управление проектами с использованием метода критической

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ С
ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ МЕТОДА
КРИТИЧЕСКОЙ ЦЕПИ
Евгений Пикулев,
Компания «Гибкие технологии»
20 июня 2012 года
Содержание презентации
1
• Проблемы использования
традиционных методов
планирования
2
• Решение этих проблем
3
• Среда, в которой управляют
одним и более проектами
Проблемы одного проекта
• Длительность задач оценивается с
использованием 90+% резерва
– «Я думаю, что данная задача должна быть
выполнена за 5 дней, но, на всякий случай,
оцениваю ее в 8 дней. Итак, я уверен, что за 8
дней я точно ее выполню».
• Эффект: встроенный в длительность
задачи буфер безопасности
Проблемы одного проекта (2)
• Синдром студента: поздний старт работы
над задачей
– «У меня целых 8 дней. Этого хватит с
избытком. Значит я сейчас могу использовать
это время на непроектную работу, которая
более легкая и также важна для меня».
• Эффект: вспомните молодость… Кто
начинал работу вовремя?
Проблемы одного проекта (3)
• Закон Паркинсона: работа занимает все
выделенное на нее время
– (после 5 дней) «Я почти закончил эту задачу.
Оставшееся время я могу потратить на
дополнительные «фантики» по этой задаче. Или
подумаю над юзабилити. Или еще что-то...».
• Эффект: задача всегда занимает
спланированное под нее время. И никогда
меньше.
Проблемы одного проекта (4)
• Эффект торопыжки
– «Как ты можешь завершить задачу за 4 дня,
когда по плану она должна быть выполнена за
8 дней. Ты наверняка что-то забыл сделать. И
качество твоей работы под вопросом».
• Эффект: исполнителей никогда не
поощряют за досрочно выполненную
работу.
Проблемы одного проекта (5)
• Когда несколько задач
– «Я занят в задачах А и В, а еще должен
участвовать в реализации задачи С».
• Эффект: реализация всех задач займет
больше времени. Вместо трудоемкости
3*3 дня, более вероятная трудоемкость
3*4 дня из-за временных затрат для
переключения между задачами.
Выводы: Проблемы одного проекта
• Буфер безопасности в каждой задаче, но
не в проекте в целом
• Синдром студента – поздний старт
работы над задачей
• Закон Паркинсона: работа занимает все
выделенное на нее время
• Досрочное завершение не поощряется
• Эффект переключения между задачами
И еще кое-что…
• Если мы говорим, что задача с плановой
длительностью 8 дней будет выполнена за
5 дней, то можно сразу начать выполнять
последующую задачу? Или ресурс для ее
выполнения будет ЕЩЕ недоступен?
• Худший случай: если задача будет
выполнена с просрочкой, т.е. более 8 дней.
Будет ли ресурс для выполнения
последующей задачи ЕЩЕ доступен?
Что мы можем сделать?
• Убрать буферы безопасности с уровня
задач на уровень всего проекта
• Избегать параллельное выполнение
задач одним ресурсом в пользу
назначения приоритетов. Если начал
выполнять задачу – выполни до конца!
Не переключайся на другую!
Несколько цифр
• Если в проекте мы используем двух людей с
доступностью 50%, то их совместная работа
будет реальна на 25%.
• Если таких людей четверо, то их совместная
работа оценивается в 6%, т.е. требуется 8
рабочих дней, чтобы собрать их вместе на
половину дня совместной работы.
• И, наконец, из 10 членов команды проекта с
50% занятостью: 3 придут на оба совещания
по проекту, 5 из них – либо на то, либо на
другое, 2 – пропустят оба совещания!
Определить критическую цепь
1. Сначала исключить конфликты ресурсов
в нашем проекте.
2. Затем определить критическую цепь –
самая протяженная последовательность
задач в нашем проекте с учетом
взаимосвязи между задачами и
назначенными ресурсами.
Метод критической цепи
1. Поделить буфер безопасности в каждой
задаче пополам и половину от этой
оценки определить в проектный буфер.
2. Зафиксировать питающие буферы для
задач, которые предшествуют задачам
на критической цепи.
3. Определить ресурсные буферы как
«тревогу» для обеспечения доступности
ресурсов.
Проектный буфер
• Т.е. проектный буфер – это фиктивная
задача с определенной длительностью,
которая размещается в конце проекта до
даты предполагаемого завершения.
• Буфер защищает проект от сдвига
сроков.
• В ходе проекта проектный буфер
начинает расходоваться.
Проектный буфер
Задача A
Проектный буфер
Задача C
Задача B
Дата завершения проекта
На практике
Задача A
Задача C
Задача B
Длительность проекта остается неизменной
Задача A
Проектный буфер
Задача C
Задача B
Буфер составляет, как правило,
25-33 % от длины критической
цепи
Питающие буферы
1. Каждая задача в проекте становится
либо частью критической цепи либо
частью питающей цепи.
2. Мы должны защитить критические
задачи от каких-либо задержек.
3. Поэтому мы начинаем задачи на
питающих цепях Как Можно Раньше и
для гарантии размещаем за ними
питающие буферы.
Питающий буфер (ПБ)
Задача A
Проектный буфер
Задача C
Задача B
ПБ
Задача D
Новая работа
Кривая изучения технологии
Критическая цепь на фазе
исполнения
1. Избегайте распыление ресурсов на
несколько задач.
2. Начинайте работу над задачей как
можно раньше с учетом доступности
ресурса и завершения предыдущей.
3. Помните, что оценки, расставленные в
плане – это оценки для планирования, а
не для исполнения задач.
Критическая цепь на фазе
исполнения
1. Ранний финиш задач на критической
цепи приближает досрочную сдачу
проекта.
2. Ранний финиш задач на питающей цепи
увеличивает защиту задач на
критической цепи.
3. Самое плохое: если ресурс остановит
исполнение критической задачи и
переключится на другую задачу. Это
приведет к задержке всего проекта.
Измерения и управление
Фиксируя отставание задач от плана, мы сокращаем Проектный буфер
Фиксируя опережение задач по плану, мы пополняем Проектный буфер
A
C
B
На 5 день задача A будет длиться
еще 8 дней(из 10 по плану) –
Проектный буфер сократился на
3 дня
D
Задача D is завершена – она не
оказала никакого эффекта на
Проектный буфер
Основные выводы
1
• Использование метода
критической цепи повышает
вероятность успешного финиша
2
• Использование этого метода
требует искусства и гибкости от
руководителя проекта
3
• В России пока еще не
сформирована наилучшая
практика использования МКЦ
Книги и ресурсы
«Критическая цепь" Элияху Голдратт
http://www.toc-center.ru/projects.html
"Critical Chain Project Management" by Lawrence P
Leach ISBN 1-58053-903-3
"Enterprise-Focused Management" by Ted Hutchin
ISBN 0-72772-979-9
ВОПРОСЫ?
НАПИСАТЬ: [email protected]
ПОЗВОНИТЬ: 8 919 394 7636
ПРИСОЕДИНИТЬСЯ: HTTP://WWW.FACEBOOK.COM/GROUPS/EF.MO.PMI/