Проект по оптимизации запасов ОАО «НЛМК» с помощью SAP

Проект по оптимизации запасов ОАО
«НЛМК» с помощью SAP Consulting
Анатолий Хебнев
Апрель, 2014
Public
Содержание
 О компании
 Реализация проекта
 Результаты
 Дальнейшие шаги
2
Группа компаний НЛМК
NLMK USA
1 mini-mill & 2 rolling
mills
Steel: 0.8 m tpa
Flats: 2.9 m tpa
NLMK
Dansteel
Plates: 0.55 m
tpa
NLMK Kaluga
Novolipetsk
Steel (EAF): 1.5 m
tpa
Longs: 0.9 m tpa
Coke: 2.6 m tpa
Steel: 12.4 m tpa
Flats: 5.7 m tpa
Altai-Koks
Coke: 4.7 m tpa
RUSSIA
Moscow
VIZ-Stal
Denmark
USA
GO steel flats:
0.2 m tpa
Belgium
Stoilensky
France
Italy
Iron ore
concentrate:
14 m tpa
Sinter ore: 1.8 m tpa
NLMK Belgium Holdings
(NBH)
Strips: 1.7 m tpa
Plates: 1.1 m tpa
Crude steel capacity
NLMK Long
Products
Steel : 2.2 m tpa
Longs: 1.9 m tpa
Metalware: 0.5 m tpa
-
NLMK Russia production assets
NLMK International operations
NBH production assets
Licenses to develop coal deposits
17.2 m t
Flat products capacity 12.2 m t
Long products capacity 3.0 m t
Note: Numbers represent current effective
capacity
3
Программа трансформации системы снабжения
4
Цели проекта и объем внедрения
Цель
Оптимизация затрат и сокращение запасов ОАО
совершенствования процессов управления запасами
"НЛМК"
путем
Объем внедрения:
• Модуль SAP MRP Monitor инструмент для определения оптимальных
параметров планирования.
• Safety Stock Simulation и Lot Size Simulation — инструменты для
моделирования и выбора оптимальных уровней страхового запаса и
определения размеров партий, необходимых для его пополнения.
Число участников:
SAP 2-6 консультантов, включая PM
НЛМК 2-4 ключевых пользователей, 10 рабочая группа
Даты и $:
16 недель, старт в продуктив февраль 2013 г.
Бюджет 320 000 евро. (100 евро - ПО)
5
Ключевые шаги в направлении
оптимизации уровня запасов
Оптимизация склада
Прояснение ситуации
Выбор метода планирования
Обновление орг. процедур
4. Оптимизация
Постоянный мониторинг,
обратная связь, адаптация
политики управления запасами
3. Реализация и контроль
2. Стратегия
1. Анализ
n
Анализ исторических данных
продуктивной системы SAP
n
Проектирование
политики управления
запасами
2
1
MRP параметры для
ABC/XYZ классификации
n
Применение новой политики
управления запасами и
обновление ОЗМ
3
Обновление
параметров
ABC/XYZ матрица
Variation coefficient
X
s
e
l
a
s
f
o
e
r
a
h
S
Y
A
?
B
C
Z
?
?
6
Архитектура управления запасами
7
Стандартные параметры для классификации:
ОБЩИЕ ПАРАМЕТРЫ:
Период 12 месяцев
Завод [[[[
Покупные ТМЦ (F)
Исключения: материалы со статусом Материалы без потребления
АВС:
По стоимости потребления:
А – 70%
В – 20%
С – 10%
D – цена < 15 руб.
XYZ:
По коэффициенту вариации:
X – 0,59
Y – 1,50
Z – >1.50
N – больше или равно 10
8
Интерфейс системы
9
Особенности решения
•
Анализ данных реального металлургического предприятия со сложной
системой внутренней логистики (доработано SAP для НЛМК)
•
Разработка стратегий для разных блоков запаса с применением Best Practices
•
Управление параметрами ППМ
транзакций через MRP –monitor
•
WHAT IF сценарии
•
Управление размерами партий
•
Реализация разных стратегий для разных категорий
•
Прогнозирование и моделирование сценариев
•
Управление уровнем сервиса (доработано SAP для НЛМК)
•
Улучшена производительность x10
(MM01)
и
вызов
других
стандартных
10
Достигнутые результаты
•
В краткие сроки были смоделированы MRP параметры по ферросплавам и
спецодежде. Сейчас планирование и закупка по этим группам товаров
выполняются на основании данных, полученных с использованием сервиса
SAP Inventory Optimization. Продолжается работа по другим группам
материалов, планируется расширение внедренного решения;
•
Уровень страховых запасов по основным позициям справочника материалов
(более 3000) удалось снизить в 2-3 раза, за счет оптимизации планирования
запасов и их распределения в соответствии с потребностями производства;
•
Исключены из закупок около 700 неиспользуемых материалов;
•
Классифицированы запасы по стоимости и оборачиваемости и, благодаря
этому, определяются оптимальные параметры планирования, За счет
повышения точности планирования, предприятие получило возможность
снизить объем запасов и, соответственно, издержки на их учет, хранение и
распределение, в том числе — затраты на складские площади.
11
Thank you
© 2014 SAP AG or an SAP affiliate company. All rights reserved.
Программа трансформации службы снабжения
должна быть завершена к концу 2015г.
Высокоуровневый план трансформации службы снабжения
2013
1 кв.
Стратегический
сорсинг ВМЗ
2 кв.
2014
3 кв.
4 кв.
I волна разработки ПО: отслеживание
кат. стратегий
результатов
II волна разработки кат. стратегий
1 кв.
2 кв.
Обновление
стратегий I волны
2015
3 кв.
4 кв.
ПО: отслеживание
результатов
1 кв.
2 кв.
Обновление
ПО: отслеживание
стратегий I волны
результатов
ПО: отслеживание
Обновление
результатов
стратегий III волны
IV волна разработки
кат. стратегий
Организация и
процессы
Разработка
P2P
Разработка орг.
структры
Диагностика и
стратегия
закупки услуг1
Внедрение орг. структуруры и
Стабилизация
процессов P2P
работы и
ТД и
Пересмотр
СОРТ +
СГОК +
сокращение
НЛМК
числ. ДК
ВИЗ
Алтай
численности
Оптимизация
Диагностика и
структуры и
интеграция СМТ
процессов УТО
Развитие
Оценка персонала и
компетенций разработка плана обучения
SRM и
исполнение
контракта
Реализация плана обучения
Разработка системы
мотивации на базе КПЭ
4 кв.
ПО: отслеживание
Обновление
ПО: отслеживание
Обновление
результатов
стратегий II волны
результатов
стратегий II волны
III волна разработки кат. стратегий
Сорсинг услуг
3 кв.
ПО
ПО: отслеживание
результатов
ПО: отслеживание результатов
Постоянная оптимизация организации
и эффективности процессов
Сертификация персонала
Внедрение КПЭ по
всей Группе
Реализация проекта SAP SRM
Интеграция элементов упр. поставщиками в SRM
Реализация
проекта SAP QM
ПО: отслеживание результатов
требующие внешней поддержки для реализации
xxx Области,
мероприятий в указанные сроки
13
Оптимизация процессов P2P привела к
сокращению времени обработки заказа на 40%
Время на обработку 1 заказа
Сокращение норм. времени обработки заказа за счет оптимизации P2P процессов, часы / %
Сокращение за счет оптимизации процесса
3,9
1,6
(40%)
5,8 млн
Целевое время
Целевое закупочное время
12%
60%
5%
1,1
(30%)
7%
3901
15%
30%
2,3
1,2
(30%)
Достигнутое
сокращение времени
Потенциальное дальнейшее
сокращение времени
Упрощение Оптимиза- Автоматипроцесса ция работы
зация
пропуска
SAP
процесса
груза
оплаты
1
Цели
Экономия за счет
оптимизации процессов, руб.
Сокращение за счет передачи процесса
18%
Текущее
время
Инициативы
10%
2
3
Рост производительности
труда
Внутренняя оптимизация
службы снабжения
1,2
Передача Передача
Передача
Целевое
ответсвен- ответствен- ответствен- закупочное
ности за
ности за
ности за
время
подготовку
сверку
регистрадокументов документов цию счетовдля
УЦ
фактур в УЦ
Передача
Повышение таможни в
30%
ОДИГ
эффективтекущий
ности
P2P
процессов
4
5
6
процессов в
на 40%
другие
службы
Целевое
время
На заказ
В год
Снижение рисков и повышение
качества обслуживания заказчиков
за счет специализации
Кросс-функциональная
оптимизация – нужна поддержка
УЦ и Дирекции по логистике
Примечание: P2P – процесс «от заявки до заказа» (procure-to-pay); УЦ – учетный центр; ОДИГ – отдел декларирования импортных грузов
14