ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТЕЙ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ И ПРОЕКТОВ
ИнВестРегион № 2 / 2011
75
УДК 005.52:330.133.1+005.591.6
ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТЕЙ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
АНАЛИЗА ДЛЯ СОКРАЩЕНИЯ ЗАТРАТ НА ОСВОЕНИЕ
И ПРОИЗВОДСТВО ИННОВАЦИОННОЙ ПРОДУКЦИИ
А.В. Лаврентьева
Ассистент кафедры экономики предприятий Новосибирского государственного технического
университета, соискатель ученой степени кандидата экономических наук, [email protected]
О.А. Стародубцева
Доцент кафедры экономики предприятий Новосибирского государственного технического
университета, кандидат экономических наук, [email protected]
В статье рассматривается инструмент анализа издержек предприятия – цепочка
ценностей, позволяющая достичь снижения затрат в период освоения и производства инновационной продукции. Анализ затрат в рамках традиционного управленческого учета зачастую оказывается неэффективным, так как им недооцениваются внешние по отношению к предприятию звенья цепочки образования стоимости, что приводит к увеличению затрат, а соответственно, отражается и на цене предлагаемого
продукта. С помощью метода анализа ценностной цепочки можно определить преимущества и недостатки альтернативных вариантов размещения видов деятельности
и тем самым снизить издержки. Критерием может послужить стоимость, добавленная
в процесс преобразования ресурсов в конечную продукцию, которая поступает на рынок в виде товаров или услуг.
Ключевые слова: стратегический анализ, цепочка ценностей, инновационная продукция, себестоимость, структура затрат.
В
цикле создания новых промышленных изделий фундаментальную часть занимают
исследования и разработки, однако большие
затраты требуются на инженерную доводку
продукции до требований потребителя, на освоение и производство инновационной продукции. Так, на предпроектную стадию, на которой
выдвигаются и оцениваются идеи, связанные
с инновацией продукта, приходится 5–10% затрат, на стадии разработки концентрируется
15–20% затрат, а на стадию технологической
подготовки производства приходится 45–60%.
Что в конечном итоге отражается на стоимости
инновационной продукции.
Освоение и производство инновационной
продукции весьма затратное, поэтому необходимо разрабатывать систему мер и мероприятий
по снижению издержек на производство инновационной продукции.
Важнейшим инструментом для разработки
мероприятий по снижению издержек является
цепочка ценностей, определяющая деятель-
ность, функции и процессы по разработке,
производству, продвижению, доставке и поддержке продукции [1].
Понятие цепочки ценности впервые введено
в работе Майкла Портера, который назвал так
набор взаимосвязанных видов деятельности –
от начальных до конечных операций, которые
фирма осуществляет сама и / или во взаимодействии со своими партнерами по бизнесу.
Иными словами, цепочка ценности включает
в себя все виды деятельности, функции и процессы от разработки до доставки продукции конечному потребителю [2].
Изучение ценностной цепочки помогает понять, каким образом различные виды деятельности организации способствуют увеличению
ценности инновационной продукции или услуг
по сравнению с затратами на используемые
ресурсы, и определить возможные пути улучшения результатов видов деятельности. Продукт
может быть произведен путем различной организации видов деятельности компании. Анализ
76
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ И ПРОЕКТОВ
ценностной цепочки помогает менеджерам
осознать, насколько эффективно и продуктивно
размещена (конфигурирована) и скоординирована производственная деятельность в их организации. Критерием может послужить оценка
стоимости, добавленной в процесс преобразования ресурсов в конечную продукцию, поступающую на рынок в виде товаров или услуг. Стоимость измеряется ценой, которую покупатель
готов заплатить за товар.
Анализ ценностной цепочки организации может
включать, например, следующие моменты [3]:
–– анализ всей деятельности компании;
–– определение основных видов деятельности
организации и их взаимосвязь со стержневыми компетенциями и существующими
стратегиями компании;
–– определение эффективности и производительности отдельных видов деятельности;
–– изучение взаимодействий отдельных видов
деятельности;
–– определение блокировок (препятствий
для взаимодействий), снижающих конкурентное преимущество организации.
С помощью метода анализа ценностную цепочку предприятия сравнивают с ценностной цепочкой его конкурентов. В результате определяют преимущества и недостатки альтернативных
вариантов размещения видов деятельности.
Конкурентоспособность компании по издержкам зависит не только от издержек в её собственной цепочке ценности, но и от издержек
в цепочках ценности поставщиков и системы
сбыта. Многие фирмы занимаются оценкой затрат на определенные виды деятельности в сопоставлении с издержками своих конкурентов,
в частности рассматривают, как производится
закупка материалов, расчет с поставщиками,
как осуществляется управление запасами, процесс обучения персонала, выплата заработной
платы, контроль качества продукции, каким
образом выполняются заказы клиентов и послепродажное обслуживание [4].
Очень часто зарубежные компании применяют не традиционный управленческий учет, а учет
затрат по видам деятельности (менеджерский),
т. к. он обеспечивает более точную оценку издержек по операциям, выполняемым в цепочке
ценности компании [2].
Иными словами, стратегические меры для снижения издержек должны предприниматься в тех
звеньях цепочки ценности, где они возникают.
Анализ затрат в рамках традиционного управленческого учета может оказаться неэффективным, т. к. им недооцениваются внешние звенья
цепочки образования стоимости по отношению
к предприятию, что приводит к увеличению затрат и к разработке нерациональных решений
[5]. Все стандартные виды деятельности – разработка, производство, сбыт, доставка, послепро-
ИнВестРегион № 2 / 2011
дажное обслуживание – связаны с затратами,
определяющими в совокупности структуру внутренних издержек компании. Эти издержки в зависимости от объёма производства ослабляют
либо усиливают позицию компании относительно
конкурентов.
Рассмотрим учет затрат по видам деятельности и цепочку ценностей одного из крупнейших
специализированных предприятий по выпуску
уникального электротермического оборудования в России и странах ближнего зарубежья, существующего более 65 лет. Благодаря тесному
сотрудничеству рассматриваемого предприятия
более чем с 30 НИИ были внедрены в производственный процесс передовые технологии,
что позволило изготавливать конкурентоспособное оборудование, удовлетворяющее спрос электрометаллургических предприятий.
Завод работает в условиях единичного производства, используя стратегию дифференциации,
т. е. его деятельность направлена на создание
качественных промышленных образцов электропечей, отвечающих современному мировому
техническому уровню.
Основные потребители продукции предприятия – отечественные и зарубежные предприятия
отраслей черной и цветной металлургии, машиностроения, энергетической, химической, горнодобывающей, оборонной промышленности,
стройиндустрии.
Основные заказчики анализируемого предприятия – организации стран СНГ, Кузбасса,
Урала, Дальнего Востока, Казахстана, Украины,
Грузии, Индии (табл. 1).
Основные потребители продукции:
1. Современная вертикально интегрированная компания, мировой лидер по качеству и объемам производства хромового
сырья, один из самых быстроразвивающихся производителей ферросплавов в мире.
2. Крупнейший производитель ферросплавов
и лигатур в России.
3. Металлургический завод, производящий
сталь с использованием электросталеплавильной технологии с дальнейшим переделом в сортовой и листовой прокат.
4. Предприятие вертикально-интегрированной горно-металлургической компании,
входящей в число пятнадцати лидеров мировой сталелитейной отрасли.
Вертикально-интегрированная цепочка ценностей завода в упрощенном варианте имеет
следующий вид (рис. 1).
На рис. 2 изображена основная и вспомогательная деятельность завода. Разница между суммарной ценностью товара и затратами
на обеспечение деятельности всех звеньев цепочки ценности формирует маржу.
Разделение деятельности компании на стратегические этапы и процессы позволяет лучше по-
ИнВестРегион № 2 / 2011
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ И ПРОЕКТОВ
77
Таблица 1. Основные регионы сбыта продукции
Регион
Объём отгружаемой продукции, %
1. Страны СНГ
38,4
2. Урал
17,4
3. Дальний Восток
13,8
4. Москва и Московская область
13,3
5. Кемеровская область
6,9
6. Другие области и страны
10,2
Цепочки ценностей
поставщиков
Цепочки ценностей
предприятия
Цепочки ценностей
потербителей
Рис. 1. Вертикально-интегрированная цепочка ценностей анализируемого предприятия
Основные виды
деятельности
нять структуру затрат предприятия и определить
главные элементы этих затрат.
Каждый вид деятельности в цепочке ценностей создаёт затраты и связывает активы. Начисление производственных затрат активов
компании на отдельный вид деятельности позволяет оценить затраты, связанные с этой деятельностью.
Управление закупками, перемещение
грузов, хранение
материальных
ценностей
Проектирование
продукции
В табл. 2 представлены издержки предприятия за год по видам деятельности, а также
их структура.
Анализ показывает, что самыми затратными
звеньями цепочки ценностей предприятия являются: прямые производственные издержки
(40 %, или 178 595 тыс. руб.), содержание, ремонт и эксплуатация зданий, сооружений, терриТехнологическая
подготовка
производства
Прямые
производственные
издержки
Маркетинг,
упаковка,
отгрузка
ГП
НИОКР, совершенствование технологий
Процессы управления качеством
Управление производством, финансами, экономикой, персоналом
Охрана предприятия
Обеспечение промышленной безопасности и охраны труда
Управление эксплуатацией основных средств
Содержание, ремонт и эксплуатация технологического оборудования
Обеспечение повышения квалификации
Обеспечение условий труда
Содержание, ремонт и эксплуатация зданий, сооружений, территории
Бухгалтерский и налоговый учет
Юридическое обеспечение деятельности
IT-деятельность
Рис. 2. Цепочка ценностей завода
МАРЖА
Вспомогательные виды деятельности
Административное управление предприятием
78
ИнВестРегион № 2 / 2011
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ И ПРОЕКТОВ
Таблица 2. Издержки завода по видам деятельности за год
Виды деятельности
Сумма, тыс. руб.
Уд. вес, %
1. Прямые производственные издержки компании:
178 595
40,0
материальные затраты
136 156
30,0
затраты на оплату труда основных рабочих
42 439
10,0
2. Административное управление предприятием
22 470
5,0
3. Управление производством
24 358
5,0
4. Управление финансами
1 529
0,3
5. Управление экономикой
2 049
0,5
16 916
4,0
4 588
1,0
8. Проектирование продукции предприятия
35 802
8,0
9. Технологическая подготовка производства
18 450
4,0
6. Управление эксплуатацией основных средств
7. Управление закупками
10. Изготовление инструментов для внутреннего потребления
29
0,0
4 188
1,0
30 334
7,0
13. Процессы управления качеством
7 694
2,0
14. Маркетинг, упаковка, отгрузка готовой продукции
6 191
1,0
15. Хранение материальных ценностей
5 713
1,0
739
0,2
11. Перемещение грузов
12. Содержание, ремонт и эксплуатация технологического
оборудования
16. Юридическое обеспечение деятельности
17. Охрана предприятия
11 215
2,0
18. Бухгалтерский и налоговый учёт
7 456
2,0
19. Управление персоналом
2 115
0,4
20. Обеспечение промышленной безопасности и охраны
труда
7 171
2,0
21. IT-деятельность
3 314
0,7
55 201
12,0
3 540
0,8
22. Содержание, ремонт и эксплуатация зданий, сооружений,
территории, передаточных механизмов, электросетей
23. Обеспечение условий труда
24. Обеспечение повышения квалификации
ИТОГО полная себестоимость
тории, передаточных механизмов, электросетей
(12 %, или 55 201 тыс. руб.), проектирование продукции (8 %, или 35 802 тыс. руб.), содержание,
ремонт и эксплуатация технологического оборудования (7 %, или 30 334 тыс. руб.). Остальные
виды деятельности занимают 5 % и менее.
На основании анализа себестоимости продукции можно выделить следующие основные резервы снижения затрат:
1) сокращение прямых издержек благодаря
экономии материала вследствие минимизации отходов и оптимального раскроя
листового проката;
2) снижение накладных расходов с помощью
использования новых информационных
технологий в хозяйственной деятельности. Например, внедрение управленческой информационной системы SyteLine
ERP помогает максимально эффективно
использовать возможности и ресурсы
предприятия, быстро реагировать на рыночный спрос, сократить издержки и уп-
432
0,1
450 089
100,0
равлять себестоимостью, оперативно взаимодействовать с партнерами, а также
обеспечивать интеграцию всех систем
и процессов предприятия;
3) снижение доли постоянных расходов в себестоимости единицы продукции за счет
увеличения объема производства и более
полного использования производственной
мощности предприятия;
4) заключение взаимовыгодных соглашений
с поставщиками.
У завода заключены долгосрочные контракты
со следующими поставщиками:
1) одним из крупнейших поставщиков проката коррозионностойких, черных и цветных металлов (г. Новосибирск, на рынке
более 13 лет);
2) крупным российским производителем угля
и продуктов его переработки (г. Новосибирск, на рынке более 20 лет);
3) научно-производственной компанией, сочетающей технологические возможности
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ И ПРОЕКТОВ
ИнВестРегион № 2 / 2011
79
Таблица 3. Зависимость предприятия от поставщиков
Поставщик
Город
Удельный вес поставок
в структуре себестоимости, %
1.
Новосибирск
4,7
2.
Новосибирск
5,8
3.
Санкт-Петербург
4,1
4.
Первоуральск
4,7
5.
Ревда
1,7
6.
Москва
0,4
Таблица 4. Мероприятия по снижению издержек
№
Поставщик
№
Собственная деятельность фирмы
1
Договор с поставщиками
о более выгодных ценах
1
Внедрять лучшие отраслевые стандарты
в процессы и виды деятельности,
в первую очередь наиболее затратные
2
Сотрудничество с поставщиками
в разработке дизайна изделий и подборе
материалов, это позволит им снизить
их издержки
2
Исключить те виды деятельности,
вклад которых в увеличение потребительной
ценности минимально
3
4
5
6
Найти более дешевые товары-заменители
Организовать поставку точно в срок
для сокращения запасов материалов
на складах и затрат на их содержание
Получить контроль над поставщиками
путем покупки их акций
Наладить сотрудничество с поставщиками
на основе взаимовыгодных соглашений
3
4
5
6
7
и опыт производства медных стенок кристаллизатора МНЛЗ (г. Санкт-Петербург,
на рынке более 9 лет);
4) поставщиком трубной продукции и сортового металлопроката (г. Первоуральск);
5) одним из ведущих в России предприятий
по выпуску труб и прутков из меди, латуни, медно-никелевых сплавов, бронз
(г. Ревда, на рынке более 60 лет);
6) специализированным предприятием, осуществляющим поставку нержавеющего
металлопроката (г. Екатеринбург, на рынке
более 15 лет).
Как видно из табл. 3, основная доля поставок
осуществляется поставщиками, расположенными в одном городе.
Переместить высокозатратные виды
деятельности (например, ремонт
и эксплуатация оборудования
передать в специализированные
ремонтные организации)
Некоторые виды деятельности передать
подрядчикам (например, некоторые
виды комплектующих изделий)
Инвестировать средства
в ресурсосберегающие технологии
Внедрять гибкие производственные
системы, автоматизацию
и механизацию производства
Упростить конструкцию электропечей,
сделать ее более технологичной
и экономичной в изготовлении
В результате анализа можно выделить два звена цепочки ценности для исследуемого предприятия, в которых можно снизить издержки (табл. 4).
Автоматизация производства, формирование
тесных взаимовыгодных отношений с поставщиками, переход на новые безотходные технологии
производства, внедрение новых информационных технологий позволяют значительно сократить себестоимость инновационной продукции.
Проведение всех вышеперечисленных мероприятий позволит снизить затраты на производство инновационной продукции, увеличить
прибыль и рентабельность исследуемого предприятия и в целом повысить уровень конкурентоспособности продукции предприятия на рынке
электротермического оборудования.
ЛИТЕРАТУРА
1. З
айцев, Л.Г. Стратегический менеджмент : учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М. :
Экономистъ, 2002. – С. 217.
2. Т омпсон-мл., Артур А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа :
пер. с англ. / Артур А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд III. – 12-е изд. – М. : Вильямс, 2006. –
С. 145, 146, 148.
80
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ И ПРОЕКТОВ
ИнВестРегион № 2 / 2011
3. Кэмпбел, Д. Стратегический менеджмент : учебник / Дэвид Кэмпбел ; пер. с англ. Н. И. Алмазовой. – М. : Проспект, 2003. – С. 39–40.
4. Стародубцева, О.А. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / О.А.Стародубцева – Новосибирск : НГТУ, 2006. – С. 63.
5. Мицкевич, А.А. Управление затратами и прибылью / А.А. Мицкевич. – М. : ОЛМА-ПРЕСС Инвест :
Ин-т экон. стратегий, 2003. – С. 146.
VALUE CHAIN AS A TOOL FOR STRATEGIC ANALYSIS AIMED
AT DEVELOPMENT AND PRODUCTION
OF INNOVATIVE PRODUCTS COST CUTING
A.V. Lavrentieva, O.A. Starodubtseva
The article examines value chain, a tool of company costs analysis, which helps to
cut costs during the innovative development and production. Frequently cost analysis
within traditional managerial accounting is inefficient because it does not look into outside
links of cost chain. This increases costs, and, accordingly, effects the product price.
Using the method of analysis of the value chain one can determine the advantages and
disadvantages of alternative activities placement and thereby reduce costs. Key measure
might be presented as value added in the process of converting resources into finished
products, which comes on the market in the form of goods or services.
Key words: strategic analysis, value chain, innovative products, cost, cost structure.
ИННОВАТИКА: КНИЖНОЕ ОБОЗРЕНИЕ
Медынский В. Г. Инновационный менеджмент : учебник / В. Г. Медынский. – М. :
ИНФРА-М, 2009. – 295 с. – (Высшее образование).
В учебнике дается характеристика инновационного процесса как объекта управления,
его структура, раскрывается содержание инновационного менеджмента, рассматриваются внешние и внутренние факторы, влияющие на процесс освоения инноваций.
Изложен механизм системы управления инновационными организациями, рассказано
о порядке создания, принципах функционирования, реструктуризации и реинжиниринга
инновационных предприятий. Большое внимание уделяется организационным структурам инновационного менеджмента.
Учебник рекомендован студентам, аспирантам и преподавателям вузов.
Обзор подготовлен библиотекарем отдела
естественнонаучной и технической литературы
ОУНБ им. И. С. Никитина И. А. Спициной