История категорийного менеджмента
advertisement
1 Введение в категорийный менеджмент. Организационные моменты перехода на категорийный менеджмент Введение в категорийный менеджмент История категорийного менеджмента Розничная сеть Schnucks1 из СентЛуиса (США), состоявшая из 60 мага зинов, в 1985 году стала сдавать позиции в конкурентной борьбе. Тогда университетский профессор Брайен Харрис предложил владельцам сети любопытную идею. Харрис продвигал компьютерную программу «Аполлон», рассчитывавшую оптимальный размер полочного пространства для каждого продукта в определенной категории. Это было новацией: обычно менедже ры супермаркетов распределяли приоритетные места на полках, руковод ствуясь своими личными предпочтениями или под влиянием поставщиков. Действуя согласно указаниям «Аполлона», сеть Schnucks отвела больше места бестселлерам в секциях детского питания. В результате продажи в этих секциях подскочили на 20%. Вскоре Schnucks начала использовать программу «Аполлон» для всех своих категорий, и к 1987 году ее основ ной конкурент покинул СентЛуис. Все это привело к развитию поистине революционной идеи: магазин может наращивать продажи, подходя к ас сортименту не как к собранным воедино отдельным товарам, а как к со вокупности определенных категорий или товарных групп.2 1 Десятая по величине американская продовольственная компания, сегодня насчитывающая бо? лее 100 магазинов, основана в 1939 году. 2 Кандалинцев В. Финансовый вес категории // Новости торговли. 2003. № 12. 10 Категорийный менеджмент Что происходило до того, как компания Schnucks отдала на откуп систе? ме «Апполон» управление товарными категориями в зале? Каждый ме? неджер закупал товар и выставлял его на полках, руководствуясь соб? ственными представлениями о том, что хорошо, а что плохо. Важнее всего в их работе было закупить товар как можно выгоднее. Насколько он отвечает потребностям покупателей, было несущественно, так как не при? нималось во внимание то, что магазин для покупателей является единым целым, единым образом. Ведь покупателю одинаково важно, чтобы в ма? газине было и свежее мясо, и приправы и специи к нему. На эти «тонко? сти» закупщики Schnucks внимания не обращали, работая каждый по своим представлениям (или по представлениям поставщиков, которые могли выражаться иногда в денежном эквиваленте, попросту в «откате»). Система же рассматривала все товарные категории как совокупность предложения для потребителя и давала рекомендации по использова? нию полочного пространства исходя из общей идеи магазина — насколь? ко гармонично входит в общий ассортимент тот или иной товар. В этом и была суть изменений, приведших компанию к успеху, — управ? ление ассортиментом как единым целым и ориентация закупочной де? ятельности на потребителя, а не на поставщика. Изначально понятия категорийного менеджмента не было — было поня? тие мерчандайзинга как управления полочным пространством. Катего? рийный менеджмент зародился как одно из направлений мерчандайзин? га: оптимизируя выкладку и представление товара в зале, специалисты пришли к выделению основной единицы управления ассортиментом — категории. Появление собственно категорийного менеджмента связывают с ком? панией Procter&Gamble, которая в начале 90?х годов впервые объеди? нила товары в категории не по принципу производства, а по их общим для потребителя свойствам. Говоря условно, зубная щетка и зубная па? ста, хоть и имеют разные свойства и способы производства, должны быть отданы в управление одному менеджеру именно по причине того, что покупатель объединяет эти предметы в своем сознании как предме? ты для гигиены полости рта. Их продажи связаны и влияют друг на друга. И по тем же причинам гель для мытья посуды и гель для тела могут быть отданы для управления разным менеджерам. 1 Введение в категорийный менеджмент 11 Этот подход лежит в основе программы ECR — Efficient Consumer Re sponse (переводится как «эффективное реагирование на запросы потре? бителей»), которая стала отправной точкой для развития идеи катего? рийного менеджмента. Что предлагает новый подход ECR — эффективное реагирование на запросы потребителя? Формирование как всего ассортимента, так и ас? сортимента отдельных категорий подчинено стратегии компании и осно? вывается на запросах и потребностях покупателей. Выделена новая единица управления ассортиментом — категория. Процесс закупки не ограничивается составлением ассортимента и контролем остатков. За? трагиваются все бизнес?процессы управления товаром: от разработки концепции магазина до плана мероприятий по стимулированию про? даж в торговом зале. При этом вся цепочка — от выбора ассортимента до продажи товаров — соединена и контролируется одним сотрудником в рамках каждой ка? тегории (категорийным менеджером) и коммерческим директором по всем категориям. Менеджер категории занимается широким спектром стратегических и тактических задач. Определение категорийного менеджмента Категорийный менеджмент (управление ассортиментом по товарным категориям) — новый подход к управлению ассортиментом, который предполагает следующее: 1. Разделение всего ассортимента на товарные категории не обязатель? но в соответствии с общепринятыми группами и видами товаров, а опираясь в первую очередь на психологические аспекты соверше? ния покупок. 2. Ответственность одного сотрудника торгового предприятия за весь цикл движения категории — от закупки до продажи. 3. Рассмотрение каждой товарной категории как мини?предприятия в рамках компании со своим бюджетом, ценообразованием, полити? кой закупок и т. п. 4. Подход к ассортименту магазина как к единой совокупности всех категорий — так, как воспринимает магазин покупатель. Рассмотрим каждый из аспектов подробнее. 12 Категорийный менеджмент 1. Разделение ассортимента на категории, опираясь на восприятие покупателя Суть категорийного подхода — выделение категорий так, как их выде? ляет наш покупатель, а не так, как удобно закупщику или товароведу. Это и есть реагирование на запросы потребителя; зачастую потреби? тель в своем сознании группирует товары иначе, чем закупщик?профес? сионал. Закупщик слишком хорошо знает свой товар (что, безусловно, правильно) и зачастую оперирует брендами и поставщиками, которые могут быть неизвестны покупателю. Покупатель часто приходит в ма? газин за товаром, а не за брендом: бренд для него не всегда является основным критерием выбора. (В самом деле, за чем вы идете в магазин — купить любой товар под брендом «Sony» или вам все же нужен телевизор?) Поэтому подчеркнем, что «категорийный менеджмент» и «брендинг» — не равнозначные понятия. Бренд не всегда является основой для по? строения ассортимента, потому что покупатель часто думает не бренда? ми, а именно категориями. Иногда бренд и категория совпадают, но это далеко не одно и то же. Впрочем, к теме соотношения категории и бренда мы еще не один раз вернемся в последующих главах. Важно: категорийный менеджмент подразумевает деление ассортимен? та на классы, группы и категории иногда вопреки общепринятой логике и классическому товароведению. Например, товароведение относит «сыр» к группе молочных продуктов. Но «КАТЕГОРИЙНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ в сознании покупателя сыр имеет другое зна? ПОДРАЗУМЕВАЕТ ДЕЛЕНИЕ чение — это продукт для приготовления бу? АССОРТИМЕНТА ИНОГДА ВОПРЕКИ тербродов. Обычный покупатель чаще со? ОБЩЕПРИНЯТОЙ ЛОГИКЕ относит сыр с колбасой, нежели с молоком, И КЛАССИЧЕСКОМУ ТОВАРОВЕДЕНИЮ» он может искать этот продукт в магазине по принципу «для бутербродов и перекусить», а не по принципу «молочные продукты». В нашем ассортименте мы можем выделить «сыр» как отдель? ную группу или категорию, потому что так думает наш целевой покупатель. Деление товара на категории и группы может не совпадать и с каким? либо государственным классификатором (например, ТН ВЭД1). При? мер: по ТН ВЭД подразумевается отнесение категорий «тальк», «румя? 1 ТН ВЭД — товарная номенклатура внешнеэкономической деятельности, используется при та? моженном оформлении товаров и грузов. 1 Введение в категорийный менеджмент 13 на» и «детская присыпка» к одной группе — «пудра». Однако мы в сво? ем магазине можем детскую присыпку отнести к группе «Детская кос? метика». Потому что целевой покупатель так думает и будет искать эту присыпку в детских товарах, а не там, где «вся пудра». Вот для чего нам нужно будет знать своего покупателя, вот для чего мы проводим сегментирование и занимаемся исследованиями покупатель? ских предпочтений — чтобы знать, как он думает, как воспринимает наш магазин и какими категориями мыслит. Поэтому каждая сеть исходя из ожиданий «своего» покупателя разра? батывает собственную систему товарных категорий, на основе которой оптимизирует ассортимент и организует «правильную» (правильную для покупателя, а не для директора магазина или начальника склада) выкладку товаров в торговом зале, что в конечном счете ведет к росту продаж. Покупателю становится легче находить товар, продажи гармо? нично подобранных категорий будут влиять друг на друга (мясо и соус, чипсы и пиво, порошок и кондиционер и т. п.). 2. Ответственность одного сотрудника за весь цикл движения категории Расшифруем понятия управления и ответственности по отношению к категориям. Управление категорией означает, что категорийный менеджер сам (не его начальник, и не поставщик, и не директор магазина) принимает ре? шения о том, что завозить и по каким ценам, какие обороты и прибыль по категории запланировать, какую розничную цену ставить в магазине, как и где вывешивать POS?материалы, на какие полки в магазине товар класть, сколько денег из рекламного бюджета тратить на продвижение. Он согласовывает планы продаж и планы по прибыли, он сам решает, что делать с неликвидами (которые, увы, он же и закупил). Он решает все основные вопросы с поставщиками (кому платить в первую оче? редь, кого заменить, с кем дружить, а за кем глаз да глаз нужен). Без таких полномочий категорийный менеджер является просто испол? нителем, линейным менеджером, который выполняет лишь часть рабо? ты (например, занимается только закупками и логистикой, в то время как за продажи отвечает другой сотрудник). Этого недостаточно, что? 14 Категорийный менеджмент бы управлять ассортиментом, поскольку функция управления должна быть сосредоточена в одних руках. Это как управление автомобилем — нажимать на педаль газа, переключать скорости, тормозить и рулить должен один человек. Имея рычаги управления, категорийный менеджер несет ответственность за продажу категорий. Это означает, что он отвечает своей зарплатой и должностью за то, чтобы продажи того товара, который он закупает, были «хорошие» (то есть устраивали руководство). Чтобы по этим товарам и оборачивае? мость, и прибыли, и ликвидность — все было «хорошее». Если резуль? таты плохие, то категорийный менеджер не получает денег и может быть снят с этой должности. Безусловно, здесь все зависит от правильно по? строенной системы мотивации (о работе категорийного менеджера и его мотивации будет сказано в этой главе чуть позже) и от инструментов, которыми он должен владеть. Он контролирует продажи категории, регулярно получая данные от магазинов по выполнению плана. Если продажи отстают от плановых, то категорийный менеджер заинтересован (мотивирован) в том, чтобы были предприняты какие?то активные действия по продаже, — он дает распоряжение понизить цену или изменить выкладку, он дает команду маркетологам провести опрос и узнать, почему его товар продается хуже, чем раньше, и т. п. Понятно, что, не имея полномочий давать рас? поряжения, он не влияет на продажи, не управляет категорией. Поэтому ключевой момент в категорийном менеджменте — наделение сотрудни? ка полномочиями и ответственностью за управление категорией. Один из главных инструментов категорийного менеджера — это его подпись. 3. Рассмотрение категории как мини:предприятия в рамках компании Категорийный менеджер отвечает и за закупки, и за продажи катего? рии. Это ключевой момент. Он осуществляет управление категорией как одним предприятием — со своей политикой закупок, продаж, ценообразованием и продвиже? нием. По сути, категорийный менеджер — мини?коммерческий дирек? тор, а категория — мини?предприятие внутри ассортимента. В этом и ключ к эффективности: любой владелец торгового предприя? тия будет стремиться к получению большей прибыли. Он будет заинте? 1 Введение в категорийный менеджмент 15 ресован в том, чтобы закупать ликвидный товар, не иметь излишков, чтобы продавцы умели его продавать, чтобы себестоимость товара была минимальная, а наценка максимально возможная. И категорийный ме? неджер подходит к категории именно с этой позиции — это его полная ответственность и его заработок. Как и любое коммерческое предприятие, категория должна иметь: свой бюджет на развитие (сколько денег мы вложим в рекламу но? вых телевизоров? А надо ли нам это? И не взять ли эти деньги с по? ставщика?); свою политику ценообразования (какую торговую наценку устано? вим на эту коллекцию обуви? Как у конкурентов или ниже?); людей, которые будут обеспечивать продажи (если необходимо, ка? тегорийный менеджер обучит или организует обучение силами по? ставщика для продавцов в зале); свои каналы сбыта (это магазины компании). 4. Подход к ассортименту магазина как к совокупности всех категорий Это еще один из ключевых моментов управления ассортиментом с точ? ки зрения категорийного менеджмента. Покупатель видит магазин единым. Он не в курсе того, какая у компа? нии структура, есть там категорийный менеджмент или нет. Он не зна? ет о взаимодействии категорийного менеджера и директора магазина. И он не знает ничего о структуре ассортимента магазина; он видит лишь товар в магазине и воспринимает все категории товаров как связанные между собой («А чего это у вас на хлеб цена нормальная, а на молоко завышенная?»). Но в структуре предприятия работают несколько категорийных менед? жеров, каждый из которых озабочен своими текущими проблемами и только своими категориями. Велика вероятность того, что, устранив противоречие между закупками и продажами, мы получим внутреннюю конкуренцию между категорийными менеджерами за лучшее место в зале, за внимание покупателей, за рекламный бюджет и т. п. Чтобы не допустить такого развития событий, требуется следующее: а) Осуществлять общее централизованное руководство категорийны? ми менеджерами. Как правило, эта функция закреплена за коммер? 16 Категорийный менеджмент ческим директором, который отвечает (деньгами и должностью) за общий финансовый результат. Он руководит всеми менеджерами и регулирует их взаимоотношения; осуществляет общую генераль? ную линию развития ассортимента и может стимулировать или тор? мозить развитие той или иной категории. б) Категорийные менеджеры должны понимать, что покупатель видит магазин единым целым и продажи разных товаров тесно связаны между собой. Нельзя к «малозначимым» категориям относиться пренебрежительно («Ах, это же всего лишь батарейки! Какая от них прибыль?» Прибыли действительно, может, и нет, зато покупатель может специально за этими батарейками зайти и купить много всего другого). в) Ассортимент должен рассматриваться как соотношение всех кате? горий — и важных и сопутствующих. Поэтому между категорийны? ми менеджерами важна не конкуренция, а сотрудничество (прове? дение совместных по категориям акций «Купи сапоги — получишь крем для обуви в подарок», совместные переговоры с поставщика? ми, организация перекрестных или тематических выкладок («давай твой сыр с моим вином выложим») и т. д.). Мы видим, что рассмотрение одного момента категорийного менедж? мента тянет за собой другие. Именно поэтому категорийный менедж? мент и есть система. Нельзя внедрить категорийный менеджмент в од? ном отделе, нельзя не рассматривать вопросы управления категориями без разговора о мотивации категорийного менеджера, а вопрос струк? туры ассортимента — без покупателя и концепции магазина в целом. Отличие традиционной системы закупок от управления ассортиментом по товарным категориям Чтобы подвести небольшой итог, проведем параллель сравнения меж? ду традиционной системой закупок и управлением ассортиментом по товарным категориям. Как работает традиционная система закупок?1 Деятельность по закуп? кам распределяется между отделом закупок и товароведами, работа? 1 О работе отдела закупок и основных отличиях работы закупщика и категорийного менеджера можно прочесть в книге: Бузукова Е. А. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице. — СПб.: Питер, 2008. 1 Введение в категорийный менеджмент 17 ющими вместе. Продажами занимаются магазин, дирекция продаж, ди? ректор по рознице и т. д. Цепочка управления ассортиментом разорвана: выбор ассортимента осуществляют одни сотрудники, закупки — другие, контроль остатков товара — третьи, мерчандайзинг — четвертые. Из?за этого возникает несогласованность действий, в результате чего одних товаров остро не хватает, другие закуплены в избытке, по третьим — не? достаточный ассортимент, по четвертым — избыточный, а про какие?то товары вообще все забыли. Нередки конфликты между подразделения? ми: «продажи» недовольны закупаемым ассортиментом и ценами, «за? купки» недовольны темпами и объемами продаж, а крайним обычно ока? зывается отдел маркетинга (так как спрашивать реально не с кого). Главная проблема: оторванность процесса закупок от реальной ситуа? ции в магазине. Закупки делают акцент на оперативных задачах (купить нужный товар вовремя по выгодной цене), но игнорируют стратегиче? ские аспекты управления ассортиментом. Они не отвечают за продажи, по сути вся их задача сводится к логистическим операциям (табл. 1.1). Таблица 1.1 Подход Объект управления Традиционная система закупок Подход к управлению ассортиментом, исходя из предложений поставщиков и ситуации спроса в магазине («берут — не берут») Товарная номенклатура магазина, планирование, составление ассортиментной матрицы, отношения с поставщиками, закупки Категорийный менеджмент Подход к управлению ассортиментом, исходя из выбранной стратегии и особенностей поведения целевых групп потребителей Товарные категории, полный процесс управления от определения ассортимента, планирования закупок до контроля и анализа продаж и эффективности категории Ценообразование основано на затратах, конкурентах и покупательском спросе. Планируется и анализируется прибыльность отдельных товаров и товарных групп Категорийный менеджер Категорийный менеджер отвечает за категорию целиком: от планирования закупок до контроля продаж Устанавливаются наценки на основании опыта, традиций и т. д. Учет затрат обычно суммовой, не планируется и не анализируется прибыльность отдельных товаров и товарных групп Ответственное лицо Менеджер по закупкам, товаровед Принцип Менеджер по закупкам отвечает тольраспределения ко за закупки товара, товаровед — за ответственности контроль остатков, директор — за определение ассортимента и его ротацию Критерии качества Закупка товаров по определенным Рентабельность категории. Достиработы ценам в определенные сроки жение плановых показателей эффективности категории (финансовые и качественные показатели) Ценообразование 18 Категорийный менеджмент Поставщик (производитель) Традиционная система закупок Лицо, продающее товары. Лучше выбрать тех, кто продает их дешевле. Цель взаимодействия — добиться больших скидок Категорийный менеджмент Партнер в управлении категорией (в некоторых магазинах поставщики полностью контролируют ряд категорий) При внедрении категорийного менеджмента меняется структура отде? ла закупок, меняются и отношения с поставщиками. При обычной, тра? диционной постановке работы поставщик и магазин находятся как бы по разные стороны баррикад. При внедрении категорийного менедж? мента их взаимоотношения принципиально меняются; они перестают перетягивать одеяло на себя и работают сообща, исходя из интересов роста объемов продаж категории. Ведь задача теперь у них общая — продать как можно больше. Объединяя свои усилия по продаже катего? рии (данные о покупателях, рекламные бюджеты, обучение продавцов, все исследования, рекомендации по выкладке товаров и т. п.), можно быстрее достичь успешных продаж по категории. Особенности внедрения категорийного менеджмента Для кого подходит категорийный менеджмент как система Первые российские компании, которые внедрили у себя категорийный менеджмент, действовали по наитию, поскольку реальная описанная методология появилась только в 2004 году. Многие компании нельзя назвать полностью работающими по этой системе, так как не до конца выстроена организационная структура, нет полного понимания цикла категорийного менеджмента, нет обученных людей и специалистов вы? сокого уровня. Процесс внедрения занимает несколько месяцев, а иног? да и год, сопровождается структурными изменениями, кадровыми пе? рестановками и даже полной заменой некоторых товарных линеек и групп — не каждая компания может это себе позволить. Поэтому в России компании, работающие по системе категорийного менеджмен? та, воспользовались опытом наемных западных управляющих («Патэр? сон», «Перекресток», «Азбука Вкуса», «Эльдорадо», «М?Видео») или
