«СиЭс Медика»: «Совершенствуя менеджмент качества
advertisement
КОМПАНИИ // Дистрибуция № 10 (755) 18 МАРТА 2014 «СиЭс Медика»: «Совершенствуя менеджмент качества работы, повышаем качество жизни россиян» Группа компаний «СиЭс Медика» — эксклюзивный дистрибьютор японской медицинской техники в России. Это 79 региональных представительств, которые охватывают более 33 тыс. аптечных предприятий на территории, где проживает 95% населения нашей страны. Из года в год они занимают лидирующие позиции по продажам и доле рынка в России. О том, как этого удалось добиться, «ФВ» беседует с исполнительным директором Группы компаний «СиЭс Медика» Максимом КРИКУНЧИКОМ и директором по качеству Игорем НИКУЛИНЫМ. Беседовала Марина Крапивная — Японцы известны своим особым отношением к качеству всего, чем бы они ни занимались. Россия в этом плане никогда не была лидером. Однако ваша компания начиная с 2001 г. несколь­ ко раз становилась лучшим дилером OMRON Healthcare в Европе (2001, 2002, 2006, 2007, 2012). Как вам это удается? Максим Кри­кунчик: Да, действительно, наш генеральный парт­нер OMRON Healthcare уже неоднократно отмечал нашу компанию как лучшего дилера в странах Европы, Ближнего Востока и Африке. Основными оценочными показателями являются объемы продаж и доля рынка. Но причина успеха — безусловно, эффективная бизнесмодель, которая оттачивалась за эти годы. Изначально руководством компании была сформулирована миссия, которая звучит так: сделать более доступной высокотехно­ логичную современную медицинскую технику для каждого жителя России, улучшая тем самым качество жизни рос­ сиян. Для того чтобы реализовать эту миссию, была разработана стратегия, которая включила создание собственной сети дистрибуции и сервисного обслуживания. У нас отработана логистика, созданы склады в каждом из регионов. Любой региональный дилер может гарантированно доставить продукцию в свои аптеки в течение 24 часов. Естественно, у нас единая ценовая политика. На базе региональных дилеров созданы сервисные центры по обслуживанию медтехники. Также создана служба консультирования потребителей (call-центр). Можно сказать, что бизнес-модель учитывает менеджмент продукции на протяжении всего ее жизненного цикла: от планирования продаж до сервисного обслуживания и утилизации. Более того, к нашему мнению начал прислушиваться производитель. Это свидетельствует о том, что за годы сотрудничества с компанией OMRON Healthcare мы заслужили у них доверие и авторитет. Например, ранее поставляемые тонометры не комплектовались сетевыми адаптерами, а по нашей просьбе их начали включать в комплект поставки. По нашей же рекомендации была разработана универсальная манжета, подходящая для большинства потребителей. — Какими концепциями вы вдохнов­ лялись при разработке системы менедж­ мента качества для вашей компании? М.К.: Стратегическое решение о разработке СМК в соответствии с международным стандартом было принято руководством «СиЭс Медика» в конце 2011 г. Основанием для такого решения послужило несколько факторов. Во-первых, это потребность зафиксировать накопленный положительный опыт менеджмента в организации. Во-вторых, усложнение управления компанией, связанное с ее ростом. Теперь уже невозможно, как раньше, выносить все возникающие проб­ лемы для решения на высший руководящий уровень. В какой-то момент руководитель понимает, что он захлебывается в количестве решений, которые ему необходимо принимать. 10 Ему нужно распределить ответственность. А система менеджмента качества как раз и заключается в регламентации деятельности каждого подразделения, каждого сотрудника. Даже новый работник, изучив эти регламенты, уже на 80% имеет представление, как осуществляется работа. Во всяком случае ключевые моменты он точно понимает. Ну, и в-третьих, — это стремление соответствовать по уровню системы управления своему стратегическому партнеру — компании OMRON Healthcare. Соответственно, концепция разработки СМК базировалась на требованиях построения оптимальной и гибкой системы управления, учитывающей весь накопленный компанией положительный опыт. — В 2013 г. компания успешно прошла сертификацию на соответствие системы менеджмента качества международному стандарту EN ISO 9001:2008. Насколько трудно было достичь показателей, соот­ ветствующих ему? Игорь Никулин: Мы подали заявку в авторитетный орган по сертификации — ТÜV Thüringen. Почему именно в него? Это один из самых уважаемых органов по сертификации в мире, который заслужил авторитет благодаря принципиальности в оценке. (Кстати, компания OMRON Healthcare также имеет сертификат СМК, выданный ТÜV.) Дело в том, что многие компании встают перед необходимостью иметь сертификат системы менедж­ мента качества, например, как обязательное условие для участия в тендере. И люди, как это принято в России, грубо говоря, просто его покупают, ведь можно написать формальные бумажки для проверок. У нас, подчеркиваю, другой подход. Мы работаем заинтересованно. Сам по себе стандарт ISO 9001 закладывает весьма логичные требования к системе менедж­мента организаций, которые по сути являются базовыми для успешного функционирования компании любого типа. Например, он требует, чтобы все решения принимались на основании подтвержденных фактов. Решения должны документироваться. Должно отслеживаться их выполнение и оцениваться их результативность. При этом стандарт требует, чтобы деятельность была описана в виде процессов. Одной из сложных задач была как раз разработка системы бизнес-процессов. Мы поставили перед собой задачу не просто отразить текущее состояние системы управления на бумаге, а сразу внести в нее улучшения. Для этого сначала мы описали систему менедж­ мента в ее текущем состоянии — «как есть». Проанализировали ее на предмет наличия пересечений ответственности за выполняемые функции, соответствие ее принятым стратегиям, в картах процессов и регламентах работы описали требования к работе, «как надо», в ее целевом состоянии. То есть мы сразу заложили в систему менеджмента повышенные требования. При разработке СМК были сформированы карты процессов для всех основных видов деятельности организации, таких как анализ рынка, продажа и продвижение продукции, закупка, складирование и доставка, сервисное обслуживание продукции. Для всех процессов установлены показатели оценки, порядок их мониторинга и оценка результативности. На основе показателей результативности процессов установлены показатели оценки эффективности сотрудников (KPI). Регламентировано множество функций в рамках процесса продвижения продукции на рынке, процесса взаимодействия с госорганами и снижения внешних рисков. Много внимания было уделено процессам в области управления персоналом. Организован порядок проведения внутренних аудитов системы менеджмента. Обычно бывает как? Копания вводит в штат специальную должность аудитора, который проводит проверки. Мы же обучили ряд сотрудников подразделений правилам проведения внутренних аудитов. Причем половина из них занимает ключевые должности, например директор по персоналу. Или генеральный директор сервисного центра — она формально сотрудник другого предприятия, но является нашим обученным внутренним аудитором. При планировании проведения аудитов мы стараемся назначать таких аудиторов, которые в своей работе взаимодействуют с проверяемыми подразделениями. При этом, конечно, соблюдаем правило, что аудитор не может быть работником проверяемого подразделения. Для чего это сделано? Для того чтобы аудиторы имели представление о реальных проблемах и не были заинтересованы «приукрасить картину». Они могут копнуть в нужном направлении, задать целевые вопросы, проверить, насколько регламенты адекватны текущим требованиям, а не просто посмотреть бумажки. Мы разработали систему анализа удовлетворенности наших клиентов. Причем отслеживаем не только мнение конечных потребителей нашей продукции, но и удовлетворенность всех промежуточных звеньев в цепочке, коими являются региональные дилеры и аптечные предприятия. Все замечания и предложения анализируются и выливаются в конкретные задачи для подразделений в виде планов корректирующих (предупреждающих) мероприятий, что также является обязательным требованием стандарта. При разработке этих мероприятий необходимо учитывать как реально существующие проблемы, так и риски, которые мы видим в ближайшем периоде. К примеру, принимаем план на следующий год, который предусматривает увеличение объема продаж. Склад может оценить свой ресурс и сказать: «У нас не хватит складских площадей». Транспортная компания может сказать: «У нас не хватит автомобилей». Вот эти проблемы оцениваются как риски. Они еще не случились, но мы оцениваем их потенциалы. В плане указываются проблема, причина, мероприятие, которое мы собираемся провести. Обязательно должен быть проконтролирован факт выполнения мероприятия и оценена его результативность. Логически это простой процесс, но он сложен в реализации. Иногда сложен технически, но чаще всего — в восприятии людей. Иногда работникам трудно принять новые дополнительные функции. Да и положительное влияние таких новых функций на результат часто не очевидно в краткосрочной перспективе. Это как с ребенком, который не желает верить, что, если не будет мыть руки, то заболеет. В этом ракурсе требования стандарта можно расценивать как «гигиену системы менеджмента». Нами запущен проект «Фабрика идей», в рамках которого любой сотрудник компании может подать предложение по улучшению нашей деятельности. Оценивается предложение по четырем критериям: финансовая прибыль, важность для компании, оригиналь- ность, степень готовности к практическому применению. По каждому критерию присваивается определенное количество баллов. По достижении 100 баллов выплачивается премия. Мы запустили эту функцию на корпоративном портале в апреле. На текущий момент подано 52 заявки. Половина из них (22) уже реализована, шесть — в стадии реализации, три или четыре — на рассмотрении. В ближайшее время на корпоративном портале будет введена система оценки удовлетворенности взаимодействием подразделений компании и региональных дилеров. — Что именно вы считаете главными успехами компании и каково влияние вашей СМК на их достижение? М.К.: Главный успех — выполнение планов продаж, в которые ежегодно закладывается цель прироста по отношению к предыдущему году. Доля дистрибуции нашей продукции в регионах составляет 88%, а в Московском регионе — 92%. По данным консалтин­ говой компании IMS, занимающейся анализом рынка медтехники, в 2013 г. компания «СиЭс Медика» сохраняет свои лидерские позиции. А влияние СМК в данном случае самое прямое — зафиксировать «ступеньку», на которой находится система управления, позволившая добиться успеха, и не дать шагнуть назад. Я знаю, что если не все, то очень многое зависит от персонала. С удовлетворением хочу заметить, что в нашей компании сложился коллективный дух и все сотрудники заинтересованы в общем результате. Когда мы говорим о каких-то требованиях стандарта, сотрудники стараются для себя понять, в чем польза этого нового инструмента для работы. Мы регламентировали все, что посчитали важным и необходимым, все «узкие» места. Это в принципе позволяет улучшить работу и не ронять установленную планку. — Используете ли вы в своей работе инновационные методы? Какие имен­ но? Как это помогает компании соот­ ветствовать мировым потребностям в здравоохранении? И.Н.: Основная инновация (такого нет у конкурентов) — организация собственной регио­ нальной сети сервисного обслуживания. Мы создали сервисы мирового уровня, имеющие гослицензию, в 23 крупных городах и сервисноконсультационные центры в 56 городах. Все они функционируют в соответствии с требованиями OMRON Healthcare, раз­ работанными на основе международно­ го стандарта ISO 13485, и оборудованы приборами для тестирования, предоставленными поставщиком. Силами специалистов OMRON проводится обучение и повышение квалификации персонала сервисных центров. — «Кайдзен» — это японский термин, означающий стремление к лучшему, философия и набор практик, направлен­ ных на постоянное улучшение процес­ сов организации. Как вы в свете вашей работы относитесь к древнему высказы­ ванию: «К совершенству можно лишь стремиться»? М.К: Кайдзен имеет под собой определенную методику работы по постоянному улучшению деятельности компании. Мы также применяем принцип постоянного улучшения, основываясь на требованиях стандарта ISO 9001. Если посмотреть на структуру управления, как она интерпретируется в стандарте, — это восходящая спираль. Ты должен постоянно поднимать качество системы управления на все новый и новый уровень. Это должно быть заложено через какие-то измеримые показатели. Они оцениваются, анализируются, и каждый раз мы решаем, как можно их улучшить, ведь в бизнесе остановка подобна смерти. НА ПРАВАХ РЕКЛАМЫ
