восемь часов для того, чтобы на очередном занятии сообщить о своих достижениях.
Один человек был настолько захвачен беседой
об этих принципах, что, обсуждая их с другими слушателями, засиделся до поздней ночи. В три часа утра
его собеседники разошлись по домам, а он был так
потрясен осознанием своих собственных ошибок, так
воодушевлен появившимися возможностями новых
достижений, что не мог спать. Он не спал и эту ночь, и
следующую.
А что он представлял из себя? Был ли это наивный
необразованный человек, который готов поболтать относительно любой новомодной теории? Отнюдь. Это был
отлично образованный и очень опытный предприниматель, занимавшийся торговлей произведениями искусства,
светский лев, свободно владевший тремя языками и получивший образование в европейских университетах.
13
While writing this chapter, I received a letter
from a German of the old school, an aristocrat whose
forebears had served for generations as professional
army officers under the Hohenzollerns. His letter, written from a transatlantic steamer, telling about the application of these principles, rose almost to a religious
fervor.
Another man, an old New Yorker, a Harvard
graduate, a wealthy man, the owner of a large carpet
factory, declared he had learned more in fourteen
weeks through this system of training about the fine art
of influencing people than he had learned about the
same subject during his four years in college. Absurd?
Laughable? Fantastic? Of course, you are privileged to
dismiss this statement with whatever adjective you
wish. I am merely reporting, without comment, a declaration made by a conservative and eminently successful
Harvard graduate in a public address to approximately
six hundred people at the Yale Club in New York on
the evening of Thursday, February 23, 1933.
"Compared to what we ought to be," said the
famous Professor William James of Harvard, "compared to what we ought to be, we are only half awake.
We are making use of only a small part of our physical
and mental resources. Stating the thing broadly, the
human individual thus lives far within his limits. He
possesses powers of various sorts which he habitually
fails to use."
Those powers which you "habitually fail to
use"! The sole purpose of this book is to help you discover, develop and profit by those dormant and unused
assets.
Когда я писал эту главу, мне пришло письмо от одного немца, получившего классическое образование,
знатного аристократа, предки которого в течение многих
поколений служили офицерами при Гогенцоллернах. В
его письме, которое было написано на трансатлантическом пароходе, он почти с религиозной страстностью рассказывал мне о применении этих принципов.
Другой человек, старожил Нью-Йорка, окончивший Гарвард, состоятельный человек и владелец
большой фабрики ковров, заявлял, что за четырнадцать недель учебы на курсах он узнал больше о тонком искусстве воздействия на людей, чем за четыре
года обучения в колледже. Абсурдно? Смешно? Невероятно? Безусловно, вы вправе усомниться в этом,
подобрав любое угодное для вас определение. Я лишь
без комментариев передаю то, что в четверг вечером
23 февраля 1933 года в Йельском клубе Нью-Йорка
заявил консервативный и весьма успешный в делах
выпускник Гарварда, выступая перед аудиторией
примерно из 600 человек.
«По сравнению с тем, кем мы должны быть на самом деле, — говорил известный профессор Гарварда
Уильям Джеймс, — мы лишь просыпаемся. Мы используем лишь малую толику наших физических и духовных
возможностей. В широком понимании, человек в своей
жизни не может даже приблизиться к установленным для
него пределам. Он обладает самыми разнообразными силами, которые, как правило, не использует».
О, эти силы, которые мы, «как правило, не используем»! Единственная цель этой книги состоит в
том, чтобы помочь обнаружить, развить и с выгодой
для себя использовать эти спящие и не используемые
нами ценнейшие свойства личности.
14
"Education," said Dr. John G. Hibben, former
president of Princeton University, "is the ability to meet
life's situations."
If by the time you have finished reading the
first three chapters of this book, if you aren't then a little better equipped to meet life's situations, then I shall
consider this book to be a total failure so far as you are
concerned.
"For the great aim of education,"
said Herbert Spencer, "is not
knowledge but action."
And this is an action book.
- Dale Carnegie 1936
«Образование, — говорил доктор Джон Г. Хиббен, в прошлом президент Принстонского университета, — есть способность разрешать жизненные ситуации».
Если к тому времени, когда вы закончите чтение
первых трех глав этой книги, вы не будете немного
более подготовлены к разрешению жизненных ситуаций, я сочту эту книгу большой неудачей в том, что
касается решения ваших проблем.
Ибо «великая цель образования, — писал Герберт Спесер, — не знание, а действие».
Книга, лежащая перед вами, — книга действий.
Дейл Карнеги, 1936 год
Nine Suggestions On How To Get The Most
Out Of This Book
ДЕВЯТЬ СОВЕТОВ, как извлечь максимум
пользы из этой книги
1. If you wish to get the most out of this book, there is
one indispensable requirement, one essential infinitely more important than any rule or technique.
Unless you have this one fundamental requisite, a
thousand rules on how to study will avail little, and
if you do have this cardinal endowment, then you
can achieve wonders without reading any suggestions for getting the most out of a book.
1. Если вы хотите извлечь из этой книги максимум пользы, то вам следует выполнять одно обязательное требование, которое намного важнее любого
правила или методики. Если у вас не будет этого основополагающего качества, то тысячи правил по изучению этой книги принесут вам мало пользы. А если
вы действительно обладаете этой важнейшей способностью, то тогда вы сможете творить чудеса, не читая
никаких советов о том, как извлечь максимум пользы
из этой книги.
Что же это за магическое требование? Оно очень
простое: сильное и страстное желание учиться об-
What is this magic requirement? Just this: a deep,
driving desire to learn, a vigorous determination to
15
increase your ability to deal with people.
How can you develop such an urge? By constantly
reminding yourself how important these principles
are to you. Picture to yourself how their mastery
will aid you in leading a richer, fuller, happier and
more fulfilling life. Say to yourself over and over:
"My popularity, my happiness and sense of worth
depend to no small extent upon my skill in dealing
with people."
2. Read each chapter rapidly at first to get a bird's-eye
view of it. You will probably be tempted then to
rush on to the next one. But don't, unless you are
reading merely for entertainment. But if you are
reading because you want to increase your skill in
human relations, then go back and reread each
chapter thoroughly. In the long run, this will mean
saving time and getting results.
3. Stop frequently in your reading to think over what
you are reading. Ask yourself just how and when
you can apply each suggestion.
4. Read with a crayon, pencil, pen, magic marker or
highlighter in your hand. When you come across a
suggestion that you feel you can use, draw a line
beside it. If it is a four-star suggestion, then underscore every sentence or highlight it, or mark it with
"****". Marking and underscoring a book makes it
more interesting, and far easier to review rapidly.
щаться с людьми и непреодолимая решимость совершенствовать свои способности в этом направлении.
Как развить такое непреодолимое желание? Постоянно напоминайте себе, какое большое значение
имеет для вас соблюдение этих принципов. Рисуйте в
своем воображении, как освоение этих принципов
поможет вам жить богаче, полнее, счастливее и реализовывать себя в большей степени. Неустанно повторяйте: «Моя популярность, мое счастье и чувство собственной значимости во многом зависят от моего умения общаться с людьми».
2. Начинайте с быстрого прочтения каждой главы, чтобы получить о ней общее представление. Возможно, у вас появится искушение сразу же перейти к
следующей. Но не делайте этого, если только вы не
читаете для простого развлечения. Если же ваша цель
состоит в совершенствовании умения общаться с
людьми, то возвратитесь назад и тщательно перечитайте главу. В итоге это сбережет вам время и повысит эффективность вашей работы.
3. Во время чтения останавливайтесь и обдумывайте прочитанное. Спрашивайте себя, как и когда
вы сможете применить каждую рекомендацию.
4. Читая, делайте пометки карандашом, ручкой,
маркером. Когда вы встречаетесь с рекомендацией,
которую вы, по вашему мнению, можете использовать, то рядом на полях проведите черту. Если это
первоклассная рекомендация, то подчеркните каждое
предложение или сделайте какую-либо особую отметку. Подчеркивание и расстановка отметок делает чтение более увлекательным и ускоряет повторение материала в последствии.
16
5. I knew a woman who had been office manager for
a large insurance concern for fifteen years. Every
month, she read all the insurance contracts her
company had issued that month. Yes, she read
many of the same contracts over month after
month, year after year. Why? Because experience
had taught her that that was the only way she could
keep their provisions clearly in mind.
I once spent almost two years writing a book on
public speaking and yet I found I had to keep going
back over it from time to time in order to remember
what I had written in my own book. The rapidity
with which we forget is astonishing.
So, if you want to get a real, lasting benefit out of
this book, don't imagine that skimming through it
once will suffice. After reading it thoroughly, you
ought to spend a few hours reviewing it every
month. Keep it on your desk in front of you every
day. Glance through it often. Keep constantly impressing yourself with the rich possibilities for improvement that still lie in the offing. Remember
that the use of these principles can be made habitual only by a constant and vigorous campaign of review and application. There is no other way.
6. Bernard Shaw once remarked, "If you teach a man
anything, he will never learn." Shaw was right.
Learning is an active process. We learn by doing.
So, if you desire to master the principles you are
studying in this book, do something about them.
Apply these rules at every opportunity. If you don't
5. Я знал женщину, которая в течение пятнадцати лет
заведовала канцелярией в одной большой страховой
компании. Каждый месяц она перечитывала все контракты, предлагаемые ее компанией клиентам. Да, она
делала это ежемесячно, год за годом. Зачем, с какой
целью? Из своего опыта она поняла, что повторение
— единственный способ основательно запомнить все
положения этих многочисленных контрактов.
Однажды я потратил два года на написание книги о публичных выступлениях, но, тем не менее, я заметил, что постоянно время от времени просматриваю
ее, чтобы помнить, что же я написал до этого в моей
собственной книге. Скорость, с которой мы забываем,
просто невероятна.
Поэтому, если вы хотите получить действительный и продолжительный результат, не думайте, что
беглое прочтение этой книги окажется достаточным.
После того, как вы внимательно прочитаете ее целиком, необходимо в течение нескольких месяцев ежемесячно тратить какое-то время на то, чтобы ее просматривать. Держите ее на своем столе. Часто открывайте и читайте. Постоянно размышляйте о тех больших возможностях, которые пока еще не реализованы
вами. Помните, что использование этих принципов
станет привычкой только в результате постоянного и
целеустремленного повторения и применения их на
практике. Иного пути нет.
6. Бернард Шоу однажды заметил: «Если человека только учить, он ничему не научится». Шоу был
прав. Учеба — процесс активный. Мы учимся на
практике. Поэтому, если вы желаете освоить принципы этой книги, предпринимайте что-либо наделе. Используйте эти правила при малейшей возможности.
17
you will forget them quickly. Only knowledge that
is used sticks in your mind.
You will probably find it difficult to apply these
suggestions all the time. I know because I wrote the
book, and yet frequently I found it difficult to apply
everything I advocated. For example, when you are
displeased, it is much easier to criticize and condemn than it is to try to understand the other person's viewpoint. It is frequently easier to find fault
than to find praise. It is more natural to talk about
what you want than to talk about what the other
person wants and so on. So, as you read this book,
remember that you are not merely trying to acquire
information. You are attempting to form new habits. Ah yes, you are attempting a new way of life.
That will require time and persistence and daily
application.
So refer to these pages often. Regard this as a
working handbook on human relations; and whenever you are confronted with some specific problem—such as handling a child, winning your
spouse to your way of
thinking, or satisfying an irritated customer—
hesitate about doing the natural thing, the impulsive thing. This is usually wrong. Instead, turn to
these pages and review the paragraphs you have
underscored. Then try these new ways and watch
them achieve magic for you.
Если этого не делать, вы их быстро забудете. Только
то знание, которое используется, остается у нас в памяти.
Возможно, вам покажется обременительным
применять эти рекомендации постоянно. Я это знаю,
потому что я писал эту книгу, но, тем не менее, частенько мне самому бывало трудно применять эти правила, поборником которых я выступаю. Например,
когда вы недовольны, то значительно легче критиковать и обвинять, нежели попытаться понять точку
зрения другого человека. Часто проще отыскать вину,
чем повод для похвалы, и более естественно говорить
о том, что хотите вы, чем о том, что хочет другой человек. И так далее. Поэтому, когда вы читаете эту
книгу, помните, что вы не просто пытаетесь получить
информацию. Вы пытаетесь выработать новые привычки. И, конечно, вы пытаетесь изменить образ жизни. Это потребует времени, упорства и ежедневной
практики.
Поэтому, почаще обращайтесь к этой книге.
Считайте, что это практическое руководство по вопросам человеческих взаимоотношений, и когда бы
вы ни столкнулись с какой-либо конкретной проблемой — будь это отношения с детьми, изменение точки
зрения вашего супруга или умиротворение раздраженного клиента — не спешите делать то, что кажется
вам естественным, не действуйте импульсивно. Как
правило, это приводит к ошибке. Вместо этого обратитесь к этим страницам и просмотрите выделенные
вами разделы. Затем попытайтесь применить их на
практике и понаблюдайте, как они будут творить для
вас чудеса.
18
7. Offer your spouse, your child or some business
associate a dime or a dollar every time he or she
catches you violating a certain principle. Make a
lively game out of mastering these rules.
7. Попросите вашу супругу, ребенка или сотрудника брать у вас по 10 центов или по доллару каждый
раз, когда они заметят, что вы нарушили тот или иной
принцип. Превратите изучение этих принципов в игру.
8. The president of an important Wall Street bank
once described, in a talk before one of my classes,
a highly efficient system he used for selfimprovement. This man had little formal schooling;
yet he had become one of the most important financiers in America, and he confessed that he owed
most of his success to the constant application of
his homemade system. This is what he does and I'll
put it in his own words as accurately as I can remember.
"For years I have kept an engagement book showing all the appointments I had during the day. My
family never made any plans for me on Saturday
night, for the family knew that I devoted a part of
each Saturday evening to the illuminating process
of self-examination and review and appraisal. After
dinner I went off by myself, opened my engagement book, and thought over all the interviews,
discussions and meetings that had taken place during the week. I asked myself: 'What mistakes did I
make that time?' 'What did I do that was right, and
in what way could I have improved my performance?' 'What lessons can I learn from that experience?'
"I often found that this weekly review made me
very unhappy. I was frequently astonished at my
own blunders. Of course, as the years passed, these
8. Как-то раз президент большого банка на
Уолл-Стрит рассказывал на одном из занятий о своей
высокоэффективной системе самосовершенствования.
Этот человек не получил хорошего образования, но
все же он стал одним из ведущих финансистов Америки, и он признался, что достиг успеха благодаря
постоянному применению своей системы. Вот что он
делает. Я постараюсь изложить его рассказ настолько
точно, насколько он сохранился в моей памяти.
«В течение многих лет я вел деловой дневник,
где записывал все встречи в течение дня. Моя семья
никогда не планировала ничего для меня на субботний
вечер, так как они знали, что это время я уделяю познавательному процессу самоанализа, обзору произошедшего и оценке своих действий. После ужина я уединялся у себя, открывал свой деловой дневник и просматривал записи всех бесед, обсуждений и встреч,
имевших место в течение недели. Я спрашивал себя:
«Какие ошибки я сделал в этот раз?», «Что было сделано мною хорошо, и что еще я бы мог предпринять
для повышения эффективности работы?», «Какие уроки я мог бы извлечь из полученного опыта?».
После анализа записей, я часто приходил в очень
плохое настроение. Нередко я был просто потрясен
своими грубейшими ошибками. Конечно, по мере то-
19
blunders became less frequent. Sometimes I was
inclined to pat myself on the back a little after one
of these sessions. This system of self-analysis, selfeducation, continued year after year, did more for
me than any other one thing I have ever attempted.
"It helped me improve my ability to make decisions
and it aided me enormously in all my contacts with
people. I cannot recommend it too highly."
Why not use a similar system to check up on your
application of the principles discussed in this book?
If you do, two things will result.
First, you will find yourself engaged in an educational process that is both intriguing and priceless.
Second, you will find that your ability to meet and
deal with people will grow enormously.
9. You will find at the end of this book several blank
pages on which you should record your triumphs in
the application of these principles. Be specific.
Give names, dates, results. Keeping such a record
will inspire you to greater efforts; and how fascinating these entries will be when you chance upon
them some evening years from now!
In order to get the most out of this book:
a. Develop a deep, driving desire to master the
principles of human relations.
b. Read each chapter twice before going on to the
next one.
го, как шло время, такие грубые ошибки стали появляться все реже и реже. Иногда мне даже хотелось
похлопать себя по плечу в качестве похвалы за то или
иное правильное действие. Эта система самоанализа и
самообразования практиковалась мною год за годом и
дала мне больше, чем что бы то ни было другое.
Она помогла мне развить способность принимать решение и оказала мне огромную помощь в общении с людьми. Я не мог бы порекомендовать ничего лучшего».
Почему бы ни использовать подобную систему
для контроля за практическим применением принципов, обсуждаемых в этой книге? Если вы сделаете так,
то получите двойную пользу.
Во-первых, вы будете вовлечены в процесс обучения, что само по себе увлекательно и бесценно. Вовторых, вы обнаружите, что ваши способности взаимодействовать с людьми необычайно возрастут.
9. В конце этой книге вы найдете несколько пустых
страниц, чтобы фиксировать ваши достижения в практическом применении этих принципов. Будьте конкретны. Указывайте имена, даты, результаты. Ведение
таких записей будет вдохновлять вас на дальнейшие
еще более интенсивные усилия. А как увлекательно
будет читать эти записи, когда вы случайно наткнетесь на них несколько лет спустя!
Для того чтобы получить максимальную пользу
от этой книги, вам надо:
а. Развить в себе сильное и страстное желание совершенствовать собственные способности общаться с
людьми.
б. Перечитывать главу дважды, прежде чем переходить к чтению следующей.
20
c. As you read, stop frequently to ask yourself
how you can apply each suggestion.
d. Underscore each important idea.
e. Review this book each month.
f. Apply these principles at every opportunity.
Use this volume as a working handbook to help
you solve your daily problems.
g. Make a lively game out of your learning by offering some friend a dime or a dollar every
time he or she catches you violating one of these principles.
h. Check up each week on the progress you are
making. Ask yourself what mistakes you have
made, what improvement, what lessons you
have learned for the future.
i. Keep notes in the back of this book showing
how and when you have applied these principles.
в. Во время чтения часто останавливайтесь и спрашивайте себя, как и когда вы сможете применить каждую рекомендацию.
г. Подчеркивайте любую важную идею.
д. Каждый месяц просматривайте эту книгу.
е. Применяйте эти принципы при первой возможности. Используйте эту книгу как практическое пособие,
которое ежедневно помогает вам решать ваши проблемы.
ж. Превратите процесс изучения в увлекательную
игру, предложив вашему другу взимать с вас 10 центов или доллар в качестве штрафа за каждый случай
нарушения вами изложенных в данной книге
принципов.
з. Еженедельно подводите итог интенсивности своего продвижения вперед в изучении принципов этой
книги. Задавайте себе вопрос о допущенных ошибках,
способах их исправления, об уроках, которые можно
извлечь из полученного опыта.
и. Фиксируйте на чистых страницах в конце
книги, как и когда вы применяете данные правила.
21
PART ONE
Fundamental Techniques
In Handling People
1
"IF YOU WANT TO GATHER HONEY,
DON'T KICK OVER THE BEEHIVE."
On May 7, 1931, the most sensational manhunt
New York City had ever known had come to its climax.
After weeks of search, "Two Gun" Crowley—the killer,
the gunman who didn't smoke or drink—was at bay,
trapped in his sweetheart's apartment on West End Avenue.
One hundred and fifty policemen and detectives laid siege to his top-floor hideaway. They
chopped holes in the roof; they tried to smoke out
Crowley, the "cop killer," with teargas. Then they
mounted their machine guns on surrounding buildings,
and for more than an hour one of New York's fine residential areas reverberated with the crack of pistol fire
and the rut-tat-tat of machine guns. Crowley, crouching
behind an over-stuffed chair, fired incessantly at the
police. Ten thousand excited people watched the battle.
Nothing like it ever been seen before on the sidewalks
of New York.
ЧАСТЬ I
ОСНОВНЫЕ ПРИЕМЫ
ОБРАЩЕНИЯ С ЛЮДЬМИ
«Если хочешь собрать мед,
не опрокидывай улей!»
7 мая 1931 года Нью-Йорк стал свидетелем завершения самой сенсационной охоты на человека,
какую когда-либо видел этот город. После нескольких
недель погони был выслежен гангстер и убийца Кроули, по кличке «Два Револьвера», который, между
прочим, не пил и не курил. В ловушку он попал в
квартире своей любовницы на Вест-Энд авеню.
Сто пятьдесят полицейских и детективов осадили его убежище на верхнем этаже. Они продолбили
отверстие в крыше и пытались выкурить этого «убийцу полицейских» слезоточивым газом. Затем на крышах соседних домов установили пулеметы, и больше
часа в одном из красивейших кварталов Нью-Йорка
раздавались револьверные выстрелы, и слышался
треск пулеметных очередей. Кроули непрерывно отстреливался, укрываясь за массивным креслом.
За ходом этого сражения наблюдали десять тысяч взволнованных зрителей. Ничего подобного никогда прежде не случалось на улицах Нью-Йорка.
22
When Crowley was captured, Police Commissioner E. P. Mulrooney declared that the two-gun desperado was one of the most dangerous criminals ever
encountered in the history of New York. "He will kill,"
said the Commissioner, "at the drop of a feather."
But how did "Two Gun" Crowley regard himself?
We know, because while the police were firing into his
apartment, he wrote a letter addressed "To whom it
may concern, " and, as he wrote, the blood flowing
from his wounds left a crimson trail on the paper. In
this letter Crowley said, "Under my coat is a weary
heart, but a kind one—one that would do nobody any
harm."
A short time before this, Crowley had been
having a necking party with his girlfriend on a country
road out on Long Island. Suddenly a policeman walked
up to the car and said, "Let me see your license."
Without saying a word, Crowley drew his gun
and cut the policeman down with a shower of lead. As
the dying officer fell, Crowley leaped out of the car,
grabbed the officer's revolver, and fired another bullet
into the prostrate body. And that was the killer who
said, "Under my coat is a weary heart, but a kind one—
one that would do nobody any harm.'
Crowley was sentenced to the electric chair.
When he arrived at the death house in Sing Sing, did he
say, "This is what I get for killing people"? No, he said,
"This is what I get for defending myself."
Когда Кроули схватили, комиссар полиции Малруни заявил, что головорез Два Револьвера был самым
опасным преступником за всю историю Нью-Йорка:
«Кроули убьет, и глазом не моргнет».
Но каким видел себя сам Кроули? Нам это известно, потому что за то время, пока полиция обстреливала его укрытие, он написал письмо, адресуя его
«тем, кого это касается»*. Он писал, а кровь из его ран
оставляла багровый след на бумаге.
Писал Кроули следующее: «В моей груди бьется
усталое, но доброе сердце, которое никому не причиняло зла».
Незадолго до этого Кроули было назначено любовное свидание на обочине проселочной дороги по
пути из Лонг-Айленда. Внезапно к его машине подошел полицейский и сказал: «Предъявите ваше водительское удостоверение».
Кроули молча вытащил пистолет, и град пуль
сразил полицейского. Когда смертельно раненый полицейский упал, Кроули выскочил из машины, выхватил из его кобуры револьвер и выстрелил в распростертое тело еще раз. И вот этот убийца откровенничает: «В моей груди бьется усталое, но доброе сердце,
которое никому не причиняло зла»!
Кроули приговорили к казни на электрическом
стуле. Когда его доставили в помещение для смертников тюрьмы Синг-Синг, думаете, он сказал: «Вот расплата за убийство людей»? Нет, он заявил: «Я осужден за то, что защищал себя».
23
The point of the story is this: "Two Gun"
Crowley didn't blame himself for anything.
Is that an unusual attitude among criminals? If
you think so, listen to this:
"I have spent the best years of my life giving
people the lighter pleasures, helping them have a good
time, and all I get is abuse, the existence of a hunted
man."
That's Al Capone speaking. Yes, America's most notorious Public Enemy—the most sinister gang leader who ever shot up Chicago. Capone
didn't condemn himself. He actually regarded himself as a public benefactor—an unappreciated and
misunderstood public benefactor.
And so did Dutch Schultz before he crumpled
up under gangster bullets in Newark. Dutch Schultz,
one of New York's most notorious rats, said in a newspaper interview that he was a public benefactor. And he
believed it.
I have had some interesting correspondence
with Lewis Lawes, who was warden of New York's infamous Sing Sing prison for many years, on this subject,
and he declared that "few of the criminals in Sing Sing
regard themselves as bad men. They are just as human as
you and I. So they rationalize, they explain. They can tell
you why they had to crack a safe or be quick on the trigger finger. Most of them attempt by a form of reasoning,
fallacious or logical, to justify their anti-social acts even
to themselves, consequently stoutly maintaining that they
should never have been imprisoned at all."
Дело в том, что Кроули не считал себя виновным
ни в чем.
Необычна ли подобная оценка преступниками
своих действий? Если вы считаете, что это так, то послушайте следующее:
«Лучшие годы моей жизни я потратил на то,
чтобы доставлять людям всякие удовольствия и помогать им хорошо проводить время, а взамен я получаю
только оскорбления и жалкое существование человека, за которым организована охота».
Так говорил Аль-Капоне. Да, именно тот самый
Аль-Капоне — враг общества № 1 и самый опасный
главарь гангстеров из всех, кто когда-либо терроризировал Чикаго. Он не осуждал себя. Аль-Капоне искренне считал себя настоящим благодетелем общества, благодетелем, непонятым и неоцененным им.
То же самое говорил и Голландец-Шульц, перед
тем как погибнуть от пуль гангстеров в Ньюарке. В
интервью для газеты Голландец-Шульц, один из самых отъявленных негодяев Нью-Йорка, заявил, что
является благодетелем общества. И он искренне верил
в то, что говорил.
На эту тему у меня была интересная переписка с
Луисом Лоуэсом. В течение многих лет он служил начальником печально известной тюрьмы Синг-Синг в
Нью-Йорке. Лоуэс утверждал, «что лишь немногие преступники в Синг-Синге считают себя плохими людьми.
Они точно такие же, как мы с вами, и поэтому стараются
как-то аргументировать и объяснять свои поступки. Они
могут рассказать вам, почему были вынуждены вскрыть
сейф или нажать на спусковой крючок. Большинство из
них пытаются с помощью аргументов — ошибочных
или логичных — оправдать свои антисоциальные дейст-
24
If Al Capone, "Two Gun" Crowley, Dutch
Schultz, and the desperate men and women behind
prison walls don't blame themselves for anything—
what about the people with whom you and I come in
contact?
John Wanamaker, founder of the stores that
bear his name, once confessed, "I learned thirty years
ago that it is foolish to scold. I have enough trouble
overcoming my own limitations without fretting over
the fact that God has not seen fit to distribute evenly the
gift of intelligence."
Wanamaker learned this lesson early, but I personally had to blunder through this old world for a third
of a century before it even began to dawn upon me that
ninety-nine times out of a hundred, people don't criticize themselves for anything, no matter how wrong it
may be.
Criticism is futile because it puts a person on
the defensive and usually makes him strive to justify
himself. Criticism is dangerous, because it wounds a
person's precious pride, hurts his sense of importance,
and arouses resentment.
B. F. Skinner, the world-famous psychologist,
proved through his experiments that an animal rewarded for good behavior will learn much more rapidly and
retain what it learns far more effectively than an animal
punished for bad behavior. Later studies have shown
that the same applies to humans. By criticizing, we do
вия даже перед самими собой и, таким образом, приходят к твердому убеждению, что их вообще не следовало
бы заключать в тюрьму».
Если Аль-Капоне, Два Револьвера-Кроули, Голландец-Шульц и другие душегубы, находясь за тюремной решеткой, считают себя совершенно невиновными, то что же сказать о тех людях, с которыми мы
общаемся?
Джон Уонамейкер, основатель одноименной сети магазинов в Америке, признался однажды: «Тридцать лет назад я понял, что сердиться глупо. У меня
достаточно хлопот с собственными недостатками,
чтобы еще беспокоится о том, что Бог не позаботился
равномерно распределить умственные способности
между людьми».
Уонамейкер рано усвоил этот урок. Но лично мне
пришлось треть века брести на ощупь в этом ветхом
мире, прежде чем перед моими глазами стала проясняться истина, что в девяноста девяти случаях из ста
люди ни в чем не осуждают себя, независимо от того,
насколько они правы или нет.
Критика бесполезна, ибо она ставит человека в
позицию обороняющегося и, как правило, побуждает
его искать для себя оправдание. Критика опасна, потому что она наносит удар по самомнению человека,
оскорбляет чувство его собственной значимости и
вызывает обиду.
Всемирно известный ученый Б.Ф. Скиннер экспериментально доказал, что процесс обучения продвигается значительно быстрее и эффективнее, если животное
получает вознаграждение за хорошее поведение, а не
наказываться за плохое. Дальнейшие исследования показали, что этот вывод справедлив и для поведения людей.
25
not make lasting changes and often incur resentment.
Hans Selye, another great psychologist, said, "As
much as we thirst for approval, we dread condemnation."
The resentment that criticism engenders can demoralize employees, family members and friends, and
still not correct the situation that has been condemned.
George B. Johnston of Enid, Oklahoma, is the
safety coordinator for an engineering company. One of
his responsibilities is to see that employees wear their
hard hats whenever they are on the job in the field. He
reported that whenever he came across workers who
were not wearing hard hats, he would tell them with a
lot of authority of the regulation and that they must
comply. As a result he would get sullen acceptance, and
often after he left, the workers would remove the hats.
He decided to try a different approach. The next
time he found some of the workers not wearing their
hard hat, he asked if the hats were uncomfortable or did
not fit properly. Then he reminded the men in a pleasant tone of voice that the hat was designed to protect
them from injury and suggested that it always be worn
on the job. The result was increased compliance with
the regulation with no resentment or emotional upset.
Таким образом, критикуя, мы не добиваемся устойчивых
изменений и часто обижаем людей.
Другой великий психолог Ганс Селье говорил:
«Мы настолько же жаждем получать одобрение, насколько боимся осуждения».
Вызываемая критикой обида может деморализовать сотрудников фирмы, членов семьи и друзей, но
вовсе не исправить ситуацию, явившуюся ее причиной.
Джордж Б. Джонстон из города Инид в Оклахоме работает инженером по технике безопасности в
одной строительной компании. Кроме своих прочих
обязанностей, он также должен следить за тем, чтобы
на стройплощадке рабочие носили каски. Джонстон
докладывал руководству фирмы, что всякий раз, когда
он встречал рабочего без каски, то начальственным
тоном напоминал ему о необходимости соблюдать
правила техники безопасности. А в результате рабочие стали относиться к нему с холодком и частенько
после его ухода снимали каски.
Джонстон решил применить другой подход. В
следующий раз, когда он встретил несколько рабочих
без касок, он поинтересовался, удобны ли эти каски и
подходят ли они им по размеру. Затем благожелательным тоном он напомнил, что каски предназначены для
защиты от травм и предложил всегда носить их во
время работы. В итоге рабочие стали более охотно
выполнять правила без обид и недовольства.
В немецкой армии военнослужащему не разрешается подавать жалобу и высказывать критические
замечания сразу после происшествия. Он должен выспаться и остыть. Если же он подает жалобу немедленно, то его наказывают. И в нашей повседневной
26
You will find examples of the futility of criticism
bristling on a thousand pages of history. Take, for example, the famous quarrel between Theodore Roosevelt
and President Taft—a quarrel that split the Republican
party, put Woodrow Wilson in the White House, and
wrote bold, luminous lines across the First World War
and altered the flow of history. Let's review the facts
quickly. When Theodore Roosevelt stepped out of the
White House in 1908, he supported Taft, who was
elected President. Then Theodore Roosevelt went off to
Africa to shoot lions. When he returned, he exploded.
He denounced Taft for his conservatism, tried to secure
the nomination for a third term himself, formed the
Bull Moose party, and all but demolished the G.O.P. In
the election that followed, William Howard Taft and
the Republican party carried only two states—Vermont
and Utah. The most disastrous defeat the party had ever
known.
Theodore Roosevelt blamed Taft, but did President Taft blame himself? Of course not. With tears in
his eyes, Taft said: "I don't see how I could have done
any differently from what I have."
Who was to blame? Roosevelt or Taft? Frankly, I don't know, and I don't care. The point I am trying
to make is that all of Theodore Roosevelt's criticism
didn't persuade Taft that he was wrong. It merely made
Taft strive to justify himself and to reiterate with tears
жизни тоже следовало бы руководствоваться подобным правилом и применять его для ворчливых родителей, сварливых жен, бранчливых работодателей и
всех несносных любителей покритиковать.
На страницах истории вы найдете тысячи примеров
бесполезности критики. Возьмите, например, пресловутую ссору между Теодором Рузвельтом и президентом Тафтом, которая раскола республиканскую партию, привела в Белый Дом Вудре Вильсона, оказала
сильнейшее влияние на первую мировую войну и изменила ход исторических событий. Бегло рассмотрим
факты. Когда в 1908 году Теодор Рузвельт покинул
Белый дом, он поддержал Тафта, избранного президентом. Затем Теодор Рузвельт уехал в Африку охотиться на львов. Вернувшись, он начал очень активную деятельность: обвинил Тафта в консерватизме,
попытался добиться выдвижения своей кандидатуры
на президентских выборах на третий срок, основал
прогрессивную партию и почти развалил республиканскую партию. На следующих выборах Уильям Ховард Тафт и республиканская партия получили поддержку только в двух штатах — Вермонте и Юте. Это
стало самым сокрушительным поражением за всю
историю ее существования.
Теодор Рузвельт во всем обвинил Тафта, но считал ли себя виновным сам президент Тафт? Конечно,
нет. Со слезами на глазах Тафт повторял: «Я не понимаю, как бы я мог поступить иначе, чем поступил».
Кто же виноват? Рузвельт или Тафт? Откровенно говоря, я не знаю, да мне и все равно. Главное, что я
хочу показать, это то, что все критические замечания
Теодора Рузвельта не заставили Тафта признать свою
неправоту. Единственный же результат критики сото-
27
in his eyes: "I don't see how I could have done any differently from what I have."
Or, take the Teapot Dome oil scandal. It kept
the newspapers ringing with indignation in the early
1920s. It rocked the nation! Within the memory of living men, nothing like it had ever happened before in
American public life. Here are the bare facts of the
scandal: Albert B. Fall, secretary of the interior in Harding's cabinet, was entrusted with the leasing of government oil reserves at Elk Hill and Teapot Dome—oil
reserves that had been set aside for the future use of the
Navy.
Did secretary Fall permit competitive bidding? No sir.
He handed the fat, juicy contract outright to his friend
Edward L. Doheny. And what did Doheny do? He gave
Secretary Fall what he was pleased to call a "loan" of
one hundred thousand dollars. Then, in a high-handed
manner, Secretary Fall ordered United States Marines
into the district to drive off competitors whose adjacent
wells were sapping oil out of the Elk Hill reserves.
These competitors, driven off their ground at the ends
of guns and bayonets, rushed into court—and blew the
lid off the Teapot Dome scandal.
A stench arose so vile that it ruined the Harding Administration, nauseated an entire nation, threatened to
wreck the Republican party, and put Albert B. Fall behind prison bars.
Fall was condemned viciously—condemned as
few men in public life have ever been. Did he repent?
ял в том, что Тафт старался оправдать себя и повторял
со слезами на глазах: «Яне понимаю, как бы я мог поступить иначе, чем поступил». Или возьмите скандал, связанный с нефтяными резервами в ТипотДоуме. В начале 20-х годов все газеты писали о нем с
негодованием. Скандал всколыхнул всю страну. В
Америке еще не случалось ничего подобного. Фактическая сторона скандала такова: Альберту Б. Фоллу,
министру внутренних дед в правительстве Гардинга,
было поручено сдать в аренду частным фирмам государственные нефтяные резервы в районе Элк-Хилда и
Типот-Доума, предназначавшиеся для нужд военноморского флота США.
Назначил ли министр Фолл свободные торги?
Ничего подобного. Вместо этого, он без промедления
передал выгодный контракт своему другу Эдварду Л.
Догэни. А что сделал Догэни? Он предоставил министру Фоллу то, что соизволил назвать «займом» в сто
тысяч долларов. Затем министр Фолл самовольно отдал приказ морской пехоте Соединенных Штатов
прибыть в указанный район и прогнать конкурентов,
которые через расположенные рядом скважины выкачивали нефть из месторождения в Элк-Хилле. Конкуренты, согнанные со своих участков под угрозой
штыков, бросились в суд и положили конец этим
скандальным махинациям.
Дело имело столь неприятный привкус, что погубило администрацию Гардинга, вызвало чувство
омерзения во всей стране, поставило республиканскую партию на грань развала и привело к тому, что
Альберт Фолл угодил за решетку.
Приговор Фоллу был необычайно суров. Так за
всю историю осуждали лишь немногих государствен-
28
Never! Years later Herbert Hoover intimated in a public
speech that President Harding's death had been due to
mental anxiety and worry because a friend had betrayed
him. When Mrs. Fall heard that, she sprang from her
chair, she wept, she shook her fists at fate and
screamed,
"What! Harding betrayed by Fall? No! My
husband never betrayed anyone. This whole house full
of gold would not tempt my husband to do wrong. He
is the one who has been betrayed and led to the slaughter and crucified."
ных деятелей. Раскаялся ли он? Ничего подобного!
Через несколько лет Герберт Гувер мельком упомянул
в своем публичном выступлении, что смерть президента Гардинга стала следствием душевных терзаний
и тревог по поводу того, что его предал друг. Когда
миссис Фолл услышала эти слова, она вскочила со
стула, зарыдала и, потрясая кулаками, закричала:
«Что? Гардинг был предан Фоллом? Нет! Мой
муж никогда никого не предавал. Весь этот дом, если
его набить золотом, не заставил бы моего мужа совершить дурной поступок. Это он был предан, это над
ним совершили расправу и распяли!»
***
There you are; human nature in action, wrongdoers, blaming everybody but themselves. We are all
like that. So when you and I are tempted to criticize
someone tomorrow, let's remember Al Capone, "Two
Gun" Crowley and Albert Fall. Let's realize that criticisms are like homing pigeons. They always return
home. Let's realize that the person we are going to correct and condemn will probably justify himself or herself, and condemn us in return; or, like the gentle Taft,
will say, "I don't see how I could have done any differently from what I have."
On the morning of April 15, 1865, Abraham
Lincoln lay dying in a hall bedroom of a cheap lodging
house directly across the street from Ford's Theater,
where John Wilkes Booth had shot him. Lincoln's long
body lay stretched diagonally across a sagging bed that
was too short for him. A cheap reproduction of Rosa
Так и бывает: виновный, следуя своей натуре,
готов обвинять кого угодно, только не себя. Все мы
таковы. Поэтому, когда мы завтра почувствуем искушение кого-либо покритиковать, то давайте, вспомним Аль Капоне, Кроули-Два Револьвера и Альберта
Фолла.
Давайте, наконец, осознаем, что критика, словно
почтовый голубь, всегда возвращается обратно. Давайте ясно поймем, что человек, которого мы собираемся исправлять и осуждать, будет наверняка оправдывать себя и осуждать в ответ нас, или, в лучшем
случае, как кроткий Тафт, скажет: «Я не понимаю, как
бы я мог поступить иначе, чем поступил».
Утром 15 апреля 1865 года Авраам Линкольн
умирал в одной из дешевых меблированных комнат,
расположенных прямо напротив театра Форда, где в
него выстрелил Джон Уилкс Бутс. Линкольн во весь
свой рост вытянулся по диагонали на продавленной
кровати, слишком короткой для него. Над кроватью
29
Bonheur's famous painting The Horse Fair hung above
the bed, and a dismal gas jet flickered yellow light.
As Lincoln lay dying, Secretary of War Stanton said, "There lies the most perfect ruler of men that
the world has ever seen."
What was the secret of Lincoln's success in
dealing with people? I studied the life of Abraham Lincoln for ten years and devoted all of three years to writing and rewriting a book entitled Lincoln the Unknown.
I believe I have made as detailed and exhaustive a study
of Lincoln's personality and home life as it is possible
for any being to make. I made a special study of Lincoln's method of dealing with people. Did he indulge in
criticism? Oh, yes. As a young man in the Pigeon
Creek Valley of Indiana, he not only criticized but he
wrote letters and poems ridiculing people and dropped
these letters on the country roads where they were sure
to be found. One of these letters aroused resentments
that burned for a lifetime.
Even after Lincoln had become a practicing lawyer in Springfield, Illinois, he attacked his opponents
openly in letters published in the newspapers. But he
did this just once too often.
In the autumn of 1842 he ridiculed a vain,
pugnacious politician by the name of James Shields.
Lincoln lambasted him through an anonymous letter
published in Springfield Journal. The town roared with
laughter. Shields, sensitive and proud, boiled with in-
висела дешевая репродукция известной картины Розы
Бонер «Конская ярмарка», а газовый рожок мерцал
унылым желтым светом. Военный министр Стэнтон,
стоявший возле кровати умирающего Линкольна, сказал: «Здесь лежит самый идеальный руководитель,
какого когда-либо видел мир».
В чем же секрет успеха Линкольна во взаимоотношениях с людьми? В течение десяти лет я изучал
жизнь Авраама Линкольна и целых три года посвятил
написанию и переписыванию книги под заглавием
«Неизвестный Линкольн». Я полагаю, что изучил
личность Линкольна и его семейную жизнь настолько
детально и всеобъемлюще, насколько это вообще возможно сделать. Я провел специальное исследование
методов, применяемых Линкольном во взаимоотношениях с людьми. Позволял ли он себе критиковать
других? О, да. В молодые годы, когда Линкольн жил в
долине Пиджен-Крик в штате Индиана, он не только
критиковал окружающих, но даже писал письма и
стихи, высмеивающие людей. Линкольн оставлял
эти письма на проселочных дорогах и в таких местах,
где их наверняка должны были найти. Одно из этих
писем стало причиной обиды, длившейся всю жизнь.
Даже после того как Линкольн стал практиковать в качестве адвоката в Спрингфилде в штате Иллинойс, он продолжал открыто нападать на своих оппонентов в письмах, которые публиковал в газетах. Но
однажды он перестарался.
Осенью 1842 года он высмеял тщеславного,
склонного к агрессивным действиям политика по имени Джеймс Шилдс. Линкольн написал на Шилдса язвительный памфлет и анонимно в виде письма опубликовал его в газете «Спрингфилд Джорнэл». Хохотал
30
dignation. He found out who wrote the letter, leaped on
his horse, started after Lincoln, and challenged him to
fight a duel. Lincoln didn't want to fight. He was opposed to dueling, but he couldn't get out of it and save
his honor. He was given the choice of weapons. Since
he had very long arms, he chose cavalry broadswords
and took lessons in sword fighting from a West Point
graduate; and, on the appointed day, he and Shields met
on a sandbar in the Mississippi River, prepared to fight
to the death; but, at the last minute, their seconds interrupted and stopped the duel.
That was the most lurid personal incident in
Lincoln's life. It taught him an invaluable lesson in the
art of dealing with people. Never again did he write an
insulting letter. Never again did he ridicule anyone.
And from that time on, he almost never criticized anybody for anything.
Time after time, during the Civil War, Lincoln
put a new general at the head of the Army of the Potomac, and each one in turn—McClellan, Pope, Burnside,
Hooker, Meade—blundered tragically and drove Lincoln to pacing the floor in despair. Half the nation savagely condemned these incompetent generals, but
Lincoln, "with malice toward none, with charity for
all," held his peace. One of his favorite quotations was
"Judge not, that ye be not judged."
And when Mrs. Lincoln and others spoke
harshly of the southern people, Lincoln replied, "Don't
criticize them; they are just what we would be under
similar circumstances."
весь город. Обидчивый и гордый Шилдс кипел от
возмущения. Он выяснил, кто написал письмо, вскочил на лошадь, прискакал к Линкольну и вызвал его
на дуэль. Линкольн не хотел драться. Он был противником дуэлей, но в этот раз не мог уклониться от поединка, не нанеся ущерба своей чести. Право выбора
оружия предоставили ему. Поскольку у него были
очень длинные руки, Линкольн предпочел кавалерийский палаш и взял несколько уроков по владению им у
выпускника Уэст-Пойнта. В назначенный день он и
Шилдс встретились на песчаной отмели реки Миссисипи. Противники приготовились сражаться не на
жизнь, а на смерть, но в самый последний момент
вмешались секунданты и остановили дуэль.
Это был самый мрачный период в жизни Линкольна. Но он стал для него бесценным уроком в искусстве взаимоотношения с людьми. Никогда более
он не писал оскорбительных писем. Никогда более он
не высмеивал кого-либо. И с тех пор почти никогда
никого ни за что не критиковал.
Во время Гражданской войны Линкольн неоднократно производил замену генералов на посту командующего армией Потомака, и каждый из них — МакКлеллан, Попп, Бернсайд, Хукер, Мид — совершал грубейшие ошибки, приводившие Линкольна в отчаяние.
Половина страны гневно осуждала этих генералов, но
Линкольн сохранял спокойствие «без злобы и с состраданием ко всем людям». Одним из его любимых изречений было: «Не судите и не судимы будете».
И когда г-жа Линкольн или кто-то другой резко
отзывались о южанах, Линкольн отвечал: «Не критикуйте их, в подобных обстоятельствах мы были бы
точно такими же».
31
Yet if any man ever had occasion to criticize,
surely it was Lincoln. Let's take just one illustration:
The Battle of Gettysburg was fought during the
first three days of July 1863. During the night of July 4,
Lee began to retreat southward while storm clouds deluged the country with rain. When Lee reached the Potomac with his defeated army, he found a swollen, impassable river in front of him, and a victorious Union
Army behind him. Lee was in a trap. He couldn't escape. Lincoln saw that. Here was a golden, heaven-sent
opportunity—the opportunity to capture Lee's army and
end the war immediately. So, with a surge of high hope,
Lincoln ordered Meade not to call a council of war but
to attack Lee immediately. Lincoln telegraphed his orders and then sent a special messenger to Meade demanding immediate action.
And what did General Meade do? He did the
very opposite of what he was told to do. He called a
council of war in direct violation of Lincoln's orders.
He hesitated. He procrastinated. He telegraphed all
manner of excuses. He refused point-blank to attack
Lee.
Finally the waters receded and Lee escaped
over the Potomac with his forces.
Lincoln was furious, " What does this mean?"
Lincoln cried to his son Robert. "Great God! What does
this mean? We had them within our grasp, and had only
Но если кто и имел повод для критики других, то
это, без сомнения, был сам Линкольн. Приведем только один пример.
Геттисбергское сражение происходило в течение
первых трех дней июля. 1863 года. Ночью 4 июля во
время небывалого ливня, затопившего все окрестности, генерал Ли начал отступление в южном направлении. Когда Ли вместе со своей потерпевшей поражение армией достиг реки Потомак, то перед ним
бурлил переполненный ливневыми водами поток, о
переправе через который не могло быть и речи, а позади — победоносная армия федералов. Ли оказался в
ловушке. Выхода не было. Линкольн понял это. Ему
представился великолепный, ниспосланный самим
Небом случай захватить в плен армию генерала Ли и
немедленно завершить войну. Поэтому, воодушевленный надеждой на скорую победу, Линкольн приказал
Миду тотчас атаковать армию генерала Ли, не созывая
военного совета. Линкольн отправил свой приказ по
телеграфу, а затем послал к Миду посыльного, требуя
начать наступление незамедлительно.
А что же предпринял генерал Мид? Он сделал
прямо противоположное тому, что требовал от него
Линкольн. Нарушая приказ, Мид созвал военный совет. Он пребывал в нерешительности, медлил, а в свое
оправдание посылал по телеграфу различные отговорки. Мид наотрез отказывался атаковать южан.
В конце концов, вода спала, Ли вырвался из ловушки и вместе со своей армией переправился через
Патомак.
Линкольн кипел от ярости. «Что это значит? —
восклицал он, обращаясь к своему сыну Роберту. —
Великий Боже, что же это значит! Стоило только про-
32
to stretch forth our hands and they were ours; yet nothing that I could say or do could make the army move.
Under the circumstances, almost any general could
have defeated Lee. If I had gone up there, I could have
whipped him myself."
In bitter disappointment, Lincoln sat down and
wrote Meade this letter. And remember, at this period
of his life Lincoln was extremely conservative and restrained in his phraseology. So this letter coming from
Lincoln in 1863 was tantamount to the severest rebuke.
"My dear General,
I do not believe you appreciate the magnitude
of the misfortune involved in Lee's escape. He was
within our easy grasp, and to have closed upon him
would, in connection with our other late successes,
have ended the war. As it is, the war will be prolonged
indefinitely. If you could not safely attack Lee last
Monday, how can you possibly do so south of the river,
when you can take with you very few—no more than
two-thirds of the force you then had in hand? It would
be unreasonable to expect and I do not expect that you
can now effect much. Your golden opportunity is gone,
and I am distressed immeasurably because of it."
What do you suppose Meade did when he read
the letter? Meade never saw that letter. Lincoln never
mailed it. It was found among his papers after his
death.
тянуть руки, и мы бы схватили их. Но я не мог сдвинуть армию с места ни словами, ни делами. В сложившихся обстоятельствах любой генерал мог бы легко нанести Ли поражение. Если бы я поехал туда, то
расправился бы с ним сам».
В горьком разочаровании Линкольн сел и написал Миду следующее письмо. Не забывайте, что в тот
период своей жизни Линкольн был в высшей степени
осторожен и сдержан в выражениях. Поэтому это
письмо, вышедшее из-под пера Линкольна в 1863 году, равносильно строжайшему выговору.
«Уважаемый генерал! Я не думаю, что Вы полностью осознаете значение неудачи, связанной с отступлением Ли. Он был
в наших руках, и, если бы мы захватили его, то, принимая во внимание наши последние успехи, это завершило бы войну. В сложившейся же ситуации война
продлится еще неопределенное время. Если Вы не могли атаковать Ли в прошлый понедельник, когда в
этом не было ни малейшего риска, то как вы намереваетесь сделать это сейчас, когда его войска занимают оборону на южном берегу реки, и, принимая во
внимание, что Вы можете привлечь к этой операции
не более двух третей тех сил, которыми вы располагали тогда? Было бы неразумно ожидать, и я этого
не ожидаю, что теперь Вы сможете добиться каких-либо значительных результатов. Вы упустили
редкую возможность, и я этим безмерно огорчен».
И что по-вашему мнению сделал Мид, прочитав
это письмо? А Мид так и не увидел этого письма, потому что Линкольн его не отправил. Оно было обнаружено в бумагах Линкольна уже после его смерти.
33
My guess is—and this is only a guess—that after
writing that letter, Lincoln looked out of the window
and said to himself, "Just a minute. Maybe I ought not
to be so hasty. It is easy enough for me to sit here in the
quiet of the White House and order Meade to attack;
but if I had been up at Gettysburg, and if I had seen as
much blood as Meade has seen during the last week,
and if my ears had been pierced with the screams and
shrieks of the wounded and dying, maybe I wouldn't be
so anxious to attack either. If I had Meade's timid temperament, perhaps I would have done just what he had
done. Anyhow, it is water under the bridge now. If I
send this letter, it will relieve my feelings, but it will
make Meade try to justify himself. It will make him
condemn me. It will arouse hard feelings, impair all his
further usefulness as a commander, and perhaps force
him to resign from the army."
So, as I have already said, Lincoln put the letter
aside, for he had learned by bitter experience that sharp
criticisms and rebukes almost invariably end in futility.
Theodore Roosevelt said that when he, as President, was confronted with a perplexing problem, he
used to lean back and look up at a large painting of
Lincoln which hung above his desk in the White House
and ask himself, "What would Lincoln do if he were in
my shoes? How would he solve this problem?"
The next time we are tempted to admonish
somebody, let's pull a five-dollar bill out of our pocket,
look at Lincoln's picture on the bill, and ask. "How
would Lincoln handle this problem if he had it?"
Я предполагаю — это лишь мое предположение
и не более того, — что, написав такое письмо, Линкольн выглянул в окно и сказал самому себе: «Минуточку. Может быть, не следует так торопиться. Сидя в
тиши Белого Дома, я без особого труда могу приказать Миду начать наступление, но если бы я находился в Геттисберге и видел бы столько крови, сколько ее
довелось увидеть за последнюю неделю Миду, и если
бы мои уши раздирали стоны и пронзительные крики
раненых и умирающих, то, возможно, я бы тоже не
горел желанием атаковать. Если бы у меня был такой
же робкий характер, как у Мида, то, вероятно, я поступил бы точно так же, как поступил он. Во всяком
случае, возможность уже упущена. Если я отправлю
это письмо, то я отведу душу, но оно заставит Мида
попытаться как-то оправдаться, что вынудит его обвинять меня. Это вызовет неприятные эмоции, поставит под сомнение его пригодность к дальнейшей
службе в качестве командующего и, возможно, вынудит его подать в отставку».
Поэтому, как я уже сказал, Линкольн отложил
письмо в сторону, ведь он же на собственном горьком
опыте убедился, что резкая критика и упреки почти
всегда не дают результата.
Теодор Рузвельт говорил, что когда он, являясь
президентом, сталкивался со сложной проблемой, то
обычно откидывался на спинку стула и, глядя на
большой портрет Линкольна, висевший над его письменным столом в Белом Доме, спрашивал себя: «Что
сделал бы на моем месте Линкольн? Как бы он решил
эту проблему?»
34
Mark Twain lost his temper occasionally and
wrote letters that turned the Paper brown. For example,
he once wrote to a man who had aroused his ire: "The
thing for you is a burial permit. You have only to speak
and I will see that you get it." On another occasion he
wrote to an editor about a proofreader's attempts to
"improve my spelling and punctuation." He ordered,
"Set the matter according to my copy hereafter and see
that the proofreader retains his suggestions in the mush
of his decayed brain."
The writing of these stinging letters made
Mark Twain feel better. They allowed him to blow off
steam, and the letters didn't do any real harm, because
Mark's wife secretly lifted them out of the mail. They
were never sent.
Do you know someone you would like to change
and regulate and improve? Good! That is fine. I am all
in favor of it, but why not begin on yourself? From a
purely selfish standpoint, that is a lot more profitable
than trying to improve others—yes, and a lot less dangerous. "Don't complain about the snow on your neighbor's roof," said Confucius, "when your own doorstep
is unclean."
When I was still young and trying hard to impress people, I wrote a foolish letter to Richard Harding
Davis, an author who once loomed large on the literary
horizon of America. I was preparing a magazine article
about authors, and I asked Davis to tell me about his
method of work. A few weeks earlier, I had received a
letter from someone with this notation at the bottom:
"Dictated but not read." I was quite impressed. I felt
Марк Твен тоже выходил из себя и писал крайне
невыдержанные письма. Так, однажды он написал
одному человеку, вызвавшему его гнев: «Разрешение
на похороны — вот что вам надо. Только попросите
меня, и я позабочусь, чтобы вы его получили». В другом письме к редактору, касательно попыток корректора «улучшить его орфографию и пунктуацию», он
распоряжался: «Печатайте материал в соответствии с
прилагаемым вариантом и позаботитесь о том, чтобы
вздорные предложения корректора остались в его пустой голове».
После таких язвительных писем настроение
Марка Твена улучшалось. Они давали ему возможность выпустить пар, но не причиняли никому ни малейшего вреда, потому что жена Марка Твена тайком
их выбрасывала. Они никогда не были отправлены.
Знаете ли вы кого-нибудь, кого бы вам хотелось
изменить, исправить, сделать лучше? Хорошо! Отлично! Я полностью поддерживаю это. Но почему бы
ни начать с самого себя? И с чисто эгоистической
точки зрения это несравненно выгоднее, чем стараться
улучшать других. К тому же намного безопаснее.
Конфуций говорил: «Не жалуйся, что на крыше
у соседа лежит снег, когда у тебя самого порог не чищен».
Когда я был еще молодым человеком и пытался
производить на людей впечатление, я написал глупое
письмо Ричарду Хардингу Дэвису — писателю, который в то время являлся заметной фигурой на литературном горизонте Америки. Я готовил для журнала
статью о писателях и попросил Дэвиса рассказать мне
о его методе работы. А несколькими неделями ранее я
получил от кого-то письмо, со следующей припиской
35
that the writer must be very big and busy and important. I wasn't the slightest bit busy, but I was eager
to make an impression on Richard Harding Davis, so I
ended my short note with the words: "Dictated but not
read."
He never troubled to answer the letter. He
simply returned it to me with this scribbled across the
bottom: "Your bad manners are exceeded only by your
bad manners." True, I had blundered, and perhaps I
deserved this rebuke. But, being human, I resented it. I
resented it so sharply that when I read of the death of
Richard Harding Davis ten years later, the one thought
that still persisted in my mind—I am ashamed to admit— was the hurt he had given me.
If you and I want to stir up a resentment tomorrow that may rankle across the decades and endure until
death, just let us indulge in a little stinging criticism, no
matter how certain we are that it is justified.
When dealing with people, let us remember we
are not dealing with creatures of logic. We are dealing
with creatures of emotion, creatures bristling with prejudices and motivated by pride and vanity.
Bitter criticism caused the sensitive Thomas Hardy, one of the finest novelists ever to enrich English
literature, to give up forever the writing of fiction. Criticism drove Thomas Chatterton, the English poet, to
suicide.
внизу: «Продиктовано, но не прочитано». На меня это
произвело сильное впечатление. Я решил, что автор
этого письма, должно быть, очень важный, занятый и
значительный человек. Я был совсем не занят, но
очень хотел произвести впечатление на Ричарда Хардинга Дэвиса и поэтому закончил свое короткое письмо словами: «Продиктовано, но не прочитано». Дэвис
не затруднил себя ответом. Он просто вернул мне мое
послание, на котором внизу поперек моего постскриптума было небрежно написано: «Ваша невоспитанность не имеет границ». Я, конечно же, совершил грубый промах и, конечно, заслужил упрек. Но почеловечески я обиделся. Моя обида была столь глубокой, что, когда через десять лет я узнал о смерти Ричарда Хардинга Дэвиса, единственное мое воспоминание — признаюсь в этом с чувством стыда — касалось
той обиды, которую он мне нанес.
Если завтра вы захотите обидеть кого-либо, и
сделать так, чтобы эта обида на вас длилась десятилетиями до самой смерти, то немного займитесь беспощадной критикой этого человека, независимо от того
насколько вы уверены в ее обоснованности.
Общаясь с людьми, помните, что имеете дело с
созданиями, которые не следуют законам логики. Вы
имеете дело с созданиями эмоциональными, опутанными предрассудками, чьи поступки определяются
гордыней и тщеславием.
Беспощадная критика привела к тому, что легко
ранимый Томас Харди, один из лучших писателейроманистов, своим творчеством обогативших английскую литературу, навсегда бросил писать художественные произведения. Критика довела английского
поэта Томаса Чаттертона до самоубийства.
36
Benjamin Franklin, tactless in his youth, became so diplomatic, so adroit at handling people, that
he was made American Ambassador to France. The
secret of his success? "I will speak ill of no man," he
said, "and speak all the good I know of everybody."
Any fool can criticize, condemn and complain,
and most fools do.
But it takes character and self-control to be
understanding and forgiving.
"A great man shows his greatness," said Carlyle, "by the way he treats little men."
Bob Hoover, a famous test pilot and frequent performer at air shows, was returning to his home in Los
Angeles from an air show in San Diego. As described
in the magazine Flight Operations, at three hundred
feet in the air, both engines suddenly stopped. By deft
maneuvering he managed to land the plane, but it was
badly damaged although nobody was hurt.
Hoover's first act after the emergency landing
was to inspect the airplane's fuel. Just as he suspected,
the World War II propeller plane he had been flying
had been fueled with jet fuel rather than gasoline.
Upon returning to the airport, he asked to see the
mechanic who had serviced his airplane. The young
man was sick with the agony of his mistake. Tears
streamed down his face as Hoover approached. He had
just caused the loss of a very expensive plane and could
have caused the loss of three lives as well.
Бенджамин Франклин, не отличавшийся особым
тактом в юности, со временем стал столь дипломатичен и искусен во взаимоотношениях с людьми, что
был назначен американским послом во Франции. В
чем же секрет его успеха? Он придерживался правила:
«Я не буду говорить о людях плохо, а расскажу только
все хорошее, что я знаю о каждом».
Любой глупец может критиковать, осуждать и
жаловаться — и большинство глупцов так и поступают.
Но для того, чтобы понимать и прощать, требуются сильный характер и самообладание.
«Великий человек проявляет свое величие в том,
как он обращается с маленькими людьми», — говорил
Карлейл.
Боб Гувер, знаменитый летчик-испытатель, часто
выполнявший фигуры высшего пилотажа на воздушных
шоу, возвращался домой в Лос-Анджелес после выступления в Сан-Диего. На высоте триста
футов, как писал журнал «Флайт Оперейшенс», оба двигателя неожиданно заглохли. Посредством искусного
маневра Гуверу удалось совершить посадку. Самолет
получил серьезные повреждения, но никто не пострадал.
Первым делом после аварийной посадки Гувер
проверил горючее и обнаружил, что его винтовой самолет времен второй мировой войны был заправлен не
бензином, а новейшим топливом для реактивных самолетов.
После возвращения на аэродром он отыскал механика, обслуживавшего его самолет. Молодой человек страшно переживал за свою ошибку и даже плакал, когда встретился с Гувером. Он только что стал
причиной потери дорогостоящего самолета, но эта
ошибка могла бы привести и к гибели трех человек.
37
You can imagine Hoover's anger. One could
anticipate the tongue-lashing that this proud and precise
pilot would unleash for that carelessness. But Hoover
didn't scold the mechanic; he didn't even criticize him.
Instead, he put his big arm around the man's shoulder
and said, "To show you I'm sure that you'll never do
this again, I want you to service my F-51 tomorrow."
Often parents are tempted to criticize their
children. You would expect me to say "don't." But I
will not, I am merely going to say, "Before you criticize
them, read one of the classics of American journalism,
'Father Forgets'."
It originally appeared as an editorial in the
People's Home Journal. We are reprinting it here with
the author's permission, as condensed in the Reader's
Digest.
"Father Forgets" is one of those little pieces
which—dashed of in a moment of sincere feeling—
strikes an echoing chord in so many readers as to become a perennial reprint favorite. Since its first appearance, "Father Forgets" has been reproduced, writes the
author, W. Livingston Larned, "in hundreds of magazines and house organs, and in newspapers the country
over. It has been reprinted almost as extensively in
many foreign languages. I have given personal permission to thousands who wished to read it from school,
church, and lecture platforms. It has been 'on the air' on
countless occasions and programs.
Вы можете себе представить, насколько был разгневан Гувер. Можно предположить, какой шквал ругательств обрушил этот опытный и педантичный пилот
на проявившего халатность механика. Но Гувер не стал
его ругать и даже не обронил ни малейшего критического замечания в адрес парня. Вместо этого, Гувер
обнял его за плечи и сказал: «Я уверен, что ты никогда
больше не сделаешь так, и чтобы доказать это, я хочу,
чтобы завтра ты подготовил к полету мой Ф-51 ».
Родители часто склонны критиковать своих детей. Если вы подумали, что я скажу: «Не делайте этого», то вы ошиблись. Я лишь хочу попросить вас:
«Прежде, чем начать критиковать, прочитайте один
классический образец американской журналистики «О
чем забывают отцы».
Впервые эта работа увидела свет в передовой статье журнала «Пиплс Хоум Джорнал». Материал приводится здесь с разрешения автора в варианте, появившемся в «Ридерз Дайджест». Там писали следующее:
«О чем забывают отцы» относится к тому типу
произведений, которые рождаются в момент истинного душевного порыва и находят отзвук в стольких
людских сердцах, что появившись однажды на страницах какого-либо издания, постоянно переиздаются и
пользуются неизменной популярностью среди читателей. После первой публикации этого произведения
оно перепечатывалось, как пишет его автор У. Ливингстон Ларнед, «в сотнях журналах и газет по всей
стране. Оно столь же многократно издавалось за пределами США на других языках. Я дал тысячи персональных разрешений тем, кто хотел прочитать его в
школах, церквях и в качестве лекции. Бесчисленное
число раз его использовали в радио- и телепередачах.
38
Oddly enough, college periodicals have used it, and
high-school magazines. Sometimes a little piece seems
mysteriously to 'click'. This one certainly did."
FATHER FORGETS
W. Livingston Larned
Listen, son: I am saying this as you lie asleep, one
little paw crumpled under your cheek and the blond
curls stickily wet on your damp forehead. I have stolen
into your room alone. Just a few minutes ago, as I sat
reading my paper in the library, a stifling wave of remorse swept over me. Guiltily I came to your bedside.
There are the things I was thinking, son: I had
been cross to you. I scolded you as you were dressing
for school because you gave your face merely a dab
with a towel. I took you to task for not cleaning your
shoes. I called out angrily when you threw some of
your things on the floor.
At breakfast I found fault, too. You spilled
things. You gulped down your food. You put your elbows on the table. You spread butter too thick on your
bread. And as you started off to play and I made for my
train, you turned and waved a hand and called, "Goodbye, Daddy!" and I frowned, and said in reply, "Hold
your shoulders back!"
Then it began all over again in the late afternoon. As I came up the road I spied you, down on your
knees, playing marbles. There were holes in your stock-
Довольно часто оно печаталось в университетских
периодических изданиях. Иногда совсем маленькое
произведение имеет совершенно невероятный успех.
Это без сомнения относится к данному случаю».
О чем забывают отцы
У. Ливингстон Ларнед
Послушай, сынок, я разговариваю с тобой, когда
ты уже спишь. Ты подсунул свою ручонку под щеку, к
твоему лбу, на котором виднеются маленькие капельки пота, прилипла прядь твоих светлых волос. Я тайком проник в твою комнату. Только что, несколько
минут назад, когда я сидел в библиотеке и читал свои
бумаги, меня неожиданно захлестнула волна раскаяния. Я здесь около тебя, и я осознаю вину перед тобой.
Сынок, вот о чем я размышляю сейчас: я сегодня
сердился на тебя. Я отругал тебя за то, что, собираясь
в школу, ты не умылся как следует, а лишь размазал
полотенцем грязь по лицу. Я сделал тебе выговор за
то, что ты не вычистил свои ботинки. Я сердито накричал на тебя за то, что ты уронил что-то на пол. И за
завтраком я нашел повод для замечаний. Ты расплескал чай. Ты плохо жевал во время еды. Ты ставил
локти на стол. Ты намазал слишком толстый слой
масла на хлеб. А когда ты уже начал гонять мяч по
двору, а я собрался уезжать по делам, ты помахал мне
рукой и закричал: «Пока, папа!», а я лишь нахмурил
брови и сказал: «Не забывай держать спину прямо!»
Затем, все повторилось вечером. Возвращаясь
домой, я подсмотрел, что ты играешь в стеклянные
шарики, стоя на коленях, а на твоих чулках виднелись
39
ings. I humiliated you before your boyfriends by
marching you ahead of me to the house. Stockings were
expensive, and if you had to buy them you would be
more careful! Imagine that, son, from a father!
Do you remember, later, when I was reading in
the library, how you came in timidly, with a sort of hurt
look in your eyes? When I glanced up over my paper,
impatient at the interruption, you hesitated at the door.
"What is it you want?" I snapped.
You said nothing, but ran across in one tempestuous plunge, and threw your arms around my neck
and kissed me, and your small arms tightened with an
affection that God had set blooming in your heart and
which even neglect could not wither. And then you
were gone, pattering up the stairs.
Well, son, it was shortly afterwards that my
paper slipped from my hands and a terrible sickening
fear came over me. What has habit been doing to me?
The habit of finding fault, of reprimanding—this was
my reward to you for being a boy. It was not that I did
not love you; it was that I expected too much of youth.
I was measuring you by the yardstick of my own years.
And there was so much that was good and fine
and true in your character. The little heart of you was as
big as the dawn itself over the wide hills. This was
shown by your spontaneous impulse to rush in and kiss
me goodnight. Nothing else matters tonight, son. I have
come to your bedside in the darkness, and I have knelt
there, ashamed!
дырки. Ты шел впереди меня, и я не думал, как это
унизительно для тебя, ведь все это происходило прямо
на глазах у твоих товарищей. Чулки стоят дорого, и
если бы ты покупал их сам, то был бы более осторожен! Подумать только, сынок, это сказал твой отец!
Позже, ты помнишь, когда я читал в библиотеке,
как неуверенно ты вошел ко мне и виновато посмотрел на меня. Я оторвался от своих бумаг и был недоволен неожиданной помехой. Ты в нерешительности
стоял в дверях. «Чего тебе?» — резко спросил я.
Ты без слов стремительно бросился ко мне, обхватил меня руками и поцеловал. Твои маленькие руки сжимали меня, и я чувствовал такую любовь, которой только Бог мог наполнить твою душу, и сила ее
была такова, что даже мое пренебрежительное отношение не могло ее уменьшить. А затем ты ушел, и я
слышал твои шаги вверх по лестнице.
И что же, сынок, прошло несколько мгновений
после твоего ухода, как бумаги буквально вывалились
из моих рук. Я испугался, и силы оставили меня. Что я
привык делать? Я привык обвинять тебя, привык делать
тебе замечания, и это была моя награда тебе за то, что
ты ведешь себя так, как и должен вести себя обыкновенный мальчишка. Нет, я люблю тебя. Дело в том, что
я ожидаю от тебя слишком многого, а ведь ты еще ребенок. Я оцениваю тебя мерками своего возраста.
А в твоем характере столько замечательного,
прекрасного, искреннего. Твое маленькое сердце может быть таким же сверкающим, как свет восходящего
над холмами солнца. Это ясно хотя бы потому, как ты,
не помня себя, бросился ко мне, поцеловал меня и
пожелал спокойной ночи. Нет ничего важнее этого,
сынок. Я пришел к твоей кровати, сынок, и стою здесь
40
It is a feeble atonement; I know you would not
understand these things if I told them to you during
your waking hours. But tomorrow I will be a real daddy! I will chum with you, and suffer when you suffer,
and laugh when you laugh. I will bite my tongue when
impatient words come. I will keep saying as if it were a
ritual: "He is nothing but a boy—a little boy!"
I am afraid I have visualized you as a man. Yet
as I see you now, son, crumpled and weary in your cot,
I see that you are still a baby. Yesterday you were in
your mother's arms, your head on her shoulder. I have
asked too much, too much.
Instead of condemning people, let's try to understand them. Let's try to figure out why they do what
they do. That's a lot more profitable and intriguing than
criticism, and it breeds sympathy, tolerance and kindness. "To know all is to forgive all."
As Dr. Johnson said, "God himself, sir, does
not propose to judge man until the end of his days."
Why should you and I?
PRINCIPLE 1
Don't criticize, condemn or complain.
в темноте на коленях, и мне очень стыдно!
Но это слабое оправдание. Я знаю, ты не поймешь этого, если я скажу это днем, когда ты проснешься. Но завтра я стану настоящим папой! Я стану
твоим другом, я буду страдать вместе с тобой и смеяться, когда смеешься ты. Я прикушу себе язык, если
вдруг мне в раздражении захочется отругать тебя. Я
словно молитву буду повторять себе: «Он — лишь
мальчик и только, он — маленький мальчик!»
Я думаю, что я видел в тебе взрослого мужчину.
Ты спишь, утомившись за день, свернувшись калачиком под одеялом, и я вижу, что ты еще ребенок. Ведь
совсем недавно твоя мать еще носила тебя на руках, а
ты клал свою головку ей на плечо. Я слишком многого
хотел от тебя, да, да, слишком многого».
Вместо того чтобы осуждать людей, давайте попытаемся их понять. Давайте попытаемся понять, почему они поступают так, а не иначе. Это намного полезнее и увлекательнее, нежели заниматься критикой.
Это воспитывает в человеке сострадание, терпимость
и доброжелательность. «Все понять означает все простить».
Как говаривал доктор Джонсон: «Сам Бог не намерен судить человека до конца его дней».
Почему же это можем делать вы или я?
ПРИНЦИП 1:
Не критикуйте, не осуждайте, не жалуйтесь.
41
2
"THE BIG SECRET OF DEALING WITH
PEOPLE."
There is only one way under high heaven to
get anybody to do anything. Did you ever stop to think
of that? Yes, just one way. And that is by making the
other person want to do it.
Remember, there is no other way.
Of course, you can make someone want to give
you his watch by sticking a revolver in his ribs. You
can make your employees give you cooperation—until
your back is turned—by threatening to fire them. You
can make a child do what you want it to do by a whip
or a threat. But these crude methods have sharply undesirable repercussions.
The only way I can get you to do anything is
by giving you what you want.
What do you want?
Sigmund Freud said that everything you and I
do springs from two motives: the sex urge and the desire to be great.
John Dewey, one of America's most profound
philosophers, phrased it a bit differently. Dr. Dewey
said that the deepest urge in human nature is "the desire
to be important". Remember that phrase: "the desire to
be important." It is significant. You are going to hear a
lot about it in this book.
What do you want? Not many things, but the few
that you do wish, you crave with an insistence that will not
be denied. Some of the things most people want include:
Большой секрет обхождения с людьми
В мире существует только один способ уговорить кого-либо сделать что-либо. Задумывались ли вы
когда-нибудь над этим? Да, один единственный способ. Он состоит в том, чтобы заставить человека захотеть это сделать.
Помните, другого способа не существует. Конечно, вы можете заставить человека захотеть отдать
вам свои часы, направив на него револьвер. Под угрозой увольнения вы можете заставить ваших сотрудников работать, и они будут делать это, пока вы не уйдете. Вы можете заставить ребенка сделать то, что вы
хотите с помощью розги или угрозы. Но эти грубые
методы порождают крайне нежелательные
последствия.
Единственный способ, каким я могу убедить вас
что-либо сделать — это предложить вам то, что вы
хотите.
А что вы хотите? Зигмунд Фрейд считал, что
причиной всех наших действий служат два мотива:
сексуальное влечение и желание быть великим —
Джон Дьюи, один из наиболее глубоких американских философов, сформулировал эту мысль немного°иначе. Он говорил, что глубочайшее стремление,
заключенное в человеческой природе, состоит в «желании быть значительным». Это очень важно. В этой
книге будет много сказано на данную тему.
Что вы хотите? Не так много, но того немногого,
что действительно составляет предмет ваших устремлений, вы добиваетесь с большой настойчивостью.
Большинство людей хотят:
42
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Health and the preservation of life.
Food.
Sleep.
Money and the things money will buy.
Life in the hereafter.
Sexual gratification.
The well-being of our children.
A feeling of importance.
Almost all these wants are usually gratified—
all except one. But there is one longing—almost as
deep, almost as imperious, as the desire for food or
sleep—which is seldom gratified. It is what Freud calls
"the desire to be great." It is what Dewey calls the "desire to be important".
Lincoln once began a letter saying, "Everybody
likes a compliment." William James said, "The deepest
principle in human nature is the craving to be appreciated." He didn't speak, mind you, of the "wish" or the
"desire" or the "longing" to be appreciated. He said the
"craving" to be appreciated.
Here is a gnawing and unfaltering human hunger,
and the rare individual who honestly satisfies this heart
hunger will hold people in the palm of his or her hand
and "even the undertaker will be sorry when he dies."
The desire for a feeling of importance is one of
the chief distinguishing differences between mankind
and the animals. To illustrate: When I was a farm boy
out in Missouri, my father bred fine Duroc-Jersey hogs
1. Здоровья и сохранения жизни;
2. Пищи;
3. Сна;
4. Денег и вещей, которые можно купить;
5. Жизни после смерти;
6. Сексуального удовлетворения;
7. Благополучия для своих детей;
8. Ощущения собственной значимости.
Почти все эти желания обычно удовлетворяются.
Все, за исключением одного. Существует одно страстное стремление, почти такое же насущное и почти
такое же властное, как потребность в пище и сне, которое удовлетворяется редко. Это то, что Фрейд называет «желанием быть великим». Это то, что Дьюи называет «желанием быть значительным».
Однажды Линкольн начал письмо словами: «Все
любят комплименты». Уильям Джеймс говорил:
«Важнейшим свойством человеческой природы является непреодолимое желание быть оцененным по достоинству». Обратите внимание, он не сказал просто
«желание», «сильное желание» или даже «страстное
желание». Он сказал «непреодолимое желание быть
оцененным по достоинству».
Вот он, неутолимый мучительный голод человеческой души. И тот, кто обретет редкий дар утолить
этот душевный голод, будет безраздельно владеть
сердцами людей, и даже гробовщик пожалеет о его
смерти».
Стремление чувствовать собственную значимость является одним из главных отличий человека от
животного. Покажем это на примере. Когда в детстве
я жил на ферме в Миссури, мой отец занимался разведением свиней отличной породы дьюрок-джерси и
43
and pedigreed white-faced cattle. We used to exhibit
our hogs and white-faced cattle at the country fairs and
livestock shows throughout the Middle West. We won
first prizes by the score. My father pinned his blue ribbons on a sheet of white muslin, and when friends or
visitors came to the house, he would get out the long
sheet of muslin. He would hold one end and I would
hold the other while he exhibited the blue ribbons.
The hogs didn't care about the ribbons they had
won. But Father did. These prizes gave him a feeling of
importance.
If our ancestors hadn't had this flaming urge
for a feeling of importance, civilization would have
been impossible. Without it, we should have been just
about like animals.
It was this desire for a feeling of importance that
led an uneducated, poverty-stricken grocery clerk to
study some law books he found in the bottom of a barrel of household plunder that he had bought for fifty
cents. You have probably heard of this grocery clerk.
His name was Lincoln.
It was this desire for a feeling of importance
that inspired Dickens to write his immortal novels. This
desire inspired Sir Christopher Wren to design his
symphonies in stone. This desire made Rockefeller
amass millions that he never spent! And this same desire made the richest family in your town build a house
far too large for its requirements.
племенного беломордого скота. Мы обычно выставляли своих свиней и скот на сельских ярмарках и выставках по всему Среднему Западу. Мы выигрывали
десятки первых призов. Мой отец прикалывал полученные награды на ленту из белого миткаля. А когда к
нам приходили друзья или посетители, он доставал
эту ленту, мы разворачивали ее и демонстрировали
награды.
Свиньи же не проявляли ни малейшего интереса
к завоеванным ими наградам. А вот мой отец проявлял. Эти призы позволяли ему почувствовать свою
значимость.
Если бы наши предки не обладали этим пламенным стремлением чувствовать собственную значимость, то развитие цивилизации было бы невозможным. Без него мы остались бы просто животными.
Именно желание почувствовать свою значимость и привело к тому, что необразованный, бедный
приказчик бакалейной лавки взялся за изучение юридических книг, найденных им на дне бочонка с домашним хламом, который он купил за пятьдесят центов. Вы, вероятно, слышали об этом приказчике из
бакалейной лавки. Его звали Авраам Линкольн.
Именно страстное желание почувствовать свою
значимость вдохновило Диккенса на создание бессмертных романов. Это же желание вдохновляло сэра
Кристофера Рена на создание своих симфоний в камне. Оно же заставляло Рокфеллера копить миллионы,
которые ему так и не пришлось потратить! И то же
самое желание заставило самого богатого человека
нашего города выстроить дом, размеры которого намного превосходят его потребности.
44
This desire makes you want to wear the latest
styles, drive the latest cars, and talk about your brilliant
children.
It is this desire that lures many boys and girls
into joining gangs and engaging in criminal activities.
The average young criminal, according to E. P.
Mulrooney, one-time police commissioner of New
York, is filled with ego, and his first request after arrest
is for those lurid newspapers that make him out a hero.
The disagreeable prospect of serving time seems remote so long as he can gloat over his likeness sharing
space with pictures of sports figures, movie and TV
stars and politicians.
If you tell me how you get your feeling of importance, I'll tell you what you are. That determines your
character. That is the most significant thing about you.
For example, John D. Rockefeller got his feeling of importance by giving money to erect a modern hospital in
Peking, China, to care for millions of poor people whom
he had never seen and never would see. Dillinger, on the
other hand, got his feeling of importance by being a bandit, a bank robber and killer. When the FBI agents were
hunting him, he dashed into a farmhouse up in Minnesota and said, "I'm Dillinger!" He was proud of the fact that
he was Public Enemy Number One. "I'm not going to
hurt you, but I'm Dillinger!" he said.
Yes, the one significant difference between Dillinger and Rockefeller is how they got their feeling of
importance.
Это страстное желание заставляет вас одеваться
по последней моде, управлять автомобилем самой
последней модели и говорить о выдающихся способностях ваших детей.
Именно это желание заставляет многих подростков вступать в банды и становиться преступниками.
«Как правило, молодой преступник, — говорил
бывший полицейский комиссар Нью-Йорка Э.П.
Мальруни, — занят только собой, и после ареста он
сначала просит принести ему те бульварные газетенки, на страницах которых он видит себя настоящим
героем. Неприятная перспектива попасть в тюрьму
кажется ему весьма отдаленной, пока он восхищается
собственной фотографией, помещенной рядом с фотографиями известных политиков, спортсменов, звезд
кино и телевидения».
Если вы скажете мне, как вы обретаете чувство
собственной значимости, я скажу вам, кто вы есть. Это
определяет ваш характер. Например, Джон Д. Рокфеллер
обрел чувство своей значимости, предоставив средства
на сооружение современной больницы в столице Китая
Пекине — больницы для лечения миллионов бедняков,
которых сам Рокфеллер никогда не видел и никогда не
увидит. Диллинджер же, напротив, добился чувства собственной значимости, став бандитом, грабя банки и убивая людей. Когда агенты ФБР гнались за ним, он ворвался в дом на одной из ферм в штате Минессота и крикнул:
«Я Диллинджер!» Осознание того факта, что он являлся
врагом общества№ 1, наполняло его гордостью. Он сказал: «Я не причиню вам зла, но я Диллинджер!»
Да, единственной существенной разницей между
Рокфеллером и Диллинджером является способ, каким
они добились осознания собственной значимости.
45
History sparkles with amusing examples of
famous people struggling for a feeling of importance.
Even George Washington wanted to be called "His
Mightiness, the President of the United States"; and
Columbus pleaded for the title "Admiral of the Ocean
and Viceroy of India." Catherine the Great refused to
open letters that were not addressed to "Her Imperial
Majesty"; and Mrs. Lincoln, in the White House, turned
upon Mrs. Grant like a tigress and shouted, "How dare
you be seated in my presence until I invite you!"
Our millionaires helped finance Admiral
Byrd's expedition to the Antarctic in 1928 with the understanding that ranges of icy mountains would be
named after them; and Victor Hugo aspired to have
nothing less than the city of Paris renamed in his honor.
Even Shakespeare, mightiest of the mighty, tried to add
luster to his name by procuring a coat of arms for his
family.
People sometimes became invalids in order to win
sympathy and attention, and get a feeling of importance. For example, take Mrs. McKinley. She got a
feeling of importance by forcing her husband, the President of the United States, to neglect important affairs
of state while he reclined on the bed beside her for
hours at a time, his arm about her, soothing her to
sleep. She fed her gnawing desire for attention by insisting that he remain with her while she was having
her teeth fixed, and once created a stormy scene when
he had to leave her alone with the dentist while he kept
an appointment with John Hay, his secretary of state.
История дает много забавных примеров того, как
известные люди боролись за обретение такого осознания. Даже Джордж Вашингтон хотел, чтобы его называли «Ваше Величество Президент Соединенных Штатов»,
а Колумб просил присвоить ему титул «Адмирал океана
и вице-король Индии». Екатерина Великая отказывалась
вскрывать письма без обращения: «Ее Императорскому
Величеству». Миссис Линкольн, будучи хозяйкой Белого Дома, как тигрица набросилась на миссис Грант, воскликнув: «Как вы смеете садиться в моем присутствии
прежде, чем я вам предложила!»
В 1928 году американские миллионеры помогли
финансировать экспедицию адмирала Бэрда в Антарктику с условием, что цепи покрытых льдом гор будут названы их именами, а Виктор Гюго стремился ни больше,
ни меньше, как добиться того, чтобы город Париж был
переименован в его честь. Даже Шекспир, этот величайший из великих, пытался добавить блеска своему
имени приобретением герба для своего рода.
Иногда люди притворяются больными и беспомощными для того, чтобы вызвать сочувствие, привлечь
к себе внимание и почувствовать свою значимость.
Взять, например, мисс Мак-Кинли. Она обретала чувство собственной значимости, вынуждая своего мужа, президента Соединенных Штатов, пренебрегать важными
государственными делами и часами, прислонившись к
кровати, уговаривать супругу уснуть в его объятьях. Она
утоляла мучавшую ее жажду внимания, настаивая, чтобы он сидел с ней, пока врач лечил ей зубы, и однажды
устроила ему бурную сцену, когда ему пришлось оставить ее у зубного врача одну для того, чтобы встретиться
с государственным секретарем Джоном Хэйем.
46
The writer Mary Roberts Rinehart once told
me of a bright, vigorous young woman who became an
invalid in order to get a feeling of importance.
"One day," said Mrs. Rinehart, "this woman
had been obliged to face something, her age perhaps.
The lonely years were stretching ahead and there was
little left for her to anticipate.
"She took to her bed; and for ten years her old
mother traveled to the third floor and back, carrying
trays, nursing her. Then one day the old mother, weary
with service, lay down and died. For some weeks, the
invalid languished; then she got up, put on her clothing,
and resumed living again."
Some authorities declare that people may actually go insane in order to find, in the dreamland of insanity, the feeling of importance that has been denied
them in the harsh world of reality. There are more patients suffering from mental diseases in the United
States than from all other diseases combined.
What is the cause of insanity?
Nobody can answer such a sweeping question,
but we know that certain diseases, such as syphilis,
break down and destroy the brain cells and result in
insanity. In fact, about one-half of all mental diseases
can be attributed to such physical causes as brain lesions, alcohol, toxins and injuries. But the other half—
and this is the appalling part of the story—the other
half of the people who go insane apparently have noth-
Писательница Мэри Робертс Райнхарт поведала
мне как-то раз историю об одной пышущей здоровьем, энергичной молодой особе, которая превратила
себя в беспомощную больную для того, чтобы почувствовать свою значимость.
«Однажды, — рассказывала миссис Райнхарт, —
этой женщине пришлось столкнуться с какой-то не
очень приятной проблемой, возможно, это было связано с ее возрастом. Годы тянулись, оставляя все
меньше надежды на избавление от одиночества.
Она слегла в постель, и в течение десяти лет ее
старая мать, ухаживая за ней, носила подносы с едой
на третий этаж и обратно. В конце концов, мать не
выдержала напряжения и умерла. В течение нескольких недель больная голодала, затем встала, оделась и
зажила нормально».
Некоторые авторитетные специалисты утверждают, что
люди действительно могут сойти с ума для того, чтобы в
сказочном мире безумных грез обрести это самое чувство значимости, которое оказалось недосягаемым в жестоком реальном мире. В больницах Соединенных Штатов число пациентов, страдающих психическими заболеваниями, превышает общее число всех других больных.
Какова же причина умопомешательства?
Никто не в состоянии ответить на столь трудный
вопрос, но мы знаем, что некоторые болезни такие,
как, например, сифилис, повреждают и разрушают
клетки головного мозга и приводят к умопомрачению.
Около половины всех психических заболеваний действительно могут быть следствием таких физических
причин, как повреждение клеток головного мозга, интоксикация организма, травмы. Но тот факт, что вторая половина всех подобных случаев никак не связана
47
ing organically wrong with their brain cells. In postmortem examinations, when their brain tissues are studied under the highest-powered microscopes, these tissues are found to be apparently just as healthy as yours
and mine.
Why do these people go insane?
I put that question to the head physician of one
of our most important psychiatric hospitals. This doctor, who has received the highest honors and the most
coveted awards for his knowledge of this subject, told
me frankly that he didn't know why people went insane.
Nobody knows for sure But he did say that many people who go insane find in insanity a feeling of importance that they were unable to achieve in the world
of reality. Then he told me this story:
"I have a patient right now whose marriage
proved to be a tragedy. She wanted love, sexual gratification, children and social prestige, but life blasted all
her hopes. Her husband didn't love her. He refused even
to eat with her and forced her to serve his meals in his
room upstairs. She had no children, no social standing.
She went insane; and, in her imagination, she divorced
her husband and resumed her maiden name. She now
believes she has married into English aristocracy, and
she insists on being called Lady Smith.
"And as for children, she imagines now that
she has had a new child every night. Each time I call on
her she says, 'Doctor, I had a baby last night.'"
с появлением каких-либо органических нарушений в
клетках головного мозга, просто поражает. Посмертные исследования таких больных, проводимые с использованием очень сильных микроскопов, показывают, что их мозговые ткани были столь же здоровыми, как и у нас с вами.
Почему же эти люди сошли с ума?
Я задал этот вопрос главному врачу одной из самых известных психиатрических клиник. Этот специалист, получивший самые высокие отличия и почетные награды за исследования в данной области,
откровенно признался мне, что не знает причины умопомешательства людей. И никто не знает этого наверняка. Но все же он сказал мне, что многие люди, которые сходят с ума, в состоянии безумия обретают
ощущение своей значимости, которого они были не в
состоянии достичь в реальном мире. Затем он рассказал мне такую историю.
«В настоящее время я лечу пациентку, чья жизнь
в замужестве оказалась трагичной. Она хотела любви,
сексуальной удовлетворенности, детей и престижа в
обществе, но жизнь обманула ее ожидания. Муж не
любил ее. Он даже отказывался есть с ней за одним
столом и заставлял подавать еду в его комнату наверху. Она не имела ни детей, ни общественного положения. И она сошла с ума. В своем воображении она развелась с мужем и вернула девичью фамилию. Сейчас
она уверена, что вышла замуж за английского аристократа и настаивает, чтобы ее называли леди Смит.
А что касается детей, то ей кажется, что каждую
ночь у нее появляется новый ребенок. И каждый раз,
когда я захожу к ней, она радостно сообщает: «Доктор, этой ночью у меня родился ребенок».
48
Life once wrecked all her dream ships on the
sharp rocks of reality; but in the sunny, fantasy isles of
insanity, all her barkentines race into port with canvas
billowing and winds singing through the masts.
"Tragic? Oh, I don't know. Her physician said to
me, 'If I could stretch out my hand and restore her sanity, I wouldn't do it. She's much happier as she is.'"
If some people are so hungry for a feeling of
importance that they actually go insane to get it, imagine what miracle you and I can achieve by giving people honest appreciation this side of insanity.
One of the first people in American business to
be paid a salary of over a million dollars a year (when
there was no income tax and a person earning fifty dollars a week was considered well-off) was Charles
Schwab, who had been picked by Andrew Carnegie to
become the first president of the newly formed United
States Steel Company in 1921, when he was only thirty-eight years old (Schwab later left U.S. Steel to take
over the then-troubled Bethlehem Steel Company, and
he rebuilt it into one of the most profitable companies
in America).
Why did Andrew Carnegie pay a million dollars a
year, or more than three thousand dollars a day, to
Charles Schwab? Why? Because Schwab was a genius?
No. Because he knew more about the manufacture of
steel than other people? Nonsense. Charles Schwab told
me himself that he had many men working for him who
knew more about the manufacture of steel than he did.
Жизнь разбила все корабли ее мечты об острые
скалы реальности, но на фантастических островах,
освещенных солнечным блеском безумия, все ее бригантины, лихо раздувая паруса, со звенящим попутным ветром благополучно приходят в порт.
Это трагично? О, я не знаю. Ее врач сказал мне: «Если
бы в моих силах было вернуть ей душевное здоровье,
я не сделал бы этого. Сейчас она значительно счастливее». Если некоторые люди настолько страстно жаждут ощутить чувство своей собственной значимости,
что ради этого теряют разум, то представьте, каких
замечательных результатов мы можем достичь, правильно понимая эту сторону умопомешательства.
Чарльз Шваб был одним из первых американских бизнесменов, получавших жалование более 1
млн. долларов в год (тогда еще не был введен подоходный налог, а человек, получавший 50 долларов в
неделю, считался преуспевающим). В 1921 году Эндрю Карнеги принял Шваба на работу в качестве первого президента вновь созданной Сталелитейной компании Соединенных Штатов. Швабу было тогда только тридцать восемь лет. (Позднее Шваб покинет эту
компанию и возглавит Бетлехемскую сталелитейную
компанию, переживавшую в то время трудный период, и сделает из нее одну из самых доходных американских компаний).
Почему Эндрю Карнеги платил Швабу миллион
долларов в год, или более трех тысяч долларов в день?
Почему? Может быть, Шваб был гений? Нет. Может
быть, он знал о производстве стали больше других?
Вздор. Чарльз Шваб сам признавался мне, что многие
его сотрудники знают о производстве стали значительно больше, чем он.
49
Schwab says that he was paid this salary largely because of his ability to deal with people. I asked
him how he did it. Here is his secret set down in his
own words—words that ought to be cast in eternal
bronze and hung in every home and school, every shop
and office in the land—words that children ought to
memorize instead of wasting their time memorizing the
conjugation of Latin verbs or the amount of the annual
rainfall in Brazil—words that will all but transform
your life and mine if we will only live them:
"I consider my ability to arouse enthusiasm among
my people," said Schwab, "the greatest asset I possess,
and the way to develop the best that is in a person is by
appreciation and encouragement.
"There is nothing else that so kills the ambitions of a person as criticisms from superiors. I never
criticize anyone. I believe in giving a person incentive
to work. So I am anxious to praise but loath to find
fault. If I like anything, I am hearty in my approbation
and lavish in my praise."
That is what Schwab did. But what do average
people do? The exact opposite. If they don't like a
thing, they bawl out their subordinates; if they do like
it, they say nothing. As the old couplet says:
"Once I did bad and that I heard ever/Twice I
did good, but that I heard never."
"In my wide association in life, meeting with
many and great people in various parts of the world,"
Schwab declared, "I have yet to find the person, how-
Шваб говорил, что ему платили такую высокую
заработную плату за его умение обращаться с людьми.
Я спросил его, как он это делал. Вот его секрет в его
же собственном изложении. Эти слова должны быть
увековечены в бронзе и вывешены в каждом доме и
школе, в каждом магазине и учреждении. Дети должны запомнить именно эти слова, а не тратить время на
заучивание спряжений латинских глаголов или количества ежегодных осадков, выпадающих в Бразилии.
Эти слова неузнаваемо изменят нашу жизнь, если мы будем руководствоваться ими: «Умение пробуждать энтузиазм, — сказал Шваб, — я считаю самым
ценным своим качеством. Это способ развить то лучшее, что заложено в человеке, на основе справедливой
оценки его достоинств и поощрения.
Ничто другое не наносит такого сильного удара по
честолюбию человека, как критика со стороны начальников. Я никогда никого не критикую. Я полагаюсь на
побудительный мотив человека к труду. Поэтому я
стремлюсь хвалить людей и очень не люблю находить
ошибки в их работе. Если мне что-то нравится, то я
искренней в своем одобрении и щедр на похвалу».
Именно так Шваб и поступал. А как поступает
обычный человек? Как раз наоборот. Если ему что-то
не нравится, он орет на подчиненных, а если нравится,
то молчит. Как поется в одной старой песенке:
Я ошибся только раз,
Год об этом шел рассказ,
Хоть успеха я достиг —
К похвале все ж не привык.
«При всех моих обширных связях, — заявил
Шваб, — со многими влиятельными людьми в различных частях земного шара, я еще не встречал чело-
50
ever great or exalted his station, who did not do better
work and put forth greater effort under a spirit of approval than he would ever do under a spirit of criticism."
That he said, frankly, was one of the outstanding
reasons for the phenomenal success of Andrew Carnegie. Carnegie praised his associates publicly as well as
privately.
Carnegie wanted to praise his assistants even
on his tombstone. He wrote an epitaph for himself
which read: "Here lies one who knew how to get
around him men who were cleverer than himself."
века, каким бы значительным и высоким ни было его
положение, который не работал бы лучше и не прикладывал бы больше усилий под влиянием одобрения,
нежели под влиянием критики».
Откровенно говоря, в этом, по словам Шваба, и
заключалась причина феноменального успеха Эндрю
Карнеги. Карнеги хвалил своих сослуживцев и публично, и в частных беседах.
Карнеги захотел похвалить своих помощников
даже на своем надгобном памятнике. Он сочинил для
себя такую эпитафию: «Здесь покоится тот, кто знал,
как собрать вокруг себя людей умнее, чем он».
Sincere appreciation was one of the secrets of
the first John D. Rockefeller's success in handling men.
For example, when one of his partners, Edward T. Bedford, lost a million dollars for the firm by a bad buy in
South America, John D. might have criticized; but he
knew Bedford had done his best, and the incident was
closed. So Rockefeller found something to praise; he
congratulated Bedford because he had been able to save
60 percent of the money he had invested. "That's splendid," said Rockefeller. "We don't always do as well as
that upstairs."
Умение искренне и высоко ценить людей было одним из секретов успеха Джона Д. Рокфеллера в обращении с людьми. Например, когда один из его партнеров,
Эдвард Т. Бедфорд допустил ошибку при покупке недвижимости в Южной Америке и причинил фирме
убытки в размере миллиона долларов, Джон Д. Рокфеллер имел все основания подвергнуть его критике, но он
знал, что Бедфорд сделал все, что было в его силах, и
вопрос был закрыт. Но Рокфеллер нашел повод и для
похвалы. Он поздравил Бедфорда, когда тому удалось
спасти 60% вложенных им денег. «Это великолепно, —
сказал он, — мы здесь наверху не всегда действуем столь
же хорошо».
В моем архиве среди газетных вырезок есть история, которая хотя и выдумана, но, тем не менее, является хорошей иллюстрацией действительного положения вещей, и поэтому я приведу ее здесь.
В этой простой истории говорится о том, что одна фермерша предложила на ужин мужчинам своей
семьи, вернувшимся домой после тяжелого трудового
I have among my clippings a story that I know
never happened, but it illustrates a truth, so I'll repeat it:
According to this silly story, a farmwoman, at
the end of a heavy day's work, set before her menfolks
a heaping pile of hay. And when they indignantly de-
51
manded whether she had gone crazy, she replied:
"Why, how did I know you'd notice? I've been cooking
for you men for the last twenty years and in all that
time I ain't heard no word to let me know you wasn't
just eating hay."
When a study was made a few years ago on
runaway wives, what do you think was discovered to be
the main reason wives ran away? It was "lack of appreciation". And I'd bet that a similar study made of runaway husbands would come out the same way. We often
take our spouses so much for granted that we never let
them know we appreciate them.
A member of one of our classes told of a request made by his wife. She and a group of other women in her church were involved in a self-improvement
program. She asked her husband to help her by listing
six things he believed she could do to help herself become a better wife. He reported to the class, "I was surprised by such a request. Frankly, it would have been
easy for me to list six things I would like to change
about her— my heavens, she could have listed a thousand things she would like to change about me—but I
didn't. I said to her, 'Let me think about it and give you
an answer in the morning.'
"The next morning I got up very early and called
the florist and had them send six red roses to my wife with
a note saying: 'I can't think of six things I would like to
change about you. I love you the way you are.'
дня, по большой порции сена. Они в возмущении стали кричать, уж не сошла ли она с ума? «А в чем дело?
— ответила женщина. — Откуда мне было знать, что
вам не нравится сено? Уже двадцать лет я готовлю для
всех вас еду, и за все это время вы ни словом не обмолвились, нравится она вам или нет?»
Несколько лет назад ученые проведи исследование
о причинах, побудивших жен уйти от своих мужей. Как
вы считаете, что было главной причиной, заставлявшей
жен это делать? Она заключалась в «отсутствии должной оценки». И я могу поспорить, что если бы такое же
исследование было проведено в отношении сбежавших
мужей, то результат оказался бы таким же. Очень часто
мы воспринимаем своего мужа или жену как нечто само
собой разумеющееся и никогда не показываем, что ценим их.
Один из слушателей курсов рассказал мне о просьбе,
высказанной его женой. Вместе с несколькими другими
женщинами, посещавшими одну церковь, она стала заниматься в кружке по самосовершенствованию. Она
попросила своего мужа перечислить шесть черт характера, изменение которых помогло бы ей стать лучше. Мой
слушатель рассказал следующее: «Я был удивлен, услышав такую просьбу. Откровенно говоря, проще всего
было бы просто перечислить шесть качеств, которые я
хотел бы изменить в ней, — Господи, а у меня-то она
могла бы насчитать их не меньше тысячи, — но я не стал
этого делать. Я попросил ее дать мне подумать, и обещал
ответить утром. Следующим утром я встал очень рано,
позвонил в цветочный магазин и заказал для моей жены
шесть больших алых роз. В букет я вложил записку: «У
тебя нет ни одного качества, которое я хотел бы изменить. Я люблю тебя такой, какая ты есть».
52
"When I arrived at home that evening, who do
you think greeted me at the door: That's right. My wife!
She was almost in tears. Needless to say, I was extremely glad I had not criticized her as she had requested.
"The following Sunday at church, after she had
reported the results of her assignment, several women
with whom she had been studying came up to me and
said, 'That was the most considerate thing I have ever
heard.' It was then I realized the power of appreciation."
Florenz Ziegfeld, the most spectacular producer
who ever dazzled Broadway, gained his reputation by
his subtle ability to "glorify the American girl". Time
after time, he took drab little creatures that no one ever
looked at twice and transformed them on the stage into
glamorous visions of mystery and seduction. Knowing
the value of appreciation and confidence, he made
women feel beautiful by the sheer power of his gallantry and consideration.
He was practical: he raised the salary of chorus
girls from thirty dollars a week to as high as one hundred and seventy-five. And he was also chivalrous; on
opening night at the Follies, he sent telegrams to the
stars in the cast, and he deluged every chorus girl in the
show with American Beauty roses.
I once succumbed to the fad of fasting and
went for six days and nights without eating. It wasn't
difficult. I was less hungry at the end of the sixth day
than I was at the end of the second. Yet I know, as you
Вечером, когда я вернулся домой, кто, по вашему мнению, встречал меня в дверях? Конечно, вы правы! Моя жена. Она почти плакала. Нет необходимости
говорить о том, что я был чрезвычайно рад, что не
стал отвечать на просьбу жены и критиковать ее.
В воскресенье мы отправились в церковь, где
моя жена рассказала своим подругам о результатах ее
задания. После этого одна из женщин подошла ко мне
и сказала: «Это был самый мудрый ответ из всех, о
которых я когда-либо слышала». Именно тогда я понял, какой силой обладают слова похвалы».
Флоренц Зигфельд, самый талантливый из всех
продюсеров, когда-либо с блеском изумлявших Бродвей, заслужил свою репутацию благодаря своему тонкому умению «прославлять американскую девушку».
Много раз он брал бесцветное маленькое создание, на
которое никто бы не захотел взглянуть дважды, и на
сцене превращал его в чарующую, таинственную и
соблазнительную мечту. Зная всю силу похвалы и
уверенности, Зигфельд был столь галантен и обходителен с женщинами, что одним этим он достигал того,
что они чувствовали себя настоящими красавицами.
Обладая деловой хваткой, Зигфельд повысил
жалование танцовщицам кордебалета с тридцати долларов в неделю до ста семидесяти пяти. Он не был
чужд и рыцарства: например, в день первого представления варьете Зигфельд послал поздравительные
телеграммы всем солисткам группы и осыпал каждую
розами «американская красавица».
Однажды я, как было тогда модно, решил попоститься и голодал шесть дней и ночей. Это оказалось
нетрудно. К концу шестого дня я меньше ощущал голод, чем в конце второго. Однако, и мне, и вам из-
53
know, people who would think they had committed a
crime if they let their families or employees go for six
days without food; but they will let them go for six
days, and six weeks, and sometimes sixty years without
giving them the hearty appreciation that they crave almost as much as they crave food.
When Alfred Lunt, one of the great actors of his
time, played the leading role in Reunion in Vienna, he
said, "There is nothing I need so much as nourishment
for my self-esteem."
We nourish the bodies of our children and friends
and employees, but how seldom do we nourish their
self-esteem? We provide them with roast beef and potatoes to build energy, but we neglect to give them kind
words of appreciation that would sing in their memories for years like the music of the morning stars.
Paul Harvey, in one of his radio broadcasts, "The
Rest of the Story," told how showing sincere appreciation could change a person's life. He reported that years
ago a teacher in Detroit asked Stevie Morris to help her
find a mouse that was lost in the classroom. You see,
she appreciated the fact that nature had given Stevie
something no one else in the room had. Nature had given Stevie a remarkable pair of ears to compensate for
his blind eyes. But this was really the first time Stevie
had been shown appreciation for those talented ears.
Now, years later, he says that this act of appreciation
was the beginning of a new life. You see, from that
time on he developed his gift of hearing and went on to
вестны люди, которые сочли бы себя преступниками,
если бы оставили своих близких или сотрудников без
пищи в течение шести дней. Но, в то же время, они
допускают, чтобы в течение шести дней, недель и даже шестидесяти лет те были лишены искреннего признания их достоинств, хотя люди нуждаются в нем
почти столь же сильно, как и в пище.
Когда Альфред Лант, один из величайших актеров своей эпохи, играл главную роль в спектакле
«Воссоединение в Вене», он сказал: «Более всего я
нуждаюсь в пище для поддержки своего собственного
самоуважения».
Мы поддерживаем физические силы наших детей, друзей и служащих, но как редко мы поддерживаем их самоуважение! Мы даем им подкрепиться ростбифами и картошкой, но забываем сказать им добрые
слова признания, которые будут звучать в их памяти
долгие годы, словно музыка утренних звезд.
Пол Харви в своей радиопрограмме «Вот как это
происходит», рассказал о том, как искренняя оценка
качеств человека может изменить его жизнь. Он поведал радиослушателям следующее: много лет назад,
когда Стиви Моррис жил в Нью-Йорке, учительница
попросила его помочь ей поймать в классной комнате
мышь. Вы видите, таким образом, она признала наличие у Стиви Мориса редкого природного дара, которым не обладал никто в классе. У него же был редкий
по своей остроте слух, компенсировавший его слабое
зрение. Тогда впервые по достоинству был оценен
необычайно тонкий слух Стиви Морриса. Через много
лет он вспоминал, что именно этот случай стал для
него началом новой жизни. Стиви Моррис занялся
54
become, under the stage name of Stevie Wonder, one of
the great pop singers and songwriters of the seventies. *
* Paul Aurandt, Paul Harvey's The Rest of the Story (New
York: Doubleday, 1977). Edited and compiled by Lynne Harvey.
Copyright © by Paulynne, Inc.
Some readers are saying right now as they read
these lines, "Oh, phooey! Flattery! Bear oil! I've tried
that stuff. It doesn't work—not with intelligent people."
Of course flattery seldom works with discerning people. It is shallow, selfish and insincere. It ought
to fail and it usually does. True, some people are so
hungry, so thirsty, for appreciation that they will swallow anything, just as a starving man will eat grass and
fishworms.
Even Queen Victoria was susceptible to flattery. Prime Minister Benjamin Disraeli confessed that
he put it on thick in dealing with the Queen. To use his
exact words, he said he "spread it on with a trowel."
But Disraeli was one of the most polished, deft and
adroit men who ever ruled the far-flung British Empire.
He was a genius in his line. What would work for him
wouldn't necessarily work for you and me. In the long
run, flattery will do you more harm than good. Flattery
is counterfeit, and like counterfeit money, it will eventually get you into trouble if you pass it to someone
else.
The difference between appreciation and flattery? That is simple. One is sincere and the other insincere. One comes from the heart out; the other from the
teeth out. One is unselfish; the other selfish. One is
развитием и совершенствованием своего таланта и, в
конце концов, сделался одним из самых известных
певцов и композиторов 70-х годов под сценическим
именем Стиви Уандер.
Прочитав эти строки, некоторые читатели, возможно, сразу скажут: «Старая песня! Лесть! Комплименты! Я пробовал все эти штучки. Они не действуют, по крайней мере, на умных людей».
Конечно, лестью редко можно воздействовать на
проницательных людей. Она пуста, эгоистична и лицемерна. Она не должна помогать в общении с людьми и обычно не помогает. Правда, некоторые люди
так неутолимо жаждут признания, что проглотят все,
что угодно, точно так же, как умирающий от голода
человек будет есть траву и червей.
Даже королева Виктория была падка на лесть.
Премьер министр Бенджамин Дизраэли признался, что
он часто льстил королеве. По его собственным словам,
он ей грубо льстил. Но Дизраэли был одним из наиболее изысканных, ловких и искусных людей из всех
тех, кто когда-либо правил обширной Британской империей. Он обладал гениальными способностями в
своей области. И то, что помогало ему, необязательно
поможет вам или мне. В конечном счете, лесть принесет вам больше вреда, чем пользы. Лесть фальшива и
подобно фальшивым деньгам, в итоге обязательно
создаст для вас проблемы, если вы попытаетесь купить на нее чье-либо расположение.
В чем состоит разница между признанием достоинств и лестью? Ответ прост. Признание делается
искренне, а лесть основана на лицемерии. Первое исходит от сердца, вторая — лишь слова. Первое
55
universally admired; the other universally condemned.
I recently saw a bust of Mexican hero General
Alvaro Obregon in the Chapultepec palace in Mexico
City. Below the bust are carved these wise words from
General Obregon's philosophy: "Don't be afraid of enemies who attack you. Be afraid of the friends who flatter you."
No! No! No! I am not suggesting flattery! Far
from it. I'm talking about a new way of life. Let me
repeat. I am talking about a new way of life.
King George V had a set of six maxims displayed
on the walls of his study at Buckingham Palace. One of
these maxims said: "Teach me neither to proffer nor
receive cheap praise." That's all flattery is—cheap
praise. I once read a definition of flattery that may be
worth repeating: "Flattery is telling the other person
precisely what he thinks about himself."
"Use what language you will," said Ralph Waldo Emerson, "you can never say anything but what you
are."
If all we had to do was flatter, everybody
would catch on and we should all be experts in
human relations.
When we are not engaged in thinking about
some definite problem, we usually spend about 95 percent of our time thinking about ourselves. Now, if we
stop thinking about ourselves for a while and begin to
think of the other person's good points, we won't have
to resort to flattery so cheap and false that it can be
бескорыстно, вторая — эгоистична. Первое вызывает
всеобщее восхищение, вторая — осуждение.
Недавно в Чапультепекском дворце в городе
Мехико я видел бюст мексиканского героя, генерала
Альвара Обрегона.
Внизу на бюсте высечено его мудрое философское изречение: «Не бойтесь нападающих на вас врагов, бойтесь льстящих вам друзей».
Нет! Нет! И еще раз нет! Я далек от того, чтобы
советовать вам прибегать клеста. Отнюдь. Я веду разговор о новом образе жизни. Позвольте мне повторить. Я веду разговор о новом образе жизни.
Король Георг V повелел изобразить на стенах
своего кабинета в Букингемском дворце шесть афоризмов. Один из них гласил: «Не учите меня ни раздавать, ни принимать дешевую похвалу». Дешевая похвала — это и есть лесть. Как-то я прочел определение
слова «лесть», которое, возможно, стоит упомянуть.
Оно следующее: «Лесть состоит в том, чтобы говорить человеку именно то, что он думает о себе».
Ральф Уолдо Эмерсон сказал: «На каком бы
языке вы ни говорили, вы всегда скажете только то,
что вы есть на самом деле».
Если бы все, что нам надо было сделать — это
льстить друг другу, то все бы быстро научились этому, и мы все стали бы специалистами в области взаимоотношений между людьми.
Когда мы не заняты размышлениями о какойлибо конкретной проблеме, то обычно девяносто петь
процентов нашего времени тратим на размышления о
самих себе. Но, если мы на некоторое время перестанем думать о себе и начнем думать о хороших качествах нашего собеседника, нам не потребуется прибе-
56
spotted almost before it is out of the mouth.
One of the most neglected virtues of our daily
existence is appreciation, Somehow, we neglect to
praise our son or daughter when he or she brings home
a good report card, and we fail to encourage our children when they first succeed in baking a cake or building a birdhouse.
Nothing pleases children more than this kind
of parental interest and approval.
The next time you enjoy filet mignon at the
club, send word to the chef that it was excellently prepared, and when a tired salesperson shows you unusual
courtesy, please mention it.
Every minister, lecturer and public speaker knows
the discouragement of pouring himself or herself out to
an audience and not receiving a single ripple of appreciative comment. What applies to professionals applies
doubly to workers in offices, shops and factories and
our families and friends. In our interpersonal relations
we should never forget that all our associates are human beings and hunger for appreciation. It is the legal
tender that all souls enjoy.
Try leaving a friendly trail of little sparks of
gratitude on your daily trips. You will be surprised how
they will set small flames of friendship that will be rose
beacons on your next visit.
гать к лести столь дешевой и фальшивой, что ее можно распознать еще до того, как вы ее произнесете.
Признание достоинств — это добродетель, которой чаще всего пренебрегают люди в своей повседневной жизни. Мы часто забываем похвалить сына
или дочь за хорошие оценки, не удосуживаемся подбодрить ребенка, когда он впервые сам испечет пирог
или смастерит скворечник.
Ничто не доставляет детям большего удовольствия, как доброжелательный интерес и одобрение родителей.
В следующий раз, если вам понравится нежное
мясное филе в клубе, отблагодарите шеф-повара за
отличную кухню, а когда продавец, несмотря на свою
усталость, будет с вами очень любезен, пожалуйста,
не забудьте поблагодарить его за это.
Любой министр, лектор или оратор знает, как трудно преодолеть чувство неуверенности, выступая перед
аудиторией, которая не выказывает никакого одобрения
вашим словам. И то, что справедливо для таких профессионалов, вдвойне справедливо для служащих в конторах
и магазинах, для заводских рабочих, а также для наших
друзей и членов семей. В своих межличностных отношениях вы никогда не должны забывать, что общаетесь с
людьми, остро нуждающимися в том, чтобы их ценили по
достоинству. Оценка по достоинству — это законное платежное средство, применяемое в общении, и расплачиваться им необходимо со всеми.
Постарайтесь во время ваших ежедневных деловых
встреч повсюду оставлять искрометные следы вашей дружеской благодарности. Вы будете удивлены, увидев, что
они стали началом дружеских отношений, которые сослужат вам добрую службу во время следующего визита.
57
Pamela Dunham of New Fairfield, Connecticut, had among her responsibilities on her job the supervision of a janitor who was doing a very poor job.
The other employees would jeer at him and litter the
hallways to show him what a bad job he was doing. It
was so bad, productive time was being lost in the shop.
Without success, Pam tried various ways to
motivate this person. She noticed that occasionally he
did a particularly good piece of work. She made a point
to praise him for it in front of the other people. Each
day the job he did all around got better, and pretty soon
he started doing all his work efficiently. Now he does
an excellent job and other people give him appreciation
and recognition. Honest appreciation got results where
criticism and ridicule failed.
Hurting people not only does not change them, it
is never called for. There is an old saying that I have
cut out and pasted on my mirror where I cannot help
but see it every day:
I shall pass this way but once; any good, therefore, that I can do or any kindness that I can show to
any human being, let me do it now. Let me not defer
nor neglect it, for I shall not pass this way again.
Emerson said: "Every man I meet is my superior in some way, In that, I learn of him."
If that was true of Emerson, isn't it likely to be
a thousand times more true of you and me? Let's cease
thinking of our accomplishments, our wants. Let's try to
figure out the other person's good points. Then forget
Обида совершенно не изменяет людей, более того,
нет никакой необходимости наносить ее. Я вырезал и
повесил на зеркало одно старое изречение, чтобы оно
было перед моими глазами каждый день. Оно гласит:
«Этот путь дан мне только раз, поэтому позволь
мне сейчас делать то добро, которое я могу сделать
сейчас, проявить к людям ту сердечность, которую я
могу проявить. Позволь мне не откладывать это и не
пренебрегать этим, ибо я никогда более не пройду
этим же путем».
Эмерсон говорил: «Каждый встреченный мною
человек в чем-то превосходит меня, и в этом смысле я
могу у него поучиться». Если это справедливо по отношению к Эмерсону, то не является ли оно в тысячу
раз справедливее по отношению к вам и ко мне? Давайте прекратим думать о наших достижениях и наших желаниях. Давайте предпримем попытку оценить
58
flattery. Give honest, sincere appreciation. Be "hearty
in your approbation and lavish in your praise," and
people will cherish your words and treasure them and
repeat them over a lifetime—repeat them years after
you have forgotten them.
PRINCIPLE 2
Give honest and sincere appreciation.
3
положительные стороны других людей. И забудем о
лести. Будем высказывать свое одобрение честно и
искренне. Будем «искренни в своем одобрении и щедры на похвалу», и люди станут дорожить нашими словами, хранить их в сокровищнице своей памяти и повторять их в течение всей своей жизни, продолжая это
делать и после того, как вы сами уже забудете их.
ПРИНЦИП 2:
Высказывайте свое одобрение честно и искренне.
"HE WHO CAN DO THIS HAS THE WHOLE
WORLD WITH HIM. HE WHO CANNOT
WALKS A LONELY WAY."
«Тот, кто сможет это сделать, покорит весь
мир, а кто не сможет — продолжит свой путь в
одиночестве».
I often went fishing up in Maine during the summer. Personally I am very fond of strawberries and
cream, but I have found that for some strange reason,
fish prefer worms. So when I went fishing, I didn't think
about what I wanted. I thought about what they wanted. I
didn't bait the hook with strawberries and cream. Rather,
I dangled a worm or a grasshopper in front of the fish
and said, "Wouldn't you like to have that?"
Летом я часто езжу на рыбалку в Мэн. Мне лично очень нравится клубника со сливками, но я обнаружил, что по какой-то странной причине рыбы предпочитают червей. Поэтому на рыбалке, не думая о
своих собственных пристрастиях, я насаживаю на
крючок не клубнику со сливками, а червяка или кузнечика и, приманивая этой наживкой рыбу, предлагаю: «Не хочешь ли отведать это?»
Why not use the same common sense when
fishing for people?
That is what Lloyd George, Great Britain's
Prime Minister during World War I, did. When someone asked him how he managed to stay in power after
the other wartime leaders—Wilson, Orlando and Cle-
Почему бы ни привлекать к себе людей с помощью такого же здравого подхода?
Во время второй мировой войны премьерминистр Великобритании Ллойд Джордж именно так
и поступал. На вопрос о том, как ему удалось остаться
у власти, когда все другие лидеры военного времени
— Вильсон, Орландо и Клемансо — были забыты, он
59
menceau—had been forgotten, he replied that if his
staying on top might be attributed to any one thing, it
would be to his having learned that it was necessary to
bait the hook to suit the fish.
отвечал, что если это и можно объяснить какой-либо
одной причиной, то она, скорее всего, заключается в
осознании им необходимости выбирать наживку по
вкусу рыбы.
Why talk about what we want? That is childish. Absurd. Of course, you are interested in what you
want. You are eternally interested in it. But no one else
is. The rest of us are just like you: we are interested in
what we want.
Зачем говорить о том, что хотим мы? Это ребячество. Нелепость. Конечно, вы заинтересованы в том,
что вы хотите получить. Это является для вас предметом постоянной заботы. Но кроме вас это не заботит
никого. А мы все похожи на вас: мы заинтересованы в
том, что хотим получить. Поэтому на земле нет другого способа воздействия на людей, кроме как говорить
им о том, что они хотят, и показывать им, как это
лучше получить.
Не забудьте об этом завтра, когда вы попытаетесь убедить кого-либо сделать что-либо. Если, например, вы хотите, чтобы ваши дети не курили, не
читайте им нотаций и не говорите, что вы так хотите,
а наглядно объясните им, что сигареты могут помешать им заниматься футболом или выиграть забег на
сто метров.
Об этом не стоит забывать независимо от того, с
кем вы имеете дело: с детьми, телятами или шимпанзе. Например, как-то раз Ральф Уолдо Эмерсон и его
сын пытались загнать телёнка в коровник. Но они совершили обычную ошибку, думая только о том, чего
они хотели добиться: Эмерсон толкал, а его сын тянул
теленка. Но и теленок делал в точности то же самое,
что и они: он думал только о том, чего хотел добиться
он, поэтому, он упирался, упрямо отказывался покинуть пастбище. Горничная-ирландка видела, в каком
трудном положении они оказались. Она не умела писать очерков и книг, но, по крайней мере, в данном
случае, у нее нашлось больше здравого смысла, чтобы
So the only way on earth to influence other
people is to talk about what they want and show them
how to get it.
Remember that tomorrow when you are trying to
get somebody to do something. If, for example, you
don't want your children to smoke, don't preach at
them, and don't talk about what you want; but show
them that cigarettes may keep them from making the
basketball team or winning the hundred-yard dash.
This is a good thing to remember regardless of
whether you are dealing with children or calves or
chimpanzees. For example: one day Ralph Waldo Emerson and his son tried to get a calf into the barn. But
they made the common mistake of thinking only of
what they wanted: Emerson pushed and his son pulled.
But the calf was doing just what they were doing; he
was thinking only of what he wanted, so he stiffened
his legs and stubbornly refused to leave the pasture.
The Irish housemaid saw their predicament. She couldn't write essays and books; but, on this occasion at
least, she had more horse sense, or calf sense, than Em-
60
erson had. She thought of what the calf wanted, so she
put her maternal finger in the calfs mouth and let the
calf suck her finger as she gently led him into the barn.
Every act you have ever performed since the
day you were born was performed because you wanted
something. How about the time you gave a large contribution to the Red Cross? Yes, that is no exception to
the rule. You gave the Red Cross the donation because
you wanted to lend a helping hand; you wanted to do a
beautiful, unselfish, divine act. "Inasmuch as ye have
done it unto one of the least of these my brethren, ye
have done it unto me."
If you hadn't wanted that feeling more than you
wanted your money, you would not have made the contribution. Of course, you might have made the contribution because you were ashamed to refuse or because a
customer asked you to do it. But one thing is certain.
You made the contribution because you wanted something.
Harry A. Overstreet in his illuminating book
Influencing Human Behavior said, "Action springs out
of what we fundamentally desire, and the best piece of
advice which can be given to would-be persuaders,
whether in business, in the home, in the school, in politics, is: First, arouse in the other person an eager want.
He who can do this has the whole world with him. He
who cannot walks a lonely way."
Andrew Carnegie, the poverty-stricken Scotch
lad who started to work at two cents an hour and finally
gave away $365 million, learned early in life that the
понять, что хочет телёнок, чем у Эмерсона. Она подумала о том, чего хотел телёнок. Горничная положила
ему в рот палец и позволила сосать его, а сама осторожно завела телёнка в коровник.
Все, что вы делали со дня своего рождения, вы
делали потому, что чего-то хотели. А как объяснить
ваше солидное пожертвование Красному Кресту? И
здесь нет исключения из общего правила. Вы сделали
это пожертвование, потому что хотели оказать помощь. Вы хотели совершить замечательный, бескорыстный, богоугодный поступок: «... так как вы сделали
это одному из сих братьев Моих меньших, то сделали
Мне» (Матф, гл. 25,40).
Если бы желание совершить этот благородный
поступок имело бы для вас меньшую ценность, чем
деньги, то вы никогда бы не сделали этого пожертвования. Конечно, вы могли поступить так, не желая испытывать чувство стыда, которое могло возникнуть в случае вашего отказа, или, потому что об этом вас попросил ваш клиент. Но одно не вызывает сомнений: вы
сделали пожертвование, потому что чего-то хотели.
Гарри А. Оверстрит в своей поучительной книге
«Воздействие на поведение человека» говорил: «Действие имеет своей причиной самые глубокие человеческие желания... и лучший совет тому, кто собирается убедить кого-либо предпринять то или иное действие в бизнесе, дома, в школе или в политике, состоит в
следующем: сначала сделайте так, чтобы другой человек проникся страстным желанием получить что-либо.
И тот, кто сможет это сделать, покорит весь мир, а кто
не сможет, тот продолжит свои путь в одиночестве!»
Бедный парнишка из Шотландии Эндрю Карнеги,
который начал с того, что получал за свою работу два
61
only way to influence people is to talk in terms of what
the other person wants. He attended school only four
years; yet he learned how to handle people.
To illustrate: His sister-in-law was worried sick
over her two boys. They were at Yale, and they were so
busy with their own affairs that they neglected to write
home and paid no attention whatever to their mother's
frantic letters.
Then Carnegie offered to wager a hundred dollars that he could get an answer by return mail, without
even asking for it. Someone called his bet, so he wrote
his nephews a chatty letter, mentioning casually in a
post-script that he was sending each one a five-dollar
bill.
He neglected, however, to enclose the money.
Back came replies by return mail thanking
"Dear Uncle Andrew" for his kind note and.. .you can
finish the sentence yourself.
Another example of persuading comes from
Stan Novak of Cleveland, Ohio, a participant in our
course. Stan came home from work one evening to find
his youngest son, Tim, kicking and screaming on the
living room floor. He was to start kindergarten the next
day and was protesting that he would not go. Stan's
normal reaction would have been to banish the child to
his room and tell him he'd just better make up his mind
to go. He had no choice. But tonight, recognizing that
this would not really help Tim start kindergarten in the
цента в час, а впоследствии истратил на благотворительность 365 миллионов долларов, рано овладел единственным способом воздействия на поведение людей: говорить им об их желаниях. Он посещал школу всего четыре года, но овладел искусством обращения с людьми.
Поясним это на примере. Его невестка очень
волновалась о своих двух сыновьях. Они учились в
Иельском университете, и были настолько заняты
своими собственными делами, что забывали писать
домой, не обращая никакого внимания на письма матери, весьма обеспокоенной их долгим молчанием.
Тогда Карнеги предложил заключить пари на сто
долларов, что он сможет сразу же получить ответ от ее
сыновей, даже не прося их об этом. Его предложение
было принято, и он написал своим племянникам
письмо, в котором по существу не было сказано ничего. В постскриптуме же, между прочим, он упомянул,
что посылает каждому по пятидолларовой банкноте.
Однако деньги в конверт он не вложил.
Немедленно с обратной почтой пришёл ответ. В
нём племянники благодарили «Дорогого дядю Эндрю» за любезно посланное им короткое письмо...
Впрочем, закончить предложение вы можете сами.
62
best frame of mind, Stan sat down and thought, "If I
were Tim, why would I be excited about going to kindergarten?" He and his wife made a list of all the fun
things Tim would do such as finger painting, singing
songs, making new friends. Then they put them into
action. "We all started finger-painting on the kitchen
table—my wife, Lil, my other son Bob, and myself, all
having fun. Soon Tim was peeping around the corner.
Next he was begging to participate. 'Oh, no! You have
to go to kindergarten first to learn how to finger-paint.'
With all the enthusiasm I could muster I went through
the list talking in terms he could understand, telling him
all the fun he would have in kindergarten. The next
morning, I thought I was the first one up. I went downstairs and found Tim sitting sound asleep in the living
room chair. 'What are you doing here?' I asked. 'I'm
waiting to go to kindergarten. I don't want to be late.'
The enthusiasm of our entire family had aroused in Tim
an eager want that no amount of discussion or threat
could have possibly accomplished."
Tomorrow you may want to persuade somebody to do something. Before you speak, pause and ask
yourself: "How can I make this person want to do it?"
That question will stop us from rushing into a
situation heedlessly, with futile chatter about our desires.
At one time I rented the grand ballroom of a
certain New York hotel for twenty nights in each season in order to hold a series of lectures.
At the beginning of one season, I was suddenly
informed that I should have to pay almost three times
Завтра у вас, может быть, возникнет желание
убедить кого-либо что-либо сделать. Прежде чем говорить, сделайте паузу и спросите себя: «Как я могу
убедить моего собеседника захотеть это сделать?»
Этот вопрос не даст нам совершить неосторожный
шаг и оказаться в ситуации, когда вам придется вести
пустые разговоры о своих собственных желаниях.
Для чтения курса лекций я каждый сезон арендовал большой танцевальный зал в одном ньюйоркском отеле.
В начале одного из сезонов я неожиданно получил информацию о том, что должен заплатить за
63
as much rent as formerly. This news reached me after
the tickets had been printed and distributed and all announcements had been made.
Naturally, I didn't want to pay the increase, but
what was the use of talking to the hotel about what I
wanted? They were interested only in what they wanted. So a couple of days later I went to see the manager.
"I was a bit shocked when I got your letter," I
said, "but I don't blame you at all. If I had been in your
position, I should probably have written a similar letter
myself. Your duty as the manager of the hotel is to
make all the profit possible. If you don't do that, you
will be fired and you ought to be fired. Now, let's take a
piece of paper and write down the advantages and the
disadvantages that will accrue to you, if you insist on
this increase in rent."
Then I took a letterhead and ran a line through
the center and headed one column 'Advantages' and the
other column 'Disadvantages'.
I wrote down under the head 'Advantages' these words: "Ballroom free". Then I went on to say, "You
will have the advantage of having the ballroom free to
rent for dances and conventions. That is a big advantage, for affairs like that will pay you much more
than you can get for a series of lectures. If I tie your
ballroom up for twenty nights during the course of the
season, it is sure to mean a loss of some very profitable
business to you.
аренду зала почти в три раза больше, чем прежде. Я
узнал об этом уже после того, как все билеты были
отпечатаны и распространены и сделаны все рекламные объявления.
Понятно, что я не хотел платить больше, но какой смысл было вести разговор с администрацией
отеля о том, что хотел или не хотел я. Им же будет
интересно только то, что они хотят сами. Итак, через
два дня я встретился с управляющим этого отеля.
«Я испытал небольшое потрясение, когда получил
ваше письмо, сказал я, — но не вижу в этом никакой
вашей вины. Если бы я занимал вашу должность, то,
вероятно, сам написал бы такое же письмо. Ваша обязанность как управляющего этим отелем в том и состоит, чтобы получать максимально возможную прибыль. Если вы не будете этого делать, вас уволят, что
было бы совершенно справедливо. Теперь давайте на
листе бумаги подсчитаем выгоды и потери, которые
вы получите для вашего бизнеса, если будете настаивать на повышении арендной платы».
Затем я взял фирменный бланк отеля и провёл
посередине вертикальную черту. Одну колонку я озаглавил «выгоды», а другую «потери».
В колонке «выгоды» я написал: «Танцевальный
зал свободен» и пояснил: «В этом случае вы будете
иметь доход от сдачи помещения зала в аренду для
проведения танцевальных вечеров и собраний. Это
большой доход, потому что арендная плата за такие
мероприятия значительно выше, чем за проведение
курса лекций. Если я займу танцевальный зал на двадцать вечеров за сезон, то это, без сомнения, означает
для вас потерю очень выгодного бизнеса.
64
"Now, let's consider the disadvantages. First,
instead of increasing your income from me, you are
going to decrease it. In fact, you are going to wipe it out
because I cannot pay the rent you are asking. I shall be
forced to hold these lectures at some other place.
"There's another disadvantage to you also.
These lectures attract crowds of educated and cultured
people to your hotel. That is good advertising for you,
isn't it? In fact, if you spent five thousand dollars advertising in the newspapers, you couldn't bring as many
people to look at your hotel as I can bring by these lectures. That is worth a lot to a hotel, isn't it?"
As I talked, I wrote these two 'disadvantages'
under the proper heading, and handed the sheet of paper
to the manager, saying, "I wish you would carefully consider both the advantages and disadvantages that are going to accrue to you and then give me your final decision."
I received a letter the next day, informing me
that my rent would be increased only 50 percent instead
of 300 percent.
Mind you, I got this reduction without saying a
word about what I wanted. I talked all the time about
what the other person wanted and how he could get it.
Suppose I had done the human, natural thing;
suppose I had stormed into his office and said, "What
do you mean by raising my rent three hundred percent
when you know the tickets have been printed and the
Теперь давайте рассмотрим «потери». Вопервых, вместо повышения вашего дохода за счёт моей платы за аренду, вы собираетесь снизить его. Фактически, вы намерены вообще потерять его, потому
что я не смогу заплатить запрашиваемую вами сумму.
Я буду вынужден проводить свои лекции в какомнибудь другом месте.
Кроме того, существует ещё одна невыгодная
для вас сторона дела. Эти лекции привлекают в отель
очень много образованных и культурных людей. Это
делает вам хорошую рекламу, не так ли? Фактически,
если вы даже потратите пять тысяч долларов на рекламу в газетах, вы все равно не сможете привлечь в
ваш отель столько людей, сколько привлекают мои
лекции. А ведь для отеля это имеет большое значение,
не правда ли?»
Говоря это, я записал эти два пункта в колонке
«потери» и вручил листок управляющему. При этом я
сказал следующее: «Было бы неплохо, если бы вы
внимательно изучили как «выгоды», так и ожидаемые
«потери», и сообщили мне своё окончательное решение».
На следующий день я получил от него письмо. В
нем говорилось, что арендная плата будет увеличена
вместо трёхсот процентов только на пятьдесят.
Обратите внимание, что я получил это скидку
без единого намёка на то, что я хотел. Всё время я говорил о том, что хотят другие, и о том, как они могут
это получить.
Предположим, я бы сделал так, как обычно поступают люди в подобной ситуации. Я ворвался бы в
кабинет управляющего отелем и заявил: «Как это прикажете понимать? Вы повышаете арендную плату
65
announcements made? Three hundred percent! Ridiculous! Absurd! I won't pay it!"
What would have happened then? An argument would have begun to steam and boil and sputter,
and you know how arguments end. Even if I had convinced him that he was wrong, his pride would have
made it difficult for him to back down and give in.
Here is one of the best bits of advice ever given
about the fine art of human relationships. "If there is
any one secret of success," said Henry Ford, "it lies in
the ability to get the other person's point of view and
see things from that person's angle as well as from your
own."
That is so good, I want to repeat it: "If there is
any one secret of success, it lies in the ability to get the
other person's point of view and see things from that
person's angle as well as from your own."
That is so simple, so obvious, that anyone
ought to see the truth of it at a glance; yet 90 percent of
the people on this earth ignore it 90 percent of the time.
An example? Look at the letters that come
across your desk tomorrow morning, and you will find
that most of them violate this important canon of common sense. Take this one, a letter written by the head of
the radio department of an advertising agency with offices scattered across the continent. This letter was sent
to the managers of local radio stations throughout the
в три раза, хотя прекрасно осведомлены, что билеты
уже отпечатаны, а все необходимые объявления уже
сделаны? В три раза! Это невероятно! Абсурд! Я не
буду платить такую сумму!»
Что случилось бы затем? В жарком споре мы бы
вышли из себя. А вы знаете, чем это кончается. Даже
если бы я убедил его в неправоте, то гордыня затруднила бы ему отступление назад.
Приведу один из лучших данных когда-либо советов по поводу тонкого искусства человеческих
взаимоотношений. «Если и есть какой-либо секрет
успеха, — говорил Генри Форд, — то он состоит в
способности понять точку зрения другого человека и
видеть проблему не только со своей, но и с его позиции». Это настолько хорошо сказано, что я хочу повторить эти слова: «Если и есть какой-либо секрет
успеха, то он состоит в способности понять точку
зрения другого человека и видеть проблему не только
со своей, но и с его позиции».
Это так просто, так очевидно, что каждый с первого взгляда должен признать справедливость этих
слов, но девяносто процентов людей на нашей планете
игнорируют их в течение девяноста процентов своего
времени.
Хотите пример? Прочитайте письма, которые вы
найдёте на вашем столе завтра утром, и вы обнаружите, что большинство из них нарушают этот непреложный закон, диктуемый здравым смыслом. Например,
это письмо, написанное начальником отдела радиорекламы одного рекламного агентства, имеющего филиалы по всему континенту. Оно было разослано
66
country (I have set down, in brackets, my reactions to
each paragraph).
Mr. John Blank,
Blankville,
Indiana
Dear Mr. Blank,
The --------- company desires to retain its position
in advertising agency leadership in the radio field.
[Who cares what your company desires? I am worried
about my own problems. The bank is foreclosing the
mortgage on my house, the bugs are destroying the hollyhocks, the stock market tumbled yesterday. I missed
the eight-fifteen this morning, I wasn't invited to the
Jones's dance last night, the doctor tells me I have high
blood pressure and neuritis and dandruff. And then
what happens? I come down to the office this morning
worried, open my mail and here is some little whippersnapper off in New York yapping about what his company wants. Bah! If he only realized what sort of impression his letter makes, he would get out of the advertising business and start manufacturing sheep dip.]
This agency's national advertising accounts
were the bulwark of the network. Our subsequent
clearances of station time have kept us at the top of
agencies year after year.
управляющим местных радиостанций страны. (Моя
реакция на каждый абзац изложена в скобках).
Мистеру Джону Бланку,
Бланквилл, Индиана
Уважаемый мистер Бланк,
Наша компания ... желает сохранить свое лидирующее положение в области радиорекламы.
(Кого волнует, что желает ваша компания? Меня
беспокоят мои собственные проблемы. Банк лишает
меня права выкупа по закладной на мой дом, тля
уничтожает розы в моём саду, вчера на фондовом
рынке произошло падение курсов. Сегодня утром я
опоздал на поезд, отходящий в 8 часов 15 минут. Вчера вечером Джонсы не пригласили меня на танцы,
доктор говорит, что у меня скачет давление, нефроз и
перхоть. И что же после всего этого происходит?
Взвинченный, я прихожу утром на работу, просматриваю почту и обнаруживаю вздор какого-то ничтожества из Нью-Иорка о желаниях его компании. Ба! Если
бы он только мог предположить, какое впечатление
производит его письмо, он сбежал бы из рекламного
бизнеса и занялся производством жидкости для уничтожения паразитов у овец.)
Рекламные объявления нашего агентства стали
основой для работы сети радиостанций по всей
стране. Вот уже несколько лет мы сохраняем первое
место среди других рекламных агентств благодаря
тому, что выбираем наиболее удобное время для размещения наших рекламных объявлений.
67
[You are big and rich and right at the top, are you? So
what? I don't give two whoops in Hades if you are as
big as General Motors and General Electric and the
General Staff of the U.S. Army all combined. If you
had as much sense as a half-witted hummingbird, you
would realize that I am interested in how big I am, not
how big you are. All this talk about your enormous
success makes me feel small and unimportant.]
We desire to service our accounts with the last
word on radio station information.
[You desire! You desire. You unmitigated ass. I'm not
interested in what you desire or what the President of
the United States desires. Let me tell you once and for
all that I am interested in what I desire, and you haven't
said a word about that yet in this absurd letter of yours.]
Will you, therefore, put the ------- company on
your preferred list for weekly station information every single detail that will be useful to
an agency in intelligently booking time.
[Preferred list! You have your nerve! You make me
feel insignificant by your big talk about your company
and then you ask me to put you on a 'preferred' list, and
you don't even say 'please' when you ask it.]
A prompt acknowledgment of this letter, giving us your
latest 'doings', will be mutually helpful.
(Вы большая и богатая компания, находящаяся на
самом верху, не так ли? Ну и что из этого? Мне наплевать, будь вы столь же велики как «Дженерал Моторс»,
«Дженерал Электрик» и генеральный штаб армии Соединённых Штатов Америки, вместе взятые. Имей вы
хотя бы столько же ума, как у курицы, вы бы сообразили, что меня интересует, как велик я, а не вы. Все эти
рассуждения о ваших невероятных успехах лишь заставляют меня почувствовать себя маленьким и ничтожным.)
Мы хотим производить наши расчеты на самом
высоком уровне, основываясь на самой свежей информации о работе радиостанций.
(Вы хотите! Вы хотите! Вы — абсолютный осёл.
Меня не интересует, что хотите вы или президент Соединённых Штатов. Разрешите сказать вам раз и навсегда, меня интересует только то, чего хочу я, а вы ни
слова не сказали об этом в своём идиотском письме).
В связи с вышесказанным занесите нашу компанию в Ваш приоритетный список, в соответствии с
которым вы проводите еженедельную рассылку информации о работе Вашей радиостанции. Эта информация
может включать любые подробности, которые могут
быть полезными для резервирования эфирного времени
на основе наиболее оптимальных расчётов.
(«Приоритетный список»! Нахальства вам не занимать! Сначала своим хвастовством об успехах их
компании они заставляют меня почувствовать своё
ничтожество, а затем предлагают мне внести их в какой-то «приоритетный список», даже не сказав при
этом «пожалуйста».)
Незамедлительное подтверждение получения
Вами нашего письма и передача самой последней информации о работе Вашей радиостанции могло бы
68
[You fool! You mail me a cheap form letter—a letter
scattered far and wide like the autumn leaves—and you
have the gall to ask me, when I am worried about the
mortgage and the hollyhocks and my blood pressure, to
sit down and dictate a personal note acknowledging
your form letter, and you ask me to do it 'promptly'.
What do you mean, 'promptly'? Don't you know I am
just as busy as you are—or, at least, I like to think I am.
And while we are on the subject, who gave you the
lordly right to order me around? You say it will be
'mutually helpful'. At last, at last, you have begun to see
my viewpoint. But you are vague about how it will be
to my advantage.]
Very truly yours,
John Doe
Manager Radio Department
P.S. The enclosed reprint from the Blankville Journal
will be of interest to you, and you may want to broadcast it over your station.
[Finally, down here in the postscript, you mention
something that may help me solve one of my problems.
Why didn't you begin your letter with, but what's the
use? Any advertising man who is guilty of perpetrating
such drivel as you have sent me has something wrong
with his medulla oblongata. You don't need a letter giving our latest doings. What you need is a quart of iodine in your thyroid gland.]
оказаться взаимовыгодным.
(Ну и болван! Вы присылаете мне дешевое размноженное письмо, одно из тех, которые сотнями, как
осенние листья, разлетаются по всей стране, и у вас хватает наглости просить меня продиктовать личное письмо
с подтверждением получения вашего формального запроса в то время, когда я у меня проблемы с моей закладной на дом, с моим садом, с моим здоровьем. К тому
же вы просите сделать это «незамедлительно». Что это
значит «незамедлительно»? Разве вы не знаете, что я
занят не меньше вас? Или, по крайней мере, мне приятно
так думать. Но если вы все же затронули этот вопрос, то
по какому праву вы распоряжаетесь мною? Впрочем, вы
кажется сказали, что наши отношения будут «взаимовыгодными». Наконец-то вы подумали и обо мне. Но мне
что-то не понятно, в чём же конкретно будет состоять
моя выгода?)
С уважением,
Джон Доу
Начальник отдела радиорекламы.
P.S. Прилагаемая перепечатка из журнала
«Блэнквилл Джорнел» без сомнения заинтересует
Вас, и, возможно, Вы захотите передать её Вашей
радиостанцией.
(Наконец-то, хоть в постскриптуме, вы говорите
о том, что можете помочь мне решить одну из моих
проблем. Почему вы не начали с этого, и какой смысл
говорить об этом теперь? У человека, занимающегося
рекламой, используя такой вздор, явно что-то случилось с мозгами. Вам нужно не письмо «с самой последней информацией о работе радиостанции», а бутылка йода для вашей щитовидки).
69
Now, if people who devote their lives to advertising and who pose as experts in the art of influencing
people to buy, if they write a letter like that, what can
we expect from the butcher and baker or the auto mechanic?
Here is another letter, written by the superintendent of a large freight terminal to a student of this
course, Edward Vermylen. What effect did this letter
have on the man to whom it was addressed? Read it and
then I'll tell you.
A. Zerega's Sons, Inc. 28 Front St. Brooklyn,
N.Y. 11201 Attention: Mr. Edward Vermylen
Gentlemen,
The operations at our outbound-rail-receiving
station are handicapped because a material percentage
of the total business is delivered us in the late afternoon. This condition results in congestion, overtime on
the part of our forces, delays to trucks, and in some
cases delays to freight. On November 10, we received
from your company a lot of 510 pieces, which reached
here at 4:20 P.M.
We solicit your cooperation toward overcoming the undesirable effects arising from late receipt of
freight. May we ask that, on days on which you ship the
volume which was received on the above date, effort be
made either to get the truck here earlier or to deliver us
part of the freight during the morning?
The advantage that would accrue to you under
such an arrangement would be that of more expeditious
Если специалисты, всю жизнь занимающиеся
рекламой и считающие себя профессионалами в области убеждения людей сделать какую-либо покупку,
если такие специалисты пишут подобные письма, то
чего же ожидать от мясников, пекарей или автомехаников?
Вот еще одно письмо, начальника крупной узловой железнодорожной станции одному из слушателей
этого курса, Эдварду Вермилену. Какое воздействие
окажет это письмо на человека, которому оно адресовано? Прочитайте его, затем я отвечу на этот вопрос.
«А. Зерегаз Санз, Инк.» 28 Франт
Стрит Бруклин, Нью-Йорк, 11201
Вниманию: м-ра Эдварда Вермилена
Господа!
Наша грузовая железнодорожная станция плохо
справляется с обработкой грузов, поскольку их основной поток приходится на послеобеденное время. Это
приводит к скоплению на станции грузов, сверхурочным работам, задержкам грузового транспорта и, в
некоторых случаях, к несвоевременной отгрузке материалов. 10 ноября Ваша компания отправила нам
партию груза, состоящую из 510 мест, которая прибыла к нам на станцию в 16 часов 20 минут.
Мы надеемся на Ваше содействие в решении
проблемы, связанной с поздним поступлением грузов.
Мы хотели бы, чтобы в случае отправки таких же
больших партий грузов, как упомянуто выше, вы
предприняли бы меры к тому, чтобы машины прибывали на станцию раньше, либо привозили часть груза
утром на следующий день.
Преимущество такой системы состоит в том,
что она даст нам возможность разгружать ваши
70
discharge of your trucks and the assurance that your
business would go forward on the date of its receipt.
Very truly yours,
J----- B---- Supt..
After reading this letter, Mr. Vermylen, sales
manager for A. Zerega's Sons, Inc., sent it to me with
the following comment:
This letter had the reverse effect from that
which was intended. The letter begins by describing the
Terminal's difficulties, in which we are not interested,
generally speaking. Our cooperation is then requested
without any thought as to whether it would inconvenience us, and then, finally, in the last paragraph, the fact
is mentioned that if we do cooperate it will mean more
expeditious discharge of our trucks with the assurance
that our freight will go forward on the date of its receipt.
In other words, that in which we are most interested is mentioned last and the whole effect is one of
raising a spirit of antagonism rather than of cooperation.
Let's see if we can't rewrite and improve this
letter. Let's not waste any time talking about our problems. As Henry Ford admonishes, let's "get the other
person's point of view and see things from his or her
angle, as well as from our own."
Here is one way of revising the letter. It may not be the
best way, but isn't it an improvement?
грузовики быстрее, и, кроме того, у вас будет гарантия обработки Вашего груза в день его получения.
Искренне Ваш.
Дж. Б............. начальник станции
После того как м-р Вермилен, менеджер по сбыту компании «А. 3ерегаз Санз, Инк.», ознакомился с
этим письмом, он переслал его мне, сопроводив следующим комментарием:
«Это письмо оказало на нас эффект, противоположный ожидаемому. В начале письма содержится
описание трудностей, с которыми сталкивается узловая станция, что, честно говоря, нас не интересует.
Затем к нам обращаются с просьбой о содействии, не
думая о том, что это может быть для нас неудобно и,
наконец, лишь в последнем абзаце, упоминается, что, в
случае нашего содействия, обработка наших же грузов
будет осуществляться быстрее, и мы будем иметь гарантию отправки наших грузов в день их поступления
на эту самую грузовую станцию.
Другими словами, то, что представляет для нас
наибольший интерес, упомянуто в самую последнюю
очередь, и в результате этого письмо вызывает скорее дух конфронтации, нежели сотрудничества».
Давайте посмотрим, как это письмо можно
улучшить. Не стоит. тратить время на пустые разговоры о наших проблемах. Генри Форд говорил, что нужно «понять точку зрения другого человека и увидеть
проблему не только со своей, но и с его позиции».
Вот один из способов улучшения письма. Возможно, он не самый лучший, но уж точно не хуже
первоначального варианта:
71
Mr. Edward Vermylen
A. Zerega's Sons, Inc.
28 Front St.
Brooklyn, N.Y. 11201
Dear Mr. Vermylen,
Your company has been one of our good customers for fourteen years. Naturally, we are very grateful for your patronage and are eager to give you the
speedy, efficient service you deserve.
However, we regret to say that it isn't possible
for us to do that when your trucks bring us a large
shipment late in the afternoon, as they did on November 10. Why? Because many other customers make late
afternoon deliveries also. Naturally, that causes congestion. That means your trucks are held up unavoidably at
the pier and sometimes even your freight is delayed.
That's bad, but it can be avoided. If you make
your deliveries at the pier in the morning when possible, your trucks will be able to keep moving, your
freight will get immediate attention, and our workers
will get home early at night to enjoy a dinner of the
delicious macaroni and noodles that you manufacture.
М-ру Эдварду Вермилену
«А.Зерегаз Санз, Инк.» 28
Франт Стрит Бруклин,
Нью-Йорк, 11201
Уважаемый м-р Вермилен,
Ваша компания является нашим постоянным
клиентом в течение уже четырнадцати лет. Конечно, мы очень благодарны Вам за это. Мы всегда
стремимся оказывать вам эффективные и своевременные услуги, чего Ваша компания, несомненно, заслуживает.
Однако, к нашему сожалению, мы не всегда в состоянии должным образом выполнять наши обязательства в том случае, когда Ваши грузовики доставляют
нам крупные партии груза в конце дня, как это произошло, например, 10 ноября. Причина этого состоит в том,
что и многие другие клиенты также осуществляют
поставки своих грузов в конце дня. Естественным следствием такого положения дел является скопление грузов на станции, что вызывает неизбежную задержку
при разгрузке грузовиков Вашей компании, а иногда даже и задержку в отправке Ваших грузов.
Мы отдаём себе отчет, что это плохо, но данную проблему можно решить. Если Ваша компания
изыщет возможность отгружать грузы в утренние
часы, это позволит избежать простоя Ваших грузовиков, Ваши грузы будет обрабатываться немедленно, а наши рабочие смогут приходить домой в обычное время и за ужином наслаждаться замечательными макаронами и лапшой Вашего производства.
72
Regardless of when your shipments arrive, we
shall always cheerfully do all in our power to serve you
promptly.
You are busy. Please don't trouble to answer
this note.
Yours truly,
J--- B--- , supt.
Barbara Anderson, who worked in a bank in New
York, desired to move to Phoenix, Arizona, because of
the health of her son. Using the principles she had
learned in our course, she wrote the following letter to
twelve banks in Phoenix:
Dear Sir,
My ten years of bank experience should be of interest to a rapidly growing bank like yours.
In various capacities in bank operations with
the Bankers Trust Company in New York, leading to
my present assignment as Branch Manager, I have acquired skills in all phases of banking including depositor relations, credits, loans and administration.
I will be relocating to Phoenix in May and I
am sure I can contribute to your growth and profit. I
will be in Phoenix the week of April 3 and would appreciate the opportunity to show you how I can help
your bank meet its goals.
Sincerely, Barbara L. Anderson
Независимо от времени прибытия Вашего груза
на станцию, мы всегда с радостью готовы сделать
всё от нас зависящее для скорейшей обработки Ваших грузов.
Мы понимаем, что Вы заняты и поэтому просим Вас не утруждать себя ответом.
С уважением,
Дж. Б. ........... , начальник станции
Барбара Андерсон, работавшая в одном из банков
Нью-Иорка, решила переехать в город Феникс, штат
Аризона, из-за плохого состояния здоровья своего сына.
Используя методы, изученные на наших курсах, она разослала в двенадцать банков города Феникса следующее
письмо:
Уважаемые господа,
Мой десятилетний опыт работы в банке может представлять интерес для вашего быстро развивающегося банка.
Во время моей практической работы в разных
должностях в нью-йоркском банке «Бэнкерз Траст
Компани», где сейчас я выполняю обязанности руководителя отделения, я приобрела опыт выполнения
всех видов банковских операций, включая операции с
депозитными вкладами, кредитами, займами и делопроизводство.
В мае я переезжаю в город Феникс, и я уверена,
что смогу содействовать развитию и процветанию
Вашего банка. До этого я буду в Фениксе 3 апреля и
хотела бы использовать эту возможность для того,
чтобы рассказать Вам о том, какой вклад я могла бы
внести в развитие Вашего банка.
С уважением, Барбара Л. Андерсон
73
Do you think Mrs. Anderson received any response from that letter? Eleven of the twelve banks
invited her to be interviewed, and she had a choice of
which bank's offer to accept. Why? Mrs. Anderson did
not state what she wanted, but wrote in the letter how
she could help them, and focused on their wants, not
her own.
Thousands of salespeople are pounding the
pavements today, tired, discouraged and underpaid.
Why? Because they are always thinking only of what
they want. They don't realize that neither you nor I
want to buy anything. If we did, we would go out and
buy it. But both of us are eternally interested in solving
our problems. And if salespeople can show us how
their services or merchandise will help us solve our
problems, they won't need to sell us. We'll buy. And
customers like to feel that they are buying, not being
sold.
Yet many salespeople spend a lifetime in selling
without seeing things from the customer's angle. For
example, for many years I lived in Forest Hills, a little
community of private homes in the center of Greater
New York. One day as I was rushing to the station, I
chanced to meet a real-estate operator who had bought
and sold property in that area for many years. He knew
Forest Hills well, so I hurriedly asked him whether or
not my stucco house was built with metal lath or hollow tile. He said he didn't know and told me what I already knew, that I could find out by calling the Forest
Как вы думаете, получила ли миссис Андерсон
ответ на своё письмо? Одиннадцать из двенадцати
банков пригласили её на собеседование, и она получила хорошую возможность выбрать место будущей
работы. Почему? Дело в том, что в своём письме миссис Андерсен говорила не о своих желаниях, а о том,
каким образом она могла бы содействовать процветанию банка и сконцентрировала внимание на их, а не на
своих потребностях.
Сегодня тысячи агентов по продаже с трудом
добывают свой нелёгкий хлеб. Почему? Да потому,
что они думают только о том, что хотят они. Они не
понимают, что ни вы, ни я не хотим ничего покупать.
Если бы мы хотели, то вышли бы на улицу и купили
бы то, что нам нужно. Но и продавец, и покупатель
всегда заинтересованы в решении своих проблем. И
если торговый агент сумеет показать нам, как их услуги или товар может содействовать решению наших
проблем, то ему не потребуется прилагать усилий для
продажи, потому что мы купим его товар сами. Покупателю нравится ощущать, что он покупает сам, а не
ему навязывают тот или иной товар.
Однако много торговых агентов всю жизнь занимаются торговлей, даже не пытаясь взглянуть на
процесс продажи товара с точки зрения покупателя.
Например, много лет назад я жил в Форест-Хиллс —
маленьком квартале частных жилых домов в центре
Большого Нью-Иорка. Однажды, когда я спешил на
станцию, я неожиданно встретил агента по недвижимости, который занимался этой деятельностью в нашем районе уже в течение многих лет. Он хорошо
знал Форест-Хиллс, и поэтому я на ходу задал ему
вопрос о конструкции моего оштукатуренного дома.
74
Hills Garden Association. The following morning, I
received a letter from him. Did he give me the information I wanted? He could have gotten it in sixty seconds by a telephone call. But he didn't. He told me
again that I could get it by telephoning, and then asked
me to let him handle my insurance.
He was not interested in helping me. He was
interested only in helping himself.
J. Howard Lucas of Birmingham, Alabama,
tells how two salespeople from the same company handled the same type of situation, He reported:
"Several years ago I was on the management
team of a small company. Headquartered near us was
the district office of a large insurance company. Their
agents were assigned territories, and our company was
assigned to two agents, whom I shall refer to as Carl
and John.
"One morning, Carl dropped by our office and
casually mentioned that his company had just introduced a new life insurance policy for executives and
thought we might be interested later on and he would
get back to us when he had more information on it.
"The same day, John saw us on the sidewalk
while returning from a coffee break, and he shouted,
'Hey Luke, hold up, I have some great news for you
fellows.' He hurried over and very excitedly told us
Меня интересовало, находится ли под штукатуркой
моего дома сетка или пустотелый кирпич? Он ответил
мне, что не знает, и сказал мне то, что мне и так хорошо было известно: я должен узнать об этом в районной жилищной ассоциации Форест-Хиллс. На следующее утро я получил от него письмо. Дал ли он
необходимую мне информацию? Он мог получить ее
по телефону в течение одной минуты. Но он не сделал
этого. Он лишь повторил мне, что я могу получить её
по телефону, а затем обратился ко мне с просьбой
застраховать меня.
Он не был заинтересован в том, чтобы помочь
мне. Он был заинтересован в том, чтобы помочь самому себе.
Дж. Ховард Лукасиз Бирмингема, штат Алабама,
однажды рассказал о том, как два агента одной компании повели себя в одинаковой ситуации:
«Несколько лет назад я входил в команду управляющих одной небольшой фирмы. Рядом с нами располагалась районное отделение крупной страховой
компании. Для каждого из её агентов была определена
своя территория, и нашу фирму курировали два агента, которых я назову Карл и Джон.
Однажды утром Карл зашёл к нам в офис и невзначай упомянул, что его компания только что ввела
новый вид страхования жизни для руководителей. Он
сказал, что если мы заинтересуемся этим страхованием, он представит нам более подробную информацию.
В тот же день, Джон, возвращаясь из кафе, увидел нас на улице и закричал: «Эй, Люк, постой, у меня
есть для тебя отличная новость!» Он подбежал к нам и
с радостным возбуждением стал рассказывать нам о
том, что именно сегодня его компания ввела новый
75
about an executive life insurance policy his company
had introduced that very day (it was the same policy
that Carl had casually mentioned). He wanted us to
have one of the first issued. He gave us a few important
facts about the coverage and ended saying,
'The policy is so new, I'm going to have someone from the home office come out tomorrow and explain it. Now, in the meantime, let's get the applications
signed and on the way so he can have more information
to work with.'
His enthusiasm aroused in us an eager want for
this policy even though we still did not have details.
When they were made available to us, they confirmed
John's initial understanding of the policy, and he not
only sold each of us a policy, but later doubled our
coverage.
"Carl could have had those sales, but he made
no effort to arouse in us any desire for the policies."
The world is full of people who are grabbing
and self-seeking. So the rare individual who unselfishly
tries to serve others has an enormous advantage. He has
little competition.
Owen D. Young, a noted lawyer and one of
America's great business leaders, once said, "People
who can put themselves in the place of other people
who can understand the workings of their minds, need
never worry about what the future has in store for
them."
вид страхования для руководящих работников. (Об
этом же невзначай упомянул и Карл). Джон хотел,
чтобы мы одними из первых оформили её. Он сообщил нам важную информацию об условиях страхования и закончил следующими словами:
«Это совершенно новый вид страхования, поэтому завтра я собираюсь привести к вам специалиста
из главного офиса, чтобы он дал вам самые подробные
объяснения. Сейчас вы могли бы заполнить заявления,
в них содержится дополнительная информация, которая поможет ему лучше подготовиться для встречи с
вами».
Его энтузиазм вызвал у нас сильное желание
оформить этот полис, не смотря на то, что мы ещё не
знали о нём никаких подробностей. Когда мы ознакомились с условиями нового полиса, то высказанная
Джоном оценка подтвердилась, и он не только застраховал каждого из нас, но позже удвоил общую сумму
страховки.
Этот договор мог бы заключить и Карл, если бы
он предпринял усилия для того, чтобы вызвать у нас
интерес к этой страховке».
В мире есть очень много корыстных людей, интересующихся только своей собственной выгодой. Поэтому те редко встречающиеся люди, которые совершенно
бескорыстно стараются помочь другим, имеют огромное
преимущество. У них мало конкурентов.
Оуэн Д. Янг, известный юрист и один из самых
преуспевающих бизнесменов Америки, однажды сказал: «Люди, которые постоянно ставят себя на место
других, и которые способны понять механизм работы
их разума, могут не беспокоится о своём будущем».
76
If out of reading this book you get just one
thing—an increased tendency to think always in terms
of other people's point of view, and see things from
their angle—if you get that one thing out of this book,
it may easily prove to be one of the building blocks of
your career.
Looking at the other person's point of view and
arousing in him an eager want for something is not to
be construed as manipulating that person so that he will
do something that is only for your benefit and his detriment. Each party should gain from the negotiation. In
the letters to Mr. Vermylen, both the sender and the
receiver of the correspondence gained by implementing
what was suggested. Both the bank and Mrs. Anderson
won by her letter in that the bank obtained a valuable
employee and Mrs. Anderson a suitable job. And in the
example of John's sale of insurance to Mr. Lucas, both
gained through this transaction.
Another example in which everybody gains
through this principle of arousing an eager want comes
from Michael E. Whidden of Warwick, Rhode Island,
who is a territory salesman for the Shell Oil Company.
Mike wanted to become the Number One salesperson in
his district, but one service station was holding him
back. It was run by an older man who could not be motivated to clean up his station. It was in such poor shape
that sales were declining significantly.
Если в результате чтения этой книги вы поймете
только лишь одну истину, которая состоит в том, что
нужно вырабатывать в себе умение всегда учитывать
точку зрения других людей и рассматривать любую
ситуацию под их углом зрения, то это с легкостью
может оказаться важной ступенькой в вашей карьере.
Стремление учитывать точку зрения другого человека и вызвать у него интерес к чему-либо отнюдь
не означает манипулирование этим человеком, принуждая его сделать что-то в ваших интересах и с
ущербом для него самого. Переговоры должны быть
взаимовыгодными. В письме к г-ну Вермилену и отправитель, и получатель письма выиграли от того
предложения, которое в нём содержалось. В другом
упомянутом здесь случае, в выигрыше оказались и
банк, и миссис Андерсон: банк приобрёл ценного сотрудника, а миссис Андерсон получила хорошую работу. И в случае, когда Джон продал страховку м-ру
Лукасу, они оба оказались в выигрыше в результате
проведённой сделки.
Другим примером пользы, полученной всеми в результате применения метода «пробудить в другом сильное желание», является случай с Майклом Э. Уидденом
из Уорвика, штат Род-Айленд, который занимал пост
регионального менеджера по продажам компании
«Шелл Ойл». Майкл стремился стать лучшим продавцом
в этом регионе, но одна бензозаправочная станция тянула его назад. Возглавлял эту станцию пожилой человек,
который не проявлял ни малейшего желания поддерживать на ней чистоту и порядок. Станция находилась в
таком плачевном состоянии, что продажи топлива на ней
значительно снизились.
77
This manager would not listen to any of Mike's
pleas to upgrade the station. After many exhortations
and heart-to-heart talks—all of which had no impact—
Mike decided to invite the manager to visit the newest
Shell station in his territory.
The manager was so impressed by the facilities
at the new station that when Mike visited him the next
time, his station was cleaned up and had recorded a
sales increase. This enabled Mike to reach the Number
One spot in his district. All his talking and discussion
hadn't helped, but by arousing an eager want in the
manager, by showing him the modern station, he had
accomplished his goal, and both the manager and Mike
benefited.
Most people go through college and learn to read
Virgil and master the mysteries of calculus without ever
discovering how their own minds function. For instance: I once gave a course in Effective Speaking for
the young college graduates who were entering the employ of the Carrier Corporation, the large airconditioner manufacturer. One of the participants wanted to persuade the others to play basketball in their free
time, and this is about what he said, "I want you to
come out and play basketball. I like to play basketball,
but the last few times I've been to the gymnasium there
haven't been enough people to get up a game. Two or
three of us got to throwing the ball around the other
Менеджер этой автозаправочной станции не
слушал отчаянных просьб Майка улучшить положение дел. И вот после многочисленных призывов и разговоров по душам, ни один из которых не дал никакого результата, Майк принял решение показать этому
менеджеру самую новую станцию «Шелл» на своей
территории.
Оборудование и чистота этой станции произвели
на менеджера столь сильное впечатление, что, когда в
следующий раз Майк вновь приехал к нему на станцию, она блистала чистотой, а продажи бензина резко
возросли. Улучшение положения дел на последней
отстающей станции, наконец, дало возможность Майку добиться своей цели и стать лучшим продавцом.
Все разговоры и увещевания оказались бесполезными,
добиться своей цели ему удалось только путём пробуждения в пожилом менеджере сильного желания.
Менеджер, увидев современную станцию, решил добиться у себя такого же порядка. В результате этого
выиграли оба: и Майк, и менеджер.
Многие получают образование в колледжах. Там
их учат читать Вергилия и секретам высшей математики, но никто не скажет им том, как работает их же
собственный разум. Так, например, как-то раз я читал
курс лекций по ораторскому искусству для молодых
выпускников колледжей, которые поступали на работу в компанию «Кэрриер Корпорэйшн», являющуюся
крупным производителем кондиционеров. Один из
слушателей курса хотел убедить других заниматься в
свободное время баскетболом. Вот как в общих чертах
выглядел ход его рассуждений: «Я хочу, чтобы вы
пришли поиграть в баскетбол. Я люблю играть в баскетбол, но последние несколько раз, когда я был в
78
night—and I got a black eye. I wish all of you would
come down tomorrow night. I want to play basketball."
Did he talk about anything you want? You don't
want to go to a gymnasium that no one else goes to, do
you? You don't care about what he wants. You don't
want to get a black eye.
Could he have shown you how to get the
things you want by using the gymnasium? Surely. More
pep. Keener edge to the appetite. Clearer brain. Fun.
Games. Basketball.
To repeat Professor Overstreet's wise advice:
First, arouse in the other person an eager want. He
who can do this has the whole world with him. He who
cannot walks a lonely way.
One of the students in the author's training
course was worried about his little boy. The child was
underweight and refused to eat properly. His parents
used the usual method. They scolded and nagged.
"Mother wants you to eat this and that." "Father wants
you to grow up to be a big man."
Did the boy pay any attention to these pleas?
Just about as much as you pay to one fleck of sand on a
sandy beach.
No one with a trace of horse sense would expect a child three years old to react to the viewpoint of
a father thirty years old. Yet that was precisely what
спортзале, там было слишком мало игроков. Вчера
подобралась очень приличная команда из двух или
трёх человек, и мне даже посадили синяк под глазом.
Я так хочу играть в баскетбол».
Сказал ли он хоть полслова о том, что хотите
вы? Вам, например, совершенно не хочется тащиться
в спортзал, куда вообще никто не ходит. Вам нет дела
до того, что хочет он. И вам очень не хочется получать синяк под глазом. Но разве он не мог показать,
как вы могли бы получить то, что вам хочется, если
бы пошли в спортзал? Конечно, мог. Он мог бы рассказать вам, что занятия баскетболом дадут вам заряд
бодрости, волчий аппетит, ясный ум, весёлое настроение. И все это от игры в баскетбол.
Повторим мудрый совет профессора Оверстрита:
«Сначала сделайте так, чтобы другой человек проникся страстным желанием получить что-либо. И
тот, кто сможет это сделать, покорит весь мир, а
кто не сможет, тот продолжит свой путь в одиночестве»!
Один из слушателей моего учебного курса беспокоился о своём маленьком сыне. Ребёнок плохо
прибавлял в весе, и у него не было аппетита. Родители
использовали обычные в этих случаях методы: они
ругали его и приставали с уговорами: «Мама хочет,
чтобы ты съел то-то и то-то. Папа хочет, чтобы ты
стал большим и сильным».
Обращал ли мальчик внимание и все их просьбы
и уговоры? Не больше, чем на песчинку на песчаном
пляже. Любой мало-мальски здраво рассуждающий
человек понимает, что трёхлетний ребёнок не будет
слушать доводы тридцатилетнего мужчины. Но именно на них и рассчитывал отец. Это было абсурдно, и, в
79
that father had expected. It was absurd. He finally saw
that. So he said to himself, "What does that boy want?
How can I tie up what I want to what he wants?"
конце концов, отец это понял. И тогда он сказал себе:
«Чего хочет мальчик? Как мне увязать его и мои желания?»
It was easy for the father when he starting
thinking about it. His boy had a tricycle that he loved to
ride up and down the sidewalk in front of the house in
Brooklyn. A few doors down the street lived a bully—a
bigger boy who would pull the little boy off his tricycle
and ride it himself.
Naturally, the little boy would run screaming
to his mother, and she would have to come out and take
the bully off the tricycle and put her little boy on again.
This happened almost every day.
Когда отец стал рассуждать таким образом, решить задачу оказалось просто. Мальчик любил кататься на трёхколёсном велосипеде перед домом в
Бруклине. А недалеко жил один задиристый паренёк,
который был сильнее маленького мальчика. Он отбирал у него велосипед и катался сам. Понятно, что
мальчик, заливаясь слезами, бежал к маме. Узнав о
случившемся, она выходила на улицу и возвращала
велосипед своему сыну. Так повторялось почти каждый день.
What did the little boy want? It didn't take a
Sherlock Holmes to answer that one. His pride, his anger, his desire for a feeling of importance—all the
strongest emotions in his makeup—goaded him to get
revenge, to smash the bully in the nose. And when his
father explained that the boy would be able to wallop
the daylights out of the bigger kid someday if he would
only eat the things his mother wanted him to eat—when
his father promised him that—there was no longer any
problem of dietetics. That boy would have eaten spinach, sauerkraut, salt mackerel—anything in order to be
big enough to whip the bully who had humiliated him
so often.
Чего же хотел маленький мальчик? Не надо быть
Шерлоком Холмсом, чтобы ответить на этот вопрос.
Его гордость, гнев, его стремление почувствовать
свою значимость — все эти сильнейшие человеческие
эмоции его натуры — подталкивали его к мести, он
мечтал о том, чтобы отколотить обидчика. И когда
отец сказал ему, что наступит день, когда он сможет
сделать это, если только будет съедать всё, что готовит мама, то проблема с едой перестала существовать.
Этот мальчик стал есть шпинат, кислую капусту, солёную скумбрию, то есть всё, что ему давали, и что,
по словам родителей, необходимо для победы над забиякой, который так часто обижал его.
After solving that problem, the parents tackled
another: the little boy had the unholy habit of
wetting his bed.
Решив эту проблему, родители принялись за
другую: мальчик имел нехорошую привычку мочиться
в постели.
80
He slept with his grandmother. In the morning,
his grandmother would wake up and feel the sheet and
say, "Look, Johnny, what you did again last night."
He would say, "No, I didn't do it. You did it."
Scolding, spanking, shaming him, reiterating
that the parents didn't want him to do it—none of these
things kept the bed dry. So the parents asked, "How can
we make this boy want to stop wetting his bed?"
What were his wants? First, he wanted to wear
pajamas like Daddy instead of wearing a nightgown
like Grandmother. Grandmother was getting fed up
with his nocturnal iniquities, so she gladly offered to
buy him a pair of pajamas if he would reform. Second,
he wanted a bed of his own. Grandma didn't object.
His mother took him to a department store in
Brooklyn, winked at the salesgirl, and said, "Here is a
little gentleman who would like to do some shopping."
The salesgirl made him feel important by saying, "Young man, what can I show you?"
He stood a couple of inches taller and said, "I
want to buy a bed for myself."
When he was shown the one his mother wanted him to buy, she winked at the salesgirl and the boy
was persuaded to buy it.
The bed was delivered the next day; and that
night, when Father came home, the little boy ran to the
door shouting, "Daddy! Daddy! Come upstairs and see
Он спал с бабушкой. Проснувшись утром, она
трогала простыню и говорила: «Джонни, взгляни, что
ты снова сделал ночью».
На это мальчик отвечал: «Это не я. Это ты!»
Его бранили, шлепали, стыдили, постоянно повторяли ему, что родители не хотят, чтобы он это делал, но ничего не помогало. И тогда родители вновь
поставили перед собой вопрос: «Как мы можем сделать так, чтобы ребёнок сам захотел не делать этого?»
Чего ему хотелось? Во-первых, он хотел носить
пижаму, как папа, а не ночную рубашку, как бабушка.
Бабушке надоели ночные проделки внука, и поэтому она
с радостью согласилась купить ему пижаму, если он исправится. Во-вторых, он хотел иметь свою собственную
кровать. Бабушка не возражала и против этого.
Мать пошла вместе сыном в универмаг в Бруклине. Там она подмигнула продавщице и сказала:
«Вот этот молодой джентльмен желает кое-что приобрести».
Продавщица спросила: «Что я могу вам показать, молодой человек?» Это обращение к нему как к
взрослому сразу же дало мальчику возможность почувствовать свою значимость. Приподнявшись на носочки, от чего он стал на несколько сантиметров выше, малыш сказал: «Я хочу купить себе кровать».
Когда продавщица показала ему кровать, которая понравилась матери, та вновь подмигнула продавщице, и продавщица убедила мальчика купить
именно её.
На следующий день кровать была доставлена. Вечером, когда отец пришел домой, мальчик подбежал к
81
my bed that I bought!"
The father, looking at the bed, obeyed Charles
Schwab's injunction: he was "hearty in his approbation
and lavish in his praise."
"You are not going to wet this bed, are
you?" the father said. "Oh, no, no! I am not going to
wet this bed." The boy kept his promise, for his
pride was involved. That was his bed. He and he
alone had bought it. And he was wearing pajamas
now like a little man. He wanted to act like a man.
And he did.
Another father, K. T. Dutschmann, a telephone
engineer, a student of this course, couldn't get his threeyear-old daughter to eat breakfast food. The usual
scolding, pleading, coaxing methods had all ended in
futility. So the parents asked themselves, "How can we
make her want to do it?"
The little girl loved to imitate her mother, to
feel big and grown up; so one morning they put her on
a chair and let her make the breakfast food. At just the
psychological moment, Father drifted into the kitchen
while she was stirring the cereal and she said, "Oh,
look, Daddy, I am making the cereal this morning."
She ate two helpings of the cereal without any
coaxing, because she was interested in it. She had
achieved a feeling of importance; she had found in
making the cereal an avenue of self-expression.
двери и закричал: «Папа, папа! Иди сюда и посмотри,
какую кровать я себе купил!»
Отец осмотрел кровать, и, в соответствии с рекомендацией Чарльза Шваба, дал достойную оценку
новой кровати и был щедр на похвалу. А потом спросил сына: «Ну, теперь-то, я полагаю, ты не собираешься ловить рыбу в этой кровати»?
«Конечно, не буду!» Мальчик сдержал своё
обещание, потому что было задето его самолюбие. Эта
была его собственная кровать. Он сам купил её. И настоящая пижама, как у настоящего мужчины. Он хотел вести себя, как взрослый мужчина. Что он и стал
делать.
Другой отец, тоже слушатель моих курсов, инженер-телефонист К.Т. Датчмен не мог заставить
свою трёхлетнюю дочь завтракать по утрам. Все
обычные в этих случаях приёмы — уговоры, угрозы,
порицания — не давали никакого результата. Поэтому
родители задались вопросом: «Что можно сделать,
чтобы она захотела завтракать по утрам?»
Маленькая девочка любила копировать свою
мать, чувствовать себя большой и взрослой.
Как-то раз утром ее поставили на стул и позволили самой приготовить себе завтрак. Затем в подходящий момент отец зашёл в кухню, когда девочка помешивала кашу в кастрюле. Увидев отца, она сказала:
«Смотри, папа, сегодня на завтрак будет каша!»
Она съела две порции каши безо всяких уговоров, потому что ей было интересно. Она почувствовала собственную значимость. В приготовлении каши
она нашла широкое поле для самовыражения.
82
William Winter once remarked that "selfexpression is the dominant necessity of human nature."
Why can't we adapt this same psychology to business
dealings? When we have a brilliant idea, instead of
making others think it is ours, why not let them cook
and stir the idea themselves. They will then regard it as
their own; they will like it and maybe eat a couple of
helpings of it.
Remember: "First, arouse in the other person
an eager want. He who can do this has the whole world
with him. He who cannot walks a lonely way."
PRINCIPLE 3
Arouse in the other person an eager want.
In a Nutshell
FUNDAMENTAL TECHNIQUES IN HANDLING
PEOPLE
PRINCIPLE 1
Don't criticize, condemn or complain.
PRINCIPLE 2
Give honest and sincere appreciation.
PRINCIPLE 3
Arouse in the other person an eager want.
Однажды Уильям Уинтер заметил, что «самовыражение является доминирующей потребностью человеческой природы»; Так давайте же использовать знание психологии в деловых отношениях. Когда у вас
появляется блестящая идея, то вместо того, чтобы
дать понять другим, что она — плод вашего ума, подбросьте её своим коллегам и позвольте им поверить,
что они сами додумались до нее. Если они будут считать ее своей, то она понравится им, и они с удовольствием воспользуются ею.
Помните: «Сначала сделайте так, чтобы другой
человек проникся страстным желанием получить чтолибо. И тот, кто сможет это сделать, покорит весь
мир, а кто не сможет, тот продолжит свой путь в одиночестве!»
ПРИНЦИП 3:
Пробудите в другом человеке страстное желание.
РЕЗЮМЕ
ПРИНЦИП 1:
Не критикуйте, не осуждайте, не жалуйтесь.
ПРИНЦИП 2:
Высказывайте своё одобрение честно и искренне.
ПРИНЦИП З:
Пробудите в другом человеке страстное желание.
83
PART TWO
4
ЧАСТЬ II
Six Ways To Make People Like You
ШЕСТЬ СПОСОБОВ ПОНРАВИТЬСЯ
ЛЮДЯМ
"DO THIS AND YOU'LL BE WELCOME
ANYWHERE."
Поступайте так, и вас везде ждет радушный
прием
Why read this book to find out how to win
friends? Why not study the technique of the greatest
winner of friends the world has ever known? Who is
he? You may meet him tomorrow coming down the
street. When you get within ten feet of him, he will
begin to wag his tail. If you stop and pat him, he will
almost jump out of his skin to show you how much he
likes you. And you know that behind this show of affection on his part, there are no ulterior motives: he
doesn't want to sell you any real estate, and he doesn't
want to marry you.
Did you ever stop to think that a dog is the only
animal that doesn't have to work for a living? A hen has
to lay eggs, a cow has to give milk, and a canary has to
sing. But a dog makes his living by giving you nothing
but love.
When I was five years old, my father bought a
little yellow-haired pup for fifty cents. He was the light
and joy of my childhood. Every afternoon about fourthirty, he would sit in the front yard with his beautiful
eyes staring steadfastly at the path, and as soon as he
heard my voice or saw me swinging my dinner pail
through the buck brush, he was off like a shot, racing
breathlessly up the hill to greet me with leaps of joy
Стоит ли читать эту книгу, чтобы научиться обретать друзей? Проще было бы изучить приемы величайшего завоевателя друзей, давно известного всему
миру? Кто он? Вы можете повстречать его завтра на
улице. Когда до него останется метра три, он начнет
вилять хвостом. Если вы остановитесь и погладите
его, то он изо всех сил будет стараться показать вам
свою любовь. И вы отлично знаете, что за всем этим
внешним проявлением его расположения нет никаких
скрытых причин: он не собирается продавать вам дом,
и вовсе не намеревается вступать с вами в брак.
Задумывались ли вы когда-нибудь над тем, что
собака — это единственное животное, которому не
надо трудиться, чтобы заработать себе на жизнь? Курица должна нести яйца, корова—давать молоко, канарейка—петь. А собака зарабатывает себе на жизнь
одной лишь бескорыстной привязанностью к вам.
Когда мне было пять лет, отец за пятьдесят центов купил мне маленького рыжего щенка. Он наполнил
мое детство радостью и счастьем. Каждый день около
половины пятого он садился во дворе перед домом и
ждал меня, не спуская своих чудных глаз с тропинки. И
лишь только он слышал мой голос или сквозь густой
кустарник замечал мою сумку, в которой я носил
школьные обеды, он срывался с места и стрелой летел
84
and barks of sheer ecstasy.
Tippy was my constant companion for five
years. Then one tragic night—I shall never forget it—
he was killed within ten feet of my head, killed by
lightning. Tippy's death was the tragedy of my boyhood.
You never read a book on psychology, Tippy.
You didn't need to. You knew by some divine instinct
that you can make more friends in two months by becoming genuinely interested in other people than you
can in two years by trying to get other people interested
in you. Let me repeat that. You can make more friends
in two months by becoming interested in other people
than you can in two years by trying to get other people
interested in you.
Yet I know and you know people who blunder
through life trying to wigwag other people into becoming interested in them.
Of course, it doesn't work. People are not interested in you. They are not interested in me. They are interested in themselves—morning, noon and after dinner.
The New York Telephone Company made a detailed study of telephone conversations to find out which
word is the most frequently used. You have guessed it: it
is the personal pronoun "I." "I." "I." It was used 3,900
times in 500 telephone conversations. "I." "I." "I." "I."
When you see a group photograph that you are
in, whose picture do you look for first?
If we merely try to impress people and get people
вверх по холму, чтобы приветствовать меня радостными прыжками и восторженным лаем. Его звали Типпи,
и он был постоянно со мной целые пять лет. Но как-то
ужасной ночью — я не забуду этого никогда — он погиб в трех метрах от меня от удара молнии. Гибель
Типпи стала для меня настоящей трагедией.
Бедный Типпи, ты никогда не читал книг по
психологии. Ты в них и не нуждался. Некий удивительный инстинкт говорил тебе, что, проявляя искренний интерес к людям, ты за два месяца можешь
найти себе друзей больше, чем за два года настойчивых попыток вызвать у других людей интерес к себе.
Позвольте мне повторить это высказывание. Проявляя
искренний интерес к людям, вы за два месяца можете
найти себе друзей больше, чем за два года настойчивых попыток вызвать у других людей интерес к собственной персоне. Мы с вами знаем многих людей, которые в течение всей своей жизни совершают одну и
ту же грубую ошибку: они пытаются заставить
окружающих проявить к ним интерес.
Это, конечно, не приводит ни к каким результатам. Люди не интересуются вами. Утром, днем и вечером они интересуются только самими собой.
Нью-йоркская телефонная компания провела исследование с целью выяснить, какое слово употребляется в телефонных разговорах наиболее часто. Вы догадались: это личное местоимение «я», «я», «я». В 500
телефонных разговорах оно было употреблено 3900
раз. «Я», «я», «я», «я»...
А когда вы разглядываете групповое фото, на
котором есть и ваше изображение, то кого вы ищете
прежде всего?
Если мы будем пытаться произвести на людей
85
interested in us, we will never have many true, sincere
friends. Friends, real friends, are not made that way.
Napoleon tried it, and in his last meeting with Josephine he said, "Josephine, I have been as fortunate as
any man ever was on this earth; and yet, at this hour,
you are the only person in the world on whom I can
rely." And historians doubt whether he could rely even
on her.
Alfred Adler, the famous Viennese psychologist, wrote a book entitled What Life Should Mean to
You. In that book he says, "It is the individual who is
not interested in his fellow men who has the greatest
difficulties in life and provides the greatest injury to
others. It is from among such individuals that all human
failures spring."
You may read scores of erudite tomes on psychology without coming across a statement more significant for you and for me. Adler's statement is so rich
with meaning that I am going to repeat it in italics: It
is the individual who is not interested in his fellow men
who has the greatest difficulties in life and provides the
greatest injury to others. It is from among such individuals that all human failures spring.
I once took a course in short-story writing at
New York University, and during that course the editor
of a leading magazine talked to our class. He said he
could pick up any one of the dozens of stories that
drifted across his desk every day and after reading a
few paragraphs he could feel whether or not the author
liked people. "If the author doesn't like people," he said,
впечатление, чтобы вызвать у них интерес, то мы никогда не найдем настоящих, искренних друзей. Друзей, настоящих друзей, так не найти.
Наполеон пробовал использовать этот способ. Во
время своей последней встречи с Жозефиной он сказал:
«Жозефина, удача улыбалась мне чаще, чем кому-либо
на этой земле; но все же в этот час ты единственная, на
кого я могу положиться». Впрочем, историки высказывают сомнения относительно того, мог ли он рассчитывать даже на нее.
У Альфреда Адлера, известного венского психолога, есть книга «Что должна означать для вас жизнь».
В этой книге он пишет: «Именно тот, кто не проявляет
интереса к своим собратьям, сталкивается в жизни с
самыми большими трудностями и наносит другим
самый большой вред. Именно у таких людей ничего
не получается».
Можно изучить десятки научных трудов по психологии и не найти более важного для нас положения.
Это утверждение Альфреда Адлера имеет столь глубокий смысл, что я повторю его, выделив курсивом:
именно тот, кто не проявляет интереса к своим собратьям, сталкивается в жизни с самыми большими
трудностями и наносит другим самый большой вред.
Именно у таких людей ничего не получается.
Как-то я занимался на литературных курсах при
Нью-йоркском университете, где учили писать короткие рассказы. На одном из занятий выступал редактор
одного ведущего литературного журнала. Он сказал,
что может наугад взять любой из десятков рассказов,
присылаемых в редакцию, и, прочтя несколько абзацев, сказать, любит ли автор людей или нет. Он заявил: «Если автор не любит людей, то и люди не будут
86
"people won't like his or her stories."
любить его рассказы».
This hard-boiled editor stopped twice in the
course of his talk on fiction writing and apologized for
preaching a sermon. "I am telling you," he said, "the
same things your preacher would tell you, but remember, you have to be interested in people if you want to
be a successful writer of stories."
Дважды во время своей лекции этот многоопытный редактор прерывался для того, чтобы принести
нам извинения за свои поучения. «Я говорю вам то же
самое, что сказал бы и ваш проповедник, но помните,
что, если вы хотите добиться успеха у читателей, то
вы должны интересоваться людьми».
If that is true of writing fiction, you can be
sure it is true of dealing with people face-to-face.
Если это утверждение справедливо для литературного труда, то без сомнения оно вдвойне справедливо и для общения людей.
Я провел вечер в артистической уборной Говарда Тёрстона, когда он в последний раз выступал на
Бродвее. Тёрстон — признанный король магов. За сорок лет он объездил с гастролями весь мир, вызывая
восхищение зрителей своим искусством иллюзиониста. Его представления посетили более шестидесяти
миллионов человек, а его доход составил почти два
миллиона долларов.
Я попросил Тёрстона раскрыть мне секрет его
успеха. Его школьное образование не имело к этому
ни малейшего отношения, потому что он сбежал из
дома еще маленьким мальчиком, стал бродяжничать,
ездил в товарных вагонах, спал в стогах сена, попрошайничал и обучился грамоте по вывескам, которые
разглядывал, через щели товарных вагонов.
Может быть, он был мудрейшим из магов? Нет.
Тёрстон рассказал мне, что о фокусах написаны сотни
книг, и десятки людей знают о них столько же, сколько и он. Но он обладал двумя качествами, которых не
имелось у других людей. Во-первых, он умел держаться на сцене. Он был настоящим мастером постановки зрелищ. Он знал человеческую природу. Все
I spent an evening in the dressing room of
Howard Thurston the last time he appeared on Broadway. Thurston was the acknowledged dean of magicians. For forty years he had traveled all over the world,
time and again, creating illusions, mystifying audiences, and making people gasp with astonishment. More
than 60 million people had paid admission to his show,
and he had made almost $2 million in profit.
I asked Mr. Thurston to tell me the secret of
his success. His schooling certainly had nothing to do
with it, for he ran away from home as a small boy, became a hobo, rode in boxcars, slept in haystacks,
begged his food from door to door, and learned to read
by looking out of boxcars at signs along the railway.
Did he have a superior knowledge of magic? No,
he told me hundreds of books had been written about
legerdemain and scores of people knew as much about
it as he did. But he had two things that the others didn't
have. First, he had the ability to put his personality
across the footlights. He was a master showman. He
87
knew human nature. Everything he did, every gesture,
every intonation of his voice, every lifting of an eyebrow had been carefully rehearsed in advance, and his
actions were timed to split seconds. But, in addition to
that, Thurston had a genuine interest in people. He told
me that many magicians would look at the audience
and say to themselves, "Well, there is a bunch of suckers out there, a bunch of hicks; I'll fool them all right."
But Thurston's method was totally different. He told me
that every time he went on stage he said to himself, "I
am grateful because these people come to see me. They
make it possible for me to make my living in a very
agreeable way. I'm going to give them the very best I
possibly can."
что он делал — каждый жест, каждая интонация, движение бровей — все было тщательно отрепетировано
заранее, а каждое его движение — рассчитано до секунды. Но, кроме того, Тёрстон проявлял искренний
интерес к людям. Он рассказывал мне, что многие
иллюзионисты, взглянув в зал на зрителей, говорят
себе: «Вот этих собравшихся здесь наивных простачков я сейчас без труда обведу вокруг пальца». Но Тёрстон использовал совершенно иной метод, каждый раз
перед выходом на сцену он говорил себе: «Я благодарен этим людям за то, что они пришли сюда. Они дают мне возможность зарабатывать себе на жизнь таким подходящим для меня способом. Я покажу им
лучшее, на что я способен».
He declared he never stepped in front of the footlights without first saying to himself over and over, "I
love my audience. I love my audience." Ridiculous?
Absurd? You are privileged to think anything you like.
I am merely passing it on to you without comment as a
recipe used by one of the most famous magicians of all
time.
Он говорил мне, что перед выступлением всегда
повторяет про себя: «Я люблю своих зрителей. Я люблю своих зрителей». Это кажется смешным? Вы считаете, что это абсурдно? Вы можете думать, как хотите. Я лишь без каких-либо комментариев передаю
слова одного из самых известных иллюзионистов всех
времен.
George Dyke of North Warren, Pennsylvania,
was forced to retire from his service station business
after thirty years when a new highway was constructed
over the site of his station. It wasn't long before the idle
days of retirement began to bore him, so he started filling in his time trying to play music on his old fiddle.
Soon he was traveling the area to listen to music and
talk with many of the accomplished fiddlers. In his
humble and friendly way he became generally interested in learning the background and interests of every
Джордж Дайк из Норт-Уоррена, штат Пенсильвания, был вынужден закрыть свою мастерскую техобслуживания, которой он владел более тридцати лет, из-за
того, что новая скоростная автомагистраль прокладывалась как раз по той территории, где она стояла. Очень
скоро ему наскучила праздная жизнь пенсионера. Он
стал время от времени играть на скрипке и разговаривать
с опытными скрипачами. Он вел себя скромно и дружелюбно и постепенно все больше узнавал о прошлом и
интересах каждого музыканта, с кем знакомился. Хотя
88
musician he met. Although he was not a great fiddler
himself, he made many friends in this pursuit. He attended competitions and soon became known to the
country music fans in the eastern part of the United
States as "Uncle George, the Fiddle Scraper from
Kinzua County." When we heard Uncle George, he was
seventy-two and enjoying every minute of his life. By
having a sustained interest in other people, he created a
new life for himself at a time when most people consider their productive years over.
That, too, was one of the secrets of Theodore
Roosevelt's astonishing popularity. Even his servants
loved him. His valet, James E. Amos, wrote a book about
him entitled Theodore Roosevelt, Hero to His Valet. In
that book Amos relates this illuminating incident:
"My wife one time asked the President about a
bobwhite. She had never seen one and he described it to
her fully. Sometime later, the telephone at our cottage
rang. [Amos and his wife lived in a little cottage on the
Roosevelt estate at Oyster Bay.] My wife answered it
and it was Mr. Roosevelt himself. He had called her, he
said, to tell her that there was a bobwhite outside her
window and that if she would look out she might see it.
Little things like that were so characteristic of him.
Whenever he went by our cottage, even though we
were out of sight, we would hear him call out, 'Oo-oooo, Annie?' or 'Oo-oo-oo, James!' It was just a friendly
greeting as he went by."
How could employees keep from liking a man
он сам не владел скрипкой на высоком уровне, именно
стремление к повышению своего мастерства и позволило
ему найти множество друзей среди скрипачей. Он начал
принимать участие в конкурсах и скоро получил известность среди любителей музыки стиля «кантри» в восточной части США. Его прозвали Дядюшка ДжорджПиликальщик из округа Кинзуа. Когда мы узнали о Дядюшке Джордже, ему было семьдесят два года, и он наслаждался каждой минутой своей жизни. Он развил в
себе устойчивый интерес к другим людям и тем самым
создал для себя новую жизнь тогда, когда большинство
людей считают, что их время уже ушло навсегда.
В этом же состоял один из секретов невероятной
популярности Теодора Рузвельта. Его любили даже
слуги. Его слуга, Джеймс Э. Эймос, написал о нем
книгу: «Теодор Рузвельт — герой для своего слуги». В
этой книге приводится один поучительный эпизод:
«Однажды моя жена стала расспрашивать президента о белой куропатке. Она никогда ее не видела.
Президент дал подробное описание этой птицы. Через
некоторое время в нашем коттедже зазвонил телефон.
(Эймос и его жена жили в небольшом коттедже в имении Рузвельта в Ойстер-Бей.) Жена подняла трубку и
услышала голос самого Рузвельта. «Я звоню вам, —
сказал президент, — чтобы сообщить, что около вашего коттеджа разгуливает белая куропатка, и вы можете
увидеть ее, если выглянете в окно». Такие мелочи были очень характерны для него. Всякий раз, когда он
проходил мимо нашего коттеджа, он обязательно приветствовал нас: «Ау, Энни! Ау, Джеймс!». Это был
просто знак дружеского расположения».
Как служащие могли не любить такого челове-
89
like that? How could anyone keep from liking him?
Roosevelt called at the White House one day when the
President and Mrs. Taft were away. His honest liking
for humble people was shown by the fact that he greeted all the old White House servants by name, even the
scullery maids.
ка? Как, вообще, кто-нибудь мог не любить его?
Однажды Рузвельт зашел в Белый Дом, когда
президент Тафт и его жена куда-то уехали. Его уважение к простым людям проявлялось в том, что он искренне приветствовал всю обслугу Белого Дома. Он
знал по именам всех, включая даже посудомоек.
"'They show bad taste,' Roosevelt boomed,
'and I'll tell the President so when I see him.'
«Увидев повариху по имени Элис, — пишет Арчи Братг, — он спросил ее, продолжает ли она печь
свой кукурузный хлеб. Элис ответила, что печет его
иногда для прислуги, но никто наверху его не ест».
«Это свидетельствует об их плохом вкусе, и я
скажу об этом президенту при встрече», — громко и
отчетливо произнес Рузвельт.
"Alice brought a piece to him on a plate, and
he went over to the office eating it as he went and
greeting gardeners and laborers as he passed...
Элис принесла ему на тарелке кусок кукурузного
хлеба, и он отправился к себе в кабинет, жуя на ходу и
приветствуя встречных садовников и рабочих.
"When he saw Alice, the kitchen maid," writes
Archie Butt, "he asked her if she still made corn bread.
Alice told him that she sometimes made it for the servants, but no one ate it upstairs.
"He addressed each person just as he had addressed them in the past. Ike Hoover, who had been
head usher at the White House for forty years, said with
tears in his eyes, 'It is the only happy day we had in
nearly two years, and not one of us would exchange it
for a hundred-dollar bill.'"
The same concern for the seemingly unimportant people helped sales representative Edward M.
Sykes, Jr., of Chatham, New Jersey, retain an account.
"Many years ago," he reported, "I called on customers
for Johnson and Johnson in the Massachusetts area.
One account was a drug store in Hingham. Whenever I
went into this store I would always talk to the soda
clerk and sales clerk for a few minutes before talking to
Он обращался к каждому так же, как он привык
это делать раньше. Айк Хувер, прослуживший сорок
лет дворецким в Белом Доме, со слезами на глазах
сказал: «Это был единственный действительно счастливый день для нас за последние два года, и никто бы
из нас не променял его на банкноту в сто долларов».
Такое же искреннее внимание к простым людям
помогло менеджеру по продажам Эдварду М. Сайксу из
Четэма, штат Нью-Джерси, удержать постоянного клиента. «Много лет назад, — рассказывал он, — я занимался продажей продукции фирмы «Джонсон энд Джонсон»
в Массачусетсе. Одним из моих клиентов была аптека в
Хингэме. Когда я заходил туда, я всегда несколько минут
разговаривал с продавцом содовой воды и продавцом
лекарств и лишь потом шел к хозяину аптеки получать
90
the owner to obtain his order. One day I went up to the
owner of the store, and he told me to leave as he was
not interested in buying J&J products anymore because
he felt they were concentrating their activities on food
and discount stores to the detriment of the small drugstore. I left with my tail between my legs and drove
around the town for several hours. Finally, I decided to
go back and try at least to explain our position to the
owner of the store.
"When I returned I walked in and as usual said
hello to the soda clerk and sales clerk. When I walked
up to the owner, he smiled at me and welcomed me
back. He then gave me double the usual order. I looked
at him with surprise and asked him what had happened
since my visit only a few hours earlier. He pointed to
the young man at the soda fountain and said that after I
had left, the boy had come over and said that I was one
of the few salespeople that called on the store that even
bothered to say hello to him and to the others in the
store. He told the owner that if any salesperson deserved his business, it was I. The owner agreed and
remained a loyal customer. I never forgot that to be
genuinely interested in other people is a most important
quality for a salesperson to possess—for any person,
for that matter."
I have discovered from personal experience
that one can win the attention and time and cooperation
of even the most sought-after people by becoming genuinely interested in them. Let me illustrate.
заказ. Но однажды, хозяин сообщил мне, что он более не
заинтересован в покупки продукции «Дж. энд Дж.», потому что принял решение переориентировать свой магазин и начать торговать продуктами питания и товарами
по сниженным ценам, а продажу аптекарской продукции
свернуть. Я пулей вылетел из магазина и совершенно
расстроенный колесил по городу в течение нескольких
часов, но потом все же решил вернуться и, по крайней
мере, попытаться объяснить владельцу магазина нашу
позицию.
Когда я вернулся, то по своему обыкновению поздоровался с продавцом содовой и продавцом лекарств.
Потом я поднялся к хозяину магазина, он поприветствовал меня радушной улыбкой, а после этого увеличил
сумму заказа в два раза. Я с удивлением посмотрел на
него и спросил, что же произошло за те несколько часов
с момента нашего последнего разговора. Указав на молодого человека, торговавшего содовой водой, он сказал:
«Сразу же после того как вы ушли, продавец содовой
подошел ко мне и сказал, что вы один из тех немногих
менеджеров, которые, заходя в магазин, не забывают
здороваться с ним и с другими работниками». Он также
добавил, что вы, как никто другой, подходите для деловых отношений. Хозяин магазина согласился с доводами
продавца содовой и решил остаться нашим клиентом. Я
всегда помнил, что искренний интерес к другим людям
— это самое важное качество, которым должен обладать
торговец, да, впрочем, и любой другой человек».
На своем личном опыте я понял, что с помощью
искреннего интереса можно убедить любого, даже самого занятого, человека уделить вам внимание, время и
оказать содействие. Позвольте проиллюстрировать это
следующим примером.
91
Years ago I conducted a course in fiction writing at the Brooklyn Institute of Arts and Sciences, and
we wanted such distinguished and busy authors as
Kathleen Norris, Fannie Hurst, Ida Tarbell, Albert Payson Terhune and Rupert Hughes to come to Brooklyn
and give us the benefit of their experiences. So we
wrote them, saying we admired their work and were
deeply interested in getting their advice and learning
the secrets of their success.
Each of these letters was signed by about a hundred and fifty students. We said we realized that these
authors were busy—too busy to prepare a lecture. So
we enclosed a list of questions for them to answer
about themselves and their methods of work. They
liked that. Who wouldn't like it? So they left their
homes and traveled to Brooklyn to give us a helping
hand.
By using the same method, I persuaded Leslie
M. Shaw, secretary of the treasury in Theodore Roosevelt's cabinet; George W. Wickersham, attorney general
in Taft's cabinet; William Jennings Bryan; Franklin D.
Roosevelt and many other prominent men to come to
talk to the students of my courses in public speaking.
All of us, be we workers in a factory, clerks in
an office or even a king upon his throne—all of us like
people who admire us. Take the German Kaiser, for
example. At the close of World War I he was probably
the most savagely and universally despised man on this
earth. Even his own nation turned against him when he
Много лет назад в Бруклинском институте искусств и наук я читал курс лекций о том, как научиться
писать художественные произведения. Мы хотели пригласить в Бруклин для выступления перед нашими слушателями таких известных и занятых авторов, как Кэтлин Норрис, Фэнни Хэрст, Аида Тарбелл, Элберт Пейсон Терхьюн и Рупер Хьюз. Мы написали им письма, в
которых, выразив восхищение их произведениями, сообщили о своей заинтересованности в том, чтобы они
поделились своим опытом и секретами литературного
мастерства.
Каждое из писем подписали около ста пятидесяти
студентов. Мы упомянули, что прекрасно осознаем, что
они слишком заняты, чтобы подготовить основательную
лекцию. Поэтому мы вложили в письма список вопросов, касавшихся их самих и используемых ими методов
работы, и попросили на них ответить. Писателям это
понравилось. А кому бы это не понравилось? Поэтому,
они оставили свою работу и приехали в Бруклин, чтобы
помочь нам.
Следуя этому же методу, я убедил Лесли М. Шоу,
министра финансов в правительстве Теодора Рузвельта,
Джорджа У.Уикершэма, министра юстиции в правительстве Тафта, Уильяма Дженнингса Брайана, Франклина
Рузвельта и многих других известных людей выступить
перед студентами моих курсов по ораторскому искусству.
Мы все, кем бы мы ни были — мясниками, пекарями или даже королями, восседающими на тронах, —
любим тех, кто нами восхищается. Возьмем, например,
кайзера Германии. В конце первой мировой войны он,
вероятно, был самым презираемым человеком на всей
земле. От него отвернулся даже его собственный на-
92
fled over into Holland to save his neck. The hatred
against him was so intense that millions of people
would have loved to tear him limb from limb or burn
him at the stake. In the midst of all this forest fire of
fury, one little boy wrote the Kaiser a simple, sincere
letter glowing with kindliness and admiration. This little boy said that no matter what the others thought, he
would always love Wilhelm as his Emperor. The Kaiser
was deeply touched by his letter and invited the little
boy to come to see him. The boy came, so did his
mother—and the Kaiser married her. That little boy
didn't need to read a book on how to win friends and
influence people. He knew how instinctively.
If we want to make friends, let's put ourselves
out to do things for other people—things that require
time, energy, unselfishness and thoughtfulness. When
the Duke of Windsor was Prince of Wales, he was
scheduled to tour South America, and before he started
out on that tour he spent months studying Spanish so
that he could make public talks in the language of the
country; and the South Americans loved him for it.
For years I made it a point to find out the
birthdays of my friends. How? Although I haven't the
foggiest bit of faith in astrology, I began by asking the
other party whether he believed the date of one's birth
has anything to do with character and disposition. I
then asked him or her to tell me the month and day of
birth. If he or she said November 24, for example, I
kept repeating to myself, "November 24, November
24." The minute my friend's back was turned, I wrote
род, после того, как кайзер бежал в Голландию, спасая
свою шкуру. Ненависть к нему была столь велика, что
миллионы людей с большим наслаждениям разорвали
бы его в клочья или сожгли на костре. В самый разгар
этого бешеного негодования один маленький мальчик
написал кайзеру простое и искреннее письмо, наполненное добротой и восхищением. Этот маленький
мальчик писал, что не зависимо от того, что думают
другие, он всегда будет любить своего императора —
Вильгельма. Кайзер был глубоко тронут этим письмом, и пригласил мальчика к себе. Мальчик приехал
вместе с мамой, на которой кайзер и женился. Этому
маленькому мальчику не надо было читать книгу о
том, как приобретать друзей и оказывать влияние на
людей. Он знал об этом интуитивно.
Если мы хотим обрести друзей, давайте делать
что-нибудь и для других. Это требует времени, энергии, бескорыстия, заботы. Когда герцог Виндзорский
был принцем Уэльским, он планировал совершить
поездку по Южной Америке, но прежде решил потратить несколько месяцев на изучение испанского языка, чтобы иметь возможность произносить речи на
языке этих стран. И за это жители Южной Америки
полюбили его.
Много лет я занимаюсь тем, что выясняю даты рождения моих друзей. Как я это делаю? Хотя я совершенно не верю в астрологию, я начинаю с того, что спрашиваю моего собеседника, верит ли он в какую-либо связь
своей даты рождения с его характером и склонностями.
Затем я прошу его или ее сказать мне день и месяц рождения. Если, например, это 24-ое ноября, то я повторяю
про себя несколько раз: «24-ое ноября, 24-ое ноября». В
тот момент, когда мой собеседник отвернется, я записы-
93
down the name and birthday and later would transfer it
to a birthday book. At the beginning of each year, I had
these birthday dates scheduled in my calendar pad so
that they came to my attention automatically. When the
natal day arrived, there was my letter or telegram. What
a hit it made! I was frequently the only person on earth
who remembered.
If we want to make friends, let's greet people
with animation and enthusiasm. When somebody calls
you on the telephone use the same psychology. Say
"Hello" in tones that bespeak how pleased YOU are to
have the person call. Many companies train their telephone operators to greet all callers in a tone of voice
that radiates interest and enthusiasm. The caller feels
the company is concerned about them. Let's remember
that when we answer the telephone tomorrow.
Showing a genuine interest in others not only
wins friends for you, but may develop in its customers
a loyalty to your company. In an issue of the publication of the National Bank of North America of New
York, the following letter from Madeline Rosedale, a
depositor, was published*:
* Eagle, publication of the Natirmal Bank of North America,
New York, March 31, 1978.
"I would like you to know how much I appreciate your staff. Everyone is so courteous, polite and
helpful. What a pleasure it is, after waiting on a long
line, to have the teller greet you pleasantly.
"Last year my mother was hospitalized for five
ваю дату и его имя, чтобы потом занести это в свою записную книжку. В начале каждого года, я отмечаю эти
даты в настольном календаре так, что они автоматически
попадаются мне на глаза. Когда же наступает день рождения кого-либо из моих друзей, я посылаю ему письмо
или отправляю телеграмму. И какой приятной неожиданностью это становится! Случается так, что я оказываюсь единственным человеком на земле, кто прислал
поздравление.
Если мы хотим приобретать друзей, давайте приветствовать людей радостно и с воодушевлением. Когда ктолибо звонит вам по телефону, применяйте тот же подход. Слово «алло» произносите таким тоном, чтобы собеседник понял как вы рады, что он позвонил вам. Многие компании специально обучают своих сотрудников
приветствовать всех позвонивших радостным голосом,
излучающим интерес к собеседнику. Позвонивший чувствует, что компания проявляет заботу о нем. Помните
об этом, отвечая завтра по телефону.
Проявление искреннего интереса к другим не
только позволяет вам приобретать друзей, но может
развить у ваших партнеров приверженность к сотрудничеству с вашей компанией. В одной из номеров информационных публикаций Нью-йоркского отделения
Национального банка Северной Америки было напечатано письмо вкладчицы банка Мэделин Роуздейл.
Вот оно:
«Я хотела бы дать высокую оценку сотрудникам
вашего банка. Каждый из них необычайно вежлив,
внимателен и предупредителен. Вы не можете себе
представить, как приятно услышать вежливый голос
кассира после долгого ожидания в очереди.
В прошлом году мою маму положили в больни-
94
months. Frequently I went to Marie Petrucello, a teller.
She was concerned about my mother and inquired
about her progress."
Is there any doubt that Mrs. Rosedale will continue to use this bank?
Charles R. Walters, of one of the large banks
in New York City, was assigned to prepare a confidential report on a certain corporation. He knew of only
one person who possessed the facts he needed so urgently. As Mr. Walters was ushered into the president's
office, a young woman stuck her head through a door
and told the president that she didn't have any stamps
for him that day.
"I am collecting stamps for my twelve-yearold son," the president explained to Mr. Walters.
Mr. Walters stated his mission and began asking
questions. The president was vague, general, nebulous.
He didn't want to talk, and apparently nothing could
persuade him to talk. The interview was brief and barren.
"Frankly, I didn't know what to do," Mr. Walters said as he related the story to the class. "Then I
remembered what his secretary had said to him—
stamps, twelve-year-old son.and I also recalled that the
foreign department of our bank collected stamps—
stamps taken from letters pouring in from every continent washed by the seven seas.
"The next afternoon I called on this man and
sent in word that I had some stamps for his boy. Was I
цу на пять месяцев. Мне часто приходилось посещать
ваш банк, и меня обслуживала кассир Мари Петручелло. Она постоянно интересовалась состоянием
.здоровья моей мамы».
Полагаю, что ни у кого не возникнет сомнений в
том, что миссис Роуздейл продолжит пользоваться
услугами этого банка?
Чарлзу Р.Уолтерсу, работнику одного крупного
банка в Нью-Йорке, было дано задание подготовить
конфиденциальный доклад по одной корпорации. Он
знал только одного человека, который располагал информацией по этому вопросу и мог быстро предоставить ее — президента корпорации. Когда Уолтере вошел в его кабинет, в дверь заглянула молодая женщина. Она сообщила президенту, что сегодня у нее нет
для него ни одной марки.
«Я собираю почтовые марки для своего двенадцатилетнего сына», — пояснил тот.
Уолтере изложил цель своего прихода и стал задавать вопросы. Президент корпорации отвечал уклончиво и туманно, отделываясь лишь общими фразами. Он явно не хотел говорить и, по-видимому, ничто не могло заставить его быть откровенным. Разговор получился коротким и бесплодным.
«Откровенно говоря, я не знал что делать, —
рассказывал слушателям Уолтере на одном из занятий. — Но затем я вспомнил слова секретарши о марках и слова президента о его двенадцатилетнем сыне.
Кроме того, я вспомнил, что в отделе внешних связей
нашего банка тоже собирали марки, марки с писем со
всех континентов, омываемых семью морями.
На следующий день я зашел в приемную к этому
человеку и попросил передать ему, что у меня есть мар-
95
ushered in with enthusiasm? Yes sir, He couldn't have
shaken my hand with more enthusiasm if he had been
running for Congress. He radiated smiles and goodwill.
'My George will love this one,' he kept saying as he
fondled the stamps. 'And look at this! This is a treasure.'
"We spent half an hour talking stamps and
looking at a picture of his boy, and he then devoted
more than an hour of his time to giving me every bit of
information I wanted—without my even suggesting
that he do it. He told me all he knew, and then called in
his subordinates and questioned them. He telephoned
some of his associates. He loaded me down with facts,
figures, reports and correspondence. In the parlance of
newspaper reporters, I had a scoop."
Here is another illustration: C. M. Knaphle, Jr., of
Philadelphia had tried for years to sell fuel to a large
chain-store organization. But the chain-store company
continued to purchase its fuel from an out-of-town
dealer and haul it right past the door of Knaphle's office. Mr, Knaphle made a speech one night before one
of my classes, pouring out his hot wrath upon chain
stores, branding them as a curse to the nation.
And still he wondered why he couldn't sell
them.
I suggested that he try different tactics. To put
it briefly, this is what happened. We staged a debate
between members of the course on whether the spread
ки для его сына. Как вы думаете, я был встречен с энтузиазмом? Еще с каким! Он не мог бы пожать мне руку с
большим воодушевлением, даже если бы баллотировался в конгресс. Лицо его светилось и излучало доброжелательность. «Моему Джорджу очень понравится вот
эта, — приговаривал он, бережно перекладывая марки.
— Взгляните на эту! Это же сокровище!»
Полчаса мы говорили о марках и разглядывали
фотографию его мальчика, а затем еще более часа он
давал мне подробнейшую информацию по интересующему меня вопросу, причем без малейшего намека
с моей стороны. Он рассказал мне все, что знал сам, а
потом пригласил своих подчиненных и расспросил их.
Он сделал несколько телефонных звонков своим
партнерам. Он завалил меня фактами, цифрами, отчетами и перепиской. На языке газетчиков, это называется сенсационным успехом».
Вот другой пример.
В течение многих лет К.М. Кнафл-младший из Филадельфии предпринимал попытки добиться заказа на поставку угля от одной крупной фирмы, располагавшей широкой сетью типовых магазинов. Но та компания продолжала покупать для себя топливо у какого-то иногороднего
поставщика, причем машины возили его прямо мимо офиса
Кнафла. Как-то на одном из занятий в своем выступлении
перед слушателями он с негодованием говорил о таких
типовых магазинах и клеймил их, назвав позором нации.
И все же он недоумевал, не понимая, почему он
никак не может организовать продажи в эту компанию.
Я предложил ему применить иную тактику. Короче говоря, произошло следующее. Мы организовали
диспут среди слушателей курса на тему: рост сети
96
of the chain store is doing the country more harm than
good.
Knaphle, at my suggestion, took the negative
side; he agreed to defend the chain stores, and then
went straight to an executive of the chain-store organization that he despised and said, "I am not here to try to
sell fuel. I have come to ask you to do me a favor." He
then told about his debate and said, "I have come to you
for help because I can't think of anyone else who would
be more capable of giving me the facts I want. I'm anxious to win this debate, and I'll deeply appreciate whatever help you can give me."
Here is the rest of the story in Mr. Knaphle's own
words: "I had asked this man for precisely one minute
of his time. It was with that understanding that he consented to see me. After I had stated my case, he motioned me to a chair and talked to me for exactly one
hour and forty-seven minutes. He called in another executive who had written a book on chain stores. He
wrote to the National Chain Store Association and secured for me a copy of a debate on the subject. He feels
that the chain store is rendering a real service to humanity. He is proud of what he is doing for hundreds of
communities. His eyes fairly glowed as he talked, and I
must confess that he opened my eyes to things I had
never even dreamed of. He changed my whole mental
attitude. As I was leaving, he walked with me to the
door, put his arm around my shoulder, wished me well
типовых магазинов приносит стране больше вреда,
чем пользы.
Я предложил, чтобы Кнафл занял противоположную позицию. Он согласился защищать сторонников роста сети типовых универмагов, а затем отправился прямо к исполнительному директору столь презираемой им компании.
«Я здесь не для того, чтобы продавать уголь. Я
пришел, чтобы попросить вас об одном одолжении».
Затем он рассказал тому о предстоящем выступлении
и пояснил: «Я пришел сюда за помощью, потому что
вы, по моему мнению, лучше кого бы то ни было можете снабдить меня необходимой информацией. Я
очень хочу одержать победу в этом диспуте и был бы
весьма благодарен вам за помощь, которую вы могли
бы оказать мне».
Вот что, по словам самого Кнафла, было дальше:
«Я попросил его уделить мне ровно одну минуту.
Только на этом условии он согласился разговаривать
со мной. После того, как я изложил ему цель своего
визита, он жестом пригласил меня сесть. Мы говорили
ровно один час сорок семь минут. Он пригласил еще
одного управляющего, автора книги о сетях типовых
магазинов. Он написал письмо в Национальную ассоциацию сетей типовых магазинов и дал мне копию
дискуссии на эту тему. Он придерживался той точки
зрения, что сеть типовых магазинов оказывает людям
хорошую услугу. Он гордился тем, что делает для сотен населенных пунктов. Пока он говорил, его глаза
сверкали, и надо признать, что он заставил меня совершенно по-новому взглянуть на эту проблему. Он
полностью изменил мое отношение к этому вопросу.
Когда я уходил, он проводил меня до двери, положил
97
in my debate, and asked me to stop in and see him
again and let him know how I made out. The last words
he said to me were: 'Please see me again later in the
spring. I should like to place an order with you for
fuel.'"
To me that was almost a miracle. Here he was
offering to buy fuel without my even suggesting it. I
had made more headway in two hours by becoming
genuinely interested in him and his problems than I
could have made in ten years trying to get him interested in me and my product.
You didn't discover a new truth, Mr. Knaphle,
for a long time ago, a hundred years before Christ was
born a famous old Roman poet, Publilius Syrus, remarked, "We are interested in others when they are
interested in us."
A show of interest, as with every other principle of human relations, must be sincere. It must pay off
not only for the person showing the interest, but for the
person receiving the attention. It is a two-way streetboth parties benefit.
Martin Ginsberg, who took our Course in Long
Island New York, reported how the special interest a
nurse took in him profoundly affected his life:
"It was Thanksgiving Day and I was ten years
old. I was in a welfare ward of a city hospital and was
scheduled to undergo major orthopedic surgery the next
day. I knew that I could only look forward to months of
руку на плечо, пожелал удачи на диспуте и попросил
зайти к нему снова и рассказать ему об его итогах. Его
последними словами были: «Прошу вас зайти ко мне в
конце весны. Я хотел бы разместить в вашей компании заказ на уголь».
Для меня это было почти равносильно чуду. Он
сам предложил мне продать ему уголь, причем без
малейшей просьбы с моей стороны. За два часа я добился большего, чем за десять лет безрезультатных
попыток. И это произошло потому, что вместо того,
чтобы пытаться заинтересовать его собой и моей продукцией, я проявил искренний интерес к нему и его
проблемам».
Но в этом нет ничего нового, мистер Кнафл, потому что давным-давно, за сто лет до Рождества Христова, известный римский поэт Публий Сир заметил:
«Мы проявляем интерес к другим тогда, когда они
проявляют интерес к нам».
Проявление интереса—это относится и ко всем
другим правилам человеческих взаимоотношений —
должно быть искренним. Оно должно давать отдачу
не только тому, кто проявляет интерес, но и тому, на
кого он направлен. Это улица с двусторонним движением, а в выигрыше остаются обе стороны.
Мартин Гинзберг (он занимался на наших курсах на Лонг-Айленде, Нью-Йорк) рассказал нам о том,
какое сильное воздействие на его жизнь оказала медицинская сестра, проявив к нему искренний интерес:
«Это был День Благодарения, и мне было десять
лет. Я лежал в палате городского госпиталя и ожидал
сложной ортопедической операции, назначенной на
завтра. Я понимал, что после операции буду прикован
98
confinement, convalescence and pain. My father was
dead; my mother and I lived alone in a small apartment
and we were on welfare. My mother was unable to visit
me that day.
"As the day went on, I became overwhelmed
with the feeling of loneliness, despair and fear. I knew
my mother was home alone worrying about me, not
having anyone to be with, not having anyone to eat
with and not even having enough money to afford a
Thanksgiving Day dinner.
"The tears welled up in my eyes, and I stuck
my head under the pillow and pulled the covers over it,
I cried silently, but oh so bitterly, so much that my
body racked with pain.
"A young student nurse heard my sobbing and
came over to me. She took the covers off my face and
started wiping my tears. She told me how lonely she
was, having to work that day and not being able to be
with her family. She asked me whether I would have
dinner with her. She brought two trays of food: sliced
turkey, mashed a potatoes, cranberry sauce and ice
cream for dessert. She talked to me and tried to calm
my fears. Even though she was scheduled to go off duty
at 4 P.M., she stayed on her own time until almost 11
P.M. She played games with me, talked to me and
stayed with me until I finally fell asleep.
"Many Thanksgivings have come and gone
since I was ten, but one never passes without me remembering that particular one and my feelings of frustration, fear, loneliness and the warmth and tenderness
к постели на долгие месяцы, буду терпеть боль, и путь
к выздоровлению мне предстоит долгий. Мой отец
умер, мы с мамой жили одни в маленькой комнате на
пособие по безработице. В тот день мама не могла
прийти ко мне в больницу.
День казался бесконечным, и я испытывал острое чувство одиночества, отчаяния и страха. Я знал,
что моя мама дома одна и волнуется за меня. Совершенно одна, без друзей, без денег и не имеет возможности позволить себе даже праздничный ужин.
Мои глаза полнились слезами. Я сунул голову
под подушку, закрылся одеялом и беззвучно, но горько заплакал. Мне было так плохо, что болело все тело.
Услышав мои рыдания, ко мне подошла молодая
сестра-практикантка. Она откинула одеяло и принялась
вытирать слезы с моего лица. Она сказала мне, что ей
одиноко, она должна работать вместо того, чтобы отмечать праздник вместе с семьей. Она
предложила вместе пообедать, и принесла два подноса с
ломтиками индейки, картофельным пюре, клюквенным
соусом и мороженым на десерт. Она говорила со мной,
пытаясь унять мой страх. И когда в четыре часа дня ее
дежурство кончилось, она оставалась со мной почти до
одиннадцати вечера. Она играла и разговаривала со
мной. Она была рядом, пока я, наконец, ни заснул.
С тех пор я много раз отмечал День Благодарения, но каждый раз я вспоминаю тот день, наполнивший душу десятилетнего мальчика отчаянием, страхом и одиночеством. Я вспоминаю тепло и нежность
99
5
of the stranger that somehow made it all bearable."
незнакомого человека, облегчившего мои страдания».
If you want others to like you, if you want to develop real friendships, if you want to help others at the
same time as you help yourself, keep this principle in
mind:
Если вы хотите, чтобы другие любили вас, если
вы хотите найти себе настоящих друзей, если вы хотите помогать другим и, в тоже время, самому себе,
следуйте принципу:
PRINCIPLE 1
ПРИНЦИП 1
Become genuinely interested in other people.
Проявляйте искренний интерес к другим людям.
"A SIMPLE WAY TO MAKE A GOOD
IMPRESSION."
Простой способ произвести хорошее первое впечатление
At a dinner party in New York, one of the
guests, a woman who had inherited money, was eager
to make a pleasing impression on everyone. She had
squandered a modest fortune on sables, diamonds and
pearls. But she hadn't done anything whatever about her
face. It radiated sourness and selfishness. She didn't
realize what everyone knows: namely, that the expression one wears on one's face is far more important than
the clothes one wears on one's back.
Charles Schwab told me his smile had been
worth a million dollars. And he was probably understating the truth. For Schwab's personality, his charm, his
ability to make people like him, were almost wholly
responsible for his extraordinary success; and one of
the most delightful factors in his personality was his
captivating smile.
На один обед в Нью-Йорке была приглашена
женщина, получившая наследство. Она страстно желала произвести на всех приятное впечатление и потратила немало денег на соболя, бриллианты и жемчуга. Но она ничего не сделала, чтобы изменить выражение своего лица, излучавшего недовольство и себялюбие. Она не понимала того, что хорошо известно
каждому: выражение лица человека имеет гораздо
большее значение, чем его одежда.
Чарльз Шваб говорил мне, что его улыбка стоит
миллион долларов. И, возможно, это утверждение
соответствует истине, потому что его индивидуальность, обаяние, способность нравиться людям явились
главной причиной почти всех его необычайных успехов. И одно из самых замечательных качеств Шваба
— это способность очаровывать людей пленительной
улыбкой.
100
Actions speak louder than words, and a smile
says, "I like you. You make me happy. I am glad to
see you." That is why dogs make such a hit. They are
so glad to see us that they almost jump out of their
skins. So, naturally, we are glad to see them.
A baby's smile has the same effect.
Have you ever been in a doctor's waiting room
and looked around at all the glum faces waiting impatiently to be seen? Dr, Stephen K. Sproul, a veterinarian
in Raytown, Missouri, told of a typical spring day when
his waiting room was full of clients waiting to have
their pets inoculated. No one was talking to anyone
else, and all were probably thinking of a dozen other
things they would rather be doing than "wasting time"
sitting in that office. He told one of our classes, "There
were six or seven clients waiting when a young woman
came in with a nine-month-old baby and a kitten. As
luck would have it, she sat down next to a gentleman
who was more than a little distraught about the long
wait for service. The next thing he knew, the baby just
looked up at him with that great big smile that is so
characteristic of babies. What did that gentleman do?
Just what you and I would do, of course: he smiled
back at the baby. Soon he struck up a conversation with
the woman about her baby and his grandchildren, and
soon the entire reception room joined in, and the boredom and tension were converted into a pleasant and
enjoyable experience."
An insincere grin? No. That doesn't fool anybody. We know it is mechanical and we resent it. I am
Дела красноречивее слов, и улыбка сообщает:
«Вы мне нравитесь. Мне приятно общаться с вами. Я
рад вас видеть».
Именно поэтому люди так любят собак, которые
настолько рады видеть нас, что буквально готовы выпрыгнуть из своей шкуры. Поэтому вполне естественно, что и мы рады видеть их.
Такое же действие оказывает улыбка ребенка.
Кто ни бывал в приемной врача, и все, конечно,
обращали внимание на мрачные лица пациентов, ожидающих приема. Доктор Стефен К. Спраул, ветеринар из
Рейтауна, штат Миссури, рассказал нам об одном самом
обычном весеннем дне, когда в его приемной скопилось
множество посетителей, желавших сделать прививки
своим четвероногим любимцам. Все молчали, вероятно,
размышляя о том, что они могли бы заниматься другими
более важными делами, а не торчать в этой приемной,
«зря теряя время». На одном из занятий ветеринар поделился: «В мой кабинет образовалась очередь из шести
или семи человек, когда вошла молодая женщина с девятимесячным малышом и маленьким котенком. Случайно
она села рядом с одним джентльменом, который был
более других удручен необходимостью долгого ожидания приема. Через некоторое время малыш взглянул на
него и улыбнулся так, как это умеют только дети. Что
сделал этот джентльмен? Точно то, что сделали бы вы
или я: он улыбнулся в ответ. Вскоре между ним и молодой женщиной завязался непринужденный разговор о ее
ребенке и его внуках. Через некоторое время к разговору
присоединилась вся очередь. Скука и напряжение, царившие здесь совсем недавно, уступили место приятной
беседе». А если человек улыбается неискренне? Его
улыбка никого не обманет. Мы видим, что она искусст-
101
talking about a real smile, a heartwarming smile, a
smile that comes from within, the kind of smile that
will bring a good price in the marketplace.
Professor James V. McConnell, a psychologist at
the University of Michigan, expressed his feelings
about a smile. "People who smile," he said, "tend to
manage teach and sell more effectively, and to raise
happier children. There's far more information in a
smile than a frown. That's why encouragement is a
much more effective teaching device than punishment."
The employment manager of a large New York
department store told me she would rather hire a sales
clerk who hadn't finished grade school, if he or she has
a pleasant smile, than to hire a doctor of philosophy
with a somber face.
The effect of a smile is powerful, even when it
is unseen. Telephone companies throughout the United
States have a program called "phone power" which is
offered to employees who use the telephone for selling
their services or products. In this program they suggest
that you smile when talking on the phone. Your 'smile'
comes through in your voice.
Robert Cryer, manager of a computer department for a Cincinnati, Ohio, company, told how he had
successfully found the right applicant for a hard-to-fill
position,
"I was desperately trying to recruit a Ph.D. in computer
science for my department. I finally located a young
man with ideal qualifications who was about to be
венна, и это возмущает нас. Здесь же я говорю о настоящей улыбке, излучающей сердечность. Такая улыбка
дорого стоит на рынке человеческих взаимоотношений.
Профессор Джеймс В. Макконел, психолог из
Мичиганского университета, так говорил о своем понимании значения улыбки: «Улыбка помогает людям
лучше руководить, лучше обучать и лучше продавать
товары. Она воспитывают более счастливых детей.
Улыбка несет с собой значительно больше информации, чем мрачное выражение лица. Именно поэтому
поощрение оказывается значительно более эффективным стимулом обучения, чем наказание».
Менеджер по персоналу из большого Ньюйоркского универмага говорила мне, что она с большей готовностью примет на работу продавца без
среднего образования, но обладающего обаятельной
улыбкой, чем мрачного доктора философии.
Улыбка, даже если она не видна, обладает большой силой. Телефонные компании во всех уголках
Соединенных Штатов разработали специальную программу, которая называется «Сила влияния разговора
по телефону». Эту программу они предлагают служащим для продажи своих товаров и услуг по телефону.
В этой программе содержится рекомендацияулыбаться во время телефонного разговора. Ваша улыбка оказывает воздействие через ваш голое.
Роберт Крайер, начальник компьютерного отдела компании из Цинциннати, штат Огайо, рассказывал, как ему удалось найти одного редкого специалиста:
«Мне срочно требовался дипломированный специалист по компьютерам. Наконец я нашел молодого
человека, квалификация которого идеально подходила
102
graduated from Purdue University. After several phone
conversations I learned that he had several offers from
other companies, many of them larger and better known
than mine.
I was delighted when he accepted my offer. After he
started on the job, I asked him why he had chosen us
over the others. He paused for a moment and then he
said, 'I think it was because managers in the other companies spoke on the phone in a cold, business-like
manner, which made me feel like just another business
transaction. Your voice sounded as if you were glad to
hear from me.. .that you really wanted me to be part of
your organization.' You can be assured, I am still answering my phone with a smile."
The chairman of the board of directors of one
of the largest rubber companies 'in the United States
told me that, according to his observations, people rarely succeed at anything unless they have fun doing it.
This industrial leader doesn't put much faith in the old
adage that hard work alone is the magic key that will
unlock the door to our desires, "I have known people,"
he said, "who succeeded because they had a rip-roaring
good time conducting their business. Later, I saw those
people change as the fun became work. The business
had grown dull, they lost all joy in it, and they failed."
You must have a good time meeting people if you expect them to have a good time meeting you.
для этой работы. Он заканчивал университет в городе Пардью. Я несколько раз говорил с ним по телефону и узнал, что у него есть несколько предложений от
других компаний, причем, многие из них больше и лучше известны, чем моя.
Однако, к моему большому удовлетворению он принял
именно мое предложение. После того, как он начал
работу, я поинтересовался, почему он остановил свой
выбор на нас. Молодой человек, немного подумав, ответил: «Я полагаю потому, что менеджеры из других
компаний разговаривали со мной по телефону холодным деловым тоном, какбудто они совершали очередную сделку. А когда я говорил с вами, то чувствовал,
что вы искренне рады мне и действительно хотите,
чтобы я стал сотрудником вашей компании». Вы
можете быть уверены, что по сей день я улыбаюсь во
время телефонных разговоров».
Председатель совета директоров одной из крупнейших компаний, торгующих каучуком, говорил мне,
что у него сложилось такое мнение, что человек редко
достигает успеха в какой-либо деятельности, если она не
доставляет ему удовольствия. Этот известный промышленник не особенно верит в старую поговорку о том, что
только упорной работой можно проложить себе дорогу к
исполнению желаний. Он говорил: «Я знаю людей, успех которых основывался только на том, что они занимались своим делом с огромным удовольствием. Я также
видел, что происходило с ними, когда они поступали на
работу по найму. Работа переставала доставлять им удовольствие, и они терпели неудачу».
Вы должны с удовольствием общаться с людьми, если хотите, чтобы они с удовольствием общались
с вами.
103
I have asked thousands of business people to
smile at someone every hour of the day for a week and
then come to class and talk about the results. How did it
work? Let's see.. .Here is a letter from William B.
Steinhardt, a New York stockbroker. His case isn't isolated. In fact, it is typical of hundreds of cases.
"I have been married for over eighteen years,"
wrote Mr. Steinhardt, "and in all that time I seldom
smiled at my wife or spoke two dozen words to her
from the time I got up until I was ready to leave for
business. I was one of the worst grouches who ever
walked down Broadway.
"When you asked me to make a talk about my
experience with smiles, I thought I would try it for a
week. So the next morning, while combing my hair, I
looked at my glum mug in the mirror and said to myself, 'Bill, you are going to wipe the scowl off that sour
puss of yours today. You are going to smile. And you
are going to begin right now.' As I sat down to breakfast, I greeted my wife with a 'Good morning, my dear,'
and smiled as I said it.
"You warned me that she might be surprised.
Well, you underestimated her reaction. She was bewildered. She was shocked. I told her that in the future she
could expect this as a regular occurrence, and I kept it
up every morning.
"This changed attitude of mine brought more
happiness into our home in the two months since I
started than there was during the last year.
"As I leave for my office, I greet the elevator
operator in the apartment house with a 'Good morning'
Я просил тысячи деловых людей постоянно
улыбаться кому-нибудь в течение недели, а затем поделиться своими наблюдениями. Как это работает?
Давайте посмотрим. Вот письмо Уильяма Б. Штайхардта, брокера Нью-йоркской фондовой биржи. Его
случай не единичен. Более того, он отражает общую
тенденцию.
«Я был женат восемнадцать лет, — пишет он,
— и все это время я редко улыбался своей жене, а
иногда, обращаясь к ней, не произносил и двух десятков слов с того момента, когда я вставал с постели, и
до ухода на работу. Я, похоже, был самым последним
ворчуном на всем Бродвее.
Как вы и просили, я решил провести эксперимент с улыбкой и отвел для него одну неделю. Следующим утром, причесываясь, я увидел в зеркале свое
угрюмое отражение и сказал себе: «Билл, сегодня ты
должен избавится от этой постной физиономии и
будешь улыбаться. А начнешь это делать прямо сейчас». И за завтраком я сказал жене: «С добрым утром, моя дорогая» и улыбнулся.
Вы предупреждали, что она, возможно, будет
удивлена. Но вы недооценили ее реакцию. Она была
буквально поставлена в тупик моим приветствием.
Она была совершенно потрясена. Я сказал ей, что
отныне я буду улыбаться постоянно, и теперь я делаю это каждое утро.
Такое изменение в моем поведении привело к
тому, что за два месяца в нашей жизни произошло
больше радостных событий, чем за весь прошлый год.
По дороге на работу я с улыбкой говорю: «Доброе утро» лифтеру в нашем доме, улыбаюсь швейца-
104
and a smile, I greet the doorman with a smile. I smile at
the cashier in the subway booth when I ask for change.
As I stand on the floor of the Stock Exchange, I smile
at people who until recently never saw me smile.
"I soon found that everybody was smiling back
at me, I treat those who come to me with complaints or
grievances in a cheerful manner, I smile as I listen to
them and I find that adjustments are accomplished
much easier. I find that smiles are bringing me dollars,
many dollars every day.
"I share my office with another broker. One of
his clerks is a likable young chap, and I was so elated
about the results I was getting that I told him recently
about my new philosophy of human relations. He then
confessed that when I first came to share my office with
his firm he thought me a terrible grouch, and only recently changed his mind. He said I was really human
when I smiled.
"I have also eliminated criticism from my system. I give appreciation and praise now instead of condemnation. I have stopped talking about what I want. I
am now trying to see the other person's viewpoint. And
these things have literally revolutionized my life. I am a
totally different man, a happier man, a richer man, richer in friendships and happiness—the only things that
matter much after all."
You don't feel like smiling? Then what? Two
things. First, force yourself to smile. If you are alone,
force yourself to whistle or hum a tune or sing. Act as if
you were already happy, and that will tend to make you
happy. Here is the way the psychologist and philoso-
ру. Я улыбаюсь продавцу билетов в метро, когда размениваю деньги. В зале биржи я улыбаюсь людям, которые никогда ранее не видели, как я это делаю.
И вскоре я обнаружил, что все улыбаются мне в
ответ. Я дружелюбно встречаю тех, кто приходит ко
мне с жалобами. Я с улыбкой слушаю их и обнаруживаю, что решение проблемы удается найти гораздо
легче. Улыбка помогает мне зарабатывать доллары.
Вместе со мной в конторе работает другой
брокер. А у него работает клерк — приятный молодой человек. Я был настолько воодушевлен достигнутыми результатами, что рассказал ему о моей новой
философии взаимоотношений с людьми. Тогда он
признался, что когда впервые увидел меня, то подумал, что я невероятный зануда. И вот только недавно изменил свое мнение. Он сказал, что улыбка делает меня по-настоящему обаятельным человеком.
Кроме того, я отказался от критики других людей. Я воздерживаюсь от осуждения и высказываю
одобрение и похвалу. Я перестал говорить о том, что
хочу я, и стараюсь смотреть на вещи с точки зрения
другого человека. И все это, скажу без преувеличения,
в корне изменило мою жизнь. Я стал совершенно другим человеком. Я стал счастливее, я стал богаче, у
меня появилось больше друзей, а это, в конце концов,
единственное, что действительно имеет значение».
У вас нет настроения улыбаться? Ну и что?
Прежде всего, заставьте себя это делать. Если вы
один, заставьте себя посвистеть, замурлыкать какойлибо мотивчик или запеть. Ведите себя так, как будто
вы уже счастливы, и это поможет вам прийти в хорошее расположение духа. Вот что сказал об этом про-
105
pher William James put it:
"Action seems to follow feeling, but really action and feeling go together; and by regulating the action, which is under the more direct control of the will,
we can indirectly regulate the feeling, which is not.
"Thus the sovereign voluntary path to cheerfulness, if our cheerfulness be lost, is to sit up cheerfully and to act and speak as if cheerfulness were already
there..."
Everybody in the world is seeking happiness,
and there is one sure way to find it. That is by controlling your thoughts. Happiness doesn't depend on outward conditions. It depends on inner conditions.
It isn't what you have or who you are or where
you are or what you are doing that makes you happy or
unhappy. It is what you think about it. For example,
two people may be in the same place, doing the same
thing; both may have about an equal amount of money
and prestige, and yet one may be miserable and the other happy.
Why? Because of a different mental attitude. I
have seen just as many happy faces among the poor
peasants toiling with their primitive tools in the devastating heat of the tropics as I have seen in airconditioned offices in New York, Chicago or Los Angeles.
"There is nothing either good or bad," said
Shakespeare, "but thinking makes it so."
фессор Гарвардского университета Уильям Джеймс:
«Многим кажется, что чувства предшествуют
действию, но в действительности они существуют
параллельно. Поэтому, контролируя свои действия,
которые в большей степени подчинены воле, мы можем оказывать опосредованное воздействие на наши
чувства, которые нам не столь послушны».
Таким образом, единственный способ наполнить
свою жизнь радостью, если это по каким-либо причинам не так, состоит в том, чтобы иметь жизнерадостный вид и, вообще, вести себя так, будто радостное
настроение никогда вас не покидало.
Все на земле ищут счастье, и существует один
верный способ отыскать его. Он состоит в том, чтобы
научится контролировать свои мысли. Счастье не зависит от внешних условий. Оно зависит от внутреннего состояния человека.
Вы счастливы или несчастны не потому, кто вы
есть, где вы, или что вы делаете. Все зависит от того, что
вы думаете об этом. Например, два человека могут находится в одном и том же месте, делать одну и ту же работу, иметь приблизительно одинаковое количество денег,
пользоваться одинаковым уважением, и все же один может быть несчастлив, а другой — счастлив.
Почему? Потому что они имеют разные точки
зрения относительно своего положения. Я видел не
меньше счастливых лиц среди бедных крестьян, в поте лица обрабатывающих землю своими примитивными орудиями под изнуряющим тропическим солнцем,
чем в оснащенных кондиционерами офисах НьюИорка, Чикаго или Лос-Анджелеса.
Шекспир сказал, что хорошее и плохое существуют только в нашей оценке.
106
Abe Lincoln once remarked that "most folks
are about as happy as they make up their minds to be."
He was right. I saw a vivid illustration of that truth as I
was walking up the stairs of the Long Island Railroad
station in New York. Directly in front of me thirty or
forty crippled boys on canes and crutches were struggling up the stairs. One boy had to be carried up. I was
astonished at their laughter and gaiety. I spoke about it
to one of.the men in charge of the boys. "Oh, yes," he
said, "when a boy realizes that he is going to be a cripple for life, he is shocked at first; but after he gets over
the shock, he usually resigns himself to his fate and
then becomes as happy as normal boys."
I felt like taking my hat off to those boys. They
taught me a lesson I hope I shall never forget.
Working all by oneself in a closed-off room in
an office not only is lonely, but it denies one the opportunity of making friends with other employees in the
company. Sefiora Maria Gonzalez of Guadalajara,
Mexico, had such a job. She envied the shared comradeship of other people in the company as she heard
their chatter and laughter. As she passed them in the
hall during the first weeks of her employment, she shyly looked the other way.
After a few weeks, she said to herself, "Maria,
you can't expect those women to come to you. You
have to go out and meet them." The next time she
walked to the water cooler, she put on her brightest
Эйб Линкольн как-то заметил, что «большинство
людей счастливы ровно настолько, насколько они сами решили быть таковыми». Он прав. Как-то, поднимаясь по лестнице на вокзале Лонг-Айленд в НьюИорке, я стал свидетелем случая, который может служить прямой иллюстрацией этого высказывания.
Прямо передо мной тридцать или сорок детей-калек,
опираясь на палки и костыли, с большим трудом поднимались по лестнице. Одного мальчика несли вверх
на руках. Я был потрясен, что они смеялись и веселились. Я заговорил с сопровождавшим их человеком.
«Да, конечно, — сказал он, — в начале, когда ребенок
понимает, что останется калекой на всю жизнь, он
находится в состоянии шока, но после того, как шок
пройдет, он обычно смиряется со своей судьбой и становится также счастлив, как и здоровые дети».
Мне захотелось снять шляпу перед этими ребятишками. Они преподали мне урок, который, я надеюсь, не забуду никогда.
Работа в одиночку в отдельном кабинете не
только вселяет в вас чувство одиночества, но и не дает
возможности найти друзей среди служащих компании. Именно такая работа и была у сеньоры Марии
Гонсалес из Гвадалахары, Мексика. Она завидовала
тем сотрудникам компании, которые работали вместе.
Они всегда оживленно переговаривались друг с другом и смеялись. Когда в первые недели ее новой работы Мария проходила мимо сидящих в холле работниц,
она застенчиво отводила глаза и смотрела в сторону.
Это длилось несколько недель, и однажды Мария сказала себе:
«Мария, зачем ждать, когда они подойдут к тебе.
Ты должна сама познакомиться с ними». В следую-
107
smile and said, "Hi, how are you today?" to each of the
people she met. The effect was immediate. Smiles and
hellos were returned, the hallway seemed brighter, the
job friendlier.
Acquaintanceships developed and some ripened into friendships. Her job and her life became more
pleasant and interesting.
Peruse this bit of sage advice from the essayist
and publisher Elbert Hubbard, but remember, perusing
it won't do you any good unless you apply it:
Whenever you go out-of-doors, draw the chin
in, carry the crown of the head high, and fill the lungs
to the utmost; drink in the sunshine; greet your friends
with a smile, and put soul into every handclasp. Do not
fear being misunderstood and do not waste a minute
thinking about your enemies. Try to fix firmly in your
mind what you would like to do; and then, without
veering off direction, you will move straight to the
goal. Keep your mind on the great and splendid things
you would like to do, and then, as the days go gliding
away, you will find yourself unconsciously seizing upon the opportunities that are required for the fulfillment
of your desire, just as the coral insect takes from the
running tide the element it needs. Picture in your mind
the able, earnest, useful person you desire to be, and the
thought you hold is hourly transforming you into that
particular individual.
Thought is supreme. Preserve a right mental attitude—the attitude of courage, frankness, and good
cheer. To think rightly is to create. All things come
through desire and every sincere prayer is answered.
щий раз по пути в душ, дружелюбно улыбаясь, Мария
говорила всем, кого она встречала: «Привет, как поживаете?» Результат не замедлил себя ждать. Все
улыбались ей в ответ и здоровались с ней.
У нее появилось много знакомых, а вскоре—и
настоящие друзья. Ей стало приятнее и интереснее
жить и работать.
Вдумчиво прочтите мудрый совет, который дает
эссеист и издатель, Эльберт Хаббарт, но помните, что
не достаточно просто прочитать его, надо применять
его в вашей жизни.
«Каждый раз, когда вы выходите на улицу, поднимите подбородок, высоко держите голову и вдохните как
можно глубже; насыщайтесь солнечным светом; приветствуйте друзей улыбкой и вкладывайте свою душу в
каждое рукопожатие. Не бойтесь, что вас неправильно
поймут, и не теряйте ни минуты вашего времени на размышления о врагах. Постарайтесь четко определить, что
вы хотите сделать, а затем без колебаний идите напрямую к своей цели. Думайте о ваших больших и замечательных планах, и постепенно, по мере того как будет
идти время, вы обнаружите, что бессознательно стремитесь использовать любую возможность для того, чтобы
исполнить задуманное, подобно тому, как растут кораллы, добывая все необходимое из набегающей волны.
Создайте в своем воображении портрет одаренного,
серьезного, основательного человека, каким вы бы хотели стать, и ваши мысли час за часом будут приближать
вас к созданному вашем воображении образу.
Мысль первична. Поддерживайте должное душевное состояние, что означает жить смело, искренне
и жизнерадостно. Правильно мыслить — значит созидать. Желание создает все, и исполняется каждая ис-
108
We become like that on which our hearts are fixed.
Carry your chin in and the crown of your head high.
We are gods in the chrysalis.
кренняя молитва. Мы уподобляемся тому, к чему
стремятся наши сердца. Поднимите голову и расправьте плечи. Отбросьте сомнения — каждый из нас
может стать богом».
Древние китайцы отличались глубоким пониманием жизни. У них была поговорка, которую и вы, и я
должны выучить наизусть. Она звучит так: «Прежде,
чем открыть магазин, научись улыбаться».
The ancient Chinese were a wise lot—wise in
the ways of the world; and they had a proverb that you
and I ought to cut out and paste inside our hats. It goes
like this: "A man without a smiling face must not open
a shop."
Your smile is a messenger of your goodwill.
Your smile brightens the lives of all who see it. To
someone who has seen a dozen people frown, scowl or
turn their faces away, your smile is like the sun breaking through the clouds. Especially when that someone
is under pressure from his bosses, his customers, his
teachers or parents or children, a smile can help him
realize that all is not hopeless—that there is joy in the
world.
Some years ago, a department store in New
York City, in recognition of the pressures its sales
clerks were under during the Christmas rush, presented
the readers of its advertisements with the following
homely philosophy:
Ваша улыбка свидетельствует о ваших добрых
намерениях. Ваша улыбка озаряет жизнь всех, кто
видит ее. Для того, кто повстречал десяток людей с
хмурыми, недовольными и неприветливыми лицами,
ваша улыбка подобна солнечному лучу, пробившемуся сквозь тучи. Она окажется особенно полезной тем,
кто перегружен работой, у кого проблемы с клиентами, учителями, родителями или детьми. Ваша улыбка
может помочь им понять, что не все так безнадежно,
что в мире еще есть радость.
Несколько лет назад один универсальный магазин в Нью-Иорке для того, чтобы облегчить нагрузку
на продавцов во время рождественского наплыва покупателей, разместил в газете следующую рекламу,
содержащую простую житейскую философию:
THE VALUE OF A SMILE AT CHRISTMAS
Ценность улыбки на Рождество
It costs nothing, but creates much.
Она ничего не стоит, но многое создает.
It enriches those who receive, without impoverishing
those who give.
Кто получит ее — станет богаче, кто отдаст —
не обеднеет.
It happens in a flash and the memory of it sometimes
lasts forever,
Она мгновенна, а в памяти порой остается навсегда.
109
None are so rich they can get along without it, and none
so poor but are richer for its benefits.
It creates happiness in the home, fosters goodwill in a
business, and is the countersign of friends.
It is rest to the weary, daylight to the discouraged, sunshine to the sad, and Nature's best antidote fee trouble.
Yet it cannot be bought, begged, borrowed, or stolen,
for it is something that is no earthly good to anybody
till it is given away.
And if in the last-minute rush of Christmas buying
some of our salespeople should be too tired to give you
a smile, may we ask you to leave one of yours?
For nobody needs a smile so much as those who have
none left to give!
PRINCIPLE 2
Smile.
Нет человека столь богатого, чтобы обойтись без
нее, и нет человека столь бедного, которого она не
сделала бы богаче.
Она наполняет дом счастьем, способствует доброжелательности в деловом партнерстве и является
свидетельством дружеских отношений.
Она вселяет силы в уставших, вдохновляет лишившихся мужества, несет радость опечаленным; она —
средство, созданное природой для решения всех проблем.
Но ее не купишь, не выпросишь, не возьмешь
взаймы, ее не украдешь, ибо она ни что не годится,
пока ни отдана другим.
И если в последние минуты рождественской суматохи кто-нибудь из наших продавцов окажется не в
силах вам улыбнуться, мы просим вас оставить ему
одну из своих улыбок.
Ибо никто не нуждается в улыбке более, чем тот,
у кого ничего не осталось, кроме улыбки!
ПРИНЦИП 2:
Улыбайтесь.
110
6
"IF YOU DON'T DO THIS, YOU ARE HEADED
FOR TROUBLE."
Back in 1898, a tragic thing happened in Rockland County, New York. A child had died, and on this
particular day the neighbors were preparing to go to the
funeral.
Jim Farley went out to the barn to hitch up his
horse. The ground was covered with snow, the air was
cold and snappy; the horse hadn't been exercised for
days; and as he was led out to the watering trough, he
wheeled playfully, kicked both his heels high in the air,
and killed Jim Farley. So the little village of Stony
Point had two funerals that week instead of one.
Jim Farley left behind him a widow and three
boys, and a few hundred dollars in insurance.
His oldest boy, Jim, was ten, and he went to work
in a brickyard, wheeling sand and pouring it into the
molds and turning the brick on edge to be dried by the
sun. This boy Jim never had a chance to get much education. But with his natural geniality, he had a flair for
making people like him, so he went into politics, and as
the years went by, he developed an uncanny ability for
remembering people's names.
He never saw the inside of a high school; but before he was forty-six years of age, four colleges had
honored him with degrees and he had become chairman
of the Democratic National Committee and Postmaster
General of the United States.
Если вы этого не делаете, вас ждут
неприятности
Давно, в 1898 году, в графстве Рокленд, штат
Нью-Иорк, произошел трагический случай. В одной
семье умер ребенок, и соседи готовились пойти на
похороны.
Джим Фарли направился в конюшню, чтобы запрячь лошадь. На земле лежал снег, стоял трескучий
мороз. Лошадь уже несколько дней стояла без дела, и
когда ее повели напиться к корыту с водой, она, играя,
высоко взбрыкнула задними ногами. Для Джима Фарли удар оказался смертельным. Так; в маленькой деревушке Стоуни-Пойнт состоялись еще одни похороны.
У Джима Фарли остались вдова, три сына и несколько сот долларов в качестве страховки.
Его старшему сыну, Джиму, было десять лет. Он
стал работать на кирпичном заводе, где он занимался
тем, что подвозил песок, засыпал его в формы и переворачивал кирпичи, пока они сушились на солнце. Этот
мальчик, конечно, не имел возможности получить хорошее образование. Но он обладал природной способностью располагать к себе людей и поэтому, повзрослев,
стал заниматься политикой. И постепенно он развил у
себя необыкновенную способность запоминать имена
людей.
Он не получил никакого образования, но к сорока шести годам четыре колледжа присвоили ему ученую степень, он стал председателем национального
комитета демократической партии и министром почты
Соединенных Штатов.
111
I once interviewed Jim Farley and asked him the
secret of his success. He said, "Hard work," and I said,
"Don't be funny."
He then asked me what I thought was the reason for his success. I replied, "I understand you can call
ten thousand people by their first names."
"No. You are wrong, " he said. "I can call fifty
thousand people by their first names."
Make no mistake about it. That ability helped
Mr. Farley put Franklin D. Roosevelt in the White
House when he managed Roosevelt's campaign in
1932.
During the years that Jim Farley traveled as a
salesman for a gypsum concern, and during the years
that he held office as town clerk in Stony Point, he built
up a system for remembering names.
In the beginning, it was a very simple one.
Whenever he met a new acquaintance, he found out his
or her complete name and some facts about his or her
family, business and political opinions. He fixed all
these facts well in mind as part of the picture, and the
next time he met that person, even if it was a year later,
he was able to shake hands, inquire after the family,
and ask about the hollyhocks in the backyard. No wonder he developed a following!
For months before Roosevelt's campaign for President began, Jim Farley wrote hundreds of letters a day
to people all over the western and northwestern states.
Then he hopped onto a train and in nineteen days cov-
Как-то я брал интервью у Джима Фарли и попросил его рассказать, в чем состоит секрет его успеха. Он ответил: «В упорном труде». На это я сказал:
«Вы шутите!»
Тогда он поинтересовался моим мнением о секрете его успеха. Я ответил: «Мне кажется, что все дело в том, что вы знаете по именам десять тысяч человек».
«Вы не правы, — сказал он. — Я знаю по именам пятьдесят тысяч человек».
И здесь нет ошибки. Именно эта способность
помогла Фарли, когда он возглавлял предвыборный
штаб Франклина Д. Рузвельта, добиться его победы на
президентских выборах в 1932.
За годы своей работы коммивояжером концерна
по производству гипса и за годы, проведенные в Стоуни-Пойнт в качестве муниципального служащего, он
создал систему запоминания имен.
В начале это была очень простая система. Всегда
с появлением нового знакомого он делал следующее:
выяснял его полное имя, подробности о его семье, род
занятий и политические предпочтения. Фарли хорошо
запоминал все это как части, составляющие общую
картину, и следующий раз, встречая этого человека,
даже если это происходила через год, Фарли мог, пожав ему руку, поинтересоваться жизнью его семьи и
задать вопрос о розах в его саду. Поэтому не удивительно, что у него появилось много сторонников!
В течение нескольких месяцев до начала президентской избирательной компании Рузвельта Джим
Фарли писал сотни писем в .день и рассылал их в западные и северо-западные штаты. Затем он отправил-
112
ered twenty states and twelve thousand miles, traveling
by buggy, train, automobile and boat. He would drop
into town, meet his people at lunch or breakfast, tea or
dinner, and give them a "heart-to-heart talk." Then he'd
dash off again on another leg of his journey.
As soon as he arrived back East, he wrote to
one person in each town he had visited, asking for a list
of all the guests to whom he had talked. The final list
contained thousands and thousands of names; yet each
person on that list was paid the subtle flattery of getting
a personal letter from James Farley. These letters began
"Dear Bill" or "Dear Jane," and they were always
signed "Jim".
Jim Farley discovered early in life that the average person is more interested in his or her own name
than in all the other names on earth put together. Remember that name and call it easily, and you have paid
a subtle and very effective compliment. But forget it or
misspell it—and you have placed yourself at a sharp
disadvantage. For example, I once organized a publicspeaking course in Paris and sent form letters to all the
American residents in the city. French typists with apparently little knowledge of English filled in the names
and naturally they made blunders. One man, the manager of a large American bank in Paris, wrote me a
scathing rebuke because his name had been misspelled.
ся в поездку сам. За девятнадцать дней, покрыв расстояние в двенадцать тысяч миль, он побывал в двадцати штатах, добираясь до места всеми возможными
способами: на двуколке, поезде, автомобиле или лодке. Он приезжал в какой-либо город, встречался с его
жителями во время завтрака, обеда, чая или ужина и
беседовал с ними, что называется, «по душам». После
чего вновь устремлялся в дорогу.
Возвратившись домой на Восточное побережье,
он посылал письмо в каждый город, где побывал. В
этом письме, адресуемом какому-нибудь жителю этого города, Фарли обращался с просьбой прислать ему
список всех людей, с которыми он разговаривал.
Окончательный список содержал тысячи имен: каждый человек в этом списке удостаивался личного и,
надо сказать, слегка льстивого послания от Джима
Фарли. Все эти письма начинались следующими словами: «Дорогой Билл!», или, скажем, «Дорогая
Джейн!», а заканчивались непременным «Джим».
В самом начале своей жизни Джим Фарли понял,
что, как правило, люди более интересуются своим именем, чем любыми другими именами во всем мире, вместе взятыми. Запомнив это имя и с легкостью употребляя
его, вы делаете этому человеку тонкий и очень эффектный комплимент. Но, если вы ненароком забыли его или
неправильно произнесли, то оказываетесь в очень невыгодном положении. Например, однажды я читал курс
лекций по ораторскому искусству в Париже и разослал
приглашения всем американцам, проживающим в этом
городе. Французские машинистки должны были заполнить бланки приглашений, но их знание английского
оставляло желать много лучшего, и, выполняя порученную работу, они наделали много ошибок в написании
113
Sometimes it is difficult to remember a name,
particularly if it is hard to pronounce. Rather than even
try to learn it, many people ignore it or call the person
by an easy nickname. Sid Levy called on a customer for
some time whose name was Nicodemus Papadoulos.
Most people just called him "Nick."
Levy told us, "I made a special effort to say his
name over several times to myself before I made my
call. When I greeted him by his full name, 'Good afternoon, Mr. Nicodemus Papadoulos,' he was shocked.
For what seemed like several minutes there was no reply from him at all. Finally, he said with tears rolling
down his cheeks, 'Mr. Levy, in all the fifteen years I
have been in this country, nobody has ever made the
effort to call me by my right name.'"
What was the reason for Andrew Carnegie's
success?
He was called the Steel King; yet he himself
knew little about the manufacture of steel. He had hundreds of people working for him who knew far more
about steel than he did.
But he knew how to handle people, and that is
what made him rich. Early in life, he showed a flair for
organization, a genius for leadership. By the time he
was ten, he too had discovered the astounding importance people place on their own name. And he used
имен. В ответ один человек, менеджер филиала большого американского банка в Париже, прислал мне резкое
письмо с упреками в мой адрес относительно того, что
его имя было написано неправильно.
Иногда имя человека запомнить довольно сложно, особенно если оно труднопроизносимо. В этом
случае многие люди вообще его не употребляют или
стараются использовать легкий укороченный вариант,
вместо того, чтобы дать себе труд его запомнить. В
течение некоторого времени Сид Леви работал с клиентом, которого звали Никодемус Пападулос. Большинство людей называли его просто «Ник».
Леви рассказал нам следующее: «Перед тем, как
нанести ему визит, я специально несколько раз повторил вслух его ими и когда, приветствуя его, я полностью произнес: «Добрый день, мистер Никодемус Пападулос», он был потрясен и в течение нескольких
минут не мог произнести ни слова в ответ. Наконец,
он заговорил, и в его глазах заблестели слезы: «Мистер Леви, за все пятнадцать лег, которые я провел в
этой стране, никто даже не попытался правильно произнести мое имя».
В чем причина успеха Эндрю Карнеги?
Его называли «стальным королем», но он сам
очень мало знал о производстве стали. На него работали сотни людей, которые знали о производстве стали значительно больше, чем он.
Но он знал, как обращаться с людьми, и это дало
ему возможность стать богатым. Еще в молодые годы
он проявил организаторские способности и талант
руководителя. Уже к десяти годам он понял, что люди
придают очень большое значение своим именам, и
114
that discovery to win cooperation. To illustrate: When
he was a boy back in Scotland, he got hold of a rabbit, a
mother rabbit. Presto! He soon had a whole nest of little
rabbits—and nothing to feed them. But he had a brilliant idea. He told the boys and girls in the neighborhood that if they would go out and pull enough clover
and dandelions to feed the rabbits, he would name the
bunnies in their honor.
The plan worked like magic, and Carnegie
never forgot it.
Years later, he made millions by using the
same psychology in business. For example, he wanted
to sell steel rails to the Pennsylvania Railroad. J. Edgar
Thomson was the president of the Pennsylvania Railroad then. So Andrew Carnegie built a huge steel mill
in Pittsburgh and called it the "Edgar Thomson Steel
Works".
Here is a riddle. See if you can guess it. When
the Pennsylvania Railroad needed steel rails, where do
you suppose J. Edgar Thomson bought them.. .from
Sears, Roebuck? No. No. You're wrong. Guess again.
When Carnegie and George Pullman were battling each
other for supremacy in the railroad sleeping-car business, the Steel King again remembered the lesson of the
rabbits.
The Central Transportation Company, which
Andrew Carnegie controlled, was fighting with the
company that Pullman owned. Both were struggling to
get the sleeping-car business of the Union Pacific Railroad, bucking each other, slashing prices, and destroy-
стал использовать свое открытие, чтобы добиваться
благосклонного отношения всех, с кем он сотрудничал. Например, давно, когда он еще был маленьким
мальчиком и жил в Шотландии, он раздобыл крольчиху. Вскоре у него было полно крольчат, но их было
нечем кормить! И тут его осенила замечательная идея.
Он пообещал соседским детям, что, если они будут
кормить кроликов клевером и одуванчиками, то он
назовет зверюшек их именами.
План сработал великолепно, и это навсегда осталось в памяти Карнеги.
Позже, через многие годы он заработал миллионы, используя тот же психологический метод в бизнесе. Например, он хотел продать стальные рельсы железнодорожной компании штата Пенсильвания, президентом которой был Дж. Эдгар Томсон. И Эндрю
Карнеги построил огромный металлургический комбинат в Питгсбурге и дал ему название «Металлургический комбинат имени Эдгара Томсона».
А теперь отгадайте загадку: когда железнодорожной компании штата Пенсильвания потребовались
рельсы, как вы думаете, где был размещен заказ? У
Сирса? У Робака? Нет. Попытайтесь снова.
Когда между Карнеги и Джорджем Пульманом
разгорелась нешуточная борьба за первенство в производстве железнодорожных спальных вагонов,
«стальной король» вновь обратился к опыту, полученному еще в детстве при разведении кроликов.
Центральная транспортная компания, возглавляемая Эндрю Карнеги, вела борьбу с компанией,
владельцем которой был Пульман. Карнеги и Пульман, оба боролись за заказы компании «Юнион Пасифик» на производство спальных вагонов. Стараясь
115
ing all chance of profit.
Both Carnegie and Pullman had gone to New
York to see the board of directors of the Union Pacific.
Meeting one evening in the St. Nicholas Hotel, Carnegie said, "Good evening, Mr. Pullman, aren't we making a couple of fools of ourselves?"
"What do you mean?" Pullman demanded.
Then Carnegie expressed what he had on his
mind—a merger of their two interests. He pictured in
glowing terms the mutual advantages of working with,
instead of against, each other. Pullman listened attentively, but he was not wholly convinced. Finally he
asked, "What would you call the new company?" and
Carnegie replied promptly, "Why, the Pullman Palace
Car Company, of course."
Pullman's face brightened. "Come into my room,"
he said. "Let's talk it over." That talk made industrial
history.
This policy of remembering and honoring the
names of his friends and business associates was one of
the secrets of Andrew Carnegie's leadership. He was
proud of the fact that he could call many of his factory
workers by their first names, and he boasted that while
he was personally in charge, no strike ever disturbed his
flaming steel mills.
вытеснить друг друга с этого рынка, они сбивали цены, что сводило на нет все шансы получить прибыль
от сделки.
И Карнеги, и Пульман, оба отправились в НьюИорк на заседание совета директоров компании
«Юнион Пасифик». Как-то вечером они встретились в
отеле «Сент-Николас». Карнеги сказал: «Добрый вечер, мистер Пульман. Не создается ли у вас впечатление, что мы ведем себя как два безнадежных идиота?»
«Что вы хотите этим сказать?» — удивился
Пульман.
Тогда Карнеги рассказал ему о своем замысле:
объединить обе компании. Он живо описал, какие
преимущества они получат, если будут работать сообща, а не против друг друга. Пульман слушал очень
внимательно, но все же не был до конца убежден в
правильности предлагаемой идеи. Наконец он спросил: «А как будет называться новая компания?» Ответ
Карнеги последовал незамедлительно: «Конечно же
«Компания Пульмана по производству спальных вагонов класса «люкс», а как же еще?»
Лицо Пульмана просияло. «Пойдемте ко мне в
номер, — предложил он. — Давайте обсудим этот вопрос». Этот разговор вошел в историю развития промышленности.
Одним из секретов успехов Эндрю Карнеги состоял в том, чтобы помнить и уважать имена своих
друзей и деловых партнеров. Он гордился тем, что мог
по памяти назвать имена многих рабочих на заводе, а
также тем, что за время его личного руководства сталелитейной компанией, на ней не было ни одной забастовки, которая могла бы подорвать ее благополучие.
116
Benton Love, chairman of Texas Commerce
Bankshares, believes that the bigger a corporation gets,
the colder it becomes. "One way to warm it up," he
said, "is to remember people's names. The executive
who tells me he can't remember names is at the same
time telling me he can't remember a significant part of
his business and is operating on quicksand."
Karen Kirsech of Rancho Palos Verdes, California, a flight attendant for TWA, made it a practice to
learn the names of as many passengers in her cabin as
possible and use the name when serving them. This
resulted in many compliments on her service expressed
both to her directly and to the airline.
One passenger wrote, "I haven't flown TWA for
some time, but I'm going to start flying nothing but
TWA from now on. You make me feel that your airline
has become a very personalized airline and that is important to me."
People are so proud of their names that they strive
to perpetuate them at any cost. Even blustering, hardboiled old P. T. Barnum, the greatest showman of his
time, disappointed because he had no sons to carry on
his name, offered his grandson, C. H. Seeley, $25,000
dollars if he would call himself "Barnum" Seeley.
Бентон Лав, председатель торговой палаты штата Техас, полагает, что по мере роста корпорации отношения между людьми становятся в ней все более
прохладными. «Одним из способов оживить их является запоминание имен работающих там людей. Руководитель, который скажет мне, что не может запоминать имена, теми же словами говорит мне и то, что он
не может запомнить сути своих профессиональных
обязанностей. Такой руководитель строит свои планы
на песке».
Карен Кирш из Ранчо-Палос-Вердес, штат Калифорния, стюардесса в компании TWA, выработала у
себя привычку запоминать имена максимально возможного числа пассажиров в самолете. Называя их в
полете по именам, она заслужила много благодарностей за свою работу — и непосредственных, и в виде
благодарственных писем, присылаемых руководству
аэрокомпании.
Один из пассажиров написал: «В течение некоторого времени я не пользовался услугами компании
TWA, но теперь я буду летать только самолетами вашей компании. Ваше компания видит в своих клиентах, прежде всего, личность, а для меня это имеет
очень большое значение».
Люди так горды своими именами, что стремятся
увековечить их любой ценой. Опытный, много повидавший на своем веку П.Т. Барнум был сильно огорчен тем, что поскольку у него нет сына, то никто не
унаследует его имя. Поэтому он предложил своему
внуку 25 тысяч долларов зато, чтобы тот согласится
носить имя Барнум-Силли.
117
For many centuries, nobles and magnates supported artists, musicians and authors so that their creative works would be dedicated to them.
Libraries and museums owe their richest collections to people who cannot bear to think that their
names might perish from the memory of the race. The
New York Public Library has its Astor and Lenox collections. The Metropolitan Museum perpetuates the
names of Benjamin Altman and J. P. Morgan. And
nearly every church is beautified by stained-glass windows commemorating the names of their donors. Many
of the buildings on the campus of most universities bear
the names of donors who contributed large sums of
money for this honor.
Most people don't remember names, for the simple reason that they don't take the time and energy necessary to concentrate and repeat and fix names indelibly
in their minds. They make excuses for themselves; they
are too busy.
But they were probably no busier than Franklin
D. Roosevelt, and he took time to remember and recall
even the names of mechanics with whom he came into
contact.
To illustrate: The Chrysler organization built a
special car for Mr. Roosevelt, who could not use a
standard car because his legs were paralyzed. W. F.
Chamberlain and a mechanic delivered it to the White
House. I have in front of me a letter from Mr. Chamberlain relating his experiences. "I taught President
В течение многих столетий аристократы и толстосумы платили деньги художникам, музыкантам,
писателям и поэтам для того, чтобы они посвящали им
свои произведения.
Библиотеки и музеи получают богатейшие коллекции от людей, которые не могут и подумать о том,
что их имена исчезнут из памяти потомков. Именно
таким образом, Нью-йоркская публичная библиотека
получила коллекции Астора и Ленокса, а музей Метрополитен сохранил для потомков имена Бенджамина
Олтмена и Дж. П. Моргана. Почти каждая церковь
украшена цветными витражами с именами тех, кто
жертвовал им денежные средства. Многие здания на
территориях большинства университетских городков,
носят имена людей, вложивших крупные средства в их
строительство.
Большинство из нас не запоминают имен, и причина этого очень проста: мы не находим времени и
сил, необходимых для того, чтобы сосредоточиться и
путем повторения прочно зафиксировать их в своей
памяти. Мы оправдываем себя тем, что очень заняты.
Однако, мы, вероятно, все-таки менее заняты,
чем Франклин Д. Рузвельт, находивший время для
того, чтобы твердо запоминать имена людей, даже
автомехаников, с которыми ему приходилось встречаться.
Например, компания Крайслер по специальному
заказу построила автомобиль для Рузвельта, который
из-за парализованных ног не мог пользоваться обычной машиной. Он был доставлена в Белый Дом В.Ф.
Чемберленом и механиком. Передо мной лежит письмо от мистера Чемберлена. В нем он рассказывает о
118
Roosevelt how to handle a car with a lot of unusual
gadgets, but he taught me a lot about the fine art of
handling people.
"When I called at the White House," Mr.
Chamberlain writes, "the President was extremely
pleasant and cheerful. He called me by name, made me
feel very comfortable, and particularly impressed me
with the fact that he was vitally interested in things I
had to show him and tell him. The car was so designed
that it could be operated entirely by hand. A crowd
gathered around to look at the car; and he remarked, 'I
think it is marvelous. All you have to do is to touch a
button and it moves away and you can drive it without
effort. I think it is grand—I don't know what makes it
go. I'd love to have the time to tear it down and see how
it works.'
"When Roosevelt's friends and associates admired
the machine, he said in their presence: 'Mr. Chamberlain, I certainly appreciate all the time and effort you
have spent in developing this car. It is a mighty fine
job.' He admired the radiator, the special rear-vision
mirror and clock, the special spotlight, the kind of upholstery, the sitting position of the driver's seat, the
special suitcases in the trunk with his monogram on
each suitcase. In other words, he took notice of every
detail to which he knew I had given considerable
thought. He made a point of bringing these various
pieces of equipment to the attention of Mrs. Roosevelt,
Miss Perkins, the Secretary of Labor, and his secretary.
своих впечатлениях от встречи с Рузвельтом: «Я научил президента Рузвельта управлять этим автомобилем, оборудованным множеством специальных приспособлений, а он научил меня тонкому искусству
управления людьми.
Когда мы прибыли в Белый Дом, президент находился в прекрасном настроении: он был необычайно
предупредителен и весел. Он назвал меня по имени, и
я почувствовал себя очень раскованно. Особенно
большое впечатление на меня произвел его живой интерес к тому, что я должен был ему показать и рассказать. Конструкция автомобиля позволяла управлять
им только при помощи рук. Вокруг машины, рассматривая ее, собралось несколько человек, и Рузвельт
заметил; «Я думаю, она великолепна. Стоит только
нажать на кнопку и машина оживает. Вы можете
управлять ею без усилий. Потрясающая конструкция!
Я не знаю, что приводит ее в движение. Если бы у меня было свободное время, я бы обязательно разобрал
ее и взглянул, как она работает».
Когда друзья и помощники Рузвельта выразили
свое восхищение машиной, он сказал в их присутствии: «Мистер Чемберлен, я выражаю вам глубокую
признательность за то время и усилия, которые вы
потратили на разработку этой машины. Вы проделали
грандиозную и сложную работу». Он положительно
отозвался о радиаторе, дополнительном зеркале заднего вида и часах, фарах и обивке салона. Рузвельт заметил, что сиденье водителя очень удобно, а также
одобрил, что мы положили в багажник чемоданы с его
монограммой на каждом из них. Другими словами, он
обратил внимание на каждую деталь, над которой, как
он знал, я долго размышлял во время конструирования
119
He even brought the old White House porter into the
picture by saying, 'George, you want to take particularly good care of the suitcases.'
"When the driving lesson was finished, the
President turned to me and said: 'Well, Mr. Chamberlain, I have been keeping the Federal Reserve Board
waiting thirty minutes. I guess I had better get back to
work.'
"I took a mechanic with me to the White
House. He was introduced to Roosevelt when he arrived. He didn't talk to the President, and Roosevelt
heard his name only once. He was a shy chap, and he
kept in the background. But before leaving us, the President looked for the mechanic, shook his hand, called
him by name, and thanked him for coming to Washington. And there was nothing perfunctory about his
thanks. He meant what he said. I could feel that.
"A few days after returning to New York, I got
an autographed photograph of President Roosevelt and
a little note of thanks again expressing his appreciation
for my assistance. How he found time to do it is a mystery to me."
Franklin D. Roosevelt knew that one of the simplest, most obvious and most important ways of gaining
good will was by remembering names and making people feel important—yet how many of us do it?
Half the time we are introduced to a stranger, we
машины. Он также привлек к этому внимание миссис
Рузвельт, мисс Перкинс, министра труда, и своего
секретаря. Он даже втянул в разговор старого неграшвейцара: «Джордж, я хотел бы, чтобы ты особенно
заботился об этих чемоданах».
Когда урок по управлению машиной закончился,
Рузвельт повернулся ко мне и сказал: «Да, мистер
Чемберлен, я уже заставил Федеральное резервное
управление ждать меня тридцать минут. Полагаю, что
мне вновь пора за работу».
Со мной в Белый Дом приехал механик. По прибытии он был представлен Рузвельту. Он не говорил с
президентом, и Рузвельт слышал его имя только один
раз. Это был застенчивый парень, и все это время стоял в стороне. Но прежде чем уйти, президент нашел
его глазами, пожал ему руку, назвал по имени и поблагодарил за то, что тот приехал в Вашингтон. И это
не было формальной вежливостью. Он говорил то, что
думал. Я просто чувствовал это.
Через несколько дней после возвращения в НьюИорк я получил фото с автографом президента Рузвельта, а в маленькой записке он вновь благодарил
меня и выражал признательность за оказанную помощь. Для меня остается совершенной загадкой, как
он смог найти для этого время?»
Франклин Д. Рузвельт знал, что один из самых
простых, наиболее очевидных и очень важных способов добиться хорошего отношения собеседника — это
запомнить его имя и дать ему почувствовать его значимость. Все это так, но многие ли поступают подобным образом?
Когда нас знакомят с другими людьми, мы в те-
120
chat a few minutes and can't even remember his or her
name by the time we say goodbye.
One of the first lessons a politician learns is
this: "To recall a voter's name is statesmanship. To forget it is oblivion."
And the ability to remember names is almost
as important in business and social contacts as it is in
politics.
Napoleon the Third, Emperor of France and
nephew of the great Napoleon, boasted that in spite of
all his royal duties he could remember the name of every person he met.
His technique? Simple. If he didn't hear the name
distinctly, he said, "So sorry. I didn't get the name
clearly." Then, if it was an unusual name, he would say,
"How is it spelled?"
During the conversation, he took the trouble to
repeat the name several times, and tried to associate it
in his mind with the person's features, expression and
general appearance.
If the person was someone of importance, Napoleon went to even further pains. As soon as His Royal Highness was alone, he wrote the name down on a
piece of paper, looked at it, concentrated on it, fixed it
securely in his mind, and then tore up the paper. In this
way, he gained an eye impression of the name as well
чение нескольких минут ведем с ними ничего не значащие разговоры, а, прощаясь, не в состоянии даже
вспомнить их имена. И это происходит в пяти случаях
из десяти.
Один из первых уроков, которые усваивает политик, такой: «Мудрость государственного деятеля
состоит в том, чтобы помнить имя своего избирателя.
Забыть его означает самому быть преданным забвению».
Способность помнить имена людей играет в деловых и общественных контактах почти такую же
роль, как и в политике.
Наполеон III, император Франции и племянник
великого Наполеона Бонапарта, с гордостью говорил,
что, несмотря на все его королевские обязанности, он
может вспомнить имя каждого встреченного им когдалибо человека.
Какие методы он использовал? Очень простые.
Если он не разобрал имя человека, то говорил: «Извините, большая просьба повторить Ваше имя, я его
плохо расслышал». А если имя было необычным, то
он просил произнести его по буквам.
Он намеренно несколько раз употреблял имя собеседника во время разговора, пытаясь увязать его с
чертами, выражением лица и общим обликом этого
человека.
Если этот человек представлял особый интерес,
Наполеон шел дальше. Как только Его Императорское
Величество оставался один, он записывал имя этого
человека на листке бумаги, некоторое время сосредоточенно изучал его, прочно фиксируя это имя в своей
памяти, а потом рвал листок. Таким образом, он задействовал два типа памяти: зрительную и слуховую.
121
as an ear impression.
All this takes time, but "Good manners," said
Emerson, "are made up of petty sacrifices."
The importance of remembering and using
names is not just the prerogative of kings and corporate
executives. It works for all of us. Ken Nottingham, an
employee of General Motors in Indiana, usually had
lunch at the company cafeteria. He noticed that the
woman who worked behind the counter always had a
scowl on her face. "She had been making sandwiches
for about two hours and I was just another sandwich to
her. I told her what I wanted. She weighed out the ham
on a little scale, then she gave me one leaf of lettuce, a
few potato chips and handed them to me.
"The next day I went through the same line.
Same woman, same scowl. The only difference was I
noticed her name tag. I smiled and said, 'Hello, Eunice,'
and then told her what I wanted. Well, she forgot the
scale, piled on the ham, gave me three leaves of lettuce
and heaped on the potato chips until they fell off the
plate."
We should be aware of the magic contained in
a name and realize that this single item is wholly and
completely owned by the person with whom we are
dealing and nobody else. The name sets the individual
apart; it makes him or her unique among all others. The
information we are imparting or the request we are
making takes on a special importance when we approach the situation with the name of the individual.
From the waitress to the senior executive, the name will
На все это требуется время, но, как говаривал
Эмерсон: «Из мелких жертв слагаются хорошие манеры».
И не только королям и крупным руководителям
важно уметь запоминать имена людей для того, чтобы
использовать их в общении. Это умение приносит
пользу всем нам. Кен Ноттингэм, работавший в компании «Дженерал Электрик», штат Индиана, обычно
обедал в заводской столовой. Он обратил внимание на
недовольное выражение лица женщины, стоявшей на
раздаче. «Она около двух часов делает сэндвичи, и я
для нее не более, чем еще один клиент. Я сказал ей,
что мне надо. Она взвесила ломтик ветчины на маленьких весах и положила его на хлеб, бросила сверху
листик салата, немного жареного картофеля и вручила
все это мне.
На следующий день я стоял в той же очереди. Та
же женщина, то же недовольное выражение лица. Но в
этот раз я обратил внимание на карточку с ее именем.
Я улыбнулся и сказал: «Привет, Юнис», а затем перечислил все, что мне надо. Она забыла о весах, отрезала
толстый кусок ветчины, дала мне целых три листика
салата и с верхом наложила картофеля, его ломтики
даже упали на поднос».
Мы должны помнить о магии, которую содержит в
себе имя человека, и понимать, что имя полностью и безраздельно принадлежит человеку, с которым мы имеем дело, и только ему одному. Имя — символ индивидуальности
человека. Оно — уникально. Информация, которую мы передаем друг другу, или вопрос, задаваемый нами, приобретают особое значение, когда дело заходит о чьем-либо имени. Магия имени действует, не зависимо от того, говорим
122
work magic as we deal with others.
PRINCIPLE 3
7
ли мы с официантом или руководителем высокого ранга.
ПРИНЦИП 3:
Remember that a person's name is to that person the
sweetest and most important sound in any language.
Помните, что звук собственного имени, на каком бы языке оно ни произносилось, сладостен и необычайно важен для человека.
"AN EASY WAY TO BECOME A GOOD
CONVERSATIONALIST."
Легкий способ стать хорошим собеседником
Some time ago, I attended a bridge party. I
don't play bridge, and there was a woman there who
didn't play bridge either. She had discovered that I had
once been Lowell Thomas' manager before he went on
the radio and that I had traveled in Europe a great deal
while helping him prepare the illustrated travel talks he
was then delivering. So she said, "Oh, Mr. Carnegie, I
do want you to tell me about all the wonderful places
you have visited and the sights you have seen."
Несколько лет назад я любил проводить время за
игрой в бридж. Я не умею играть в бридж, и в нашей
компании была еще одна дама, которая тоже не умела
играть в бридж. В разговоре выяснилось, что я одно
время работал менеджером у Лоуэлла Томаса, до того
как он перешел на радио, и объездил всю Европу, помогая ему подготавливать материалы для его передачи
о путешествиях. Поэтому эта женщина сказала: «О,
мистер Карнеги, вы непременно должны рассказать
мне обо всех замечательных местах, где вам довелось
побывать, и о том, что вы видели!»
Мы расположились на диване, и она упомянула,
что вместе с мужем недавно возвратилась из поездки в
Африку. «Африка! — воскликнул я. — Это так интересно! Я всегда хотел побывать в Африке, но мне так и не
удалось это сделать, если не считать 24-часового пребывания в Алжире. Скажите, вы бывали на сафари, видели
крупных животных? Вам повезло! Вам можно позавидовать! Очень прошу, расскажите мне об Африке».
Она говорила сорок пять минут. Она ни разу не
спросила меня, где я бывал, и что я видел. Ей и не хотелось слушать рассказ о моих путешествиях. Все что
As we sat down on the sofa, she remarked that
she and her husband had recently returned from a trip to
Africa. "Africa!" I exclaimed. "How interesting! I've
always wanted to see Africa, but I never got there except for a twenty-four-hour stay once in Algiers. Tell
me, did you visit the big-game country? Yes? How fortunate. I envy you. Do tell me about Africa."
That kept her talking for forty-five minutes. She
never again asked me where I had been or what I had
123
seen. She didn't want to hear me talk about my travels.
All she wanted was an interested listener, so she could
expand her ego and tell about where she had been.
Was she unusual? No. Many people are like
that.
For example, I met a distinguished botanist at a
dinner party given by a New York book publisher. I
had never talked with a botanist before, and I found
him fascinating. I literally sat on the edge of my chair
and listened while he spoke of exotic plants and experiments in developing new forms of plant life and indoor
gardens (and even told me astonishing facts about the
humble potato). I had a small indoor garden of my own,
and he was good enough to tell me how to solve some
of my problems.
As I said, we were at a dinner party. There
must have been a dozen other guests, but I violated all
the canons of courtesy, ignored everyone else, and
talked for hours to the botanist.
Midnight came, I said good night to everyone
and departed. The botanist then turned to our host and
paid me several flattering compliments. I was "most
stimulating". I was this and I was that, and he ended by
saying I was a "most interesting conversationalist".
An interesting conversationalist? Why, I had said
hardly anything at all. I couldn't have said anything if I
had wanted to without changing the subject, for I didn't
know any more about botany than I knew about the
anatomy of a penguin.
ей было нужно — это заинтересованный слушатель,
которому она могла бы рассказать о себе самой и своих путешествиях.
Но разве в этом есть что-то необычное? Нет.
Многие люди таковы.
Например, как-то на приеме у одного ньюйоркского издателя, я встретил известного ученогоботаника. Я никогда не говорил с ботаниками раньше,
и беседа с ним оказалась крайне занимательной. Я был
очень внимателен, слушая его рассказ об экзотических
растениях, экспериментах по выведению новых растений, о зимних садах в зданиях. (Он рассказал мне
много интересного даже о простой картошке.) У меня
самого был небольшой зимний сад, и мой собеседник
любезно дал мне ряд весьма полезных советов для
решения некоторых моих садоводческих проблем.
Как я сказал, все это происходило на приеме. И
там был еще десяток гостей, но я нарушил все законы
приличия, и, не обращая внимания на других, беседовал с ботаником несколько часов подряд.
В полночь, попрощавшись со всеми, я собрался
уходить. Тут ботаник повернулся к хозяину и сделал в
мой адрес несколько приятных комплиментов. Оказалось, что я «умею поддержать разговор», умею и то, и
другое, а в конце он сказал, что я «самый интересный
собеседник».
Интересный собеседник? Любопытно. Но я почти не сказал ни единого слова. Я и не мог ничего сказать, даже если бы и захотел: чтобы сделать это, мне
надо было бы переменить тему, потому что мои знания в области ботаники не глубже, чем, скажем, в области анатомии пингвинов.
124
But I had done this: I had listened intently. I had
listened because I was genuinely interested. And he felt
it. Naturally that pleased him. That kind of listening is
one of the highest compliments we can pay anyone.
"Few human beings," wrote Jack Woodford in
Strangers in Love, "few human beings are proof against
the implied flattery of rapt attention." I went even further than giving him rapt attention. I was "hearty in my
approbation and lavish in my praise."
I told him that I had been immensely entertained
and instructed—and I had. I told him I wished I had his
knowledge—and I did. I told him that I should love to
wander the fields with him—and I have. I told him I
must see him again—and I did.
And so I had him thinking of me as a good conversationalist when, in reality, I had been merely a good
listener and had encouraged him to talk.
What is the secret, the mystery, of a successful business interview? Well, according to former
Harvard president Charles W. Eliot, "There is no mystery about successful business intercourse.Exclusive
attention to the person who is speaking to you is very
important. Nothing else is so flattering as that."
Eliot himself was a past master of the art of listening. Henry James, one of America's first great novelists, recalled: "Dr. Eliot's listening was not mere si-
Но все-таки кое-что я сделал: я слушал и делал это
очень внимательно, потому что испытывал искренний
интерес к теме разговора. И мой собеседник почувствовал это, и, естественно, это было ему приятно. Слушать
внимательно — означает дать своему собеседнику самую высшую оценку. «Лишь немногие, — писал Джек
Вудфорд в своей книге «Неискушенные в любви», —
могут противостоять лести, сокрытой в восторженном
внимании». Но я пошел дальше. Я не просто слушал его
с восторженным вниманием, я был «искренен в своем
одобрении и щедр на похвалу».
Я сказал ему, что от беседы с ним получив огромное удовольствие и пользу. И это было действительно
так. Я сказал ему, что хотел бы знать столько же, сколько
знает он. И это было действительно так. Я сказал ему,
что хотел бы побродить с ним по полям. И я действительно хотел этого. Я сказал ему, что мы должны встретиться снова. И я действительно хотел этого.
Таким образом, я создал у него представление о
самом себе, как о хорошем собеседнике, но в действительности я был просто хороший слушатель, поощрявший его к продолжению разговора.
В чем же состоит таинственный секрет достижения успеха в деловой беседе? Бывший президент Гарварда Чарльз В. Элиот считает, что «нет никакой тайны в том, чтобы добиться успеха в деловых переговорах... Очень важно уделять исключительное внимание
человеку, говорящему с вами. Ничто так не подкупает
собеседника, как такое исключительное внимание».
Сам Элиот пользовался репутацией признанного
мастера слушать своего собеседника. Генри Джеймс,
один их первых великих романистов Америки, вспоми-
125
lence, but a form of activity. Sitting very erect on the
end of his spine with hands joined in his lap, making no
movement except that he revolved his thumbs around
each other faster or slower, he faced his interlocutor
and seemed to be hearing with his eyes as well as his
ears. He listened with his mind and attentively considered what you had to say while you said it. At the end
of an interview the person who had talked to him felt
that he had had his say."
Self-evident, isn't it? You don't have to study
for four years in Harvard to discover that. Yet I know
and you know department store owners who will rent
expensive space, buy their goods economically, dress
their windows appealingly, spend thousands of dollars
in advertising and then hire clerks who haven't the
sense to be good listeners—clerks who interrupt customers, contradict them, irritate them, and all but drive
them from the store.
A department store in Chicago almost lost a
regular customer who spent several thousand dollars
each year in that store because a sales clerk wouldn't
listen.
Mrs. Henrietta Douglas, who took our course
in Chicago, had purchased a coat at a special sale. After
she had brought it home she noticed that there was a
tear in the lining. She came back the next day and asked
the sales clerk to exchange it. The clerk refused even to
listen to her complaint. "You bought this at a special
sale," she said. She pointed to a sign on the wall.
нал: «То, как слушал доктор Элиот, нельзя назвать просто молчанием. Это был вид деятельности. Он сидел,
выпрямив позвоночник, а его руки лежали на коленях.
Он сидел неподвижно, лишь его большие пальцы то быстрее, то медленнее вращались один вокруг другого. Он
смотрел своему собеседнику в лицо и, казалось, слушал
его не только ушами, но и глазами. Он слушал осмысленно и внимательно, понимая что вы должны были бы
сказать в том или ином случае... В конце беседы у его
собеседника создавалось впечатление, что все сказанное
им, точно отражает мнение Элиота».
Это очевидно, не так ли? Вам не надо обучаться
четыре года в Гарварде, чтобы это понять. Однако нам
всем известны владельцы универсальных магазинов,
которые вкладывают большие деньги в аренду помещений, выгодно закупают продукты, великолепно
оформляют витрины, тратят тысячи долларов на рекламу, а затем нанимают продавцов, которые не имеет
ни малейшего понятия о том, как надо слушать. Они
перебивают покупателей, спорят, вызывают у покупателей раздражение, короче говоря, делают все, чтобы
те больше никогда не пришли в этот магазин.
Один универсальный магазин в Чикаго чуть было ни потерял постоянного покупателя, который тратил там несколько тысяч долларов в год, из-за неумения продавца слушать своего собеседника.
Миссис Генриетта Дуглас, слушательница наших курсов в Чикаго, купила в магазине пальто со
специальной скидкой. Дома она обнаружила, что подкладка пальто порвана. На следующий день она отправилась в магазин и попросила продавщицу заменить покупку. Продавщица не стала ее слушать. «Вы
купили это пальто со скидкой, — сказала она и указа-
126
"Read that," she exclaimed. "'All sales are final.' Once you bought it, you have to keep it. Sew up
the lining yourself."
"But this was damaged merchandise," Mrs.
Douglas complained.
"Makes no difference," the clerk interrupted.
"Final's final."
Mrs. Douglas was about to walk out indignantly, swearing never to return to that store ever, when she
was greeted by the department manager, who knew her
from her many years of patronage. Mrs. Douglas told
her what had happened.
The manager listened attentively to the whole
story, examined the coat and then said, "Special sales
are 'final' so we can dispose of merchandise at the end
of the season. But this 'no return' policy does not apply
to damaged goods. We will certainly repair or replace
the lining, or if you prefer, give you your money back."
What a difference in treatment! If that manager
had not come along and listened to the Customer, a longterm patron of that store could have been lost forever.
Listening is just as important in one's home life as
in the world of business. Millie Esposito of Croton-onHudson, New York, made it her business to listen carefully when one of her children wanted to speak with her.
One evening she was sitting in the kitchen with her son,
Robert, and after a brief discussion of something that
was on his mind, Robert said, "Mom, I know that you
love me very much."
ла на объявление, висевшее на стене.
— Прочтите!». Объявление гласило: «Купленный товар возврату не подлежит». «Вы не можете
вернуть купленный товар. Зашейте подкладку сами»,
— заявила продавщица.
«Но это бракованный товар!» — возразила миссис Дуглас.
«Это не играет роли, — сказала продавщица. —
Товар возврату не подлежит».
Негодуя, миссис Дуглас уже собиралась уйти,
чтобы более никогда не приходить в этот магазин, но
тут ее окликнул администратор отдела. Он знал, что
уже в течение многих лет миссис Дуглас была их клиентом. Она рассказала о случившемся.
Администратор внимательно выслушал ее, осмотрел пальто, а затем сказал: «Товары, проданные на распродаже возврату не подлежат. Это правило введено для
того, чтобы мы могли в конце сезона избавится от залежалого товара. Но это не относится к дефектным товарам.
Мы, конечно, отремонтируем или заменим подкладку.
Впрочем, если вы хотите, мы можем вернуть вам деньги».
Какой разный подход! Если бы не менеджер, то
магазин, возможно, навсегда бы потерял постоянного
клиента.
Умение слушать важно не только в бизнесе, но и
в семейных отношениях. Милли Эспозито из Кротонана-Гудзоне, штат Нью-Иорк, взяла за правило внимательно выслушивать своих детей, когда
они хотят с нею поговорить. Однажды вечером она
сидела на кухне вместе с сыном Робертом. После короткого рассказа о своих делах Роберт заметил: «Мама, я знаю, ты меня очень любишь?»
127
Mrs. Esposito was touched and said, "Of
course I love you very much. Did you doubt it?"
Robert responded, "No, but I really know you
love me because whenever I want to talk to you about
something you stop whatever you are doing and listen
to me."
The chronic kicker, even the most violent critic, will frequently soften and be subdued in the presence of a patient, sympathetic listener—a listener who
will he silent while the irate fault-finder dilates like a
king cobra and spews the poison out of his system. To
illustrate: The New York Telephone Company discovered a few years ago that it had to deal with one of the
most vicious customers who ever cursed a customer
service representative. And he did curse. He raved. He
threatened to tear the phone out by its roots. He refused
to pay certain charges that he declared were false. He
wrote letters to the newspapers. He filed innumerable
complaints with the Public Service Commission, and he
started several suits against the telephone company.
At last, one of the company's most skillful
'troubleshooters' was sent to interview this stormy petrel. This "troubleshooter" listened and let the cantankerous customer enjoy himself pouring out his tirade.
The telephone representative listened and said 'yes' and
sympathized with his grievance.
"He raved on and I listened for nearly three
hours," the 'troubleshooter' said as he related his experiences before one of the author's classes. "Then I went
Миссис Эспозито была тронута этими словами и
сказала: «Конечно, я тебя очень люблю. Ты, что, в
этом сомневаешься?»
Роберт ответил: «Нет, я точно это знаю, потому
что, когда бы я ни захотел поговорить с тобой, ты всегда оставляешь свои дела, чтобы выслушать меня».
Самый отъявленный критикан зачастую умеряет
свой пыл и проявляет смирение, если сталкивается с терпеливым и доброжелательным слушателем, слушателем,
хранящим молчание, даже тогда, когда раздраженный
придира, подобно тигру, набрасывается на объект своей
критики. Так, например, несколько лет назад телефонная
компания Нью-Иорка столкнулась с одним из самых
злобных клиентов за всю свою историю. Однажды он
отругал даже начальника отдела по работе с клиентами.
Он отлично умел это делать! Он впадал в неистовство.
Он грозил вырвать с корнем телефонные провода. Он
отказывался платить по счетам, заявляя, что они не соответствуют действительности. Он писал в газеты, направлял бесчисленные жалобы в комиссию по обслуживанию
населения и начал несколько судебных процессов против Телефонной компании.
Наконец руководство компании направило к
этому «возмутителю спокойствия» самого опытного
специалиста по улаживанию конфликтов. Он предоставил неугомонному клиенту возможность полностью
выговориться. Представитель телефонной компании
терпеливо слушал, изредка вставляя свое «да», выражая таким образом сочувствие и понимание.
«Он бушевал, а я слушал его почти три часа, —
рассказывал он на одном из занятий, которые проводил автор этой книги. — Затем я снова пришел к нему
128
back and listened some more. I interviewed him four
times, and before the fourth visit was over I had become a charter member of an organization he was starting. He called it the 'Telephone Subscribers' Protective
Association.' I am still a member of this organization,
and, so far as I know, I'm the only member in the world
today besides Mr. X.
"I listened and sympathized with him on every
point that he made during these interviews. He had
never had a telephone representative talk with him that
way before, and he became almost friendly. The point
on which I went to see him was not even mentioned on
the first visit, nor was it mentioned on the second or
third, but upon the fourth interview, I closed the case
completely, he paid all his bills in full, and for the first
time in the history of his difficulties with the telephone
company he voluntarily withdrew his complaints from
the Public Service Commission."
Doubtless Mr.X had considered himself a holy crusader, defending the public rights against callous exploitation. But in reality, what he had really wanted
was a feeling of importance. He got this feeling of
importance at first by kicking and complaining. But as
soon as he got his feeling of importance from a representative of the company, his imagined grievances
vanished into thin air.
One morning years ago, an angry customer
stormed into the office of Julian F. Detmer, founder of the
Detmer Woolen Company, which later became the
world's largest distributor of woolens to the tailoring trade.
и послушал еще. Я беседовал с ним четыре раза и к
концу своего четвертого разговора стал одним из учредителей, создаваемой им организации. Он назвал ее
«Ассоциация защиты абонентов телефонной сети». Я
являюсь членом этой ассоциации и сейчас, и насколько мне известно, ее единственным членом, не считая
самого мистера X.
Я слушал и высказывал ему сочувствие по каждому вопросу, который он затрагивал во время этих
разговоров. Он никогда не встречался ни с одним
представителем телефонной компании, который разговаривал бы с ним в такой манере, и постепенно стал
относиться ко мне почти дружественно. Во время первой встречи я даже не упомянул о ее цели, не было
сказано об этом во второй и в третий раз, но после
четвертого разговора дело было полностью решено.
Он полностью оплатил все счета и впервые за все
время конфликта с телефонной компанией добровольно отозвал свои жалобы, направленные в комиссию по
обслуживанию населения. Не вызывает сомнения, что
мистер X. видел себя крестоносцем, святой долг которого — защищать права граждан, подвергающихся
беззастенчивой эксплуатации. Но в действительности
он хотел лишь одного: почувствовать свою значимость. В начале он добивался этого своими активными протестами и жалобами. Но как только он в результате бесед с представителем компании стал ощущать свою значимость, все его воображаемые поводы
для недовольства растаяли как дым.
Это произошло много лет назад. Однажды утром в
кабинет Джулиана Ф. Детмера, основателя компании
«Шерстяные изделия Детмера» (позже эта компания
стала крупнейшим поставщиком шерстяных тканей для
129
"This man owed us a small sum of money,"
Mr. Detmer explained to me. "The customer denied it,
but we knew he was wrong. So our credit department
had insisted that he pay. After getting a number of letters from our credit department, he packed his grip,
made a trip to Chicago, and hurried into my office to
inform me not only that he was not going to pay that
bill, but that he was never going to buy another dollar's
worth of goods from the Detmer Woolen Company.
"I listened patiently to all he had to say. I was
tempted to interrupt, but I realized that would be bad
policy, so I let him talk himself out. When he finally
simmered down and got in a receptive mood, I said
quietly, 'I want to thank you for coming to Chicago to
tell me about this. You have done me a great favor, for
if our credit department has annoyed you, it may annoy
other good customers, and that would be just too bad.
Believe me, I am far more eager to hear this than you
are to tell it.'
"That was the last thing in the world he expected me to say. I think he was a trifle disappointed,
because he had come to Chicago to tell me a thing or
two, but here I was thanking him instead of scrapping
with him. I assured him we would wipe the charge off
the books and forget it, because he was a very careful
man with only one account to look after, while our
clerks had to look after thousands. Therefore, he was
less likely to be wrong than we were.
швейных предприятий), ворвался весьма разгневанный
клиент. «Клиент задолжал нам небольшую сумму, —
объяснил мистер Детмер, — но отрицал это, хотя мы
знали, что он ошибается. Поэтому наш кредитный отдел
настойчиво выставлял ему счет для оплаты. Получив он
нас несколько напоминаний, он уложил свой чемодан,
приехал в Чикаго и без промедления направился ко мне в
офис, намереваясь сообщить, что не только не собирается оплачивать выставленный счет, но, и вообще, никогда
на потратит ни доллара на покупку товаров нашей компании.
Я внимательно выслушал все, что он сказал. Я подавил в себе искушение прервать его, ибо понял, что эта
линия поведения не приведет ни к чему хорошему. И дал
ему возможность выговориться. Наконец, когда он выпустил пар и приобрел способность воспринимать меня,
я спокойно произнес: «Я хотел бы поблагодарить вас за
то, что вы специально приехали в Чикаго, чтобы рассказать нам обо всем этом. Вы оказали мне большую услугу, ибо если наш кредитный отдел доставил вам неприятности, то на вашем месте могут оказаться и другие
клиенты, а этого нельзя допустить. Поверьте, рассказанное вами значительно важнее для меня, чем для вас».
Он ожидал от меня чего угодно, но только не таких
слов. Я думаю, что он был слегка разочарован. Он прибыл
в Чикаго, намереваясь сказать мне «пару ласковых», я же
благодарил его за оказанную услугу вместо того, чтобы
вступить с ним в спор. Я заверил его, что его долг будет
списан, и недоразумение разъяснится, потому что он человек очень аккуратный и ему приходится следить только
за. одним счетом, в нашей же компании десятки контролируемых служащими счетов. Поэтому вероятность того,
что ошибка совершена нами, а не им, гораздо больше.
130
"I told him that I understood exactly how he
felt and that, if I were in his shoes, I should undoubtedly feel precisely as he did. Since he wasn't going to buy
from us anymore, I recommended some other woolen
houses.
"In the past, we had usually lunched together
when he came to Chicago, so I invited him to have
lunch with me this day. He accepted reluctantly, but
when we came back to the office he placed a larger
order than ever before. He returned home in a softened
mood and, wanting to be just as fair with us as we had
been with him, looked over his bills, found one that had
been mislaid, and sent us a check with his apologies.
"Later, when his wife presented him with a baby boy, he gave his son the middle name of Detmer,
and he remained a friend and customer of the house
until his death twenty-two years afterwards."
Years ago, a poor Dutch immigrant boy
washed the windows of a bakery shop after school to
help support his family. His people were so poor that in
addition he used to go out in the street with a basket
every day and collect stray bits of coal that had fallen in
the gutter where the coal wagons had delivered fuel.
That boy, Edward Bok, never got more than six years
of schooling in his life; yet eventually he made himself
one of the most successful magazine editors in the history of American journalism. How did he do it? That is
a long story, but how he got his start can be told briefly.
He got his start by using the principles advocated in
this chapter.
Я сказал ему, что отлично понимаю его чувства,
и что, если бы я был на его месте, то без сомнения
испытывал бы то же самое, и поскольку он не намерен
более покупать нашу продукцию, то я хотел бы порекомендовать ему некоторые другие компании, работающие в этой же области.
Раньше, когда он приезжал в Чикаго, мы обычно
обедали вместе, поэтому я пригласил его пообедать и
в этот раз. Он с неохотой согласился, но когда мы
вернулись, он разместил у нас самый крупный заказ
из всех, сделанных им ранее. Домой он вернулся умиротворенный и, желая вести с нами дела так же честно, как и мы с ним, он просмотрел все свои счета, нашел затерявшийся и послал нам чек, сопроводив его
извинениями.
Позже, когда у него родился сын, он дал ему
второе имя Детмер, и с тех пор до самой своей смерти
он оставался моим другом и клиентом компании в
течение двадцати двух лет».
Много лет назад один бедный мальчик, эмигрант
из Голландии, помогал своей семье тем, что мыл окна
в булочной. Его семья была столь бедной, что ему еще
приходилось каждый день собирать на улице уголь,
вывалившийся из тележек. Этот мальчик, его звали
Эдвард Бок, посещал школу не более шести лет за всю
свою жизнь. Однако, в конце концов, получилось так,
что он стал одним из самых преуспевающих редакторов журналов во всей истории американской журналистики. Как же ему удалось добиться этого? Весь
рассказ займет слишком много времени, но о начале
его карьеры можно рассказать в нескольких словах.
Свои первые шаги он сделал, используя принципы
этой главы.
131
He left school when he was thirteen and became
an office boy for Western Union, but he didn't for one
moment give up the idea of an education. Instead, he
started to educate himself, He saved his car fares and
went without lunch until he had enough money to buy
an encyclopedia of American biography—and then he
did an unheard-of thing. He read the lives of famous
people and wrote them asking for additional information about their childhoods. He was a good listener.
He asked famous people to tell him more about themselves. He wrote General James A. Garfield, who was
then running for President, and asked if it was true that
he was once a tow boy on a canal; and Garfield replied.
He wrote General Grant asking about a certain battle,
and Grant drew a map for him and invited this fourteenyear old boy to dinner and spent the evening talking to
him.
Soon our Western Union messenger boy was
corresponding with many of the most famous people in
the nation: Ralph Waldo Emerson, Oliver Wendell
Holmes, Longfellow, Mrs. Abraham Lincoln, Louisa
May Alcott, General Sherman and Jefferson Davis. Not
only did he correspond with these distinguished people,
but as soon as he got a vacation, he visited many of
them as a welcome guest in their homes. This experience imbued him with a confidence that was invaluable. These men and women fired him with a vision and
ambition that shaped his life. And all this, let me repeat,
was made possible solely by the application of the principles we are discussing here.
Бок ушел из школы, когда ему исполнилось тринадцать лет и поступил на работу курьером в фирму «Вестерн Юнион», но мысль о необходимости продолжить
свое образование ни на миг не оставляла его. Не имея такой возможности, Бок занялся самообразованием. Он экономил деньги на проездных билетах, обходился без обеда
до тех пор, пока ни скопил достаточную сумму для покупки энциклопедии с биографиями знаменитых людей.
Затем он предпринял нечто совершенно невероятное:
прочитав статьи о жизни знаменитых людей, он написал
письма с просьбой прислать ему дополнительную информацию об их детских годах. Бок умел слушать и просил
знаменитых людей рассказать побольше о самих себе. Бок
написал генералу Джеймсу А. Гарфилду (в то время он
баллотировался в президенты) и спросил его, правда ли
то, что в детстве он работал буксировщиком на канале. И
Гарфилд ответил. Бок написал генералу Гранту и попросил рассказать о каком-то сражении. Генерал нарисовал
для него карту, пригласил этого четырнадцатилетнего
мальчика на обед и беседовал с ним целый вечер.
Очень скоро посыльный из компании «Вестерн
Юнион» переписывался со многими знаменитыми в стране
людьми: Ральфом Уолдо Эмерсоном, Оливером Уэнделлом
Холмсом, Лонгфелло, вдовой Авраама Линкольна, Луизой
Мей Олкотт, генералом Шерманом и Джеферсоном Денисом. Но Бок не только состоял с ними переписке, во время
отпуска многие из этих известных людей радушно приглашали его к себе. Этот жизненный опыт выработал в нем
бесценное качество: уверенность в своих силах. Все эти
знаменитости воодушевили его, передав Боку свое стремление к мечте и свое честолюбие, что и сформировало его
будущее. И все это, я повторюсь, стало возможным лишь
благодаря применению обсуждаемых нами принципов.
132
Isaac F. Marcosson, a journalist who interviewed hundreds of celebrities, declared that many
people fail to make a favorable impression because they
don't listen attentively. "They have been so much concerned with what they are going to say next that they do
not keep their ears open. Very important people have
told me that they prefer good listeners to good talkers,
but the ability to listen seems rarer than almost any other good trait."
And not only important personages crave a
good listener, but ordinary folk do too. As the Reader's
Digest once said, "Many persons call a doctor when all
they want is an audience."
During the darkest hours of the Civil War, Lincoln wrote to an old friend in Springfield, Illinois, asking him to come to Washington. Lincoln said he had
some problems he wanted to discuss with him. The old
neighbor called at the White House, and Lincoln talked
to him for hours about the advisability of issuing a
proclamation freeing the slaves. Lincoln went over all
the arguments for and against such a move, and then
read letters and newspaper articles, some denouncing
him for not freeing the slaves and others denouncing
him for fear he was going to free them. After talking for
hours, Lincoln shook hands with his old neighbor, said
good night, and sent him back to Illinois without even
asking for his opinion. Lincoln had done all the talking
himself. That seemed to clarify his mind. "He seemed
to feel easier after that talk," the old friend said. Lincoln hadn't wanted advice. He had wanted merely a
friendly, sympathetic listener to whom he could unbur-
Айзек Ф. Маркосоон, журналист, который брал
интервью у сотен знаменитостей, заявлял, что многим
не удается произвести хорошее впечатление из-за того, что они невнимательно слушают. «Они настолько
заняты размышлениями о том, что собираются сказать, что не слушают говорящего... Очень знаменитые
люди говорили мне, что людей, умеющих хорошо
слушать, они предпочитают болтунам. Но умение хорошо слушать встречается так же редко, как и любое
другое хорошее качество».
Хорошие слушатели очень ценятся не только известными, но и простыми людьми. В свое время журнал «Ридерс дайджест» писал, что «многие вызывают
врача, а нуждаются лишь в аудитории».
В самый трудный период Гражданской войны Линкольн написал своему старому другу в Спрингфилд, штат
Иллинойс, приглашая его приехать в Вашингтон для обсуждения некоторых проблем. Когда этот старый сосед приехал в Белый дом, Линкольн проговорил с ним несколько
часов о целесообразности декларации об освобождении
рабов. Линкольн рассмотрел все доводы «за» и «против»
этого шага, а затем стал читать письма и газеты, некоторые
из которых осуждали его за то, что он не освобождает рабов, а другие, наоборот, критиковали его из опасения, что
рабам будет предоставлена свобода. После многочасовой
беседы, Линкольн попрощался со своим старым соседом,
пожелал ему доброй ночи и отправил обратно в Иллинойс,
даже не поинтересовавшись его мнением по этому вопросу.
Все это время говорил только сам Линкольн. Этот разговор
внес какую-то ясность в его мысли. «После нашего разговора Линкольн, казалось, почувствовал облегчение», —
рассказывал этот старый друг. Линкольну не требовался
совет. Ему нужен был только дружески настроенный, бла-
133
den himself. That's what we all want when we are in
trouble. That is frequently all the irritated customer
wants, and the dissatisfied employee or the hurt friend.
One of the great listeners of modern times was
Sigmund Freud. A man who met Freud described his
manner of listening, "It struck me so forcibly that I
shall never forget him. He had qualities which I had
never seen in any other man. Never had I seen such
concentrated attention. There was none of that piercing
'soul-penetrating gaze' business. His eyes were mild
and genial. His voice was low and kind. His gestures
were few. But the attention he gave me, his appreciation of what I said, even when I said it badly, was extraordinary. You've no idea what it meant to be listened
to like that."
If you want to know how to make people shun
you and laugh at you behind your back and even despise you, here is the recipe: Never listen to anyone for
long. Talk incessantly about yourself. If you have an
idea while the other person is talking, don't wait for him
or her to finish: bust right in and interrupt in the middle
of a sentence.
Do you know people like that? I do, unfortunately; and the astonishing part of it is that some of them
are prominent.
Bores, that is all they are—bores intoxicated with
their own egos, drunk with a sense of their own importance.
гожелательный слушатель, с кем он мог говорить совершенно откровенно. Именно этого хотим все мы в трудной
ситуации. И часто это все, что требуется и раздраженному
клиенту, и недовольному служащему, и обиженному другу.
В наше время величайшим талантом слушателя обладал Зигмунд Фрейд. Один человек, встречавший Фрейда,
так описывает его манеру слушать собеседника: «Я был
настолько сильно потрясен этим, что вряд ли забуду когдалибо. У него были качества, которые я не встречал в других
людях. Никто не обладал способностью так концентрировать внимание. Это совсем не походило на так называемый
«пронзающий насквозь взгляд». Его глаза светились кротостью и добротой. У него был низкий приветливый голос.
Он почти не жестикулировал. Но совершенно невероятным
было то внимание, которое он уделял мне, и благожелательность, с которой он слушал, не смотря на то, что мне не
всегда удавалось четко изложить свои мысли. Вы не можете себе и представить, что значит для человека, когда
его слушают таким образом».
Если вы хотите знать, как добиться того, чтобы
люди вас избегали, смеялись над вами за вашей спиной и даже презирали вас, то следуйте моему совету:
не слушайте никогда никого долго; беспрерывно говорите только о себе; если к вам в голову пришла
мысль, то не надо ждать, пока ваш собеседник закончит говорить, смело прерывайте его, вклиниваясь в
его фразу.
Вы знакомы с такими людьми? Я, к сожалению,
знаком, но самое поразительно то, что многие из них
весьма известны.
Они просто самые настоящие зануды, отравленные заботой о своем собственном «я», опьяненные
чувством своей собственной значимости.
134
People who talk only of themselves think only
of themselves. And "those people who think only of
themselves," Dr. Nicholas Murray Butler, longtime
president of Columbia University, said, "are hopelessly
uneducated. They are not educated," said Dr. Butler,
"no matter how instructed they may be."
So if you aspire to be a good conversationalist,
be an attentive listener. To be interesting, be interested.
Ask questions that other persons will enjoy answering.
Encourage them to talk about themselves and their accomplishments.
Remember that the people you are talking to
are a hundred times more interested in themselves and
their wants and problems than they are in you and your
problems. A person's toothache means more to that
person than a famine in China which kills a million
people. A boil on one's neck interests one more than
forty earthquakes in Africa. Think of that the next time
you start a conversation.
PRINCIPLE 4
Be a good listener. Encourage others to talk
about themselves.
Люди, говорящие только о себе, только о себе и
думают. А «те люди, которые думают только о себе,
— говаривал доктор Николае Мэррей Батлер, президент Колумбийского университета, — безнадежно
необразованны. Они необразованны, не зависимо от
того, сколько Книг они прочитали».
Поэтому, если вы хотите стать хорошим собеседником, то научитесь внимательно слушать. Чтобы
быть интересным, будьте заинтересованным. Задавайте такие вопросы, на которые вашему собеседнику
приятно отвечать. Поощряйте других говорить о себе
и своих успехах.
Помните, что ваш собеседник интересуется собой и своими проблемами в сто раз больше, чем вами
и вашими проблемами. Для такого человека собственная зубная боль значит больше, чем голод в Китае, от
которого погибли миллион человек. А фурункул,
вскочивший у него на шее, интересует его больше,
чем сорок землетрясений в Африке. Не забудьте об
этом, вступая в разговор в следующий раз.
ПРИНЦИП 4
Будьте хорошим слушателем. Поощряйте других говорить о себе.
135
8
"HOW TO INTEREST PEOPLE."
Как заинтересовать людей
Everyone who was ever a guest of Theodore
Roosevelt was astonished at the range and diversity of
his knowledge. Whether his visitor was a cowboy or a
Rough Rider, a New York politician or a diplomat,
Roosevelt knew what to say. And how was it done?
The answer was simple. Whenever Roosevelt expected
a visitor, he sat up late the night before, reading up on
the subject in which he knew his guest was particularly
interested.
For Roosevelt knew, as all leaders know, that the
royal road to a person's heart is to talk about the things
he or she treasures most.
The genial William Lyon Phelps, essayist and professor of literature at Yale, learned this lesson early in
life.
"When I was eight years old and was spending
a weekend visiting my Aunt Libby Linsley at her home
in Stratford on the Housatonic," he wrote in his essay
on Human Nature, "a middle-aged man called one
evening, and after a polite skirmish with my aunt, he
devoted his attention to me. At that time, I happened to
be excited about boats, and the visitor discussed the
subject in a way that seemed to me particularly interesting. After he left, I spoke of him with enthusiasm. What
a man! My aunt informed me he was a New York lawyer, that he cared nothing whatever about boats—that
he took not the slightest interest in the subject. 'But why
then did he talk all the time about boats?'
"'Because he is a gentleman. He saw you were
interested in boats, and he talked about the things he
Каждого, кто хоть раз посещал Теодора Рузвельта,
изумляли широта и разнообразие его познаний. Рузвельт
всегда знал, о чем завести беседу, и род занятий гостя не
имел значения: это мог быть ковбой, объездчик лошадей,
нью-йоркский политик или дипломат. Но как он это делал? Ответ прост. Каждый раз, когда Рузвельт ожидал
посетителя, он накануне до позднего вечера изучал вопросы, которые, как он полагал, могли особенно интересовать
его завтрашнего собеседника.
Дело в том, что Рузвельт, как и все руководители,
знал, что самый надежный путь к сердцу человека лежит
через разговор о том, что он больше всего ценит.
Уильям Лайон Фелпс, гениальный эссеист и профессор литературы Иельского университета, рано усвоил
этот урок.
«Когда мне было восемь лет, я проводил выходные
у тетушки Либби Линсли в Стратфорде на реке Хаузатоник, — пишет он в своем эссе «О человеческой природе»,
— однажды к нам зашел человек средних лет. После обмена любезностями с моей тетей он обратил внимание на
меня. В то время я очень увлекался кораблями, и этот человек так много знал о них, что его рассуждения о кораблях показались мне особенно интересными. После того,
как он ушел, я вспоминал его с восторгом. Что за человек!
Моя тетя сказала мне, что это был адвокат из Нью-Иорка,
и он совершенно безразличен к кораблям и не имеет к
этому вопросу ни малейшего интереса. «Но тогда, почему
же он все время говорил о кораблях?» — спросил я.
«Потому, что он джентльмен. Он увидел, что ты интересуешься кораблями, и говорил о вещах, которые, как
136
knew would interest and please you. He made himself
agreeable.'"
And William Lyon Phelps added, "I never forgot my aunt's remark."
As I write this chapter, I have before me a letter from Edward L. Chalif, who was active in Boy
Scout work.
"One day I found I needed a favor," wrote Mr.
Chalif. "A big Scout jamboree was coming off in Europe, and I wanted the president of one of the largest
corporations in America to pay the expenses of one of
my boys for the trip.
"Fortunately, just before I went to see this
man, I heard that he had drawn a check for a million
dollars, and that after it was canceled, he had had it
framed.
"So the first thing I did when I entered his office was to ask to see the check. A check for a million
dollars! I told him I never knew that anybody had ever
written such a check, and that I wanted to tell my boys
that I had actually seen a check for a million dollars. He
gladly showed it to me; I admired it and asked him to
tell me all about how it happened to be drawn."
You notice, don't you, that Mr. Chalif didn't
begin by talking about the Boy Scouts, or the jamboree
in Europe, or what it was he wanted? He talked in terms
of what interested the other man. Here's the result:
"Presently, the man I was interviewing said,
'Oh, by the way, what was it you wanted to see me
about?' So I told him.
он знал, будут вызывать у тебя интерес и доставят удовольствие. Он старался понравиться».
«Я все время помню это высказывание моей тети»,
— добавляет Уильям Лайон Фелпс.
Когда я пишу эту главу, передо мной лежит письмо
от Эдварда Л. Чалифа, активного участника движения
бойскаутов. Вот строки из него:
«Однажды мне требовалась помощь. В Европе
должен был состояться большой слет бойскаутов, и я хотел, чтобы президент одной из крупнейших американских
корпораций оплатил транспортные расходы для одного из
моих мальчиков-бойскаутов.
К счастью, как раз перед встречей с этим человеком
я узнал, что в свое время он выписал чек на один миллион
долларов, а когда чек был оплачен, он вставил его в рамку
и повесил у себя в кабинете.
Поэтому первым делом, как я вошел к нему в кабинет, я попросил показать мне этот чек. Чек на один миллион долларов! Я сказал ему, что не знал, что кто-либо
когда-нибудь выписывал такой чек и хотел бы рассказать
моим мальчишкам, что я на самом деле видел такой чек на
один миллион долларов. Он с удовольствием показал мне
его. Я с восхищением рассматривал чек и попросил хозяина рассказать мне историю про то, как он был выписан».
Обратите внимание, мистер Чалиф не стал начинать
свою беседу с бойскаутов, слета в Европе или о том, что
ему было надо. Он начал разговор с темы, которая интересовала другого человека. Отсюда и результат: «Вскоре,
человек с которым я беседовал, спросил: «О, между прочим, какой вопрос вы хотели обсудить со мной?»
Тут я и рассказал суть моей проблемы.
137
"To my vast surprise," Mr. Chalif continues,
"he not only granted immediately what I asked for, but
much more. I had asked him to send only one boy to
Europe, but he sent five boys and myself, gave me a
letter of credit for a thousand dollars and told us to stay
in Europe for seven weeks. He also gave me letters of
introduction to his branch presidents, putting them at
our service, and he himself met us in Paris and showed
us the town.
Since then, he has given jobs to some of the
boys whose parents were in want, and he is still active
in our group.
"Yet I know if I hadn't found out what he was
interested in, and got him warmed up first, I wouldn't
have found him one-tenth as easy to approach."
Is this a valuable technique to use in business?
Is it? Let's see, Take Henry G. Duvernoy of Duvemoy
and Sons, a wholesale baking firm in New York.
Mr. Duvernoy had been trying to sell bread to a
certain New York hotel. He had called on the manager
every week for four years. He went to the same social
affairs the manager attended. He even took rooms in the
hotel and lived there in order to get the business. But he
failed.
"Then," said Mr. Duvernoy, "after studying
human relations, I resolved to change my tactics. I decided to find out what interested this man—what
caught his enthusiasm.
И к моему удивлению он не только выделил мне необходимые средства, он сделал значительно больше. Я
просил его послать в Европу только одного мальчика, он
же послал пять человек и меня, кроме того, он открыл мне
аккредитив на тысячу долларов и сказал, что бы мы провели в Европе семь недель. Он также дал мне рекомендательное письмо к руководителям его европейских филиалов, чтобы мы могли прибегнуть к их услугам, и в довершении всего он сам встретил нас в Париже и показал город.
С тех пор он устроил на работу некоторых бойскаутов из нашей организации, когда их семьи столкнулись с
материальными проблемами, и до сих пор поддерживает с
нами тесные отношения.
Однако, если бы я не узнал о его интересах и перед
нашим разговором не разогрел бы его, то мне было бы в
десятки раз труднее решить свою проблему».
Имеет ли этот метод ценность в деловых отношениях? Имеет? Давайте посмотрим. Возьмем случай с Генри
Дж. Дюверноем из компании «Дюверной и Сыновья»,
занимающейся оптовой торговлей хлебобулочными изделиями в Нью-Йорке.
Мистер Дюверной пытался продать хлеб в один
нью-йоркский отель. В течение четырех лет он каждую
неделю звонил менеджеру этого отеля. Он участвовал в
тех же общественных мероприятиях, что и менеджер. Он
даже снял номер в этом отеле, для того чтобы добиться
заказа. Но все его усилия оказались напрасными.
«Тогда, — рассказывал мистер Дюверной, — изучив вопросы, касающиеся взаимоотношений между
людьми, я принял решение изменить тактику. Я решил
выяснить круг интересов этого человека и то, что может
вызвать его энтузиазм.
138
"I discovered he belonged to a society of hotel
executives called the Hotel Greeters of America. He not
only belonged, but his bubbling enthusiasm had made
him president of the organization, and president of the
International Greeters. No matter where its conventions
were held, he would be there.
"So when I saw him the next day, I began talking about the Greeters. What a response I got. What a
response! He talked to me for half an hour about the
Greeters, his tones vibrant with enthusiasm. I could
plainly see that this society was not only his hobby; it
was the passion of his life. Before I left his office, he
had 'sold' me a membership in his organization.
"In the meantime, I had said nothing about
bread. But a few days later, the steward of his hotel
phoned me to come over with samples and prices.
"'I don't know what you did to the old boy,' the
steward greeted me, 'but he sure is sold on you!'
"Think of it! I had been drumming at that man
for four years—trying to get his business—and I'd still
be drumming at him if I hadn't finally taken the trouble
to find out what he was interested in, and what he enjoyed talking about."
Edward E. Harriman of Hagerstown, Maryland, chose to live in the beautiful Cumberland Valley
of Maryland after he completed his military service.
Unfortunately, at that time there were few jobs available in the area. A little research uncovered the fact that
Я обнаружил, что он является членом общества
управляющих отелями под названием «Любители Американских Отелей». Кроме того, он был одним из активнейших его членов, что стало причиной его избрания президентом этой организации, а также президентом Международного общества любителей отелей. Он принимал участие во всех конференциях этого общества не зависимо от
места их проведения.
Поэтому, увидев его на следующий день, я завел
речь об этом обществе. И какая я же была ответная реакция! Это было что-то невероятное! Около получаса с неподдельным энтузиазмом он рассказывал мне о деятельности Любителей. Было совершенно очевидно, что это не
просто хобби, а настоящая страсть его жизни. И прежде,
чем я покинул его кабинет, он «продал» мне членство в
его организации.
В тот раз я ничего не сказал о моем желании продавать ему хлебобулочные изделия. Но через несколько
дней мне позвонил директор ресторана его отеля и попросил зайти вместе с образцами моей продукции и ценами
на нее.
«Я не знаю, как вам удалось убедить старика, —
сказал директор, — но он решил покупать у вас!»
Подумайте только! Я обхаживал его четыре года,
пытаясь получить от него заказ, и до сих пор продолжал
бы это делать, если бы не потрудился выяснить его интересы и любимые темы разговора».
Эдвард Э. Гарриман из Хагерстауна, штат Мериленд, после окончания военной службы решил поселиться
в прекрасной Комберлендской долине, находящейся в
этом штате. К сожалению, в то время там было плохо с
работой. Гарриман скоро выяснил, что много компаний в
139
a number of companies in the area were either owned
or controlled by an unusual business maverick, R. J.
Funkhouser, whose rise from poverty to riches intrigued Mr. Harriman. However, he was known for being inaccessible to job seekers. Mr. Harriman wrote:
"I interviewed a number of people and found
that his major interest was anchored in his drive for
power and money. Since he protected himself from
people like me by use of a dedicated and stern secretary, I studied her interests and goals and only then I
paid an unannounced visit at her office. She had been
Mr. Funkhouser's orbiting satellite for about fifteen
years. When I told her I had a proposition for him
which might translate itself into financial and political
success for him, she became enthused. I also conversed
with her about her constructive participation in his success. After this conversation she arranged for me to
meet Mr. Funkhouser.
"I entered his huge and impressive office determined not to ask directly for a job. He was seated
behind a large carved desk and thundered at me, 'How
about it, young man?'
I said, 'Mr. Funkhouser, I believe I can make
money for you.' He immediately rose and invited me to
sit in one of the large upholstered chairs. I enumerated
my ideas and the qualifications I had to realize these
ideas, as well as how they would contribute to his personal success and that of his businesses.
этом районе либо принадлежали, либо контролировались
каким-то чудаковатым бизнесменом по имени Р. Дж.
Фанкхаузер, стремительное обогащение которого заинтриговало его тоже. Однако было известно, что у Фанкхаузера получить работу невозможно.
«Я побеседовал с несколькими людьми, — пишет
мистер Гарриман, — и обнаружил, что его основные интересы заключались в стремлении к власти и деньгам.
Поскольку попасть к нему можно было только через преданную и непреклонную секретаршу, то я начал с изучения ее интересов и жизненных принципов и лишь после
этого неожиданно появился у нее в приемной. Она служила мистеру Фанкхаузеру верой и правдой уже около пятнадцати лет. Мои слова о том, что у меня есть предложение для ее босса, которое, возможно, обернется для него
финансовыми и политическими выгодами, были встречены ею с восторгом. Кроме того, я дал ей понять, что она
также может поучаствовать в этом начинании. И она организовала мне встречу с мистером Фанкхаузером.
Его большой офис произвел на меня большое же
впечатление. Я не хотел напрямую просить его о работе.
Мистер Фанкхаузер сидел за огромным, украшенным
резьбой столом. Когда я вошел, он громовым голосом
спросил: «Что вы хотите мне сообщить?»
«Мистер Фанкхаузер, — сказал я, — мне кажется, я
могу помочь вам заработать». Он немедленно встал и пригласил меня сесть, указав на большое кожаное кресло. Я
изложил ему свои предложения, упомянув также свой
опыт, который даст мне возможность их реализовать.
Кроме того, я рассказал ему о том, как реализация моих
предложений будет содействовать его личному успеху и
финансовому процветанию.
140
"'R. J.', as he became known to me, hired me at
once and for over twenty years I have grown in his enterprises and we both have prospered."
Talking in terms of the other person's interests
pays off for both parties. Howard Z. Herzig, a leader in
the field of employee communications, has always followed this principle. When asked what reward he got
from
it, Mr. Herzig responded that he not only received a
different reward from each person but that in general
the reward had been an enlargement of his life each
time he spoke to someone.
PRINCIPLE 5
Talk in terms of the other person's interests.
Эр-Джи, так я называл его потом, сразу же принял
меня на службу, и я проработал вместе с ним более двадцати лет. Его предприятие стало для меня вторым домом,
и оба мы процветали».
Когда вы говорите на тему, интересующую вашего
собеседника, то в результате выгоду получают обе стороны. Ховард З.Херциг, один из лучших специалистов в
области профессиональных взаимоотношений, всегда
следовал этому принципу. Отвечая на вопрос о том, что
это ему дало, мистер Херциг ответил, что помимо чувства
удовлетворения после каждого разговора, он также ощущает, что его жизнь становится лучше и интереснее. А это
и есть самое главное.
ПРИНЦИП 5:
Говорите на тему, интересующую вашего собеседника.
141
9
"HOW TO MAKE PEOPLE LIKE YOU
INSTANTLY."
Как сразу понравиться людям
I was waiting in line to register a letter in the
post office at Thirty-third Street and Eighth Avenue in
New York. I noticed that the clerk appeared to be bored
with the job—weighing envelopes, handing out stamps,
making change, issuing receipts—the same monotonous grind year after year. So I said to myself, "I am
going to try to make that clerk like me. Obviously, to
make him like me, I must say something nice, not about
myself, but about him. So I asked myself, 'What is there
about him that I can honestly admire?'" That is sometimes a hard question to answer, especially with
strangers; but, in this case, it happened to be easy. I
instantly saw something I admired no end.
Я стоял в очереди в почтовом отделении на пересечении Тридцать третьей улицы и Восьмой авеню, намереваясь отправить заказное письмо. Я обратил внимание, что почтовый служащий с неохотой выполняет
свою работу. Взвесить конверт, выдать марки, дать сдачу, выписать квитанцию, и так из года в год. Я сказал
себе: «Я попытаюсь понравиться этому служащему.
Очевидно, чтобы добиться этого, я должен сказать чтонибудь приятное, но не о себе, а о, нем». Поэтому я
спросил себя: «Что в нем есть такого, что вызвало бы
мое искреннее восхищение?» Порой очень трудно дать
ответ на этот вопрос, особенно когда дело касается незнакомого человека. Но в данном случае это оказалось
легко. Я сразу увидел то, что вызвало мое искреннее
восхищение.
Пока почтовый служащий взвешивал мой конверт,
я с восхищением заметил: «Я бы хотел иметь такую же
шевелюру как у вас!»
Он поднял глаза, в его взгляде читалось некоторое
удивление, но на его лице светилась улыбка. «Да, но
теперь мои волосы не те! Посмотрели бы вы на них
раньше», — смущенно произнес он. Я заверил его, что,
может, они и потеряли немного своей первоначальной
красоты, но, тем не менее, они и сейчас выглядят просто
великолепно. Он был необычайно польщен. Мы с ним
любезно поговорили пару минут, а в конце он сказал:
«Мои волосы многим нравятся!»
Держу пари, в тот день он летел в столовую как на
крыльях. Держу пари, вечером он рассказал об этом своей жене. Держу пари, что он посмотрел на себя в зеркало
So while he was weighing my envelope, I remarked with enthusiasm, "I certainly wish I had your
head of hair."
He looked up, half-startled, his face beaming
with smiles. "Well, it isn't as good as it used to be," he
said modestly. I assured him that although it might
have lost some of its pristine glory, nevertheless it was
still magnificent. He was immensely pleased. We carried on a pleasant little conversation and the last thing
he said to me was: "Many people have admired my
hair."
I'll bet that person went out to lunch that day
walking on air. I'll bet he went home that night and told
his wife about it. I'll bet he looked in the mirror and
142
said, "It is a beautiful head of hair."
I told this story once in public and a man asked
me afterwards, "What did you want to get out of him?"
What was I trying to get out of him!!! What was I trying to get out of him!!!
If we are so contemptibly selfish that we can't
radiate a little happiness and pass on a bit of honest
appreciation without trying to get something out of the
other person in return—if our souls are no bigger than
sour crab apples, we shall meet with the failure we so
richly deserve.
Oh yes, I did want something out of that chap.
I wanted something priceless. And I got it. I got the
feeling that I had done something for him without his
being able to do anything whatever in return for me.
That is a feeling that flows and sings in your memory
lung after the incident is past.
There is one all-important law of human conduct. If we obey that law, we shall almost never get into
trouble. In fact, that law, if obeyed, will bring us countless friends and constant happiness. But the very instant
we break the law, we shall get into endless trouble. The
law is this: Always make the other person feel important. John Dewey, as we have already noted, said
that the desire to be important is the deepest urge in
human nature; and William James said, "The deepest
principle in human nature is the craving to be appreciated." As I have already pointed out, it is this urge that
differentiates us from the animals. It is this urge that
has been responsible for civilization itself.
и сказал: «У меня действительно шевелюра».
Однажды я рассказал эту историю на лекции, и
кто-то потом спросил меня: «Чего вы хотели от него? »
Чего я от него хотел!!! Чего я от него хотел!!!
Если мы настолько поглощены собой, что не можем подарить людям хотя бы немного счастья и хотя бы
в какой-то степени признать их достоинства, не пытаясь
получить от них что-либо взамен, если наши души безнадежно мелки, то мы, без сомнения, обречены на неудачу и вполне заслуживаем ее.
Конечно, ничего материального я не хотел от этого
парня. Я хотел того, что не имеет цены. И я получил это.
Я почувствовал, что дал ему что-то просто так, причем
он ничего не мог дать мне взамен. И это чувство еще
очень долго живет в вашей памяти.
Существует один важнейший закон поведения людей. Если мы следуем ему, то никогда не попадем в беду.
Более того, если мы последуем этому закону, то обретем
множество друзей и будем жить счастливо. Но как только мы нарушим его, мы столкнемся с бесконечными
проблемами. Этот закон гласит: всегда делай так, чтобы люди ощущали свою значимость. Джон Дьюи, как мы
уже упоминали, сказал, что желание чувствовать свою
значимость является глубочайшей потребностью человеческой природы. Профессор Уильям Джеймс утверждал: «Важнейшим свойством человеческой природы
является непреодолимое стремление быть оцененным по
достоинству». Как я уже говорил, именно это непреодолимое стремление и отличает нас от животных. Именно
это непреодолимое стремление и породило саму цивилизацию.
143
Philosophers have been speculating on the rules
of human relationships for thousands of years, and out
of all that speculation, there has evolved only one important precept. It is not new. It is as old as history.
Zoroaster taught it to his followers in Persia twentyfive hundred years ago. Confucius preached it in China
twenty-four centuries ago. Lao-tse, the founder of Taoism, taught it to his disciples in the Valley of the Han.
Buddha preached it on the bank of the Holy Ganges
five hundred years before Christ. The sacred books of
Hinduism taught it a thousand years before that. Jesus
taught it among the stony hills of Judea nineteen centuries ago. Jesus summed it up in one thought—probably
the most important rule in the world: "Do unto others as
you would have others do unto you."
You want the approval of those with whom
you come in contact. You want recognition of your true
worth. You want a feeling that you are important in
your little world. You don't want to listen to cheap, insincere flattery, but you do crave sincere appreciation.
You want your friends and associates to be, as Charles
Schwab put it, "hearty in their approbation and lavish in
their praise." All of us want that.
So let's obey the Golden Rule, and give unto
others what we would have others give unto us, How?
When? Where? The answer is: All the time, everywhere.
David G. Smith of Eau Claire, Wisconsin, told
one of our classes how he handled a delicate situation
when he was asked to take charge of the refreshment
booth at a charity concert,
В течение тысячелетий философы размышляли о
правилах человеческого общения, и в результате этого
родилась только одна важная заповедь. Она стара как
мир, в котором мы живем. Две с половиной тысячи лет
назад этому учил в Персии своих последователей Заратустра. Двадцать четыре столетия назад Конфуций проповедовал это в Китае. Основатель даосизма Лао-цзы
говорил об этом своим ученикам в Ханьской долине. Эту
же истину на берегах Священного Ганга проповедовал и
Будда за пятьсот лет до Рождества Христова. Иисус же
выразил эту истину в одной мысли: «Во всем относись к
людям так, как хочешь, чтобы они относились к тебе».
Вы хотите услышать слова одобрения со стороны
тех, с кем вы общаетесь? Вы хотите, чтобы люди признали ваши истинные достоинства? Вы хотите почувствовать свою значимость в вашем маленьком мирке? Вы
не хотите выслушивать лживую дешевую лесть, но вы
страстно желаете получить искреннюю оценку ваших
достоинств? Вы хотите, как говорил Чарльз Шваб, чтобы
ваши друзья и сослуживцы были «искренни в своей
оценке и щедры на похвалу»? Все хотят этого.
Поэтому давайте соблюдать это золотое правило и
давать другим то, что мы хотели бы получить сами.
Как? Когда? Где? Ответ таков: все время и везде.
Давид Дж. Смит из городка О'Клэр, штат Висконсин, как-то во время занятий рассказал об одной щекотливой ситуации, которую ему пришлось разрешить во
время благотворительного концерта, когда он отвечал за
144
"The night of the concert I arrived at the park
and found two elderly ladies in a very bad humor standing next to the refreshment stand. Apparently each
thought that she was in charge of this project. As I
stood there pondering what to do, me of the members
of the sponsoring committee appeared and handed me a
cashbox and thanked me for taking over the project.
She introduced Rose and Jane as my helpers and then
ran off.
"A great silence ensued. Realizing that the
cash box was a symbol of authority (of sorts), I gave
the box to Rose and explained that I might not be able
to keep the money straight and that if she took care of it
I would feel better.
I then suggested to Jane that she show two
teenagers who had been assigned to refreshments how
to operate the soda machine, and I asked her to be responsible for that part of the project.
"The evening was very enjoyable with Rose
happily counting the money, Jane supervising the teenagers, and me enjoying the concert."
You don't have to wait until you are ambassador to France or chairman of the Clambake Committee
of your lodge before you use this philosophy of appreciation. You can work magic with it almost every day.
If, for example, the waitress brings us mashed
potatoes when we have ordered French fries, let's say,
"I'm sorry to trouble you, but I prefer French
fries." She'll probably reply, "No trouble at all" and will
продажу прохладительных напитков.
«Вечером перед началом концерта я прибыл в парк
и увидел двух дам средних лет, которые в очень плохом
расположении духа стояли у киоска с прохладительными
напитками. Было ясно, что каждая из них считала продавщицей напитков себя. Пока я соображал, что предпринять, появилась одна дама из членов спонсорского
комитета, вручила мне коробочку для хранения денег и
поблагодарила меня за то, что я взял на себя труд отвечать за этот участок работы. Она представила мне Розу и
Джейн в качестве моих помощников и ушла.
Возникла пауза. Мы все молчали. Я понимал, что
коробка для денег была своего рода символом власти. Я
передал ее Розе и сказал, что никогда не умел обращаться с деньгами, и поэтому было бы очень хорошо, если
она возьмет это на себя.
Затем я попросил Джейн показать двум подросткам, которым поручили разливать напитки, как работает
установка по разливу содовой воды, и предложил ей
контролировать это направление работы.
Вечер удался на славу, причем Роза с удовольствием занималась деньгами, Джейн руководила подростками, а я наслаждался концертом».
Нет необходимости ждать, пока вы станете послом
во Франции или председателем Комитета по организации пикников, чтобы следовать этим правилам и признавать достоинства других людей. Каждый день вы можете
творить чудеса.
Если, например, официантка принесла вам картофельное пюре вместо заказанного вами жареного картофеля, то вы можете сказать:
«Извините за беспокойство, но я предпочитаю жареный картофель». Она, возможно, ответит: «Не стоит
145
be glad to change the potatoes, because we have shown
respect for her.
Little phrases such as "I'm sorry to trouble
you," "Would you be so kind as to...?" "Won't you
please?" "Would you mind?" "Thank you"—little courtesies like these oil the cogs of the monotonous grind of
everyday life—and, incidentally, they are the hallmark
of good breeding.
Let's take another illustration. Hall Caine's novels—
The Christian, The Deemster, The Manxman, among
them—were all best-sellers in the early part of this century. Millions of people read his novels, countless millions.
He was the son of a blacksmith. He never had more than
eight years' schooling in his life; yet when he died he was
the richest literary man of his time.
The story goes like this: Hall Caine loved sonnets and ballads; so he devoured all of Dante Gabriel
Rossetti's poetry. He even wrote a lecture chanting the
praises of Rossetti's artistic achievement and sent a
copy to Rossetti himself. Rossetti was delighted. "Any
young man who has such an exalted opinion of my
ability," Rossetti probably said to himself, "must be
brilliant," So Rossetti invited this blacksmith's son to
come to London and act as his secretary. That was the
turning point in Hall Caine's life; for, in his new position, he met the literary artists of the day. Profiting by
their advice and inspired by their encouragement, he
launched upon a career that emblazoned his name
across the sky.
His home, Greeba Castle, on the Isle of Man,
became a Mecca for tourists from the far corners of the
world, and he left a multimillion-dollar estate. Yet—
беспокоится», и с удовольствием заменит вам блюдо,
потому что вы проявили к ней уважение.
Такие выражения, как «простите за беспокойство»,
«будьте любезны», «если не возражаете», «спасибо»,
примиряют людей и скрашивают монотонность быта и,
кроме того, говорят о вашем хорошем воспитании.
Возьмем, например, романы Холла Кейна, такие
как: «Христианин», «Судья», «Человек с острова Мэн».
Миллионы людей читали их. Он был сын кузнеца. Он
учился не более восьми лет за всю свою жизнь, а закончил свою жизнь самым богатым писателем на земле.
Дело было вот как. Холл Кейн любил сонеты и
баллады, был без ума от стихов Данте Габриела Россетти. Он даже написал статью, в которой воздавал должное
художественной ценности произведений Россетти. Копию этой статьи он послал самому Россетти. Тот был
весьма польщен и, возможно, сказал себе следующее:
«Молодой человек, который придерживается столь высокого мнения о моих способностях, сам должен обладать незаурядным дарованием». Поэтому Россетти пригласил сына кузнеца в Лондон и предложил ему работу
секретаря. Это стало поворотным пунктом всей жизни
Холла Кейна, потому что его новая должность давала
ему возможность встречаться с писателями того времени. Воодушевленный их советами и поддержкой, он
вступил на путь, который и привел его к славе.
Его дом, замок Грибэ на острове Мэн, превратился
в настоящую Мекку для туристов из всех уголков мира,
его состояние насчитывало много
146
who knows—he might have died poor and unknown
had he not written an essay expressing his admiration
for a famous man.
Such is the power, the stupendous power, of
sincere, heartfelt appreciation.
Rossetti considered himself important. That is not
strange, Almost everyone considers himself important,
very important.
The life of many a person could probably be
changed if only someone would make him feel important.
Ronald J. Rowland, who is one of the instructors of our course in California, is also a teacher of arts
and crafts. He wrote to us about a student named Chris
in his beginning crafts class:
"Chris was a very quiet, shy boy lacking in
self-confidence, the kind of student that often does not
receive the attention he deserves. I also teach an advanced class that had grown to be somewhat of a status
symbol and a privilege for a student to have earned the
right to be in it.
On Wednesday, Chris was diligently working
at his desk. I really felt there was a hidden fire deep
inside him. I asked Chris if he would like to be in
the advanced class. How I wish I could express the look
in Chris's face, the emotions in that shy fourteen-yearold boy, trying to hold back his tears."
"Who me, Mr. Rowland? Am I good enough?"
"Yes, Chris, you are good enough."
I had to leave at that point because tears were
coming to my eyes. As Chris walked out of class that
day, seemingly two inches taller, he looked at me with
миллионов долларов. Но, кто знает, он мог бы умереть в
нищете и безвестности, если бы не написал эссе, в котором выразил свое восхищение известным человеком.
Такую силу, совершенно невероятную силу, имеет
искренняя оценка, идущая от всего сердца.
Россетти считал себя значительным. И это неудивительно. Почти каждый считает себя значительным,
причем весьма значительным.
Жизнь многих людей могла бы претерпеть существенные изменения, если бы только кто-нибудь дал им
почувствовать свою значительность.
Рональд Дж. Роуленд, который ведет курс наших
лекций в Калифорнии, преподает, кроме того, искусства
и ремесла. Он написал нам о своем ученике Крисе, изучающем азы ремесла.
«Крис — очень тихий, застенчивый и неуверенный
в себе мальчик. Он относится к тому типу учащихся,
которые часто получает меньше внимания, чем они на
самом деле заслуживают. Я также преподаю углубленные курсы, право изучать которые надо заслужить, поскольку это считается своего рода привилегией.
В среду Крис усердно занимался за своим столом и
был невероятно увлечен делом. Я спросил, не хочет ли
он перейти к изучению углубленного курса. Невозможно
описать выражение его лица, когда он услышал это от
меня. Этот парень, которому уже исполнилось 14 лет, с
трудом удерживался, чтобы не заплакать.
«Я, мистер Роуланд? Вы считаете, я достоин?»
«Да, Крис, ты, несомненно, достоин».
Здесь мне пришлось выйти из класса, потому что
на мои глаза навернулись слезы. Когда в тот день после
окончания урока Крис уходил из класса, он, казалось,
147
bright blue eyes and said in a positive voice, "Thank
you, Mr. Rowland."
подрос на два дюйма. Его голубые глаза сверкали. Он
посмотрел на меня и уверенно произнес: «Спасибо, мистер Роуланд».
Chris taught me a lesson I will never forget—
our deep desire to feel important. To help me never
forget this rule, I made a sign which reads "YOU ARE
IMPORTANT." This sign hangs in the front of the
classroom for all to see and to remind me that each student I face is equally important.
The unvarnished truth is that almost all the
people you meet feel themselves superior to you in
some way, and a sure way to their hearts is to let them
realize in some subtle way that you recognize their importance, and recognize it sincerely.
Remember what Emerson said, "Every man I
meet is my superior in some way. In that, I learn of
him."
Крис преподал мне урок, который я никогда не забуду: в глубине у каждого из нас живет стремление почувствовать свою значительность. Для того чтобы не
забыть это, я повесил в классе плакат: «Ты значителен».
Это плакат виден всем и мне в том числе, для того чтобы
напоминать об этой важнейшей истине.
Очевидная истина состоит в том, что почти каждый человек, с которым вы встречаетесь, обязательно
считает, что он в чем-то превосходит вас. И самый прямой путь к его сердцу заключается в том, чтобы дать ему
понять, причем сделать это ненавязчиво, что вы искренне признаете его значительность.
Помните слова Эмерсона: «Каждый встреченный
мною человек в чем-то превосходит меня, и в этом
смысле я могу у него поучиться».
И самое поразительное заключается в том, что часто люди, менее всего имеющие оснований гордиться
своими успехами, замещают реальные достижения суетливостью и чванством. Шекспир говорил:
«.. .Но гордый человек, что облечен Минутным,
кратковременным величьем, И так в себе уверен,
что не помнит, Что хрупок, как зеркало, — он перед Небом Кривляется, как злая обезьяна, И так,
что плачут ангелы над ним...»1
Я хочу рассказать вам, как три предпринимателя,
посещавшие мои курсы, с большим успехом применяли
свои знания в практической деятельности.
And the pathetic part of it is that frequently
those who have the least justification for a feeling of
achievement bolster up their egos by a show of tumult
and conceit which is truly nauseating. As Shakespeare
put it, ".. .man, proud man,/Dress in a little brief authority,/.. .Plays such fantastic tricks before high heaven/As
make the angels weep."
I am going to tell you how business people in
my own courses have applied these principles with remarkable results.
1«Мера за меру», Вильям Шекспир, II .с.с. т. 9, М, «Терра», 1994. Пер. Т. Щепкиной-Куперник.
148
Let's take the case of a Connecticut attorney
(because of his relatives he prefers not to have his name
mentioned).
Shortly after joining the course, Mr. R--- drove
to Long Island with his wife to visit some of her relatives. She left him to chat with an old aunt of hers and
they rushed off by herself to visit some of the younger
relatives. Since he soon had to give a speech professionally on how he applied the principles of appreciation, he thought he would gain some worthwhile experience talking with the elderly lady. So he looked
around the house to see what he could honestly admire.
"This house was built about 1890, wasn't it?"
he inquired.
"Yes," she replied, "that is precisely the year it
was built."
"It reminds me of the house I was born in," he
said. "It's beautiful. Well built. Roomy. You know, they
don't build houses like this anymore."
"You're right," the old lady agreed. "The young
folks nowadays don't care for beautiful homes. All they
want is a small apartment, and then they go off gadding
about in their automobiles.
"This is a dream house," she said in a voice vibrating with tender memories. "This house was built
with love. My husband and I dreamed about it for years
before we built it. We didn't have an architect. We
planned it all ourselves." She showed Mr. R--- about
the house, and he expressed his hearty admiration for
the beautiful treasures she had picked up in her travels
and cherished over a lifetime—paisley shawls, an old
Давайте рассмотрим случай, произошедший с одним юристом из Коннектикута, мистером X. (из-за родственников он просил не называть его имени).
Вскоре после того, как мистер Х начал посещать
наши занятия, он отправился с женой на автомобиле в
Лонг-Айленд к ее родным. Жена оставила его со своей
теткой, а сама поехала повидать кого-то из младших
членов семьи. Поскольку ему скоро предстояло выступать на семинаре с сообщением о том, как он применяет
полученные знания на практике, то он решил приобрести некоторый опыт в разговоре с тетей своей жены.
Поэтому он принялся осматривать дом, пытаясь отыскать что-либо, вызывающее его искреннее восхищение.
«Этот дом был построен примерно в 1890 году, если не ошибаюсь?» — спросил он.
«Да, — ответила тетя жены, — это как раз точная
дата его постройки».
«Он напоминает мне дом, где я родился, — сказал
мистер X. — Добротный дом. Много места. Теперь таких домов уже не строят».
«Вы правы, — согласилась с ним пожилая дама. —
В наше время для молодежи красота дома не имеет значения. Им нужна только маленькая квартирка, а затем
они уезжают куда-то на своих автомобилях».
«Это не дом, а сказка, — продолжала она и ее голос дрожал от нежных воспоминаний. — Этот дом был
построен с любовью. Мы с мужем мечтали о нем много
лет, пока нам удалось его построить. У нас не было архитектора, мы планировали его сами». Затем она показала мистеру X. весь дом, и он выразил свое искреннее
восхищение множеством прекрасных вещиц, которые
она привезла из путешествий и лелеяла всю свою жизнь.
Среди них были шали из города Пейсли, старинный анг-
149
English tea set, Wedgwood china, French beds and
chairs, Italian paintings, and silk draperies that had
once hung in a French chateau.
After showing Mr. R--- hrough the house, she
took him out to the garage. There, jacked up on blocks,
was a Packard car—in mint condition.
"My husband bought that car for me shortly
before he passed on," she said softly. "I have never ridden in it since his death.. .You appreciate nice things,
and I'm going to give this car to you."
"Why, aunty," he said, "you overwhelm me. I
appreciate your generosity, of course; but I couldn't
possibly accept it. I'm not even a relative of yours. I
have a new car, and you have many relatives that would
like to have that Packard."
"Relatives!" she exclaimed. "Yes, I have relatives who are just waiting till I die so they can get that
car. But they are not going to get it."
"If you don't want to give it to them, you can
very easily sell it to a secondhand dealer," he told her.
"Sell it!" she cried. "Do you think I would sell
this car? Do you think I could stand to see strangers riding
up and down the street in that car—that car that my husband bought for me? I wouldn't dream of selling it. I'm
going to give it to you. You appreciate beautiful things."
He tried to get out of accepting the car, but he
couldn't without hurting her feelings.
This lady, left all alone in a big house with her
paisley shawls, her French antiques, and her memories,
was starving for a little recognition, She had once been
лийский чайный сервиз, веджвудский фарфор, французские кровати и стулья, картины из Италии, шелковые
шпалеры, висевшие когда-то во французском замке.
Показав мистеру X. свой дом, она провела его в гараж. Там на блоках был подвешен автомобиль марки
«Паккард» в отличном состоянии.
«Мой муж купил этот автомобиль незадолго до
своей кончины, — тихо сказала она. — После его смерти
я ни разу на нем не ездила... Вы разбираетесь в хороших
вещах, и поэтому я хочу подарить эту машину вам».
«Нет, нет, что вы! — запротестовал он. — Вы просто ошеломили меня! Я ценю, конечно, вашу щедрость,
но не могу принять это. Я ведь даже не родственник. У
меня есть новая машина, а у вас много родных, которые
хотели бы иметь этот «Паккард».
«Родственники! — воскликнула она. — Да у меня
родственники, которые только и ждут моей смерти, чтобы заполучить эту машину. Но не будет этого».
«Если вы не хотите отдать ее родственникам, вы с
легкостью можете продать машину торговцу подержанными автомобилями».
«Продать ее! — воскликнула она. — Вы думаете, я
могу продать эту машину? Вы, что думаете, что я смогу
спокойно смотреть, как на ней ездит совершенно чужой
человек, на той машине, которую муж купил для меня?
Продажа совершенно исключена. Я хочу отдать ее вам.
Вы разбираетесь в красивых вещах».
Он попытался отказаться еще раз, но этого нельзя
было сделать, не обидев тетю.
Эта старая женщина, оставшаяся наедине со своими воспоминаниями в большом доме в окружении шалей
из города Пейсли и французского антиквариата крайне
150
young and beautiful and sought after. She had once built
a house warm with love and had collected things from all
over Europe to make it beautiful. Now, in the isolated
loneliness of old age, she craved a little human warmth,
a little genuine appreciation—and no one gave it to her.
And when she found it, like a spring in the desert, her
gratitude couldn't adequately express itself with anything
less than the gift of her cherished Packard.
Let's take another case: Donald M. McMahon,
who was superintendent of Lewis and Valentine, nurserymen and landscape architects in Rye, New York, related this incident:
"Shortly after I attended the talk on 'How to Win
Friends and Influence People,' I was landscaping the
estate of a famous attorney. The owner came out to
give me a few instructions about where he wished to
plant a mass of rhododendrons and azaleas.
"I said, 'Judge, you have a lovely hobby. I've been
admiring your beautiful dogs. I understand you win a
lot of blue ribbons every year at the show in Madison
Square Garden.'
"The effect of this little expression of appreciation
was striking.
"'Yes,' the judge replied, 'I do have a lot of fun
with my dogs. Would you like to see my kennel?'
"He spent almost an hour showing me his dogs
and the prizes they had won. He even brought out their
pedigrees and explained about the bloodlines responsi-
нуждалась хотя бы в небольшом внимании. Когда-то она
была молодой и красивой, и у нее было много поклонников. Она вложила свою любовь в строительство дома,
собирая вещи по всей Европе, чтобы его украсить. Теперь, состарившись, она жила в одиночестве, и ей требовалось немного человеческого тепла, немного искреннего одобрения, но никто ей их не давал. А когда она ощутила это тепло и одобрение, словно луч света в ночи, ее
благодарность не знала границ, и она нашла единственный способ ее выражения: она решила подарить дорогой
ее сердцу «Паккард».
Рассмотрим другой случай. Его рассказал доктор
М. Макмагон, управляющий фирмы «Льюис энд Валентайн», занимающейся ландшафтной архитектурой в городе Рай, штат Нью-Йорк.
«Вскоре после начала занятий на семинаре «Как
завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» я
выполнял работы по устройству ландшафта в поместье
одного известного судьи. Хозяин дал мне некоторые
инструкции относительно того, где бы он хотел посадить
рододендроны и азалии.
Я сказал: «Господин судья, у вас замечательное
хобби. Я восхищен вашими удивительными собаками. Я
думаю, что вы получает много наград на выставке собак
в Мэдисон-сквер Гарден».
Эффект этого мимолетного замечания был совершенно невероятен.
«Да, — сказал судья, — собаки доставляют мне
огромное удовольствие. Не хотели бы взглянуть на мою
псарню?»
Он потратил почти час на то, чтобы показать мне
своих собак и полученные ими призы. Он даже принес
их родословные и объяснил мне, как красота и ум его
151
ble for such beauty and intelligence.
"Finally, turning to me, he asked, 'Do you have
any small children?'
"'Yes, I do,' I replied, 'I have a son.'
"'Well, wouldn't he like a puppy?' the judge inquired.
"'Oh, yes, he'd be tickled pink.'
"'All right, I'm going to give him one,' the judge
announced.
"He started to tell me how to feed the puppy.
Then he paused. 'You'll forget it if I tell you. I'll write it
out.' So the judge went in the house, typed out the pedigree and feeding instructions, and gave me a puppy
worth several hundred dollars and one hour and fifteen
minutes of his valuable time largely because I had expressed my honest admiration for his hobby and
achievements."
George Eastman, of Kodak fame, invented the
transparent film that made motion pictures possible,
amassed a fortune of a hundred million dollars, and
made himself one of the most famous businessmen on
earth.
Yet in spite of all these tremendous accomplishments, he craved little recognitions even as you
and I.
To illustrate: When Eastman was building the
Eastman School of Music and also Kilbourn Hall in
Rochester, James Adamson, then president of the Superior Seating Company of New York, wanted to get the
собак зависят от их предков.
Наконец, повернувшись ко мне, он поинтересовался: «У вас есть маленькие дети?»
«Да, сын », — ответил я.
«Хорошо. Может быть, ему хотелось бы иметь
щенка?» — спросил судья.
«Конечно, он был бы на седьмом небе от счастья!»
«Отлично. Я подарю ему одного».
И судья принялся объяснять мне, как кормить
щенка. Затем он замолчал. «Вы все равно забудете. Я
лучше напишу все, что необходимо». Судья ушел в дом,
напечатал родословную и инструкции о том, как кормить
щенка. После этого он вручил мне щенка, стоимость
которого составляла несколько сотен долларов. Добавьте
к этому еще час сорок пять минут его драгоценного времени, потраченного на разговор со мной, и все это главным образом из-за того, что я искренне выразил свое
восхищение его хобби и достижениями».
Джордж Истмен, известный своим «кодаком»,
изобрел прозрачную пленку, благодаря которой стало
возможно снимать кинофильмы.
Это позволило ему нажить огромное состояние в
сотни миллионов долларов и стать одним из самых известных бизнесменов в мире.
Но, даже несмотря на свои потрясающие достижения, он, тем не менее, очень нуждался хотя бы в намеке
на признание своих достоинств точно так же, как вы или
я.
Например, когда Истмен занимался строительством в Рочестере Музыкальной школы имени Истмена и
театра Килбурн-Холл, Джеймс Адамсон, в то время —
президент компании «Сьюпириор Ситинг», хотел полу-
152
order to supply the theater chairs for these buildings.
Phoning the architect, Mr. Adamson made an appointment to see Mr. Eastman in Rochester.
When Adamson arrived, the architect said, "I
know you want to get this order, but I can tell you right
now that you won't stand a ghost of a show if you take
more than five minutes of George Eastman's time. He is
a strict disciplinarian. He is very busy. So tell your story quickly and get out."
Adamson was prepared to do just that.
чить заказ на поставку театральных кресел для этих зданий. Позвонив архитектору, Адамсон договорился о
встрече с Истменом в Рочестере.
Когда Адамсон приехал на фирму, архитектор сказал: «Я знаю, что вы хотите получить этот заказ, но заявляю вам прямо, что у вас не будет никаких шансов, если
вы отнимите у Истмена более пяти минут. Он крайне
педантичен и очень занят. Поэтому быстро расскажите
ему о своем предложении и уходите».
When he was ushered into the room he saw
Mr. Eastman bending over a pile of papers at his desk.
Presently, Mr. Eastman looked up, removed his glasses,
and walked toward the architect and Mr. Adamson,
saying, "Good morning, gentlemen, what can I do for
you?"
The architect introduced them, and then Mr.
Adamson said, "While we've been waiting for you, Mr.
Eastman, I've been admiring your office. I wouldn't
mind working in a room like this myself. I'm in the interior-woodworking business, and I never saw a more
beautiful office in all my life."
George Eastman replied, "You remind me of
something I had almost forgotten. It is beautiful, isn't
it? I enjoyed it a great deal when it was first built. But I
come down here now with a lot of other things on my
mind and sometimes don't even see the room for weeks
at a time."
Adamson walked over and rubbed his hand
across a panel. "This is English oak, isn't it? A little
different texture from Italian oak."
Когда его пригласили в кабинет, он увидел мистера Истмена, склонившегося стопками бумаг на столе.
Заметив посетителей, мистер Истмен поднял глаза, снял
очки и направился к ним со словами:
«Доброе утро, господа, чем могу быть полезен?»
Адамсон приготовился поступить именно так.
Архитектор представил Адамсона, после чего тот
сказал: «Ожидая приглашения, мистер Истмен, я восхищался вашим офисом. Я бы не отказался работать в таком помещении. Я сам занимаюсь внутренней отделкой
помещений деревом, но никогда не видел столь
великолепного офиса за всю мою жизнь».
Джордж Истмен ответил: «Вы напомнили мне о
том, что я почти забыл. Отличная отделка, не так ли?
Когда его только построили, я был чрезвычайно доволен.
Но сейчас у меня так много дел, что иногда я неделями
не обращаю внимания на это помещение».
Подойдя к стене, Адамсон провел рукой по панели:
«Английский дуб, не так ли? Это видно по текстуре, у
итальянского она другая».
153
"Yes," Eastman replied. "Imported English
oak. It was selected for me by a friend who specializes
in fine woods."
Then Eastman showed him about the room,
commenting on the proportions, the coloring, the hand
carving and other effects he had helped to plan and execute.
While drifting about the room, admiring the
woodwork, they paused before a window, and George
Eastman, in his modest, soft-spoken way, pointed out
some of the institutions through which he was trying to
help humanity: the University of Rochester, the General
Hospital, the Homeopathic Hospital, the Friendly
Home, the Children's Hospital. Mr. Adamson congratulated him warmly on the idealistic way he was using his
wealth to alleviate the sufferings of humanity. Presently, George Eastman unlocked a glass case and pulled
out the first camera he had ever owned—an invention
he had bought from an Englishman.
Adamson questioned him at length about his early
struggles to get started in business, and Mr. Eastman
spoke with real feeling about the poverty of his childhood, telling how his widowed mother had kept a
boardinghouse while he clerked in an insurance office.
The terror of poverty haunted him day and night, and
he resolved to make enough money so that his mother
wouldn't have to work, Mr. Adamson drew him out
with further questions and listened, absorbed, while he
related the story of his experiments with dry photographic plates. He told how he had worked in an office
all day, and sometimes experimented all night, taking
«Да, — кивнул Истмен. — Привезен из Англии.
Один мой друг, специалист по ценным породам дерева,
специально выбирал его для меня».
Затем Истмен показал Адамсону свой кабинет и
рассказал о его пропорциях и цветовой гамме, показал
резьбу ручной работы, а также обратил его внимание на
другие художественные детали, в разработке которых он
принимал участие.
Перемещаясь по комнате и восторгаясь его деревянной отделкой, они остановились около окна, и, продолжая спокойно рассказывать, Джордж Истмен упомянул несколько зданий, которые явились его вкладом в
развитие человечества: Рочестерский университет, больница, гомеопатический госпиталь, детский приют и детская больница. Мистер Адамсон с теплотой восхитился
тем, что Истмен использует свои средства столь бескорыстным способом с целью облегчить страдания человечества. Затем, Джордж Истмен открыл стеклянный
шкафчик и извлек из него свой первый фотоаппарат —
изобретение, купленное им у одного англичанина.
Адамсон детально расспросил Истмена о его первых попытках начать свой бизнес, и тот с большим чувством рассказал, что в детстве они жили в бедности, его
овдовевшая мать убирала меблированные комнаты, а он
сам служил клерком в страховой конторе. Он жил в постоянном страхе впасть в нищету и принял решение заработать столько денег, чтобы дать матери возможность
не работать. Адамсон продолжал его расспрашивать и
внимательно слушал рассказ Истмена о его первых опытах с сухими фотопластинками, о том, что отработав
целый день в конторе, тот всю ночь занимался экспериментами, уделяя сну лишь несколько минут, пока шла
химическая реакция, а иногда работал и спал, не разде-
154
only brief naps while the chemicals were working,
sometimes working and sleeping in his clothes for seventy-two hours at a stretch.
James Adamson had been ushered into Eastman's office at ten-fifteen and had been warned that he
must not take more than five minutes; but an hour had
passed, then two hours passed. And they were still talking.
Finally, George Eastman turned to Adamson
and said, "The last time I was in Japan I bought some
chairs, brought them home, and put them in my sun
porch. But the sun peeled the paint, so I went downtown the other day and bought some paint and painted
the chairs myself. Would you like to see what sort of a
job I can do painting chairs? All right. Come up to my
home and have lunch with me and I'll show you."
After lunch, Mr. Eastman showed Adamson
the chairs he had brought from Japan. They weren't
worth more than a few dollars, but George Eastman,
now a multimillionaire, was proud of them because he
himself had painted them.
The order for the seats amounted to $90,000.
Who do you suppose got the order—James Adamson or
one of his competitors?
From the time of this story until Mr. Eastman's
death, he and James Adamson were close friends.
Claude Marais, a restaurant owner in Rouen,
France, used this principle and saved his restaurant the
loss of a key employee. This woman had been in his
employ for five years and was a vital link between M.
Marais and his staff of twenty-one people. He was
shocked to receive a registered letter from her advising
ваясь, по трое суток подряд.
Джеймс Адамсон был приглашен в кабинет Истмена в десять часов пятнадцать минут, причем его предупредили, что он должен рассказать о своем предложении за пять минут. Но прошел час, затем второй, а они
все еще говорили.
Наконец Джордж Истмен повернулся к Адамсону
и сказал: «Когда я последний раз был в Японии, то привез оттуда несколько стульев и поставил их в солярии.
Но на солнце у них облупилась краска: поэтому наследующий день я поехал в город, купил краску и покрасил
их сам. Не хотели бы вы посмотреть, как я умею красить
стулья? Отлично. Поехали ко мне домой, пообедаем, и я
покажу вам эти стулья».
После обеда мистер Истмен показал Адамсону
стулья из Японии. Они не стоили и пары долларов, но
мультимиллионер Джордж Истмен гордился ими потому, что покрасил их сам.
Сумма заказа на стулья составила 90 тысяч долларов. Как вы думаете, кто получил его: Джеймс Адамсон
или кто-то из его конкурентов?
После этого знакомства и до самой смерти мистера
Истмена они с Адамсоном оставались друзьями.
Клод Марэ, владелец ресторана в Руане, Франция,
применил тот же принцип, чтобы не дать уволиться одному очень опытному сотруднику. Эта женщина работала у него пять лет и играла важную роль на его предприятии: она была связующим звеном между Клодом Марэ
и его сотрудниками, насчитывавшими двадцать один
155
him of her resignation.
M. Marais reported, "I was very surprised and,
even more, disappointed, because I was under the impression that I had been fair to her and receptive to her
needs. Inasmuch as she was a friend as well as an employee, I probably had taken her too much for granted
and maybe was even more demanding of her than of
other employees.
"I could not, of course, accept this resignation
without some explanation. I took her aside and said,
'Paulette, you must understand that I cannot accept your
resignation. You mean a great deal to me and to this
company, and you are as important to the success of
this restaurant as I am.' I repeated this in front of the
entire staff, and I invited her to my home and reiterated
my confidence in her with my family present.
"Paulette withdrew her resignation, and today I
can rely on her as never before. I frequently reinforce
this by expressing my appreciation for what she does
and showing her how important she is to me and to the
restaurant."
"Talk to people about themselves," said Disraeli, one of the shrewdest men who ever ruled the British Empire. "Talk to people about themselves and they
will listen for hours."
человек. Он был очень раздосадован, когда получил ее
заявление об увольнении.
Мистер Марэ рассказывал: «Я был крайне удивлен
и расстроен, так как у меня сложилось впечатление, что
у нас нормальные отношения, и она вполне удовлетворена всеми условиями работы. И поскольку она была не
только сотрудником, но и другом, то, возможно, я слишком привык к ней и воспринимал ее, как нечто само собой разумеющееся в моем ресторане, и даже был к ней
более требователен, чем к другим.
Конечно, я не мог согласиться с ее желанием и хотел выслушать ее доводы. Я отвел ее в сторону и сказал:
«Паллет, ты должна понять, что я не могу согласиться с
тем, что ты хочешь уволиться из ресторана. Ты значишь
для ресторана не меньше, чем я». Я повторил это перед
всеми сотрудниками. Я пригласил ее к себе домой и
вновь заверил ее уже перед своей семьей в том, что она
крайне важна для работы ресторана.
Паллет забрала свое заявление, и сегодня я могу
рассчитывать на нее, как никогда ранее. Я часто поощряю ее и повторяю, что ее работа очень важна для меня и
для ресторана, и показываю это».
«Говорите людям о них самих, — сказал Дизраели,
один их самых тонких политиков Британской империи.
— Говорите людям о них самих, и они будут слушать
вас часами».
ПРИНЦИП 6:
PRINCIPLE 6
Make the other person feel important—and do it sincerely.
Убеждайте человека в его собственной значимости и
делайте это искренне.
156
IN A NUTSHELL
РЕЗЮМЕ
SIX WAYS TO MAKE PEOPLE LIKE YOU
Шесть способов расположить к себе людей.
PRINCIPLE 1
ПРИНЦИП 1:
Become genuinely interested in other people.
Проявляйте искренний интерес к другим людям.
PRINCIPLE 2
ПРИНЦИП 2:
Smile.
Улыбайтесь.
PRINCIPLE 3
ПРИНЦИП 3:
Remember that a person's name is to that person the
sweetest and most important sound in any language.
Помните, что звук своего собственного имени, на каком
бы языке оно ни произносилось, сладостен и необычайно
важен для человека.
PRINCIPLE 4
ПРИНЦИП 4:
Be a good listener.
Encourage others to talk about themselves.
Будьте хорошим слушателем.
Поощряйте других говорить о себе.
PRINCIPLE 5
ПРИНЦИП 5:
Talk in terms of the other person's interests.
Говорите на тему, интересующую вашего собеседника.
PRINCIPLE 6
ПРИНЦИП 6:
Make the other person feel important—and do it sincerely.
Убеждайте человека в его собственной значимости и
делайте это искренне.
157
How To Win People To
Your Way Of Thinking
10
ЧАСТЬ III
КАК СДЕЛАТЬ ТАК, ЧТОБЫ ЧЕЛОВЕК
ПРИНЯЛ ВАШУ ТОЧКУ ЗРЕНИЯ
"YOU CAN'T WIN AN ARGUMENT."
В споре нельзя добиться победы
Shortly after the close of World War I, I
learned an invaluable lesson one night in London. I was
manager at the time for Sir Ross Smith. During the war,
Sir Ross had been the Australian ace out in Palestine;
and shortly after peace was declared, he astonished the
world by flying halfway around it in thirty days. No
such feat had ever been attempted before. It created a
tremendous sensation. The Australian government
awarded him fifty thousand dollars; the King of England knighted him; and, for a while, he was the most
talked-about man under the Union Jack. I was attending
a banquet one night given in Sir Ross's honor; and during the dinner, the man sitting next to me told a humorous story which hinged on the quotation "There's a divinity that shapes our ends, rough-hew them how we
will."
The raconteur mentioned that the quotation
was from the Bible. He was wrong. I knew that, I knew
it positively. There couldn't be the slightest doubt about
it. And so, to get a feeling of importance and display
my superiority, I appointed myself as an unsolicited
Однажды вечером в Лондоне, вскоре после окончания первой мировой войны, я получил бесценный
урок. В то время я работал менеджером у сэра Росса
Смита. Во время войны сэр Росс Смит, австралийский
летчик-асс, воевал в Палестине. И вскоре после объявления мира, он потряс всех, облетев половину земного шара за тридцать дней. До него еще никто не пытался совершить подобный подвиг. Это вызвало настоящую сенсацию. Австралийское правительство выдало ему премию в пятьдесят тысяч долларов, король Англии удостоил его дворянства, и на некоторое время он стал самым
популярным человеком во всем Британском содружестве. Однажды я был приглашен на банкет в честь сэра
Росса, и во время обеда человек, сидевший рядом со
мной, рассказал веселую историю, в которой использовалась следующая цитата: «...божество намерения наши
довершает, хотя бы ум наметил и не так...»
Рассказчик упомянул, что цитата взята из Библии.
Он был не прав. Я это знал точно. В этом не могло быть
ни малейших сомнений. И тогда я, чтобы почувствовать
свою важность и проявить свое превосходство, сам назначил себя судьей и, не задумываясь, хочет ли того мой
158
and unwelcome committee of one to correct him. He
stuck to his guns. What? From Shakespeare? Impossible! Absurd! That quotation was from the Bible. And
he knew it.
The storyteller was sitting on my right; and
Frank Gammond, an old friend of mine, was seated at
my left. Mr. Gammond had devoted years to the study
of Shakespeare, So the storyteller and I agreed to submit the question to Mr. Gammond. Mr. Gammond listened, kicked me under the table, and then said: "Dale,
you are wrong. The gentleman is right. It is from the
Bible."
On our way home that night, I said to Mr.
Gammond, "Frank, you knew that quotation was from
Shakespeare,"
"Yes, of course," he replied, "Hamlet, Act
Five, Scene Two. But we were guests at a festive occasion, my dear Dale. Why prove to a man he is wrong?
Is that going to make him like you? Why not let him
save his face? He didn't ask for your opinion. He didn't
want it. Why argue with him? Always avoid the acute
angle." The man who said that taught me a lesson I'll
never forget. I not only had made the storyteller uncomfortable, but had put my friend in an embarrassing situation. How much better it would have been had I not
become argumentative.
It was a sorely needed lesson because I had
been an inveterate arguer. During my youth, I had argued with my brother about everything under the Milky
Way. When I went to college, I studied logic and argumentation and went in for debating contests. Talk about
собеседник, решил его поправить. Он оставался непреклонен. Что? Из Шекспира? Невозможно! Ерунда! Эта
цитата из Библии. И он твердо в этом уверен.
Рассказчик сидел направо от меня, а Франк Гэммонд, один мой старый друг, налево. Мистер Гэммонд
многие годы занимался изучением творчества Шекспира. Поэтому мой оппонент и я решили обратиться к мистеру Гэммонду для разрешения вопроса. Он выслушал
нас, пнул меня под столом ногой, а затем сказал: «Дейл,
ты ошибаешься, а этот господин прав. Эта цитата, конечно, из Библии».
Вечером, возвращаясь домой, я оказал Гэммонду:
«Фрэнк, ты же отлично знаешь, что эта цитата из Шекспира».
«Без сомнения, — ответил он, — «Гамлет», пятый
акт, вторая сцена. Но мы были гостями на этом праздничном приеме. Зачем же доказывать человеку, что он
ошибается. Ведь после этого он не проникнется к тебе
симпатией. Почему бы ни позволить ему сохранить лицо? Он что, интересовался твоим мнением по этому поводу? Он и слушать его не хотел. Зачем ввязываться в
спор? Всегда избегай острых углов». Этот человек преподал мне незабываемый урок. Ведь я не только заставил
рассказчика испытать несколько неприятных минут, но и
своего друга поставил в неудобное положение. Насколько лучше мог бы пройти этот банкет, если бы мне не
пришло в голову затевать спор.
Этот урок оказался мне очень полезен, потому что
я весьма любил поспорить. В юности я спорил со своим
братом по любому вопросу. Когда я поступил в колледж,
то изучал логику и искусство спора и принимал участие
в состязаниях ораторов. Я родился в Миссури, а там по-
159
being from Missouri, I was born there. I had to be
shown. Later, I taught debating and argumentation in
New York; and once, I am ashamed to admit, I planned
to write a book on the subject. Since then, I have listened to, engaged in, and watched the effect of thousands of arguments. As a result of all this, I have come
to the conclusion that there is only one way under high
heaven to get the best of an argument—and that is to
avoid it.
Avoid it as you would avoid rattlesnakes and
earthquakes.
Nine times out of ten, an argument ends with
each of the contestants more firmly convinced than ever
that he is absolutely right.
You can't win an argument. You can't because if
you lose it, you lose it; and if you win it, you lose it.
Why? Well, suppose you triumph over the other man
and shoot his argument full of holes and prove that he
is non compos mentis. Then what? You will feel fine.
But what about him? You have made him feel inferior.
You have hurt his pride. He will resent your triumph.
And...
A man convinced against his will is
of the same opinion still.
Years ago Patrick J. O'Haire joined one of my
classes. He had had little education, and how he loved a
scrap! He had once been a chauffeur, and he came to
me because he had been trying, without much success,
2
спорить любят. Позже я изучал искусство ведение дискуссии и аргументации в Нью-Йорке, и было такое время, сейчас я со стыдом признаюсь в этом, когда я вынашивал планы написать книгу по данному вопросу. За то
время я выслушал тысячи доводов, приводимых сторонами в спорах, и сам многократно бывал участником
дискуссий и наблюдал их результаты. В итоге я пришел
к такому выводу: в мире существует всего лишь один
способ выиграть спор — избежать его.
Избегайте спора, как вы избегаете гремучей змеи
или землетрясения.
В девяти случаях из десяти любой спор завершается тем, что обе стороны еще более убеждаются в своей
абсолютной правоте.
В споре победить невозможно. Вы не можете победить в споре, потому что, если вы проиграли, то вы
проиграли, а если вы выиграли, то все равно проиграли.
Почему? Предположим, что в споре вы одержали победу
над своим противником, вы опровергли все его доводы и
доказали что он поп compos mentis2. Ну, а дальше? Вы
будете в прекрасном расположении духа. А что же он?
Вы заставили его почувствовать свою неполноценность.
Вы нанесли удар по его самолюбию. Ваша победа будет
горька для него. И все знают, что:
Побежденный в споре человек
В правоте своей убежден навек.
Много лет назад мои курсы стал посещать Патрик
О'Хара. Он не получил хорошего образования, но как же
он любил поспорить! Когда-то он работал шофером и
пришел ко мне, потому что не мог добиться успеха в
Non compos mentis (лат.) - Не в здравом рассудке. - Прим. пер.
160
to sell trucks. A little questioning brought out the fact
that he was continually scrapping with and antagonizing the very people he was trying to do business with.
If a prospect said anything derogatory about the trucks
he was selling, Pat saw red and was right at the customer's throat. Pat won a lot of arguments in those
days. As he said to me afterward, "I often walked out of
an office saying, 'I told that bird something.' Sure I had
told him something, but I hadn't sold him anything."
Mv first problem was not to teach Patrick J.
O'Haire to talk. My immediate task was to train him to
refrain from talking and to avoid verbal fights.
Mr. O'Haire became one of the star salesmen for
the White Motor Company in New York. How did he
do it? Here is his story in his own words: "If I walk into
a buyer's office now and he says, 'What? A White
truck? They're no good! I wouldn't take one if you gave
it to me. I'm going to buy the Whose-It truck,' I say,
'The Whose-It is a good truck. If you buy the Whose-It,
you'll never make a mistake. The Whose-Its are made
by a fine company and sold by good people.'
"He is speechless then. There is no room for an
argument. If he says the Whose-It is best and I say sure
it is, he has to stop. He can't keep on all afternoon saying, 'It's the best' when I'm agreeing with him. We then
get off the subject of Whose-It and I begin to talk about
the good points of the White truck.
продаже грузовиков. Задав ему несколько вопросов, я
понял, что он постоянно спорит и конфликтует со своими клиентами. Если потенциальный покупатель говорил
что-нибудь нелестное относительно его машин, Патрик
приходил в бешенство и был готов тут же растерзать его
на части. В эти дни Патрик побеждал в спорах. Потом он
рассказывал мне: «Я часто уходил домой с мыслью: «А
здорово я сказал этому типу!» Да, конечно, здорово, но
ведь я ничего ему не продал».
Моя главная задача состояла не в том, чтобы научить Патрика О'Хару говорить, а как раз наоборот, —
выработать у него навык воздерживаться от разговоров и
избегать словесных дискуссий.
Патрик О'Хара стал одним из лучших сотрудников
компании «Уайт Мотор» в Нью-Йорке. Как он этого добился? Вот его рассказ:
«Если, в офисе покупателя я слышу: «Что? «Уайт
Мотор»? Они плохого качества. Я бы не взял эти машины и задаром. Я буду покупать у компании «Как-Там-ЕеНазвание». На это я отвечаю: «Компания «Как-Там-ЕеНазвание» продает хорошие грузовики. Вы поступите
правильно, если купите у нее. Эти грузовики производит
отличная фирма и там очень квалифицированные продавцы!»
Тогда ему просто нечего возразить. Нет повода для
спора. Если он даже скажет, что компания «Как-Там-ЕеНазвание» самая лучшая, я все равно соглашусь. И он
будет вынужден остановиться. Не может же он весь день
повторять: «Она самая лучшая, она самая лучшая», когда
я и так с ним соглашаюсь. После этого мы забываем о
компании «Как-Там-Ее-Название» и начинаем говорить
о том, что хорошо у нашей компании.
161
"There was a time when a remark like his first
one would have made me see scarlet and red and orange. I would start arguing against the Whose-It; and
the more I argued against it, the more my prospect argued in favor of it; and the more he argued, the more he
sold himself on my competitor's product.
"As I look back now I wonder how I was ever
able to sell anything. I lost years of my life in scrapping
and arguing. I keep my mouth shut now. It pays."
As wise old Ben Franklin used to say: If you
argue and rankle and contradict, you may achieve a
victory sometimes; but it will be an empty victory because you will never get your opponent's goodwill.
So figure it out for yourself. Which would you
rather have, an academic, theatrical victory or a person's good will? You can seldom have both.
The Boston Transcript once printed this bit of
significant doggerel:
Here lies the body of William Jay, .
Who died maintaining his right of way—
He was right, dead right, as he sped along,
But he's just as dead as if he were wrong.
You may be right, dead right, as you speed along
in your argument; but as far as changing another's mind
is concerned, you will probably be just as futile as if
you were wrong.
Frederick S. Parsons, an income tax consultant,
had been disputing and wrangling for an hour with a
Раньше такое замечание о конкурирующей компании взбесило бы меня. Я бы начал спорить, приводя доводы против компании «Как-Там-Ее-Название», и чем
дальше бы заходил спор, тем меньше оставалось бы у
меня шансов его выиграть, и чем больше спорил бы покупатель, тем сильнее он убеждал бы самого себя купить
машину у моего конкурента. Оглядываясь назад, я удивляюсь, как я мог вообще что-нибудь продать. Я потерял
годы своей жизни на споры и пререкания. Теперь я молчу. И это приносит свои плоды».
Однажды мудрый Бен Франклин сказал: «Если вы
спорите и злитесь, вы можете иногда и победить, но эта
победа не принесет никакого результата, потому что вы
никогда не добьете согласия
вашего оппонента».
Итак, решайте для себя сами. Что вам предпочтительнее: добиться абстрактной показной победы или
доброй воли вашего собеседника? Ведь редко можно
получить и то, и другое одновременно.
Как-то раз в журнале «Бостон Транскрипт» опубликовали весьма многозначительные стишки:
Здесь упокоился Умльям Джей.
Он умер в борьбе, хоть был всех сильней.
Он в спорах за правду оттачивал слог,
Но смерть переспорить он все же не смог.
Вы можете быть совершенно правы, отстаивая
свою позицию, но в том, что касается изменения точки
зрения вашего оппонента, вам, скорей всего, не суждено
добиться успеха. И с такой точки зрения вашего победа
больше напоминает поражение.
Фредерик С. Парсонс, консультант по сбору подоходного налога, целый час спорил и препирался с госу-
162
government tax inspector. An item of nine thousand
dollars was at stake. Mr. Parsons claimed that this nine
thousand dollars was in reality a bad debt, that it would
never be collected, that it ought not to be taxed. "Bad
debt, my eye!" retorted the inspector. "It must be
taxed."
"This inspector was cold, arrogant and stubborn," Mr. Parsons said as he told the story to the class.
"Reason was wasted and so were facts.The longer we
argued, the more stubborn he became. So I decided to
avoid argument, change the subject, and give him appreciation.
"I said, 'I suppose this is a very petty matter in
comparison with the really important and difficult decisions you're required to make. I've made a study of taxation myself. But I've had to get my knowledge from
books. You are getting yours from the firing line of
experience. I sometime wish I had a job like yours. It
would teach me a lot.' I meant every word I said.
"Well." The inspector straightened up in his
chair, leaned back, and talked for a long time about his
work, telling me of the clever frauds he had uncovered.
His tone gradually became friendly, and presently he
was telling me about his children. As he left, he advised
me that he would consider my problem further and give
me his decision in a few days.
"He called at my office three days later and informed me that he had decided to leave the tax return
exactly as it was filed."
дарственным налоговым инспектором. Вопрос шел о
сумме в девять тысяч долларов. Мистер Парсонс утверждал, что эти девять тысяч долларов нужно проводить
по статье «безнадежные долги», ведь они никогда не
будут получены, и поэтому их не следует облагать налогом. «Какой же это безнадежный долг! — возражал инспектор. — Нет, с них необходимо начислять налоги».
«Этот инспектор был холодным, заносчивым и упрямым человеком», — рассказывал мистер Парсонс. —
Я использовал все доводы, факты не производили на
него ни малейшего впечатления... И чем больше мы спорили, тем упрямее он становился. Поэтому я решил прекратить спор, изменить тему разговора и дать ему почувствовать, что я отношусь к нему с уважением.
Я сказал следующее: «Полагаю, что это весьма незначительный вопрос по сравнению с теми, понастоящему важными и трудными, которые вам приходится разрешать. Я самостоятельно изучал вопросы налогообложения, и мои знания получены из книг. А вы изучили эти проблемы на основе живого опыта. Иногда, мне
кажется, что я хотел бы иметь такую же работу, как и вы.
Я бы очень многому научился». И я вовсе не лукавил.
Инспектор выпрямился в кресле, откинулся назад и
завел долгий разговор о своей работе, рассказывая мне о
тех хитроумных мошенничествах, какие ему удалось
разоблачить. Постепенно он стал вести себя более дружелюбно и, наконец, поведал мне о своих детях. А перед
уходом он произнес, что поразмышляет над моей проблемой и сообщит свое решение через пару дней.
Через три дня он зашел ко мне и сказал, что принял
решение не вносить никаких изменений в мою налоговую декларацию.
163
This tax inspector was demonstrating one of
the most common of human frailties. He wanted a feeling of importance; and as long as Mr. Parsons argued
with him, he got his feeling of importance by loudly
asserting his authority. But as soon as his importance
was admitted and the argument stopped and he was
permitted to expand his ego, he became a sympathetic
and kindly human being.
Buddha said, "Hatred is never ended by hatred but
by love," and a misunderstanding is never ended by an
argument but by tact, diplomacy, conciliation and a
sympathetic desire to see the other person's viewpoint.
Lincoln once reprimanded a young army officer
for indulging in a violent controversy with an associate.
"No man who is resolved to make the most of himself,"
said Lincoln, "can spare time for personal contention.
Still less can he afford to take the consequences, including the vitiation of his temper and the loss of selfcontrol. Yield larger things to which you show no more
than equal rights; and yield lesser ones though clearly
your own. Better give your path to a dog than be bitten
by him in contesting for the right. Even killing the dog
would not cure the bite."
In an article in Bits and Pieces*, some suggestions are made on how to keep a disagreement from
becoming an argument:
Этот налоговый инспектор продемонстрировал одну из самых часто встречающихся слабостей человеческой натуры. Он хотел ощутить свою значимость, но
пока мистер Парсонс спорил с ним, инспектор самоутверждался посредством жестких формулировок. Но как
только он достиг своей цели, и его значимость была признана, спор прекратился, его оценка своей личности возросла, и он стал симпатичным и предупредительным
человеком.
Будда сказал: «Ненависти нельзя положить конец
ненавистью, а только любовью», и взаимное непонимание нельзя разрешить спором, а только тактичными, дипломатичными, направленными на примирение действиями, сочувствием и желанием понять точку зрения
другого человека.
Линкольн однажды упрекнул молодого армейского
офицера за то, что тот вступил в спор со своим сослуживцем. «Ни один человек, который поставил перед собой задачу добиться максимального использования своих возможностей, — сказал Линкольн, — не должен тратить время на споры. И еще меньше он может позволять себе тратить силы на разрешение возникающих в результате таких
споров проблем, например, испорченного настроения и
потери самообладания. Уступайте другим при разрешении
больших вопросов, где ваши права такие же как у вашего
оппонента, уступайте и в незначительных, несмотря на то,
что вы в этом случае правы. Лучше уступить дорогу собаке,
вместо того, чтобы, отстаивая свои права, лечиться от укуса. Даже, если вы убьете покусавшую вас собаку, это не
поможет вам избавится от укуса».
В статье «Отрывки и высказывания» («Economic
Press») речь идет о том, как предотвратить перерастание
разногласий в спор:
164
Welcome the disagreement. Remember the
slogan, "When two partners always agree, one of them
is not necessary." If there is some point you haven't
thought about, be thankful if it is brought to your attention. Perhaps this disagreement is your opportunity to
be corrected before you make a serious mistake.
Distrust your first instinctive impression. Our
first natural reaction in a disagreeable situation is to be
defensive. Be careful. Keep calm and watch out for
your first reaction. It may be you at your worst, not
your best.
Control your temper. Remember, you can
measure the size of a person by what makes him or her
angry.
Listen first. Give your opponents a chance to
talk. Let them finish. Do not resist, defend or debate.
This only raises barriers. Try to build bridges of understanding. Don't build higher barriers of misunderstanding.
Look for areas of agreement. When you have
heard your opponents out, dwell first on the points and
areas on which you agree.
Be honest, Look for areas where you can admit
error and say so. Apologize for your mistakes. It will
help disarm your opponents and reduce defensiveness.
Promise to think over your opponents' ideas
and study them carefully. And mean it. Your opponents
may be right. It is a lot easier at this stage to agree to
think about their points than to move rapidly ahead and
Не бойтесь разногласий. Помните высказывание:
«Когда два партнера всегда соглашаются друг с другом,
то один из них лишний». Если вы упустили какой-то
аспект проблемы, благодарите того, кто обратил на него
ваше внимание. Возможно, что возникновение этого
разногласия дает вам шанс исправить ошибку до того,
как вы ее реально совершите.
Критически относитесь к вашему первому интуитивному впечатлению. Наша первая естественная
реакция на разногласие — это оборона. Будьте осторожны. Сохраняйте спокойствие и не поддавайтесь первой
реакции. Она может сослужить вам плохую службу.
Контролируйте ваше настроение. Помните, что о
масштабе личности человека судят по тому, насколько
легко вывести его из себя.
Сначала выслушайте. Дайте вашему оппоненту
высказаться. Не прерывайте его. Не сопротивляйтесь, не
защищайтесь, не дискутируйте. Все это только создает
барьеры. Пытайтесь нащупать пути к взаимопониманию.
Не усугубляйте проблему недопониманием позиций
друг друга.
Ищите точки пересечения ваших интересов. Когда
вы выслушали своего оппонента, найдите круг взаимных
интересов, таких вопросов, где вы согласны друг с другом.
Будьте честными. Ищите области, где вы можете
признать свои ошибки, и честно говорите об этом. Извиняйтесь за свои ошибки. Это поможет обезоружить вашего оппонента и снизить степень его защиты.
Обещайте обдумать и внимательно изучить идеи
вашего оппонента. И делайте то, что обещаете. Ваши
оппоненты могут быть правы. На этой стадии значительно проще согласиться обдумать их доводы, чем про-
165
find yourself in a position where your opponents can
say, "We tried to tell you, but you wouldn't listen."
Thank your opponents sincerely for their interest. Anyone who takes the time to disagree with you is
interested in the same things you are. Think of them as
people who really want to help you, and you may turn
your opponents into friends.
Postpone action to give both sides time to think
through the problem. Suggest that a new meeting be
held later that day or the next day, when all the facts
may be brought to bear. In preparation for this meeting,
ask yourself some hard questions:
Could my opponents be right? Partly right? Is
there truth or merit in their position or argument? Is my
reaction one that will relieve the problem, or will it just
relieve any frustration? Will my reaction drive my opponents further away or draw them closer to me? Will
my reaction elevate the estimation good people have of
me? Will I win or lose? What price will I have to pay if
I win? If I am quiet about it, will the disagreement blow
over? Is this difficult situation an opportunity for me?
* Bits and Pieces, published by The Economics Press,
Fairfield, N.J.
Opera tenor Jan Peerce, after he was married
nearly fifty years, once said, "My wife and I made a
pact a long time ago, and we've kept it no matter how
angry we've grown with each other. When one yells,
the other should listen, because when two people yell,
there is no communication, just noise and bad vibrations."
должая спорить, оказаться в ситуации, когда ваши оппоненты смогут заметить вам: «Мы пытались сказать вам
об этом, но вы не слушали».
Искренне благодарите вашего оппонента за то,
что он проявил интерес к обсуждению вопроса. Любой,
кто затратил время на то, чтобы с вами не согласиться, не
меньше вас заинтересован в решении данной проблемы.
Прежде, чем действовать, дайте сторонам время
для обдумывания проблемы. Предложите провести
встречу позже в этот же день или перенести ее на следующий, чтобы изложить все факты. Готовясь к встрече,
задайте себе несколько жестких вопросов:
Возможно ли, чтобы ваш оппонент оказался прав?
Частично прав? Есть ли что-нибудь разумное в его позиции или аргументах, содержат ли они какие-либо положительные моменты? Снижает ли моя реакция остроту
проблемы? Уменьшает ли ее мое недовольство? Моя
реакция отдаляет или приближает оппонента? Повысит
ли моя реакция мнение обо мне в глазах окружающих? Я
одержу победу или потерплю поражение? Какую цену
мне придется заплатить за победу? Будет ли разрешено
данное противоречие в случае моего бездействия? Дает
ли мне шанс эта трудная ситуация?
Оперный тенор Йэн Пирс, проживший со своей
женой в браке почти пятьдесят лет, сказал однажды:
«Много лет назад мы заключили соглашение, и мы соблюдаем его, несмотря на степень нашего гнева друг на
друга. Когда один кричит, другой должен слушать, потому что, если кричат два человека, то в результате мы
имеем шум и вредные вибрации, а вовсе не общение».
166
PRINCIPLE 1
The only way to get the best of an argument is to
avoid it
11
ПРИНЦИП 1:
Существует всего лишь один способ выиграть
спор — избежать его.
"A SURE WAY OF MAKING ENEMIES —
AND HOW TO AVOID IT."
Верный способ нажить врагов, и как избежать этого
When Theodore Roosevelt was in the White
House, he confessed that if he could be right 75 percent
of the time, he would reach the highest measure of his
expectation.
If that was the highest rating that one of the
most distinguished men of the twentieth century could
hope to obtain, what about you and me?
If you can be sure of being right only 55 percent of the time, you can go down to Wall Street and
make a million dollars a day. If you can't be sure of
being right even 55 percent of the time, why should you
tell other people they are wrong?
You can tell people they are wrong by a look or
an intonation or a gesture just as eloquently as you can
in words—and if you tell them they are wrong, do you
make them want to agree with you? Never! For you
have struck a direct blow at their intelligence, judgment, pride and self-respect. That will make them want
to strike back. But it will never make them want to
change their minds. You may then hurl at them all the
Когда Теодор Рузвельт был президентом, он признавался, что, если бы он оказывался прав в 75% случаев,
то не мог бы и желать ничего лучшего.
Если это самый лучший показатель, которого надеялся достичь один из наиболее выдающихся людей XX
века, то что же можно сказать о вас или обо мне?
Если вы можете быть уверены в своей правоте хотя
бы в 55% случаев, то идите на Уолл-Стрит и зарабатывайте по миллиону долларов в день. Если же у вас нет такой
уверенности, то зачем говорить другим людям, что они
ошибаются?
Вы можете сказать людям, что они ошибаются,
взглядом, интонацией голоса или жестом не менее красноречиво, чем словами. Но, если вы сказали человеку, что
он ошибается, можете ли вы заставить его захотеть с вами
согласиться? Никогда! Ибо вы поставили под сомнение
его умственные способности и здравомыслие, нанесли
прямой удар по его самолюбию и самоуважению. Это
вызовет у него желание ответить тем же. Но изменить
свою точку зрения он не захочет никогда. Вы можете об-
167
logic of a Plato or an Immanuel Kant, but you will not
alter their opinions, for you have hurt their feelings.
Never begin by announcing "I am going to
prove so-and-so to you." That's bad. That's tantamount
to saying, "I'm smarter than you are, I'm going to tell
you a thing or two and make you change your mind."
That is a challenge. It arouses opposition and
makes the listener want to battle with you before you
even start.
It is difficult, under even the most benign conditions, to change people's minds. So why make it
harder? Why handicap yourself?
If you are going to prove anything, don't let
anybody know it. Do it so subtly, so adroitly, that no
one will feel that you are doing it. This was expressed
succinctly by Alexander Pope: Men must be taught as if
you taught them not, and things unknown proposed as
things forgot.
Over three hundred years ago Galileo said,
"You cannot teach a man anything; you can only help
him to find it within himself."
As Lord Chesterfield said to his son, "Be wiser
than other people if you can, but do not tell them so."
Socrates said repeatedly to his followers in
Athens, "One thing only I know, and that is that I know
nothing."
Well, I can't hope to be any smarter than Socrates, so I have quit telling people they are wrong. And
I find that it pays.
рушить на него все логические доводы, взятые из трудов
Платона или Иммануила Канта, но вы не измените его
мнения, ибо вы задели его чувства.
Никогда не начинайте разговор заявлением: «Я собираюсь доказать вам то-то и то-то». Это плохо. Это то же
самое, что сказать собеседнику: «Я умнее вас. Я собираюсь сказать вам нечто, что заставит вас изменить свое
мнение».
Это уже вызов. А вызов вызывает стремление противоречить вам, и собеседник желает начать сражаться с
вами еще до того, как вы заговорили по существу вопроса.
Даже в самых благоприятных условиях переубедить
людей весьма трудно. Зачем же усложнять себе задачу?
Зачем создавать себе дополнительные трудности?
Если вы собираетесь доказать что-то, не говорите об
этом никому. Делайте это так тонко и искусно, чтобы никто не понял ваших намерений. Эта мысль была кратко
выражена Александром Попом: Учи людей, чтоб те не
замечали И неизвестное забытым величали.
Более трехсот лет назад Галилей сказал:
«Человека невозможно чему-либо научить, можно
лишь помочь ему найти это внутри себя».
Лорд Честерфильд сказал своему сыну:
«Будь мудрей других, если можешь,
Но не говори им об этом».
Сократ повторял своим последователям в Афинах:
«Я знаю только то, что ничего не знаю».
Конечно, я не питаю надежд быть умнее Сократа,
поэтому я должен перестать говорить людям, что они
ошибаются. И я убеждаюсь, что это стоит того.
168
If a person makes a statement that you think is
wrong—yes, even that you know is wrong—isn't it better to begin by saying, "Well, now, look, I thought otherwise, but I may be wrong. I frequently am. And if I
am wrong, I want to be put right. Let's examine the
facts."
There's magic, positive magic, in such phrases
as, "I may be wrong. I frequently am. Let's examine the
facts."
Nobody in the heavens above or on earth beneath or in the waters under the earth will ever object to
your saying, "I may be wrong. Let's examine the facts."
One of our class members who used this approach in dealing with customers was Harold Reinke, a
Dodge dealer in Billings, Montana. He reported that
because of the pressures of the automobile business, he
was often hard-boiled and callous when dealing with
customers' complaints. This caused flared tempers, loss
of business and general unpleasantness.
He told his class, "Recognizing that this was
getting me nowhere fast, I tried a new tack. I would say
something like this, 'Our dealership has made so many
mistakes that I am frequently ashamed. We may have
erred in your case. Tell me about it.'
"This approach becomes quite disarming, and
by the time the customer releases his feelings, he is
usually much more reasonable when it comes to settling the matter. In fact, several customers have thanked
me for having such an understanding attitude. And two
Если человек заявляет нечто, что по вашему мнению является ошибочным, и даже, если вы знаете наверняка, что это неправильно, не лучше ли начать следующими словами: «Надо сказать, я сам думаю иначе, но возможно я ошибаюсь, со мной такое часто случается. Если я
ошибаюсь, обязательно поправьте меня. Давайте обратимся к фактам».
На самом деле есть нечто магическое в таких фразах: «Я, возможно, ошибаюсь», «Со мной это частенько
случается», «Давайте обратимся к фактам». Никто, никогда и ни при каких условиях не будет возражать вам, если
вы говорите: «Я, возможно, ошибаюсь. Давайте обратимся к фактам».
Один из слушателей использовал этот подход в работе с клиентами. Это был Харольд Райнке, дилер компании
«Додж» в Биллингсе, штат Монтана. Он говорил, что жесткая борьба в автомобильном бизнесе часто заставляла его
быть неуступчивым, когда дело касалось жалоб клиентов.
Это приводило к вспышкам раздражительности, потере
клиентов и неудовлетворенностью жизнью вообще.
На занятиях он поделился следующим:
«Понимая, что это дорога в никуда, я попытался
применить другой подход. Я принял решение говорить
своим клиентам приблизительно так: «В наших дилерских
отношениях было допущено так много ошибок, что я часто испытываю чувство стыда. Если в вашем случае мы
ошиблись, скажите мне об этом».
Этот подход действовал весьма обезоруживающе, и
клиент, после того как высказывал свое мнение, значительно разумнее подходил к решению наших проблем.
Более того, несколько клиентов даже высказали мне свою
благодарность за такое стремление к нахождению взаимопонимания. А двое из них привели своих друзей, чтобы
169
of them have even brought in friends to buy new cars.
In this highly competitive market, we need more of this
type of customer, and I believe that showing respect for
all customers' opinions and treating them diplomatically and courteously will help beat the competition."
You will never get into trouble by admitting that
you may be wrong. That will stop all argument and
inspire your opponent to be just as fair and open and
broad-minded as you are. It will make him want to admit that he, too, may be wrong.
If you know positively that a person is wrong,
and you bluntly tell him or her so, what happens? Let
me illustrate. Mr. S— a young New York attorney,
once argued a rather important case before the United
States Supreme Court (Lustgarten v. Fleet Corporation
280 U.S. 320). The case involved a considerable sum of
money and an important question of law.
During the argument, one of the Supreme
Court justices said to him, "The statute of limitations in
admiralty law is six years, is it not?"
Mr. S stopped, stared at the Justice for a
moment, and then said bluntly, "Your Honor, there is
no statute of limitations in admiralty."
"A hush fell on the court," said Mr. S— as he
related his experience to one of the author's classes,
"and the temperature in the room seemed to drop to
zero. I was right. Justice—was wrong. And I had told
him so. But did that make him friendly? No. I still be-
они купили новые машины у нас. На этом рынке очень
жесткая конкуренция, нам нужны такие клиенты, и я полагаю, что уважение точки зрения всех клиентов, дипломатичное и обходительное общение с ними поможет выиграть в конкурентной борьбе».
Признавая свою неправоту, вы никогда не окажетесь
в трудной ситуации. Это положит конец всем спорам и даст
стимул вашему оппоненту относиться к вам также честно,
открыто и терпимо, как вы относитесь к нему. Это заставит
его захотеть признать, что он тоже может ошибаться.
Если вы наверняка знаете, что человек ошибается, и
вы напрямую говорите ему об этом, что получится в этом
случае? Давайте проиллюстрируем это на примере. Не так
давно один молодой адвокат из Нью-Иорка, назовем его
мистер С., выступал на одном весьма серьезном процессе
в Верховном суде США (дело «Люстгартен» против
«Флеет Корпорэйшн»). Это дело касалось значительных
денежных сумм и требовало рассмотрения серьезных
юридических норм.
Во время его выступления один из членов Верховного суда сказал ему: «Срок давности в соответствии с
законом о морском министерстве составляет шесть лет, не
так ли?»
Мистер С. замолчал, несколько мгновений смотрел
на члена суда, а затем резко произнес: «Ваша честь, в законе о морском министерстве вообще не предусмотрен
срок давности».
«Наступило напряженное молчание, — сказал мистер С., обращаясь к аудитории во время одного из занятий,
— и температура в зале, казалось, упала до нуля. Я был
прав. Судья ошибался. И я сказал ему об этом. Но добился
ли я его дружеского расположения? Нет. Я по-прежнему
придерживаюсь мнения, что закон был на моей стороне.
170
lieve that I had the law on my side. And I know that I
spoke better than I ever spoke before. But I didn't persuade. I made the enormous blunder of telling a very
learned and famous man that he was wrong."
Few people are logical. Most of us are prejudiced and biased. Most of us are blighted with preconceived notions, with jealousy, suspicion, fear, envy and
pride. And most citizens don't want to change their
minds about their religion or their haircut or communism or their favorite movie star. So, if you are inclined to tell people they are wrong, please read the
following paragraph every morning before breakfast. It
is from James Harvey Robinson's enlightening book
The Mind in the Making.
We sometimes find ourselves changing our
minds without any resistance or heavy emotion, but if
we are told we are wrong, we resent the imputation and
harden our hearts. We are incredibly heedless in the
formation of our beliefs, but find ourselves filled with
an illicit passion for them when anyone proposes to rob
us of their companionship. It is obviously not the ideas
themselves that are dear to us, but our self-esteem
which is threatened.. .The little word 'my' is the most
important one in human affairs, and properly to reckon
with it is the beginning of wisdom. It has the same
force whether it is 'my' dinner, 'my' dog, and 'my'
house, or 'my' father, 'my' country, and 'my' God. We
not only resent the imputation that our watch is wrong,
or our car shabby, but that our conception of the canals
of Mars, of the pronunciation of "Epictetus", of the medicinal value of salicin, or of the date of Sargon I is
subject to revision. We like to continue to believe what
Кроме того, я произнес свою лучшую речь. Но я не убедил
его. Я совершил непростительную оплошность, когда
указал этому хорошо образованному и известному человеку на его ошибку».
Немногие люди следуют логике в своих рассуждениях. Большинство из нас необъективны и предубеждены.
Большинство из нас болезненно подчинены предвзятым
мнениям, наполнены ревностью, подозрениями, страхом,
завистью и гордыней. И большинство людей не хотят
менять мнение по поводу своей веры, прически, коммунизма или любимого актера. Поэтому, если вы вознамерились сказать человеку, что он не прав, прошу вас читать
следующий отрывок каждое утро перед завтраком. Он
взят из назидательной книги Джеймса Робинсона «Развитие ума».
«Иногда мы без сопротивления и особых переживаний меняем свою точку зрения, но если нам говорят, что
мы не правы, то это вызывает у нас возмущение и желание сопротивляться. Мы относимся к формированию своих убеждение без должной серьезности, но если ктонибудь предпринимает попытку отнять их, то обнаруживается, что мы испытываем к ним необъяснимо страстное
тяготение и не хотим расстаться с ними. Не вызывает сомнений, что нам дороги не сами идеи, а наше чувство собственного достоинства, которое поставлено под угрозу...
Маленькое словечко «мой» играет важнейшую роль в
человеческих взаимоотношениях, и способность правильно учитывать его есть начало мудрости. Сила этого слова
неизменна, она не зависит от случая его употребления,
будь это «мой» обед, «моя» собака, «мой» дом или «мой»
отец, «моя» страна или «мой» Бог. Мы негодуем не только
тогда, когда слышим, что наши часы неточно показывают
время или у нас старый автомобиль, но и тогда, когда
171
we have been accustomed to accept as true, and the
resentment aroused when doubt is cast upon any of our
assumptions leads us to seek every manner of excuse
for clinging to it. The result is that most of our socalled reasoning consists in finding arguments for going on believing as we already do.
Carl Rogers, the eminent psychologist, wrote
in his book On Becoming a Person:
I have found it of enormous value when I can
permit myself to understand the other person. The way
in which I have worded this statement may seem
strange to you. Is it necessary to permit oneself to understand another? I think it is. Our first reaction to most
of the statements (which we hear from other people) is
an evaluation or judgment, rather than an understanding
of it. When someone expresses some feeling, attitude or
belief, our tendency is almost immediately to feel
"that's right," or "that's stupid," "that's abnormal,"
"that's unreasonable," "that's incorrect," "that's not
nice." Very rarely do we permit ourselves to understand precisely what the meaning of the statement is to
the other person.*
* Adapted from Carl R. Rogers, On Becoming a Person (Boston:
Houghton Mifflin, 1961), pp. 18ff.
I once employed an interior decorator to make
some draperies for my home. When the bill arrived, I
was dismayed.
подвергаются сомнению наше мнение относительно марсианских каналов, произношения имени Эпиктет, медицинской ценности салицина или дате смерти Саргона I.
Мы склонны продолжать верить в то, что однажды приняли за истину и негодуем, если кто-то бросает тень на
наши убеждения, вынуждая нас подыскивать оправдания,
чтобы по-прежнему им следовать. Все это приводит к
тому, что наша, так называемая аргументация — не более,
чем попытка отыскать доводы, чтобы продолжать следовать нашим убеждениям, как мы делали это раньше».
Вот что пишет известный психолог Карл Роджерс в
своей книге
«Формирование личности»:
«Важнейшее значение для меня имеет возможность
позволить себе понимать другого человека. Вас, вероятно,
удивит такая формулировка. Необходимо ли позволять
себе понимать другого человека? Да, я так думаю. Наша
первая реакция на большинство утверждений, которые мы
слышим от других людей, это скорее оценка или суждение, а не понимание сути этого утверждения. Если ктолибо выражает свои чувства, высказывает точку зрения
или веру, то мы склонны почти сразу же дать оценку: «это
правильно», «это глупо», «это ненормально», «это неразумно», «это неправильно», «это нехорошо». И очень редко мы позволяем себе точно понять действительное значение этого высказывания для того человека».
Однажды мне потребовались портьеры для дома, и я
воспользовался услугами специалиста по интерьеру. Получив счет, я откровенно расстроился.
172
A few days later, a friend dropped in and
looked at the draperies. The price was mentioned, and
she exclaimed with a note of triumph, "What? That's
awful. I am afraid he put one over on you."
True? Yes, she had told the truth, but few people like to listen to truths that reflect on their judgment.
So, being human, I tried to defend myself. I pointed out
that the best is eventually the cheapest, that one can't
expect to get quality and artistic taste at bargainbasement prices, and so on and on.
The next day another friend dropped in, admired the draperies, bubbled over with enthusiasm, and
expressed a wish that she could afford such exquisite
creations for her home. My reaction was totally different. "Well, to tell the truth," I said, "I can't afford them
myself. I paid too much. I'm sorry I ordered them,"
When we are wrong, we may admit it to ourselves. And if we are handled gently and tactfully, we
may admit it to others and even take pride in our frankness and broad-mindedness. But not if someone else is
trying to ram the unpalatable fact down our esophagus.
Horace Greeley, the most famous editor in
America during the time of the Civil War, disagreed
violently with Lincoln's policies. He believed that he
could drive Lincoln into agreeing with him by a campaign of argument, ridicule and abuse. He waged this
bitter campaign month after month, year after year. In
fact, he wrote a brutal, bitter, sarcastic and personal
attack on President Lincoln the night Booth shot him.
Через несколько дней у меня в гостях была одна
знакомая и увидела портьеры. Я назвал уплаченную цену,
и она торжествующе воскликнула: «Сколько? Это ужасно! Боюсь, тебя надули!»
Это правда? Да, она сказала сущую правду, но мало
кого порадует такая правда. Поэтому, будучи всего лишь
человеком, я попытался защищаться. Я сказал, что самый
лучший товар нельзя купить дешево, что нельзя купить
качественную, сделанную со вкусом вещь по бросовым
ценам и так далее.
На следующий день ко мне зашла другая приятельница. Она восхищалась портьерами, очень захотела приобрести такие же, но сожалела, что не сможет позволить
купить себе это удивительное произведение искусства.
Моя реакция была совершенно иной. «По правде говоря,
— сказал я, — я и сам не могу позволить себе такую покупку. Я заплатил слишком дорого. Я жалею, что их заказал».
Когда мы ошибаемся, мы можем признаться в этом
самим себе. А если с нами разговаривать мягко и тактично, то мы можем признаться в этом и другим и даже испытывать гордость оттого, что мы были откровенны и
смогли широко посмотреть на этот вопрос. Но только,
если кто-то другой не пытается бесцеремонно указать нам
на наши промахи.
Хорас Грили, самый известный американский издатель времен Гражданской войны, резко выступал против
политики Линкольна. Грили считал, что организованная им
кампания ожесточенных нападок на Линкольна заставит
того согласиться с ним. Месяц за месяцем он обрушивал на
него всю силу своих логических доводов, донимал Линкольна оскорблениями и насмешками. Он даже написал
резкую, саркастическую статью со злобными личными
173
But did all this bitterness make Lincoln agree
with Greeley? Not at all. Ridicule and abuse never do.
If you want some excellent suggestions about
dealing with people and managing yourself and improving your personality, read Benjamin Franklin's autobiography—one of the most fascinating life stories
ever written, one of the classics of American literature.
Ben Franklin tells how he conquered the iniquitous
habit of argument and transformed himself into one of
the most able, suave and diplomatic men in American
history.
One day, when Ben Franklin was a blundering
youth, an old Quaker friend took him aside and lashed
him with a few stinging truths, something like this:
Ben, you are impossible. Your opinions have a
slap in them for everyone who differs with you. They
have become so offensive that nobody cares for them.
Your friends find they enjoy themselves better when
you are not around. You know so much that no man
can tell you anything. Indeed, no man is going to try,
for the effort would lead only to discomfort and hard
work. So you are not likely ever to know any more than
you do now, which is very little.
One of the finest things I know about Ben
Franklin is the way he accepted that smarting rebuke.
He was big enough and wise enough to realize that it
выпадами против Линкольна. Она была опубликована как
раз в тот вечер, когда Бут сделал свой роковой выстрел.
Но какой результат имели эти злобные уколы? Заставили ли они Линкольна пойти на соглашение? Ничего
подобного! Насмешки и оскорбления никогда не приводят к желаемому результату.
Если вы хотите получить несколько великолепных
рекомендаций относительно того, как строить свои отношения с людьми, контролировать свое поведение и развивать свою личность, прочитайте автобиографию Бенджамина Франклина. Это одна из самых потрясающих историй жизни человека, написанных когда-либо, это классика
американской литературы. Бен Франклин писал о том, как
он преодолел отвратительную привычку спорить и превратил себя в одного из наиболее способных, вежливых и
дипломатичных людей в американской истории.
Однажды, когда Бен Франклин был еще неопытным
юнцом, один квакер, его старый друг, отвел его в сторону
и подверг суровой критике, содержащей горькую правду.
Он говорил приблизительно следующее:
«Бен, ты совершенно невыносим. Твои суждения
оскорбляют всех, кто не согласен с тобой. Они высказываются в столь оскорбительной форме, что их содержание
уже никого не интересует. Твои друзья довольны, когда
тебя нет. Ты знаешь так много, что никто не может тебе
возразить. Впрочем, никто и не пытается это делать, потому что любая попытка поставит того в затруднительную
ситуацию и потребует невероятных усилий. Поэтому, ты,
похоже, никогда не узнаешь более того, что знаешь сейчас, а это крайне мало».
Одна из самых замечательных вещей, которая известна мне о Бене Франклине, касается того, как он воспринял эту беспощадную отповедь. Он был достаточно
174
was true, to sense that he was headed for failure and
social disaster. So he made a right-about-face. He began immediately to change his insolent, opinionated
ways.
"I made it a rule," said Franklin, "to forbear all
direct contradiction to the sentiment of others, and all
positive assertion of my own, I even forbade myself the
use of every word or expression in the language that
imported a fix'd opinion, such as 'certainly,'
'undoubtedly,' etc., and I adopted, instead of them, 'I
conceive,' 'I apprehend,' or 'I imagine' a thing to be so
or so, or 'it so appears to me at present.' When another
asserted something that I thought an error, I deny'd myself the pleasure of contradicting him abruptly, and of
showing immediately some absurdity in his proposition: and in answering I began by observing that in certain cases or circumstances his opinion would be right,
but in the present case there appear'd or seem'd to me
some difference, etc. I soon found the advantage of this
change in my manner; the conversations I engag'd in
went on more pleasantly. The modest way in which I
propos'd my opinions procur'd them a readier reception
and less contradiction; I had less mortification when I
was found to be in the wrong, and I more easily
prevaile'd with others to give up their mistakes and join
with me when I happened to be in the right.
"And this mode, which I at first put on with
some violence to natural inclination, became at length
so easy, and so habitual to me, that perhaps for these
взрослым и умным, чтобы признать правдивость выслушанных им слов и понять, что он может подмочить свою
репутацию в обществе и потерпеть неудачу в реализации
своих жизненных планов.
«Я сделал своим правилом, — писал Франклин, —
уклоняться от любого прямого противопоставления своего мнения мнению других и от любых самоуверенных
шагов для защиты своего суждения. Я даже исключил из
своего лексикона слова и выражения, которые передают
категоричность высказывания, такие как «конечно», «без
сомнения», а вместо них стал употреблять «я полагаю», «я
думаю», «мне кажется», что это так-то и так-то, или выражение «в настоящий момент мне так кажется». Когда
другой настаивал на том, что мне казалось ошибочным, я
лишал себя удовольствия резко высказать противоположное мнение и незамедлительно продемонстрировать абсурдность его утверждений. Вместо этого свой ответ я
начинал с замечания о том, что в определенных случаях
или обстоятельствах его точка зрения могла быть правильной, но в данном случае мне кажется или представляется, что есть некоторое отличие трактовки этого вопроса
и т.п. Скоро я понял преимущества такого изменения манеры общения, потому что разговоры, в которых я принимал участие, стали протекать в более приятной атмосфере.
Учтивость, с которой я стал теперь высказывать свою точку зрения, приводила к тому, что мое мнение принимали с
большей готовностью и с меньшими возражениями. Меня
стало меньше огорчать, если обнаруживалась моя ошибка,
но если я оказывался прав, мне было легче убедить других
отказаться от их неправильного утверждения и согласиться со мной.
Мне пришлось преодолеть свою склонность к спорам и насильственно приучать себя к новой манере пове-
175
fifty years past no one has ever heard a dogmatical expression escape me. And to this habit (after my character of integrity) I think it principally owing that I had
earned so much weight with my fellow citizens when I
proposed new institutions, or alterations in the old, and
so much influence in public councils when I became a
member; for I was but a bad speaker, never eloquent,
subject to much hesitation in my choice of words, hardly correct in language, and yet I generally carried my
points."
How do Ben Franklin's methods work in business? Let's take two examples.
Katherine A, Allred of Kings Mountain, North
Carolina, is an industrial engineering supervisor for a
yarn-processing plant. She told one of our classes how
she handled a sensitive problem before and after taking
our training:
"Part of my responsibility," she reported, "deals
with setting up and maintaining incentive systems and
standards for our operators so they can make more
money by producing more yarn. The system we were
using had worked fine when we had only two or three
different types of yarn, but recently we had expanded
our inventory and capabilities to enable us to run more
than twelve different varieties. The present system was
no longer adequate to pay the operators fairly for the
work being performed and give them an incentive to
дения. Постепенно она стала для меня столь привычной и
естественной, что, возможно, за эти пятьдесят лет никто
не слышал, чтобы я хоть однажды высказался о чем-либо
безапелляционно. Я полагаю, что этой привычке (после
другой отличительной черты моего характера — честности) я, главным образом, и обязан тем, что приобрел такой
авторитет среди моих соотечественников, которые прислушивались к моему мнению, когда я предлагал создать
новые учреждения или изменить старые. Эта привычка
помогла мне также приобрести влияние на общественные
советы, когда я стал принимать в них участие. И хотя я
был плохим оратором и не умел красноречиво говорить,
часто испытывая трудности в выборе слов и не всегда
произнося их правильно, но обычно мне удавалось доказать свою правоту».
Каким образом метод Бена Франклина может применяться в деловых отношениях? Давайте рассмотрим два
примера.
Кэтрин А. Оллред из Кинг Малруни, штат Северная
Каролина, работает инженером на ткацкой фабрике. На
одном из наших занятий она рассказывала, как она решала
щекотливые проблемы до и после нашего обучения.
«В мои обязанности входит также создание системы
поощрения, контроль за ее функционированием и разработка норм поощрительных выплат. Это нужно для того,
чтобы операторы были материально заинтересованы в
более высокой производительности труда. Прежняя система работала отлично, пока мы использовали только два
или три типа пряжи. Но когда мы расширили наши возможности и увеличили число видов пряжи до двенадцати,
старая система перестала обеспечивать справедливую
оплату труда и не создавала стимулов увеличивать произ-
176
increase production. I had worked up a new system
which would enable us to pay the operator by the class
of yam she was running at any one particular time.
With my new system in hand, I entered the meeting
determined to prove to the management that my system
was the right approach. I told them in detail how they
were wrong and showed where they were being unfair
and how I had all the answers they needed. To say the
least, I failed miserably! I had become so busy defending my position on the new system that I had left them
no opening to graciously admit their problems on the
old one. The issue was dead.
"After several sessions of this course, I realized all too well where I had made my mistakes. I
called another meeting and this time I asked where they
felt their problems were. We discussed each point, and
I asked them their opinions on which was the best way
to proceed. With a few low-keyed suggestions, at proper intervals, I let them develop my system themselves.
At the end of the meeting when I actually presented my
system, they enthusiastically accepted it.
"I am convinced now that nothing good is accomplished and a lot of damage can be done if you tell
a person straight out that he or she is wrong. You only
succeed in stripping that person of self-dignity and
making yourself an unwelcome part of any discussion."
Let's take another example—and remember
these cases I am citing are typical of the experiences of
thousands of other people. R. V. Crowley was a salesman for a lumber company in New York. Crowley ad-
водство продукции. Я разработала новую систему, которая позволяла бы оплачивать работу оператора в зависимости от типа пряжи, используемой в каждом конкретном
случае. Я рассказала об этой системе на совещании и хотела доказать руководству ее обоснованность. Я указала
им на их ошибки и показала несправедливость существующей системы оплаты труда, а также разъяснила, каким
образом мое предложение снимает все эти вопросы. Каков
результат? Мягко говоря, я провалилась! Я была столь
занята защитой собственной системы, что не оставила им
ни малейшей возможности снисходительно согласиться с
наличием проблем в старой. Вопрос был закрыт.
После нескольких занятий я очень хорошо поняла
свои ошибки. Я выступила на следующем совещании и
начала с вопроса о том, какие, по их мнению, недостатки
имеет существующая система. Мы обсудили каждый
пункт, и я предложила всем высказать свое мнение относительно наилучшего способа модернизации системы. Я
постепенно подбрасывала свои идеи и сделала так, что
они сами «разработали» мою систему. В конце совещания,
когда я, по сути дела, предлагала свою систему, они приняли ее с большим энтузиазмом.
Теперь я убеждена, что ничего хорошего нельзя
сделать и, наоборот, даже причинить значительный ущерб
делу, если сказать человеку, что он ошибается. Ваш успех
будет состоять лишь в том, что вы лишите человека самоуважения и сделаете так, что сами станете нежелательной
персоной во время любой дискуссии».
Рассмотрим другой пример, и помните, что все это
типичные случаи, с которыми имели дело тысячи других
людей. Р.В. Кроули работал продавцом в компании, занимающейся производством лесоматериалов для строительства в Нью-Йорке. Кроули рассказал нам, как в течение
177
mitted that he had been telling hard-boiled lumber inspectors for years that they were wrong. And he had
won the arguments too. But it hadn't done any good.
"For these lumber inspectors," said Mr. Crowley, "are
like baseball umpires. Once they make a decision, they
never change it."
Mr. Crowley saw that his firm was losing
thousands of dollars through the arguments he won. So
while taking my course, he resolved to change tactics
and abandon arguments. With what results? Here is the
story as he told it to the fellow members of his class:
"One morning the phone rang in my office. A
hot and bothered person at the other end proceeded to
inform me that a car of lumber we had shipped into his
plant was entirely unsatisfactory. His firm had stopped
unloading and requested that we make immediate arrangements to remove the stock from their yard. After
about one-fourth of the car had been unloaded, their
lumber inspector reported that the lumber was running
55 percent below grade. Under the circumstances, they
refused to accept it.
"I immediately started for his plant and on the
way turned over in my mind the best way to handle the
situation. Ordinarily, under such circumstances, I
should have quoted grading rules and tried, as a result
of my own experience and knowledge as a lumber inspector, to convince the other inspector that the lumber
was actually up to grade, and that he was misinterpreting the rules in his inspection. However, I thought I
would apply the principles learned in this training.
многих лет он доказывал опытным инспекторам по лесоматериалам, что они ошибаются. Он побеждал в спорах,
но не добивался ничего. «Все потому, — говорил он, —
что эти инспекторы по лесоматериалам, словно судьи на
бейсбольных матчах: стоит им принять решение, как они
его уже не изменят».
Мистер Кроули видел, что его фирма теряет тысячи
долларов из-за споров, в которых он побеждал. Поэтому,
занимаясь на моих курсах, он решил сменить тактику и
перестать спорить. Что же в итоге? Вот какую историю он
рассказал одному из слушателей курса.
«Однажды утром в моем офисе раздался телефонный звонок. Какой-то человек раздраженно сказал мне,
что лесоматериалы, отправленные нами на его завод, совершенно непригодны. Его фирма прекратила разгрузку
вагона и потребовала немедленно предпринять меры по
вывозу их с заводского двора. Четверть лесоматериалов
уже разгружена, но он заявляет, что они на 55% ниже требуемого стандарта. При таких условиях, они отказываются принимать груз.
Я немедленно выехал на завод и по дороге обдумывал, как лучше всего выйти из создавшегося положения.
Обычно в такой ситуации я указывал на правила по определению сортности леса и пытался на основании своего
собственного опыта и знаний, не уступающим знаниям
инспектора по лесоматериалам, убедить клиентов в действительном соответствии сортности лесоматериалов необходимым требованиям, и в том, что при инспекции они
неправильно применяют правила. Однако я решил использовать принципы, изученные на курсах.
178
"When I arrived at the plant, I found the purchasing agent and the lumber inspector in a wicked
humor, both set for an argument and a fight. We walked
out to the car that was being unloaded, and I requested
that they continue to unload so that I could see how
things were going. I asked the inspector to go right
ahead and lay out the rejects, as he had been doing, and
to put the good pieces in another pile.
"After watching him for a while it began to
dawn on me that his inspection actually was much too
strict and that he was misinterpreting the rules. This
particular lumber was white pine, and I knew the inspector was thoroughly schooled in hard woods but not
a competent, experienced inspector on white pine.
White pine happened to be my own strong suit, but did
I offer any objection to the way he was grading the
lumber? None whatever. I kept on watching and gradually began to ask questions as to why certain pieces
were not satisfactory. I didn't for one instant insinuate
that the inspector was wrong. I emphasized that my
only reason for asking was in order that we could give
his firm exactly what they wanted in future shipments.
"By asking questions in a very friendly, cooperative spirit, and insisting continually that they were
right in laying out boards not satisfactory to their purpose, I got him warmed up, and the strained relations
between us began to thaw and melt away.
An occasional carefully put remark on my part
gave birth to the idea in his mind that possibly some of
these rejected pieces were actually within the grade that
they had bought, and that their requirements demanded
Оказавшись на заводе, я понял, что агент по закупкам и инспектор по лесоматериалам в очень плохом настроении, и оба готовы спорить и отстаивать свою точку
зрения. Мы подошли к разгружаемому вагону, и я попросил продолжить разгрузку, чтобы посмотреть, как она
производится, а также попросил инспектора продолжить
отбраковывать негодный лесоматериал, как он это делал
раньше, а качественный — укладывать в другой штабель.
После того, как я некоторое время наблюдал за его
работой, я начал понимать, что он действительно слишком строго применяет правила и неправильно их понимает. Мы поставляли белую сосну, а я знал, что этот инспектор хорошо подготовлен для оценки качества твердых
пород дерева, но у него нет достаточных знаний и опыта
работы с белой сосной. Белая сосна- это мой конек, но
должен ли я высказывать возражения относительно его
метода определения качества пиломатериалов? Ни в коем
случае. Я продолжал наблюдать и постепенно стал задавать вопросы, интересуясь, почему он браковал ту или
иную доску. Я ничем не показывал, что инспектор ошибается. Объясняя причину моих вопросов, я подчеркнул, что
мы хотели бы в будущем поставлять его фирме лесоматериалы в точном соответствии с их требованиями.
Дружеский тон моих вопросов, атмосфера сотрудничества и постоянное упоминание, что отбраковка неподходящих для их фирмы досок производится совершенно обоснованно, привели к тому, что инспектор расположился ко мне, наше взаимопонимание налаживалось,
и напряженность уступала место потеплению.
Очень осторожно, время от времени, я делал замечания, наводя его мысль, что, возможно, сортность некоторых из отбракованных досок на самом деле соответствует требованиям фирмы к закупленной партии, но для их
179
a more expensive grade. I was very careful, however,
not to let him think I was making an issue of this point.
"Gradually his whole attitude changed. He finally admitted to me that he was not experienced on
white pine and began to ask me questions about each
piece as it came out of the car, I would explain why
such a piece came within the grade specified, but kept
on insisting that we did not want him to take it if it was
unsuitable for their purpose. He finally got to the point
where he felt guilty every time he put a piece in the
rejected pile. And at last he saw that the mistake was on
their part for not having specified as good a grade as
they needed.
"The ultimate outcome was that he went
through the entire carload again after I left, accepted the
whole lot, and we received a check in full.
"In that one instance alone, a little tact, and the
determination to refrain from telling the other man he
was wrong, saved my company a substantial amount of
cash, and it would be hard to place a money value on
the good will that was saved."
Martin Luther King was asked how, as a pacifist,
he could be an admirer of Air Force General Daniel
"Chappie" James, then the nation's highest-ranking
black officer. Dr. King replied, "I judge people by their
own principles—not by my own."
In a similar way, General Robert E. Lee once
spoke to the president of the Confederacy, Jefferson
Davis, in the most glowing terms about a certain officer
целей требуется более дорогая древесина. Я был очень
осторожен и не дал ему оснований считать, что вижу в
этом проблему.
Постепенно его подход совершенно изменился. Он
признался, что не имеет достаточного опыта работы с
белой сосной, и стал задавать мне вопросы по каждой
доске, которую выгружали из вагона. Я объяснял, почему
та или иная доска соответствует требованиям сортности
пиломатериалов, продолжая повторять, что если эта доска
не подходит для их целей, то мы не настаиваем на ее приемке. И, наконец, он понял, что это они, а не мы, совершили ошибку, неправильно указав требуемую сортность
пиломатериалов.
А в результате, после моего ухода он еще раз просмотрел всю партию, полностью принял ее, и мы получили плату за весь этот груз.
В этом случае только немного такта, решимость
воздержаться от указания другому человеку на его ошибку, сохранили моей компании значительную сумму денег.
Хотя в денежном выражении очень трудно оценить стоимость деловой репутации нашей фирмы, которую также
удалось сохранить».
Мартина Лютера Кинга спросили, как он, будучи
пацифистом, может восхищаться генералом военновоздушных сил Дэниэлем «Чеппи» Джеймсом, в то время
самым высокопоставленным среди чернокожих военнослужащих. Доктор Лютер ответил так: «Я оцениваю людей на основании их принципов, а не моих».
И генерал Роберт Е. Ли тоже однажды в разговоре с
президентом Конфедерации Джеферсоном Дэвисом дал
отличную характеристику одному из офицеров, находя-
180
under his command. Another officer in attendance was
astonished. "General," he said, "do you not know that
the man of whom you speak so highly is one of your
bitterest enemies who misses no opportunity to malign
you?" "Yes," replied General Lee, "but the president
asked my opinion of him; he did not ask for his opinion
of me."
By the way, I am not revealing anything new in
this chapter. Two thousand years ago, Jesus said:
"Agree with thine adversary quickly."
And 2,200 years before Christ was born, King
Akhtoi of Egypt gave his son some shrewd advice advice that is sorely needed today. "Be diplomatic,"
counseled the King. "It will help you gain your point."
In other words, don't argue with your customer
or your spouse or your adversary. Don't tell them they
are wrong, don't get them stirred up. Use a little diplomacy.
PRINCIPLE 2
Show respect for the other person's opinions. Never
say, "You're wrong."
щихся в его подчинении. Другой присутствовавший при
этом разговоре офицер крайне удивился: «Генерал, знаете
ли вы, что офицер, которому вы только что дали столь
высокую оценку, является одним из самых непримиримых ваших врагов и не упускает ни одной возможности
клеветать на вас?» «Да, — ответил генерал Ли, — но президент интересовался моим мнением о нем и не спрашивал о том, что он думает обо мне».
Между прочим, в этой главе я не открываю ничего
нового. Две тысячи лет назад, Иисус сказал: «Мирись с
соперником твоим скорее».
И за 2200 лет до Рождества Христова египетский
фараон Ахтой дал своему сыну такой мудрый совет:
«Будь дипломатичен, это поможет тебе добиваться своей
цели». Этот совет крайне важен и сегодня.
Другими словами, не спорьте с клиентом, женой
или недругом. Не говорите им, что они ошибаются, не
выводите их из равновесия. Будьте дипломатичны.
ПРИНЦИП 2:
Уважайте мнение другого человека. Никогда не говорите: «Вы не правы».
181
12
"IF YOU'RE WRONG, ADMIT IT."
Если вы не правы, признайте это
Within a minute's walk of my house there was
a wild stretch of virgin timber, where the blackberry
thickets foamed white in the springtime, where the
squirrels nested and reared their young, and the horseweeds grew as tall as a horse's head. This unspoiled
woodland was called Forest Park—and it was a forest,
probably not much different in appearance from what it
was when Columbus discovered America. I frequently
walked in this park with Rex, my little Boston bulldog.
He was a friendly, harmless little hound; and since we
rarely met anyone in the park, I took Rex along without
a leash or a muzzle.
One day we encountered a mounted policeman
in the park, a policeman itching to show his authority.
В минуте ходьбы от моего дома сохранился участок совершенно нетронутого леса. Весной там белым
цветом бушуют кусты черной смородины, белки строят гнезда и выращивают свое потомство, а сорняки
достигают высоты лошади. Этот девственный лес называют «лесопарк», и, возможно, он мало отличается
от лесов, существовавших в те времена, когда Колумб
открыл Америку. Я частенько прогуливался в этом
парке с Рексом, моим маленьким бостонским бульдогом. Это дружелюбный беззлобный пес, и поскольку
мы редко встречаем в парке кого-либо, я вожу его без
поводка и намордника.
"'What do you mean by letting that dog run
loose in the park without a muzzle and leash?" he reprimanded me. "Don't you know it's against the law?"
"Yes, I know it is," I replied softy, "but I didn't
think he would do any harm out here."
"You didn't think! You didn't think! The law
doesn't give a tinker's damn about what you think. That
dog might kill a squirrel or bite a child. Now, I'm going
to let you off this time; but if I catch this dog out here
again without a muzzle and a leash, you'll have to tell it
to the judge."
Однажды в парке мы встретили конного полицейского, которому очень хотелось продемонстрировать свою власть.
«Кто вам разрешил отпускать собаку без поводка и намордника? — начал он отчитывать меня. —
Разве вы не знаете, что это нарушение закона?»
«Да, знаю, — примирительно согласился я, — но
я полагал, что моя собака не причинит здесь никому
никакого вреда».
«Вы полагали! Вы полагали! Закону абсолютно
плевать, что вы полагаете. Собака может загрызть
белку или укусить ребенка. На этот раз я вас отпущу,
но если снова увижу, что ваша собака бегает без поводка и намордника, то вы все будете объяснять судье».
182
I meekly promised to obey.
And I did obey—for a few times. But Rex didn't like the muzzle, and neither did I; so we decided to
take a chance. Everything was lovely for a while, and
then we struck a snag.
Rex and I raced over the brow of a hill one afternoon and there, suddenly—to my dismay—I saw the
majesty of the law, astride a bay horse. Rex was out in
front, heading straight for the officer.
I was in for it. I knew it. So I didn't wait until
the policeman started talking. I beat him to it. I said:
"Officer, you've caught me red-handed. I'm guilty. I
have no alibis, no excuses. You warned me last week
that if I brought the dog out here again without a muzzle you would fine me."
"Well, now," the policeman responded in a soft
tone. "I know it's a temptation to let a little dog like that
have a run out here when nobody is around."
"Sure it's a temptation," I replied, "but it is
against the law."
"Well, a little dog like that isn't going to harm
anybody," the policeman remonstrated. "No, but he
may kill squirrels," I said.
"Well now, I think you are taking this a bit too
seriously," he told me. "I'll tell you what you do. You
just let him run over the hill there where I can't see
him—and we'll forget all about it."
That policeman, being human, wanted a feeling of importance; so when I began to condemn myself,
the only way he could nourish his self-esteem was to
Я покорно пообещал следовать правилам.
И несколько минут я действительно делал это.
Но Рекс не любил намордник, да и я тоже, поэтому мы
решили рискнуть. Некоторое время все шло отлично,
но затем у нас возникли проблемы.
Однажды днем мы с Рексом бежали по тропинке
на гребне холма, и вдруг к своему ужасу я увидел полицейского, который королем восседал на гнедом скакуне. Рекс был впереди меня и бежал прямо на полицейского. Я влип, и я отлично понял это. Поэтому я не
стал ждать, пока полицейский начнет говорить. Я начал первым: «Офицер, вы поймали меня на месте преступления. Я виноват. У меня нет алиби и оправданий.
На прошлой неделе вы предупредили меня, что, если
собака будет гулять без поводка и намордника, то вы
меня оштрафуете».
«Ладно, — дружелюбно ответил полицейский,
— я понимаю, вы не удержались и дали возможность
маленькой собачке побегать на свободе, пока никого
нет».
«Удержаться, конечно, трудно, — ответил я, —
но это же нарушение закона».
«Ну, такая собачонка, вряд ли причинит комулибо вред», — возразил полицейский.
«Но собака может загрызть белку», — сказал я.
«Бросьте, мне кажется, что вы слишком серьезно
к этому относитесь, — он махнул рукой. — Я скажу,
что надо сделать. Отпускайте его за холмом, там, где я
не смогу его видеть, и мы забудем обо всем этом».
Этот полицейский, как и все люди, хотел почувствовать свою значимость. Поэтому, когда я стал обвинять сам себя, единственный способ удовлетворить
собственное самолюбие состоял в том, чтобы велико-
183
take the magnanimous attitude of showing mercy.
But suppose I had tried to defend myself—
well, did you ever argue with a policeman?
But instead of breaking lances with him, I admitted that he was absolutely right and I was absolutely
wrong; I admitted it quickly, openly, and with enthusiasm. The affair terminated graciously in my taking his
side and his taking my side. Lord Chesterfield himself
could hardly have been more gracious than this mounted policeman, who, only a week previously, had threatened to have the law on me.
If we know we are going to be rebuked anyhow, isn't it far better to beat the other person to it and
do it ourselves? Isn't it much easier to listen to selfcriticism than to bear condemnation from alien lips?
Say about yourself all the derogatory things
you know the other person is thinking or wants to say
or intends to say—and say them before that person has
a chance to say them. The chances are a hundred to one
that a generous, forgiving attitude will be taken and
your mistakes will be minimized just as the mounted
policeman did with me and Rex.
Ferdinand E. Warren, a commercial artist, used
this technique to win the good will of a petulant, scolding buyer of art.
"It is important, in making drawings for advertising and publishing purposes, to be precise and very
exact," Mr. Warren said as he told the story.
"Some art editors demand that their commissions
be executed immediately; and in these cases, some
душно проявить снисхождение.
Но предположим, что я бы попытался защищать
себя? И каков был бы результат? Вы знаете, если пробовали когда-либо поспорить с полицейским. Но вместо того, чтобы вступить с ним в бой, я признал, что
он совершенно прав, а я — нет. Я признал это быстро,
открыто и с энтузиазмом. Дело закончилось к взаимному удовольствию: я принял его сторону, а он —
мою. Сам лорд Честерфилд, пожалуй, не мог бы быть
более любезным, чем этот конный полицейский, который всего неделю назад угрожал мне судом.
Если мы знаем, что нас в любом случае обвинят
в чем-либо, то не лучше ли сыграть на опережение и
начать первым? Не кажется ли вам, что гораздо легче
критиковать самого себя, чем выслушивать
обвинения из уст других?
Выскажьте в свой адрес все оскорбительные
слова, которые, как вы думаете, другой человек хочет
сказать вам. И сделайте это прежде, чем тот человек
получит такую возможность. Сто к одному за то, что
возобладает великодушная и всепрощающая позиция,
и ваши ошибки будут сведены к минимуму, что как
раз и случилось со мной и с Рексом, когда я встретил
конного полицейского.
Фердинанд Уоррен, художник по коммерческой
рекламе, использовал этот способ, чтобы добиться
расположения привередливого и вздорного заказчика.
«Когда выполняешь рисунки для рекламы или
издательства, необходимо быть предельно аккуратным и точным, — говорил мистер Уоррен, рассказывая свою историю. — Некоторые художественные
редакторы настаивают, чтобы их заказы выполнялись
без задержки, и в этих случаях есть вероятность появ-
184
slight error is liable to occur. I knew one art director in
particular who was always delighted to find fault with
some little thing. I have often left his office in disgust,
not because of the criticism, but because of his method
of attack. Recently I delivered a rush job to this editor,
and he phoned me to call at his office immediately. He
said something was wrong. When I arrived, I found just
what I had anticipated—and dreaded. He was hostile,
gloating over his chance to criticize. He demanded with
heat why I had done so and so. My opportunity had
come to apply the self-criticism I had been studying
about. So I said, 'Mr. So-and-so, if what you say is true,
I am at fault and there is absolutely no excuse for my
blunder. I have been doing drawings for you long
enough to know better. I'm ashamed of myself.'
"Immediately he started to defend me. 'Yes,
you're right, but after all, this isn't a serious mistake. It
is only...'
"I interrupted him. 'Any mistake,' I said, 'may
be costly and they are all irritating.'
"He started to break in, but I wouldn't let him. I
was having a grand time. For the first time in my life, I
was criticizing myself—and I loved it.
"'I should have been more careful,' I continued.
'You give me a lot of work, and you deserve the best;
so I'm going to do this drawing all over.'
"'No! No!' he protested. 'I wouldn't think of
putting you to all that trouble.' He praised my work,
ления небольших ошибок. Я знал одного художественного редактора, который всегда испытывал удовольствие, если обнаруживал малейшую ошибку. Я
очень часто уходил из редакции в сильном негодовании. Меня возмущала не сама критика, а применяемые
им методы. Недавно я выполнил для него один срочный заказ, и он позвонил и велел мне немедленно зайти в редакцию, потому что возникли некоторые проблемы, касающиеся моей работы. Когда я пришел, то
увидел именно то, чего я боялся. Он был настроен
весьма агрессивно и радовался возможности покритиковать меня. Он гневно спросил, почему я сделал тото и то-то. Я же решил использовать этот случай, чтобы применить то, что я изучал на занятиях: метод самокритики. Я так и начал: «Мистер такой-то, если
верно то, что вы сказали, значит, я совершил ошибку,
и этому нет никакого оправдания. Я уже давно делаю
для вас рисунки и не должен допускать таких промахов. Мне стыдно за себя».
Он немедленно принялся меня защищать: «Да,
конечно, вы правы, но, в конце концов, это не очень
серьезная ошибка. Это только... »
Я прервал его: «Любая ошибка может стоить
очень дорого, и, кроме того, она всегда неприятна».
Он попытался вмешаться, но я не позволил остановить меня. Это было чудесно! Впервые в жизни я
критиковал сам себя, и мне это нравилось:
«Мне следовало бы быть более внимательным.
Вы даете мне много заказов и заслуживаете, чтобы
моя работа была самого высокого качества. Поэтому я
собираюсь переделать весь рисунок».
«Нет! Нет! — запротестовал он. — Я не имею ни
малейшего намерения просить об этом». Он похвалил
185
assured me that he wanted only a minor change and that
my slight error hadn't cost his firm any money; and,
after all, it was a mere detail—not worth worrying
about.
"My eagerness to criticize myself took all the
fight out of him. He ended up by taking me to lunch;
and before we parted, he gave me a check and another
commission."
There is a certain degree of satisfaction in having the courage to admit one's errors. It not only clears
the air of guilt and defensiveness, but often helps solve
the problem created by the error.
Bruce Harvey of Albuquerque, New Mexico, had
incorrectly authorized payment of full wages to an employee on sick leave. When he discovered his error, he
brought it to the attention of the employee and explained that to correct the mistake he would have to
reduce his next paycheck by the entire amount of the
overpayment. The employee pleaded that as that would
cause him a serious financial problem, could the money
be repaid over a period of time? In order to do this,
Harvey explained, he would have to obtain his supervisor's approval. "And this I knew," reported Harvey,
"would result in a boss-type explosion. While trying to
decide how to handle this situation better, I realized that
the whole mess was my fault and I would have to admit
it to my boss.
"I walked into his office, told him that I had
made a mistake and then informed him of the complete
facts. He replied in an explosive manner that it was the
мою работу и заверил, что хотел лишь внести незначительные изменения, и что моя небольшая неточность ничего не стоила его фирме. Он также сказал,
что это незначительный элемент рисунка, о котором
не следует беспокоиться.
Моя готовность к самокритике обезоружила его.
Он закончил тем, что пригласил меня на обед, и прежде, чем мы расстались, он дал мне чек и следующий
заказ».
Признание своих ошибок доставляет человеку
определенное удовлетворение и требует смелости. Это
не только устраняет чувство вины и необходимость
защищать себя, но часто помогает решать проблему,
возникшую в результате ошибки.
186
fault of the personnel department. I repeated that it was
my fault. He exploded again about carelessness in the
accounting department. Again I explained it was my
fault. He blamed two other people in the office. But
each time I reiterated it was my fault. Finally, he looked
at me and said, 'Okay, it was your fault. Now straighten
it out.' The error was corrected and nobody got into
trouble. I felt great because I was able to handle a tense
situation and had the courage not to seek alibis. My
boss has had more respect for me ever since."
Any fool can try to defend his or her mistakes—and most fools do—but it raises one above the
herd and gives one a feeling of nobility and exultation
to admit one's mistakes. For example, one of the most
beautiful things that history records about Robert E.
Lee is the way he blamed himself and only himself for
the failure of Pickett's charge at Gettysburg.
Pickett's charge was undoubtedly the most brilliant and picturesque attack that ever occurred in the
Western world. General George E. Pickett himself was
picturesque. He wore his hair so long that his auburn
locks almost touched his shoulders; and, like Napoleon
in his Italian campaigns, he wrote ardent love letters
almost daily while on the battlefield.
His devoted troops cheered him that tragic July
afternoon as he rode off jauntily toward the Union
lines, his cap set at a rakish angle over his right ear.
They cheered and they followed him, man touching
man, rank pressing rank, with banners flying and bayonets gleaming in the sun. It was a gallant sight. Daring.
Любой глупец может попытаться защитить свои
ошибки, и большинство глупцов так и сделают. Но
если человек признает свои ошибки, то это поднимает
его выше основной массы людей, наполняясь ощущением благородного торжества. Например, один из самых замечательных эпизодов, который сохранила история о Роберте Е. Ли, касается того, как он обвинял
себя и только себя за провал атаки Пикета под Геттисбергом.
Атака Пикета, без сомнения, явилась самой блестящей и выразительной из всех, которые когда-либо
имели место в западном мире. Да и сам генерал
Джордж Е. Пикет был выразителен. Его длинные
вьющиеся каштановые волосы почти касались плеч, и,
подобно Наполеону во время его Итальянской компании, он почти ежедневно писал страстные любовные
письма с поля боя.
В тот трагический июльский день его приветствовали преданные войска, а Пикет лихо, сдвинув фуражку на правое ухо, с легкостью и каким-то изяществом направил своего коня к позициям федеральных
войск. Солдаты последовали за ним. Они шли плечом
к плечу, шеренга за шеренгой, их боевые знамена раз-
187
Magnificent. A murmur of admiration ran through the
Union lines as they beheld it.
Pickett's troops swept forward at any easy trot,
through orchard and cornfield, across a meadow and
over a ravine. All the time, the enemy's cannon was
tearing ghastly holes in their ranks, But on they
pressed, grim, irresistible.
Suddenly the Union infantry rose from behind
the stonewall on Cemetery Ridge where they had been
hiding and fired volley after volley into Pickett's onrushing troops. The crest of the hill was a sheet of
flame, a slaughterhouse, a blazing volcano. In a few
minutes, all of Pickett's brigade commanders except
one were down, and four-fifths of his five thousand
men had fallen.
General Lewis A. Armistead, leading the
troops in the final plunge, ran forward, vaulted over the
stonewall, and, waving his cap on the top of his sword,
shouted: "Give 'em the steel, boys!"
They did. They leaped over the wall, bayoneted their enemies, smashed skulls with clubbed muskets,
and planted the battle flags of the South on Cemetery
Ridge.
The banners waved there only for a moment.
But that moment, brief as it was, recorded the highwater mark of the Confederacy.
Pickett's charge—brilliant, heroic—was nevertheless the beginning of the end. Lee had failed. He could
not penetrate the North. And he knew it.
The South was doomed.
вивались, а штыки сверкали на солнце. Необыкновенное зрелище. Дерзкая атака. Среди федеральных солдат, наблюдавших приближение южан, пробежал шепот восхищения.
Войска Пикета быстро продвигались вперед.
Легкой рысью, минуя фруктовые сады, кукурузное
поле, они пересекли луг и овраг. И все это время пушки вели по ним сокрушительный огонь. Но они настойчиво и неотвратимо шли вперед.
Неожиданно из-за каменной стены на СемитриРидж поднялась пехота северян. Здесь была засада, и
на беззащитных южан обрушился шквал огня. Гребень
холма охватило пламя. Это была мясорубка, настоящий пылающий вулкан. Через несколько минут в бригаде Пикета погибли все командиры и четыре из пяти
тысяч солдат.
Генерал Левис А. Армистед, возглавлявший войска во время последней атаки, бросился вперед, перескочил через каменную ограду и, размахивая шпагой с
фуражкой на конце, прокричал: «В штыки, ребята!»
И войска последовали за ним. Они преодолели
стену, штыками кололи своих врагов, прикладами
дробили им черепа и над Семитри-Ридж водрузили
боевые стяги южан.
Правда, знамена развивались там только мгновенья, но это были мгновенья славы и высшее достижение Конфедерации.
Атака Пикета — яркая и героическая — стала,
тем не менее, началом конца. Ли потерпел окончательное поражение. Он не мог прорваться на Север, и
он знал это. Юг был обречен.
188
Lee was so saddened, so shocked, that he sent
in his resignation and asked Jefferson Davis, the president of the Confederacy, to appoint "a younger and
abler man". If Lee had wanted to blame the disastrous
failure of Pickett's charge on someone else, he could
have found a score of alibis. Some of his division
commanders had failed him. The cavalry hadn't arrived
in time to support the infantry attack. This had gone
wrong and that had gone awry.
But Lee was far too noble to blame others. As
Pickett's beaten and bloody troops struggled back to the
Confederate lines, Robert E. Lee rode out to meet them
all alone and greeted them with a self-condemnation
that was little short of sublime. "All this has been my
fault," he confessed. "I and I alone have lost this battle."
Few generals in all history have had the courage and character to admit that.
Michael Cheung, who teaches our course in
Hong Kong, told of how the Chinese culture presents
some special problems and how sometimes it is necessary to recognize that the benefit of applying a principle
may be more advantageous than maintaining an old
tradition. He had one middle-aged class member who
had been estranged from his son for many years. The
father had been an opium addict, but was now cured. In
Chinese tradition an older person cannot take the first
step. The father felt that it was up to his son to take the
initiative toward a reconciliation. In an early session, he
told the class about the grandchildren he had never seen
and how much he desired to be reunited with his son.
Ли был столь опечален, столь шокирован, что
подал в отставку и попросил Джеферсона Девиса, президента Конфедерации, назначить более «молодого и
способного человека». Если бы Ли хотел возложить
ответственность за катастрофический результат атаки
Пикета на кого-либо еще, он мог бы найти десятки
вариантов. Например, командиры дивизий не оправдали его надежд, или опоздала кавалерия и не оказала
помощь наступающей пехоте, или то-то не вышло, а
другое вышло не так, как планировалось.
Но Ли был слишком благороден, чтобы возлагать вину на кого-либо другого. Когда потерпевшие
поражение и потрепанные войска Пикета пробились
обратно на позиции южан, то Роберт Е. Ли один выехал им навстречу и обратился к ним с речью, в которой подверг себя беспощадной критике: «Все это произошло по моей вине. Я и только я проиграл это сражение».
Очень немногие генералы за всю историю нашли
в себе смелость и силу воли, чтобы признать такое.
189
His classmates, all Chinese, understood his conflict
between his desire and long-established tradition. The
father felt that young people should have respect for
their elders and that he was right in not giving in to his
desire, but to wait for his son to come to him.
Toward the end of the course the father again addressed his class. "I have pondered this problem," he
said. "Dale Carnegie says, 'If you are wrong, admit it
quickly and emphatically.' It is too late for me to admit
it quickly, but I can admit it emphatically. I wronged
my son. He was right in not wanting to see me and to
expel me from his life. I may lose face by asking a
younger person's forgiveness, but I was at fault and it is
my responsibility to admit this." The class applauded
and gave him their full support. At the next class he
told how he went to his son's house, asked for and received forgiveness and was now embarked on a new
relationship with his son, his daughter-in-law and the
grandchildren he had at last met.
Elbert Hubbard was one of the most original
authors who ever stirred up a nation, and his stinging
sentences often aroused fierce resentment. But Hubbard
with his rare skill for handling people frequently turned
his enemies into friends.
For example, when some irritated reader wrote in
to say that he didn't agree with such and such an article
and ended by calling Hubbard this and that, Elbert
Hubbard would answer like this:
"Come to think it over, I don't entirely agree
with it myself. Not everything I wrote yesterday appeals to me today. I am glad to learn what you think on
Эльберт Хаббарт был одним из самых оригинальных авторов, которыми когда-либо интересовалась вся страна, аего едкие насмешки зачастую вызывали резкое недовольство. Но Хаббарт обладал редким
умением общаться с людьми и часто обращал врагов в
друзей.
Например, когда какой-либо раздраженный читатель писал ему, что не согласен с такой-то статьей, а
заканчивал бранными словами в его адрес, то Хаббарт
давал ему ответ примерно следующего содержания:
«Если серьезно подумать, то я и сам не со всем
в ней согласен. Не все то, что написано мною вчера,
нравится мне сегодня. Я рад узнать вашу точку зре-
190
the subject. The next time you are in the neighborhood
you must visit us and we'll get this subject threshed out
for all time. So here is a handclasp over the miles, and I
am,
Yours sincerely,
Elbert Hubbard"
ния по данному вопросу. Когда вы в следующий раз
окажетесь поблизости, то непременно зайдите к
нам, и мы обсудим этот вопрос во всех подробностях.
Через сотни миль протягиваю вам руку дружбы.
What could you say to a man who treated you like that?
Что вы можете сказать о человеке, который обошелся с вами таким образом?
Когда мы правы, то давайте попробуем склонить
людей к своей точке зрения вежливо и тактично, когда
же мы ошибаемся — а это, если мы будем честны сами с собой, случается на удивление очень часто, — то
давайте признавать свои ошибки, не раздумывая и с
энтузиазмом. Такой способ не только дает потрясающие результаты, но, и в это трудно поверить, в определенных обстоятельствах он значительно приятнее,
чем пытаться защищать себя.
Помните старое высказывание: «Дракой много
не добьешься, уступая — получишь больше ожидаемого».
When we are right, let's try to win people gently and tactfully to our way of thinking, and when we
are wrong—and that will be surprisingly often, if we
are honest with ourselves—let's admit our mistakes
quickly and with enthusiasm. Not only will that technique produce astonishing results; but, believe it or not,
it is a lot more fun, under the circumstances, than trying
to defend oneself.
Remember the old proverb: "By fighting you
never get enough, but by yielding you get more than
you expected."
PRINCIPLE 3
If you are wrong, admit it quickly and emphatically.
С уважением,
Хаббарт».
ПРИНЦИП 3:
Если вы не правы, признавайте это быстро и
категорично.
191
"A DROP OF HONEY."
Капля меда
If your temper is aroused and you tell 'em a
thing or two, you will have a fine time unloading your
feelings. But what about the other person? Will he
share your pleasure? Will your belligerent tones, your
hostile attitude, make it easy for him to agree with you?
"If you come at me with your fists doubled,"
said Woodrow Wilson, "I think I can promise you that
mine will double as fast as yours; but if you come to
me and say, 'Let us sit down and take counsel together,
and, if we differ from each other, understand why it is
that we differ, just what the points at issue are,' we will
presently find that we are not so far apart after all, that
the points on which we differ are few and the points on
which we agree are many, and that if we only have the
patience and the candor and the desire to get together,
we will get together."
Nobody appreciated the truth of Woodrow Wilson's statement more than John D. Rockefeller, Jr. Back
in 1915, when Rockefeller was the most fiercely despised man in Colorado, one of the bloodiest strikes in
the history of American industry had been shocking the
state for two terrible years. Irate, belligerent miners
were demanding higher wages from the Colorado Fuel
and Iron Company; Rockefeller controlled that company. Property had been destroyed; troops had been called
out. Blood had been shed. Strikers had been shot, their
bodies riddled with bullets.
Если вы разозлились и сорвете свою злобу, сказав человеку «пару ласковых», вы получите удовольствие и сбросите напряжение. А что будет с ним? Получит ли удовольствие он? А ваша враждебность и
агрессивность помогут ли ему согласиться с вами?
«Если вы подойдете ко мне сжимая кулаки, —
сказал Вудро Вильсон, — я, пожалуй, могу обещать,
что и мои кулаки сожмутся в ответ. Но если вы подойдете ко мне и скажете: «Давайте присядем и посоветуемся, и если наши позиции расходятся, то давайте
выясним причину этого расхождения мнений». Мы
сразу же увидим, что, в конце концов, мы не так далеки друг от друга, и что не согласны мы только в малом, а точек соприкосновения много, и что, если только мы наберемся терпения, проявим желание прийти к
согласию, то мы действительно придем к согласию».
13
Никто не оценит истинности высказывания Вудро
Вильсона так, как мог бы это сделать Джон Д. Рокфеллермладший. В 1915 году в Колорадо Рокфеллера презирали,
как никого другого. Одна из самых кровавых забастовок в
истории американской промышленности сотрясала штат в
течение двух лет. Это были ужасные годы. Воинственно и
враждебно настроенные шахтеры требовали, чтобы «Колорадо Фюел Энд Ирон Компани» повысила им заработную плату. Эту компанию контролировал Рокфеллер. Дело дошло то того, что рабочие стали крушить оборудование, тогда Рокфеллер вызвал войска. Среди рабочих были
жертвы: по ним открыли огонь, и тела некоторых были
буквально изрешечены пулями.
192
At a time like that, with the air seething with
hatred, Rockefeller wanted to win the strikers to his
way of thinking. And he did it. How? Here's the story.
After weeks spent in making friends, Rockefeller addressed the representatives of the strikers. This
speech, in its entirety, is a masterpiece. It produced
astonishing results. It calmed the tempestuous waves of
hate that threatened to engulf Rockefeller. It won him a
host of admirers. It presented facts in such a friendly
manner that the strikers went back to work without saying another word about the increase in wages for which
they had fought so violently.
The opening of that remarkable speech follows. Note how it fairly glows with friendliness. Rockefeller, remember, was talking to men who, a few days
previously, had wanted to hang him by the neck to a
sour apple tree; yet he couldn't have been more gracious, more friendly if he had addressed a group of
medical missionaries. His speech was radiant with such
phrases as "I am proud to be here", "having visited in
your homes", "met many of your wives and children,"
"we meet here not as strangers, but as friends", "spirit
of mutual friendship", "our common interests", "it is
only by your courtesy that I am here", etc.
"This is a red-letter day in my life," Rockefeller began. "It is the first time I have ever had the good
fortune to meet the representatives of the employees of
this great company, its officers and superintendents,
together, and I can assure you that I am proud to be
В такой ситуации, когда, казалось бы, все дышит
ненавистью, Рокфеллер решил добиться, чтобы забастовщики приняли его точку зрения. И он добился этого. Как? Это целая история.
Несколько недель Рокфеллер налаживал отношения
с забастовщиками, а потом встретился с их представителями и обратился к ним с речью. Вся речь от первого до
последнего слова — настоящий шедевр ораторского искусства. Результат был потрясающим. Его речь умирила
волны открытой ненависти, грозившие поглотить и его
самого, и привлекла на его сторону множество сторонников. Он изложил факты в таком доброжелательном тоне,
что шахтеры вернулись к работе и больше не вспоминали
о повышении заработной платы, из-за чего, собственно
говоря, и произошло это яростное сражение.
Вот начало этой удивительной речи. Обратите внимание, каким она наполнена дружелюбием. Не забудьте,
что Рокфеллер говорил с людьми, которые лишь несколько дней назад хотели повесить его на дикой яблоне. Однако он не мог бы подобрать более теплых и дружеских слов
даже, если бы выступал перед группой врачеймиссионеров. Его речь сверкала такими фразами как «я
испытываю чувство гордости от того, что нахожусь
здесь», «я побывал во многих ваших семьях и познакомился с вашими детьми и женами», «мы встречаемся не как
чужие люди, а как друзья», «атмосфера взаимной дружбы», «наши общие интересы», «я здесь только благодаря
вашему любезному приглашению».
«Это настоящий праздник в моей жизни, — начал свою речь Рокфеллер. — Впервые мне улыбнулась
судьба, предоставив возможность выступить перед
представителями рабочих, служащих, инженеров и
управляющих этой великой компании, собравшихся
193
here, and that I shall remember this gathering as long as
I live. Had this meeting been held two weeks ago, I
should have stood here a stranger to most of you, recognizing a few faces.
Having had the opportunity last week of visiting
all the camps in the southern coal field and of talking
individually with practically all of the representatives,
except those who were away; having visited in your
homes, met many of your wives and children, we meet
here not as strangers, but as friends, and it is in that spirit
of mutual friendship that I am glad to have this opportunity to discuss with you our common interests.
"Since this is a meeting of the officers of the
company and the representatives of the employees, it is
only by your courtesy that I am here, for I am not so
fortunate as to be either one or the other; and yet I feel
that I am intimately associated with you men, for, in a
sense, I represent both the stockholders and the directors."
Isn't that a superb example of the fine art of
making friends out of enemies?
Suppose Rockefeller had taken a different
tack. Suppose he had argued with those miners and
hurled devastating facts in their faces. Suppose he had
told them by his tones and insinuations that they were
wrong. Suppose that, by all the rules of logic, he had
proved that they were wrong. What would have happened? More anger would have been stirred up, more
hatred, more revolt.
здесь все вместе. Я могу заверить вас, что испытываю
чувство гордости оттого, что нахожусь здесь. Я буду
помнить этот день до конца моей жизни. Если бы эта
встреча состоялась две недели назад, то большинство
из вас совершенно не знали бы меня, и я стоял бы тут,
узнавая в лицо лишь очень немногих.
Но у меня была возможность побывать во всех
поселках южных угольных бассейнов и лично переговорить практически со всеми, кроме тех, кого в этот
момент не было дома. Я побывал во многих ваших
семьях и познакомился с вашими детьми и женами.
Мы встречаемся не как чужие люди, а как друзья. Я
рад, что мне представилась возможность обсудить
наши общие интересы в атмосфере взаимной дружбы.
Поскольку это собрание управляющих компании
и представителей ее рабочих, служащих и инженеров,
то я здесь только благодаря вашему любезному приглашению, так как я не имею чести относиться ни к
тем, ни к другим. Но я ощущаю тесную связь с вами,
ведь, в определенном смысле, представляю сейчас и
акционеров, и директоров».
Разве эту речь нельзя назвать великолепным
примером тонкого искусства превращения врагов в
друзей?
Предположим, что Рокфеллер занял бы другую позицию и начал бы спорить с шахтерами и забрасывать их достоверными фактами о положении компании. Предположим, что он сказал бы им, используя интонации и намеки,
об их неправоте. Предположим также, что, применяя все
законы логики, он доказал бы им их неправоту. Что бы случилось затем? Гнев рабочих бы усилился, их недовольство
возросло, а беспорядки возобновились бы с новой силой.
194
If a man's heart is rankling with discord and ill
feeling toward you, you can't win him to your way of
thinking with all the logic in Christendom.
Scolding parents and domineering bosses and
husbands and nagging wives ought to realize that people don't want to change their minds. They can't be
forced or driven to agree with you or me. But they may
possibly be led to, if we are gentle and friendly, ever so
gentle and ever so friendly.
Lincoln said that, in effect, over a hundred
years ago. Here are his words: "It is an old and true
maxim that 'a drop of honey catches more flies than a
gallon of gall'. So with men, if you would win a man to
your cause, first convince him that you are his sincere
friend. Therein is a drop of honey that catches his heart;
which, say what you will, is the great high road to his
reason."
Business executives have learned that it pays to
be friendly to strikers. For example, when 2,500 employees in the White Motor Company's plant struck for
higher wages and a union shop, Robert F. Black, then
president of the company, didn't lose his temper and
condemn and threaten and talk of tyranny and Communists. He actually praised the strikers. He published
an advertisement in the Cleveland papers, complimenting them on "the peaceful way in which they laid down
their tools". Finding the strike pickets idle, he bought
them a couple of dozen baseball bats and gloves and
invited them to play ball on vacant lots. For those who
preferred bowling, he rented a bowling alley.
Если сердце человека не расположено к вам и
полно неприязни, то вы не сможете убедить его принять вашу точку зрения, даже прибегнув ко всем логическим уловкам, существующим в нашем мире.
Все въедливые родители, властные руководители и деспотичные мужья, а также сварливые жены
должны понять, что люди не хотят менять своего
мнения. Их нельзя вынудить согласиться с вами или
со мной, но мягко и дружелюбно слегка подтолкнуть
к этому можно. Делайте это очень мягко и очень
дружелюбно.
На самом деле, эту мысль Линкольн высказал более ста лет назад. Он сказал следующее: «Наши предки
верно подметили, что «капля меда привлечет больше
пчел, чем бочка дегтя». Это справедливо и для людей, и
если вы хотите, чтобы человек пошел за вами, то, сначала, убедите его, что вы его искренний друг. Это и есть та
капля меда, которая привлечет его сердце, а оно, что бы
вы ни говорили, откроет великую и самую короткую
дорогу к его разуму».
Руководители промышленных предприятий подтвердят, что выгоднее относится к забастовщикам дружелюбно. Например, когда 2500 рабочих и служащих компании «Уайт Мотор» начали забастовку и выдвинули требования повысить зарплату и организовать профсоюз, то
президент компании Роберт Ф.Блэк не стал давать волю
своему гневу, обличать, угрожать и говорить об опасности
коммунизма и тоталитаризма. Он стал с похвалой отзываться о бастующих. В кливлендских газетах он опубликовал письмо, в котором благодарил рабочих зато, что
«они столь мирно прекратили свою работу». Увидев, что
рабочие в пикетах скучают, он купил им пару десятков
бейсбольных бит и перчаток, предложив поиграть в бейс-
195
This friendliness on Mr. Black's part did what
friendliness always does: it begot friendliness. So the
strikers borrowed brooms, shovels, and rubbish carts,
and began picking up matches, papers, cigarette stubs,
and cigar butts around the factory. Imagine it! Imagine
strikers tidying up the factory grounds while battling
for higher wages and recognition of the union. Such an
event had never been heard of before in the long, tempestuous history of American labor wars. That strike
ended with a compromise settlement within a weekended without any ill feeling or rancor.
Daniel Webster, who looked like a god and talked
like Jehovah, was one of the most successful advocates
who ever pleaded a case; yet he ushered in his most
powerful arguments with such friendly remarks as: "It
will be for the jury to consider," "This may perhaps be
worth thinking of," "Here are some facts that I trust you
will not lose sight of," or "You, with your knowledge of
human nature, will easily see the significance of these
facts." No bulldozing. No high-pressure methods. No
attempt to force his opinions on others. Webster used
the soft-spoken, quiet, friendly approach, and it helped
to make him famous.
You may never be called upon to settle a strike or
address a jury, but you may want to get your rent reduced. Will the friendly approach help you then? Let's
see.
бол на пустырях. Для любителей игры в кегли он арендовал кегельбан.
Мистер Блэк занял дружелюбную позицию, и это
привело к тому, к чему всегда приводит такая позиция:
она порождает дружелюбие. Поэтому бастующие, вооружившись метлами, лопатами, тележками для мусора, принялись собирать валявшиеся на территории завода спички, обрывки бумаги, окурки. Это невозможно себе представить: забастовщики приводят в порядок территорию
завода в то время, когда они борются за повышение заработной платы и признание профсоюза. Продолжительная
бурная история борьбы рабочих за свои права в Америке
не знала прежде ничего подобного. Понадобилась неделя,
чтобы найти компромиссное решение, которое и положило конец забастовке, причем ни одна из сторон не испытывала недобрых чувств или озлобления.
Дэниел Уэбстер, который выглядел как бог, а говорил как Иегова, являлся одним из наиболее преуспевающих адвокатов, выступавших когда-либо в суде, но свою
даже самую убедительную аргументацию он всегда предварял такими примирительными замечаниями, как: «Этот
вопрос должен решать суд», «Это, возможно, стоит обдумать», «Вот некоторые факты, которые, я верю, вы не
упустите» или «Вы с вашем знанием человеческой природы легко поймете важность этих фактов». Он не заставлял, никогда не применял методы давления, никогда не
пытался навязать свое мнение. Уэбстер всегда оставался
мягок в общении, говорил спокойно и дружелюбно, и это
помогло ему сделаться знаменитым.
Вам, возможно, никогда не доведется прекращать
забастовку или выступать в суде, но, вероятно, вы захотите понизить свою квартплату. Поможет ли дружеский
подход в этом случае? Давайте посмотрим.
196
O. L. Straub, an engineer, wanted to get his
rent reduced. And he knew his landlord was hardboiled. "I wrote him," Mr. Straub said in a speech before the class, "notifying him that I was vacating my
apartment as soon as my lease expired. The truth was, I
didn't want to move. I wanted to stay if I could get my
rent reduced. But the situation seemed hopeless. Other
tenants had tried—and failed. Everyone told me that the
landlord was extremely difficult to deal with. But I said
to myself, 'I am studying a course in how to deal with
people, so I'll try it on him—and see how it works.'
"He and his secretary came to see me as soon
as he got my letter. I met him at the door with a friendly greeting. I fairly bubbled with good will and enthusiasm. I didn't begin talking about how high the rent was.
I began talking about how much I liked his apartment
house. Believe me, I was 'hearty in my approbation and
lavish in my praise.' I complimented him on the way he
ran the building and told him I should like so much to
stay for another year but I couldn't afford it.
"He had evidently never had such a reception
from a tenant. He hardly knew what to make of it.
"Then he started to tell me his troubles. Complaining tenants. One had written him fourteen letters,
some of them positively insulting. Another threatened
to break his lease unless the landlord kept the man on
the floor above from snoring. 'What a relief it is,' he
said, 'to have a satisfied tenant like you.' And then,
without my even asking him to do it, he offered to re-
О.Л. Страуб, инженер по профессии, хотел, чтобы
ему снизили квартплату. Но он знал, что его домовладелец
— человек несговорчивый. «Я написал ему, — рассказывал мистер Страуб на занятиях, — уведомив, что съеду с
квартиры по истечении срока аренды. Откровенно говоря,
мне совершенно не хотелось этого делать. Я хотел бы остаться при условии снижения квартирный платы. Однако
положение казалось безнадежным. Попытки других провалились. Общее мнение было таково, что с нашим домовладельцем чрезвычайно трудно иметь дело. Но я сказал
себе: «На курсах я изучаю, как обращаться с людьми, поэтому я попробую применить свои знания на нем и посмотрю, как они работают».
Он и его секретарь пришли ко мне сразу же после
получения письма. Я дружелюбно приветствовал его в
дверях. Я, казалось, был сама доброта и дружелюбие. В
начале я не стал говорить о том, что арендная плата очень
высока, а завел разговор о том, что мне очень нравится
этот дом. Поверьте мне, я был «искренен в своей оценке и
щедр на похвалу». Я поблагодарил его за отличное содержание здания и сказал, что очень хотел бы остаться здесь
еще на год, но не могу себе этого позволить.
Судя по всему, никто из арендаторов жилья никогда
не оказывал ему такого приема. Он буквально не знал, что
обо всем этом подумать.
Он начал делиться со мной своими проблемами и
высказывать недовольство жильцами. Один из них написал ему четырнадцать писем, причем некоторые из них
содержали откровенные оскорбления. Другой угрожал
разорвать контракт, если он не заставит жильца на нижнем этажа не храпеть. «Какое облегчение, — сказал он, —
иметь такого жильца как вы, который доволен условиями
проживания». А затем, и я даже не просил его об этом, он
197
duce my rent a little. I wanted more, so I named the
figure I could afford to pay, and he accepted without a
word.
"As he was leaving, he turned to me and asked,
'What decorating can I do for you?'
"If I had tried to get the rent reduced by the methods the other tenants were using, I am positive I should
have met with the same failure they encountered. It was
the friendly, sympathetic, appreciative approach that
won."
Dean Woodcock of Pittsburgh, Pennsylvania, is
the superintendent of a department of the local electric
company. His staff was called upon to repair some
equipment on top of a pole. This type of work had formerly been performed by a different department and
had only recently been transferred to Woodcock's section. Although his people had been trained in the work,
this was the first time they had ever actually been called
upon to do it. Everybody in the organization was interested in seeing if and how they could handle it. Mr.
Woodcock, several of his subordinate managers, and
members of other departments of the utility went to see
the operation. Many cars and trucks were there, and a
number of people were standing around watching the
two lone men on top of the pole.
Glancing around, Woodcock noticed a man up
the street getting out of his car with a camera. He began
taking pictures of the scene. Utility people are extremely conscious of public relations, and suddenly Woodcock realized what this setup looked like to the man
with the camera—overkill, dozens of people being
called out to do a two-person job. He strolled up the
предложил мне немного снизить квартплату. Но мне нужна была дополнительная скидка, и я назвал сумму, которую смогу платить. Он согласился без слов.
А когда он уходил, то, обернувшись ко мне, спросил: «Вам не нужно сделать какой-либо ремонт?»
Если бы я попытался убедить его снизить квартплату теми же методами, что и другие жильцы, я бы, без сомнения, как и они, потерпел бы неудачу. Мне помог дружеский, благожелательный, чуткий подход к другому
человеку».
Дин Вудкок из Питсбурга, штат Пенсильвания,
занимает должность начальника отдела местной электрической компании. Его сотрудники должны были
отремонтировать оборудование, установленное на
высоком столбе. Раньше такая работа выполнялась
другим отделом и только недавно была передана Вудкоку. Его сотрудники имели подготовку для выполнения работ такого типа, однако, это было впервые, когда им в действительности предстояло ее выполнять.
Все проявляли интерес и хотели посмотреть, смогут
ли они ее сделать, а если да, то как. Мистер Вудкок,
несколько его менеджеров и сотрудники других отделов компании приехали понаблюдать за работой. На
самом верху столба работали два человека, за их действиями наблюдало много людей, а рядом стояли легковые машины и грузовики.
Оглянувшись, Вудкок заметил, что в конце улицы из
машины вылезает человек с фотокамерой в руке. Он стал
делать снимки происходящего. Компании, работающие в
области коммунальных услуг, обращают очень большое
внимание на то, как к ним относится общественность, и
тут неожиданно Вудкок представил, как все происходящие будет выглядеть на фотографиях: десятки людей за-
198
street to the photographer.
"I see you're interested in our operation."
"Yes, and my mother will be more than interested. She owns stock in your company. This will be an
eye-opener for her. She may even decide her investment was unwise. I've been telling her for years there's
a lot of waste motion in companies like yours. This
proves it. The newspapers might like these pictures,
too."
"It does look like it, doesn't it? I'd think the same
thing in your position. But this is a unique situation..."
and Dean Woodcock went on to explain how this was
the first job of this type for his department and how
everybody from executives down was interested. He
assured the man that under normal conditions two people could handle the job. The photographer put away
his camera, shook Woodcock's hand, and thanked him
for taking the time to explain the situation to him.
Dean Woodcock's friendly approach saved his
company much embarrassment and bad publicity.
Another member of one of our classes, Gerald
H. Winn of Littleton, New Hampshire, reported how by
using a friendly approach, he obtained a very satisfactory settlement on a damage claim.
"Early in the spring," he reported, "before the
ground had thawed from the winter freezing, there was
an unusually heavy rainstorm and the water, which
normally would have run off to nearby ditches and
storm drains along the road, took a new course onto a
няты работой, которую должны выполнять всего два человека. Это настоящее разбазаривание средств. Вудкок
понял это и быстро направился к фотографу.
«Я вижу, что вы заинтересовались нашей работой», — сказал он.
«Да, а моей маме это будет еще более интересно. У
нее есть акции вашей компании. Это откроет ей глаза.
Возможно, она даже решит, что вложила деньги неудачно.
Я говорил ей многие годы, что компании, подобные вашей, делают много лишней работы. То, что я вижу, как
раз подтверждает мое мнение. Вероятно, эти фотографии
понравятся и газетам», — ответил тот.
«Это именно так и выглядит, не правда ли? На
вашем месте я думал бы точно также. Но эта ситуация
уникальна...», —и Дин Вудкок стал объяснять, что эта
первая такая работа в его отделе, и поэтому все менеджеры и управляющие проявили к ней большой
интерес, и заверил, что в обычных условиях такую
работу выполняют всего два человека. Фотограф убрал камеру, пожал мистеру Вудкоку руку, поблагодарив за то, что тот нашел время и объяснил ему ситуацию.
Дружеское отношение мистера Вудкока позволило компании избежать разбирательства и сохранило
ей хорошую репутацию в городе.
Другой слушатель нашего курса Джеральд X.
Уинн из Литтлтона, штат Нью-Гемпшир, рассказал
нам, как благодаря своему дружелюбию ему удалось
добиться возмещения ущерба.
«Это было ранней весной, — рассказывал он, — когда земля еще не совсем оттаяла. У нас прошел очень
сильный ливень, необычный для этого времени года, и
дождевая вода, которая всегда сходила по водосточным
199
building lot where I had just built a new home.
"Not being able to run off, the water pressure
built up around the foundation of the house. The water
forced itself under the concrete basement floor, causing
it to explode, and the basement filled with water. This
ruined the furnace and the hot-water heater. The cost to
repair this damage was in excess of two thousand dollars. I had no insurance to cover this type of damage.
"However, I soon found out that the owner of
the subdivision had neglected to put in a storm drain
near the house which could have prevented this problem I made an appointment to see him. During the
twenty-five-mile trip to his office, I carefully reviewed
the situation and, remembering the principles I learned
in this course, I decided that showing my anger would
not serve any worthwhile purpose, When I arrived, I
kept very calm and started by talking about his recent
vacation to the West Indies; then, when I felt the timing
was right, I mentioned the 'little' problem of water
damage. He quickly agreed to do his share in helping to
correct the problem.
"A few days later he called and said he would
pay for the damage and also put in a storm drain to prevent the same thing from happening in the future.
"Even though it was the fault of the owner of
the subdivision, if I had not begun in a friendly way,
there would have been a great deal of difficulty in getting him to agree to the total liability."
желобам и специальным стокам вдоль дороги, в этот раз
изменила свое направление и устремилась на земельный
участок, где я только что построил новый дом.
Вода не могла обойти мой дом, и ее давление на
фундамент дома возрастало. Вода прорвалась под бетонный пол фундамента, разрушила его и залила подвал. Это вывело из строя печь и нагреватель горячей
воды. Стоимость ремонта превысила бы две тысячи
долларов, и у меня не было страховки для такого типа
повреждений.
Вскоре я выяснил, что владелец инфраструктурных сетей на участке, где располагался мой дом, не
проложил ливневую канализацию, которая должна
была предотвратить повреждение моего дома.
Я решил встретиться с ним. Добираясь до его офиса,
я в течение двадцати пяти минут анализировал ситуацию
и, помня изученные во время занятий принципы, решил,
что проявление гнева не даст каких-либо стоящих результатов. Прибыв на место, я сохранял спокойствие. Разговор
с ним я начал с рассказа о своем отпуске, который я провел на Карибах, затем, когда почувствовал, что наступил
подходящий момент, я упомянул о «маленькой» проблеме, связанной с разрушениями в результате прорыва воды.
Он быстро согласился оплатить свою часть расходов для
ликвидации моей неполадки.
Через несколько дней он зашел ко мне и сказал, что
компенсирует причиненный ущерб и, кроме того, установит ливневую канализацию для предотвращение таких же
проблем в будущем.
Несмотря на то, что мой дом пострадал из-за недосмотра владельца инфраструктуры этого участка, тем не
менее, если бы я ни начал разговор дружеским тоном, мне
было бы очень трудно убедить его полностью оплатить
200
Years ago, when I was a barefoot boy walking
through the woods to a country school out in northwest
Missouri, I read a fable about the sun and the wind.
They quarreled about which was the stronger, and the
wind said, "I'll prove I am. See the old man down there
with a coat? I bet I can get his coat off him quicker than
you can."
So the sun went behind a cloud, and the wind
blew until it was almost a tornado, but the harder it
blew, the tighter the old man clutched his coat to him.
Finally, the wind calmed down and gave up,
and then the sun came out from behind the clouds and
smiled kindly on the old man. Presently, he mopped his
brow and pulled off his coat. The sun then told the
wind that gentleness and friendliness were always
stronger than fury and force.
The use of gentleness and friendliness is
demonstrated day after day by people who have learned
that a drop of honey catches more flies than a gallon of
gall. F. Gale Connor of Lutherville, Maryland, proved
this when he had to take his four-month-old car to the
service department of the car dealer for the third time.
He told our class, "It was apparent that talking to, reasoning with or shouting at the service manager was not
going to lead to a satisfactory resolution of my problems.
"I walked over to the showroom and asked to
see the agency owner, Mr. White. After a short wait, I
was ushered into Mr. White's office. I introduced myself and explained to him that I had bought my car from
his dealership because of the recommendations of
ущерб».
Много лет назад, когда я босоногим мальчуганом
ходил через лес в сельскую школу на северо-западе Миссури, я прочитал сказку о солнце и ветре. Они спорили о
том, кто из них сильнее.
Ветер сказал: «Я докажу, что я всех сильнее. Видишь там внизу старика в плаще? Давай поспорим, что я
заставлю его снять плащ быстрее, чем ты».
Солнце зашло за тучу, и ветер стал дуть, пока ни
достиг силы настоящего торнадо, но чем сильнее он дул,
тем плотнее старик кутался в свой плащ.
Наконец ветер успокоился и сдался. Тогда из-за тучи вышло солнце, и дружелюбно улыбнулось старику.
Старик вытер пот со лба и быстро снял плащ. И солнце
сказало ветру, что добродушие и дружелюбие всегда
сильнее, чем ярость и сила.
Люди, которые поняли, что капля меда привлекает больше пчел, чем бочка дегтя, ежедневно демонстрируют преимущества доброго отношения и дружелюбия.
Ф. Гейл Коннор из Лютервилля, штат Мериленд,
доказал это, когда ему пришлось в третий раз поставить свой автомобиль на ремонт на станцию технического обслуживания. Этот автомобиль был куплен
всего четыре месяца назад на той же станции. Вот что
он рассказал на занятии:
«Стало очевидно, что беседы, различные доводы и
даже скандал не могли убедить менеджера отдела технического обслуживания решить мою проблему. Тогда я прошел в зал, где были выставлены автомобили, и высказал
пожелание поговорить с владельцем центра продажи авто-
201
friends who had had previous dealings with him. I was
told that his prices were very competitive and his service was outstanding. He smiled with satisfaction as he
listened to me. I then explained the problem I was having with the service department. 'I thought you might
want to be aware of any situation that might tarnish
your fine reputation,' I added. He thanked me for calling this to his attention and assured me that my problem would be taken care of. Not only did he personal
get involved, but he also lent me his car to use while
mine was being repaired."
Aesop was a Greek slave who lived at the
court of Croesus and spun immortal fables six hundred
years before Christ. Yet the truths he taught about human nature are just as true in Boston and Birmingham
now as they were twenty-six centuries ago in Athens.
The sun can make you take off your coat more
quickly than the wind; and kindliness, the friendly approach and appreciation can make people change their
minds more readily than all the bluster and storming in
the world.
Remember what Lincoln said, "A drop of honey catches more flies than a gallon of gall."
мобилей, которого звали мистер Уайт. Я представился и
объяснил ему, что купил машину у него по рекомендации
своих друзей, которые уже покупали здесь машины. Мне
сказали, что в этом центре очень хорошие цены, а уровень
обслуживание выше всяких похвал. Слушая меня, мистер
Уайт удовлетворенно улыбался. Затем я рассказал о проблеме, с которой я столкнулся в отделе технического обслуживания и добавил: «Вы, возможно, хотели бы быть в
курсе любой ситуации, которая могла бы запятнать вашу
репутацию». Он поблагодарил меня за то, что я обратил его
внимание на эту проблему, и заверил, что он ею займется. И
он не только принял личное участие в моем деле, но также
предоставил мне машину на время ремонта моей».
За шесть столетий до Рождества Христова при дворе царя Креза жил грек Эзоп. Он писал басни, обессмертившие его имя. Эти басни сохраняют свое значение и до
сегодняшнего дня. Они содержат истины, которые справедливы и в Бостоне, и Бирмингеме так же, как и двадцать
шесть веков назад в древних Афинах.
Солнце может заставить человека снять плащ быстрее, чем ветер, а доброта, дружелюбие и оценка до достоинству меняют мнения людей быстрее, чем злобная ненависть.
Помните, что сказал Линкольн: «Капля меда привлечет больше пчел, чем бочка дегтя».
PRINCIPLE 4
ПРИНЦИП 4:
Begin in a friendly way.
Начинайте разговор дружелюбно.
202
"THE SECRET OF SOCRATES."
Секрет Сократа
In talking with people, don't begin by discussing the things on which you differ. Begin by emphasizing—and keep on emphasizing—the things on which
you agree. Keep emphasizing, if possible, that you are
both striving for the same end and that your only difference is one of method and not of purpose.
Беседуя с людьми, не начинайте с обсуждения вопросов, по которым ваши мнения расходятся. Подчеркивайте
— и продолжайте делать это постоянно — то, что вас объединяет. По возможности делайте упор на том, что вы стремитесь к одной цели, и различия ваших точек зрения связаны с методом решения задачи, а вовсе не с ее сутью.
Get the other person saying "Yes, yes" at the
outset. Keep your opponent, if possible, from saying
"No." A "No" response, according to Professor Overstreet,* is a most difficult handicap to overcome. When
you have said "No," all your pride of personality demands that you remain consistent with yourself. You
may later feel that the "No" was ill-advised; nevertheless, there is your precious pride to consider! Once having said a thing, you feel you must stick to it. Hence it
is of the very greatest importance that a person be started in the affirmative direction.
* Harry A. Overstreet, lnfluencing Human Behavior (New York: Norton,
Сделайте так, чтобы ваш собеседник уже в начале
разговора согласился с вами, сказав «да, да». Старайтесь,
насколько это возможно, вести беседу таким образом,
чтобы ваш оппонент не говорил «нет». Ответ «нет», по
утверждению профессора Оверстрита, является наиболее
серьезным препятствием. Когда вы говорите «нет», то
присущая вам гордыня начнет требовать, чтобы вы сохраняли верность самому себе. Позже, может быть, вы поймете, что поторопились сказать «нет», но, тем не менее,
отказаться от него не позволит ваше драгоценное самолюбие! Сказав что-то один раз, вы чувствуете, что должны
этого придерживаться. Следовательно, утвердительный
ответ в начале беседы имеет огромное значение.
14
1925).
The skillful speaker gets, at the outset, a number of "Yes" responses. This sets the psychological
process of the listeners moving in the affirmative direction. It is like the movement of a billiard ball. Propel in
one direction, and it takes some force to deflect it; far
more force to send it back in the opposite direction.
Грамотный оратор добивается, чтобы в начале разговора его собеседник несколько раз сказал «да». Таким
образом, психологическому процессу в голове собеседника задается соответствующее направление, и он настраивается на согласие. Это подобно движению бильярдного
шара: если он движется в каком-либо направлении, то
требуется приложить усилие, чтобы отклонить его от траектории, но, чтобы направить его обратно, нужна еще
большая сила.
203
The psychological patterns here are quite clear.
When a person says "No" and really means it, he or she
is doing far more than saying a word of two letters. The
entire organism—glandular, nervous, muscular— gathers itself together into a condition of rejection. There is,
usually in minute but sometimes in observable degree,
a physical withdrawal or readiness for withdrawal. The
whole neuromuscular system, in short, sets itself on
guard against acceptance. When, to the contrary, a person says "Yes," none of the withdrawal activities takes
place. The organism is in a forward—moving, accepting, open attitude. Hence the more "Yeses" we can, at
the very outset, induce, the more likely we are to succeed in capturing the attention for our ultimate proposal.
It is a very simple technique—this "yes" response. And yet, how much it is neglected! It often
seems as if people get a sense of their own importance
by antagonizing others at the outset.
Get a student to say "No" at the beginning, or a
customer, child, husband, or wife, and it takes the wisdom and the patience of angels to transform that bristling negative into an affirmative.
The use of this "yes, yes" technique enabled
James Eberson, who was a teller in the Greenwich Savings Bank, in New York City, to secure a prospective
customer who might otherwise have been lost.
"This man came in to open an account," said
Mr. Eberson, "and I gave him our usual form to fill out.
Психологический механизм этого процесса весьма
понятен. Когда человек говорит «нет» и искренен в этом,
то он не просто произносит короткое слово, а делает нечто
большее. «Нет» порождает особый процесс, в соответствии с которым весь организм — железы внутренней секреции, нервная и мускульная системы — готовится оказывать сопротивление. Обычно можно заметить тот момент, когда человек, как бы отстраняется от вас или собирается это сделать. И нервная, и мышечная системы его
организма включают защиту и готовы сопротивляться.
Когда же, наоборот, человек говорит «да», то описанный
психологический механизм остается незадействованным,
и организм готов к сотрудничеству и достижению согласия. Следовательно, чем больше «да» мы вынудим произнести нашего собеседника в самом начале разговора, тем
выше вероятность того, что его внимание будет сосредоточено на нашем конечном предложении.
Это очень простой метод: получить ответ «да». Но
как же мы им пренебрегаем! Часто кажется, что, начиная
беседу с констатации противоречий, люди получают
ощущение своей значимости.
Но, если вы сделаете так, что студент, клиент, ребенок, муж или жена в самом начале беседы произнесли
«нет», то вам понадобится мудрость и терпение ангела,
чтобы превратить это агрессивное отрицание в утверждение.
Использование этого метода, когда собеседник отвечает «да, да», позволило Джеймсу Эберсону, кассиру
«Гринвич Сейвинг Банка» в Нью-Йорке, добиться согласия потенциального клиента, который мог быть потерян,
сотрудничать с его банком.
«Этот человек хотел открыть счет, — рассказывал
мистер Эберсон, — я дал ему заполнить наш стандартный
204
Some of the questions he answered willingly, but there
were others he flatly refused to answer.
"Before I began the study of human relations, I
would have told this prospective depositor that if he
refused to give the bank this information, we should
have to refuse to accept this account. I am ashamed that
I have been guilty of doing that very thing in the past.
Naturally, an ultimatum like that made me feel good. I
had shown who was boss, that the bank's rules and regulations couldn't be flouted. But that sort of attitude
certainly didn't give a feeling of welcome and importance to the man who had walked in to give us his
patronage.
"I resolved this morning to use a little horse
sense. I resolved not to talk about what the bank wanted
but about what the customer wanted. And above all
else, I was determined to get him saying 'yes, yes' from
the very start. So I agreed with him. I told him the information he refused to give was not absolutely necessary.
"'However,' I said, 'suppose you have money in
this bank at your death. Wouldn't you like to have the
bank transfer it to your next of kin, who is entitled to it
according to law?'
"'Yes, of course,' he replied.
"'Don't you think,' I continued, 'that it would be
a good idea to give us the name of your next of kin so
that, in the event of your death, we could carry out your
wishes without error or delay?'
"Again he said, 'Yes.'
"The young man's attitude softened and
changed when he realized that we weren't asking for
бланк. На некоторые вопросы он ответил с готовностью,
но на другие — отказался.
До того, как я начал изучать взаимоотношения людей, я бы сказал этому потенциальному клиенту, что отказ
предоставить банку эту информацию не позволит нам
открыть ему счет. Со стыдом признаюсь,
что в прошлом я не раз делал именно так. Естественно,
такой ультиматум повышал мне настроение. Это показывало, кто тут главный, и что банковскими правилами и
инструкциями пренебрегать нельзя. Но, конечно же, такой
подход не создавал атмосферы доброжелательности и
значимости человека, собиравшегося стать нашим клиентом.
Этим утром я принял решение проявить немного
здравого смысла. Я решил поговорить о желаниях клиента, а на банка. И к тому же, я серьезно намеревался добиться, чтобы с самого начала клиент сказал «да». Поэтому я согласился с ним и сказал, что информация, какую он
отказывается давать, вовсе не обязательна.
«Но, давайте допустим, — сказал я, — что на момент вашей смерти у вас на счету в нашем банке остались
деньги. Разве вы не ' хотели бы, чтобы они были переведены вашему ближайшему родственнику, который по
закону имеет на это право?»
«Да, без сомнения», — ответил он.
«Не думаете ли вы, — продолжал я, — что было бы
неплохо сообщить нам имя вашего ближайшего родственника, чтобы в случае вашей смерти мы могли бы безошибочно и быстро выполнить вашу волю?»
И снова он сказал: «Да».
Позиция молодого человека смягчилась, и он решил
изменить свое мнение, когда понял, что мы запрашиваем
205
this information for our sake but for his sake. Before
leaving the bank, this young man not only gave me
complete information about himself but he opened, at
my suggestion, a trust account, naming his mother as
the beneficiary for his account, and he had gladly answered all the questions concerning his mother also.
"I found that by getting him to say 'yes, yes'
from theoutset, he forgot the issue at stake and was
happy to do all the things I suggested."
Joseph Allison, a sales representative for Westinghouse Electric Company, had this story to tell:
"There was a man in my territory that our company was
most eager to sell to. My predecessor had called on him
for ten years without selling anything. When I took
over the territory, I called steadily for three years without getting an order. Finally, after thirteen years of calls
and sales talk, we sold him a few motors. If these
proved to be all right, an order for several hundred
more would follow. Such was my expectation, right? I
knew they would be all right.
So when I called three weeks later, I was in
high spirits.
"The chief engineer greeted me with this
shocking announcement: 'Allison, I can't buy the remainder of the motors from you.'
"'Why?' I asked in amazement. 'Why?'
"'Because your motors are too hot. I can't put my hand
on them,'
"I knew it wouldn't do any good to argue. I had
tried that sort of thing too long. So I thought of getting
эту информацию в его, а не в своих интересах. Прежде
чем покинуть банк, молодой человек не только дал мне
полную информацию о себе, он также открыл по моему
предложению трастовый счет, указав свою маму в качестве выгодополучателя его счета, и с готовностью ответил
на все вопросы, касающиеся и ее тоже.
Я обнаружил, что добившись от него с самого начала ответов «да, да», я добился и того, что он фактически
забыл причину разногласия и был рад сделать все, что я
предлагал ему».
Джозеф Эллисон, торговый агент «Вестингхауз
Электрик Ком-пани», рассказал следующую историю:
«На территории, где я осуществлял продажи, был один
человек, с которым наша компания очень хотела завязать
деловые отношения. Мой предшественник звонил ему на
протяжении десяти лет, но так ничего и не смог ему продать. Приступив к работе, я тоже настойчиво, но безрезультатно звонил ему в течение трех лет. Наконец, после
тринадцати лет, потраченных на телефонные переговоры
и личные встречи, мы продали ему несколько штук моторов. Если все пройдет нормально, то мы можем ожидать
заказа на несколько сотен. Таковы были мои планы».
Я не сомневался, что все будет хорошо. Поэтому
через три недели я пришел к нему в приподнятом настроении.
Главный инженер поздоровался со мной и сделал
шокирующее заявление: «Эллисон, я не могу купить оставшиеся моторы».
«Почему?» — изумился я. — Что случилось?»
«Дело в том, что ваши моторы слишком нагреваются во время работы. К ним нельзя прикоснуться рукой».
Я знал, что ничего не добьюсь, если начну спорить.
Я слишком долго пытался добиться своей цели таким об-
206
the 'yes, yes' response.
"'Well, now look, Mr. Smith,' I said. 'I agree
with you a hundred percent; if those motors are running
too hot, you ought not to buy any more of them. You
must have motors that won't run any hotter than standards set by the National Electrical Manufacturers Association. Isn't that so?'
"He agreed it was. I had gotten my first 'yes.'
"'The Electrical Manufacturers Association
regulations say that a properly designed motor may
have a temperature of 72 degrees Fahrenheit above
room temperature. Is that correct?'
"'Yes,' he agreed. 'That's quite correct. But
your motors are much hotter.'
"I didn't argue with him. I merely asked, 'How
hot is the mill room?'
"'Oh,' he said, 'about 75 degrees Fahrenheit.'
"'Well,' I replied, 'if the mill room is 75 degrees and you add 72 to that, that makes a total of 147
degrees Fahrenheit. Wouldn't you scald your hand if
you held it under a spigot of hot water at a temperature
of 147 degrees Fahrenheit?'
"Again he had to say 'yes.'
"'Well,' I suggested, 'wouldn't it he a good idea
to keep your hands off those motors?'
"'Well, I guess you're right,' he admitted. We continued to chat for a while. Then he called his secretary
and lined up approximately $35,000 worth of business
for the ensuing month.
разом. Поэтому я стал думать о том, как получить от него
ответ «да, да».
«Хорошо, давайте разберемся, мистер Смит, — сказал я. — Я согласен с вами на все сто процентов. Если эти
моторы слишком греются при работе, конечно, вам не
следует их покупать. Вам нужны моторы, которые не нагреваются выше стандартов, установленных Национальной ассоциацией производителей электротехнического
оборудования, не так ли?»
С этим он согласился. Так я добился своего первого
«да».
«В правилах Ассоциации говорится, что мотор, если
его конструкция соответствует нормам, не должен нагреваться более, чем на 32 градуса по сравнению с температурой помещения, где он установлен. Это так?»
«Да, — согласился он, — это так. Но температура
ваших моторов значительно выше».
Я не стал с ним спорить, а просто спросил: «Какая
температура в вашем помещении?»
«Приблизительно 33 градуса», — сказал он.
«Хорошо, — произнес я, — если у вас температура
33 градуса, то, добавив к ней 32 градуса, мы получим всего 65 градусов. Разве вы не почувствуете, что вода с температурой 65 градусов достаточно горяча, если поставите
под нее руку?»
И снова ему пришлось согласиться.
«Тогда, — предложил я, — не лучше ли вам просто
не дотрагиваться до работающих моторов?».
«Пожалуй, вы правы», — согласился он. Мы еще
немного поговорили, затем он вызвал секретаршу, и мы
получили заказ на сумму приблизительно в 35 тысяч долларов.
207
"It took me years and cost me countless thousands of dollars in lost business before I finally learned
that it doesn't pay to argue, that it is much more profitable and much more interesting to look at things from
the other person's viewpoint and try to get that person
saying 'yes, yes.'"
Eddie Snow, who sponsors our courses in Oakland, California, tells how he became a good customer
of a shop because the proprietor got him to say "yes,
yes." Eddie had become interested in bow hunting and
had spent considerable money in purchasing equipment
and supplies from a local bow store. When his brother
was visiting him he wanted to rent a bow for him from
this store. The sales clerk told him they didn't rent
bows, so Eddie phoned another bow store.
Eddie described what happened:
"A very pleasant gentleman answered the
phone. His response to my question for a rental was
completely different from the other place. He said he
was sorry but they no longer rented bows because they
couldn't afford to do so. He then asked me if I had rented before. I replied, 'Yes, several years ago.' He reminded me that I probably paid $25 to $30 for the rental. I said 'yes' again. He then asked if I was the kind of
person who liked to save money. Naturally, I answered
'yes.' He went on to explain that they had bow sets with
all the necessary equipment on sale for $34.95. I could
buy a complete set for only $4.95 more than I could
rent one. He explained that is why they had discontinued renting them. Did I think that was reasonable? My
'yes' response led to a purchase of the set, and when I
Мне пришлось потратить много лет и потерять тысячи долларов неполученной прибыли, пока я наконец не
понял, что спорить невыгодно, и что смотреть на проблему с точки зрения собеседника и пытаться убедить его
сказать «да» приносит значительно больше прибыли, и,
кроме того, это несравненно более интересно».
Эдди Сноу, финансирующий наши курсы в Окленде, Калифорния, рассказывал о том, как он стал постоянным клиентом магазина потому, что хозяин магазина побуждал его говорить «да, да». Эдди заинтересовался охотой с луком и потратил значительные средства на покупку
луков, стрел и дополнительных аксессуаров в местном
магазине, торгующим этим товаром. Его брат, посетив тот
магазин, захотел арендовать лук. Продавец сказал, что они
не предоставляют таких услуг, поэтому Эдди позвонил в
другой такой магазин.
И вот, что рассказал Эдди: «На мой звонок ответил
очень приятный мужской голос. И на мой вопрос о возможности аренды лука он дал совершенно иной ответ. Он
высказал свое сожаление и добавил, что они больше не
предоставляют таких услуг, поскольку не могут себе это
позволить. Затем он спросил меня, арендовал ли я лук
раньше. Я ответил, что «да», несколько лет назад. Он напомнил мне, что, возможно, я платил около 25-30 долларов в качестве арендной платы. Я снова сказал «да». Затем
он спросил меня, отношусь ли я к тем людям, которые
склонны экономить. Естественно, я ответил «да». Затем он
стал объяснять мне, что лук и набор всех необходимых
принадлежностей продается за 34 доллара 95 центов и,
таким образом, я могу купить лук, заплатив всего на 4
доллара 95 центов дороже арендной платы. Он объяснил
мне, что именно по этой причине они прекратили давать
луки в аренду и спросил, не считаю ли я, что это разумно.
208
picked it up I purchased several more items at this shop
and have since become a regular customer."
Socrates, "the gadfly of Athens," was one of
the greatest philosophers the world has ever known. He
did something that only a handful of men in all history
have been able to do: he sharply changed the whole
course of human thought; and now, twenty-four centuries after his death, he is honored as one of the wisest
persuaders who ever influenced this wrangling world.
His method? Did he tell people they were
wrong? Oh, no, not Socrates. He was far too adroit for
that. His whole technique, now called the 'Socratic
method', was based upon getting a "yes, yes" response.
He asked questions with which his opponent would
have to agree. He kept on winning one admission after
another until he had an armful of yeses. He kept on asking questions until finally, almost without realizing it,
his opponents found themselves embracing a conclusion they would have bitterly denied a few minutes
previously.
The next time we are tempted to tell someone
he or she is wrong, let's remember old Socrates and ask
a gentle question—a question that will get the "yes,
yes" response.
The Chinese have a proverb pregnant with the
age-old wisdom of the Orient: "He who treads softly
goes far."
They have spent five thousand years studying
human nature, those cultured Chinese, and they have
garnered a lot of perspicacity: "He who treads softly
goes far."
Я снова сказал «да» и, в конце концов, купил набор. Забирая его, я докупил у него же еще несколько принадлежностей и с тех пор стал его постоянным клиентом».
Сократ, его еще называли «афинским оводом», был
одним из самых великих философов. Он сделал то, что
удавалось лишь немногим людям за всю историю человечества: он резко изменил сам процесс мышления человека. И теперь, двадцать четыре века спустя после его смерти, его считают одним из мудрейших людей, когда-либо
изменявших этот мир спорщиков.
Каков был его метод? Говорил ли он людям, что они
ошибаются? Нет, только не Сократ. Он был слишком
умен, чтобы делать это. Его метод, который сейчас называют «сократическим», основывался на получении от собеседника ответа «да». Он задавал вопросы, с которыми
его оппонент вынужден был соглашаться. Он продолжал
получать от собеседника множество утвердительных ответов «да», вынуждая в конечном итоге своего оппонента
согласиться с высказыванием, против которого он несколько минут назад яростно спорил.
Следующий раз, когда мы захотим сказать комунибудь о его неправоте, давайте вспомним старика Сократа и зададим мягкий вопрос, на который наш собеседник
вынужден будет ответить «да».
У китайцев есть пословица, впитавшая в себя древнюю восточную мудрость: «Ступающий мягко одолеет
долгий путь».
209
15
PRINCIPLE 5
ПРИНЦИП 5
Get the other person saying "yes, yes" immediately.
Побудите собеседника сказать «да» в самом начале беседы.
"THE SAFETY VALVE IN HANDLING
COMPLAINTS."
Как защититься от тех, кто жалуется
Most people trying to win others to their way of
thinking do too much talking themselves? Let the other
people talk themselves out. They know more about
their business and problems than you do. So ask them
questions. Let them tell you a few things.
If you disagree with them you may be tempted
to interrupt. But don't. It is dangerous. They won't pay
attention to you while they still have a lot of ideas of
their own crying for expression. So listen patiently and
with an open mind. Be sincere about it. Encourage
them to express their ideas fully.
Does this policy pay in business? Let's see.
Here is the story of a sales representative who was
forced to try it.
Большинство людей, пытаясь склонить других на
свою сторону, слишком много говорят. Дайте выговориться другим людям. Они больше вас знают о своих проблемах и делах. Поэтому задавайте им вопросы, пусть
говорят они.
Если вы не согласны, то, возможно, у вас возникнет
искушение прервать их. Не делайте этого. Это опасно.
Они не обратят на вас никакого внимания, поскольку у
них есть еще очень много собственных идей, которые
необходимо высказать. Поэтому слушайте их внимательно и открыто. И будьте искренни. Поощряете их высказать свои идеи полностью.
Приносит ли такой подход какие-либо результаты в
бизнесе? Давайте посмотрим. Ниже приводится история,
рассказанная одним торговым представителем, который
вынужден был применить его.
Один из крупнейших американских производителей
автомобилей вел переговоры о закупке очень крупной
партии обивочного материала, равной его годовой потребности. Три крупные ткацкие фабрики подготовили
One of the largest automobile manufacturers in
the United States was negotiating for a year's requirements of upholstery fabrics. Three important manufacturers had worked up fabrics in sample bodies. These
210
had all been inspected by the executives of the motor
company, and notice had been sent to each manufacturer saying that, on a certain day, a representative from
each supplier would be given an opportunity to make a
final plea for the contract.
G.B.R., a representative of one manufacturer,
arrived in town with a severe attack of laryngitis.
"When it came my turn to meet the executives in conference," Mr. R— said as he related the story before
one of my classes, "I had lost my voice. I could hardly
whisper. I was ushered into a room and found myself
face to face with the textile engineer, the purchasing
agent, the director of sales and the president of the
company. I stood up and made a valiant effort to speak,
but I couldn't do anything more than squeak.
"They were all seated around a table, so I
wrote on a pad of paper: 'Gentlemen, I have lost my
voice. I am speechless.'
"'I'll do the talking for you,' the president said.
He did. He exhibited my samples and praised their
good points. A lively discussion arose about the merits
of my goods. And the president, since he was talking
for me, took the position I would have had during the
discussion. My sole participation consisted of smiles,
nods and a few gestures.
"As a result of this unique conference, I was
awarded the contract, which called for over half a million yards of upholstery fabrics at an aggregate value of
$1,600,000—the biggest order I had ever received.
образцы обивочных тканей. Все они были изучены руководством автомобильной компании, и каждой фабрике
направили письма о том, что их представителям в назначенный день будет дана возможность сделать окончательное предложение по данному контракту.
Г.Б.Р., представитель одной из фабрик, прибыл в город, где должна была состояться встреча, с острым приступом ларингита. «Когда подошла моя очередь встречаться с руководством заказчика, — рассказывал мистер
Р. слушателям курсов, — я потерял голос. Я едва мог говорить и то лишь шепотом. Меня пригласили в комнату, в
которой сидели инженер по текстилю, менеджер по закупкам, директор по продажам и президент компании. Я
встал и предпринял героическую попытку произнести
речь, но из моего горла вырывались лишь свистящие звуки.
Они все сидели вокруг стола. Я написал на листе
бумаги: «Господа, я потерял голос. Я не могу говорить».
«Я буду говорить вместо вас», — сказал президент.
И он выступал вместо меня. Он показал мои образцы и
указал на их достоинства. Это послужило поводом для
оживленной дискуссии. И президент компании, поскольку
он выступал от моего имени, занял позицию, которой
придерживался бы я. Мое участие сводилось лишь к
сдержанным улыбкам, кивкам и жестам.
Результат этих необычных переговоров оказался в
пользу моей фабрики, и мы получили заказ на поставку
полумиллиона ярдов обивочных тканей на общую сумму
в 1 миллион 600 тысяч долларов. Это был самый большой
из всех заказов, которые мне когда-либо удавалось получать.
211
"I know I would have lost the contract if I hadn't lost my voice, because I had the wrong idea about
the whole proposition. I discovered, quite by accident,
how richly it sometimes pays to let the other person do
the talking.'
Letting the other person do the talking helps in
family situations as well as in business. Barbara Wilson's relationship with her daughter, Laurie, was deteriorating rapidly. Laurie, who had been a quiet, complacent child, had grown into an uncooperative, sometimes
belligerent teenager. Mrs. Wilson lectured her, threatened her and punished her, but all to no avail.
"One day," Mrs. Wilson told one of our classes, "I just gave up. Laurie had disobeyed me and had
left the house to visit her girl friend before she had
completed her chores. When she returned I was about
to scream at her for the ten-thousandth time, but I just
didn't have the strength to do it. I just looked at her and
said sadly, 'Why, Laurie, Why?'
"Laurie noted my condition and in a calm
voice asked, 'Do you really want to know?' I nodded
and Laurie told me, first hesitantly, and then it all
flowed out. I had never listened to her. I was always
telling her to do this or that. When she wanted to tell
me her thoughts, feelings, ideas, I interrupted with
more orders. I began to realize that she needed me—not
as a bossy mother, but as a confidante, an outlet for all
her confusion about growing up. And all I had been
doing was talking when I should have been listening. I
Я знаю, что потерял бы этот контракт, если бы не
потерял свой голос. Дело в том, что у меня был неправильный замысел относительно того, как построить мое
выступление. Произошла чистая случайность, но благодаря ей я обнаружил, насколько бывает выгодно дать возможность говорить другим».
Позволить говорить другим помогает не только в
бизнесе, но и в семейных делах. Отношения Барбары
Уилсон с дочерью Лаурой стремительно ухудшались. В
детстве Лаура была тихим и дружелюбным ребенком, но
когда она подросла и превратилась в подростка, характер
ее изменился. Лаура стала необщительной, а иногда в ее
поведении даже чувствовалась агрессия. Миссис Уилсон
делала ей выговоры, угрожала и порой наказывала, но все
напрасно.
«Наступил день, — рассказывала миссис Уилсон на
одном из занятий, — когда у меня просто опустились руки. Лаура не послушалась меня и ушла к своей подруге, не
приготовив уроков. Когда она вернулась, я была готова
наброситься на нее, как я это уже делала, наверное, десять
тысяч раз, но у меня просто уже не было на это никаких
сил. Я лишь посмотрела на нее и грустно произнесла:
«Скажи мне, Лаура, что происходит, что?»
Лаура поняла мое состояние и тихо спросила: «Ты,
правда, хочешь это знать?» Я кивнула, и Лаура стала говорить, сначала нерешительно, а потом все более и более
охотно. Я никогда не слушала ее. Я всегда говорила ей
сделать то или это. Когда она хотела поделиться со мной
своими мыслями, чувствами, мечтами, я перебивала ее
своими указаниями. Я начала понимать, что я нужна ей не
в качестве мамы-руководителя, а как близкий друг, которому можно доверить все свои проблемы, связанные с
возрастом. А я вместо того, чтобы слушать, говорила
212
never heard her.
"From that time on I let her do all the talking
she wanted. She tells me what is on her mind, and our
relationship has improved immeasurably. She is again a
cooperative person."
A large advertisement appeared on the financial page of a New York newspaper calling for a person
with unusual ability and experience. Charles T.
Cubellis answered the advertisement, sending his reply
to a box number. A few days later, he was invited by
letter to call for an interview. Before he called, he spent
hours in Wall Street finding out everything possible
about the person who had founded the business. During
the interview, he remarked, "I should be mighty proud
to be associated with an organization with a record like
yours. I understand you started twenty-eight years ago
with nothing but desk room and one stenographer. Is
that true?"
Almost every successful person likes to reminisce about his early struggles. This man was no exception. He talked for a long time about how he had started
with $450 in cash and an original idea. He told how he
had fought against discouragement and battled against
ridicule, working Sundays and holidays, twelve to sixteen hours a day; how he had finally won against all
odds until now the most important executives on Wall
Street were coming to him for information and guidance. He was proud of such a record. He had a right to
be, and he had a splendid time telling about it. Finally,
he questioned Mr. Cubellis briefly about his experience, then called in one of his vice presidents and said,
"I think this is the person we are looking for."
только сама. Я никогда ее не слушала.
С этого времени она говорила со мной обо всем, о
чем она думает, и наши отношения резко улучшались.
Она снова стала общительным человеком».
В одной нью-йоркской газете в разделе финансов,
появилось огромное объявление, приглашавшее на работу
человека с большим опытом и незаурядными способностями. Среди прочих на объявление откликнулся Чарльз
Т. Кубеллис. Он послал свое письмо по указанному в газете адресу. Через несколько дней его вызвали на собеседование. Но прежде он провел много часов на Уолл-Стрит,
собирая всю доступную информацию о человеке, создавшем эту компанию. Во время же самого собеседования он
заметил: «Я невероятно горд, что имею отношение к компании с такой историей. Я знаю, что вы основали ее двадцать восемь лет назад и располагали только кабинетом и
стенографисткой. Это действительно так?»
Почти каждый удачливый предприниматель любит
вспоминать о трудных испытаниях, выпавших некогда на
его долю. И этот человек не явился исключением. Он стал
говорить о том, что начал с 450 долларами и оригинальной идеей. Он рассказал, как ему было трудно бороться с
собственным унынием и насмешками окружающих, работая и по воскресеньям и праздникам по двенадцатьшестнадцать часов в день. Наконец, теперь, когда он сумел справиться со всеми трудностями, самые солидные
предприниматели Уолл-Стрита обращаются к нему за
информацией и рекомендациями. Он гордился историей
своей компании. Он имел все основания для такой гордости и с удовольствием рассказывал обо всем этом. Наконец, задав мистеру Кубеллису несколько поверхностных
213
Mr. Cubellis had taken the trouble to find out
about the accomplishments of his prospective employer. He showed an interest in the other person and his
problems. He encouraged the other person to do most
of the talking—and made a favorable impression.
Roy G. Bradley of Sacramento, California, had
the opposite problem. He listened as a good prospect
for a sales position talked himself into a job with Bradley's firm, Roy reported:
"Being a small brokerage firm, we had no
fringe benefits, such as hospitalization, medical insurance and pensions. Every representative is an independent agent. We don't even provide leads for prospects, as we cannot advertise for them as our larger
competitors do.
"Richard Pryor had the type of experience we
wanted for this position, and he was interviewed first
by my assistant, who told him about all the negatives
related to this job. He seemed slightly discouraged
when he came into my office. I mentioned the one benefit of being associated with my firm, that of being an
independent contractor and therefore virtually being
self-employed.
"As he talked about these advantages to me, he
talked himself out of each negative thought he had
when he came in for the interview. Several times it
вопросов о его опыте работы, он вызвал одного из вицепрезидентов и сказал: «Я полагаю, что это как раз тот человек, которого мы ищем».
Мистер Кубеллис потрудился узнать все о достижениях своего потенциального работодателя. Он проявил
интерес к другому человеку и его проблемам и способствовал тому, чтобы тот человек говорил больше, чем он. И
все это произвело благоприятное впечатление.
Рой Г. Бредпи из Сакраменто, штат Калифорния,
столкнулся с противоположной проблемой. Ему пришлось стать свидетелем того, как хороший специалист в
области продаж сам уговорил себя поступить на работу в
фирму Бредди. Рой рассказал следующее:
«Мы — маленькая брокерская фирма и не можем
позволить себе такие дополнительные выплаты, как оплата услуг больниц, медицинская страховка и пенсионные
выплаты. Поэтому наши представители работают в качестве независимых агентов. Мы даже не снабжаем их нашими рекламными проспектами, так как не может вкладывать деньги в рекламу, как наши более крупные конкуренты.
Ричард Прайор обладал опытом, нужным для работы у нас. Первое собеседование он прошел с моим помощником, который рассказал ему, в том числе, и обо
всех негативных моментах, связанных с нашей работой.
Мистер Прайор казался несколько обескураженным, когда вошел в мой кабинет. Я сказал ему, что одним из преимуществ работы у нас является то, что он будет независимым контрагентом и, таким образом, фактически, действовать самостоятельно.
Об этих преимуществах он как раз и стал говорить
со мной, пытаясь таким образом изменить то негативное
впечатление о нашей фирме, какое у него сложилось по-
214
seemed as though he was half talking to himself as he
was thinking through each thought. At times I was
tempted to add to his thoughts; however, as the interview came to a close I felt he had convinced himself,
very much on his own, that he would like to work for
my firm.
"Because I had been a good listener and let Dick
do most of the talking, he was able to weigh both sides
fairly in his mind, and he came to the positive conclusion, which was a challenge he created for himself. We
hired him and he has been an outstanding representative
for our firm."
Even our friends would much rather talk to us
about their achievements than listen to us boast about
ours.
La Rochefoucauld, the French philosopher, said,
"If you want enemies, excel your friends; but if you
want friends, let your friends excel you."
Why is that true? Because when our friends
excel us, they feel important; but when we excel them,
they—or at least some of them—will feel inferior and
envious.
By far the best-liked placement counselor in the
Mid-town Personnel Agency in New York City was Henrietta G---. It hadn't always been that way. During the first
few months of her association with the agency, Henrietta
didn't have a single friend among her colleagues. Why?
Because every day she would brag about the placements
she had made, the new accounts she had opened, and anything else she had accomplished.
сле первого собеседования. Несколько раз мне казалось,
что он просто разговаривает сам с собой, размышляя по
поводу этой работы. Время от времени мне очень хотелось подбросить ему ту или иную идею, однако, когда
собеседование подходило к концу, я почувствовал, что он
во многом сам убедил себя в том, что хотел бы работать в
моей фирме.
Я был хорошим слушателем и дал говорить главным образом одному Дику, поэтому он смог правильно
оценить все преимущества и недостатки работы у нас, и
пришел к положительному решению, явившемуся своего
рода вызовом самому себе. Мы приняли его, и он
оказался великолепным представителем нашей фирмы».
Даже наши друзья предпочтут рассказать нам о своих достижениях, а не слушать, как мы хвастаемся нашими.
Французский философ Ларошфуко говорил: «Если
вы хотите нажить себе врагов, превзойдите своих друзей,
если хотите иметь друзей — пусть они превзойдут вас».
Почему это так? Дело в том, что когда ваши друзья
превосходят вас, они чувствуют свою значимость, но,
если мы превосходим их, то они, или, по крайней мере,
некоторые из них, чувствуют свою неполноценность и
испытывают зависть.
Генриетта Г., консультант по вопросам трудоустройства, пользуется наибольшей симпатией среди сотрудников агентстве «Мидтаун Персоннел», Нью-Йорк. Но так
было не всегда. В течение первых месяцев работы в агентстве Генриетта не сумела ни с кем завязать дружеских
отношений. Почему так произошло? Потому, что каждый
день она хвасталась своими успехами в устройстве на
работу клиентов, открытием новых счетов и, вообще,
всем, что ей удавалось сделать.
215
"I was good at my work and proud of it," Henrietta told one of our classes. "But instead of my colleagues sharing my triumphs, they seemed to resent
them. I wanted to be liked by these people. I really
wanted them to be my friends. After listening to some
of the suggestions made in this course, I started to talk
about myself less and listen more to my associates.
They also had things to boast about and were more excited about telling me about their accomplishments than
about listening to my boasting. Now, when we have
some time to chat, I ask them to share their joys with
me, and I only mention my achievements when they
ask."
«Я отлично работала и гордилась этим, — рассказывала Генриетта на одном из занятии. — Но мои сослуживцы вместо того, чтобы радоваться моим исключительным успехам, похоже недолюбливали меня. А мне хотелось, чтобы меня любили. Я действительно хотела стать
их другом. После того, как на занятиях я выслушала несколько рекомендаций, я стала меньше говорить о себе и
больше слушать моих сослуживцев. У них тоже было чем
похвастаться, и им больше нравилось говорить мне о своих достижениях, а не слушать, как я хвастаюсь своими.
Теперь, когда у нас есть время поболтать, я всегда расспрашиваю об их успехах, а о своих говорю только тогда,
когда меня об этом спрашивают».
PRINCIPLE 6
ПРИНЦИП 6:
Let the other person do a great deal of the talking.
Пусть ваш собеседник говорит больше.
216
16
"HOW TO GET COOPERATION."
Как наладить сотрудничество
Don't you have much more faith in ideas that
you discover for yourself than in ideas that are handed
to you on a silver platter? If so, isn't it bad judgment to
try to ram your opinions down the throats of other people? Isn't it wiser to make suggestions—and let the other person think out the conclusion?
Не склонны ли вы больше доверять тем идеям, которые зародились в вашей голове, нежели тем, что были
преподнесены вам на блюдечке с голубой каемочкой?
Если это так, то стоит ли пытаться вдалбливать свои идеи
в головы других? Не разумнее ли просто подбросить
мысль и дать возможность другому человеку додумать
остальное?
Адольф Зельц из Филадельфии, менеджер по продажам в автомобильном салоне и слушатель моих курсов,
неожиданно оказался
в ситуации, когда ему потребовалось морально поддержать потерявших интерес к работе и разочаровавшихся
продавцов автомобилей. Он провел собрание и попросил
продавцов сказать ему, что конкретно они ждут от него.
По мере того, как они говорили, он записывал их идеи на
доску. Затем он сказал: «Я буду исполнять все, что вы от
меня ждете. А теперь, я хочу, чтобы вы мне сказали, что я
ожидаю от вас». Ответы последовали очень быстро: лояльности, честности, инициативности, оптимизма, товарищества и по восемь часов ежедневной работы с энтузиазмом. Собрание закончил ось тем, что каждый получил
новый импульс к работе, а один продавец добровольно
согласился работать по четырнадцать часов в день. И объем продаж резко возрос.
«Сотрудники подписали со мной своего рода моральное соглашение, — поделился мистер Зельц, — и
пока я выполнял свои обязательства, они были решительно настроены выполнять свои». Этот разговор, который
был посвящен их желаниям и ожиданиям, явился именно
тем импульсом к работе, в котором они нуждались.
Adolph Seltz of Philadelphia, sales manager in
an automobile showroom and a student in one of my
courses, suddenly found himself confronted with the
necessity of injecting enthusiasm into a discouraged and
disorganized group of automobile salespeople. Calling a
sales meeting, he urged his people to tell him exactly
what they expected from him. As they talked, he wrote
their ideas on the blackboard. He then said, "I'll give you
all these qualities you expect from me. Now I want you
to tell me what I have a right to expect from you." The
replies came quick and fast: loyalty, honesty, initiative,
optimism, teamwork, eight hours a day of enthusiastic
work. The meeting ended with a new courage, a new
inspiration—one salesperson volunteered to work fourteen hours a day—and Mr. Seltz reported to me that the
increase of sales was phenomenal.
"The people had made a sort of moral bargain
with me," said Mr. Seltz, "and as long as I lived up to
my part in it, they were determined to live up to theirs.
Consulting them about their wishes and desires was just
the shot in the arm they needed."
217
No one likes to feel that he or she is being sold
something or told to do a thing. We much prefer to feel
that we are buying of our own accord or acting on our
own ideas. We like to be consulted about our wishes,
our wants, our thoughts.
Take the case of Eugene Wesson. He lost
countless thousands of dollars in commissions before
he learned this truth. Mr. Wesson sold sketches for a
studio that created designs for stylists and textile manufacturers. Mr. Wesson had called on one of the leading
stylists in New York once a week, every week for three
years. "He never refused to see me," said Mr. Wesson,
"but he never bought. He always looked over my
sketches very carefully and then said,
'No, Wesson, I guess we don't get any today.'"
After 150 failures, Wesson realized he must be
in a mental rut, so he resolved to devote one evening a
week to the study of influencing human behavior, to
help him develop new ideas and generate new enthusiasm.
He decided on this new approach. With half a
dozen unfinished artists' sketches under his arm, he
rushed over to the buyer's office. "I want you to do me
a little favor, if you will," he said. "Here are some uncompleted sketches. Won't you please tell me how we
could finish them up in such a way that you could use
them?"
Никто не любит, когда ему навязывают какой-либо
товар или велят сделать что-либо. Нам больше нравится
чувствовать, что мы покупаем по нашему собственному
усмотрению и действуем в соответствии с нашими собственными соображениями. Мы любим, когда нас спрашивают о наших желаниях, потребностях и мыслях.
Вот, например, случай с Юджином Уэссоном. Прежде, чем понять эту истину, он потерял тысячи долларов
комиссионных. Мистер Уэссон продавал эскизы моделей
одежды студиям и текстильным фабрикам. В течение трех
лет каждую неделю мистер Уэссон заходил к одному ведущему нью-йоркскому модельеру и предлагал тому купить его эскизы. «Он никогда не отказывался от встречи
со мной, говорил мистер Уэссон, — но никогда ничего не
покупал. Он всегда очень внимательно рассматривал мои
эскизы, а затем говорил:
«Нет, Уэссон, я думаю, сегодня у нас опять ничего не получится».
После 150 таких неудачных попыток Уэссон понял,
что попал в какой-то замкнутый круг, из которого необходимо вырваться. Поэтому он решил посвятить один вечер
в неделю изучению методов воздействия на поведение
людей для того, чтобы помочь себе обрести новые идеи и
ощутить новый импульс к работе.
Наконец, он решил применить этот новый подход.
Он взял с собой полдюжины незаконченных рисунков и
направился к покупателю. «Я прошу вас сделать мне небольшое одолжение, — сказал он.
— Вот несколько незавершенных эскизов. Не могли
бы вы подсказать мне, как лучше закончить эти эскизы,
чтобы вы они подошли вам?»
218
The buyer looked at the sketches for a while
without uttering a word. Finally he said, "Leave these
with me for a few days, Wesson, and then come back
and see me."
Wesson returned three days later, got his suggestions, took the sketches back to the studio and had
them finished according to the buyer's ideas. The result? All accepted.
After that, this buyer ordered scores of other
sketches from Wesson, all drawn according to the buyer's ideas. "I realized why I had failed for years to sell
him," said Mr. Wesson. "I had urged him to buy what I
thought he ought to have. Then I changed my approach
completely. I urged him to give me his ideas. This
made him feel that he was creating the designs. And he
was. I didn't have to sell him. He bought."
Letting the other person feel that the idea is his or
hers not only works in business and politics, it works in
family life as well. Paul M. Davis of Tulsa, Oklahoma,
told his class how he applied this principle:
"My family and I enjoyed one of the most interesting sightseeing vacation trips we have ever taken.
I had long dreamed of visiting such historic sites as the
Civil War battlefield in Gettysburg, Independence Hall
in Philadelphia, and our nation's capital. Valley Forge,
Jamestown and the restored colonial village of Williamsburg were high on the list of things I wanted to
see.
Некоторое время покупатель молча смотрел на рисунки. Наконец он произнес: «Оставьте это у меня, Уэссон, и зайдите через пару дней».
Уэссон пришел через три дня. Он выслушал предложения, взял эскизы и, вернувшись в студию, закончил
их в соответствии с пожеланиями покупателя. Каков результат? Они все были приняты.
Потом этот покупатель заказал у Уэссона еще десятки эскизов, которые также были выполнены по его
замыслу. «Я понял причину своих многолетних неудач, —
сказал Уэссон. — Я убеждал его купить то, что по моему
мнению требовалось ему. А затем я полностью изменил
подход, попросив дать мне его идеи. Это привело к тому,
что теперь он чувствует себя создателем этих рисунков, и
он действительно им является. Мне не надо продавать
ему. Он покупает сам».
Метод, в соответствии с которым вы даете другому
человеку почувствовать, что именно он является автором
предлагаемой ему идеи, работает не только в бизнесе и
политике, но и в семейной жизни. Пол М. Дэвис из Талсы,
штат Оклахома, рассказал о том, как он применял этот
метод:
«Однажды мы с семьей побывали в самом увлекательном из всех, которые мы когда-либо совершали, путешествии по стране. Я давно мечтал посетить такие исторические места, как поле битвы под Геттисбергом, Дворец Независимости в Филадельфии, а также столицу.
Кроме того, первыми в списке были долина Фордж,
Джеймстаун и восстановленный поселок колонистов в
Уильмсбурге.
219
"In March my wife, Nancy, mentioned that she
had ideas for our summer vacation which included a
tour of the western states, visiting points of interest in
New Mexico, Arizona, California and Nevada. She had
wanted to make this trip for several years. But we
couldn't obviously make both trips.
"Our daughter, Anne, had just completed a
course in U.S. history in junior high school and had
become very interested in the events that had shaped
our country's growth. I asked her how she would like to
visit the places she had learned about on our next vacation. She said she would love to.
"Two evenings later as we sat around the dinner
table, Nancy announced that if we all agreed, the summer's vacation would be to the eastern states, that it
would he a great trip for Anne and thrilling for all of us.
We all concurred."
This same psychology was used by an X-ray
manufacturer to sell his equipment to one of the largest
hospitals in Brooklyn This hospital was building an
addition and preparing to equip it with the finest X-ray
department in America. Dr. L---, who was in charge of
the X-ray department, was overwhelmed with sales
representatives, each caroling the praises of his own
company's equipment.
One manufacturer, however, was more skillful.
He knew far more about handling human nature than
the others did. He wrote a letter something like this:
"Our factory has recently completed a new line
of X-ray equipment. The first shipment of these ma-
В марте моя жена Нэнси сказала, что у нее есть некоторые идеи относительно мест, куда бы мы могли съездить во время летнего отпуска. Она назвала НьюМексико, Аризону, Калифорнию и Неваду. Она мечтала
совершить такое путешествие уже несколько лет. Совершенно ясно, что мы не могли побывать сразу везде.
Наша дочь Энни только что завершила изучение
курса истории США в колледже и проявляла большой
интерес к событиям, повлиявшим на развитие страны. Я
поинтересовался, не хочет ли она в следующий отпуск
посетить места, о которых узнала, изучая историю. Энни
сказала, что это будет великолепно.
Через два дня вечером, когда мы уселись ужинать,
Нэнси объявила, что если мы все согласны, то летние каникулы мы проведем в восточных штатах, и это будет
замечательное путешествие и для Энни, и для всех нас.
Конечно, никто из нас не стал возражать».
Те же самые законы психологии использовал один
фабрикант, занимающийся производством рентгеновского
оборудования, для того, чтобы заключить контракт с
крупнейшим госпиталем в Бруклине. Этот госпиталь
строил дополнительное здание и готовился закупить оборудование для оснащения своего рентгенологического
отделения по последнему слову техники. Доктор Л., заведующий рентгеновским отделением, был завален предложениями о продаже оборудования, и каждый хвалил ему
оборудование своей компании.
Впрочем, один из производителей оказался более
искусным. Он знал об обращении с людьми значительно
больше, чем другие. Он написал такое письмо:
«Недавно на нашей фабрике была запущена новая
линия по производству рентгеновского оборудования, и
первая партия только что прибыла к нам на склад. Конеч-
220
chines has just arrived at our office. They are not perfect. We know that, and we want to improve them. So
we should be deeply obligated to you if you could find
time to look them over and give us your ideas about
how they can be made more serviceable to your profession. Knowing how occupied you are, I shall be glad to
send my car for you at any hour you specify.
"I was surprised to get that letter," Dr. L-- said
as he related the incident before the class. "I was both
surprised and complimented. I had never had an X-ray
manufacturer seeking my advice before. It made me
feel important. I was busy every night that week, but I
canceled a dinner appointment in order to look over the
equipment. The more I studied it, the more I discovered
for myself how much I liked it.
"Nobody had tried to sell it to me. I felt that
the idea of buying that equipment for the hospital was
my own. I sold myself on its superior qualities and ordered it installed."
Ralph Waldo Emerson in his essay "SelfReliance" stated, "In every work of genius we recognize our own rejected thoughts; they come back to us
with a certain alienated majesty."
Colonel Edward M. House wielded an enormous influence in national and international affairs
while Woodrow Wilson occupied the White House.
Wilson leaned upon Colonel House for secret counsel
and advice more than he did upon even members of his
own cabinet.
What method did the Colonel use in influencing the President? Fortunately, we know, for House
но, эти аппараты несовершенны, мы знаем это и хотим их
модернизировать. Поэтому мы были бы вам очень признательны, если бы вы нашли время ознакомиться с ними
и высказать свои соображения по поводу того, что можно
было бы сделать для их усовершенствования.
Зная, что вы чрезвычайно заняты, мы готовы выслать за вами свою машину к указанному вами времени».
«Я был удивлен, когда получил это письмо, — сказал доктор Л. слушателям. — С одной стороны — удивлен, а с другой — весьма польщен. Прежде ни один из
производителей рентгеновского оборудования не обращался ко мне за советом. Я почувствовал свою значимость. В ту неделю я был очень занят по вечерам, но все
же отменил одну встречу для того, чтобы осмотреть оборудование. Чем больше я изучал его возможности, тем
отчетливее понимал, насколько оно мне нравится.
Никто и не пытался продать его мне. Я чувствовал,
что это моя идея: приобрести эти аппараты для госпиталя.
Меня действительно подкупили их великолепные рабочие
характеристики, и я сделал заказ на их установку».
Ральф Уолдо Эмерсон в своем эссе «Уверенность в
себе» утверждал: «В каждом творении гения мы распознаем наши собственные отвергнутые мысли. Они возвращаются к нам, но облаченные в величественные и немного чужие нам одеяния».
Полковник Эдвард М. Хауз во времена президента
Вудро Вильсона пользовался огромным влиянием при
решении вопросов внутренней и внешней политики.
Вильсон обычно предпочитал решать конфиденциальные
вопросы именно с ним, а не с членами своего кабинета.
Какой же метод использовал полковник Хауз, чтобы
оказывать влияние на президента? К счастью мы знаем
221
himself revealed it to Arthur D. Howden Smith, and
Smith quoted House in an article in The Saturday Evening Post:
"'After I got to know the President,' House
said, 'I learned the best way to convert him to an idea
was to plant it in his mind casually, but so as to interest
him in it—so as to get him thinking about it on his own
account. The first time this worked it was an accident. I
had been visiting him at the White House and urged a
policy on him which he appeared to disapprove. But
several days later, at the dinner table, I was amazed to
hear him trot out my suggestion as his own.'"
Did House interrupt him and say, "That's not your
idea. That's mine"? Oh, no. Not House. He was too
adroit for that. He didn't care about credit. He wanted
results. So he let Wilson continue to feel that the idea
was his. House did even more than that. He gave Wilson public credit for these ideas.
Let's remember that everyone we come in contact with is just as human as Woodrow Wilson. So let's
use Colonel House's technique.
A man up in the beautiful Canadian province
of New Brunswick used this technique on me and won
my patronage. I was planning at the time to do some
fishing and canoeing in New Brunswick. So I wrote the
tourist bureau for information. Evidently my name and
address were put on a mailing list, for I was immediately overwhelmed with scores of letters and booklets and
printed testimonials from camps and guides. I was bewildered. I didn't know which to choose. Then one
camp owner did a clever thing. He sent me the names
and telephone numbers of several New York people
это, потому что сам Хауз раскрыл этот секрет Артуру
Д.Хаудену Смиту, который процитировал его слова в своей статье в газете «Сэтерди Ивнинг Пост».
«После того, как я познакомился с президентом, —
рассказывал Хауз, — я увидел, что легче всего его можно
склонить к какой-либо идее, упомянув эту идею, между
прочим, но достаточно явно, чтобы она не прошла незамеченной. Это нужно для того, чтобы он стал самостоятельно над ней размышлять. Впервые это сработало случайно. Я был в Белом Доме и убеждал его проводить политику, которую он не одобрял. Но через несколько дней
на обеде я был удивлен, когда из его уст услышал это самое мое предложение, которое он выдавал за свое».
Прервал ли его Хауз? Сказал ли он ему: «Это не ваша идея, а моя». Конечно нет. Кто угодно, только не Хауз.
Он был слишком умен для этого. Поэтому он позволил
Вильсону считать, что эта идея его. Более того, Хауз сделал еще кое что. Он стал публично восхищаться этой идеей. Давайте не забывать, что все, с кем мы общаемся,
включая Вудро Вильсона, люди со всем тем, что людям
присуще. Поэтому давайте использовать метод полковника Хауза.
Человек из замечательной канадской провинции
Нью-Брюнсуик использовал такой метод при общении со
мной и добился, что я стал его клиентом. Я решил провести несколько дней в Нью-Брюнсуике, чтобы порыбачить и
поплавать на каноэ. Поэтому я написал в турбюро и запросил информацию. Мое имя и адрес были включены в
список клиентов, и в мой почтовый ящик посыпались десятки писем и буклетов, печатных отзывов и рекомендаций от туристических лагерей и проводников. Я был совершенно озадачен и не знал, что выбрать. Но один владелец лагеря предпринял по-настоящему умный ход. Он
222
who had stayed at his camp and he invited me to telephone them and discover for myself what he had to
offer.
I found to my surprise that I knew one of the
men on his list. I telephoned him, found out what his
experience had been, and then wired the camp the date
of my arrival.
The others had been trying to sell me on their
service, but one let me sell myself. That organization
won. Twenty-five centuries ago, Lao-tse, a Chinese
sage, said some things that readers of this book might
use today:
"The reason why rivers and seas receive the
homage of a hundred mountain streams is that they keep
below them. Thus they are able to reign over all the
mountain streams. So the sage, wishing to be above men,
putteth himself below them; wishing to be before them,
he putteth himself behind them. Thus, though his place
be above men, they do not feel his weight; though his
place be before them, they do not count it an injury."
выслал мне телефонные номера и имена людей в НьюЙорке, которые останавливались у него в лагере, и предложил мне позвонить им и узнать обо всем, что меня интересует.
К своему удивлению я обнаружил, что один из тех,
кто был в списке, мне знаком. Я позвонил ему и спросил
об его впечатлениях, а затем послал в лагерь телеграмму с
уведомлением о дне моего прибытия. Все другие предлагали мне свои услуги, но только он один предоставил мне
возможность действовать самому. И он выиграл.
Две с половиной тысячи лет назад китайский мудрец Лао-Дзы высказал мысли, которым и сегодня могут
следовать читатели этой книги:
«Реки и моря наполняются водами сотен горных потоков, так как находятся ниже их. Поэтому они и господствуют над горными потоками и берут с них дань. Также
и мудрец, желая быть выше людей, низводит себя ниже
их, а желая быть впереди людей, ставит себя позади них.
И, хотя он выше людей, они не ощущают его превосходства, и, хотя он впереди них, они не считают это умалением своего достоинства».
PRINCIPLE 7
ПРИНЦИП 7:
Let the other person feel that the idea is his or hers.
Дайте человеку возможность считать, что ваша идея
принадлежит ему.
223
17
"A FORMULA THAT WILL WORK WONDERS FOR YOU."
Формула, которая позволит вам добиться
удивительных результатов
Remember that other people may be totally
wrong. But they don't think so. Don't condemn them.
Any fool can do that. Try to understand them. Only
wise, tolerant, exceptional people even try to do that.
Помните, что другие люди могут быть полностью не
правы. Но они сами так не считают. Не осуждайте их.
Осуждать может любой глупец. Попытайтесь их понять.
Даже те люди, которые обладают мудростью, терпимостью и незаурядными способностями, даже они лишь
только пытаются это делать.
То или иное действие человека всегда обусловлено
какой-либо причиной. Найдите ее — и вы получите ключ
к его действиям и, возможно, к его личности. Искренне
пытайтесь поставить себя на его место.
Если вы спросите себя: «Как бы я себя чувствовал,
что бы я предпринял, если бы оказался на его месте?», то
сбережете время и нервы, ибо «мы менее склонны выражать недовольство результатом, когда интересуемся его
причиной». И кроме того, ваше умение общаться с людьми резко возрастет.
«Остановитесь на минуту, — говорит Кеннет М.
Гуд в своей книге «Как сделать так, чтобы человек превратился в золото», — остановитесь на минуту и сравните
вашу острую заинтересованность своими делами и легкую
озабоченность всем остальным. Затем, осознайте, что все
в мире чувствуют совершенно то же самое! И тогда, также
как и Линкольн, и Рузвельт, вы найдете единственное
прочное основание для межличностных взаимоотношений: успех во взаимоотношениях с другими людьми зависит от вашего доброжелательного учета точки зрения другого человека.
There is a reason why the other man thinks and
acts as he does. Ferret out that reason—and you have
the key to his actions, perhaps to his personality. Try
honestly to put yourself in his place.
If you say to yourself, "How would I feel, how
would I react if I were in his shoes?" you will save
yourself time and irritation, for "by becoming interested
in the cause, we are less likely to dislike the effect."
And, in addition, you will sharply increase your skill in
human relationships.
"Stop a minute," says Kenneth M. Goode in his
book How to Turn People Into Gold, "stop a minute to
contrast your keen interest in your own affairs with
your mild concern about anything else. Realize then,
that everybody else in the world feels exactly the same
way! Then, along with Lincoln and Roosevelt, you will
have grasped the only solid foundation for interpersonal
relationships; namely, that success in dealing with people depends on a sympathetic grasp of the other persons' viewpoint."
224
Sam Douglas of Hempstead, New York, used
to tell his wife that she spent too much time working on
their lawn, pulling weeds, fertilizing, cutting the grass
twice a week when the lawn didn't look any better than
it had when they moved into their home four years earlier. Naturally, she was distressed by his remarks, and
each time he made such remarks the balance of the
evening was ruined.
After taking our course, Mr. Douglas realized
how foolish he had been all those years. It never occurred to him that she enjoyed doing that work and she
might really appreciate a compliment on her diligence.
One evening after dinner, his wife said she
wanted to pull some weeds and invited him to keep her
company. He first declined, but then thought better of it
and went out after her and began to help her pull weeds.
She was visibly pleased, and together they spent an
hour in hard work and pleasant conversation.
After that he often helped her with the gardening and complimented her on how fine the lawn looked,
what a fantastic job she was doing with a yard where
the soil was like concrete. Result: a happier life for both
because he had learned to look at things from her point
of view—even if the subject was only weeds.
In his book Getting Through to People, Dr.
Gerald S. Nirenberg commented, "Cooperativeness in
conversation is achieved when you show that you consider the other person's ideas and feelings as important
as your own. Starting your conversation by giving the
other person the purpose or direction of your conversation, governing what you say by what you would want
Сэм Дуглас из Хемпстеда, штат Нью-Йорк, часто
выговаривал жене, что она тратит слишком много времени на лужайку перед их домом, на прополку, удобрение и
стрижку травы дважды в неделю. Однако лужайка не
лучше, чем четыре года назад, когда они въехали в этот
дом. Понятно, что его жена сильно переживала, и всегда,
когда он говорил об этом, вечер был испорчен.
После нашего курса мистер Дуглас понял, что все
эти годы вел себя очень глупо. Ему никогда не приходило
в голову, что его жене нравилось такая работа на свежем
воздухе, и, возможно, она на самом деле ожидала похвалы
за свое трудолюбие.
Однажды вечером после ужина жена сказала, что
хочет пойти полоть сорняки, и предложила ей помочь.
Сначала он отказался, но затем, обдумав все это получше,
присоединился к жене. Она была откровенно рада, и они
провели час, усердно трудясь и приятно беседуя.
После этого он стал часто помогать ей в этом деле и
хвалить за отличный вид лужайки. Он говорил ей, что она
проделала фантастическую работу, хотя земля там твердая, как бетон. Каков результат? Жизнь этих людей стала
счастливее, потому что он научился смотреть на вещи с ее
точки зрения и делал это даже в том случае, если речь шла
всего лишь о сорняках.
В своей книге «Путь к людям» доктор Джеральд С.
Ниренберг даст такой комментарий: «Плодотворная беседа возникает тогда, когда вы показываете, что считаете
идеи и чувства другого человека настолько же важными,
как и свои. Вы можете помочь тому, чтобы ваш собеседник открыл свой разум для ваших идей, и для этого нужно
начинать разговор целенаправленно, формулировать свои
225
to hear if you were the listener, and accepting his or her
viewpoint will encourage the listener to have an open
mind to your ideas." *
* Dr Gerald S. Nirenberg, Getting Through to People (Englewood
мысли с учетом того, что вы сами хотели бы от него услышать, и, становясь на точку зрения собеседника, поддерживать его».
Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1963), p. 31.
I have always enjoyed walking and riding in a
park near my home. Like the Druids of ancient Gaul, I
all but worship an oak tree, so I was distressed season
after season to see the young trees and shrubs killed off
by needless fires. These fires weren't caused by careless
smokers. They were almost all caused by youngsters
who went out to the park to go native and cook a frankfurter or an egg under the trees. Sometimes, these fires
raged so fiercely that the fire department had to be
called out to fight the conflagration.
There was a sign on the edge of the park saying that anyone who started a fire was liable to fine and
imprisonment, but the sign stood in an unfrequented
part of the park, and few of the culprits ever saw it. A
mounted policeman was supposed to look after the
park; but he didn't take his duties too seriously, and the
fires continued to spread season after season. On one
occasion, I rushed up to a policeman and told him about
a fire spreading rapidly through the park and wanted
him to notify the fire department, and he nonchalantly
replied that it was none of his business because it wasn't in his precinct!
I was desperate, so after that when I went riding, I acted as a self-appointed committee of one to
protect the public domain.
Я всегда очень любил гулять и ездить верхом в парке рядом с моим домом. Я, конечно, не могу благоговеть
перед дубом так, как это делали в древности друиды, но я
очень расстраиваюсь, когда вижу, что молодые дубки и
поросль каждое лето бессмысленно уничтожаются пожарами. Причина этих пожаров вовсе не курильщики. Почти
всегда они возникают из-за небрежности подростков, которые разводят под деревьями костры, жарят на них сосиски и пекут яйца. Иногда пожары столь сильны, что
приходится вызывать пожарные бригады.
На входе в парк выставлен знак, извещающий, что
за разжигание костров в лесу нарушитель подвергается
штрафу и тюремному заключению, но этот знак находится в той части парка, где редко бывают посетители, и мало
кто его видит. Конный же полицейский, который должен
бы следить за порядком в парке, не очень тщательно исполнял свои обязанности, и поэтому пожары возникали
каждое лето. Однажды я сообщил полицейскому о том,
что в лесу — пожар, и распространяется он очень быстро,
и попросил его известить пожарную команду. Но он совершенно безучастно заметил, что это его не касается,
ведь пожар возник не на его территории!
Я пришел в такое отчаяние, что с той поры во время
прогулок верхом стал действовать самостоятельно, как
своего рода общественный комитет по охране общественной собственности.
226
In the beginning, I am afraid I didn't even attempt to see the other people's point of view. When I
saw a fire blazing under the trees, I was so unhappy
about it, so eager to do the right thing, that I did the
wrong thing. I would ride up to the boys, warn them
that they could be jailed for starting a fire, order with a
tone of authority that it be put out; and, if they refused,
I would threaten to have them arrested. I was merely
unloading my feelings without thinking of their point of
view.
The result? They obeyed.. .obeyed sullenly and
with resentment. After I rode on over the hill, they
probably rebuilt the fire and longed to burn up the
whole park.
With the passing of the years, I acquired a trifle more knowledge of human relations, a little more
tact, a somewhat greater tendency to see things from
the other person's standpoint. Then, instead of giving
orders, I would ride up to a blazing fire and begin
something like this:
"Having a good time, boys? What are you going to cook for supper? I loved to build fires myself
when I was a boy, and I still love to. But you know they
are very dangerous here in the park. I know you boys
don't mean to do any harm, but other boys aren't so
careful. They come along and see that you have built a
fire; so they build one and don't put it out when they go
home and it spreads among the dry leaves and kills the
trees. We won't have any trees here at all if we aren't
more careful. You could be put in jail for building this
fire. But I don't want to be bossy and interfere with
В начале, я полагаю, мои действия не учитывали
точку зрения других людей. Когда я видел горящий поддеревьями костер, я так сильно расстраивался и так стремился совершить благое дело, что действовал неправильно. Я подъезжал к мальчишкам, говорил, что их могут
посадить в тюрьму за разведение костра, командным тоном приказывал затушить, и, если они отказывались, я
угрожал арестом. Я просто изливал свои чувства, не думая
о точке зрения других людей.
Каков же был результат? Они делали то, что я им
говорил, но делали это неохотно и выражали свое недовольство, и вполне возможно, как только я уезжал, вновь
разводили костер, совершенно не беспокоясь о том, что
могут сжечь весь парк.
Со временем я стал знать чуть-чуть больше об отношениях между людьми, стал чуть более тактичным и
более склонным учитывать мнение других людей. И вместо того, чтобы отдавать приказания, подъехав к горящему костру, я начинал примерно так:
«Отдыхаете, ребята? Что вы собирается приготовить на ужин? Я сам любил в детстве жечь костры и люблю до сих пор. Но это опасно в парке. Я знаю, что вы не
хотите сделать ничего плохого, но другие не столь осторожны. Другие, последуют вашему примеру и разожгут
костер, а, уходя, забудут его затушить. От него загорятся
сухие листья, а потом и деревья. У нас вообще не будет
здесь деревьев, если вы не будете осторожны. Вас могут
посадить в тюрьму за то, что вы разводите костры. Но я не
хочу читать вам нотации и мешать хорошо проводить
время, но не могли бы вы отгрести все листья подальше от
огня прямо сейчас и, пожалуйста, засыпьте огонь землей и
227
your pleasure. I like to see you enjoy yourselves; but
won't you please rake all the leaves away from the fire
right now, and you'll be careful to cover it with dirt, a
lot of dirt, before you leave, won't you? And the next
time you want to have some fun, won't you please build
your fire over the hill there in the sandpit? It can't do
any harm there. Thanks so much, boys. Have a good
time."
What a difference that kind of talk made! It
made the boys want to cooperate. No sullenness, no
resentment. They hadn't been forced to obey orders.
They had saved their faces. They felt better and I felt
better because I had handled the situation with consideration for their point of view.
Seeing things through another person's eyes
may ease tensions when personal problems become
overwhelming. Elizabeth Novak of New South Wales,
Australia, was six weeks late with her car payment.
"On a Friday," she reported, "I received a nasty
phone call from the man who was handling my account
informing me if I did not come up with $122 by Monday morning I could anticipate further action from the
company. I had no way of raising the money over the
weekend, so when I received his phone call first thing
on Monday morning I expected the worst. Instead of
becoming upset I looked at the situation from his point
of view. I apologized most sincerely for causing him so
much inconvenience and remarked that I must be his
most troublesome customer as this was not the first
time I was behind in my payments. His tone of voice
changed immediately, and he reassured me that I was
положите ее побольше, когда будете уходить. А в следующий раз, когда решите отдохнуть, не могли бы вы
развести костер на песчаном грунте на холме? Там это
совершенно безопасно. Спасибо. Приятно провести время!»
Это совершенно иной подход! Мальчишки охотно
без обид и недовольства шли на сотрудничество. Никто не
заставлял их подчиняться приказам и не задевал их самолюбие. Они оставались в хорошем настроении. Я тоже
сохранял хорошее настроение потому, что мне удалось
урегулировать вопрос с учетом их точки зрения.
Стоит только посмотреть на вещи глазами другого
человека, то многие личные проблемы перестанут быть
столь напряженными. Элизабет Новак из штата Новый
Южный Уэльс, Австралия, на шесть недель задержала
оплату за машину.
«В пятницу, — рассказывала она, — у меня состоялся неприятный телефонный разговор сотрудником компании, который вея мой счет. Он сообщил мне, что если я
не заплачу к утру понедельника 122 доллара, то могут
последовать дальнейшие действия со стороны компании.
Я не могла найти такую сумму за выходные, и поэтому в
понедельник утром я готовилась к самому худшему. Но,
решив не расстраиваться, я посмотрела на ситуацию с его
точки зрения. В понедельник утром в разговоре с ним я
первым делом принесла свои глубочайшие извинения за
доставленные ему хлопоты, заметила, что у него со мной,
наверное, очень много проблем, поскольку я уже не в первый раз задерживаю платеж. Тон его голоса мгновенно
изменился, и он заверил меня, что у него есть клиенты, с
228
far from being one of his really troublesome customers.
He went on to tell me several examples of how rude his
customers sometimes were, how they lied to him and
often tried to avoid talking to him at all. I said nothing.
I listened and let him pour out his troubles to me. Then,
without any suggestion from me, he said it did not matter if I couldn't pay all the money immediately. It would
be all right if I paid him $20 by the end of the month
and made up the balance whenever it was convenient
for me to do so."
Tomorrow, before asking anyone to put out a
fire or buy your product or contribute to your favorite
charity, why not pause and close your eyes and try to
think the whole thing through from another person's
point of view? Ask yourself: "Why should he or she
want to do it?" True, this will take time, but it will
avoid making enemies and will get better results, and
with less friction and less shoe leather.
"I would rather walk the sidewalk in front of a
person's office for two hours before an interview," said
Dean Donham of the Harvard business school, "than
step into that office without a perfectly clear idea of
what I was going to say and what that person—from
my knowledge of his or her interests and motives—was
likely to answer."
That is so important that I am going to repeat it
in italics for the sake of emphasis.
I would rather walk the sidewalk in front of a
person's office for two hours before an interview than
step into that office without a perfectly clear idea of
what I was going to say and what that person—from my
knowledge of his or her interests and motives—was
которыми возникает значительно больше проблем. Дальше он рассказал мне несколько случаев, когда его клиенты
были крайне грубы, обманывали его и часто старались
вообще не разговаривать с ним. Я молчала, слушала и
давала ему возможность высказать мне все его проблемы.
Затем, без всякого намека с моей стороны, он сообщил
мне, что не так важно, если я не могу выплатить сразу всю
сумму. Вполне достаточно, если я внесу 20 долларов до
конца месяца, а погашу долг, когда смогу».
Завтра прежде, чем просить кого-либо погасить костер, купить ваш товар или сделать благотворительный
взнос, остановитесь, закройте глаза и посмотрите на вещи
с точки зрения вашего собеседника. Спросите себя: «Почему он должен хотеть сделать это?» Конечно, это потребует времени, но поможет вам не нажить себе врагов и
добиться лучших результатов, сохранив нервы и затратив
меньше сил.
«Я предпочту два часа в размышлениях ходить перед офисом человека, с которым мне предстоит провести
деловой разговор, чем зайти к нему без совершенно ясного представления о том, что я собираюсь ему сказать, и
что этот человек, как мне кажется, исходя из моего знания
его мотивов и интересов, мог бы мне ответить».
229
18
likely to answer.
If, as a result of reading this book, you get only
one thing—an increased tendency to think always in
terms of the other person's point of view, and see things
from that person's angle as well as your own - if you
get only that one thing from this book, it may easily
prove to be one of the stepping stones of your career.
Если в результате чтения этой книги вы получите
только одно: растущее стремление всегда учитывать точку
зрения другого человека и смотреть на вещи под углом
зрения другого человека, и не руководствоваться только
своим видением вопроса, то это легко может стать важнейшим этапом вашей карьеры.
PRINCIPLE 8
ПРИНЦИП 8:
Try honestly to see things from the other person's
point of view.
Искренне пытайтесь смотреть на вещи с точки зрения
другого человека.
"WHAT EVERYBODY WANTS."
Что хочет каждый человек
Wouldn't you like to have a magic phrase that
would stop arguments, eliminate ill feeling, create good
will, and make the other person listen attentively?
Yes? All right. Here it is: "I don't blame you
one iota for feeling as you do. If I were you I would
undoubtedly feel just as you do."
An answer like that will soften the most cantankerous old cuss alive. And you can say that and be
100 percent sincere, because if you were the other person you, of course, would feel just as he does. Take Al
Capone, for example. Suppose you had inherited the
Кто не хотел бы знать волшебные слова, которые
останавливали бы споры, гасили бы раздражение, превращали бы других в доброжелательных и внимательных
слушателей?
Все? Хорошо. Вот они: «Я совершенно не виню вас
за то, что вы думаете так, как думаете. Окажись я на вашем месте, я бы, без сомнения, думал бы точно также, как
и вы».
Такой ответ смягчит позицию даже самого упрямого собеседника. Вы можете быть совершенно уверенны,
что, если бы вы были на месте другого человека, то, конечно, думали бы так же как и он. Для примера возьмем
Аль Капоне. Давайте допустим, что вы унаследовали та-
230
same body and temperament and mind that Al Capone
had. Suppose you had had his environment and experiences. You would then be precisely what he was, and
where he was. For it is those things—and only those
things—that made him what he was. The only reason,
for example, that you are not a rattlesnake is that your
mother and father weren't rattlesnakes.
You deserve very little credit for being what you
are—and remember, the people who come to you irritated, bigoted, unreasoning, deserve very little discredit
for being what they are. Feel sorry for the poor devils.
Pity them. Sympathize with them. Say to yourself,
"There, but for the grace of God, go I."
Three-fourths of the people you will ever meet
are hungering and thirsting for sympathy. Give it to
them, and they will love you.
I once gave a broadcast about the author of Little Women, Louisa May Alcott. Naturally, I knew she
had lived and written her immortal books in Concord,
Massachusetts. But, without thinking what I was saying, I spoke of visiting her old home in Concord. New
Hampshire. If I had said New Hampshire only once, it
might have been forgiven. But, alas and alack! I said it
twice,
I was deluged with letters and telegrams, stinging messages that swirled around my defenseless head
like a swarm of hornets. Many were indignant. A few
insulting. One Colonial Dame, who had been reared in
Concord, Massachusetts, and who was then living in
Philadelphia, vented her scorching wrath upon me. She
couldn't have been much more bitter if I had accused
кое же физическое строение, темперамент и ум, какие
были у Аль Капоне. Давайте допустим, что у вас те же
жизненные обстоятельства и тот же жизненный опыт. В
этом случае вы были бы точно таким же, как и он. Единственная причина, почему вы человек, а, скажем, не гремучая змея, состоит в том, что ваши папа и мама не были
гремучими змеями.
Вы стали тем, кто вы есть, не в силу своих особых
заслуг, и помните, что, если вы встретили раздраженного,
предвзятого нелогично мыслящего человека, то он также
не виновен в том, что он такой, какой есть. Проявите сочувствие к бедняге. Пожалейте его. Будьте с ним доброжелательны. Скажите себе: «Слава Богу, ибо Он создал
меня иным!»
Три четверти всех встречаемых вами людей жаждут
сочувствия. Утолите их жажду, и они вас полюбят.
Однажды я делал радиопередачу об авторе «Маленьких женщин» Луизе Мей Элкотт. Естественно, я знал,
что она жила и написала свои бессмертные книги в Конкорде, штат Массачусетс. Но в радиопередаче я почему-то
назвал город Конкорд в Нью-Гемпшире. Если бы я упомянул Нью-Гемпшир только раз, то, возможно, это и
прошло бы незамеченным, но, к сожалению, я произнес
это дважды.
Я утонул в потоке писем и телеграмм язвительного
содержания. Они словно рой диких ос жалили меня, лишенного малейшей возможности сопротивления. Во многих авторы высказывали свое негодование, а некоторые
были просто оскорбительными. Одна дама, которая помнила времена еще британских колоний, бичевала меня
особенно беспощадно. Она выросла в Конкорде, штат
Массачусетс, а теперь жила в Филадельфии. Ее обличения
231
Miss Alcott of being a cannibal from New Guinea. As I
read the letter, I said to myself, "Thank God, I am not
married to that woman." I felt like writing and telling
her that although I had made a mistake in geography,
she had made a far greater mistake in common courtesy. That was to be just my opening sentence. Then I
was going to roll up my sleeves and tell her what I really thought. But I didn't. I controlled myself. I realized
that any hotheaded fool could do that, and that most
fools would do just that.
I wanted to be above fools. So I resolved to try
to turn her hostility into friendliness. It would be a challenge, a sort of game I could play. I said to myself, "After all, if I were she, I would probably feel just as she
does." So, I determined to sympathize with her viewpoint. The next time I was in Philadelphia, I called her
on the telephone. The conversation went something like
this:
ME: Mrs. So-and-So, you wrote me a letter a
few weeks ago, and I want to thank you for it.
SHE: (in incisive, cultured, well-bred tones):
To whom have I the honor of speaking?
ME:
I am a stranger to you. My name is
Dale Carnegie. You listened to a broadcast I gave about
Louisa May Alcott a few Sundays ago, and I made the
unforgivable blunder of saying that she had lived in
Concord, New Hampshire. It was a stupid blunder, and
I want to apologize for it. It was so nice of you to take
the time to write me.
были наполнены таким гневом, будто я обвинил мисс Олкотт в том, что она людоедка из Новой Гвинеи. Пока я
читал это письмо, то сказал сам себе: «Слава Богу, что я не
женат на этой женщине». У меня появилось желание написать ей и сказать, что, хотя я и ошибся в названии географического места, она совершила более грубую ошибку,
забыв об элементарных правилах вежливости. Так я планировал начать письмо. Затем я решил засучить рукава и
высказать ей все, что я о ней думаю. Но я не стал этого
делать. Я взял себя в руки. Я понял, что написать такой
ответ может только несдержанный глупец, и, более того,
именно так большинство глупцов и поступят.
Я же хотел быть выше. Поэтому я принял решение
превратить ее враждебность в дружелюбие. Это была
очень сложная задача, своего рода игра, в которую я собрался играть. Я сказал себе: «В конце концов, если бы я
был на ее месте, то, возможно, реагировал бы как она».
Поэтому я решил высказать понимание ее точки зрения.
Когда я оказался в Филадельфии, то позвонил ей. Состоялся разговор приблизительно такого содержания:
Я: Мисс такая-то, несколько недель назад вы написали мне письмо, и я хочу поблагодарить вас за него.
Она: (категоричный голос хорошо образованной и
воспитанной женщины) С кем я имею честь разговаривать?
Я: Вы меня не знаете. Мое имя Дейл Карнеги. Вы
слушали радиопередачу о Луизе Мэй Олкотт в воскресенье несколько недель назад. Тогда я совершил непростительную ошибку, сказав, что она жила в Конкорде, штат
Нью-Гемпшир. Это глупейшая ошибка, и я хочу принести
вам свои извинения. Это было очень любезно с вашей
стороны: найти время написать мне.
232
SHE: I am sorry, Mr. Carnegie, that I wrote
as I did. I lost my temper. I must apologize.
ME: No! No! You are not the one to apologize; I am. Any school child would have known better
than to have said what I said. I apologized over the air
the following Sunday, and I want to apologize to you
personally now.
SHE : I was born in Concord, Massachusetts.
My family has been prominent in Massachusetts affairs
for two centuries, and I am very proud of my native
state. I was really quite distressed to hear you say that
Miss Alcott had lived in New Hampshire. But I am really ashamed of that letter.
ME: I assure you that you were not one-tenth
as distressed as I am. My error didn't hurt Massachusetts, but it did hurt me. It is so seldom that people of
your standing and culture take the time to write people
who speak on the radio, and I do hope you will write
me again if you detect an error in my talks.
SHE: You know, I really like very much the
way you have accepted my criticism. You must be a
very nice person. I should like to know you better.
So, because I had apologized and sympathized
with her point of view, she began apologizing and
sympathizing with my point of view, I had the satisfaction of controlling my temper, the satisfaction of returning kindness for an insult. I got infinitely more real fun
out of making her like me than I could ever have gotten
out of telling her to go and take a jump in the Schuylkill River.
Она: Извините меня, мистер Карнеги, что я написала вам такое письмо. Я просто вышла из себя. Я должна
извиниться.
Я: Нет, нет, ни в коем случае, вам не за что извиняться. Извиниться должен я! Любой школьник должен
знать то, что, как оказалось, не знал я. Я принес свои извинения в радиопередаче в следующее после той передачи
воскресенье, а теперь хотел бы сделать это лично.
Она: Я родилась в Конкорде, штат Массачусетс.
Мои предки известны там в течение двух веков, я очень
горжусь тем, что родилась в этом штате, и меня сильно
расстроили ваши слова о том, что мисс Олкотт жила в
Нью-Гемпшире. Но мне очень стыдно за мое письмо.
Я: Уверяю вас, что я расстроился многократно более, чем вы. Моя ошибка не сильно сказалась на Массачусетсе, но я сам был очень потрясен. Не так часто люди
вашего положения и культуры находят время, чтобы написать на радио, и я надеюсь вновь получить от вас письмо, если вы обнаружите у меня какую-либо ошибку.
Она: Вы знаете, мне очень нравится, как вы реагируете на мою критику. Вы, должно быть, очень приятный
в общении человек.
Так, в силу того, что я извинился и сочувственно
отнесся к ее точке зрения, она сама стала извиняться и
высказывать понимание моей позиции. Я получил удовлетворение оттого, что не дал волю своим чувствам и ответил добром на оскорбление. А оттого, что мне удалось ей
понравиться, я получил несравненно больше удовольствия, чем если бы посоветовал ей прыгнуть в Ниагарский
водопад.
233
Every man who occupies the White House is
faced almost daily with thorny problems in human relations. President Taft was no exception, and he learned
from experience the enormous chemical value of sympathy in neutralizing the acid of hard feelings. In his
book Ethics in Service, Taft gives rather an amusing
illustration of how he softened the ire of a disappointed
and ambitious mother.
"A lady in Washington," wrote Taft, "whose
husband had some political influence, came and labored
with me for six weeks or more to appoint her son to a
position. She secured the aid of Senators and Congressmen in formidable number and came with them to
see that they spoke with emphasis. The place was one
requiring technical qualification, and following the recommendation of the head of the Bureau, I appointed
somebody else. I then received a letter from the mother,
saying that I was most ungrateful, since I declined to
make her a happy woman as I could have done by a
turn of my hand. She complained further that she had
labored with her state delegation and got all the votes
for an administration bill in which I was especially interested and this was the way I had rewarded her.
"When you get a letter like that, the first thing
you do is to think how you can be severe with a person
who has committed an impropriety, or even been a little
impertinent. Then you may compose an answer. Then if
you are wise, you will put the letter in a drawer and lock
Все, кто когда-либо занимал Белый Дом, почти каждый день сталкиваются с необходимостью разрешать
весьма трудные проблемы межличностных отношений. И
президент Тафт тоже не был исключением. Он на собственном опыте понял, какой огромной силой для нейтрализации едкого привкуса злобных чувств обладает высказанная симпатия. В своей книге « Работающая этика»
Тафт дает весьма забавный пример того, как ему удалось
умерить гнев одной разочарованной и честолюбивой мамаши.
«Одна леди в Вашингтоне, — писал Тафт, — муж
которой имел определенное политическое влияние, более
шести недель пыталась убедить меня взять на одну должность ее сына. Она заручилась поддержкой огромного
числа сенаторов и конгрессменов. Она пришла ко мне
вместе с ними и следила, чтобы они с достаточным воодушевлением поддерживали кандидатуру ее сына. Но эта
должность требовала специальной подготовки, и я последовал рекомендации руководителя бюро, в ведении которого находилась эта должность, и назначил кого-то другого. После чего я получил от нее письмо, в котором говорилось, что я проявил большую неблагодарность, не пожелала и пальцем пошевелить, чтобы сделать ее счастливой. Она продолжала жаловаться, напоминая, что проделала большую работу с делегацией ее штата, и эта делегация целиком проголосовала за проект административного
закона, к которому я проявлял особый интерес. И после
всего этого я отблагодарил ее таким вот образом.
Когда получаешь подобное письмо, то первым делом начинаешь размышлять о том, как получше поставить
бестактного и невыдержанного человека на место. В этом
случае вы сможете быстро подготовить должную отповедь. Но если вы достаточно умны, то вы
234
the drawer. Take it out in the course of two days - such
communications will always bear two days' delay in answering, and when you take it out after that interval, you
will not send it. That is just the course I took. After that, I
sat down and wrote her just as polite a letter as I could,
telling her I realized a mother's disappointment under such
circumstances, but that really the appointment was not left
to my mere personal preference, that I had to select a man
with technical qualifications, and had, therefore, to follow
the recommendations of the head of the Bureau. I expressed the hope that her son would go on to accomplish
what she had hoped for him in the position which he then
had. That mollified her and she wrote me a note saying
she was sorry she had written as she had.
"But the appointment I sent in was not confirmed
at once, and after an interval I received a letter which purported to come from her husband, though it was in the
same handwriting as all the others. I was therein advised
that, due to the nervous prostration that had followed her
disappointment in this case, she had to take to her bed and
had developed a most serious case of cancer of the stomach. Would I not restore her to health by withdrawing the
first name and replacing it by her son's? I had to write another letter, this one to the husband, to say that I hoped the
diagnosis would prove to be inaccurate, that I sympathized
with him in the sorrow he must have in the serious illness
of his wife, but that it was impossible to withdraw the
name sent in. The man whom I appointed was confirmed,
and within two days after I received that letter, we gave a
musicale at the White House. The first two people to greet
Mrs. Taft and me were this husband and wife, though the
wife had so recently been in articulo mortis."
положите ваш ответ в ящик стола. Возьмите его через два
дня — такие письма всегда нужно отправлять через два
дня — и вы не будете его посылать. Именно так я и поступил. После этого я написал самое вежливое письмо, на
которое был способен. В нем я говорил, что понимаю,
какое разочарование принесло ей это, как матери, но я не
имел права делать назначение на эту должность, а должен
был выбрать человека, имеющего специальную подготовку, и, таким образом, следовать рекомендации руководителя бюро. Я выразил надежду, что ее сын оправдает ее
упования и на том посту, который он занимает в настоящий момент.
Но выдвинутый мною кандидат не был одобрен сразу, и через некоторое время я получил еще одно письмо,
якобы от мужа этой дамы, хотя написано оно было тем же
почерком. Там говорилось, что из-за нервного расстройства, возникшего в результате ее несбывшихся надежд,
она слегла и тяжело заболела раком желудка. Не мог бы я
вернуть ей здоровье, отозвав поданную кандидатуру и
заменив ее кандидатурой ее сына? Я вынужден был написать еще одно письмо, в котором выражал надежду, что
диагноз был поставлен неправильно, и что я сочувствую
ему в связи с серьезной болезнью его жены, но сообщил,
что в настоящий момент невозможно отозвать предложенную кандидатуру. Наконец, выдвинутая мною кандидатура была утверждена, а через два дня после этого в
Белом доме состоялся концерт. И первыми, кто встретил
чету президента, были именно эти муж и жена, которая
еще недавно лежала in articulo mortis*».
235
Jay Mangum represented an elevator-escalator
maintenance company in Tulsa, Oklahoma, which had
the maintenance contract for the escalators in one of
Tulsa's leading hotels. The hotel manager did not want
to shut down the escalator for more than two hours at a
time because he did not want to inconvenience the hotel's guests. The repair that had to be made would take
at least eight hours, and his company did not always
have a specially qualified mechanic available at the
convenience of the hotel.
When Mr. Mangum was able to schedule a
top-flight mechanic for this job, he telephoned the hotel
manager and instead of arguing with him to give him
the necessary time, he said,
"Rick, I know your hotel is quite busy and you
would like to keep the escalator shutdown time to a
minimum. I understand your concern about this, and we
want to do everything possible to accommodate you.
However, our diagnosis of the situation shows that if
we do not do a complete job now, your escalator may
suffer more serious damage and that would cause a
much longer shutdown. I know you would not want to
inconvenience your guests for several days."
The manager had to agree that an eight-hour
shutdown was more desirable than several days. By
sympathizing with the manager's desire to keep his patrons happy, Mr. Mangum was able to win the hotel
manager to his way of thinking easily and without rancor.
Джей Мэнгем представлял компанию, занимающуюся обслуживанием лифтов и эскалаторов в Талсе,
штата Оклахома. Эта компания имела договор на обслуживание эскалаторов в одном из самых крупных отелей
города Талсе. Менеджер отеля не желал выключать эскалаторы более чем на два часа, так какие хотел доставлять
неудобство своим гостям. А необходимый ремонт требовал, по крайней мере, восьми часов работы, и его компания не всегда располагала механиками со специальной
квалификацией, чтобы направить их в удобное для отеля
время.
Когда мистер Мэнгем смог найти высококлассного
механика для выполнения этой работы, он позвонил менеджеру отеля, и, не теряя времени на выслушивание его
возражений, сказал:
«Рик, я знаю, что в твоем отеле всегда полно гостей,
и ты хочешь, чтобы время остановки эскалатора было
минимальным. Я понимаю твою озабоченность, и мы сделаем все возможное чтобы выполнить твои условия. Однако, мы считаем, что если сейчас не сделать всю необходимую работу, то у эскалатора будут более серьезные технические поломки, и это приведет к тому, что его придется закрыть на более продолжительное время. Я же знаю,
ты ведь не захочешь, чтобы эскалатор прекратил свою
работу на несколько дней».
Менеджер вынужден был согласиться с тем, что
предпочтительнее остановить эскалатор на восемь часов,
нежели на несколько дней. Мистер Мэнгам показал
управляющему, что с пониманием относится к его желанию не создавать неудобств для своих клиентов. Это позволило ему легко склонить управляющего на свою сторону без особого сопротивления сего стороны.
236
Joyce Norris, a piano teacher in St, Louis, Missouri, told of how she had handled a problem piano
teachers often have with teenage girls. Babette had exceptionally long fingernails. This is a serious handicap
to anyone who wants to develop proper piano-playing
habits.
Mrs. Norris reported: "I knew her long fingernails would be a barrier for her in her desire to play
well. During our discussions prior to her starting her
lessons with me, I did not mention anything to her
about her nails. I didn't want to discourage her from
taking lessons, and I also knew she would not want to
lose that which she took so much pride in and such
great care to make attractive.
"After her first lesson, when I felt the time was
right, I said, 'Babette, you have attractive hands and
beautiful fingernails. If you want to play the piano as
well as you are capable of and as well as you would
like to, you would be surprised how much quicker and
easier it would be for you, if you would trim your nails
shorter. Just think about it, Okay?' She made a face
which was definitely negative. I also talked to her
mother about this situation, again mentioning how
lovely her nails were. Another negative reaction. It was
obvious that Babette's beautifully manicured nails were
important to her.
"The following week Babette returned for her
second lesson. Much to my surprise, the fingernails had
been trimmed. I complimented her and praised her for
making such a sacrifice. I also thanked her mother for
influencing Babette to cut her nails. Her reply was 'Oh,
I had nothing to do with it. Babette decided to do it on
237
her own, and this is the first time she has ever trimmed
her nails for anyone.'"
Did Mrs. Norris threaten Babette? Did she say
she would refuse to teach a student with long fingernails? No, she did not. She let Babette know that her
fingernails were a thing of beauty and it would be a
sacrifice to cut them. She implied, "I sympathize with
you—I know it won't be easy, but it will pay off in your
better musical development."
Sol Hurok was probably America's number
one impresario. For almost half a century he handled
artists—such world-famous artists as Chaliapin, Isadora
Duncan, and Pavlova. Mr. Hurok told me that one of
the first lessons he had learned in dealing with his temperamental stars was the necessity for sympathy, sympathy and more sympathy with their idiosyncrasies.
For three years, he was impresario for Feodor
Chaliapin—one of the greatest bassos who ever thrilled
the ritzy boxholders at the Metropolitan, yet Chaliapin
was a constant problem. He carried on like a spoiled
child. To put it in Mr. Hurok's own inimitable phrase:
"He was a hell of a fellow in every way."
For example, Chaliapin would call up Mr. Hurok
about noun of the day he was going to sing and say,
"Sol, I feel terrible. My throat is like raw hamburger. It
is impossible for me to sing tonight." Did Mr. Hurok
argue with him? Oh, no. He knew that an entrepreneur
couldn't handle artists that way. So he would rush over
to Chaliapin's hotel, dripping with sympathy. "What a
Сол Гурок был, возможно, самым лучшим импресарио в Америке. Почти в течение полувека он работал с
великими артистами:
Шаляпиным, Айседорой Дункан и Павловой. Мистер Турок говорил мне, что одним из первых уроков, которые он получил, работая с темпераментными звездами,
состоял в том, что им необходимо постоянно высказывать
понимание, понимание и еще раз понимание всех странностей их поведения.
В течение трех лет он был импресарио Федора Шаляпина. Это был один из величайших певцов с великолепным басом, приводившим в восторг зрителей «Метрополитен». Шаляпин являлся причиной постоянных проблем.
Он вел себя как избалованный ребенок. Мистер Гурок дал
ему несравненную характеристику: «Он совершенно невыносим во всем».
Например, Шаляпин мог позвонить мистеру Гуроку
около полудня в день выступления и сказать: «Сол, я
ужасно себя чувствую. У меня горло как сырой бифштекс.
Я не могу петь сегодня вечером». Спорил ли с ним мистер
Гурок? Конечно, нет. Он знал, что таким образом импресарио не сможет найти общий язык с артистами. Поэтому
он быстро приезжал в отель, где остановился Шаляпин, и
осыпал его сочувственными словами. «Какая жалость, —
238
pity," he would mourn. "What a pity! My poor fellow.
Of course, you cannot sing. I will cancel the engagement at once. It will only cost you a couple of thousand
dollars, but that is nothing in comparison to your reputation."
Then Chaliapin would sigh and say, "Perhaps
you had better come over later in the day. Come at five
and see how I feel then."
At five o'clock, Mr. Hurok would again rush to
his hotel, dripping with sympathy. Again he would insist on canceling the engagement and again Chaliapin
would sigh and say, "Well, maybe you had better come
to see me later. I may be better then."
At seven-thirty the great basso would consent
to sing, only with the understanding that Mr. Hurok
would walk out on the stage of the Metropolitan and
announce that Chaliapin had a very bad cold and was
not in good voice. Mr. Hurok would lie and say he
would do it, for he knew that was the only way to get
the basso out on the stage.
Dr. Arthur I. Gates said in his splendid book
Educational Psychology: "Sympathy the human species
universally craves. The child eagerly displays his injury; or even inflicts a cut or bruise in order to reap abundant sympathy. For the same purpose adults.. .show
their bruises, relate their accidents, illness, especially
details of surgical operations. 'Self-pity' for misfortunes
real or imaginary is in some measure, practically a universal practice."
говорил он огорченно. —Какая жалость! Бедный ты мой!
Конечно» в таком состоянии ты не можешь петь. Я тот час
отменю спектакль. Это будет стоить тебе лишь пару тысяч
долларов, какой пустяк по сравнению с твоей репутацией».
После этого Шаляпин со вздохом говорил: «Может,
тебе лучше зайти попозже. Захода в пять, посмотрим, как
я буду себя чувствовать».
В пять часов мистер Гурок вновь в отеле и опять говорит сочувственные слова, и снова настаивает на отмене
концерта, и снова Шаляпин вздыхает и говорит: «Пожалуй, тебе лучше зайти немного позже. Я, возможно, буду
чувствовать себя лучше».
В семь часов тридцать минут великий бас наконец
соглашался петь, но только при условии, что мистер Гурок перед концертом объявит, что у Шаляпина сильная
простуда, и он совсем не в голосе. Мистер Гурок обманывал его, обещая обязательно так сделать, ибо отлично
знал, что это единственный способ заставить Шаляпина
выйти на сцену.
Доктор Артур И. Гейтс в своей отличной книге
«Психология обучения» пишет: «Все люди, являясь представителями одного биологического вида, жаждут сочувствия. Ребенок с готовностью показывает свой ушиб или
даже сам делает себе синяк или царапину
для того, чтобы услышать слова сочувствия. С той же самой целью и взрослые ... показывают свои ушибы, рассказывают о несчастных случаях, болезнях и особенно о подробностях хирургических операций. И... практически всеобщий характер приобрело стремление людей жалеть
самих себя в случае несчастья, будь оно реальным или
мнимым».
239
19
So, if you want to win people to your way of
thinking, put in practice...
Поэтому, если вы хотите сделать так, чтобы человек
склонился к вашей точке зрения, то на практике применяйте следующий
PRINCIPLE 9
ПРИНЦИП 9:
Be sympathetic with the other person's ideas and desires.
Высказывайте сочувствие идеям и желаниям других людей.
"AN APPEAL THAT EVERYBODY
LIKES."
I was reared on the edge of the Jesse James
country out in Missouri, and I visited the James farm at
Kearney, Missouri, where the son of Jesse James was
then living.
His wife told me stories of how Jesse robbed
trains and held up banks and then gave money to the
neighboring farmers to pay off their mortgages.
Jesse James probably regarded himself as an idealist at heart, just as Dutch Schultz, "Two Gun" Crowley, Al Capone and many other organized crime "godfathers" did generations later. The fact is that all people
you meet have a high regard for themselves and like to
be fine and unselfish in their own estimation.
Этот призыв нравится всем
Я вырос недалеко от тех мест, где жил Джесси
Джеймс, и до сих пор живет его сын. Это в штате Миссури. Мне приходилось бывать на их ферме в Кирни.
Из рассказов его жены я узнал, как Джесси грабил
поезда, брал банки, а затем щедро раздавал деньги соседям-фермерам, чтобы те могли оплатить взносы по закладным.
Возможно, что в душе Джесси Джеймс считал себя
идеалистом, как Голландец-Шульц, Кроули-Два Револьвера, Аль Капоне, а также многие крестные отцы организованной преступности много поколений спустя. Но факт
остается фактом, что все люди, которые вам встречаются,
имеют о себе высокое мнение и хотят считать себя тонки-
240
J. Pierpont Morgan observed, in one of his
analytical interludes, that a person usually has two reasons for doing a thing: one that sounds good and a real
one.
The person himself will think of the real reason. You don't need to emphasize that. But all of us,
being idealists at heart, like to think of motives that
sound good. So, in order to change people, appeal to
the nobler motives.
Is that too idealistic to work in business? Let's
see. Let's take the case of Hamilton J. Farrell of the
Farrell-Mitchell Company of Glenolden, Pennsylvania.
Mr. Farrell had a disgruntled tenant who threatened to
move. The tenant's lease still had four months to run;
nevertheless, he served notice that he was vacating immediately, regardless of lease.
"These people had lived in my house all winter—the most expensive part of the year," Mr. Farrell
said as he told the story to the class, "and I knew it
would be difficult to rent the apartment again before
fall. I could see all that rent income going over the hill
and believe me, I saw red.
"Now, ordinarily, I would have waded into that
tenant and advised him to read his lease again. I would
have pointed out that if he moved, the full balance of
his rent would fall due at once—and that I could, and
would, move to collect.
ми и бескорыстными.
Дж. Пирпонт Морган в одной своей аналитической
статье заметил, что человек, как правило, имеет две причины, по которым он совершает тот или иной поступок:
одна — привлекательная внешне, а другая — истинная.
Сам человек действует на основании истинной причины. Но не следует слишком акцентировать на ней внимание, ведь все мы, будучи идеалистами в душе, предпочитаем думать о внешне привлекательных мотивах своих
поступков. Поэтому для того, чтобы изменить человека,
взывайте к его благородным мотивам.
Не слишком ли это идеалистичное представление
для бизнеса? Давайте посмотрим. Возьмем, например,
случай, произошедший с Гамильтоном Дж. Фарреллом из
компании «Фаррелл-Митчел», Гленолден, штат Пенсильвания. Один из квартиросъемщиков Фаррелла высказывал
недовольство и угрожал съехать. Договор об аренде был
действителен еще в течение четырех месяцев, тем не менее, он направил уведомление, что освобождает квартиру
немедленно, независимо от условий договора.
«Эти люди прожили в моем доме всю зиму. Это самое дорогостоящее время года, — говорил мистер Фаррелл на занятиях, — и я понимал, что мне будет трудно
сдать квартиру до сезонного снижения цен. Я видел, что
мои доходы сокращаются, и был вне себя.
В таком случае, если бы я действовал привычным
образом, то я бы направился к арендатору и предложил
ему повнимательнее прочитать договор. Я бы напомнил
ему, что если он уедет, то должен будет выплатить мне
полностью стоимость арендной платы за четыре месяца, и
что я имею на это право и обязательно потребую эту сумму в законном порядке.
241
"However, instead of flying off the handle and
making a scene, I decided to try other tactics. So I started like this:
'Mr. Doe,' I said, 'I have listened to your story,
and I still don't believe you intend to move. Years in
the renting business have taught me something about
human nature, and I sized you up in the first place as
being a man of your word. In fact, I'm so sure of it that
I'm willing to take a gamble.
"'Now, here's my proposition. Lay your decision on the table for a few days and think it over. If you
come back to me between now and the first of the
month, when your rent is due, and tell me you still intend to move, I give you my word I will accept your
decision as final. I will privilege you to move and admit
to myself I've been wrong in my judgment. But I still
believe you're a man of your word and will live up to
your contract. For after all, we are either men or monkeys—and the choice usually lies with ourselves!'
"Well, when the new month came around, this
gentleman came to see me and paid his rent in person.
He and his wife had talked it over, he said—and decided to stay. They had concluded that the only honorable
thing to do was to live up to their lease."
When the late Lord Northcliffe found a newspaper using a picture of him which he didn't want published, he wrote the editor a letter. But did he say,
"Please do not publish that picture of me any more; I
don't like it"? No, he appealed to a nobler motive. He
appealed to the respect and love that all of us have for
Однако я решил не поддаваться эмоциям и использовать другую тактику. Поэтому я начал следующим образом:
«Мистер Доу, — сказал я, — мне известны ваши
намерения, но я по-прежнему не верю, что вы собираетесь
выехать. Опыт, который я накопил за годы работы в области сдачи помещений в наем, научил меня разбираться в
человеческой природе. Я сразу же понял, что вы умеете
держать свое слово. И фактически я настолько & вас уверен, что готов сыграть с вами в игру.
Вот мое предложение. Отложите исполнение принятого вами решения на несколько дней и вновь обдумайте его. Если вы придете ко мне до первого числа этого
месяца, то есть, до того, как вам надо вносить арендную
плату, и будете настаивать на своем желании уехать, то я
буду считать, что ваше решение окончательное. Я соглашусь на ваш переезд и признаю, что мое мнение было
ошибочным. Но я по-прежнему полагаю, что вы человек
слова и исполните подписанный нами договор. В конце
концов, мы сами выбираем, кем быть: человеком или
обезьяной».
И что же? Когда наступил новый срок арендной
платы, этот человек пришел ко мне и лично внес деньги.
Он и его жена обсудили этот вопрос и решили остаться.
Они пришли к выводу, что единственный достойный выход из этой ситуации —дождаться окончания действия
договора».
Когда лорд Нортклифф обнаружил в одной газете
свою фотографию, которую не хотел публиковать, он написал редактору письмо. Но просил ли он не публиковать
более эту фотографию, потому что она ему не нравится?
Нет, он обратился к более благородным мотивам. Он призвал на помощь то уважение и любовь, которые все мы
242
motherhood. He wrote, "Please do not publish that picture of me any more. My mother doesn't like it."
When John D. Rockefeller, Jr., wished to stop
newspaper photographers from snapping pictures of his
children, he too appealed to the nobler motives. He
didn't, say: "I don't want their pictures published." No,
he appealed to the desire, deep in all of us, to refrain
from harming children. He said: "You know how it is,
boys. You've got children yourselves, some of you.
And you know it's not good for youngsters to get too
much publicity."
When Cyrus H. K. Curtis, the poor boy from
Maine, was starting on his meteoric career, which was
destined to make him millions as owner of The Saturday Evening Post and the Ladies' Home Journal, he
couldn't afford to pay his contributors the prices that
other magazines paid. He couldn't afford to hire firstclass authors to write for money alone. So he appealed
to their nobler motives. For example, he persuaded
even Louisa May Alcott, the immortal author of Little
Women, to write for him when she was at the flood tide
of her fame; and he did it by offering to send a check
for a hundred dollars, not to her, but to her favorite
charity.
Right here the skeptic may say: "Oh, that stuff
is all right for Northcliffe and Rockefeller or a sentimental novelist. But, I'd like to see you make it work
with the tough babies I have to collect bills from!"
испытываем к материнству. Он написал: «Пожалуйста, не
публикуйте более эту фотографию. Моя мама не любит
ее».
Когда Дж. Д. Рокфеллер-младший посчитал, что фоторепортеры слишком много снимают его детей, и решил
остановить это, он также призвал на помощь более благородные мотивы. Он не стал говорить: «Я не хочу, чтобы
эти фотографии были опубликованы». Он стал взывать к
глубоко укоренившемуся в нас чувству не причинять вреда детям. Он сказал: «Вы сами знаете, что это значит. У
некоторых из вас тоже есть дети, и вы знаете, что детям
вредно, когда вокруг них слишком много шумихи».
Когда Сайрес Х.К. Кэртис, родом из бедной семьи,
начинал свою умопомрачительную карьеру, сделавшую
его миллионером и владельцем «Сэтердей Ивниг Пост» и
«Лейдиз Хоум Джорнэл», он не мог себе позволить платить своим сотрудникам столько, сколько платили в других журналах. Он не мог привлекать первоклассных авторов только за деньги. Поэтому он обращался к более благородным мотивам. Например, он смог убедить даже Луизу Мэй Олкотт, автора бессмертных «Маленьких женщин», писать для него в то время, когда она была на гребне своей славы. Он добился этого, предложив выслать чек
на сто долларов не ей лично, а в адрес благотворительного
учреждения, которому она предпочитала направлять свои
пожертвования.
Конечно, здесь скептически настроенный читатель
может заметить: «Эти штуки работают для Нортклиффа,
Рокфеллера или автора сентиментальных романов, но
хотел бы я посмотреть, как они подействуют на тех крутых ребят, которых мне приходится заставлять оплачивать
счета».
243
You may be right. Nothing will work in all
cases—and nothing will work with all people. If you
are satisfied with the results you are now getting, why
change? If you are not satisfied, why not experiment?
At any rate, I think you will enjoy reading this
true story told by James L. Thomas, a former student of
mine:
Six customers of a certain automobile company refused to pay their bills for servicing. None of the
customers protested the entire bill, but each claimed
that some one charge was wrong. In each case, the customer had signed for the work done, so the company
knew it was right—and said so. That was the first mistake.
Here are the steps the men in the credit department took to collect these overdue bills. Do you
suppose they succeeded?
1. They called on each customer and told him
bluntly that they had come to collect a bill that was
long past due.
2. They made it very plain that the company was
absolutely and unconditionally right; therefore he, the
customer, was absolutely and unconditionally wrong.
3. They intimated that they, the company, knew
more about automobiles than he could ever hope to
know. So what was the argument about?
4. Result: They argued.
Did any of these methods reconcile the customer and
settle the account? You can answer that one yourself.
Возможно, вы и правы. Нет рецептов, которые работали бы во всех случаях и со всеми людьми. Если вы
удовлетворены вашими достижениями, то зачем пытаться
изменить что-либо. Но если вы не удовлетворены, то почему бы ни провести эксперимент?
В любом случае, я полагаю, вам понравится эта
правдивая история, которую рассказал бывший слушатель
курсов Джеймс Л. Томас.
Шесть клиентов одной автомобильной компании
отказались оплачивать счета за техническое обслуживание
автомобилей. Ни один из них не оспаривал счет целиком,
но каждый заявлял, что часть сумм включена необоснованно. Во всех случаях клиенты своей подписью подтвердили, что работа сделана, поэтому фирма была уверена в
правильности своих претензий и потребовала от них полной оплаты счетов. Это была первая ошибка.
Вот какие шаги предприняли сотрудники кредитного отдела по получению причитающихся платежей. Как
вы считаете, оказались ли успешными их усилия?
1. Они встретились с каждым клиентом и напрямую
заявили, что должны получить оплату по просроченным
счетам.
2. Они без обиняков сказали, что их компания абсолютно и без сомнения права, и поэтому клиент абсолютно
и без сомнения не прав.
3. Они намекнули, что их компания знает об автомобилях неизмеримо больше, чем он, и поэтому споры
здесь совершенно неуместны.
4. Результат: возник спор.
Помог ли какой-либо из этих методов примирить
стороны и добиться уплаты счетов? Вы сами можете ответить на этот вопрос.
244
At this stage of affairs, the credit manager was
about to open fire with a battery of legal talent, when
fortunately the matter came to the attention of the general manager. The manager investigated these defaulting clients and discovered that they all had the reputation of paying their bills promptly, Something was
wrong here—something was drastically wrong about
the method of collection. So he called in James L.
Thomas and told him to collect these "uncollectible"
accounts.
Here, in his words, are the steps Mr. Thomas
took:
1. My visit to each customer was likewise to collect a bill long past due—a bill that we knew was absolutely right. But I didn't say a word about that. I explained I had called to find out what it was the company had done, or failed to do.
2. I made it clear that, until I had heard the customer's story, I had no opinion to offer. I told him the
company made no claims to being infallible.
3. I told him I was interested only in his car, and
that he knew more about his car than anyone else in the
world; that he was the authority on the subject.
4. I let him talk, and I listened to him with all the
interest and sympathy that he wanted—and had expected.
5. Finally, when the customer was in a reasonable
mood, I put the whole thing up to his sense of fair play.
I appealed to the nobler motives. "First," I said, "I want
you to know I also feel this matter has been badly mishandled. You've been inconvenienced and annoyed and
irritated by one of our representatives. That should nev-
Когда противоречия дошли до этой стадии, то начальник кредитного отдела был уже готов начать полномасштабное судебное преследование несговорчивых клиентов, но, к счастью, проблема стала известна генеральному менеджеру. Менеджер изучил кредитную историю
этих клиентов и обнаружил, что они всегда быстро оплачивали свои счета. Он понял, что допущена какая-то очень
грубая ошибка в способе взыскания денег. Тогда он вызвал к себе Джеймса Л. Томаса и дал ему указание заняться этим вопросом.
Вот как мистер Томас описывает предпринятые им
шаги:
«1. Моя цель также состояла в том, чтобы добиться оплаты давно просроченных счетов, и я знал, что наши требования совершенно обоснованы. Но, встречаясь с клиентами, я ни слова не сказал об этом. Я объяснил цель моего
визита тем, что компания хотела бы выяснить объем выполненной работы и то, что сделано не было.
2. Я дал ясно понять, что не буду ничего предлагать
до тех пор, пока ни услышу точку зрения клиента. Я также
добавил, что компания тоже может делать ошибки при
выставлении счетов.
3. Я сказал ему, что сейчас речь идет только о его
машине, о которой он знает больше всех, и поэтому он
является главным авторитетом в этом вопросе.
4. Я дал ему возможность говорить и слушал его с
тем интересом и пониманием, которые он хотел и ожидал
получить.
5. Наконец, когда он стал рассуждать разумно, я
представил все дело с точки зрения его понимания справедливости. Я обратился к более благородным мотивам.
«Во-первых, — сказал я, — я хочу донести до вас, что
этим вопросом занимались из рук вон плохо. Один из на-
245
er have happened. I'm sorry and, as a representative of
the company, I apologize. As I sat here and listened to
your side of the story, I could not help being impressed
by your fairness and patience. And now, because you
are fair-minded and patient, I am going to ask you to do
something for me. It's something that you can do better
than anyone else, something you know more about than
anyone else. Here is your bill; I know it is safe for me
to ask you to adjust it, just as you would do if you were
the president of my company. I am going to leave it all
up to you. Whatever you say goes."
Did he adjust the bill? He certainly did, and got
quite a kick out of it. The bills ranged from $150 to
$400—but did the customer give himself the best of it?
Yes, one of them did! One of them refused to pay a
penny of the disputed charge; but the other five all gave
the company the best of it! And here's the cream of the
whole thing: we delivered new cars to all six of these
customers within the next two years!
"Experience has taught me," says Mr. Thomas,
"that when no information can be secured about the
customer, the only sound basis on which to proceed is
to assume that he or she is sincere, honest, truthful and
willing and anxious to pay the charges, once convinced
they are correct. To put it differently and perhaps mare
clearly, people are honest and want to discharge their
obligations. The exceptions to that rule are comparatively few, and I am convinced that the individuals who
ших сотрудников создавал для вас неудобства, досаждал и
раздражал вас. Такое не должно более повториться. Я
очень сожалею о том, что произошло, и, как представитель компании, приношу вам свои извинения. Пока я
слушал вашу точку зрения по данному вопросу, ваша
справедливость и терпение произвели на меня большое
впечатление. И теперь, учитывая ваше терпение и объективность, я хотел бы попросить вас сделать кое-что для
меня. Это вы можете сделать лучше кого бы то ни было, и
вы разбираетесь в этом лучше других. Вот ваш счет. Я
знаю, что вполне могу попросить вас внести в него изменения в соответствии с вашим пониманием фактически
произведенных работ, поставив себя на место президента
моей компании. Я хочу оставить решение этого вопроса за
вами. Будет так, как вы скажете».
Как вы считаете, изменил ли он счет? Безусловно, и
это доставило ему большое удовлетворение. Эти счета
были выставлены на суммы от 150 до 400 долларов США,
но воспользовались ли клиенты этим шансом с выгодой
для себя? Да, один из них воспользовался! Лишь один не
захотел ничего заплатить из той суммы, которая вызывала
споры. Но другие пять оказались на стороне компании!
Но самое любопытное, что в течение следующих двух лет
все шесть человек купили у нас новые машины!
На своем опыте я убедился, — говорил мистер Томас, — что, если нет возможности получить информацию
о клиенте, то единственной правильной основой для дальнейших действии, является предположение, что ваш клиент искренен, честен, заслуживает доверия и готов оплачивать счета, сохраняя уверенность, что они соответствуют действительности. Другими словами, что, возможно,
более наглядно выражает эту мысль, люди честны и готовы выполнять свои обязательства. Исключения из этого
246
20
are inclined to chisel will in most cases react favorably
if you make them feel that you consider them honest,
upright and fair."
правила относительно редки и я убежден, что тот, кто намеревается обвести вас вокруг пальца, в большинстве случаев честно выполнит свои обязательства, если дать ему
почувствовать, что вы искренне считаете его честным и
справедливым человеком».
PRINCIPLE 10
ПРИНЦИП 10:
Appeal to the nobler motives.
Апеллируйте к благородным мотивам.
"THE MOVIES DO IT. TV DOES IT.
WHY DON'T YOU DO IT?"
И в кино, и на телевидении делают это.
А почему этого не делаете вы?
Many years ago, the Philadelphia Evening Bulletin was being maligned by a dangerous whispering
campaign. A malicious rumor was being circulated.
Advertisers were being told that the newspaper was no
longer attractive to readers because it carried too much
advertising and too little news. Immediate action was
necessary. The gossip had to be squelched.
Много лет назад филадельфийская газета «Ивнинг
Бюллетин» стала подвергаться нападкам. Вокруг нее начали циркулировать порочащие слухи. Рекламодателям
сообщали, что данная газета больше не привлекает внимания читателей, потому что публикует слишком много
рекламы и слишком мало новостей. Требовалось немедленно предпринять срочные меры для прекращения этих
слухов.
Но какие именно?
Вот как это было сделано.
Вся информация, публикуемая в газете за один день,
была разбита по рубликам и выпущена в одной книге. Эта
книга называлась «Один день» и содержала 307 страниц, а
это столько же, сколько в обычной книге. Но в газете все
But how?
This is the way it was done.
The Bulletin clipped from its regular edition all
reading matter of all kinds on one average day, classified it, and published it as a book. The book was called
One Day. It contained 307 pages—as many as a hard-
247
covered book; yet the Bulletin had printed all this news
and feature material on one day and sold it, not for several dollars, but for a few cents.
The printing of that book dramatized the fact
that the Bulletin carried an enormous amount of interesting reading matter. It conveyed the facts more vividly, more interestingly, more impressively, than pages of
figures and mere talk could have done.
This is the day of dramatization. Merely stating
a truth isn't enough. The truth has to be made vivid,
interesting, dramatic. You have to use showmanship.
The movies do it. Television does it. And you will have
to do it if you want attention.
Experts in window display know the power of
dramatization. For example, the manufacturers of a new
rat poison gave dealers a window display that included
two live rats. The week the rats were shown, sales
zoomed to five times their normal rate.
Television commercials abound with examples
of the use of dramatic techniques in selling products.
Sit down one evening in front of your television set and
analyze what the advertisers do in each of their presentations. You will note how an antacid medicine changes
the color of the acid in a test tube while its competitor
doesn't, how one brand of soap or detergent gets a
greasy shirt clean when the other brand leaves it gray.
You'll see a car maneuver around a series of turns and
curves—far better than just being told about it. Happy
эти информационные материалы публиковались всего в
одном номере и продавались не за несколько долларов по
цене книги, а всего за несколько центов.
Публикация этой книги стала очевидным свидетельством того, что «Ивнинг Бюллетин» содержит огромное количество интересного для читателя материала. Это
подействовало более наглядно, более эффектно и вызвало
больший интерес, чем страницы цифр и долгие разговоры
о том, что было сделано.
Сейчас настало время эффективных и эффектных
решений. Не достаточно просто говорить о правдивых
фактах. Они должны быть представлены ярко, интересно
и наглядно. Вы должны продемонстрировать режиссерские способности. И в кино это делают, и на телевидении.
И вы должны делать это, если хотите привлечь к себе
внимание.
Специалисты, занимающиеся оформлением витрин,
хорошо понимают, как сильно воздействует на людей
наглядность. Например, производители нового яда для
крыс предоставили дилерам демонстрационный стенд с
двумя настоящими крысами. За неделю использования
этого стенда продажи возросли в пять раз по сравнению с
обычным уровнем.
Коммерческое телевидение очень широко использует театральные методы для продажи товаров. Понаблюдайте вечером за рекламой и проанализируйте, из каких
элементов состоит каждый рекламный ролик. Вы увидите,
что медицинский нейтрализатор кислоты, произведенный
одной компанией, изменяет цвет кислоты в испытательной пробирке, а произведенный другой — нет; что один
сорт мыла или стирального порошка отстирывает грязь с
рубашки, а другой — нет. Вы увидите, что машина рекламируемой марки красиво и уверенно вписывается в кру-
248
faces will show contentment with a variety of products.
All of these dramatize for the viewer the advantages
offered by whatever is being sold—and they do get
people to buy them.
You can dramatize your ideas in business or in
any other aspect of your life. It's easy. Jim Yeamans,
who sells for the NCR company (National Cash Register) in Richmond, Virginia, told how he made a sale by
dramatic demonstration.
"Last week I called on a neighborhood grocer
and saw that the cash registers he was using at his
checkout counters were very old-fashioned. I approached the owner and told him, 'You are literally
throwing away pennies every time a customer goes
through your line.' With that I threw a handful of pennies on the floor. He quickly became more attentive.
The mere words should have been of interest to him,
but the sound of pennies hitting the floor really stopped
him. I was able to get an order from him to replace all
of his old machines."
It works in home life as well. When the oldtime lover proposed to his sweetheart, did he just use
words of love? No! He went down on his knees. That
really showed he meant what he said. We don't propose
on our knees any more, but many suitors still set up a
romantic atmosphere before they pop the question.
тые повороты, демонстрируя свои достоинства значительно очевиднее, чем продолжительный рассказ об этом.
Счастливые лица людей, которые вы видите в рекламных
роликах, говорят о том, что им нравится предлагаемый
товар. Все это подчеркивает преимущества рекламируемого товара, и приводит к тому, что этот товар действительно покупают.
Вы тоже можете инсценировать ваши идеи в бизнесе или в любой другой сфере вашей жизни. Это легко.
Джим Иеманс, работающий в компании «ЭнСиА»
(«Нэшнл Кэш Реджистер») в Ричмонде, Виржиния, рассказал нам, как ему удалось осуществить продажу с помощью эффектно организованной инсценировки.
«На прошлой неделе я зашел в бакалейный магазин
и увидел, что там очень старые кассовые аппараты. Я подошел к владельцу и сказал: «Вы в прямом смысле выбрасываете деньги при обслуживании каждого вашего клиента». С этими словами я бросил на пол целую горсть мелочи. Он незамедлительно обратил свое внимание на меня.
Конечно, только одни эти слова должны были бы его заинтересовать, но звук падающих на пол монет заставил
его бросить все и выслушать меня. Мне удалось получить
от него заказ на замену устаревших кассовых аппаратов в
его магазине».
Такие приемы работают и в семейной жизни. В
прошлом, когда влюбленный делал предложение своей
даме сердца, использовал ли он только слова о любви?
Нет! Он падал на колени. Это означало, что он говорит
правду. Сейчас мы больше не делаем предложение, стоя
на коленях, но многие претенденты на руку и сердце дамы
стараются выяснять отношения в романтической обстановке.
249
Dramatizing what you want works with children as well. Joe B. Fant, Jr., of Birmingham, Alabama,
was having difficulty getting his five-year-old boy and
three-year-old daughter to pick up their toys, so he invented a 'train'. Joey was the engineer (Captain Casey
Jones) on his tricycle. Janet's wagon was attached, and
in the evening she loaded all the "coal" on the caboose
(her wagon) and then jumped in while her brother
drove her around the room. In this way the room was
cleaned up—without lectures, arguments or threats.
Mary Catherine Wolf of Mishawaka, Indiana, was
having some problems at work and decided that she had
to discuss them with the boss. On Monday morning she
requested an appointment with him but was told he was
very busy and she should arrange with his secretary for
an appointment later in the week. The secretary indicated that his schedule was very tight, but she would try to
fit her in.
Ms. Wolf described what happened:
"I did not get a reply from her all week long.
Whenever I questioned her, she would give me a reason
why the boss could not see me. Friday morning came
and I had heard nothing definite. I really wanted to see
him and discuss my problems before the weekend, so I
asked myself how I could get him to see me.
"What I finally did was this. I wrote him a
formal letter. I indicated in the letter that I fully understood how extremely busy he was all week, but it was
important that I speak with him. I enclosed a form letter
Инсценировка работает и в общении с детьми, позволяя нам добиваться своих целей. Джо Б. Фантмладший из Бирмингема, штат Алабама, никак не мог
заставить своих детей — пятилетнего сына и трехлетнюю
дочь — убирать свои игрушки, поэтому он придумал игру
под названием «поезд». Джон, его сын, превращался в
машиниста по имени капитан Кейси Джонс. Он управлял
«паровозом» — трехколесным велосипедом с прицепленным к нему вагоном, принадлежавшим Джанет, который
вечером они заполняли «углем». Таким образом, дети
убирали все игрушки в комнате, и делали это без нотаций,
споров и угроз.
Мэри Кэтрин Вулф из Мишауоки, штат Индиана,
столкнулась с проблемами на работе и решила обсудить
их со своим начальником. Она попыталась встретиться с
ним в понедельник утром, но ей сказали, что начальник
очень занят, и ей следует через секретаря записаться к
нему на прием среди недели. Секретарь также подтвердила, что у шефа очень плотный рабочий график, но она
попробует что-нибудь сделать.
Миссис Вулф так описывает дальнейшие события:
«Я не получила никого ответа от секретаря в течение
всей недели. Когда бы я не спросила ее, она находила какую-либо причину, объяснявшую, почему начальник не
мог со мной встретиться. И в пятницу утром я не услышала
ничего определенного. Мне же очень надо было встретиться с ним и обсудить свои проблемы до выходных, поэтому
я спросила себя, как я могу добиться встречи с ним.
Вот что я в конце концов сделала. Я написала ему
официальное письмо, в котором указала, что прекрасно
понимаю, насколько он был занят в течение всей недели.
Я также обратила его внимание на то, что для меня очень
важно встретиться с ним и обсудить свои проблемы. В
250
and a self-addressed envelope and asked him to please
fill it out or ask his secretary to do it and return it to me.
The form letter read as follows:
Ms. Wolf, I will be able to see you on____ at
____A.M/P.M. I will give you ___minutes of my time.
"I put this letter in his in-basket at 11 A.M. At
2 P.M. I checked my mailbox. There was my selfaddressed envelope. He had answered my form letter
himself and indicated he could see me that afternoon
and could give me ten minutes of his time. I met with
him, and we talked for over an hour and resolved my
problems.
"If I had not dramatized to him the fact that I
really wanted to see him, I would probably be still waiting for an appointment."
James B. Boynton had to present a lengthy market
report. His firm had just finished an exhaustive study
for a leading brand of cold cream. Data were needed
immediately about the competition in this market; the
prospective customer was one of the biggest—and most
formidable—men in the advertising business.
And his first approach failed almost before he
began.
"The first time I went in," Mr. Boynton explains, "I found myself sidetracked into a futile discussion of the methods used in the investigation. He argued and I argued. He told me I was wrong, and I tried
to prove that I was right.
письмо я вложила форму в конверт с обратным адресом и
попросила его заполнить этот форму либо самому, либо
поручить это сделать секретарю и передать мне. Форма
была такая:
Мисс Вулф, я смогу принять Вас __ (дата)
в___(время) и уделить Вам______минут моего времени.
Я положила свое письмо и папку, где лежали входящие документы в 11 часов утра. В 2 часа я посмотрела
ящик для моей корреспонденции: там лежал конверт с
обратным адресом. Моя форма была заполнена рукой
моего начальника. Он мог принять меня днем и уделить
мне десять минут времени. Таким образом я встретилась с
ним. Мы говорили более часа, и я решила свои проблемы.
Если бы я не представила себе тот факт, что мне необходимо с ним встретиться, так ярко и наглядно, то, возможно, до сих пор ждала бы его приема».
Джеймс Б. Бойтон должен был подготовить подробный отчет о состоянии рынка. Его фирма только что
закончила подготовку детального доклада о состоянии
рынка для компании, производящей один из самых популярных сортов кольдкрема. Теперь же немедленно требовались данные о конкуренции на данном рынке. А потенциальный клиент являлся одним из крупнейших экспертов в области рекламного бизнеса.
Первая попытка Бойнтона потерпела неудачу почти
сразу же:
«В мой первый визит я стал участником бесполезной дискуссии относительно методов проведения исследований. Мы оба спорили. Он говорил мне, что не прав я,
я же пытался доказать обратное.
251
"I finally won my point, to my own satisfaction—
but my time was up, the interview was over, and I still
hadn't produced results.
"The second time, I didn't bother with tabulations of figures and data. I went to see this man. I
dramatized my facts.
"As I entered his office, he was busy on the
phone. While he finished his conversation, I opened a
suitcase and dumped thirty-two jars of cold cream on
top of his desk—all products he knew—all competitors
of his cream.
"On each jar, I had a tag itemizing the results
of the trade investigation, And each tag told its story
briefly, dramatically.
"What happened?
"There was no longer an argument. Here was
something new, something different. He picked up first
one and then another of the jars of cold cream and read
the information on the tag. A friendly conversation developed. He asked additional questions. He was intensely interested. He had originally given me only ten
minutes to present my facts, but ten minutes passed,
twenty minutes, forty minutes, and at the end of an
hour we were still talking.
"I was presenting the same facts this time that I had
presented previously. But this time I was using dramatization, showmanship—and what a difference it
made."
В конце концов, к моему удовлетворению я одержал
верх, но время закончилось, и нужно было завершать
встречу, а результатов никаких.
Во второй раз я не стал говорить о таблицах, цифрах
и данных. Я решил встретиться с этим человеком и представить факты наиболее ярко и живо.
Когда я вошел в его кабинет, он говорил по телефону. Пока он завершал разговор, я открыл чемодан и заставил его стол тридцатью двумя баночками кольдкрема. Все
сорта были ему знакомы, это была продукция его конкурентов.
На каждой баночке я прикрепил этикетку с результатом проведенного исследования рынка, причем было
изложено кратко и образно.
Что же случилось потом?
Споров больше не было. Возникло нечто новое, совершенно новое. Он стал брать баночки одну за другой и
читать надписи на этикетках. Мы стали обсуждать вопрос
в дружеских тонах. Он задавал дополнительные вопросы
и проявлял большой интерес. Вначале он дал мне только
десять минут времени для изложения моих фактов, но
прошло десять, двадцать, сорок минут, заканчивался час, а
мы все еще говорили.
PRINCIPLE 11
В этот раз я излагал те же самые факты, что и во
время первой встречи. Но на этот раз имела место инсценировка с использованием моих режиссерских способностей, и разница в конечном результате оказалась очень
большой.
ПРИНЦИП 11:
Dramatize your ideas.
Преподносите свои идеи ярко, эффектно и образно.
252
21
"WHEN NOTHING ELSE WORKS, TRY
THIS."
Charles Schwab had a mill manager whose
people weren't producing their quota of work.
"How is it," Schwab asked him, "that a manager as capable as you can't make this mill turn out what
it should?"
"I don't know," the manager replied. "I've
coaxed the men, I've pushed them, I've sworn and cussed, I've threatened them with damnation and being
fired. But nothing works. They just won't produce."
This conversation took place at the end of the
day, just before the night shift came on. Schwab asked
the manager for a piece of chalk, then, turning to the
nearest man, asked, "How many heats did your shift
make today?"
"Six."
Without another word, Schwab chalked a big
figure six on the floor, and walked away.
When the night shift came in, they saw the "6"
and asked what it meant.
"The big boss was in here today," the day people said. "He asked us how many heats we made, and
we told him six. He chalked it down on the floor."
Если другие способы не дают результата,
попробуйте этот
У Чарльза Шваба работал начальник цеха, рабочие
которого не выполняли производственной нормы.
«Почему так происходит? — спрашивал он. — Как
это получается, что такой способный работник, как вы, не
в состоянии добиться выполнения сменного задания?»
«Я не знаю, — отвечал начальник цеха, — я испробовал все возможные методы от уговоров и понуканий до
нагоняев и угроз об увольнении. Но ничего не помогает.
Они просто не хотят работать».
Этот разговор происходил в конце дня, как раз перед началом работы ночной смены. Шваб попросил у начальника цеха кусочек мела, а затем, обратившись к ближайшему рабочему, спросил: «Сколько плавок сделали
сегодня в нашем цехе?»
«Шесть».
Шваб молча написал на полу мелом большую цифру
«6» и ушел.
Рабочие ночной смены, придя на работу, спросили,
что означает эта цифра на полу.
«Сегодня приходил сам хозяин завода, — отвечали
рабочие дневной смены. — Он спрашивал о количестве
плавок за дневную смену, и мы сказали ему, что шесть. Он
написал это мелом на полу».
The next morning Schwab walked through the
mill again. The night shift had rubbed out "6" and replaced it with a big "7."
253
When the day shift reported for work the next
morning, they saw a big "7" chalked on the floor.
Когда на следующий день утром к работе приступала дневная смена, то они увидели написанную мелом на
полу большую цифру «7».
So the night shift thought they were better than
the day shift did they? Well, they would show the night
shift a thing or two. The crew pitched in with enthusiasm, and when they quit that night, they left behind
them an enormous, swaggering "10". Things were stepping up.
Shortly this mill, which had been lagging way
behind in production, was turning out more work than
any other mill in the plant.
The principle?
Let Charles Schwab say it in his own words:
"The way to get things done," say Schwab, "is to stimulate competition. I do not mean in a sordid, moneygetting way, but in the desire to excel."
The desire to excel! The challenge! Throwing
down the gauntlet! An infallible way of appealing to
people of spirit.
Without a challenge, Theodore Roosevelt
would never have been President of the United States.
The Rough Rider, just back from Cuba, was picked for
governor of New York State. The opposition discovered he was no longer a legal resident of the state, and
Roosevelt, frightened, wished to withdraw. Then
Thomas Collier Platt, then U.S. Senator from New
York, threw down the challenge. Turning suddenly on
Theodore Roosevelt, he cried in a ringing voice, "Is the
hero of San Juan Hill a coward?"
Получается, что ночная смена считает себя лучше
нас? Хорошо, они дадут ночной смене прикурить! Рабочие навалились на работу с энтузиазмом и к концу смены
написали огромную цифру «10». Дело двинулось.
Вскоре этот отстающий цех стал опережать все другие цеха завода по производственным показателям.
Какой же принцип был применен в этом случае?
Вот как Чарльз Шваб сам сказал об этом: «Главное
— это развивать соперничество. И тогда все будет сделано. Под этим я понимаю желание превзойти других, а не
корыстную жажду денег».
Желание превзойти других! Вызов! Бросить перчатку! Верный способ привлечь к работе бойцовский дух
человека.
Без вызова Теодор Рузвельт никогда бы не стал президентом Соединенных Штатов. Едва вернувшись с Кубы, «Лихой всадник» стал участвовать в выборах на пост
губернатора штата Нью-Иорк. Оппозиция объявила, что
по существующему закону он более не является жителем
этого штата, и Рузвельт, испугавшись, принял решение
отказаться от участия в выборах. Тогда Томас Колльер
Плэтт, в то время сенатор от штата Нью-Иорк, и бросил
ему вызов. Неожиданно повернувшись к Рузвельту, он
звенящим голосом прокричал:
«Что это? Герой Сан-Хуана оказался слабаком?»
254
Roosevelt stayed in the fight—and the rest is history. A challenge not only changed his life; it had a real
effect upon the future of his nation.
"All men have fears, but the brave put down
their fears and go forward, sometimes to death, but always to victory" was the motto of the King's Guard in
ancient Greece. What greater challenge can be offered
than the opportunity to overcome those fears?
When Al Smith was governor of New York, he
was up against it. Sing Sing, at the time the most notorious penitentiary west of Devil's Island, was without a
warden. Scandals had been sweeping through the
pristin walls, scandals and ugly rumors. Smith needed a
strong man to rule Sing Sing—an iron man. But who?
He sent for Lewis E. Lawes of New Hampton.
"How about going up to take charge of Sing
Sing?" he said jovially when Lawes stood before him.
"They need a man up there with experience."
Lawes was flabbergasted. He knew the dangers
of Sing Sing. It was a political appointment, subject to
the vagaries of political whims. Wardens had come and
gone—one had lasted only three weeks. He had a career
to consider. Was it worth the risk?
Then Smith, who saw his hesitation, leaned
back in his chair and smiled. "Young fellow," he said,
"I don't blame you for being scared. It's a tough spot.
It'll take a big person to go up there and stay."
Рузвельт продолжил борьбу, а о том, что было
дальше, читайте в учебниках по истории. Этот вызов изменил не только его жизнь, он изменил судьбу целой нации.
«Все люди испытывают страх, но храбрецы могут
победить его и идти вперед, иногда к смерти, но всегда к
победе» — таков был девиз царской гвардии в Древней
Греции. Что может быть сильнее, чем вызов, брошенный
своему страху?
Когда Эл Смит был губернатором Нью-Иорка, он
поставил одного человека именно в такую ситуацию, когда тот должен был бросить себе вызов. В то время СингСинг, печально известная тюрьма на Дьяволовом острове,
осталась без начальника. Слухи о бесчинствах и скандалах
за ее стенами то и дело просачивались сквозь тюремные
стены. Смиту для управления тюрьмой требовался сильный человек. Но кто бы это мог быть? Он сделал предложение Льюису Э. Лоузу из Нью-Хэмптона.
«Как насчет того, чтобы возглавить Синг-Синг? —
весело спросил он стоящего перед ним Лоуза. — Там нужен человек с опытом».
Лоуз был ошеломлен. Он знал, какие опасности таила тюрьма Синг-Синг. Это являлось политическим назначением, и его судьба попадала в зависимость от политических интриг. Люди на должности начальника быстро сменяли друг друга. Один сумел продержаться только три
недели. Впрочем, это был также шанс сделать себе карьеру. Стоило ли рисковать?
Тогда Смит, заметивший его нерешительность, откинулся в кресле и улыбнулся. «Парень,— сказал он, — я
понимаю твой страх. Это горячее местечко. На нем может
удержаться только сильный человек».
255
So Smith was throwing down a challenge, was
he? Lawes liked the idea of attempting a job that called
for someone "big".
So he went. And he stayed. He stayed, to become the most famous warden of his time. His book
20,000 Years in Sing Sing sold into the hundred of
thousands of copies. His broadcasts on the air and his
stories of prison life have inspired dozens of movies.
His "humanizing" of criminals wrought miracles in the
way of prison reform.
"I have never found," said Harvey S. Firestone,
founder of the great Firestone Tire and Rubber Company, "that pay and pay alone would either bring together
or hold good people. I think it was the game itself."
Frederic Herzberg, one of the great behavorial
scientists, concurred. He studied in depth the work attitudes of thousands of people ranging from factory
workers to senior executives. What do you think he
found to be the most motivating factor—the one facet
of the jobs that was most stimulating? Money? Good
working conditions? Fringe benefits? No, not any of
those. The one major factor that motivated people was
the work itself. If the work was exciting and interesting,
the worker looked forward to doing it and was motivated to do a good job.
В конце концов тот согласился. И остался. Он остался, чтобы стать самым знаменитым начальником тюрьмы
своего времени. Его книга «20 000 лет в Синг-Синге» распродавалась стотысячными тиражами. Радиопередачи с его
участием и его истории о тюремной жизни послужили основой для десятков кинофильмов. Он придерживался идеи
«очеловечивания» преступников, и это творило чудеса в
деле проведения тюремной реформы. Следуйте примеру
Лоуза и беритесь за выполнение самой трудной работы и
тогда ваши усилия будут вознаграждены.
«Я никогда не видел, — говорил Харви С. Файерстоун, основатель известнейшей компании «Фаейрстоун»,
занимающейся производством шин и резинотехнических
изделий, что оплата и только оплата сводит или объединяет хороших людей. Я думаю, что это делает сама игра».
Крупнейший ученый-бихевиорист (Бихевионизм - одно
из направлений в американской психологии в начале ХХ века, представители которого считают предметом психологии поведение человека. Прим. пер.) Фредерик Херцберг высказывает такое же мне-
ние. Он провел глубокие исследования отношений к работе, характерных для различных специальностей — от заводских рабочих до крупных управляющих. Что с вашей
точки зрения является наиболее важной мотивацией к
работе? Деньги? Хорошие условия работы? Дополнительные выплаты? Нет, ничего из вышеперечисленного. Главным мотивирующим фактором для людей является сама
работа. Если работа захватывает и заинтересовывает, то
сам работник стремится выполнить ее и получает стимул
добиться хороших результатов.
256
That is what every successful person loves: the
game. The chance for self-expression. The chance to
prove his or her worth, to excel, to win. That is what
makes foot-races and hog-calling and pie-eating contests. The desire to excel. The desire for a feeling of
importance.
Любой добившийся успеха человек любит сам процесс игры. Это возможность для самовыражения. Это
возможность доказать, что ты чего-то стоишь, можешь
быть лучше других и побеждать. Это то, что заставляет
выходить на старт бегунов, соревноваться на скорость
поедания пирогов или на время сидения на столбе. Страстное желание превзойти другого. Страстное желание
почувствовать свою значимость.
PRINCIPLE 12
ПРИНЦИП 12:
Бросайте вызов.
Throw down a challenge.
IN A NUTSHELL
РЕЗЮМЕ:
HOW TO WIN PEOPLE TO YOUR WAY OF
THINKING
Как добиться того, чтобы человек принял
вашу точку зрения
PRINCIPLE 1
The only way to get the best of an argument is to
avoid it
ПРИНЦИП 1:
Существует всего лишь один способ выиграть спор —
избежать его.
PRINCIPLE 2
Show respect for the other person's opinions. Never
say, "You're wrong."
ПРИНЦИП 2:
"Уважайте мнение другого человека. Никогда не говорите: «Вы не правы».
PRINCIPLE 3
If you are wrong, admit it quickly and emphatically.
ПРИНЦИП 3:
Если вы не правы, признавайте это быстро и категорично.
257
PRINCIPLE 4
Begin in a friendly way.
ПРИНЦИП 4:
Начинайте разговор дружелюбно.
PRINCIPLE 5
Get the other person saying "yes, yes" immediately.
ПРИНЦИП 5:
Побудите собеседника сказать «да» в самом начале беседы.
PRINCIPLE 6
Let the other person do a great deal of the talking.
ПРИНЦИП 6:
Пусть ваш собеседник говорит больше.
PRINCIPLE 7
Let the other person feel that the idea is his or hers.
ПРИНЦИП 7:
Дайте человеку возможность считать, что ваша идея
принадлежит ему.
PRINCIPLE 8
Try honestly to see things from the other person's
point of view.
ПРИНЦИП 8:
Искренне пытайтесь смотреть на вещи с точки зрения
другого человека.
PRINCIPLE 9
Be sympathetic with the other person's ideas and desires.
ПРИНЦИП 9:
Высказывайте сочувствие идеям и желаниям других людей.
PRINCIPLE 10
Appeal to the nobler motives.
ПРИНЦИП 10:
Апеллируйте к благородным мотивам.
PRINCIPLE 11
Dramatize your ideas.
ПРИНЦИП 11:
Преподносите свои идеи ярко, эффектно и образно.
PRINCIPLE 12
Throw down a challenge.
ПРИНЦИП 12:
Бросайте вызов.
258
22
PART FOUR
ЧАСТЬ IV
Be A Leader: How To
Change People Without
Giving Offence Or Arousing Resentment
РУКОВОДИТЕ ЛЮДЬМИ: КАК
ИЗМЕНИТЬ МНЕНИЕ ЧЕЛОВЕКА, НЕ ОСКОРБЛЯЯ И НЕ
ВЫЗЫВАЯ НЕГОДОВАНИЯ
"IF YOU MUST FIND FAULT, THIS IS THE
WAY TO BEGIN."
A friend of mine was a guest at the White House
for a weekend during the administration of Calvin Coolidge. Drifting into the President's private office, he
heard Coolidge say to one of his secretaries, "That's a
pretty dress you are wearing this morning, and you are
a very attractive young woman."
That was probably the most effusive praise Silent Cal had ever bestowed upon a secretary in his life.
It was so unusual, so unexpected, that the secretary
blushed in confusion. Then Coolidge said, "Now, don't
get stuck up. I just said that to make you feel good.
From now on, I wish you would be a little bit more
careful with your punctuation."
His method was probably a bit obvious, but the
psychology was superb. It is always easier to listen to
unpleasant things after we have heard some praise of
Вот как надо начинать, если вам необходимо
указать на ошибку
Одного моего друга в качестве гостя пригласили на
уикенд в Белый Дом, когда президентом был Кэлвин Кулидж. Оказавшись у него в офисе, мой друг услышал, как
президент говорил одной секретарше: «На вас сегодня
такое замечательное платье, вы в нем необычайно привлекательны».
Возможно, это был самый продолжительный комплимент, который «молчаливый Кэл» высказал своей секретарше за всю свою жизнь. Это оказалось столь необычным и неожиданным, что секретарша покраснела и смутилась. Затем Кулидж произнес: «Не надо смущаться. Я
сказал это, чтобы поднять настроение. Теперь я хотел бы,
чтобы вы немного внимательнее относились к пунктуации».
Его метод был, возможно, несколько прост, но совершенно превосходен сточки зрения психологии. Дело в
том, что всегда проще выслушать неприятные вещи после
того, как будут упомянуты ваши достоинства.
259
our good points.
A barber lathers a man before he shaves him;
and that is precisely what McKinley did back in 1896,
when he was running for President. One of the prominent Republicans of that day had written a campaign
speech that he felt was just a trifle better than Cicero
and Patrick Henry and Daniel Webster all rolled into
one. With great glee, this chap read his immortal
speech aloud to McKinley. The speech had its fine
points, but it just wouldn't do. It would have raised a
tornado of criticism. McKinley didn't want to hurt the
man's feelings. He must not kill the man's splendid enthusiasm, and yet he had to say 'no'. Note how adroitly
he did it.
"My friend, that is a splendid speech, a magnificent speech," McKinley said. "No one could have
prepared a better one. There are many occasions on
which it would be precisely the right thing to say, but is
it quite suitable to this particular occasion? Sound and
sober as it is from your standpoint, I must consider its
effect from the party's standpoint. Now you go home
and write a speech along the lines I indicate, and send
me a copy of it."
He did just that. McKinley blue-penciled and
helped him rewrite his second speech, and he became
one of the effective speakers of the campaign.
Here is the second most famous letter that
Abraham Lincoln ever wrote. (His most famous one
was written to Mrs. Bixby, expressing his sorrow for
the death of the five sons she had lost in battle.) Lincoln probably dashed this letter off in five minutes; yet
Перед бритьем своего клиента парикмахер намыливает ему щеки. И точно так поступил в 1896 году МакКинли, когда он боролся за пост президента. В тот день
один выдающийся политик из республиканской партии
подготовил предвыборную речь, которая по его собственному мнению была намного лучше, чем все речи Цицерона, Патрика Генри и Даниеля Уэбстера, вместе взятые.
Этот парень с пафосом прочитал вслух свою бессмертную
речь Мак-Кинли. Эта речь действительно имела свои положительные моменты, но в целом она не годилась. МакКинли не хотел задевать чувства автора, ему надо было
сказать «нет», не погасив его энтузиазм. Посмотрите, как
тонко он это сделал.
«Друг мой, это великолепная, просто блестящая
речь, — сказал Мак-Кинли. — Никто не смог бы написать
что-либо лучше. Она могла бы подойти во многих случаях, но подходит ли эта речь в данной конкретной ситуации? С вашей точки зрения в ней содержаться здравые
мысли, но я должен рассматривать ее с учетом позиции
всей партии. Теперь идите домой и напишите речь в соответствии с положениями, указанными мною, и направьте
мне экземпляр».
Тот так и сделал. Мак-Кинли отредактировал его
речь синим карандашом и помог автору переписать ее.
Этот автор стал одним из лучших ораторов избирательной
компании.
Вот второе самое известное письмо, написанное
Авраамом Линкольном. (Его первое знаменитое письмо
было адресовано миссис Биксби. В нем Линкольн выражал свое соболезнование по поводу гибели в сражении ее
пяти сыновей.) Вероятно, Линкольн набросал его за пять
минут, однако в 1926 году оно было продано на открытом
260
it sold at public auction in 1926 for twelve thousand
dollars, and that, by the way, was more money than
Lincoln was able to save during half a century of hard
work. The letter was written to General Joseph Hooker
on April 26, 1863, during the darkest period of the Civil War. For eighteen months, Lincoln's generals had
been leading the Union Army from one tragic defeat to
another. Nothing but futile, stupid human butchery. The
nation was appalled. Thousands of soldiers had deserted from the army, and then the Republican members of
the Senate had revolted and wanted to force Lincoln out
of the White House. "We are now on the brink of destruction," Lincoln said. It appears to me that even the
Almighty is against us. I can hardly see a ray of hope."
Such was the black sorrow and chaos out of which this
letter came.
I am printing the letter here because it shows
how Lincoln tried to change an obstreperous general
when the very fate of the nation could have depended
upon the general's action.
This is perhaps the sharpest letter Abe Lincoln
wrote after he became President; yet you will note that
he praised General Hooker before he spoke of his grave
faults.
Yes, they were grave faults, but Lincoln didn't
call them that. Lincoln was more conservative, more
diplomatic. Lincoln wrote, "There are some things in
regard to which I am not quite satisfied with you." Talk
about tact! And diplomacy!
Here is the letter addressed to General Hooker:
аукционе за 20 тысяч долларов. Между прочим, эта сумма
превышает все накопления Линкольна за полвека упорного труда. Это второе письмо было написано 26 апреля
1863 года генералу Джозефу Хукеру в самый тяжелый
период гражданской войны. Восемнадцать месяцев возглавляемая генералами Линкольна армия северян терпела
одно поражение за другим. Ни одной удачи, только бессмысленная глупая человеческая мясорубка. Нация в паническом страхе. Тысячи солдат дезертировали, и даже
члены сената-республиканцы высказывали свое возмущение и требовали отставки Линкольна. «В настоящий момент мы на грани краха, — писал Линкольн. — Создается
впечатление, что сам Всевышний выступил против нас.
Надежды почти нет». В это время безысходного отчаяния
и хаоса и было написано данное письмо.
Я привожу это письмо здесь, потому что оно показывает, как Линкольн пытался повлиять на строптивого
генерала в тот момент, когда сама судьба нации могла
зависеть от его действий.
Вероятно, это самое резкое из писем Линкольном за
все время его президентства. Обратите внимание, что вначале он отмечает заслуги генерала Хукера, и лишь потом
говорит о его грубейших промахах.
Конечно, генерал совершил грубые ошибки, но
Линкольн не называет вещи своими именами. Линкольн
использует более мягкие и дипломатичные выражения.
Он пишет: «Есть несколько вещей, в отношении которых
я не вполне удовлетворен Вашими действиями» Посмотрите, какой такт! Какая дипломатия!
Вот то самое письмо, адресованное генералу Хукеру:
«Я назначил Вас на должность командующего ар-
261
I have placed you at the head of the Army of the
Potomac.
Of course, I have done this upon what appears
to me to be sufficient reasons, and yet I think it best for
you to know that there are some things in regard to
which I am not quite satisfied with you.
I believe you to be a brave and skillful soldier,
which, of course, I like. I also believe you do not mix
politics with your profession, in which you are right.
You have confidence in yourself, which is a valuable if
not an indispensable quality.
You are ambitious, which, within reasonable
bounds, does good rather than harm, But I think that
during General Burnside's command of the army you
have taken counsel of your ambition and thwarted him
as much as you could, in which you did a great wrong
to the country and to a most meritorious and honorable
brother officer.
I have heard, in such a way as to believe it, of
your recently saying that both the army and the Government needed a dictator. Of course, it was not for
this, but in spite of it, that I have given you command.
Only those generals who gain successes can set
up as dictators. What I now ask of you is military success and I will risk the dictatorship.
The Government will support you to the utmost
of its ability, which is neither more nor less than it has
done and will do for all commanders. I much fear that
the spirit which you have aided to infuse into the army,
мией на Потомаке.
Конечно, я сделал это, руководствуясь достаточно
вескими причинами, но все же я, полагаю, Вам будет интересно узнать о том, что есть несколько вещей, в отношении которых я не вполне удовлетворен Вашими действиями.
Я считаю Вас смелым и умелым солдатом, и это мне, без
сомнения, нравится. Я также считаю, что Вы не смешиваете политику и вашу профессию, и в этом вы правы. Вы
уверены в себе, и это очень ценное, если не совершенно
необходимое качество для вашего рода деятельности.
Вы честолюбивы, и это, если не выходить за границы разумного, скорее положительная, чем отрицательная
черта. Но я полагаю, что когда армия находилась под командованием генерала Бернсайда, Вы действовали, руководствуясь своими амбициями, и максимально затрудняли
ему работу. Это нанесло большой урон стране, а также
одному из самых заслуженных и достойных офицеров
нашей армии.
У меня есть информация, и она заслуживает доверия, что Вы недавно говорили о том, что как армии, так и
правительству требуется диктатор. Понятно, что Вы получили свое назначение не благодаря этому высказыванию,
а вопреки ему.
Диктатуру устанавливали только те генералы, которые добивались успеха. И сейчас я жду от Вас успехов на
поле боя, и ради них я готов пойти на риск установления
диктатуры.
Правительство будет помогать Вам, прилагая для
этого все имеющиеся у него силы, точно так же, как оно
делает это в отношении всех командующих. У меня есть
очень серьезные опасения, что атмосфера критики и недоверия к командованию, которую Вы насаждали в армии
262
of criticizing their commander and withholding confidence from him, will now turn upon you. I shall assist
you, as far as I can, to put it down.
Neither you nor Napoleon, if he were alive
again, could get any good out of an army while such
spirit prevails in it, and now beware of rashness. Beware of rashness, but with energy and sleepless vigilance go forward and give us victories.
You are not a Coolidge, a McKinley or a Lincoln.
You want to know whether this philosophy will operate
for you in everyday business contacts. Will it? Let's
see. Let's take the case of W. P. Gaw of the Wark
Company, Philadelphia.
The Wark Company had contracted to build
and complete a large office building in Philadelphia by
a certain specified date. Everything was going along
well; the building was almost finished, when suddenly
the sub-contractor making the ornamental bronze work
to go on the exterior of this building declared that he
couldn't make delivery on schedule. What! An entire
building held up! Heavy penalties! Distressing losses!
All because of one man!
Long-distance telephone calls. Arguments!
Heated conversations! All in vain. Then Mr. Gaw was
sent to New York to beard the bronze lion in his den.
"Do you know you are the only person in
Brooklyn with your name?" Mr Gaw asked the president of the subcontracting firm shortly after they were
introduced. The president was surprised. "No, I didn't
know that."
раньше, теперь сослужит плохую службу и Вам. Я окажу
Вам помощь и, по мере своих сил, буду способствовать
устранению недоверия.
Ни Вы, ни Наполеон, если бы он вдруг ожил, не
смогли бы добиться успехов с армией, в которой царит такая атмосфера, и в настоящее время Вам нужно воздерживаться от необдуманных шагов. Воздерживайтесь от необдуманных шагов, но неустанно идите вперед с энергией и
осмотрительностью и одерживайте для нас? победы».
Вы не Кулидж, не Мак-Кинли и не Линкольн. Вам
интересно знать, будет ли такой подход работать для вас
при решение повседневных деловых вопросов. Что ж,
давайте разберем примеры. Возьмем случай с мистером
В.П. Гоу из компании «Уорк», Филадельфия.
Эта компания заключила договор на строительство
крупного офисного здания в Филадельфии и проведение в
нем отделочных работ с указанием конкретного срока их
завершения. Все шло хорошо, здание было почти закончено, но вдруг субподрядчик, занимавшийся изготовлением бронзовых украшений фасада, объявил, что не может
осуществить их поставку в срок. Что? Останавливается
все строительство! Большая неустойка! Огромные убытки! И все этого из-за одного человека!
Начались междугородние телефонные переговоры.
Споры! Разговоры на повышенных тонах! Все бесполезно.
После этого в Нью-Йорк посылают мистера Гоу, чтобы
сразиться с «бронзовым львом» в его логове.
«Вы знаете, что в Бруклине нет больше человека с
такой же фамилией, как у вас?» — задал вопрос мистер
Гоу президенту фирмы-субподрядчика, после того как он
был представлен ему. Президент удивился: «Нет, я не знал
это».
«Дело в том, — сказал мистер Гоу, — что сегодня
263
"Well," said Mr. Gaw, "when I got off the train
this morning, I looked in the telephone book to get your
address, and you're the only person in the Brooklyn
phone book with your name."
"I never knew that," the subcontractor said. He
checked the phone book with interest. "Well, it's an
unusual name," he said proudly. "My family came from
Holland and settled in New York almost two hundred
years ago." He continued to talk about his family and
his ancestors for several minutes. When he finished
that, Mr. Gaw complimented him on how large a plant
he had and compared it favorably with a number of
similar plants he had visited.
"It is one of the cleanest and neatest bronze
factories I ever saw," said Gaw.
"I've spent a lifetime building up this business," the subcontractor said, "and I am rather proud of
it. Would you like to take a look around the factory?"
During this tour of inspection, Mr. Gaw complimented the other man on his system of fabrication
and told him how and why it seemed superior to those
of some of his competitors. Gaw commented on some
unusual machines, and the subcontractor announced
that he himself had invented those machines. He spent
considerable time showing Gaw how they operated and
the superior work they turned out. He insisted on taking
his visitor to lunch. So far, mind you, not a word had
been said about the real purpose of Gaw's visit.
утром я вышел из поезда и заглянул в телефонную книгу,
чтобы найти ваш адрес, и обнаружил, что вы единственный в телефонной книге Бруклина, у кого такая фамилия».
«Не имел об этом ни малейшего понятия», — сказал
президент. Он взял телефонную книгу и с интересом раскрыл ее на том месте, где значилась его фамилия. «Да, у
меня необычная фамилия, — гордо произнес он. — Моя
семья приехала из Нидерландов и обосновались в НьюЙорке почти два века назад». В течение нескольких минут
он говорил о своей семье и своих предках. Когда он закончил свой рассказ, мистер Гоу с восхищением отметил значительные размеры производства и то, чем оно выгодно
отличается от ряда других заводов, которые он посещал.
«Это одно из самых чистых предприятий по производству бронзовых изделий из виденных мною когдалибо. Оно построено на совесть», — сказал мистер Гоу.
«Я потратил всю жизнь на создание этого дела, —
сказал субподрядчик, — и я весьма горд им. Не хотели бы
вы осмотреть завод?»
Во время экскурсии по заводу мистер Гоу с похвалой отозвался о технологии производства бронзовых изделий и поделился с президентом компании своими соображениями по поводу того, почему и насколько его продукция превосходит продукцию конкурентов. Гоу обратил
внимание на некоторые машины необычной конструкции,
и президент сказал ему, что он сам внедрил их в производство. Он долго показывал, как они работают и какого
качества продукцию производят. Затем он настоял, чтобы
они вместе пообедали. До сих пор, обратите на это внимание, не было сказано ни слова о действительной причине
визита мистера Гоу.
После обеда субподрядчик сказал: «А теперь давай-
264
After lunch, the subcontractor said, "Now, to
get down to business. Naturally, I know why you're
here. I didn't expect that our meeting would be so enjoyable. You can go back to Philadelphia with my
promise that your material will be fabricated and
shipped, even if other orders have to be delayed."
Mr. Gaw got everything that he wanted without even asking for it. The material arrived on time, and
the building was completed on the day the completion
contract specified.
Would this have happened had Mr. Gaw used
the hammer-and-dynamite method generally employed
on such occasions?
Dorothy Wrublewski, a branch manager of the
Fort Monmouth, New Jersey, Federal Credit Union,
reported to one of our classes how she was able to help
one of her employees become more productive.
"We recently hired a young lady as a teller
trainee. Her contact with our customers was very good.
She was accurate and efficient in handling individual
transactions. The problem developed at the end of the
day when it was time to balance out.
"The head teller came to me and strongly suggested that I fire this woman. 'She is holding up everyone else because she is so slow in balancing out. I've
shown her over and over, but she can't get it. She's got
to go.'
"The next day I observed her working quickly
and accurately when handling the normal everyday transactions, and she was very pleasant with our customers.
те займемся делом. Естественно, я понимаю, зачем вы
приехали, но я не ожидал, что наша встреча будет столь
приятной. Вы можете возвращаться в Филадельфию, и я
вам обещаю, что ваши изделия будут произведены и отгружены в срок, даже если ради этого мне придется задержать выполнение других заказов».
Мистер Гоу получил все, что хотел, даже не спрашивая об этом. Изделия с этого завода прибыли вовремя,
и здание было завершено к указанному в контракте сроку.
Произошло бы такое, если бы мистер Гоу использовал «пробивной» метод, который обычно применяют в
подобных ситуациях?
Дороти Врублевски, региональный менеджер Федерального кредитного союза из отделения в ФортМонмауте, штат Нью-Джерси, на занятии сообщила о том,
как ей удалось повысить производительность труда одного из сотрудников:
«Недавно мы взяли на работу молодую женщину на
должность кассира в качестве ученицы. Она очень хорошо
работала с клиентами, точно и быстро оформляя банковские документы по финансовым операциям. Проблема
возникла в конце дня, когда потребовалось подвести итог.
Начальник кассового отдела подошел ко мне и настоятельно порекомендовал уволить эту женщину: «Она
задерживает всех, потому что очень медленно подводит
итог. Я показывал ей несколько раз, как это делать, но она
не понимает. Ее надо уволить».
На следующий день я видела, что она быстро и аккуратно оформляет финансовые документы в течение дня
и очень приветлива с клиентами.
Но, как только рабочий день закончился, сразу стало
265
"It didn't take long to discover why she had
trouble balancing out. After the office closed, I went
over to talk with her. She was obviously nervous and
upset. I praised her for being so friendly and outgoing
with the customers and complimented her for the accuracy and speed used in that work. I then suggested we
review the procedure we use in balancing the cash
drawer. Once she realized I had confidence in her, she
easily followed my suggestions and soon mastered this
function. We have had no problems with her since
then."
Beginning with praise is like the dentist who begins his work with Novocain. The patient still gets a
drilling, but the Novocain is pain-killing. A leader will
use...
PRINCIPLE 1
Begin with praise and honest appreciation.
понятно, что она плохо справляется с подведением итога.
После завершения работы я подошла к ней. Она явно
нервничала и была очень расстроена. Я похвалила ее за то,
что она очень дружелюбна с клиентами, и за точную и
быструю работу. Затем я предложила еще раз разобрать
методику, которую мы используем для подведения итога.
Как только она поняла, что я ей доверяю, она с легкостью
стала следовать моим инструкциям и вскоре овладела
этой операцией. С тех пор у нее не возникает никаких
проблем в работе».
Начинать беседу с приветливой фразы, это значит
делать то же, что делает зубной врач, когда начинает лечить зубы с укола новокаина. Новокаин снимет боль, ведь
зуб все равно придется сверлить. Поэтому мудрый руководитель использует
ПРИНЦИП 1:
Начинайте с похвалы и искреннего признания сильных сторон собеседника.
266
23
"HOW TO CRITICIZE—AND NOT BE HATED
FOR IT."
Charles Schwab was passing through one of
his steel mills one day at noon when he came across
some of his employees smoking. Immediately above
their heads was a sign that said "No Smoking." Did
Schwab point to the sign and say, "Can't you read.? Oh
no, not Schwab. He walked over to the men, handed
each one a cigar, and said, "I'll appreciate it, boys, if
you will smoke these on the outside." They knew that
he knew that they had broken a rule—and they admired
him because he said nothing about it and gave them a
little present and made them feel important. Couldn't
keep from loving a man like that, could you?
John Wanamaker used the same technique.
Wanamaker used to make a tour of his great store in
Philadelphia every day. Once he saw a customer waiting at a counter. No one was paying the slightest attention to her. The salespeople? Oh, they were in a huddle
at the far end of the counter laughing and talking
among themselves. Wanamaker didn't say a word. Quietly slipping behind the counter, he waited on the
woman himself and then handed the purchase to the
salespeople to be wrapped as he went on his way.
Public officials are often criticized for not being
accessible to their constituents. They are busy people,
and the fault sometimes lies in overprotective assistants
who don't want to overburden their bosses with too
many visitors. Carl Langford, who has been mayor of
Как высказать критические замечания, но
избежать ненависти собеседника
Однажды днем Чарльз Шваб шел через один из цехов своего завода и увидел, что несколько его рабочих
курят. Они стояли как раз под табличкой «Не курить».
Указал ли Шваб на табличку, сказав:
«Вы что, не умеете читать?» Нет, только не Шваб.
Он подошел к рабочим, дал каждому по сигаре и сказал:
«Я был бы очень благодарен, если бы выкурили эти на
улице». Они знали, что он знал, что они нарушил правила,
но его действия вызвали у них восхищение, поскольку он
не только не высказал им замечание, но и сделал небольшой подарок, позволив им почувствовать свою значимость. Разве вы могли бы не полюбить такого человека?
Джон Уэнемейкер использовал тот же способ. Как
правило, он каждый день совершал обход своего огромного универмага в Филадельфии. Однажды он увидел покупательницу, которая ждала продавца. Никто не обращал
на нее ни малейшего внимания. Где же были продавцы?
Они весело беседовали на другом конце прилавка. Уэнемейкер, не говоря ни слова, прошел за прилавок и сам
обслужил покупательницу, передал продавцам покупку
для упаковки и продолжил свой путь.
Лица, занимающие официальные государственные
должности, часто подвергаются критике зато, что к ним
крайне трудно попасть на прием. Они очень заняты, и
нередко к ним действительно трудно попасть, так как секретари просто не пропускают посетителей из опасения
перегрузить начальство работой. Карл Лэнгфорд в течение
многих лет занимал пост мэра города Орландо, штат Фло-
267
Orlando, Florida, the home of Disney World, for many
years, frequently admonished his staff to allow people
to see him, claimed he had an "open-door" policy; yet
the citizens of his community were blocked by secretaries and administrators when they called.
Finally the mayor found the solution. He removed
the door from his office! His aides got the message, and
the mayor has had a truly open administration since the
day his door was symbolically thrown away.
Simply changing one three-letter word can often spell the difference between failure and success in
changing people without giving offense or arousing
resentment.
Many people begin their criticism with sincere
praise followed by the word "but" and ending with a
critical statement. For example, in trying to change a
child's careless attitude toward studies, we might say,
"We're really proud of you, Johnnie, for raising your
grades this term. But if you had worked harder on your
algebra, the results would have been better."
In this case, Johnnie might feel encouraged until
he heard the word "but". He might then question the
sincerity of the original praise. To him, the praise
seemed only to be a contrived lead-in to a critical inference of failure. Credibility would be strained, and we
probably would not achieve our objectives of changing
Johnnie's attitude toward his studies.
This could be easily overcome by changing the
word "but" to "and". "We're really proud of you, John-
рида, где впервые был построен Диснейленд. Лэнгфорд
постоянно твердил своим сотрудникам, что для встреч с
ним люди должны иметь свободный доступ. Он заявлял,
что проводит политику «открытых дверей», однако жители его города не могли пробиться к нему на прием через
плотный заслон его секретарей и администраторов.
В конце концов, мэр все же нашел решение этой
проблемы. Он снял дверь своего кабинета! Его помощники теперь поняли, что хотел сказать им шеф, и с того момента, когда символически была выброшена дверь, мэр
стал на деле реализовывать декларируемую им политику.
Даже простая замена союза «но» на союз «и» часто
дает возможность добиться успеха в деле изменения позиции человека, причем, не оскорбляя его и не вызывая у
него раздражения.
Многие начинают свои критические замечания с искренней похвалы, а затем ставят противительный союз
«но» и заканчивают критическим замечанием в адрес собеседника. Например, пытаясь повысить успеваемость
ребенка, мы можем сказать: «Мы на самом деле очень
гордимся тобой, Джонни. Ты молодец, что повысил в этом
семестре свою успеваемость, но, если бы ты усерднее занимался алгеброй, твои результаты были бы лучше».
В этом случае Джонни мог чувствовать воодушевление до тех пор, пока не было сказано «но». После этого
у него может возникнуть вопрос относительно искренности первой части фразы. Для него похвала явилась лишь
вступлением к критическому замечанию относительно
результатов по алгебре.
Это легко можно преодолеть, если вы, как уже говорилось выше, просто замените «но» на «и». В этом случае
фраза будет звучать так:
268
nie, for raising your grades this term, and by continuing
the same conscientious efforts next term, your algebra
grade can be up with all the others."
Now, Johnnie would accept the praise because
there was no follow-up of an inference of failure. We
have called his attention to the behavior we wished to
change indirectly and the chances are he will try to live
up to our expectations.
Calling attention to one's mistakes indirectly
works wonders with sensitive people who may resent
bitterly any direct criticism. Marge Jacob of Woonsocket, Rhode Island, told one of our classes how she
convinced some sloppy construction workers to clean
up after themselves when they were building additions
to her house.
For the first few days of the work, when Mrs.
Jacob returned from her job, she noticed that the yard
was strewn with the cut ends of lumber. She didn't want
to antagonize the builders, because they did excellent
work. So after the workers had gone home, she and her
children picked up and neatly piled all the lumber debris in a corner. The following morning she called the
foreman to one side and said, "I'm really pleased with
the way the front lawn was left last night; it is nice and
clean and does not offend the neighbors." From that
day forward the workers picked up and piled the debris
to one side, and the foreman came in each day seeking
approval of the condition the lawn was left in after a
day's work.
One of the major areas of controversy between
«Мы на самом деле очень гордимся тобой, Джонни. Ты
молодец, что в этом семестре повысил свою успеваемость,
и, продолжая заниматься столь же усердно в следующем,
ты улучишь результаты и по алгебре». Теперь Джонни
примет похвалу, потому что после нее нет критического
замечания о результатах по алгебре. Мы косвенным путем
привлекли его внимание к проблеме, которую хотим решить, и есть вероятность, что он попытается оправдать
наши ожидания.
Такое косвенное привлечение внимание к ошибкам
делает чудеса, если мы сталкиваемся с чувствительными
людьми, которые могут очень остро реагировать на критику, высказанную напрямую.
269
members of the army reserves and their regular army
trainers is haircuts. The reservists consider themselves
civilians (which they are most of the time) and resent
having to cut their hair short.
Master Sergeant Harley Kaiser of the 542nd
USAR School addressed himself to this problem when
he was working with a group of reserve noncommissioned officers. As an old-time regular-army master
sergeant, he might have been expected to yell at his
troops and threaten them. Instead he chose to make his
point indirectly.
"Gentlemen," he started, "you are leaders. You
will be most effective when you lead by example. You
must be the example for your men to follow. You know
what the army regulations say about haircuts. I am going to get my hair cut today, although it is still much
shorter than some of yours. You look at yourself in the
mirror, and if you feel you need a haircut to be a good
example, we'll arrange time for you to visit the post
barbership."
The result was predictable. Several of the candidates did look in the mirror and went to the barbershop that afternoon and received "regulation" haircuts.
Sergeant Kaiser commented the next morning that he
already could see the development of leadership qualities in some of the members of the squad.
On March 8, 1887, the eloquent Henry Ward
Beecher died. The following Sunday, Lyman Abbott
was invited to speak in the pulpit left silent by Beecher's passing. Eager to do his best, he wrote, rewrote
and polished his sermon with the meticulous care of a
Flaubert. Then he read it to his wife. It was poor - as
8 марта 1887 года умер Генри Уорд Битчер, известный своим красноречием. На его опустевшее место пригласили священника Лай-мена Эббота, который должен
был выступать уже в следующее воскресенье. Эббот хотел
показать все свои способности и поэтому долго писал,
переписывал и шлифовал свою проповедь, так, должно
быть, Флобер работал над своими произведениями. Затем
270
most written speeches are. She might have said, if she
had had less judgment, "Lyman, that is terrible. That'll
never do. You'll put people to sleep. It reads like an
encyclopedia. You ought to know better than that after
all the years you have been preaching. For heaven's
sake, why don't you talk like a human being? Why
don't you act natural? You'll disgrace yourself if you
ever read that stuff."
That's what she might have said. And, if she
had, you know what would have happened. And she
knew too. So, she merely remarked that it would make
an excellent article for the North American Review. In
other words, she praised it and at the same time subtly
suggested that it wouldn't do as a speech. Lyman Abbott saw the point, tore up his carefully prepared manuscript and preached without even using notes.
An effective way to correct others' mistakes is.
он прочитал проповедь своей жене. Проповедь никуда не
годилась, как, впрочем, и большинство заранее написанных речей. Если бы его жена была бы не столь умна, она
могла бы сказать: «Лаймен, то, что ты написал — ужасно.
Это не пойдет ни в коем случае. Все заснут. Это похоже
на статью из энциклопедии. Ты должен написать чтонибудь получше, ведь ты проповедуешь уже много лет.
Ради всего святого, почему бы тебе ни начать говорить на
человеческом языке? Почему ты ведешь себя так неестественно? Ты опозоришь себя, если прочтешь это».
Вот что она могла бы сказать. Если бы она это сделала, то вы знаете, что бы произошло. И она тоже знала об
этом. Поэтому она просто заметила, что из этой проповеди получилась бы отличная статья для «Норт-Америкэн
Ревью». Другими словами она похвалила его проповедь, и
в то же самое время мягко намекнула, что она не подойдет
для устного выступления. Лаймен Эббот понял ее намек,
разорвал эту тщательно подготовленную рукопись и прочел проповедь своими словами, не прибегая к записям.
Действенный способ исправлять ошибки другого — это
ПРИНЦИП 2:
PRINCIPLE 2
Обращать внимание человека на его ошибки косвенно.
Call attention to people's mistakes indirectly.
271
24
"TALK ABOUT YOUR OWN MISTAKES FIRST."
My niece, Josephine Carnegie, had come to New
York to be my secretary. She was nineteen, had graduated from high school three years previously, and her
business experience was a trifle more than zero. She
became one of the most proficient secretaries west of
Suez, but in the beginning, she was—well, susceptible
to improvement. One day when I started to criticize her,
I said to myself: "Just a minute, Dale Carnegie; just a
minute. You are twice as old as Josephine. You have
had ten thousand times as much business experience.
How can you possibly expect her to have your viewpoint, your judgment, your initiative—mediocre though
they may be? And just a minute, Dale, what were you
doing at nineteen? Remember the asinine mistakes and
blunders you made? Remember the time you did
this.and that.?"
After thinking the matter over, honestly and
impartially, I concluded that Josephine's batting average at nineteen was better than mine had been—and
that, I'm sorry to confess, isn't paying Josephine much
of a compliment.
So after that, when I wanted to call Josephine's
attention to a mistake, I used to begin by saying, "You
have made a mistake, Josephine, but the Lord knows,
it's no worse than many I have made. You were not
born with judgment. That comes only with experience,
Начинайте разговор с упоминания о своих
собственных ошибках
Моя племянница Джозефина Карнеги приехала в
Нью-Йорк и стала работать моим секретарем. Ей было
девятнадцать лет, три года назад она окончила среднюю
школу, и ее опыт работы в бизнесе чуть превышал нулевую отметку. Со временем она великолепно освоила
эту профессию, и стала одной из лучших на западе от Суэца, но вначале ей, мягко говоря, требовалось улучшить
свою квалификацию. Однажды, когда я начал критиковать
ее работу, я сказал себе: «Не торопись, Дейл Карнеги, не
торопись. Ты вдвое старше Жозефины. У тебя в десятки
тысяч раз больше делового опыта. Как же ты можешь
предполагать, что у нее будет твоя точка зрения на тот или
иной вопрос, твое понимание существа дела, твоя инициативность, как бы посредственны они ни были? Не торопись, Дейл, каков ты был в свои девятнадцать? Не вел ли
ты себя как настоящий осел? А твои ошибки и оплошности? Помнишь, как ты делал их?»
После того, как я честно и непредвзято подумал над
этим, я решил, что средний балл Джозефины в ее девятнадцать лет выше моих показателей в том же самом возрасте, но это, здесь я вынужден признать с сожалением, слабое утешение для Джозефины.
Поэтому теперь, когда я хотел обратить внимание
Джозефины на допущенную ей ошибку, я обычно говорил: «Джозефина, ты здесь дала маху, но, видит Бог, я
много раз допускал и худшие промахи. Здравый смысл не
дается от рождения, он приходит с опытом, и ты лучше,
чем был я в твои годы. Я сам делал столько идиотских и
272
and you are better than I was at your age. I have been
guilty of so many stupid, silly things myself, I have
very little inclination to criticize you or anyone. But
don't you think it would have been wiser if you had
done so and so?"
It isn't nearly so difficult to listen to a recital of
your faults if the person criticizing begins by humbly
admitting that he, too, is far from impeccable.
E. G. Dillistone, an engineer in Brandon,
Manitoba, Canada, was having problems with his new
secretary. Letters he dictated were coming to his desk
for signature with two or three spelling mistakes per
page.
Mr. Dillistone reported how he handled this:
"Like many engineers, I have not been noted
for my excellent English or spelling. For years I have
kept a little black thumb index book for words I had
trouble spelling. When it became apparent that merely
pointing out the errors was not going to cause my secretary to do more proofreading and dictionary work, I
resolved to take another approach. When the next letter
came to my attention that had errors in it, I sat down
with the typist and said:
"'Somehow this word doesn't look right. It's
one of the words I always have had trouble with. That's
the reason I started this spelling book of mine. [I
opened the book to the appropriate page.] Yes, here it
is. I'm very conscious of my spelling now because people do judge us by our letters and misspellings make us
look less professional.
глупых вещей, поэтому у меня нет ни малейшего желания
критиковать тебя или кого-либо еще. Но не думаешь ли
ты, что умнее будет сделать так-то и так-то?»
Значительно легче выслушивать перечисление своих ошибок из уст человека, который начал с того, что
смиренно признался, что и сам совершал их не меньше и
далек от идеала.
У инженера из Брэндона, провинция Манитоба, Канада, Э.Г. Диллистоуна возникли проблемы сего новой
секретаршей. В продиктованных им письмах, которые она
приносила на подпись, на каждую страницу приходилось
по две-три орфографические ошибки.
Мистер Э.Г. Диллистоун рассказал, как ему удалось
справиться с этой проблемой:
«Я, как и многие инженеры, не силен в английской
грамматике и орфографии. В течение многих лет я заношу
слова, в которых я сделал ошибку, в специальную тетрадь
с алфавитом для более быстрого поиска слов. Когда мне
стало ясно, что простое указание на ошибки не приводит к
тому, что моя секретарша проверяет тексты писем более
тщательно и чаще использует словарь, я решил применить
другой подход. Когда я увидел ошибки в следующем
письме, я подсел к машинистке и сказал:
«Вот это слово выглядит как-то не так. Это одно из
тех слов, где я всегда делаю ошибку. Вот почему в свое
время я стал вести эту тетрадь. (Я открыл тетрадь на соответствующей странице.) Вот оно.
Сейчас я очень внимательно отношусь к орфографии, потому что люди судят о нас по нашим письмам, и
орфографические ошибки умаляют наши профессиональные качества в их глазах».
273
"I don't know whether she copied my system or
not, but since that conversation, her frequency of
spelling errors has been significantly reduced."
The polished Prince Bernhard von Btilow
learned the sharp necessity of doing this back in 1909.
Von Btilow was then the Imperial Chancellor of Germany, and on the throne sat Wilhelm II—Wilhelm, the
haughty; Wilhelm the arrogant; Wilhelm, the last of the
German Kaisers, building an army and navy that he
boasted could whip their weight in wildcats.
Then an astonishing thing happened. The Kaiser said things, incredible things, things that rocked the
continent and started a series of explosions heard
around the world. To make matters infinitely worse, the
Kaiser made silly, egotistical, absurd announcements in
public, he made them while he was a guest in England,
and he gave his royal permission to have them printed
in the Daily Telegraph. For example, he declared that
he was the only German who felt friendly toward the
English; that he was constructing a navy against the
menace of Japan; that he, and he alone, had saved England from being humbled in the dust by Russia and
France; that it had been his campaign plan that enabled
England's Lord Roberts to defeat the Boers in South
Africa; and so on and on.
No other such amazing words had ever fallen
from the lips of a European king in peacetime within a
hundred years. The entire continent buzzed with the
fury of a hornet's nest. England was incensed. German
statesmen were aghast. And in the midst of all this consternation, the Kaiser became panicky and suggested to
Я не знаю, скопировала она мою систему или нет,
но после того разговора количество орфографических
ошибок в письмах значительно снизилось».
Еще в 1909 году польский князь Бернхард фон Бюлов, получивший великолепное воспитание, также осознал насущную необходимость прибегать к такому методу.
Фон Бюлов был имперским канцлером Германии, а трон
занимал Вильгельм II, прозванный Высокомерным или
Надменным. Это был последний кайзер Германии, создавая свою армию и флот, он хвастливо заявлял, что им нет
равных в мире.
Затем произошло нечто совершенно удивительное.
Кайзер произнес нечто, нечто совершенно невероятное, и
это потрясло весь континент и породило множество слухов во все мире. Но ситуация осложнилась еще больше
потому, что кайзер делал свои глупейшие, эгоистичные,
абсурдные заявления публично, он заявлял об этом, находясь в качестве гостя в Англии, и дал Свое высочайшее
соизволение на их публикацию в «Дейли Телеграф». Например, он заявил, что является единственным немцем, у
которого еще сохранились дружеские чувства по отношению к Англии; что он строит флот, чтобы противостоять
угрозе, исходящей от Японии; что он и только он спас
Англию от нашествия русских и французских полчищ;
что это он разработал план, который позволил английскому лорду Робертсу разгромить буров в Южной Африке; и
так далее, и тому подобное.
За последние сто лет еще ни разу коронованная особа Европы в мирное время не произносила подобных
слов. Весь континент пришел в движение подобно потревоженному осиному гнезду. Англия негодовала. Немецкие государственные деятели были в шоке. И в самый
разгар всеобщего недоумения, кайзер запаниковал и сде-
274
Prince von Btilow, the Imperial Chancellor, that he take
the blame. Yes, he wanted von Btilow to announce that
it was all his responsibility, that he had advised his
monarch to say these incredible things.
"But Your Majesty," von Bilow protested, "it
seems to me utterly impossible that anybody either in
Germany or England could suppose me capable of having advised Your Majesty to say any such thing."
The moment those words were out of von
Btilow's mouth, he realized he had made a grave mistake. The Kaiser blew up.
"You consider me a donkey," he shouted, "capable of blunders you yourself could never have committed!"
Von Bilow's knew that he ought to have
praised before he condemned; but since that was too
late, he did the next best thing. He praised after he had
criticized. And it worked a miracle.
"I'm far from suggesting that," he answered respectfully. "Your Majesty surpasses me in manv respects; not only of course, in naval and military
knowledge but above all, in natural science. I have often listened in admiration when Your Majesty explained the barometer, or wireless telegraphy, or the
Roentgen rays. I am shamefully ignorant of all branches of natural science, have no notion of chemistry or
physics, and am quite incapable of explaining the simplest of natural phenomena. But," von Btillow continued, "in compensation, I possess some historical
лал предложение князю фон Бюлову, имперскому канцлеру, взять вину на себя. Да, он хотел, чтобы фон Бюлов
объявил, что именно он несет ответственность за все происходящее, что это он дал совет монарху высказать все
эти невероятные вещи.
«Но Ваше Величество, — запротестовал фон Бюлов,
— мне кажется невозможным, чтобы кто-нибудь, будь то
в Германии или Англии, может предположить, что я способен давать совету Вашему Величеству произнести такое».
Но как только фон Бюлов произнес эти слова, он
понял, что совершил большую ошибку. Кайзер пришел в
негодование.
«Вы, что же, считаете меня ослом?! — закричал он.
— Я, что, способен сделать такие ошибки, которые не
могли бы совершить вы сами?!»
Фон Бюлов понял, что ему следовало бы в начале
похвалить кайзера, прежде чем обличать. Но поскольку
сделанного не воротишь, он предпринял самое лучшее,
что можно было еще сделать: он стал
хвалить его уже после того, как покритиковал. И произошло чудо.
«Я очень далек от того, чтобы предполагать это, —
ответил он с уважением. — Ваше Величество выше меня
во многих аспектах и не только, конечно, в области знаний сухопутных и морских сил, но и, помимо прочего, в
естественных науках. Я всегда с восхищением слушал
объяснения Вашего Величества касательно работы барометра, беспроволочного телеграфа или рентгеновских
лучей. К моему стыду я совершенно не знаком с естественными науками, не имею ни малейшего понятия о химии или физике и совершенно не способен объяснить
даже самые простые естественные явления. Но, — про-
275
knowledge and perhaps certain qualities useful in politics, especially in diplomacy."
The Kaiser beamed. Von Bulow had praised
him. Von Bilow had exalted him and humbled himself.
The Kaiser could forgive anything after that. "Haven't I
always told you," he exclaimed with enthusiasm, "that
we complete one another famously? We should stick
together, and we will!"
He shook hands with von Bilow, not once, but
several times. And later in the day he waxed so enthusiastic that he exclaimed with doubled fists, "If anyone
says anything to me against Prince von Btilow, I
shall punch him in the nose."
Von Bilow saved himself in time—but, canny
diplomat that he was, he nevertheless had made one
error: he should have begun by talking about his own
shortcomings and Wilhelm's superiority - not by intimating that the Kaiser was a half-wit in need of a
guardian.
If a few sentences humbling oneself and praising the other party can turn a haughty, insulted Kaiser
into a staunch friend, imagine what humility and praise
can do for you and me in our daily contacts. Rightfully
used, they will work veritable miracles in human relations.
Admitting one's own mistakes—even when
one hasn't corrected them—can help convince somebody to change his behavior.
должал фон Бюлов, — я компенсирую это знанием истории, и возможно, некоторыми способностями в политической сфере, особенно в том, что касается дипломатии».
Кайзер пришел в хорошее расположение духа. Фон
Бюлов похвалил его. Фон Бюлов превознес его и принизил себя. После этого кайзер мог простить все, что угодно.
«Не говорил ли я вам, — в радостном энтузиазме воскликнул он, — что мы превосходно дополняем друг друга? Нам следует держаться вместе, что мы и будем делать!» Он пожал руку фон Бюлову, причем сделал это
многократно. А позже в тот же день он пришел в столь
возбужденное состояние, что, яростно потрясая кулаками,
объявил: «Если я замечу, что кто-нибудь будет выступать
против князя фон Бюлова, — я раскрашу ему физиономию!»
Фон Бюлову удалось вовремя найти нужные слова и
спасти себя, но каким бы искусным дипломатом он ни
был, тем не менее, он совершил одну ошибку: ему надо
было начать разговор со своих недостатков и неоспоримых достоинствах Вильгельма, а не с намека на то, что
кайзер был недоумком, и ему требовался человек, который бы контролировал его.
Если несколько предложений, в которых фон Бюлов
принижая себя, восхвалял кайзера смогли превратить того
из надменного и униженного вельможи в верного друга,
то представьте, какое воздействие в наших ежедневных
делах может оказать на собеседника, если мы немного
принизим свои достоинства и подчеркнем его. При правильном использовании этого приема, он может творить
настоящие чудеса в человеческих взаимоотношениях.
Признавая свои собственные, пусть даже неисправленные, ошибки, мы можем изменить поведение другого
человека.
276
This was illustrated more recently by Clarence
Zerhusen of Timonium, Maryland, when he discovered
his fifteen-year-old son was experimenting with cigarettes.
"Naturally, I didn't want David to smoke," Mr.
Zerhusen told us, "but his mother and I smoked cigarettes; we were giving him a bad example all the time. I
explained to Dave how I started smoking at about his
age and how the nicotine had gotten the best of me and
now it was nearly impossible for me to stop. I reminded
him how irritating my cough was and how he had been
after me to give up cigarettes not many years before.
"I didn't exhort him to stop or make threats or
warn him about their dangers. All I did was point out
how I was hooked on cigarettes and what it had meant
to me.
"He thought about it for a while and decided he
wouldn't smoke until he had graduated from high
school. As the years went by David never did start
smoking and has no intention of ever doing so.
"As a result of that conversation I made the decision to stop smoking cigarettes myself, and with the
support of my family, I have succeeded."
A good leader follows this principle:
PRINCIPLE 3
Talk about your own mistakes before criticizing the
other person.
Примером тому может служить случай, о котором
рассказывает Клэренс Церхузен из Тимониума, штат Мериленд, когда он обнаружил, что его сын покуривает.
«Разумеется, я не хотел, чтобы Дэвид курил, — рассказывал нам мистер Церхузен, — но его мать и я курили.
Мы постоянно служили ему плохим примером. Я объяснил Дэвиду, как случилось, что приблизительно в его возрасте я сам начал курить, как никотин стал моим хозяином, и как сейчас мне невероятно трудно расстаться с сигаретой. Я напомнил ему, что кашляю и сильно раздражаю окружающих, и что он сам совсем недавно настойчиво упрашивал меня бросить курить. Я не заставлял, не
угрожал и не предупреждал его, а только рассказал Дэвиду, как я сам попался в эту ловушку, и каково приходится
мне теперь.
Он некоторое время размышлял об этом и решил,
что не будет курить до окончания школы. Но проходили
годы, а Дэвид так и не стал курить, и не имеет намерений
сделать это в будущем.
После этого разговора я сам решил бросить курить и
с помощью семьи смог добиться успеха».
Хороший руководитель следует принципу:
ПРИНЦИП 3:
Сначала говорите о своих собственных ошибках, и
только потом критикуйте другого человека.
277
25
"NO ONE LIKES TO TAKE ORDERS."
I once had the pleasure of dining with Miss Ida
Tarbell, the dean of American biographers. When I told
her I was writing this book, we began discussing this
all-important subject of getting along with people, and
she told me that while she was writing her biography of
Owen D. Young, she interviewed a man who had sat
for three years in the same office with Mr. Young.
This man declared that during all that time he
had never heard Owen D. Young give a direct order to
anyone. He always gave suggestions, not orders. Owen
D. Young never said, for example, "Do this or do that,"
or "Don't do this or don't do that." He would say, "You
might consider this," or "Do you think that would
work?" Frequently he would say, after he had dictated a
letter, "What do you think of this?" In looking over a
letter of one of his assistants, he would say, "Maybe if
we were to phrase it this way it would be better." He
always gave people the opportunity to do things themselves; he never told his assistants to do things; he let
them do them, let them learn from their mistakes.
A technique like that makes it easy for a person to correct errors. A technique like that saves a person's pride and gives him or her a feeling of importance. It encourages cooperation instead of rebellion.
Никто не любит исполнять приказы
Однажды я имел удовольствие обедать вместе с
мисс Идой Тарбелл. Она — одна из самых опытных американских биографов. Когда я рассказал ей, что пишу эту
книгу, то мы начали говорить о том, что умение строить
хорошие отношения с людьми является чрезвычайно важным качеством. Она рассказала мне, что во время работы
над биографией Оуэна Д. Янга, у нее состоялся разговор с
человеком, который три года сидел в одном офисе с мистером Янгом.
Этот человек утверждал, что за три года он ни разу не
слышал, чтобы мистер Янг отдавал кому-либо прямые приказания. Он не приказывал, а предлагал. Так, например,
Оуэн Д. Янг никогда не говорил: «Сделать то или это», или
«Не делать того, или не делать этого». Он строил отношения с подчиненными на таких фразах: «Вы могли бы рассмотреть этот вариант» или: «Не думаете ли вы, что это
сработает в данном случае?» Часто, продиктовав письмо, он
говорил: «Что вы об этом думаете?» Просматривая письмо,
подготовленное одним его помощников, он мог сказать:
«Может быть, было бы лучше, если бы мы переделали это
предложение таким образом». Он всегда давал людям возможность работать самостоятельно. Он никогда не подсказывал своим помощникам способы выполнения задания:
они работали и учились на своих собственных ошибках.
Такой метод руководства позволяет человеку легко
исправлять свои промахи. Такой метод не оскорбляет самолюбия и дает человеку почувствовать свою значимость. Такой метод поощряет сотрудничество и не создает условий для противостояния.
278
Resentment caused by a brash order may last a
long time—even if the order was given to correct an
obviously bad situation. Dan Santarelli, a teacher at a
vocational school in Wyoming, Pennsylvania, told one
of our classes how one of his students had blocked the
entrance way to one of the school's shops by illegally
parking his car in it. One of the other instructors
stormed into the classroom and asked in an arrogant
tone, "Whose car is blocking the driveway?" When the
student who owned the car responded, the instructor
screamed: "Move that car and move it right now, or I'll
wrap a chain around it and drag it out of there."
Now that student was wrong. The car should not
have been parked there. But from that day on, not only
did that student resent the instructor's action, but all the
students in the class did everything they could to give
the instructor a hard time and make his job unpleasant.
How could he have handled it differently? If he
had asked in a friendly way, "Whose car is in the
driveway?" and then suggested that if it were moved,
other cars could get in and out, the student would have
gladly moved it and neither he nor his classmates
would have been upset and resentful.
Asking questions not only makes an order
more palatable; it often stimulates the creativity of the
persons whom you ask. People are more likely to accept an order if they have had a part in the decision that
caused the order to be issued.
When Ian Macdonald of Johannesburg, South
Africa, the general manager of a small manufacturing
plant specializing in precision machine parts, had the
Чувство обиды, возникающее в результате резкого
приказа, может жить в течение долгого времени, даже
если приказ был направлен на исправление очевидно неблагоприятного положения дел. Дэн Сантарелли, преподаватель профессионального колледжа в Вайоминге, штат
Пенсильвания, рассказывал на нашем занятии, как его
студент, неправильно припарковав машину, заблокировал
входа школьную мастерскую. Один из преподавателей
колледжа ворвался в класс и раздраженно спросил: «Чья
машина загораживает проезд?» Когда студент-владелец
машины объявился, то преподаватель закричал: «Убери
свою машину немедленно, иначе я подцеплю ее на трос и
отволоку куда подальше».
Конечно, студент был не прав: машина была припаркована не на месте. Но с тех пор не только этот студент
затаил обиду на преподавателя, произнесшего столь унижающие его достоинства слова, но и все студенты стали
всячески затруднять ему работу.
А мог ли преподаватель избрать другой способ? Конечно, если бы он по-дружески спросил: «Чья машина загораживает проезд?» и затем сказал бы, что, если ее убрать, то
другие машины могли бы подъезжать к мастерской. Студент с готовностью переставил бы свое авто, и ни он сам,
ни его товарищи не испытали бы досады и обиды.
Постановка вопроса не только смягчает приказ, а
часто поощряет творческий поиск человека, которому
задается этот вопрос. Люда более склонны выполнять
приказы, если они принимали участие в выработке решения, которое легло в его основу.
Когда Йэну Макдональду из Йоханнесбурга, Южная Африка, управляющему небольшой фабрикой по производству деталей с точной доводкой, представилась возможность заключить очень большой заказ, он был уверен,
279
opportunity to accept a very large order, he was convinced that he would not meet the promised delivery
date. The work already scheduled in the shop and the
short completion time needed for this order made it
seem impossible for him to accept the order.
Instead of pushing his people to accelerate
their work and rush the order through, he called everybody together, explained the situation to them, and told
them how much it would mean to the company and to
them if they could make it possible to produce the order
on time. Then he started asking questions:
"Is there anything we can do to handle this order?"
"Can anyone think of different ways to process
it through the shop that will make it possible to take the
order?"
"Is there any way to adjust our hours or personnel assignments that would help?"
что не сможет успеть к указанному в контракте сроку.
Прежний объем работ и краткие сроки по новому заказу,
на первый взгляд, не оставляли никакой возможности
взяться за выполнение этого нового заказа.
Но, вместо того, чтобы подгонять рабочих и раздавать указания направо и налево, он собрал общее собрание, объяснил ситуацию и сказал, что будет означать для
фабрики в целом и для каждого из них в отдельности выполнение этого заказа в срок. А затем стал задавать вопросы:
«Что мы можем сделать, чтобы выполнить этот заказ?»
«Существуют ли способы, которые позволят выполнить заказ?»
«Есть ли возможность изменить часы работы или по
иному распределить обязанности, что могло бы помочь
выполнить заказ?»
The employees came up with many ideas and
insisted that he take the order. They approached it with
a "We can do it" attitude, and the order was accepted,
produced and delivered on time.
An effective leader will use...
Рабочие и служащие выдвинули много предложений и настаивали, чтобы он взялся за исполнение этого
заказа. Они решили, что могут его выполнить, и эта уверенность позволила им добиться цели и вовремя поставить продукцию. Руководитель, который хочет действовать эффективно, будет использовать
PRINCIPLE 4
ПРИНЦИП 4:
Ask questions instead of giving direct orders.
Вместо того, чтобы отдавать приказания, задавайте
вопросы.
280
26
"LET THE OTHER PERSON SAVE
FACE."
Давайте возможность другому сохранить
свою репутацию
Years ago the General Electric Company was
faced with the delicate task of removing Charles
Steinmetz from the head of a department. Steinmetz, a
genius of the first magnitude when it came to electricity, was a failure as the head of the calculating department. Yet the company didn't dare offend the man. He
was indispensable—and highly sensitive. So they gave
him a new title. They made him Consulting Engineer of
the General Electric Company—a new title for work he
was already doing—and let someone else head up the
department.
Много лет назад руководство компании «Дженерал
Электрик» столкнулось с необходимостью решить деликатный вопрос: требовалось снять с поста начальника отдела Чарльза Штейнмеца. Штейнмец, талантливо решавший
все вопросы, связанные с электричеством, не справлялся с
руководством отделом технических расчетов. Но компания
не хотела унизить этого человека. Его ценили и знали о том,
что он отличался крайней ранимостью. Поэтому было принято решение создать для него новую должность, и
Штейнмеца назначили инженером-консультантом компании «Дженерал Электрик». Должность называлась поновому, но фактически предполагалось, что он будет выполнять свою прежнюю работу. Начальником же отдела
технических расчетов был назначен другой человек.
Штейнмец был счастлив, как и руководство «Дженерал Электрик». Они очень мягко и без скандала переместили своего одаренного и очень эмоционального сотрудника с одной должности на другую, предоставив ему
возможность сохранить свою репутацию.
Дайте возможность человеку сохранить свою репутацию! Это необычайно важно, это жизненно важно! Но
мало кто из нас вообще задумывался над этим.
Мы безудержно стремимся к нашим целям, не придавая значение чувствам других людей, пробиваемся вперед, обнаруживая ошибки у окружающих нас людей, угрожая им, критикуя ребенка в присутствии его сверстников или своего сотрудника на глазах у сослуживцев, и не
обращаем ни малейшего внимания на то, что мы задеваем
Steinmetz was happy.
So were the officers of G.E. They had gently
maneuvered their most temperamental star, and they
had done it without a storm—by letting him save face.
Letting one save face! How important, how vitally important that is! And how few of us ever stop to think
of it! We ride roughshod over the feelings of others, getting our own way, finding fault, issuing threats, criticizing
a child or an employee in front of others, without even
considering the hurt to the other person's pride. Whereas a
few minutes' thought, a considerate word or two, a genuine understanding of the other person's attitude, would go
so far toward alleviating the sting!
281
Let's remember that the next time we are faced
with the distasteful necessity of discharging or reprimanding an employee.
"Firing employees is not much fun. Getting
fired is even less fun." (I'm quoting now from a letter
written me by Marshall A. Granger, a certified public
accountant.)
"Our business is mostly seasonal. Therefore
we have to let a lot of people go after the income tax
rush is over.
It's a byword in our profession that no one enjoys wielding the ax. Consequently, the custom has
developed of getting it over as soon as possible, and
usually in the following way: 'Sit down, Mr. Smith. The
season's over, and we don't seem to see any more assignments for you. Of course, you understood you were
only employed for the busy season anyhow, etc., etc.'
"The effect on these people is one of disappointment and a feeling of being 'let down.' Most of
them are in the accounting field for life, and they retain
no particular love for the firm that drops them so casually.
"I recently decided to let our seasonal personnel go with a little more tact and consideration. So I call
each one in only after carefully thinking over his or her
work during the winter. And I've said something like
this: 'Mr. Smith, you've done a fine job (if he has). That
time we sent you to Newark, you had a tough assign-
чье-то самолюбие. Но стоило бы нам несколько минут
подумать, произнести пару слов, выражая искреннее понимание позиции другого, мы бы значительно облегчили
его душевные терзания!
Давайте помнить об этом, когда мы столкнемся с
необходимостью уволить нашего сотрудника или сделать
ему выговор.
«Увольнение служащих не доставляет удовольствия
никому. Быть уволенным доставляет удовольствия еще
меньше». (Это цитата из письма, посланного мне дипломированным бухгалтером по налогообложению А.
Грейнджером).
«Главным образом мы работаем сезонно, — пишет
он. — Поэтому после сбора подоходного налога мы
должны увольнять сотрудников.
Заниматься увольнением сотрудников не нравится в
нашей компании никому. Поэтому у нас выработался
обычай быстро решать эти вопросы. Обычно это делается
следующим образом: «Садитесь, мистер Смит. Сбор налогов завершен, и у нас больше нет работы для вас. Вы, конечно, понимаете, что вы были приняты на работу только
на период максимального объема работ и т.п.».
Конечно, после таких слов люди чувствуют разочарование. Самолюбию этих людей нанесен удар. Большинство из них всю жизнь занимаются бухгалтерией, и у них
не остается особо добрых чувств к фирме, поступившей
сними подобным образом.
Недавно я решил попробовать увольнять наших сезонных служащих с чуть большим тактом и большим
уважением их чувства собственного достоинства. Я стал
встречаться с каждым из них только после того, как внимательно знакомился с результатами их работы за зиму. И
я говорил что-то в таком роде: «Мистер Смит, вы отлично
282
ment. You were on the spot, but you came through with
flying colors, and we want you to know the firm is
proud of you. You've got the stuff—you're going a long
way, wherever you're working. This firm believes in
you, and is rooting for you, and we don't want you to
forget it.'
"Effect? The people go away feeling a lot better about being fired. They don't feel 'let down.' They
know if we had work for them, we'd keep them on. And
when we need them again, they come to us with a keen
personal affection."
At one session of our course, two class members discussed the negative effects of faultfinding versus the positive effects of letting the other person save
face.
Fred Clark of Harrisburg, Pennsylvania, told of an
incident that occurred in his company: "At one of our
production meetings, a vice president was asking very
pointed questions of one of our production supervisors
regarding a production process. His tone of voice was
aggressive and aimed at pointing out faulty performance on the part of the supervisor. Not wanting to be
embarrassed in front of his peers, the supervisor
was evasive in his responses. This caused the vice president to lose his temper, berate the supervisor and accuse him of lying.
"Any working relationship that might have existed prior to this encounter was destroyed in a few
brief moments. This supervisor, who was basically a
поработали (если это соответствовало действительности).
В этот раз мы послали вас в Ньюарк, а там работать весьма трудно. Но вы отлично справились с заданием, и мы
хотим сообщить вам, что фирма гордится вами. У вас отличные знания, и где бы вы ни работали, вы сможете добиться многого. Фирма верит вам и думает о вас, и мы не
хотим, чтобы вы нас забывали».
Каков же был эффект? Люди уходили в значительно
лучшем расположении духа. Не смотря на увольнение, у
них не возникало ощущения оскорбленного чувства собственного достоинства. Они понимали, что, если бы у нас
была для них работа, то они бы сохранили свое место. Как
только вновь возникнет потребность в их услугах, они
придут к нам работать с добрыми чувствами».
Во время нашего курса на одном из занятий два
слушателя обсуждали, что положительного несет с собой
подход, при котором человек сохраняет свою репутацию,
по сравнению с негативными последствиями прямого
указания на ошибки.
Фред Кларк из Хэррисберга, штат Пенсильвания,
рассказал об одном случае, имевшем место в его компании: «На одном из наших производственных совещаний
вице-президент поставил перед одним из цеховых мастеров очень конкретный производственный вопрос. Он говорил агрессивно, стремясь возложить вину за неполадки
на этого начальника цеха. Тот не желал попасть в неловкое положение перед своими коллегами и давал уклончивые ответы. Это привело к тому, что вице-президент потерял самообладание, набросился на начальника цеха и обвинил его во лжи.
За несколько мгновений были разрушены все деловые взаимоотношения, которые, возможно, существовали
до этого. Начальник цеха, который в целом был квалифи-
283
good worker, was useless to our company from that
time on. A few months later he left our firm and went
to work for a competitor, where I understand he is doing a fine job."
Another class member, Anna Mazzone, related
how a similar incident had occurred at her job - but
what a difference in approach and results! Ms.
Mazzone, a marketing specialist for a food packer, was
given her first major assignment—the test-marketing of
a new product. She told the class:
"When the results of the test came in, I was
devastated. I had made a serious error in my planning,
and the entire test had to be done all over again. To
make this worse, I had no time to discuss it with my
boss before the meeting in which I was to make my
report on the project.
"When I was called on to give the report, I was
shaking with fright. I had all I could do to keep from
breaking down, but I resolved I would not cry and have
all those men make remarks about women not being
able to handle a management job because they are too
emotional. I made my report briefly and stated that due
to an error I would repeat the study before the next
meeting. I sat down, expecting my boss to blow up.
"Instead, he thanked me for my work and remarked that it was not unusual for a person to make an
error on a new project and that he had confidence that
the repeat survey would be accurate and meaningful to
the company. He assured me, in front of all my colleagues, that he had faith in me and I knew I had done
цированным специалистом, стал фактически бесполезен
для нас. Через несколько месяцев он уволился и устроился на работу к нашему конкуренту, где, как я понимаю, он
хорошо выполняет свои обязанности».
Другая слушательница Анна Маццоне рассказала
нам об инциденте на ее работе. Обратите внимание, как от
выбора подхода к разрешению проблемы зависит и результат! Мисс Маццоне, специалист по маркетингу продуктовой компании, получила свое первое большое задание. Она должна была провести пробные продажи нового
продукта. Вот, что она рассказала:
«Получив результаты продаж, я была сильно озадачена. Я допустила серьезную ошибку при планировании,
и требовалось все повторить заново. Ситуация усугублялась еще и тем, что я не имела возможности обсудить это
с моим шефом до собрания, на котором я должна была
сообщить о полученных результатах.
Когда меня попросили сделать сообщение, я тряслась от страха. Я приложила все силы, чтобы не упасть в
обморок. Я решила держать себя в руках и не плакать,
потому что не хотела слышать разговоры о том, что женщины очень эмоциональны и не способны выполнять
управленческую работу. Я сделала короткий доклад и
сказала, что из-за допущенной ошибки мне надо провести
повторное исследование рынка до следующего собрания.
Я села на свое место, ожидая, что мой шеф начнет меня
отчитывать.
Вместо этого он поблагодарил меня за проделанную
работу и заметил, что нет ничего необычного в том, что в
работе над новым проектом допускаются ошибки, и выразил уверенность, что новое исследование будет точным и
важным для компании. Он подчеркнул, и говорил это перед моими коллегами, что верит в меня и знает, что я сде-
284
my best, and that my lack of experience, not my lack of
ability, was the reason for the failure.
I left that meeting with my head in the air and
with the determination that I would never let that boss
of mine down again."
Even if we are right and the other person is
definitely wrong, we only destroy ego by causing
someone to lose face. The legendary French aviation
pioneer and author Antoine de Saint-Exupery wrote: "I
have no right to say or do anything that diminishes a
man in his own eyes. What matters is not what I think
of him, but what he thinks of himself. Hurting a man in
his dignity is a crime."
A real leader will always follow.
лала все, от меня зависящее, и что причина ошибки заключается в недостатке опыта, а не в отсутствии у меня
способностей.
Когда собрание закончилось, я была в приподнятом
настроении и шла с гордо поднятой головой. Я была полна решимости никогда более не подводить своего шефа».
Даже если вы правы, а другой человек безусловно
не прав, мы лишь понижаем его самооценку, если наносим ущерб его репутации. Легендарный французский писатель Антуан де Сент-Экзюпери писал: «У меня нет права говорить или делать что-либо, что унижает человека в
его собственных глазах. Имеет значение не мое мнение о
нем, а его мнение о самом себе. Оскорблять достоинство
человека — значит, совершать преступление».
Настоящий руководитель всегда использует
PRINCIPLE 5
ПРИНЦИП 5:
Let the other person save face.
Позвольте человеку сохранить свою репутацию.
285
27
"HOW TO SPUR PEOPLE ON TO SUCCESS."
Pete Barlow was an old friend of mine. He had a
dog-and-pony act and spent his life traveling with circuses and vaudeville shows. I loved to watch Pete train
new dogs for his act. I noticed that the moment a dog
showed the slightest improvement, Pete patted and
praised him and gave him meat and made a great to-do
about it.
That's nothing new. Animal trainers have been
using that same technique for centuries.
Why, I wonder, don't we use the same common sense when trying to change people that we use
when trying to change dogs? Why don't we use meat
instead of a whip? Why don't we use praise instead of
condemnation? Let us praise even the slightest improvement. That inspires the other person to keep on
improving.
In his book I Ain't Much, Baby—But I'm All I
Got, the psychologist Jess Lair comments,
"Praise is like sunlight to the warm human spirit;
we cannot flower and grow without it. And yet, while
most of us are only too ready to apply to others the cold
wind of criticism, we are somehow reluctant to give our
fellow the warm sunshine of praise." *
* Jess Lair, I Ain't Much, Baby—But I'm All I Got (Greenwich, Conn.:
Fawcett, 1976), p . 248.
I can look back at my own life and see where a
few words of praise have sharply changed my entire
Как воодушевить людей на успех
У меня был друг. Его звали Пит Барлоу. Он работал
в цирке и исполнял номер с участием пони и собак. Он
всю жизнь странствовал с цирком и бродячими театрами.
Я любил смотреть, как Пит дрессирует новую собаку для
своего номера. Я заметил, что, как только собака делала
что-либо чуть лучше. Пит гладил и хвалил ее, давал ей
мясо и шумно восторгался ее успехами.
В этом нет ничего нового. Дрессировщики животных используют этот метод столетиями.
Интересно, почему же мы не следуем доводам здравого смысла и не пытаемся изменить людей с использованием того же метода, который применяется для дрессировки животных? Почему не использовать мясо вместо
кнута? Почему не использовать похвалу вместо осуждения? Давайте хвалить даже за незначительное улучшение.
Психолог Джесс Лэйр в своей книге «Я не хватаю
звезд с неба, детка, но я есть все то, что имею» дает такой
комментарий:
«Действие похвалы на человеческий дух можно
сравнить с действием солнечного света на растение, без
которого оно не может цвести и развиваться. Также и люди. Однако большинство из нас с невероятной готовностью посылают на других холодный ветер критики, но с
определенной неохотой одаривают людей солнечным
теплом похвалы».
В моем прошлом были моменты, когда несколько
слов похвалы приводили к полному изменению моего
286
future. Can't you say the same thing about your life?
History is replete with striking illustrations of the sheer
witchery raise.
For example, many years ago a boy of ten was
working in a factory in Naples, He longed to be a singer, but his first teacher discouraged him. "You can't
sing," he said. "You haven't any voice at all. It sounds
like the wind in the shutters."
But his mother, a poor peasant woman, put her
arms about him and praised him and told him she knew
he could sing, she could already see an improvement,
and she went barefoot in order to save money to pay for
his music lessons. That peasant mother's praise and
encouragement changed that boy's life. His name was
Enrico Caruso, and he became the greatest and most
famous opera singer of his age.
In the early nineteenth century, a young man in
London aspired to be a writer. But everything seemed
to be against him. He had never been able to attend
school more than four years. His father had been flung
in jail because he couldn't pay his debts, and this young
man often knew the pangs of hunger. Finally, he got a
job pasting labels on bottles of blacking in a ratinfested warehouse, and he slept at night in a dismal
attic room with two other boys—guttersnipes from the
slums of London. He had so little confidence in his
ability to write that he sneaked out and mailed his first
manuscript in the dead of night so nobody would laugh
at him. Story after story was refused. Finally the great
day came when one was accepted. True, he wasn't paid
a shilling for it, but one editor had praised him. One
editor had given him recognition. He was so thrilled
будущего. Разве с вами не случалось такого? История
изобилует множеством ярких иллюстраций того, как похвала оказывала на человека чудесное действие.
Например, много лет назад один десятилетний
мальчик работал на фабрике в Неаполе. Он мечтал стать
певцом, но его первый учитель охладил его пыл: «Ты не
можешь петь, — казал он. — У тебя совершенно нет голоса. Он похож на завывание ветра».
Но его мать, бедная крестьянка, обняла и похвалила
мальчика. Она сказала, что она не сомневается в его способностях к пению. Она уверена в этом и его успехи хорошо видны. Она ходила босиком и экономила деньги,
чтобы оплачивать своему сыну уроки пения. Мать хвалила и подбадривала его, и это изменило жизнь мальчика.
Его звали Энрико Карузо, и он стал величайшим и самым
известным оперным певцом своего времени.
В начале девятнадцатого века в Лондоне жил один
молодой человек, который мечтал стать писателем Создавалось впечатление, что все против него. Он окончил всего четыре класса. Его отца посадили в долговую тюрьму,
и этот молодой человек был знаком с муками голода. Наконец, он нашел работу наклейщика этикеток на банки с
сапожной ваксой. Он работал в кишащем крысами подвале и спал на темном чердаке вместе с бродягами из лондонских трущоб. Он настолько сомневался в своей способности писать, что, опасаясь насмешек, свою первую
рукопись опустил в почтовый ящик ночью.
Издательства отвергали все его рассказы. Но, наконец,
наступил великий день, когда его рассказ был принят.
Надо сказать, что за этот рассказ он не получил ни шиллинга, но редактор похвалил его. Этот редактор выразил
свое одобрение. Молодой человек был столь взволнован,
что со слезами на глазах бесцельно бродил по улицам.
287
that he wandered aimlessly around the streets with tears
rolling down his cheeks.
The praise, the recognition, that he received
through getting one story in print, changed his whole
life, for if it hadn't been for that encouragement, he
might have spent his entire life working in rat-infested
factories. You may have heard of that boy. His name
was Charles Dickens.
Another boy in London made his living as a clerk
in a dry-goods store. He had to get up at five o'clock,
sweep out the store, and slave for fourteen hours a day.
It was sheer drudgery and he despised it. After two
years, he could stand it no longer, so he got up one
morning and, without waiting for breakfast, tramped
fifteen miles to talk to his mother, who was working as
a housekeeper.
He was frantic. He pleaded with her. He wept.
He swore he would kill himself if he had to remain in
the shop any longer. Then he wrote a long, pathetic
letter to his old schoolmaster, declaring that he was
heartbroken, that he no longer wanted to live. His old
schoolmaster gave him a little praise and assured him
that he really was very intelligent and fitted for finer
things and offered him a job as a teacher.
That praise changed the future of that boy and
made a lasting impression on the history of English
literature. For that boy went on to write innumerable
best-selling books and made over a million dollars with
his pen. You've probably heard of him. His name: H. G.
Wells.
Похвала и признание, которые он получил в результате публикации рассказа, изменили всю его жизнь. И
если бы ни это воодушевление, то, возможно, он провел
бы всю свою жизнь на кишащих крысами фабриках. Вероятно, вы слышали об этом пареньке. Его имя — Чарльз
Диккенс.
Другой мальчик из Лондона зарабатывал на жизнь
тем, что работал продавцом в галантерейном магазине. Он
должен был вставать в пять часов, подметать магазин и
трудиться в поте лица четырнадцать часов в день. Работа
изнуряла его, он ненавидел ее всей душой. Прошло два
года, и он больше не мог выносить своего положения.
Однажды утром он встал и без завтрака отправился к своей маме, которая работала экономкой. Он шел пятнадцать
миль.
Он обезумел от отчаяния. Он умолял свою мать. Он
плакал. Он клялся, что убьет себя, если останется работать
в этом магазине. Затем он написал длинное письмо своему
прежнему школьному учителю, в котором высоким стилем заявил, что его жизнь разбита, и он не имеет более
желания жить. Этот старый школьный учитель немного
похвалил его и, заверив, что тот очень умен и годен не
только для работы продавцом, предложил ему поработать
учителем.
Эта похвала изменила будущее этого мальчика и
оказала сильное влияние на историю английской литературы. Этот мальчик напишет бесчисленное множество
бестселлеров и заработает своим пером миллионы долларов. Вы, вероятно, слышали о нем. Его имя — Герберт
Уэллс.
288
Use of praise instead of criticism is the basic concept of B. F. Skinner's teachings. This great contemporary psychologist has shown by experiments with animals and with humans that when criticism is minimized
and praise emphasized, the good things people do will
be reinforced and the poorer things will atrophy for
lack of attention.
John Ringelspaugh of Rocky Mount, North
Carolina, used this in dealing with his children. It
seemed that, as in so many families, mother and dad's
chief form of communication with the children was
yelling at them. And, as in so many cases, the children
became a little worse rather than better after each such
session -and so did the parents. There seemed to be no
end in sight for this problem.
Mr. Ringelspaugh determined to use some of
the principles he was learning in our course to solve
this situation. He reported, "We decided to try praise
instead of harping on their faults. It wasn't easy when
all we could see were the negative things they were
doing; it was really tough to find things to praise. We
managed to find something, and within the first day or
two some of the really upsetting things they were doing
quit happening. Then some of their other faults began
to disappear. They began capitalizing on the praise we
were giving them. They even began going out of their
way to do things right. Neither of us could believe it.
Of course, it didn't last forever, but the norm reached
after things leveled off was so much better. It was no
longer necessary to react the way we used to. The chil-
Основополагающим положением учения Б.Ф.
Скиннера является использование похвалы вместо критики. Этот великий психолог наших дней с помощью экспериментов на животных и людях показал, что, «если критика сведена к минимуму, а похвала используется максимально, то люди будут делать больше хороших дел, а в
силу того, что отрицательным чертам уделяется меньше
внимания, то эта сторона человеческой натуры станет
проявляться все в меньшей степени».
Джон Рингельспо из Роки-Маунт, штат Северная
Каролина, использовал этот метод в общении с детьми. В
их семье, как и во многих других, мать и отец общались с
детьми только с помощью крика, ругани и укоров. И, как
во многих семьях, дети после каждого разговора с родителями становились не лучше, а немного хуже, впрочем, в
равной степени это относилось и к их родителям. И казалось, что нет решения этой проблемы.
И мистер Рингельспо твердо решил использовать
некоторые изученные им на наших занятиях принципы
для разрешения этого вопроса. Он сообщил следующее:
«Мы решили попытаться хвалить их, вместо того, чтобы
ругать за промахи. Это оказалось очень нелегко, потому
что мы видели в наших детях только плохое, и было весьма трудно отыскать что-либо, достойное похвалы. Однако
нам удалось это сделать, и постепенно, день за днем, дети
стали все меньше досаждать нам своими проказами, а
некоторые их совершенно несносные проделки начали
исчезать совсем. Они стали копить наши похвалы и даже
лезли из кожи вон, чтобы совершить что-нибудь хорошее.
Ни моя жена, ни я не могли поверить в это. Конечно, это
продолжалось не очень долго, тем не менее, после того,
как наши новые отношения устоялись, их уровень оказался более высоким, чем раньше. Уже не было нужды реа-
289
dren were doing far more right things than wrong
ones." All of this was a result of praising the slightest
improvement in the children rather than condemning
everything they did wrong.
This works on the job too. Keith Roper of Woodland Hills, California, applied this principle to a situation in his company. Some material came to him in his
print shop which was of exceptionally high quality. The
printer who had done this job was a new employee who
had been having difficulty adjusting to the job. His supervisor was upset about what he considered a negative
attitude and was seriously thinking of terminating his
services.
When Mr. Roper was informed of this situation, he personally went over to the print shop and had
a talk with the young man. He told him how pleased he
was with the work he had just received and pointed out
it was the best work he had seen produced in that shop
for some time. He pointed out exactly why it was superior and how important the young man's contribution
was to the company,
Do you think this affected that young printer's attitude toward the company? Within days there was a
complete turnabout. He told several of his co-workers
about the conversation and how someone in the company really appreciated good work. And from that day
on, he was a loyal and dedicated worker.
What Mr. Roper did was not just flatter the
young printer and say, "You're good." He specifically
pointed out how his work was superior. Because he had
singled out a specific accomplishment, rather than just
гировать так, как прежде, потому что дети совершали значительно больше хороших поступков, чем дурных. Все
это явилось результатом того, что даже незначительное
улучшение в их поведении вознаграждалось похвалой, и
мы не мучили их мелкими придирками за шалости».
Этот принцип действует и на работе. Кейт Роупер из
Вудленд-Хиллз, штат Калифорния, применил его для разрешения одной ситуации в его компании. Как-то он получил из типографии материал очень высокого качества.
Однако мастер был недоволен молодым рабочимпечатником, изготовившим этот материал. Он говорил,
что парень проявляет негативное отношение к труду, и
серьезно подумывал о его увольнении.
Когда мистер Роупер получил информацию о сложившейся ситуации, он сам отправился в типографию и
побеседовал с молодым рабочим. Он сказал ему, что
весьма удовлетворен высоким качеством только что полученной им работы, и добавил, что это лучшее из того, что
он видел за последнее время. Он подробно объяснил, почему считает эту его работу превосходной.
Как вы считаете, повлияли эти слова на отношение
молодого рабочего к компании? Всего за пару дней он
полностью изменился. Он рассказал об этом разговоре
другим рабочим и о том, насколько компания действительно ценит его работу. И с этого дня он стал лояльно
относиться к компании и усердно выполнять свои обязанности.
Мистер Роупер не просто сказал несколько похвальных слов молодому рабочему: «Ты отлично работаешь». Он специально объяснил, почему его работа столь
высокого качества. Именно потому, что он указал рабоче-
290
making general flattering remarks, his praise became
much more meaningful to the person to whom it was
given. Everybody likes to be praised, but when praise is
specific, it comes across as sincere—not something the
other person may be saying just to make one feel good.
Remember, we all crave appreciation and recognition, and will do almost anything to get it. But nobody wants insincerity. Nobody wants flattery.
Let me repeat: The principles taught in this book
will work only when they come from the heart. I am
not advocating a bag of tricks. I am talking about a new
way of life.
Talk about changing people. If you and I will
inspire the people with whom we come in contact to a
realization of the hidden treasures they possess, we can
do far more than change people. We can literally transform them.
Exaggeration? Then listen to these sage words
from William James, one of the most distinguished
psychologists and philosophers America has ever produced:
"Compared with what we ought to be, we are
only half awake. We are making use of only a small
part of our physical and mental resources. Stating the
thing broadly, the human individual thus lives far within his limits. He possesses powers of various sorts
which he habitually fails to use."
Yes, you who are reading these lines possess
powers of various sorts which you habitually fail to
use; and one of these powers you are probably not us-
му на его конкретные достижения, а не просто в целом
поблагодарил за работу, похвала приобрела несравненно
большее значение для человека, которому она предназначалась. Каждый любит, когда его хвалят, но когда похвала
конкретна, она — нечто большее, а не просто слова, сказанные лишь для того, чтобы поднять настроение.
Помните, все мы жаждем похвалы и признания и
будем делать почти все, чтобы получить это. Но никто не
любит лицемерия.
Позвольте мне повторить: принципы, о которых говорится в этой книге, работают только тогда, когда идут
от сердца. Я не разрабатываю систему уловок и хитростей.
Я говорю о новом стиле жизни, о том, как изменить
людей. Если вы и я будем вдохновлять окружающих нас
людей на практическую реализацию скрытых в них возможностей, мы сможем добиться значительно большего,
чем просто изменить людей. Мы сможем их буквально
преобразить.
Это преувеличение? Тогда послушайте мудрые слова, сказанные Уильямом Джеймсом, самым выдающимся
психологом и философом из когда-либо родившихся в
Америке:
«По сравнению с тем, чем мы должны быть на самом деле, мы лишь просыпаемся. Мы используем лишь
малую толику наших физических и духовных возможностей. В широком понимании, человек в своей жизни не
может и приблизиться к установленным для него пределам. Он обладает самыми разнообразными силами, которые, как правило, не использует».
Да именно вы обладаете самыми разнообразными
силами, которые вы, как правило, не используете. И одна
из этих сил, которую, возможно, вы не используете в пол-
291
ing to the fullest extent is your magic ability to praise
people and inspire them with a realization of their latent
possibilities.
Abilities wither under criticism; they blossom
under encouragement. To become a more effective
leader of people, apply...
ной степени, есть ваша волшебная способность хвалить
людей и вдохновлять их на реализацию своих скрытых
возможностей.
Критика тормозит развитие способностей. Похвала—вот способ их развития. Для того, чтобы более эффективно руководить людьми применяйте
PRINCIPLE 6
ПРИНЦИП 6:
Praise the slightest improvement and praise every improvement. Be "hearty in your approbation and lavish
in your praise."
Хвалите людей за малейшие достижения, одобряйте их каждый удачный шаг. Будьте «искренни в своей
оценке и щедры на похвалу».
292
28
"GIVE A DOG A GOOD NAME."
Создавайте людям доброе имя
What do you do when a person who has been a
good worker begins to turn in shoddy work? You can
fire him or her, but that really doesn't solve anything.
You can berate the worker, but this usually causes resentment. Henry Henke, a service manager for a large
truck dealership in Lowell, Indiana, had a mechanic
whose work had become less than satisfactory. Instead
of bawling him out or threatening him, Mr. Henke
called him into his office and had a heart-to-heart talk
with him.
Что вы будете делать, если работник, который
раньше выполнял задания на совесть, начинает плохо
справляться со своими обязанностями? Вы, конечно, можете уволить его или ее, но это ничего не решает. Вы можете сделать ему замечание, но это обычно вызывает недовольство. Генри Хенке, менеджер сервисной службы
одной крупной компании в Лоуэлле, штат Индиана,
столкнулся со следующей проблемой. Работа одного
опытного механика сделалась крайне неудовлетворительной. Мистер Хенке не стал делать ему выговор или угрожать увольнением, вместо этого он вызвал его к себе в
офис и поговорил по душам.
«Билл, — сказал он, — ты отличный механик. Ты
занимался этим делом очень много лет. Ты отремонтировал много машин, и клиенты
всегда были довольны. Мы даже получили несколько благодарностей. Однако в последнее время ты стал работать
медленнее и не так качественно, как раньше. В прошлом
ты был великолепным механиком, и я полагаю, ты можешь понять, как мне нелегко смотреть на все это. Возможно, вместе мы могли бы найти выход из сложившейся
ситуации».
"Bill," he said, "you are a fine mechanic. You
have been in this line of work for a good number of
years. You have repaired many vehicles to the customers' satisfaction. In fact, we've had a number of compliments about the good work you have done. Yet, of
late, the time you take to complete each job has been
increasing and your work has not been up to your own
old standards. Because you have been such an outstanding mechanic in the past, I felt sure you would want to
know that I am not happy with this situation, and perhaps jointly we could find some way to correct the
problem."
Bill responded that he hadn't realized he had
been falling down in his duties and assured his boss
that the work he was getting was not out of his range of
expertise and he would try to improve in the future.
Билл ответил, что он не замечал ухудшения качества исполнения заказов, но заверил начальника, что он отлично знает порученное ему дело и будет стараться лучше
справляться со своими обязанностями.
293
Did he do it? You can be sure he did. He once
again became a fast and thorough mechanic. With that
reputation Mr. Henke had given him to live up to, how
could he do anything else but turn out work comparable
to that which he had done in the past.
"The average person," said Samuel Vauclain,
then president of the Baldwin Locomotive Works, "can
be led readily if you have his or her respect and if you
show that you respect that person for some kind of
ability."
In short, if you want to improve a person in a
certain aspect, act as though that particular trait were
already one of his or her outstanding characteristics.
Shakespeare said, "Assume a virtue, if you have it not."
And it might be well to assume and state openly that
other people have the virtue you want them to develop.
Give them a fine reputation to live up to, and they will
make prodigious efforts rather than see you disillusioned.
Georgette Leblanc, in her book Souvenirs, My
Life with Maeterlinck, describes the startling transformation of a humble Belgian Cinderella.
"A servant girl from a neighboring hotel
brought my meals," she wrote. "She was called 'Marie
the Dishwasher' because she had started her career as a
scullery assistant. She was a kind of monster, crosseyed, bandylegged, poor in flesh and spirit.
"One day, while she was holding my plate of
macaroni in her red hand, I said to her point-blank,
'Marie, you do not know what treasures are within you.'
Сдержал ли он свое обещание? Вы можете быть
уверены, что сдержал. Вскоре он снова стал работать быстро и добросовестно. Мистер Хенке создал этому рабочему такую репутацию, что ему ничего не оставалось делать, как улучшить свою работу до уровня, сопоставимого
с тем, какой был у него раньше.
«Человек, как правило, — говорил Самуэль Воклен,
когда он был директором завода по строительству локомотивов «Болдуин», — с готовностью последует за вами,
если он испытывает к вам уважение, и если вы покажете,
что сами уважаете этого человека за какие-то его способности».
Короче говоря, если вы хотите что-то улучшить в
человеке, действуйте так, будто это желаемое качество
уже является его характерной чертой. Шекспир писал:
«Будь добродетельным притворно, коль истинно не обладаешь ею». И возможно, было бы не плохо вообразить,
что человек уже обладает качеством, которое вы намереваетесь развить в нем, а затем открыто заявить об этом.
Создавайте людям хорошую репутацию, и они предпримут все возможное, чтобы доказать ее делом и не обмануть ваши ожидания.
Жоржет Леблан в своей книге «Воспоминания. Моя
жизнь с Метерлинком» описывает невероятное превращение застенчивой бельгийской Золушки:
«Служанка из гостиницы, расположенной рядом,
приносила мне еду. Ее звали Мари-судомойка, потому что
она начинала свою работу судомойкой. Она была необычайно уродлива, настоящий монстр: косоглазая, с кривыми ногами, столь же неприглядна внешне, как и внутри.
Однажды, когда она своими красными лапами держала тарелку макарон, я напрямую сказала ей: «Мари, ты
и не догадываешься, какое сокровище сокрыто в тебе».
294
"Accustomed to holding back her emotion, Marie
waited a few moments, not daring to risk the slightest
gesture for fear of a castastrophe. Then she put the dish
on the table, sighed and said ingenuously, 'Madame, I
would never have believed it.' She did not doubt, she
did not ask a question. She simply went back to the
kitchen and repeated what I had said, and such is the
force of faith that no one made fun of her. From that
day on, she was even given a certain consideration. But
the most curious change of all occurred in the humble
Marie herself. Believing she was the tabernacle of unseen marvels, she began taking care of her face and
body so carefully that her starved youth seemed to
bloom and modestly hide her plainness.
"Two months later, she announced her coming
marriage with the nephew of the chef. 'I'm going to be a
lady,' she said, and thanked me. A small phrase had
changed her entire life."
Georgette Leblanc had given "Marie the Dishwasher" a reputation to live up to—and that reputation
had transformed her.
Bill Parker, a sales representative for a food company in Daytona Beach, Florida, was very excited about
the new line of products his company was introducing
and was upset when the manager of a large independent
food market turned down the opportunity to carry it in
his store. Bill brooded all day over this rejection and
decided to return to the store before he went home that
evening and try again.
"Jack," he said, "since I left this morning I realized I hadn't given you the entire picture of our new
У нее была привычка не давать волю своим эмоциям, и она замерла на несколько мгновений, не делая ни
единого жеста, опасаясь вызвать катастрофу, затем поставила тарелку на стол и, вздохнув, наивно сказала: «Мадам,
я никогда в это не поверю». Она не высказывала сомнений, не задавала никаких вопросов. Она просто вернулась
на кухню и повторила мои слова. В ее голосе звучала такая сила и такая убежденность, что никто не посмел посмеяться над ней, и с этого дня ее стали даже немного
уважать. Но самая удивительная перемена произошла в
ней самой. Она поверила, что в ней скрыты несметные
сокровища, и начала ухаживать за своим лицом и телом
столь тщательно, что к ней вновь вернулась ее молодость,
которая, казалось, увяла уже навсегда, и вновь расцвела ее
красота.
Через два месяца она объявила, что выходит замуж
за племянника своего патрона. «Я буду настоящей леди»,
— сказала она, поблагодарив меня за те несколько слов,
которые изменили всю ее жизнь».
Жоржет Леблан создала Мари-судомойке репутацию, и, стараясь соответствовать ей, Мари изменила всю
свою жизнь.
Билл Паркер, специалист по сбыту одной продовольственной компании в Дейтона-Бич, штат Флорида,
был полон оптимизма относительно нового продукта,
который начинала выпускать его фирма, но его постигло
разочарование, когда менеджер крупного продовольственного рынка отказался заняться ее продажей. Паркер
долго размышлял о причинах этого отказа и решил еще до
конца рабочего дня вновь вернуться в магазин и попытаться решить свой вопрос.
«Джек, — сказал он, — после нашего утреннего
разговора, я понял, что не достаточно полно описал тебе
295
line, and I would appreciate some of your time to tell
you about the points I omitted. I have respected the fact
that you are always willing to listen and are big enough
to change your mind when the facts warrant a change."
Could Jack refuse to give him another hearing?
Not with that reputation to live up to.
One morning Dr. Martin Fitzhugh, a dentist in
Dublin, Ireland, was shocked when one of his patients
pointed out to him that the metal cup holder which she
was using to rinse her mouth was not very clean. True,
the patient drank from the paper cup, not the holder, but
it certainly was not professional to use tarnished
equipment.
When the patient left, Dr. Fitzhugh retreated to
his private office to write a note to Bridgit, the charwoman, who came twice a week to clean his office. He
wrote:
"My dear Bridgit,
"I see you so seldom, I thought I'd take the
time to thank you for the fine job of cleaning you've
been doing. By the way, I thought I'd mention that
since two hours, twice a week, is a very limited amount
of time, please feel free to work an extra half hour from
time to time if you feel you need to do those 'once-in-awhile' things like polishing the cup holders and the like.
I, of course, will pay you for the extra time."
"The next day, when I walked into my office,"
Dr. Fitzhugh reported, "My desk had been polished to a
mirror-like finish, as had my chair, which I nearly slid
out of. When I went into the treatment room I found the
наш новый товар, и я был бы тебе очень благодарен, если
ты уделишь мне немного времени, и я расскажу о том, что
забыл упомянуть. Я всегда уважал в тебе готовность выслушать собеседника и твою широту взглядов, которая
позволяет тебе учесть новые факты и изменить, если надо,
свою точку зрения».
Мог ли Джек отказаться и не пожелать выслушать
его? Нет, ведь он хотел соответствовать своей репутации.
Однажды утром доктор Мартин Фитцхью, зубной
врач из Дублина, Ирландия, испытал шок, когда одна из
его пациенток сказала ему, что металлический держатель
стаканчиков для полоскания рта, недостаточно чистый.
Конечно, пациенты используют для полоскания бумажные стаканчики, а не держатель, но ведь это непрофессионально — иметь в кабинете загрязненное оборудование.
Когда пациентка ушла, доктор Фитцхью вернулся в
свой рабочий кабинет и написал записку Бриджит. Это
была уборщица, которая дважды в неделю приводила в
порядок его офис. Он написал:
«Моя дорогая Бриджит,
Я вижу Вас очень редко и поэтому решил поблагодарить вас за отличную работу, которую вы для нас делаете, убирая помещения. Конечно, я понимаю, что два часа
работы дважды в неделю недостаточно, и поэтому, прошу
Вас, не стесняться и поработать еще полчаса, если Вы
чувствуете необходимость сделать какую-то дополнительную работу, например, отмыть металлический держатель для стаканчиков. Разумеется, эта работа будет оплачена отдельно».
«На следующий день, когда я зашел в офис, — рассказывал доктор Фитцхью, — мой стол был отполирован
до блеска, так же как и кресло, с которого я чуть было не
скатился. Когда я вошел в кабинет, хромированный дер-
296
shiniest, cleanest chrome-plated cup holder I had ever
seen nestled in its receptacle. I had given my charwoman a fine reputation to live up to, and because of this
small gesture she outperformed all her past efforts.
How much additional time did she spend on this? That's
right—none at all."
There is an old saying: "Give a dog a bad name
and you may as well hang him." But give him a good
name—and see what happens!
When Mrs. Ruth Hopkins, a fourth-grade
teacher in Brooklyn, New York, looked at her class
roster the first day of school, her excitement and joy of
starting a new term was tinged with anxiety. In her
class this year she would have Tommy T., the school's
most notorious "bad boy". His third-grade teacher had
constantly complained about Tommy to colleagues, the
principal and anyone else who would listen. He was not
just mischievous; he caused serious discipline problems
in the class, picked fights with the boys, teased the
girls, was fresh to the teacher, and seemed to get worse
as he grew older. His only redeeming feature was his
ability to learn rapidly and master the-school work easily.
Mrs. Hopkins decided to face the "Tommy
problem" immediately. When she greeted her new students, she made little comments to each of them: "Rose,
that's a pretty dress you are wearing," "Alicia, I hear
you draw beautifully." When she came to Tommy, she
looked him straight in the eyes and said, "Tommy, I
understand you are a natural leader. I'm going to de-
жатель стаканчиков просто сверкал. Я создал уборщице
хорошую репутацию, которую она стремилась поддерживать, и в силу этого сделала значительно больше, чем
раньше. Сколько времени она затратила на это дополнительно? Естественно, ни одной минуты».
Вспомните одну старую пословицу: «Дай собаке
плохую кличку — и хлопот с ней не оберешься», но если
вы назвали ее хорошо, то посмотрите, что из нее выйдет!
Когда мисс Рут Хопкинс, учительница четвертого
класса в Бруклине, Нью-Йорк, в первый день занятий просмотрела классный журнал, ее радостное возбуждение,
связанное с началом новой четверти, несколько померкло
и сменилось тревогой. Дело в том, что в этом году в ее
классе будет учиться Томми Т. — самый известный в школе «плохой мальчик». Когда он учился в третьем классе, то
его преподавательница постоянно жаловалась на него своим коллегам, директору школы и любому, кто готов был ее
выслушать. Он не просто безобразничал на уроках, он создавал в классе серьезные проблемы, постоянно нарушал
дисциплину, дрался с мальчиками, дразнил девочек, был
груб с учителями и, казалось, с возрастом становился все
хуже и хуже. Единственное, чем он отличался в положительную сторону, это то, что он быстро понимал материал
и легко осваивал школьную программу.
Мисс Хопкинс решила немедленно взяться за решение «проблемы Томми». Когда она приветствовала своих
новых учеников, то каждому из них сказала несколько
добрых слов: «Рози, у тебя такое замечательное платье»,
«Алиса, я слышала, что ты отлично рисуешь». Когда очередь дошла до Томми, она посмотрела ему в глаза и сказала: «Насколько я могу судить, Томми, ты по своей природе — настоящий лидер. Я надеюсь, что ты поможешь на-
297
pend on you to help me make this class the best class in
the fourth grade this year."
She reinforced this over the first few days by
complimenting Tommy on everything he did and commenting on how this showed what a good student he
was. With that reputation to live up to, even a nineyear-old couldn't let her down—and he didn't.
If you want to excel in that difficult leadership
role of changing the attitude or behavior of others, use.
PRINCIPLE 7
Give the other person a fine reputation to live up to.
шему классу занять в этом году первое место среди всех
четвертых классов»,
Это утверждение было подкреплено еще несколько
раз в течение дня. Учительница хвалила Томми за все, что
он делал и говорил. Она говорила, что его поведение характеризует его с самой положительной стороны. Томми
должен был оправдать такую репутацию, и поэтому даже
девятилетний мальчик сделал для этого все возможное.
Если вы хотите успешно справится с трудностями,
которые встают перед руководителем, когда он пытается
изменить позицию или поведение других людей, то используйте
ПРИНЦИП 7:
Хорошо отзывайтесь о людях, и они будут стремиться соответствовать вашему мнению о них.
298
29
"MAKE THE FAULT SEEM EASY TO
CORRECT."
Создавайте впечатление, что ошибку легко
исправить
A bachelor friend of mine, about forty years
old, became engaged, and his fiancee persuaded him to
take some belated dancing lessons. "The Lord knows I
needed dancing lessons," he confessed as he told me
the story, "for I danced just as I did when I first started
twenty years ago. The first teacher I engaged probably
told me the truth. She said I was all wrong; I would just
have to forget everything and begin all over again. But
that took the heart out of me. I had no incentive to go
on. So I quit her.
Один мой друг, сорокалетний холостяк, обручился,
и его невеста убедила его взять, хотя, пожалуй, чуть поздно, несколько уроков танцев. «Одному Богу известно,
зачем мне учиться танцевать, — признавался он, когда
рассказывал мне эту историю, — потому что я танцевал
так же, как и в свои двадцать лет. Первая учительница
танцев, вероятно, была совершенно права, когда сказала
мне, что я все делаю не так, как полагается, и мне нужно
забыть все и начать учиться танцевать заново. Ее слова
лишили меня всякого стимула к занятиям, и мы прекратили уроки.
Моя следующая учительница, по-видимому, говорила неправду, но это мне нравилось. Она мимоходом
упомянула, что я, пожалуй, танцую немного старомодно,
но азы усвоены мною хорошо, и она заверила меня, что
мне не составит труда выучить несколько новых движений. Первая учительница, указав на мои ошибки, обескуражила меня. Вторая же сделала обратное: она постоянно
хвалила меня за успехи и сводила к минимуму мои ошибки. «У вас врожденное чувство ритма, — уверяла она меня. — У вас талант к танцам заложен с детства». Мой
здравый смысл подсказывает мне, что я всегда был и буду
только весьма посредственным танцором, но где-то в глубине души я теперь все же лелею мысль, что, может быть,
она говорила правду. Конечно, я платил ей за эти слова, но
зачем рассуждать с этой точки зрения.
В любом случае я знаю, что танцую лучше, чем я бы
танцевал, если бы не слышал от нее слов про «мое врож-
"The next teacher may have been lying, but I
liked it. She said nonchalantly that my dancing was a
bit old-fashioned perhaps, but the fundamentals were
all right, and she assured me I wouldn't have any trouble learning a few new steps. The first teacher had discouraged me by emphasizing my mistakes. This new
teacher did the opposite. She kept praising the things I
did right and minimizing my errors. 'You have a natural
sense of rhythm,' she assured me. 'You really are a natural-born dancer.' Now my common sense tells me that
I always have been and always will be a fourth-rate
dancer; yet, deep in my heart, I still like to think that
maybe she meant it. To be sure, I was paying her to say
it; but why bring that up?
"At any rate, I know I am a better dancer than I
would have been if she hadn't told me I had a natural
299
sense of rhythm. That encouraged me. That gave me
hope. That made me want to improve."
Tell your child, your spouse, or your employee
that he or she is stupid or dumb at a certain thing, has
no gift for it, and is doing it all wrong, and you have
destroyed almost every incentive to try to improve. But
use the opposite technique—be liberal with your encouragement, make the thing seem easy to do, let the
other person know that you have faith in his ability to
do it, that he has an undeveloped flair for it - and he
will practice until the dawn comes in the window in
order to excel.
Lowell Thomas, a superb artist in human relations, used this technique, He gave you confidence,
inspired you with courage and faith. For example, I
spent a weekend with Mr. and Mrs. Thomas; and on
Saturday night, I was asked to sit in on a friendly
bridge game before a roaring fire.
Bridge? Oh, no! No! No! Not me. I knew nothing
about it. The game had always been a black mystery to
me, No! No! Impossible!
"Why, Dale, it is no trick at all," Lowell replied. "There is nothing to bridge except memory and
judgment. You've written articles on memory. Bridge
will be a cinch for you. It's right up your alley."
And presto, almost before I realized what I was
doing, I found myself for the first time at a bridge table.
All because I was told I had a natural flair for it and the
game was made to seem easy.
денное чувство ритма». Это ободряло меня, давало надежду и вселяло желание совершенствовать свои навыки».
Скажите вашему ребенку, супругу, работнику о том,
что он глуп или туп в чем-то, у него нет способностей для
выполнения какого-либо задания, что он все делает неправильно, и вы уничтожите все стимулы к совершенствованию. Но если вы будете использовать другой способ:
не скупиться на похвалу, не усложнять слишком задачу,
дадите человеку понять, что вы верите в него и в его силы,
что у него есть для этого все способности, которые надо
только развить — и он до рассвета не прекратит своих
занятий, добиваясь совершенства.
Этот способ использовал Лоуэлл Томас, превосходный мастер в области человеческих взаимоотношений. Он
делал так, что вы ощущали уверенность в себе, он вселял
в вас смелость и веру. Например, однажды я провел выходные вместе с миссис и мистером Томасом. В воскресенье вечером они предложили мне сыграть партию в бридж
в дружеской обстановке под треск горящих в камине дров.
Партия в бридж? Нет, ни в коем случае! Только не я!
Я ничего не знаю об этой игре. Эта игра всегда была загадкой для меня. Нет, нет, совершенно невозможно!
«Почему ты не хочешь, Дейл? Это же очень просто,
— сказал Лоуэлл. — Требуется только память и немножко
пораскинуть мозгами. Ты же писал статьи о памяти. Вот и
используй твои положения на практике. Это как раз то,
что тебе интересно».
И, не успев понять, что произошло, я оказался за
столом для игры в бридж впервые в моей жизни. Я поддался на уговоры, и это случилось только потому, что мне
было сказано о моих врожденных способностях к этой
игре, и о том, что игра эта не представляет никакой сложности.
300
Speaking of bridge reminds me of Ely Culbertson, whose books on bridge have been translated into a
dozen languages and have sold more than a million
copies. Yet he told me he never would have made a
profession out of the game if a certain young woman
hadn't assured him he had a flair for it.
When he came to America in 1922, he tried to
get a job teaching in philosophy and sociology, but he
couldn't. Then he tried selling coal, and he failed at that
Then he tried selling coffee, and he failed at that, too.
He had played some bridge, but it had never
occurred to him in those days that someday he would
teach it. He was not only a poor card player, but he was
also very stubborn. He asked so many questions and
held so many post-mortem examinations that no one
wanted to play with him.
Then he met a pretty bridge teacher, Josephine
Dillon, fell in love and married her. She noticed how
carefully he analyzed his cards and persuaded him that
he was a potential genius at the card table. It was that
encouragement and that alone, Culbertson told me, that
caused him to make a profession of bridge.
Clarence M. Jones, one of the instructors of
our course in Cincinnati, Ohio, told how encouragement and making faults seem easy to correct completely changed the life of his son.
Этот разговор о бридже напомнил мне Эли Калберстона. Он написал несколько книг о бридже. Они были
переведены на десятки языков и разошлись миллионным
тиражом. Кроме того, он сам рассказал мне, что никогда
бы не стал заниматься бриджем профессионально, если
бы одна молодая женщина ни заверила его, что у него есть
для этого способности.
В 1922 году, приехав в Америку, он пытался найти
работу преподавателя философии и социологии, но не
смог. Затем он пытался продавать уголь, но успеха не достиг. Потом он пребывал продавать кофе, но и здесь —
неудача.
Он немного играл в бридж, но тогда к нему даже и в
голову не могло прийти, что наступит день, когда он будет
обучать этой игре других. Он был весьма далек от совершенства в этой игре, и, кроме того, он был очень упрям.
Из-за своей привычки засыпать всех вопросами и подолгу
разбирать уже сыгранные партии ему стало трудно находить себе партнеров.
Затем он встретил весьма хорошенькую учительницу бриджа. Ее звали Джозефина Диллон. Он влюбился и
женился на ней. Она обратила внимание на то, что он
очень внимательно анализирует возможные варианты, и
убедила его, что у него есть потенциальные возможности
настоящего гения карточной игры. Именно эта похвала и
только она, как говорил мне Калберстон, и привела к тому, что он стал профессиональным игроком в бридж.
Один из инструкторов наших курсов в Цинциннати,
штат Огайо, Клэренс М. Джонс рассказал, что жизнь его
сына совершенно изменилась в результате того, что он
стал поощрять его за удачи и убеждать в том, что совершенные им ошибки легко исправить.
301
"In 1970 my son David, who was then fifteen
years old, came to live with me in Cincinnati. He had
led a rough life. In 1958 his head was cut open in a car
accident, leaving a very bad scar on his forehead. In
1960 his mother and I were divorced and he moved to
Dallas, Texas, with his mother. Until he was fifteen he
had spent most of his school years in special classes for
slow learners in the Dallas school system. Possibly because of the scar, school administrators had decided he
was brain-injured and could not function at a normal
level. He was two years behind his age group, so he
was only in the seventh grade. Yet he did not know his
multiplication tables, added on his fingers and could
barely read.
"There was one positive point. He loved to
work on radio and TV sets. He wanted to become a TV
technician. I encouraged this and pointed out that he
needed math to qualify for the training. I decided to
help him become proficient in this subject. We obtained
four sets of flash cards: multiplication, division, addition and subtraction. As we went through the cards, we
put the correct answers in a discard stack. When David
missed one, I gave him the correct answer and then put
the card in the repeat stack until there were no cards
left. I made a big deal out of each card he got right,
particularly if he had missed it previously. Each night
we would go through the repeat stack until there were
no cards left.
Each night we timed the exercise with a stopwatch. I promised him that when he could get all the
cards correct in eight minutes with no incorrect an-
«В 1970 году мой пятнадцатилетний сын Дэвид
приехал жить, вместе со мной в Цинциннати. У него была
тяжелая жизнь. В 1958i году в автомобильной аварии он
получил серьезную травму головы, после чего на лбу у
него остался ужасный шрам. В 1960 годы я развелся с его
матерью, и он переехал с ней в Даллас, Техас, и стал жить
там. В Далласе до пятнадцати лет он учился в специальном классе для детей с замедленным развитием. Возможно, из-за шрама на лбу руководство школы решило, что у
него мозговая травма, и он не в состоянии освоить обычную школьную программу. Он отставал от своих сверстников на два года и учился только в седьмом классе, не
знал таблицы умножения, складывал на пальцах и с трудом читал.
Одно было хорошо: он любил возиться с радиоприемниками и телевизорами. Он хотел стать мастером по
ремонту телевизоров. Я хвалил его и говорил, что для получения этой профессии нужно знать математику. Я решил помочь ему хорошо изучить этот предмет. Мы купили четыре набора специальных карточек для умножения,
деления, сложения и вычитания. Мы просматривали задачи и откладывали те карточки, на которые дали правильный ответ. Когда Дэвид ошибался, я говорил ему правильный ответ, а карточку мы откладывали в стопку для
повторений. Мы занимались до тех пор, пока в стопке для
повторений не оставалось ни одной карточки. Когда он
давал правильный ответ, я изо всех сил хвалил его, особенно, если раньше он в этом месте делал ошибку. Каждый вечер мы повторяли карточки из стопки для повторений до тех пор, пока не выучили их все.
Каждый вечер мы тренировались давать ответы, засекая скорость по секундомеру. Я обещал, что, когда он
будет давать точные ответы на все карточки за восемь
302
swers, we would quit doing it every night. This seemed
an impossible goal to David. The first night it took 52
minutes, the second night, 48, then 45, 44, 41 then under 40 minutes. We celebrated each reduction. I'd call
in my wife, and we would both hug him and we'd all
dance a jig.
At the end of the month he was doing all the cards
perfectly in less than eight minutes. When he made a
small improvement he would ask to do it again. He had
made the fantastic discovery that learning was easy and
fun.
"Naturally his grades in algebra took a jump. It
is amazing how much easier algebra is when you can
multiply. He astonished himself by bringing home a B
in math. That had never happened before. Other changes came with almost unbelievable rapidity. His reading
improved rapidly, and he began to use his natural talents in drawing.
Later in the school year his science teacher assigned him to develop an exhibit. He chose to develop a
highly complex series of models to demonstrate the
effect of levers. It required skill not only in drawing
and model making but in applied mathematics. The
exhibit took first prize in his school's science fair and
was entered in the city competition and won third prize
for the entire city of Cincinnati.
"That did it. Here was a kid who had flunked
two grades, who had been told he was 'brain-damaged,'
who had been called 'Frankenstein' by his classmates
and told his brains must have leaked out of the cut on
минут, мы прекратим заниматься этим по вечерам. Дэвиду
казалось, что достигнуть этой цели совершенно невозможно. В первый вечер на это ушло 52 минуты, во второй
— 48, потом 45,44,42, наконец, 40 минут. Мы праздновали
каждый успех, когда удавалось сократить время на ответы. Я приглашал свою жену, и мы вместе обнимали его и
танцевали.
К концу месяца он великолепно знал все ответы и
давал их быстрее, чем за восемь минут. Когда ему удавалось немного улучшить свой результат, он просил повторить упражнение. Он сделал для себя фантастическое открытие, состоявшее в том, что учеба может быть легкой и
веселой.
Естественно, что его успеваемость по математике
резко возросла. Удивительно, насколько легче дается математика, когда ты умеешь умножать. Он был потрясен,
увидев в своем дневнике четверку по математике. Этого
никогда не случалось раньше. Почти с невероятной быстротой начали происходить и другие изменения. Он стал
лучше читать и обнаружил способности к рисованию.
Немного позже учитель по физике поручил ему
провести демонстрационный опыт. Он решил сделать
очень сложную серию опытов, демонстрирующих действие рычагов. Для этого требовались не только умение рисовать, но и умение собирать модели и знание прикладной
математики. Его опыты заняли первое место в школе, были выдвинуты на городской конкурс, и он получил третье
место среди всех учащихся города Цинциннати».
Вот так это и случилось.
Жил-был мальчик, отстававший от своих сверстников на два года, которому говорили, что он «умственно
отсталый», и через дырку в голове у него вытекли все мозги, а одноклассники называли его «Франкенштейн». И вот
303
his head. Suddenly he discovered he could really learn
and accomplish things. The result? From the last quarter of the eighth grade all the way through high school,
he never failed to make the honor roll; in high school
he was elected to the national honor society. Once he
found learning was easy, his whole life changed."
If you want to help others to improve, remember...
он неожиданно обнаружил, что может учиться не хуже
других и добиваться результата. И что же получилось?
После второй четверти восьмого класса до самого конца
учебы он всегда числился в списке лучших учеников и
был избран в национальное. общество отличников. Обнаружив однажды, что учиться легко, он изменил всю свою
жизнь.
Если вы хотите помочь другим улучшить себя, помните
PRINCIPLE 8
ПРИНЦИП 8:
Use encouragement. Make the fault seem easy to correct.
Поощряйте людей. Создавайте впечатление, что
совершенную ошибку легко исправить.
304
30
"MAKING PEOPLE GLAD TO DO WHAT
YOU WANT."
Как сделать так, чтобы люди с радостью
выполняли то, что хотите вы
Back in 1915, America was aghast. For more than
a year, the nations of Europe had been slaughtering one
another on a scale never before dreamed of in all the
bloody annals of mankind. Could peace be brought
about? No one knew. But Woodrow Wilson was determined to try. He would send a personal representative,
a peace emissary, to counsel with the warlords of Europe.
Давно, в 1915 году, Америка пребывала в состоянии
мучительного страха. Уже более года европейский страны
уничтожали друг друга, и это происходило в невиданных за
всю кровавую историю человечества масштабах. Возможен
ли мир вообще? Этого не знал никто. Но Вудро Вильсон
был полон решимости предпринять попытку установить
мир. Он направил в Европу своего личного представителя в
качестве эмиссара мира для проведения переговоров с руководством воюющих европейских государств.
Государственный секретарь Уильям Дженнингс
Бриан, защитник мира, очень стремился в Европу. Он понимал, что у него есть шанс выполнить великую миссию и
обессмертить свое имя. Но Вильсон назначил другого
человека, своего близкого друга и советника полковника
Эдварда М. Хауза, который и должен был исполнить это
поручение. Но, кроме того, Хаузу предстояло еще одно
щекотливое дело: сообщить Бриану это плохое известие,
да так, чтобы не обидеть.
«Было очевидно, что Бриан очень огорчился, когда
узнал, что я еду в Европу в качестве эмиссара мира, —
писал полковник Хауз в своем дневнике. — Он сказал, что
планировал выполнить эту миссию сам...
William Jennings Bryan, secretary of state,
Bryan, the peace advocate, longed to go. He saw a
chance to perform a great service and make his name
immortal. But Wilson appointed another man, his intimate friend and advisor Colonel Edward M. House; and
it was House's thorny task to break the unwelcome
news to Bryan without giving him offense.
"Bryan was distinctly disappointed when he
heard I was to go to Europe as the peace emissary,"
Colonel House records in his diary. "He said he had
planned to do this himself.
"I replied that the President thought it would
be unwise for anyone to do this officially, and that his
going would attract a great deal of attention and people
would wonder why he was there..."
Я ответил, что, по мнению президента, было бы неосмотрительно исполнять это поручение официально, и
что его (Бриана) приезд привлек бы слишком большое
внимание, и обязательно возник бы вопрос о причинах его
пребывания в Европе... »
305
You see the intimation? House practically told
Bryan that he was too important for the job—and Bryan was satisfied.
Colonel House, adroit, experienced in the ways
of the world, was following one of the important rules
of human relations: Always make the other person
happy about doing the thing you suggest.
Woodrow Wilson followed that policy even
when inviting William Gibbs McAdoo to become a
member of his cabinet. That was the highest honor he
could confer upon anyone, and yet Wilson extended the
invitation in such a way as to make McAdoo feel doubly important. Here is the story in McAdoo's own
words:
"He [Wilson] said that he was making up his
cabinet and that he would be very glad if I would accept a place in it as Secretary of the Treasury. He had a
delightful way of putting things; he created the impression that by accepting this great honor I would be doing
him a favor."
Unfortunately, Wilson didn't always employ such
taut. If he had, history might have been different. For
example, Wilson didn't make the Senate and the Republican Party happy by entering the United States in the
League of Nations. Wilson refused to take such prominent Republican leaders as Elihu Root or Charles Evans
Hughes or Henry Cabot Lodge to the peace conference
with him. Instead, he took along unknown men from
his own party. He snubbed the Republicans, refused to
let them feel that the League was their idea as well as
his, refused to let them have a finger in the pie; and, as
Вы поняли намек? На самом деле Хауз сказал Бриану, что тот занимает слишком высокий пост для выполнения такой работы. И Бриан был удовлетворен.
Полковник Хауз, осмотрительный и умудренный
жизнью человек, в отношениях с людьми следовал одному важному правилу: Всегда делай так, чтобы другой
человек с радостью выполнял то, что ты предлагаешь
ему сделать.
Вудро Вильсон придерживался этого подхода даже
тогда, когда приглашал в свой кабинет Уильяма Джиббса
Мак-Ада. Это предложение само по себе было в высшей
степени почетным, но Вильсон сделал его в
такой форме, что для Мак-Ада оно стало почетным
вдвойне. Вот как сам Мак-Ад рассказывает эту историю:
«Он (Вильсон) сказал, что занимается формированием кабинета, и был бы весьма рад, если бы я занял пост
министра финансов. Он обладал замечательной манерой
излагать свои мысли, и создалось впечатление, что, если я
приму это и без того очень почетное предложение, то сделаю ему одолжение».
К сожалению, Вильсон не всегда бывал столь тактичен. Если бы он соблюдал такт всегда, то история могла
бы сложиться иначе. Например, ни сенат, ни республиканская партия не проявили особой радости, когда Вильсон от имени США подписал декларацию о вступлении в
Лигу Наций. Вильсон отказался взять с собой на мирную
конференцию таких известных лидеров республиканской
партии, как Элихью Рут, Чарльз Эванс Хьюз, Генри Кибот
Лодж. Вместо них он взял с собой совершенно неизвестных людей из своей партии. Он проявил пренебрежение к
республиканцам, и не позволил им считать, что вступление в Лигу Наций была не только его, но их идея, он не
306
a result of this crude handling of human relations,
wrecked his own career, ruined his health, shortened his
life, caused America to stay out of the League, and altered the history of the world.
Statesmen and diplomats aren't the only ones
who use this make-a-person-happy-yo-do-things-youwant-them-to-do approach. Dale O. Ferrier of Fort
Wayne, Indiana, told how he encouraged one of his
young children to willingly do the chore he was assigned.
"One of Jeff's chores was to pick up pears from
under the pear tree so the person who was mowing underneath wouldn't have to stop to pick them up. He didn't like this chore, and frequently it was either not done
at all or it was done so poorly that the mower had to
stop and pick up several pears that he had missed.
Rather than have an eyeball-to-eyeball confrontation about it, one day I said to him, 'Jeff, I'll make
a deal with you. For every bushel basket full of pears
you pick up, I'll pay you one dollar. But after you are
finished, for every pear I find left in the yard, I'll take
away a dollar. How does that sound?' As you would
expect, he not only picked up all of the pears, but I had
to keep an eye on him to see that he didn't pull a few
off the trees to fill up some of the baskets."
I knew a man who had to refuse many invitations to speak, invitations extended by friends, invitations coming from people to whom he was obligated;
and yet he did it so adroitly that the other person was at
least contented with his refusal. How did he do it? Not
дал им возможности быть участниками этого события. В
результате таких грубых взаимоотношений с людьми его
собственная карьера была разрушена, он погубил свое
здоровье и сократил себе жизнь, а его деятельность привела к тому, что Америка вышла из Лиги Наций, изменив
мировую историю.
Но не только государственные деятели и дипломаты
используют этот подход «сделай так, чтобы человек был
счастлив сделать то, что ты хочешь». Дейл О. Феррьер из
Форт-Уэйена, штат Индиана, рассказал, как он помог своему ребенку с охотой выполнить порученную ему работу.
«Джефф должен был собирать груши, упавшие с
грушевых деревьев, чтобы не задерживать работу газонокосильщика. Мальчик не любил эту работу, и часто либо
не делал ее вообще, либо делал так плохо, что газонокосильщику приходилось останавливаться и подбирать оставленные груши.
Вместо того чтобы отругать, я как-то сказал ему:
«Джефф, давай заключим сделку. За каждую корзину
полную груш, собранных тобой, я плачу тебе один доллар.
Но после того, как ты закончишь, я буду вычитать по доллару за каждую оставленную тобой грушу. Что ты об этом
думаешь?» Как вы понимаете, он не только собирал все
груши до одной, но я должен был еще наблюдать за ним,
чтобы он не срывал груш с деревьев».
Я знал человека, который вынужден был отказываться от множества предложений выступить перед аудиторией, несмотря на то, что они исходили от его друзей,
людей, которым он был чем-то обязан, и делал он это
столь умело, что приглашавший был, по крайней мере,
доволен этим отказом. Как ему это удавалось? Он не
307
by merely talking about the fact that he was too busy
and too-this and too-that. No, after expressing his appreciation of the invitation and regretting his inability
to accept it, he suggested a substitute speaker. In other
words, he didn't give the other person any time to feel
unhappy about the refusal, He immediately changed the
other person's thoughts to some other speaker who
could accept the invitation.
Gunter Schmidt, who took our course in West
Germany, told of an employee in the food store he
managed who was negligent about putting the proper
price tags on the shelves where the items were displayed. This caused confusion and customer complaints. Reminders, admonitions, confrontations, with
her about this did not do much good. Finally, Mr.
Schmidt called her into his office and told her he was
appointing her Supervisor of Price Tag Posting for the
entire store and she would be responsible for keeping
all of the shelves properly tagged. This new responsibility and title changed her attitude completely, and she
fulfiled her duties satisfactorily from then on.
Childish? Perhaps. But that is what they said to
Napoleon when he created the Legion of Honor and
distributed 15,000 crosses to his soldiers and made
eighteen of his generals "Marshals of France" and
called his troops the "Grand Army." Napoleon was criticized for giving "toys" to war-hardened veterans, and
Napoleon replied, "Men are ruled by toys."
This technique of giving titles and authority
worked for Napoleon and it will work for you. For example, a friend of mine, Mrs. Ernest Gent of Scarsdale,
только ссылался на свою занятость, но, выразив свою благодарность за приглашение, он сожалел, что не может его
принять, и обязательно рекомендовал какого-то другого.
То есть, он не давал человеку времени почувствовать разочарование в связи с его отказом, а без промедления переключал внимание собеседника на другого оратора, который мог бы принять его приглашение.
Гюнтер Шмидт, слушатель наших курсов в Западной Германии, рассказывал об одной работнице продовольственного магазина, который находился в его подчинении. Эта работница проявляла небрежность, когда наклеивала ценники на полки с товаром, что вызывало недоразумения и жалобы клиентов. Напоминания, выговоры,
споры не давали результата. Наконец, мистер Шмидт вызвал эту работницу к себе в кабинет и сказал ей, что он
назначает ее следить за наклейкой ценников во всем магазине, и она будет нести за это ответственность. Эти новые
обязанности полностью изменили ее, и с тех пор она стала
добросовестно выполнять свою работу.
Ребячество? Возможно. Но это то, что сказали Наполеону, когда он создал свой Почетный Легион, наградил крестами 15 тысяч солдат, присвоил своим восемнадцати генералам звание «Маршал Франции» и отдал приказ именовать свои войска «Великой Армией». Наполеона
критиковали зато, что он раздал «игрушки» опаленным
войной ветеранам, на что Наполеон ответил: «Мужчинами правят игрушки».
Наполеон применял метод раздачи званий и полномочий с успехом, и вы можете действовать точно так. Например, моего друга, миссис Эрнест Джент из Скарсдей-
308
New York, was troubled by boys running across and
destroying her lawn. She tried criticism. She tried coaxing. Neither worked. Then she tried giving the worst
sinner in the gang a title and a feeling of authority. She
made him her "detective" and put him in charge of
keeping all trespassers off her lawn. That solved her
problem. Her "detective" built a bonfire in the backyard, heated an iron red hot, and threatened to brand
any boy who stepped on the lawn.
The effective leader should keep the following
guidelines in mind when it is necessary to change attitudes or behavior:
1. Be sincere. Do not promise anything that you
cannot deliver. Forget about the benefits to yourself and
concentrate on the benefits to the other person.
2. Know exactly what it is you want the other person to do.
3. Be empathetic. Ask yourself what is it the other
person really wants.
4. Consider the benefits that person will receive
from doing what you suggest.
5. Match those benefits to the other person's wants.
6. When you make your request, put it in a form that
will convey to the other person the idea that he personally will benefit.
We could give a curt order like this: "John, we
have customers coming in tomorrow and I need the
stockroom cleaned out. So sweep it out, put the stock in
neat piles on the shelves and polish the counter." Or we
could express the same idea by showing John the benefits he will get from doing the task: "John, we have a
ла, Нью-Йорк, постоянно донимали мальчишки, которые
бегали по ее газону и вытаптывали траву. Она пробовала
ругаться с ними, но это не помогало. Тогда она решила
назначить самого отъявленного хулигана на должность и
наделить его полномочиями. Она назначила его «детективом» и поручила ему следить, чтобы никто не ходил по ее
газону. И ей удалось решить проблему. Ее «детектив»
развел огонь на заднем дворе, накалил металлический
прут и угрожал прижечь каждого, кто зайдет на газон.
Руководитель, который стремится действовать эффективно, должен помнить следующие руководящие
принципы, необходимые для изменения точки зрения или
поведения человека:
1. Будьте искренни. Не обещайте неисполнимого.
Забудьте о своей выгоде и думайте о выгоде для другого.
2. Знайте точно, что вы хотите от другого человека.
3. Умейте поставить себя на место другого человека. Спросите себя, что на самом деле он хочет.
4. Подумайте о выгодах, которые получит другой
человек, выполняя то, что вы ему предлагаете.
5. Соотносите ваши выгоды с потребностями другого человека.
6. Когда вы просите человека о чем-либо, высказывайте просьбу в такой форме, чтобы дать ему понять,
что он лично получит выгоду от этого.
Мы можем отдать краткий приказ: «Джон, завтра у
нас будут заказчики. У нас на складе беспорядок. Подмети там, разложи товар по полкам и вытри пыль с прилавка». Но ту же самую идею мы можем передать другими
словами, которые покажут, какую выгоду от выполнения
указания получит сам Джон. Мы можем сказать ему:
«Джон, есть работа, которую надо выполнить. Если она
309
job that should be completed right away. If it is done
now, we won't be faced with it later. I am bringing
some customers in tomorrow to show our facilities. I
would like to show them the stockroom, but it is in
poor shape. If you could sweep it out, put the stock in
neat piles on the shelves, and polish the counter, it
would make us look efficient and you will have done
your part to provide a good company image."
Will John be happy about doing what you suggest? Probably not very happy, but happier than if you
had not pointed out the benefits. Assuming you know
that John has pride in the way his stockroom looks and
is interested in contributing to the company image, he
will be more likely to be cooperative. It also will have
been pointed out to John that the job would have to be
done eventually and by doing it now, he won't be faced
with it later.
It is naive to believe you will always get a favorable reaction from other persons when you use these
approaches, but the experience of most people shows
that you are more likely to change attitudes this way
than by not using these principles—and if you increase
your successes by even a mere 10 percent, you have
become 10 percent more effective as a leader than you
were before—and that is your benefit.
People are more likely to do what you would
like them to do when you use.
будет выполнена сейчас, то ее не надо будет делать потом. Завтра у нас будут несколько заказчиков для осмотра наших складских помещений. Я хочу показать им
склад, но там большой беспорядок. Если бы ты подмел
там, разложил товар по полкам и вытер пыль с прилавка,
то мы произвели бы на гостей хорошее впечатление, и ты
принял бы участие в формировании имиджа нашей компании.
С удовольствием ли Джон выполнит то, что его просят сделать? Возможно, он и не будет на верху блаженства,
но ему будет приятнее выполнять это задание, зная какие
выгоды получит он сам. Исходя из того, что Джон будет
гордиться тем, как выглядит склад после уборки, и понимая
его заинтересованность в улучшении имиджа компании,
мы можем ожидать, что он с большей готовностью и добросовестностью отнесется к поручению. Кроме того, ему
было сказано, что эта работа должна быть выполнена обязательно, поэтому лучше это сделать сейчас, а не потом.
Это также является дополнительным стимулом.
Конечно, наивно полагать, что человек, к которому
вы обращаетесь таким образом, всегда будет реагировать
положительно. Однако многократно проверенный опыт
показывает, что, используя такой подход, вы с большей
вероятностью сможете изменить точку зрения человека.
Если его не применять, ваши шансы добиться такого изменения меньше. И ясно, что повышение вероятности
успеха на десять процентов, на десять же процентов повышает эффективность вашей деятельности, как руководителя, а это и есть ваша выгода от применения такого
подхода. Люди с большей вероятностью сделают то, что
вы хотите, если вы используете
310
PRINCIPLE 9
Make the other person happy about doing the thing
you suggest.
ПРИНЦИП 9:
Делайте так, чтобы люди с радостью выполняли
то, о чем вы просите.
311
In a Nutshell BE A LEADER
A leader's job often includes changing your
people's attitudes and behavior. Some suggestions to
accomplish this:
PRINCIPLE 1
Begin with praise and honest appreciation.
PRINCIPLE 2
Call attention to people's mistakes indirectly.
PRINCIPLE 3
Talk about your own mistakes before criticizing the other person.
РЕЗЮМЕ: Что означает быть руководителем
Работа руководителя часто связана с необходимостью изменять мнения и поведение людей. Ниже приводятся некоторые советы, как добиться этого:
ПРИНЦИП 1:
Начинайте с похвалы и искреннего признания сильных сторон собеседника.
ПРИНЦИП 2:
Обращайте внимание человека на его ошибки косвенно.
ПРИНЦИП 3:
Сначала говорите о своих собственных ошибках, и
только потом критикуйте другого человека.
PRINCIPLE 4
Ask questions instead of giving direct orders.
ПРИНЦИП 4
Вместо того, чтобы отдавать приказания .задавайте
вопросы.
PRINCIPLE 5
Let the other person save face.
ПРИНЦИП 5:
Позвольте человеку сохранить свою репутацию.
PRINCIPLE 6
Praise the slightest improvement and praise
every improvement. Be "hearty in your approbation
and lavish in your praise."
ПРИНЦИП 6:
Хвалите людей за малейшие достижения, одобряйте их каждый удачный шаг. Будьте «искренни в своей
оценке и щедры на похвалу».
PRINCIPLE 7
Give the other person a fine reputation to live up to.
ПРИНЦИП 7:
Хорошо отзывайтесь о людях, и они будут стремиться соответствовать вашему мнению о них.
312
PRINCIPLE 8
Use encouragement. Make the fault seem easy
to correct.
PRINCIPLE 9
Make the other person happy about doing the
thing you suggest.
ПРИНЦИП 8:
Поощряйте людей. Создавайте впечатление, что
совершенную ошибку легко исправить.
ПРИНЦИП 9:
Делайте так, чтобы люди с радостью выполняли
то, о чем вы просите.
313