Полный вариант этой статьи вы можете здесь
реклама
Алена Сосновская Организационная диагностика при подборе топа: проводить самим или пригласить интерима? Время от времени у меня появляются проекты, в которых я выступаю как интерим-менеджер (interim). Интерим-менеджер (от латинского «ad interim») – «временно исполнять обязанности»; срочно-целевой менеджмент (англ.) Таким образом, interim-менеджер – это человек, который приходит в компанию на определенный срок и на это время становится руководителем, со всеми вытекающими последствиями. В моей практике встречалось несколько «поводов» для приглашения интерима. o При запуске новых проектов (start-up новых продуктов, услуг, направлений и т. д.). o В ситуации, когда один руководитель подразделения ушел из компании, а нового еще не нашли и подразделение осталось без руководителя. o В ситуациях, когда «болото» текучки поглощает подразделение, а у руководителя нет сил что-то изменить. o Как «свежая кровь» и/или «лишние руки» на период глобальных изменений (внедрение нового ПО, реструктуризация, создание новых подразделений, изменение корпоративной культуры или переход на другой рынок и т. д.) o Если компании необходимо «освободиться от мусора»; такая ситуация возникает, когда нужно ликвидировать большое отставание и прибегнуть к непопулярным мерам. Например, сокращение штата или избавление от некомпетентных сотрудников – такие проекты были особенно актуальны в кризис. В зависимости от «поводов», проекты сильно отличаются один от другого. В этой статье я остановлюсь на том, как консультант в роли интерима может помочь компании преодолеть «кризис» отсутствия руководителя подразделения. И хотя российский рынок, в своей основной массе, все еще не готов к такой форме использования консультантов, такие запросы время от времени появляются, их порождает дефицит эффективных топ-менеджеров. HR-директора отечественного кадрового рынка, а вместе с ними и консультанты, вынуждены серьезно относиться к этому фактору и считаться с ним при подборе топ-менеджера. Эта статья о том, почему кандидаты, подобранные на топовые позиции, сложно приживаются, и их эффективность ниже ожидаемой, и почему интерим-менеджер, используя организационную диагностику, может помочь организации решить эту задачу, а также, почему именно interim, а не консультант. Любой, будь то консультант или HR-специалист, кто сталкивался с подбором топ-менеджера, знает, как непросто найти ту уникальную кандидатуру, подходящую под задачи данной должности в данной конкретной компании. Тут мало отзывов и рекомендаций с предыдущих мест работы, мало профессиональных достижений, нужно сопоставить очень много факторов и особенностей. Найти – сложно, но это только первая часть задачи. Вторая, не менее значимая часть задачи, – это вхождение в должность нового топ-менеджера, его знакомство с командой, «метаболизмом» компании, «правилами игры», а также многим другим, что трудно объяснить при приеме на работу. И это всегда является зоной высокого риска для компании — риска того, что в процессе адаптации менеджер может потерять свою эффективность или вовсе уволиться. Можно, конечно же, задаться целью и разработать оценочные процедуры, позволяющие повысить «точность» при отборе кандидатов, но в большинстве случаев компания меняет топменеджеров нечасто, и поэтому считает, что такие трудозатраты — «в корзину», предполагая, что больше они, тесты и процедуры, никогда не пригодятся. А описывая HR-директору потенциального кандидата на должность, ограничиваются примитивным: «пусть он будет, как ушедший руководитель», если тот был хорошим руководителем, или: «найди полную противоположность», если предшественник не был хорош. Что делает, как правило, HR в таких случаях для постановки задачи кадровому агентству, оценки кандидата и принятия решения о его найме на работу? В первую очередь описываются функции и задачи должности, определяются необходимые квалификационные требования (знания, навыки, умения, личные качества), материальные условия найма на работу. И почти никогда, либо очень редко, почти «интуитивно», фиксируются специфические особенности конкретной компании, которые, собственно, и являются «условиями», в которых придется работать новому топу. Они, особенности, могут как способствовать, так и серьезно препятствовать возможности эффективной работы нового топа. Этих специфических условий не так много, и многие HR догадываются о них. Почему же не определяют? А ответ прост и от этого сложен. Коллеги, давайте рассмотрим эти специфические требования, и все сразу встанет на свои места. Рынок, на котором работает компания, и ее бизнес. Размер (штатная численность) компании. Уровень развития компании, этап, на котором находится компания, и зона ее ближайшего развития. Специфика существующей в компании системы управления и сформированность основных управленческих технологий организации. Специфика и особенности корпоративной культуры компании, ее ценностей и внутренних коммуникаций. Особенности коллектива, которым придется управлять новому топу. Индивидуальность/индивидуальные особенности первого лица компании, которому будет подчиняться топ-менеджер, его стиль руководства. И если первые два пункта компания в состоянии «диагностировать»/определить сама, то с остальными дело обстоит иначе. Увы, для компании диагностировать, а уж тем более охарактеризовать эти специфические условия можно, только имея «незамыленный» взгляд, взгляд независимого эксперта – все правильно, коллеги, профессионально это может сделать только консультант или interim. Interim не дает рекомендации, что нужно было бы сделать для решения проблемы или достижения цели. Interim – это разработчик и исполнитель всех шагов, необходимых для достижения результата. Находясь в позиции интерим-менеджера, я объясняю предмет профессии своим клиентам так: «Интерим, как бизнес-лоцман, ведет корабль-компанию на трудных участках пути, обходя мели и рифы, но как только опасность остается позади, – сходит на берег, а организация продолжает движение дальше сама». Итак, почему в ситуации, когда у компании по каким-либо причинам на топовой позиции образовалась вакансия, имеет смысл приглашать интерима? o o o o Interim обладает многогранным опытом управления и способен обеспечить одновременно и текущее управление оставшимся без «вождя» коллективом, и диагностические процедуры, так необходимые для подбора нового топ-менеджера. Interim, будучи консультантом, обладает необходимыми знаниями и методологией проведения диагностики, и так как не связан с компанией, имеет свежий взгляд на проблемы компании. У интерим-менеджера нет обязательств перед коллективом и начальством, он находится вне интриг, и его цель – исключительно поиск верного решения, его гонорар зависит от достигнутого результата; interim будет особенно ценен, если в топ-менеджеры планируется выдвинуть кого-то из кадрового резерва. Interim не будет устраивать себе условия для долговременной жизни в компании и дополнительного повышения личного благосостояния (используя «подковерные» игры), его цель – поиск верного решения и его реализация. Дилеммы и сложности, которые есть у организации и которых нет у интерима Сложность 1. У HR не хватает знаний о специфике работы подбираемого кандидата для того, чтобы качественно сформулировать функции той позиции, на которую ищут кандидата. Сложность 2. Не хватает навыков и свежего взгляда для того, чтобы диагностировать этап развития, на котором находится компания. Сложность 3. Сказать как есть или как «модно»? Я не встречала компаний, которые бы честно и открыто говорили о тех сложностях и «особенностях», которые имеются в компании. Сложность 4. Не видно изнутри, или эффект «замыленного» глаза. Как увидеть то, с чем сталкиваешься каждый день? Определение функций и задач должности Мало кто будет спорить, отрицая тот факт, что функциональные обязанности, перечисляемые в заявках на вакансию, как правило, сформулированы очень общо, а шаблонные фразы формулировок не отражают реальных задач. К тому же, во многих организациях не используется продуктный подход. В отличие от внешнего консультанта, interim — это «играющий» консультант. Находясь внутри компании и выполняя функции руководителя на время его поиска и подбора, консультант сможет более четко, нежели написано в официальном запросе HR-службы, сформулировать задачи, которые предстоит выполнять будущему топ-менеджеру. Участвуя в собеседованиях при отборе кандидатов, и консультант, и interim легко могут проверить соответствие претендента кругу задач, которые ему придется выполнять. Но внешний консультант будет опираться на информацию в Заявке на подбор и разговор с HRменеджером, а interim на реальные задачи подразделения и круг обязанностей, который он сам выполняет «подменяя» руководителя. Уровень развития компании и зона ее ближайшего развития Несмотря на то, что фактор развития организации играет ключевую роль при отборе кандидатов, имеются многочисленные методики различных авторов по анализу этапов развития организации и повсеместно чувствуется очевидная необходимость учета этого фактора, на практике я ни разу не встречалась с организацией, которая бы сознательно определяла, анализировала и учитывала данный параметр при подборе топ-менеджеров. Диагностировать этап развития компании и зону ее ближайшего развития можно, используя разные методы и инструменты. Модели этапов развития компаний описаны у целого ряда авторов: это и Л. Грейнер, И. Адизес, и А. И. Пригожин, Д. Хлебников, Ю. Д. Мироненко, А. К. Тереханов. В чем-то авторы сходятся, в чем-то модели существенно различаются. Модели имеют много нюансов и особенностей, но есть ключевые позиции: отношение собственника к управлению компанией и специфика системы управления компанией. Бывает, что организация начинает подбор топа без проведения необходимой организационной диагностики, и тогда результаты могут быть очень разными, но именно из-за отсутствия диагностики потом очень трудно адаптировать к работе специалиста, найденного с таким трудом. Я приведу несколько примеров. Пример. HR-специалист, по запросу директора-собственника компании, нанимает топменеджера (коммерческого директора) с опытом работы в большой компании на аналогичной должности. Рассматриваемая компания находится на том этапе развития системы управления, когда первое лицо единолично управляет всеми процессами в компании. Результат: через 2 месяца новый коммерческий директор объявляет о своем уходе из компании. Топ-менеджер до этого работал в компании с децентрализованной системой управления, где руководителям его уровня были делегированы существенные права на принятие решений в рамках его зоны ответственности. Его навыки и умения оказались не востребованы, а амбиции не удовлетворены. Впоследствии изучение компании посредством независимой диагностики показало, что компания находится на том уровне развития, при котором управление сосредоточено в одних руках – генерального директора. Директор не готов делегировать полномочия и ответственность. Задачи не сформулированы, не определены зоны ответственности. В таких условиях приглашенный топ-менеджер вряд ли мог быть эффективным. Понимая это, топменеджер принял решение об уходе. Другой, не менее показательный пример. У компании уходит в декрет главный бухгалтер, и генеральный директор совместно с собственником принимает решение «найти специалиста на рынке». Просят уходящего в декрет главного бухгалтера описать все, что нужно HR-службе для поиска замены. На основе заявки на вакансию находят кандидата с требуемым стажем работы и квалификацией. Кандидат умеет многое, внимательна, ответственна. Есть опыт управления большим коллективом. Берут. Дама ранее работала в коллективе с низкой исполнительской культурой, где требовался постоянный тотальный контроль и проверка. Коллектив, в который она приходит, привык работать в иной управленческой культуре. Постоянные проверки и распоряжения нового бухгалтера нервируют коллектив. Сотрудники начинают роптать, главный бухгалтер «закручивает гайки». Сотрудники идут на разговор к генеральному директору. Генеральный директор дает распоряжение HR-директору «аккуратно объяснить». После этого главный бухгалтер начинает проводить свои проверки тайно, она подругому не может представить свою работу. Очень трудно изменить привычки, но еще сложнее «спать спокойно» без тотального контроля. А приобрести способность доверять посредством приказа генерального директора невозможно. Результат: через 6 месяцев главный бухгалтер уходит. Деньги, потраченные на рекрутинговое агентство, не вернуть, время ушло, а руководителя нет. Interim может обеспечить организации проведение такой организационной диагностики. Определение зоны ближайшего развития организации позволяет сформулировать дополнительные требования к топ-менеджеру, которые будут необходимы ему для осуществления планов компании по развитию, для решения задач в ближайшей и более отдаленной перспективе. Топ-менеджер является точкой и источником роста организации. Именно на топ-менеджера организации возлагается обязанность по определению направлений развития организации, проектированию необходимых изменений и их реализации, что формирует и его зону развития. Таким образом, диагностика этапа развития организации и определения зоны ее ближайшего развития, проведенная ДО подбора и оценки топ-менеджера, позволяет дополнить требования к кандидату на должность конкретной спецификой. Часто бывает, что компания, проводя собеседования с кандидатами, рассказывает о своих планах на рост и развитие, рисует перспективы для претендента. Претендент понравился, его берут и… Воодушевленный перспективами, новый «генерал» начинает «генерировать» идеи и проекты. Проходит некоторое время, и к нему приходит понимание, что это были только декларации, и обещанный бурный рост и развитие – это только фантазии или дань моде, просто так принято говорить про себя: «мы – активно растущая и развивающаяся, инновационная компания». Вот и говорят. Осознав это, «генерал» скисает и/или уходит… Возможна и обратная ситуация: когда компании нужен менеджер «на прорыв», и кандидат на собеседовании декларирует, что он на это способен. HR-служба, конечно же, доступными ей средствами старается это проверить, но оценить руководителя непросто… Хороший, квалифицированный консультант по подбору топ-менеджмента в любом случае является заложником субъективных ожиданий, представлений и запросов высших руководителей, далеко не всегда отражающих объективную реальность в компании. Очевидно, что если в собеседовании при приеме на работу принимает участие интерим, то многие противоречия могут быть учтены уже на этом этапе. Работая в компании в качестве временного менеджера, он диагностирует потенциал возможного развития компании и способен учитывать это при подборе руководителя. Результаты организационной диагностики позволят решить и еще одну очень важную задачу — определить, какие наиболее актуальные задачи по развитию систем управления и идеологии организации стоят перед ней, какие ближайшие шаги в этих направлениях должен будет осуществить новый топ-менеджер для обеспечения ее поступательного развития. Специфика системы управления компанией Проводя диагностику организации, interim, в дополнение к предыдущим требованиям, определит и те требования, которые накладываются спецификой системы управления компанией. Зачем же нужна пресловутая оргдиагностика, о которой мы уже не раз говорили? Организационная диагностика позволяет оценить наличие и сформированность основных управленческих технологий организации и, соответственно, с учетом специфики системы управления в компании, дополнить требования к опыту, навыкам, уровню квалификации топменеджера, подбираемого в компанию. К основным управленческим технологиям можно отнести следующие: видение стратегической цели компании в заданном горизонте планирования; стратегия достижения целей компании; система планирования деятельности; система распределения полномочий и ответственности; система принятия управленческих решений; система управления изменениями; система мотивации и поощрений; система документационного обеспечения управленческих технологий. Каждая из этих технологий может иметь различную степень разработанности, детализации и формализации, централизации/децентрализации исполнения, что сильно будет отличать одну компанию от другой. А понять детали и нюансы можно, только реально окунувшись в гущу текущих забот компании. И кто лучше, чем interim, сможет это сделать…? Топ-менеджмент? – У каждого из них мало времени и много забот в своих подразделениях, недостаток компетенций в инструментах и методологии диагностики, и…часто «зашоренный», «ревностный» взгляд – «А что может быть иная система управления?! Отличная от моего управленческого «шедевра»?!» Внутренние эксперты и спе6циалисты? – Им, при наличии знаний и квалификации, может не хватать властных полномочий, «силы авторитета»… Да и «нет пророка в своем отечестве…». Interim в этом смысле – уникальная фигура, обладающая всеми сильными сторонами и, почти, лишенная слабых… Специфика корпоративной культуры и внутренних коммуникаций компании Среди параметров организации, которые существенны для формирования требований к кандидатам на должности топ-менеджеров в компании, хотелось бы отметить те, которые, с моей точки зрения, наиболее важны, а именно: стиль взаимоотношений, принятый в компании, — формальные, деловые/неформальные, межличностные отношения; ориентация на командную работу/на индивидуальную работу; формализованность ценностей и правил, которые приветствуются, соблюдение их первыми лицами компании/отсутствие общепринятых приоритетов; двойные стандарты и размытые ценности и нормы. Коллектив привыкает к манере руководителя, к тому, как он ставит задачи, как осуществляет контроль, какие инструменты использует для стимулирования подчиненных. При появлении нового руководителя подчиненные автоматически ожидают от него того же поведения. И, если руководитель, проявив чудеса изобретательности, показывает иное, то коллектив начинает «роптать». Руководитель знает манеры подчиненных, так как или сам их подбирал «под себя», или со временем «перевоспитал», опять же «под себя». Interim, реально работающий с коллективом во время поиска руководителя, может диагностировать коллектив и специфику существующей в компании корпоративной культуры. У него для этого есть знания, опыт, инструменты и время. А, подбирая руководителя, надо учитывать и эти особенности. И уж этого точно не может сделать ни один внешний консультант. Индивидуальные особенности первого лица компании Теперь мы подошли к самому интересному – особенностям босса. Представьте, что босс – искрометный, постоянно генерирующий идеи, яркий новатор. Что будет, если ему «в пару» взять такого же, как он? Коллектив не будет успевать за «сменой курса» и, в итоге, в принципе перестанет куда бы то ни было двигаться. Даже при наличии огромного количества идей. У идей не будет реализатора. Другая ситуация, этому же искрометному боссу «в пару» достается пессимист... Согласитесь, совсем не здорово. Через какое-то время он начнет раздражать босса и будет уволен. Еще более сложная ситуация, если босс осторожный, пессимистически настроенный «охранитель», и рядом с таким боссом появляется увлеченный экспериментатор… Думаю, что нетрудно догадаться о судьбе такого тандема. Увы, топ, эффективный за счет своего рискового характера и умения быстро принимать решения, в этой ситуации окажется не просто «неэффективным», а профнепригодным, с точки зрения его босса. Я, как, впрочем, думаю, и вы, могу привести массу подобных примеров, когда «не получается дуэт». И эта ситуация — большая проблема для компании, для руководителей, коллектива и бизнеса в целом. Но вот что интересно. Никто и никогда не признается, что ему нужен: неинициативный исполнитель, готовый ко «вторым ролям», способный подхватывать и воплощать идеи босса; внимательный, деликатный, способный, чутко прислушиваясь ко всему, угадывать настроения босса; или, например, осторожный, медленно и взвешенно принимающий решения; скромный, не амбициозный, готовый дарить идеи и признание боссу. Все заявки о вакансиях сплошь определяют требуемого кандидата как эффективного, результативного, умеющего стратегически мыслить и одновременно тактически грамотного, с явно выраженными лидерскими качествами новатора, умеющего принимать рискованные решения, и так далее, и тому подобное. Аналогично ситуации найма зоной высокого риска является и ситуация назначения на должности топ-менеджеров компании кандидатов из кадрового резерва. Каждый, кому приходилось решать задачу формирования кадрового резерва, знает, что далеко не все работники компании, которые были отобраны для подготовки в кадровый резерв, при назначении на руководящую должность оказываются эффективными менеджерами, хотя все прошли серьезный отбор и подготовку. Встречаются и другие ситуации, когда не сбываются ожидания, которые возлагались на сотрудников, назначаемых на должности топ-менеджеров компании. И проблема не в том, что перед принятием кадровых решений — назначением на должность — не была проведена специальная оценка (ассессмент, глубинное интервью по компетенциям, психологическое тестирование и др.), или была проведена неправильно. Мне думается, проблема заключается в том, что необходимо более полно и углубленно производить оценку специфики организации (как при внешнем рекрутинге, так и при внутреннем), и при этом очень важно обладать «неангажированным», «незамыленным» взглядом профессионала. А цена ошибки слишком высока. И это не только деньги, потраченные на агентства по подбору персонала и на гонорар несостоявшемуся топу. Это еще упущенное время, дискомфорт и деструктив в коллективе, возможно, испорченные отношения с другими подразделениями и еще многое из того, что трудно оценить, еще сложнее контрактировать, но что очень сильно влияет на бизнес. А еще, при правильно организованном процессе interim поможет адаптировать нового топа к задачам и коллективу, поддержит его в процессе вхождения, передаст начатые проекты, побудет для топа коучем и поможет простроить индивидуальный путь развития. Задачи будут выполнены, и interim уйдет. А организация получит эффективного топменеджера, адекватного поставленным задачам и управленческому «метаболизму» компании. Думается, что мне удалось высветить необходимость комплексной, глубокой организационной диагностики при подборе топ-менеджеров еще ДО того, как приступить к поиску и оценке кандидатов. Преимущества вовлечения в этот процесс интерим-менеджера, для меня и многих консультантов, более чем очевидны. И мне хочется надеяться, что со временем и большинству наших клиентов это будет очевидно.
