Стратегия развития АО «Казпочта» до 2022 года

Стратегия развития до 2022 года
СГ ДСР‐1094 2013‐ ПУ 1.2 Редакция № 2 Стр. 1 из 46
Стратегия развития АО «Казпочта» до 2022 года ОДОБРЕНО
СГ ДСР‐1094 2013‐ ПУ 1.2
решением Правления АО «Казпочта»
от «14» февраля 2013 года,
протокол № 08
УТВЕРЖДЕНО
решением Совета директоров
от «19» марта 2013 года,
протокол № 02/13
1 Стратегия развития до 2022 года
Редакция № 2 Стр. 2 из 46
Оглавление Краткое резюме Стратегии развития ................................................................................. 3 Введение ................................................................................................................................... 4 1. Анализ текущего состояния .............................................................................................. 5 1.1. Анализ внешней среды .................................................................................................................................. 5 1.2. Анализ внутренней среды .............................................................................................................................. 9 1.3. SWOT – АНАЛИЗ ............................................................................................................................................ 12 2. Миссия и Видение АО «Казпочта» .................................................................................... 13 2.1. Миссия АО Казпочта: .................................................................................................................................... 13 2.2. Видение АО Казпочта: .................................................................................................................................. 13 2.3. Портфель бизнесов АО Казпочта ................................................................................................................. 13 3. Стратегические направления, цели и задачи ................................................................. 14 3.1. Расширение профильного бизнеса «Почтовые услуги» ............................................................................ 14 3.2. Усиление логистических функций и подготовка к выходу на внешний рынок ....................................... 16 3.3. Развитие финансовых услуг ......................................................................................................................... 17 3.4. Повышение операционной эффективности ............................................................................................... 18 3.5 Развитие бренда надежности и качества..................................................................................................... 19 3.6 Развитие организационного потенциала ..................................................................................................... 20 4. Ключевые показатели деятельности ............................................................................. 21 5. Бенчмаркинг ....................................................................................................................... 22 6. Потребность и источники финансирования .................................................................. 24 Приложение 1 Дорожная карта .......................................................................................................................... 25 Приложение 2 Риски и мероприятия по их снижению ..................................................................................... 26 Приложение 3 Методика расчета ключевых показателей деятельности ...................................................... 28 Приложение 4 Финансовая модель до 2022 года ............................................................................................. 31 Приложение 5 Перечень крупных стратегических инвестиционных проектов ............................................. 37 Приложение 6 Пояснения к бенчмаркингу ....................................................................................................... 40 Стратегия развития до 2022 года
Редакция № 2 Стр. 3 из 46
Краткое резюме Стратегии развития Наименование предприятия Акционерное общество «Казпочта» Организационно‐правовая форма предприятия Сфера деятельности предприятия Текущий портфель бизнесов 100% доля Государства, Единственный акционер ‐ АО «ФНБ «Самрук‐Казына» Оказание почтовых и финансовых услуг Тенденции Уменьшение объемов традиционных бумажных отправлений Рост количества посылочных отправлений Рост объемов почтовых финансовых сервисов Изменение поведения и потребностей потребителей услуг почты Диверсификация – расширение на старых рынках, выход на новые смежные рынки Инновации – новые продукты, процессы и бизнесы Эффективное использование всех трех составляющих трехмерной почтовой сети: физической, электронной и финансовой Почтовый бизнес, Логистический бизнес, Финансовый бизнес Ключевые факторы успеха Планируеый портфель бизнесов Миссия Компании Видение Компании Стратегические направления Портфель крупных инвестиционных проектов Основные ключевые показатели деятельности Инвестиционная потребность Источники финансирования Почтовый бизнес, финансовый бизнес Предоставление всем клиентам, наиболее полно удовлетворяющего их потребности, спектра современных качественных почтовых, финансовых и логистических услуг на всей территории Республики Казахстан К 2015 году: Ведущий трехмерный оператор почтовых и финансовых услуг с высокой операционной эффективностью и народно признанным брендом К 2022 году: Инновационно‐ориентированная, быстро реагирующая на изменения рыночной среды как внутри страны, так и в мировой почтовой индустрии, бизнес‐структура, являющаяся значимым элементом экономики страны, предоставляющая свои высококачественные услуги в соответствии с потребностями клиентов, на основе лучших международных стандартов и в соответствии с основными направлениями социально‐экономической политики Республики Казахстан Расширение профильного бизнеса «Почтовые услуги» Усиление логистических функций и подготовка к выходу на внешний рынок Создание полноценного банковского бизнеса Повышение операционной эффективности Развитие бренда надежности и качества Развитие организационного потенциала Создание филиала «EMS Kazpost» «Мобильный Postman» «Создание сети постаматов» 2012 2015 2017 2022 ROACE,% 9,23 9,3 11,45 15,88 EBITDA margin,% 12,68 12,8 12,85 13,21 Доля автоматизированных отделений 84 95 97 100 почтовой связи, в %
Производительность труда по почтовым 15,6 21,6 23,14 27,1 услугам, тыс ед./чел Производительность труда по фин. 47,3 64,4 80,65 140,0 услугам, млн.тенге./чел. 2012 2013 2014 2015 По годам, млн. тенге 3 394,4 5 340,2 5 331,0 2 917,9 Всего, млн. тенге 16 983,5 Всего 2012 2013 2014 2015 Собственные средства 4 500,0 1 394,5 632,8 977,0 1 495,7 Пополнение Уставного капитала 6 684,,3 ‐ 2 084,1 3 178,1 1 422,2 Займ БВУ 5 799,2 2 000,0 2 623,3 1 175,9 ‐ Всего 16 983,5 3 394,5 5 340,2 5 331,0 2 917,9 Стратегия развития до 2022 года
Редакция № 2 Стр. 4 из 46
Введение Днем создания казахстанской почты считается 5 апреля 1993 года. В соответствии с постановлением Кабинета Министров РК «О совершенствовании структуры управления отрасли связи Республики Казахстан» произошло разделение отрасли связи на электросвязь и почту. В ноябре 1995 года, государственная почта приобрела статус самостоятельного хозяйствующего субъекта, преобразовавшись в Республиканское государственное предприятие почтовой связи. В декабре 1999 года Республиканское государственное предприятие почтовой связи преобразовано в открытое акционерное общество «Казпочта» со 100‐процентным государственным участием. 31 января 2001 года была получена лицензия Национального Банка РК на проведение операций, предусмотренных банковским законодательством в тенге и иностранной валюте. С этого момента в компании была сформирована полноценная почтово‐сберегательная система, позволяющая предоставлять помимо традиционных почтовых услуг также финансовые услуги на территории всей страны. В соответствии с Законом Республики Казахстан от 8 февраля 2003 года «О почте» и другими нормативными правовыми актами проводником государственной политики по развитию в республике почтово‐сберегательной системы определен Национальный оператор почты в лице Акционерного общества «Казпочта». С 7 июня 2006 года единственным акционером АО «Казпочта» является АО «Фонд национального благосостояния «Самрук‐Казына». Настоящий документ определяет основные стратегические цели и задачи АО «Казпочта» (далее – Общество) на период до 2022 года. Стратегические цели и задачи включают обеспечение эффективного использования ресурсов Общества, а также достижение высокой прибыльности компании, учитывая при этом социальную значимость предоставляемых услуг населению Республики Казахстан в лице Национального оператора почты Республики Казахстан. Повышение конкурентоспособности Национального оператора почты, за счет диверсификации бизнеса и инновации, будет способствовать развитию почтовой отрасли в целом, и содействовать приведению всех сегментов почтового рынка к международным стандартам, удовлетворяющим потребности населения и реального сектора экономики в получении качественных почтовых и финансовых услуг в условиях свободной конкуренции. Стратегия развития до 2022 года
Редакция № 2 Стр. 5 из 46
1. Анализ текущего состояния 1.1. Анализ внешней среды Современная почтовая индустрия находится в состоянии радикальных изменений, воздействие которых стало еще более сильным из‐за мирового экономического кризиса. Традиционная бизнес модель Национальных Почтовых Администраций (далее – ПА) повсеместно в мире перестраивается под влиянием следующих основных тенденций:  Уменьшение объемов традиционных бумажных отправлений;  Рост количества посылочных отправлений;  Рост объемов почтовых финансовых сервисов;  Изменение поведения и потребностей потребителей услуг почты. Эти изменения все же позволяют ПА смотреть в будущее с оптимизмом. Так, благодаря Интернет торговле, во всем мире растут доходы от посылочных отправлений. Доверие к почте и потребность в надежном операторе финансовых услуг, особенно во время кризиса, обеспечивают значительный рост количества почтовых сберегательных счетов и переводных операций. ПА начавшие предоставлять финансовые услуги, вышли из кризиса с лучшими показателями. Основными тенденциями, имеющих место в развитии ведущих ПА, являются: 1. Передача почтовых услуг в аутсорсинг. В целях оптимизации расходов ПА осуществляют переход по предоставлению услуг организациям, которые могут выступать в качестве дилеров по предоставлению почтовых услуг. 2. Проведение форсированных работ по модернизации почтовой сети. Все ПА устремлены на совершенствование инфраструктуры и оборудования в целях сокращения доли ручного труда и увеличения производительности с последующим сокращением численности персонала. 3. Сокращение частоты перевозок с 6 дней в неделю до 5. Такое решение принято ПА Канады, США, Австралии и др., что позволяет усовершенствовать бизнес‐процессы и усилить уровень качества услуг в результате экономии, а не дополнительных финансовых вливаний. Для мировой почтовой индустрии, как составной части мировой экономики, как это было признано на Конференциях по Стратегии Всемирного Почтового Союза, ключевыми концепциями успешного и стабильного развития являются:  Диверсификация – расширения существующих и освоения новых смежных рынков, выведение на эти рынки дополнительных продуктов;  Инновации – новые процессы и продукты, основанные на достижениях современных инфокоммуникационных технологий, на использовании достижений экономики, знаний, которые являются основным приоритетом успешных ПА. Роль и значение этих факторов значительно возросло из‐за процессов глобализации и либерализации, а также произошедших изменений в Национальных регулирующих законодательствах, приведших к более жесткой конкуренции во многих сегментах почтового рынка. Перечисленные выше тенденции, вместе с ключевыми концепциями успешного развития, позволяют сформулировать Стратегию развития современной почты, основывающуюся на концепции трехмерной почтовой сети: физической, электронной и финансовой. Уроки последнего мирового экономического кризиса показали, что ПА, активные во всех трех областях, являются более эффективными, нежели преуспевающие в одной из областей этой трехмерной сети. Именно на понятии глобальной трехмерной почтовой сети, обеспечивающей: ‐ высокую интероперабельность ее региональных и национальных сегментов в эпоху глобализации, ‐ повсеместное использование технических знаний и экспертизы, ‐ введение инновационных продуктов и сервисов, ‐ устойчивое развитие почтовой индустрии в глобальном и национальном сегментах и принята очередная Стратегия Всемирного Почтового Союза на 2013‐2016 годы (осень 2012 года в г. Доха, Катар). Стратегия развития до 2022 года
Редакция № 2 Стр. 6 из 46
Казахстан, обладая экономикой, интегрированной в мировую экономическую систему, благодаря правильной антикризисной программе, успешно преодолел последний кризис и вступил в фазу устойчивого развития. Экономика страны уже демонстрирует стабильный рост в 7,1 %. Казахстан взял курс на инновационное развитие, развитие инфокоммуникационных технологий. Уже сейчас наблюдается значительный рост количества Интернет пользователей в стране, интенсивно развивается электронная коммерция, растет количество, как услуг, так и потребителей услуг «е‐правительства». В стране ощущается потребность в предоставлении качественных финансовых услуг населению и бизнесу, особенно в сельской местности, где кроме почты не представлены никакие другие структуры. Растет потребность в транспортно‐логистических услугах как внутри страны, так и со стороны международного бизнеса, учитывая уникальное географическое положение страны между такими крупными экономиками, как Китай, Юго‐
Восточная Азия и Европа. АО Казпочта, будучи Национальным оператором почтовой связи, является одним из важнейших элементов инфраструктуры страны, однако, благодаря либерализации отрасли, в ряде сегментов почтового рынка Казахстана уже наблюдается жесткая конкуренция. На рынке представлены крупнейшие международные операторы курьерской связи, активно работают небольшие частные компании. На рынке представлены крупнейшие международные операторы курьерской связи, активно работают небольшие частные компании. По данным Министерства связи и информации Республики Казахстан, по состоянию на 01.01.2010г. лицензии на оказание услуг почтовой связи выданы 83 компаниям, 17 компании получили лицензии в 2009г. На рынке курьерских услуг Казахстана присутствует более 45 компаний, в том числе такие крупные международные, как «DHL», «FеdEx», «TNT», «UPS», «OCS», «Pony Express», а также целый ряд отечественных компаний, предоставляющих услуги в отдельных областных центрах Казахстана. Конкурирующие компании ориентированы на коммерческий сегмент рынка в городской местности, ведут ограниченную деятельность на сегменте физических лиц, фактически не имеют прямого доступа к сельскому сегменту рынка. Доминирующее положение на рынке курьерских услуг занимает «DHL», остальная доля приходится на другие компании. Доля Общества на данном рынке составляет в пределах 17,5%. На рынке услуг по распространению печатной продукции в городской местности и на уровне райцентров наряду с Обществом работают такие альтернативные структуры, как ТОО «Казпресс», ЗАО «Евразия‐пресс», ЗАО «Эврика‐пресс», АО ГУРП «Дауыс», ТОО «Бико», ТОО «Бурда Алатау‐
пресс», а также другие компании, работающие на уровне отдельных областных центров. При редакциях областных газет созданы подразделения, которые занимаются распространением не только местных газет, но и республиканских и российских изданий. Доля рынка Общества в 2010г. по услугам «Распространение периодических печатных изданий» и «Пересылка письменной корреспонденции» составляет 96% и 84% соответственно, что объясняется тем, что частные компании‐конкуренты не разделяют свои объемы отправлений в зависимости от их вложения, учет производится ими в разрезе пакетных и посылочных отправлений. По услуге «Пересылка посылок» доля Общества на рынке составила около 72%. В сфере финансово‐банковских услуг АО «Казпочта» предоставляет такие услуги, как валютно‐
обменные операции, депозиты, прием платежей, расчетно‐кассовое обслуживание, инкассация и перевозка денег и ценностей, брокерские услуги на рынке ценных бумаг, электронные денежные переводы, трансфер‐агентская деятельность и др. В настоящее время доля Общества составляет: на рынке социальных выплат – 43%, по выплате заработной платы – 3%, по приему платежей в бюджет – 30%, по коммунальным и иным платежам – 30%. Конкурентами Общества по данным видам услуг являются банки второго уровня. Учитывая отсутствие субсидирования социально значимых услуг со стороны государства, в АО «Казпочта» действует механизм перекрестного финансирования, в то же время наличие высокой конкуренции в городах и райцентрах со стороны частных курьерских компаний и БВУ ограничивает ценовую политику компании. Стратегия развития до 2022 года
Редакция № 2 Стр. 7 из 46
На фоне стабильного роста ВВП растет активность субъектов экономики и интенсивность документооборота между ними, осуществляемого посредством услуг курьерской и экспресс доставки. С повышением уровня проникновения услуг доступа к сети Интернет в стране, с повышением платежеспособности населения и развитием электронной коммерции и дистанционной торговли прогнозируется взрывной рост спроса на посылочные отправления. Простые отправления письменной корреспонденции замещаются электронной почтой, СМС и сотовой связью, тем не менее, растет потенциал развития рынка гибридной почты. Растет интерес со стороны бизнеса к адресной и безадресной рассылке рекламных отправлений (direct mail). Растет спрос на услуги логистики. Логистический рынок интересен тем, что на этом рынке присутствует всего несколько игроков, способных предоставить весь спектр востребованных услуг – транспортировка, обработка и складирование, управление запасами, таможенная чистка, отслеживание грузов и т.п. Ожидаемый объем посылочных отправлений создает возможность развития логистической инфраструктуры и технологий Общества, что позволит войти на рынок логистических услуг с необходимыми для успешной конкуренции ‐ стратегическими активами и компетенциями. За счет разветвленной сети АО «Казпочта» может стать основным партнером для предприятий электронной коммерции и дистанционной торговли, а также может предложить рынку наиболее привлекательные решения по доставке рекламных отправлений и счетов. Есть также возможность укрепить свои позиции на рынке курьерской и экспресс доставки, а существующую сеть почтовых отделений использовать для развития на рынке финансовых услуг. На рынке финансовых услуг наблюдается стабильный рост. Наиболее широкой сетью сервиса обладает Халык Банк (около 700 отделений), которой покрывает в основном города и районные центры. На уровне районных центров и сел, где проживает почти половина населения страны, АО «Казпочта» является единственным игроком рынка финансовых услуг, который обладает сетью сервиса. В сельской местности основной объем доходов от финансовых услуг приходится на прием платежей, выдачу пенсий/пособий и выдачу заработных плат бюджетных структур. Значительным потенциалом обладает рынок денежных переводов, как в городе так и на селе, в основном зависящий от интенсивности трудовой миграции из соседних стран. В связи с планами АО «Казахтелеком» охватить сельскую местность услугой доступа к сети Интернет по технологии CDMA‐450, и планами Министерства связи и информации РК обеспечить покрытие сотовой связью всей территории страны к 2015 году возникает возможность охватить сельское население качественными услугами и добиться высокого уровня рентабельности за счет использования современных инфо‐коммуникационных технологий. Стратегические позиции АО «Казпочта» на рынке финансовых услуг могут быть построены на силе брэнда, имеющейся лояльной клиентской базе, практически единоличном присутствии в сельской местности и разделении фиксированных издержек с бизнесом почтовых услуг. Стратегия развития до 2022 года
Редакция № 2 Стр. 8 из 46
PEST ‐ анализ Проявление факторов Влияние +/‐
Ответная реакция
Политические и регуляторные факторы
Изменения законодательства и ‐ Снижение барьеров входа на Использование альтернативных нормативно‐правовых актов: рынок; источников информации для отмена лицензирования ‐ Отсутствие возможности отслеживания изменений в деятельности в области почтовой отслеживать уровень конкуренции составе игроков рынка связи и появление новых игроков рынка; ‐ Риск развития недобросовестной конкуренции Государственное регулирование: Ввод новых/вывод существующих Мониторинг за соблюдением:
выдача/отзыв банковской услуг  пруденциальных нормативов; лицензии и др. законодательных  валютного законодательства; разрешений  кассовой дисциплины;  требований безопасности;  другие требования Реализация Стратегии развития + Увеличение грузопотока;
Развитие транспортно‐
транспортной отрасли государства ‐ Ужесточение конкуренции на логистической системы; до 2017 года рынке перевозок грузов Внедрение новых услуг Экономические факторы
Изменение ставки Изменение ставок по Постоянный мониторинг за рефинансирования привлекаемым депозитам данным показателем и внесение населения и юридических лиц соответствующих изменений в условия продукта Изменения в тарифах и условиях Рост/снижение привлекательности Анализ конкурентной среды, аналогичных услуг, услуг Общества своевременное реагирование на предоставляемых конкурентами изменения Изменения курсов иностранной Рост/снижение доходов из‐за Управление валютными рисками
валюты по отношению к тенге колебаний валютного курса Развитие деловой активности + Увеличение спроса на услуги в Разработка готовых решений для сегменте «бизнес» бизнеса; Активные продажи Социальные факторы
Рост уровня жизни населения + Увеличение покупательской Дифференциация портфеля услуг; способности потребителей; работы над повышением качества ‐ Смещение предпочтений оказываемых услуг и потребителей в сторону обслуживания качественных услуг с высокой стоимостью Рост уровня образованности ‐ Повышение требований к Проведение социологических населения, тенденция обучения качеству услуг, несоответствие опросов; молодежи за границей Общества данным требованиям Внедрение инновационных продуктов Изменения в потребительских Рост/снижение спроса на Проведение социологических предпочтениях существующие услуги; опросов; ‐ Риск несоответствия требованиям Ввод новых продуктов или клиентов сервисов на рынок Технологические факторы
Развитие конкурентных ‐ Отставание от технологий и Анализ конкурентной среды;
технологий сервисов конкурентов Внедрение новых технологий Рост числа Интернет + Необходимость развития Изучение возможностей пользователей, развитие электронных и онлайн услуг; Интернета; инновационных технологий + Развитие электронной Внедрение новых услуг коммерции Выводы: По политическим факторам: Стратегия развития до 2022 года
Редакция № 2 Стр. 9 из 46
Отмена лицензирования деятельности в области почтовой связи привела к снижению входных барьеров на рынок для новых игроков. Общество не имеет возможности отслеживать процесс входа или выхода из рынка почтовых услуг новых/действующих игроков из официальных источников, отсутствует прозрачность деятельности на рынке. В связи с этим появился риск развития недобросовестной конкуренции, что также может негативно отразиться на удовлетворенности потребителей. Реализация Стратегии развития транспортной отрасли государства до 2017 года приведет к развитию транзитного потенциала страны и, как следствие, увеличению грузопотока на территорию страны. Данный факт приведет к ужесточению конкуренции на рынке перевозок грузов, в условиях которого Обществу необходимо будет развивать свою транспортно‐логистическую систему для предложения на рынке конкурентоспособных услуг. По экономическим факторам: На сегодняшний день конкуренты Общества предлагают своим потребителям все больше сервисов и дополнительных услуг на рынке почтовых услуг, что создает риск снижения привлекательности услуг Общества и требует от Общества более детальной проработки собственного портфеля услуг. Восстановление и развитие деловой активности в стране оказывает положительное влияние на деятельность Общества в виде увеличения спроса на услуги в сегменте «бизнес». Данный фактор требует от Общества концентрации внимания на сегменте «бизнес», подготовки специальных решений/продуктов для бизнесов, и активизации работ по продажам услуг в данном сегменте. По социальным факторам: Наблюдаемый рост уровня жизни населения страны приводит к увеличению покупательской способности потребителей и смещению их предпочтений в сторону более качественных услуг, несмотря на высокую стоимость. Данный фактор требует от Общества дифференциации своего портфеля услуг под требования различных сегментов потребителей и внедрения дополнительных сервисов, повышающих ценность услуг для клиентов. Рост уровня образованности населения и наблюдаемая тенденция обучения казахстанской молодежи за границей приводит к изменениям в предпочтениях и требованиях к услугам. Потребители настоящего времени более открыты для инновационных продуктов, которые стали обыденными в развитых странах. В этой связи возникает необходимость в периодическом мониторинге изменений в предпочтениях клиентов и активизации работ в направлении разработки инновационных продуктов. По технологическим факторам: Развитие Интернета и числа его пользователей предоставляет Обществу возможность развивать электронные и онлайн услуги, сотрудничество с е‐ритейлерами и предприятиями дистанционной торговли. 1.2. Анализ внутренней среды Почтовая связь Республики Казахстан при переходе на рыночные условия подверглась серьезным испытаниям. В период ухудшения общеэкономической ситуации в начале 90‐х годов, сопровождавшегося закрытием промышленных предприятий, сокращением расходов бюджетных организаций и снижением платёжеспособности населения, сложившийся значительный дефицит государственного бюджета не позволял обеспечить финансирование почты, вследствие чего, увеличивался износ материально‐технической базы, снижалось качество услуг, труд почтальона стремительно терял мотивацию. В то же время, почта продолжала играть важную роль для государства и служить самым доступным традиционным информационным каналом. Это связано с тем, что Республика Казахстан отличается обширной территорией (2724,9 тыс. кв. км) и входит в первую десятку крупнейших государств мира, при этом имеет низкую плотность населения при большом количестве сел (свыше 7,5 тысячи), которые значительно удалены друг от друга. В этой связи только почтовая сеть могла обеспечить охват населения по всей стране. Затратное содержание розничной сети, особенно в сельской местности, повлияло на концентрацию банков в городах и сельских районных центрах. В связи с этим сеть расчетно‐
Стратегия развития до 2022 года
Редакция № 2 Стр. 10 из 46
кассовых отделов банков второго уровня покрывает менее 5% от общего количества населенных пунктов на селе, в результате чего сельские жители, численность которых составляет 43% населения страны, имеют ограниченный доступ к финансовым услугам. В большинстве стран мира широкая и разветвленная почтовая сеть охватывает практически все населенные пункты и является важнейшим информационным каналом. Однако стремительное развитие информационных технологий, появление новых средств коммуникаций и передачи информации привело к резкому снижению почтового обмена (особенно в части деловой корреспонденции). Ухудшение финансового положения почтовых операторов повлекло снижение качества, демотивацию труда почтальонов, и, в конечном счете, привело к ограничению доступа населения к информации. В этой связи многие страны предприняли разные попытки по сохранению почты: во многих странах почта субсидируется из государственного бюджета, в некоторых – дофинансируется из специальных фондов за счет частных операторов, в‐третьих – только почте разрешена пересылка почтовых отправлений с ограничением по весу. Основные сферы деятельности В почтовой сфере компания оказывает услуги по пересылке писем и посылок, ускоренной и курьерской почты, почтовые переводы денег, распространение печатных изданий. Для обеспечения пересылки письменной корреспонденции и реализации филателистической продукции АО «Казпочта» осуществляет выпуск государственных знаков почтовой связи в виде почтовых марок, их блоков и маркированных конвертов. Также АО «Казпочта» осуществляет реализацию филателистической продукции в виде коллекционных конвертов и марок. В сфере финансово‐банковских услуг АО «Казпочта» предоставляет такие услуги, как валютно‐
обменные операции, депозиты, прием платежей, расчетно‐кассовое обслуживание, инкассация и перевозка денег и ценностей, брокерские услуги на рынке ценных бумаг, электронные денежные переводы, трансфер‐агентская деятельность и др. В сфере агентских услуг активное развитие получило обслуживание потребительских кредитов, предоставляемых банками второго уровня. АО «Казпочта» активно развивает деятельность по созданию совместных и дочерних предприятий с целью расширения спектра услуг. По состоянию на 01.10.2012 года компания владеет долями в следующих юридических лицах:  100 % ‐ ТОО «СП Электронпост.kz» (оказание услуг цифровой печати и конвертования, а также услуг электронного и прямого маркетинга);  50% ‐ ООО «СП «Kazpost GmbH» (выполнение функции места обмена за границей (МОЗГР) и развитие дистанционных продаж (ДП). Основные финансово‐экономические показатели Расширение спектра услуг, начавшееся с 2003 года, положительно отразилось на обеспечении устойчивого тренда роста совокупных доходов и способствовало увеличению основных финансово‐
экономических показателей наряду с поддержкой государства по пополнению уставного капитала компании. Динамика основных экономических показателей, млн. тенге Показатели Активы Уставный капитал Доходы всего, в том числе: ‐ почтовые услуги ‐ финансовые услуги ‐ агентские услуги ‐ прочие доходы Производительность труда (тыс. тенге/чел.) Среднемесячная зарплата(тыс. тенге) Численность работников, чел. 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 7 850,5 1 812,1 5 003,4 11 177,8
2 212,1
7 177,8
15 591,7
3 656,8
9 087,9
25 852,6
5 456,8
12 879,9
24 562,3
7 990,6
14 631,6
37 858,0 9 990,6 16 120,7 36 613,8 9 990,6 17 719,0 40 100,9
9 990,6
20 123,0
40 138,9
9 990,6
23 733,9
3 056,7 1 456,5 5,4 484,8 284 3 882,7
2 441,6
9,0
844,5
378
4 552,3
3 054,6
337,8
1143,2
456
5 249,3
4 506,0
1 731,8
1392,8
628
6 521,5
5 353,3
1 392,4
1364,4
680
7 490,4 6 176,6 684,5 1 769,2 713,9 7 795,7 7 887,8 87,1 1 948,4 788,1 9 524,0
8 691,0
159,9
1 748,1
925,5
10 541,1
10 454,1
355,3
1 214,9
1 068,3
14 068 19 096
24 172
32 797
36 034
39 700 43 061,3 48 824
52 500
17 129 17 792
18 902
19 656
21 058
21 689 21 800 21 309
22 216
Стратегия развития до 2022 года
Редакция № 2 Стр. 11 из 46
Доля производственных фондов, включая нематериальные активы, в активах составляет 46 %, доля финансовых активов – 47 %, прочие активы – 7%. Доля почтовых услуг в совокупных доходах по итогам 2011 года составила 44,4%, финансовые –44%,агентские услуги –1,5, структура по видам по каждому блоку приведена ниже. Структура доходов АО «Казпочта» с разбивкой на почтовые и финансовые услуги, в % Финансовые услуги
Почтовые услуги
2012 год
26
13
22
9
30
2012 год
51
36
58
2011 год
23
15
23
9
29
2011 год
54
32
58
25
2010 год
55
30
6 10
29
2010 год
0%
18
20
50%
8
100%
письменная корреспонденция
периодические издания
посылки
ускоренная почта
прочие
0%
50%
100%
выплаты физическим лицам
прием платежей
денежные переводы
прочие
В 2012 году ожидается получение совокупных доходов на сумму 28 851,2 млн. тенге, рост к уровню 2011 года на 21,6% или на 5 117,3 млн. тенге. При этом ожидается превышение уровня относительно 2011 года доходов по почтовым услугам на 18,9 %, или 2 001,3 млн. тенге, по финансовым – на 16,6%, или на 1 738,2 млн. тенге, от агентских услуг – на 80,8 %, или на 287,1 млн. тенге, прочим доходам – на 90 %, или на 1 096,4 млн. тенге. В результате чистый доход по оценке за 2012 год составит 952,4 млн. тенге. В целом, на фоне спада объемов и доходов от писем, бандеролей и пакетов, рентабельность почтового бизнеса Общество старается удержать за счет привлечения объемов рекламных рассылок, счетов и уведомлений. Для повышения конкурентоспособности на данном рынке, Общество планирует разработку специальных нишевых продуктов и фокусирование усилий на привлечении корпоративных клиентов. Наблюдаемый с 2010 года динамичный рост объемов (в среднем 33% в год) международных посылочных отправлений через АО «Казпочта», демонстрирует растущую популярность электронной коммерции среди казахстанских граждан. Данный сегмент рынка очень перспективен, но для опережения конкурентов Обществу требуется модернизация и повышение эффективности производственных процессов, а также своевременный вывод на рынок специализированных продуктов для отечественных онлайн‐магазинов. Доходы финансового бизнеса в период с 2003 по 2011 год выросли почти в восемь раз и практически сравнялись с доходами почтового бизнеса, и темп его роста продолжает опережать темп роста почтового бизнеса. Широкая филиальная сеть и низкие тарифы являются ключевыми факторами конкурентоспособности АО «Казпочта» на рынке финансовых услуг, однако, «запас прочности» данных преимуществ не бесконечен. Функционируя в условиях высокой конкуренции и стремительного перехода на безналичные электронные расчеты (оплата коммунальных услуг он‐
лайн, денежные переводы с карты на карту, и т.д.), финансовый бизнес подвержен множеству коммерческих рисков. Для укрепления позиций на данном рынке Обществу необходимо чутко реагировать на потребности клиентов, внедряя современные продукты и постоянно улучшая качество обслуживания клиентов. Стратегия развития до 2022 года
Редакция № 2 Стр. 12 из 46
1.3. SWOT – АНАЛИЗ Сильные стороны 1. Максимальный охват территории страны за счет широкой почтовой сети 2. Социально‐ориентированные тарифы на услуги, конкурентные цены, особенно в сегменте EMS 3. Налаженные каналы для предоставления традиционных услуг 4. Лояльность клиентов в сельской местности 5. Налаженные связи с зарубежными почтовыми администрациями и ВПС 6. Историческая приверженность и лояльность производственного персонала 1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Возможности Компенсирование низкорентабельных
социальных услуг Использование социальной значимости Национального оператора почтовой связи Эффективное использование трехмерной сети (физическая, электронная и финансовая) Доверие клиентов и Государства Внедрение инновационных технологий и технических средств самообслуживания Использование транзитного потенциала Казахстана, географически расположенного между Европой и Азией Диверсификация деятельности ‐ расширение спектра услуг и клиентских рынков Слабые стороны 1. Низкая операционная эффективность (из‐за отсутствия автоматизированного раздельного учета нет прозрачности в затратах) 2. Высокий уровень транспортно‐эксплутационных затрат почтовой связи на эксплуатацию транспорта и содержание широкой региональной сети 3. Низкая рентабельность традиционных услуг 4. Убытки по предоставлению услуг, тарифы которых регулируются государством 5. Незавершенная технологическая модернизация и высокая степень износа основных средств 6. В сельской местности более 80% отделений почтовой связи располагаются в арендуемых помещениях, что не позволяет обеспечить нормативные требования по уровню капитального и технического обустройства 7. Высокая степень текучести и низкий уровень квалификации персонала 8. Низкий уровень качества оказания услуг Угрозы 1. Отсутствие компенсации убытков от общедоступных
услуг почтовой связи; 2. Конкуренция на высокодоходных сегментах, особенно в банковском; 3. Высокая конкуренция на городском уровне и высокозатратная деятельность на сельском уровне, связанная с текущим содержанием распределенных производственных фондов по масштабной почтовой сети; 4. Антимонопольным законодательством почтовая система отнесена к естественным монополистам в области предоставления общедоступных услуг почтовой связи. В то же время их предоставлением занимается множество частных организаций; 5. Развитие современных технологий и появление альтернативных средств связи повлияло на снижение спроса потребителей на почтовые услуги. Выводы Современные внешние и внутренние факторы требуют от АО Казпочта перехода от традиционной модели Национального оператора почты на новую бизнес модель, нацеленную, прежде всего на потребности потребителей, на укрепление устойчивой и прибыльной деятельности компании, учитывающую ключевое влияние современных инфокоммуникационных технологий, предусматривающую расширение спектра услуг и качественное обслуживание. Таким образом, перед АО «Казпочта» стоит задача эффективной реализации концепции трехмерной сети – физической, электронной и финансовой, которая послужит основой для дальнейшего развития Национального оператора почтовой связи. На современном этапе АО «Казпочта» всю свою деятельность рассматривает как часть реализации общей стратегии инновационного развития Казахстана и интеграции экономики страны в мировую экономическую систему, а ее почтового сегмента в глобальную почтовую сеть. Настоящая стратегия определяет миссию, видение и формулирует стратегические направления, цели и задачи, достижение которых трансформирует компанию к 2015 году, после чего АО Казпочта вступит в фазу устойчивого роста до 2022 года. Стратегия развития до 2022 года
Редакция № 2 Стр. 13 из 46
2. Миссия и Видение АО «Казпочта» 2.1. Миссия АО Казпочта: Предоставление всем клиентам, наиболее полно удовлетворяющего их потребности, спектра современных качественных почтовых, финансовых и логистических услуг на всей территории Республики Казахстан. 2.2. Видение АО Казпочта: К 2015 году: Ведущий трехмерный оператор почтовых и финансовых услуг с высокой операционной эффективностью и народно признанным брендом К 2022 году: Инновационно‐ориентированная, быстро реагирующая на изменения рыночной среды как внутри страны, так и в мировой почтовой индустрии, бизнес‐структура, являющаяся значимым элементом экономики страны, предоставляющая свои высококачественные услуги в соответствии с потребностями клиентов, на основе лучших международных стандартов и в соответствии с основными направлениями социально‐экономической политики Республики Казахстан. 2.3. Портфель бизнесов АО Казпочта Для реализации заявленного видения, АО «Казпочта» планирует добиться максимально эффективного использования всех трех измерений почтовой сети ‐ физической, финансовой и электронной, в данный момент обеспечивающих функционирование портфеля из трех групп услуг, взаимодополняющих друг друга на принципах синергии: Почтовые услуги  Курьерская доставка и экспресс доставка (EMS)  Доставка рекламных отправлений  Доставка счетов, периодики, письменной корреспонденции  Доставка посылок по долгосрочным соглашениям с Интернет‐магазинами  Гибридная почта  Знаки почтовой оплаты Логистические услуги
 Магистральная сортировка и транспортировка почтовых отправлений  Прием и доставка КГПО (крупногабарит. почт. отправ.)  Обработка, перевозка и отслеживание грузов  Складирование и управление запасами клиентов  Полный цикл логистических услуг Финансовые услуги
 Прием платежей  Выплаты пособий, пенсий, зарплат  Карточные продукты  Кредитование (агентские усл.)  Страхование (агентские усл.)  РКО и инкассация  Денежные переводы  Трансферт‐агентские услуги  Брокерско‐дилерские услуги Синергия бизнесов. Бизнес почтовых услуг будет развиваться за счет диверсификации продуктового портфеля и будет сконцентрирован на высококачественном обслуживании клиентов, так как все функции по сортировке и магистральной транспортировке почтовых отправлений будут переданы логистическому бизнесу. Эксплуатационные расходы по содержанию зданий почтовых отделений будут разделены с бизнесом по оказанию финансовых услуг, что позволит снизить себестоимость и делать более выгодные предложения клиентам. Бизнес логистических услуг будет строиться на уже имеющихся активах – склады, сортировочные центры, вагонный и автотранспортный парки, навыки управления логистическими цепочками, IT‐
система (обработка, трэкинг). На начальном этапе логистические услуги будут оказываться внутреннему клиенту – бизнес единице, занимающейся почтовыми услугами. В последующем, после расширения мощностей, накопления навыков, формирования партнерской сети и приобретения лучшего понимания потребностей рынка, бизнес единица выйдет на внешний рынок. Бизнес финансовых услуг будет базироваться на сети почтовых отделений, что позволит сэкономить на развитии и эксплуатации физической инфраструктуры. Это будут финансовые мини‐
маркеты, где можно будет получить любую финансовую услугу. На начальном этапе продукты будут преимущественно чужие, и АО Казпочта будет получать агентские доходы. В последующем будет осуществляться переход на продажу собственных финансовых услуг. Основой стабильного роста бизнес портфеля и синергии его составляющих будет налаженная IT инфраструктура АО «Казпочта», построенная на инновационных инфокоммуникационных технологиях. Стратегия развития до 2022 года
Редакция № 2 Стр. 14 из 46
3. Стратегические направления, цели и задачи 3.1. Расширение профильного бизнеса «Почтовые услуги» В период снижения спроса на услуги по пересылке писем, наиболее перспективными нишами для АО «Казпочта» можно считать рынок прямых рекламных рассылок, доставка счетов и извещений. Особое внимание привлекает растущий рынок посылочных отправлений и рынок курьерских и ускоренных отправлений за счет развития торговой отрасли, где активно используются технологи дистанционной торговли. Общество намерено диверсифицировать свой продуктовый портфель для удовлетворения нужд данных рыночных сегментов, предлагая им оптимальное сочетание цены и качества, путем повышения эффективности производственных процессов. Учитывая опыт наиболее успешных почтовых администраций, Общество также концентрируется на повышении качества сервисной составляющей с созданием простого и удобного обслуживания для клиентов. Целью направления является повысить доходность портфеля почтовых услуг с общей выручкой до 28,8 млрд. тенге в 2022 году. До 2022 года Компания намеревается значительно увеличить свое присутствие на рынках услуг с высокой добавленной стоимостью (посылочные отправления, ускоренная и курьерская доставка), а также увеличить долю данных услуг в своем портфеле. Задачи направления: 1. Занять лидерские позиции в сегменте «Посылочные отправления»: ‐ повышение скорости и сохранности посылочных отправлений за счет модернизации технологических процессов и наращивания логистических производственных мощностей; ‐ разработка и запуск специализированных продуктов для рынка электронной коммерции; ‐ повышение качества обслуживания клиентов, разработка и внедрение дополнительных сервисов для рынка крупногабаритных посылочных отправлений (КГПО). 2. Занять лидерские позиции в сегменте ускоренной экспресс и курьерской доставки: ‐ открытие самостоятельного филиала EMS‐Kazpost с целью улучшения контроля качества всех производственных процессов, участвующих в создании услуги и гибкости в принятии операционных решений. 3. Удержать уровень доходов по письменной корреспонденции за счет увеличения выручки доставки рекламных материалов: ‐ активизация сбыта в сегментах «Рекламные отправления», «Доставка счетов и периодики» путем качественного сегментирования и предложения дополнительных услуг, добавляющих стоимость; ‐ построение долгосрочных партнерских отношений с крупными клиентами, обеспечивающими регулярные крупные объемы отправлений Direct mail. 4. Удержать объем выручки от доставки периодических печатных изданий на уровне сопоставимом с 2012 годом: ‐ привлечение к активному сотрудничеству издательств, предлагающих периодические издания, пользующиеся большим спросом у населения. Стратегия развития до 2022 года
Редакция № 2 Стр. 15 из 46
Структура объемов портфеля почтовых услуг, млн. ед.
Стратегия развития до 2022 года
Редакция № 2 Стр. 16 из 46
3.2. Усиление логистических функций и подготовка к выходу на внешний рынок На текущем этапе, для АО «Казпочта» логистические операции являются частью производственного процесса предоставления почтовых услуг. Имеющиеся технологические каналы и ожидаемый рост спроса на логистические услуги в стране дают АО «Казпочта» возможность рассматривать диверсификацию на логистический рынок в качестве одного из перспективных направлений развития бизнеса, по примеру некоторых европейских почтовых администраций (Финляндия, Германия, Швеция). Для реализации данной возможности, в первую очередь, Обществу необходимо выделить блок функций 1PL1, то есть, консолидировать управление логистическими операциями и повысить производственную эффективность логистического обслуживания существующего профильного бизнеса. Далее, развитие информационно‐
логистической инфраструктуры и создание дополнительных производственных мощностей позволят перейти сначала к предоставлению услуг 2PL (складирование, упаковка, доставка, включая первую и последнюю милю) для внешних корпоративных клиентов, а потом и 3PL (планирование и управление товарно‐материальными запасами, управление цепочкой поставок). Одним из параметров оценки успеха в достижении данной цели будет способность логистической системы выдерживать растущие нагрузки по транспортировке и обработке отправлений, с учетом ожидаемого увеличения объемов стандартных посылочных отправлений в 2,4 раза и трехкратного увеличения объемов крупногабаритных посылок. Целью направления является вхождение на растущий рынок логистических услуг. С 2013 году Общество планирует наладить функционирование внутреннего 1PL оператора, к 2017 году – выйти на внешний рынок c предложением услуг 2PL и к 2020 году – стать полноценным оператором уровня 3PL. Задачи направления: 1. Обеспечить прирост почтового бизнеса за счет максимизации показателей эффективности логистических процессов на магистральных маршрутах. ‐ оптимизация логистических операций с целью снижения себестоимости и повышения сохранности перевозки. 2. Создать самостоятельный логистический бизнес (1PL‐оператор): ‐ модернизация транспортного парка для обслуживания магистральных маршрутов, включая замену части железнодорожных маршрутов автомобильными, с целью сокращения контрольных сроков доставки почтовых отправлений. Активное строительство автодорог в Казахстане позволяет использовать новый актив для эффективной перевозки грузов. 3. Стандартизировать и расширить возможности инфо‐логистической инфраструктуры (2PL‐
оператор): ‐ внедрения мировых технологических стандартов обработки, хранения, транспортировки и отслеживания грузов и почтовых отправлений; ‐ внедрение информационно‐логистических систем для регистрации и отслеживания грузов, управления складами и планирования грузопотоков; ‐ автоматизация процесса сортировки посылок; ‐ создание высокотехнологичных логистических центров. 4. Обеспечить полный цикл логистических услуг ‐ создание цепочки поставок (3 PL‐оператор): ‐ построение партнерских взаимоотношений с местными и иностранными перевозчиками и логистическими операторами для расширения спектра предоставляемых логистических услуг и обеспечить необходимую степень гибкости в управлении операционными затратами. 1
В международной терминологии управления цепочками поставок, используется следующая градация степени аутсорсинга услуг по управлению цепочками поставок: 1PL‐«автономная логистика», подразумевающая обеспечение внутренних потребностей в логистических услугах внутренними ресурсами и инфраструктурой (свой транспортный парк, свои склады, и т.д.); 2 PL – логистика с частичным аутсорсингом ‐ подразумевающая аутсорсинг физических блоков работ (транспортировка, складирование); 3 PL – логистика с расширенным аутсорсингом, где поставщик не только осуществляет физические операции (транспортировка и складирование) но и комплексно планирует их, и управляет ими. Стратеггия развития до 2022 годаа
Редакциия № 2 Стр. 17
С
из 46
3.3. Р
Развитие ф
финансовы
ых услуг Учитывая тенденцию
ю переходаа на безналичные расчеты, для АО «Казп
почта» разввитие карто
очных продуктов и инттернет и моббильного баанкинга на основе имееющейся клиентской баазы в районных центрах и сельско
ой местностти является необходимы
ым условие м удержани
ия конкурен
нтных позиций в данных сегмен
нтах. На ры
ынке услуг по пересы
ылке денеж
жных перев
водов Общееству необ
бходимо пр
редложить более коннкурентоспо
особный продукт, оттвечающий изменившимся требо
ованиям кл
лиентов к скорости и
и удобству, на этом рынке. На рынке при
иема платеежей, необ
бходимо сни
изить себесттоимость и повысить удобство у
предоставлен ия услуги, путем п
смещ
щения части
и операций на потребиттеля, т.е. акттивно применять технологии самоообслуживан
ния. Целью направления является поовышение доходности
д
портфеля финансовых услуг с об
бщей выруучкой до 29,9 млрд. тенге к 2022 году за сче
ет увеличени
ия доли усллуг с высоко
ой добавленной стоим
мостью, в то
ом числе за счет увеличчения доли аактивных ка
арточек. Задачи направления:: 11. Занять ли
идерские по
озиции в сеггменте «Ком
ммунальные
е и иные плаатежи»: ‐ повыш
шение уровня доступнности услуги
и, путем развития р
сеервисов сам
мообслуживвания (платежн
ные термина
алы, интерннет и мобильный банкинг). 22. Улучшитьь конкуренттные позици
ии на рынке
е денежных переводов: ‐ сокращ
щение сроко
ов междунаародных пе
ереводов до 1 часа заа счет реал
лизации про
оекта «Междун
народные срочные поччтовые переводы». 33. Перевестти и нарасти
ить клиентсккую базу АО
О «Казпочта»
» на пользоввание пласттиковыми картами:: ‐ расшир
рение сети б
банкоматов АО «Казчпо
ота»; ‐ разрабо
отка и вывод
д на рынок дополнител
льных серви
исов для влаадельцев пл
ластиковых ккарт 44. Удержать темп прир
роста доходоов от выплаат физическим лицам ‐ предложение оптимальных каарточных пр
родуктов для
я перечислеения заработных плат и социальн
ных выплат;; ‐ повышеение ставок комиссий нна выплаты физическим
м лицам в сеельских реги
ионах финансовыхх услуг: 55. Расширить портфельь агентских ф
‐ предложение агенттских услуг (кредиты, д
депозиты, страхование ии т.п.) Струк
ктура доходоов портфеля финансовыхх услугг, млн. тенге
40 000,0
4
Денежные пере
еводы
35 000,0
3
1 471 30 000,0
3
Комунальные и иные платежи
25 000,0
2
14 371 Выплата пенсий
й и пособий
956 20 000,0
2
Выплата зарабо
отной платы
8 923 15 000,0
1
62
23 10 000,0
1
9 335 4 3
372 6 706 5 000,0
‐
5 1
197 2 116 1 0
030 69 96
642,4 1 582 1 733 1 147,33 1 492,2 2012
2017
2022
2 689 Прочие (инкассаация, РКО, плат. карто
оч., обмен валют, пр
роф. участников рынка ЦБ)
Агентские услуги
Стратеггия развития до 2022 годаа
Редакциия № 2 Стр. 18
С
из 46
3.4. П
Повышени
ие операци
ионной эфф
фективностти Повышени
ие конкурен
нтоспособноости АО «Каазпочта» на всех трех ррынках треб
бует надежного, скоор
рдинирован
нного функц
ционированния всех си
истем и внуутренних прроцессов, обеспечиваю
о
ющих пред
доставлениее услуг. Для устойчивогго развития компании, необходим о повысить экономичеескую отдаччу от использования финансовых, материальн
ных и челов
веческих ре сурсов, путе
ем оптимиззации бизнес‐процессо
ов, повышен
ния эффекти
ивности упр
равления себ
бестоимостьью, и обнов
вления осно
овных активов. средств и нематеериальных а
Целью нап
правления яявляется по вышение ре
ентабельноссти активов Общества, с повышени
ием к 2022 году общего уровня рентабельно
р
ости до 7,6%
%, а также роста показзателей EBITDA margin ‐ до 13,211% и ROACE ‐ до 15,88%. Задачи направления:: 11. Усовершенствовать бизнес‐про цессы и опттимизироватть затраты: иниринг биззнес‐процессов» с цельью выявлени
ия и исключчения ‐ реализаация проектта «Ре‐инжи
ненужны
ых операций
й и затрат; ‐ повышеение произв
водительно сти труда заа счет автом
матизации ии механизац
ции процесссов, а также за счет повыш
шения квали
ификации пе
ерсонала. 22. Развитиее IT‐инфрасттруктуры: ‐ повыш
шение уров
вня работооспособностти КИС путтем наращ
щивания производственных мощносттей, адапттация серрверной архитектуры под раастущие потоки п
данных транзакц
ционных сисстем для обееспечения и
их бесперебойной рабооты; ‐ повсеместная инте
еграция всехх производсственных объ
ъектов в КИ
ИС; ‐ внедреение инновационных и
информационных технологий дляя эффективн
ной реализзации бизнес‐задач Компа
ании. 33. Обеспечи
ить эффекти
ивное управвление себесстоимостью
ю продуктов:: ‐ внедреение автома
атизированнных систем учета ‐ SAP ERP, SAP H CM и системы разделььного учета заттрат Компан
нии. 44. Создать ээффективнуую автомати
изированную
ю систему уп
правленческкого учета ‐ интеграация всех ав
втоматизироованных уче
етных систем
м. 55. Повысить рентабелььность социаально значи
имых услуг зза счет повы
ышения тари
ифов: ‐ повышеение тарифо
ов по выпла те пенсий и
и пособий; ‐ повышеение тарифо
ов на общед
доступные ууслуги почтовой связи. ROAC
CE, %
EBITTDA margin, %
%
20,00
20,00
15,80
10,00
9,23
10,00
11,45
0,00
12,68
12,85
13,21
2012
2017
2022
0,00
2012
2017
2022
ROE
E, %
Чистый дооход, млрд. тенге
20,00
6,00
15,88
4,00
5,04
10,00
9,71
2,00
9,31
0,95
2,05
2012
2017
0,00
0,00
2013
2017
2022
2022
Стратеггия развития до 2022 годаа
Редакциия № 2 Стр. 19
С
из 46
Производиительность отт почт. услуг, тыс.ед.
Дохо
од на 1 работтника, млн. теенге
30,0
6,00
4,00
4,59
2,00
1
1,59
10,0
2,69
0,00
22012
2017
2022
27,9
20,0
23,1
15,6
0,0
2012
150,0
2017
2022
Производдительность о
от фин. услуг, млн. тенге
е
140,0
100,0
80,7
50,0
47,3
0,0
2012
2017
2022
33.5 Развити
ие бренда н
надежностти и качества У
Учитывая намерения н
и амбиции АО «Казпо
очта» по за
авоеванию конкурентн
ных позици
ий на рынкках почтовы
ых, финансо
овых и логгистическихх услуг, ком
мпании неообходимо уделить оссобое вним
мание изучению и сегме
ентировани ю рынка, по
одбору и применению ккачественны
ых инструмеентов позиционирован
ния, а такж
же формироованию лояяльности кл
лиентов к ккомпании. Для Д реализзации данной задачи предполагается развиттие системы
ы маркетинга внутри ккомпании, внедрение в
C
CRM‐
систеемы для качественно
к
го сегменти
ирования клиентов и прогнозироования их предпочтени
п
ий, а также создание единого им
миджа почтоовых отделе
ений. Ц
Целью нап
правления является ф
формирован
ние у насе
еления прииверженноссти брендуу АО «Казп
почта». Нар
ряду с повы
ышением п рисутствия на приоритетных рыннках, в каче
естве одногго из ключчевых показателей достиженияя данной цели Общество ррассматрива
ает призн
нание незаввисимыми о
организацияями, присвааивающими рейтинги и знаки качесства («Алтын сапа», «Вы
ыбор года»
»). ЗЗадачи напр
равления: 11. Обеспечи
ить стабильное качествво предоставвляемых усл
луг: ‐ усилени
ие контроляя соблюден ия контролььных и внуттриэтапных сроков с це
елью повыш
шения доли писсем и посыл
лок, доставлленных в сро
ок внутри страны; ‐ усилени
ие контроляя обеспечен ия сохранно
ости почтовых отправлеений; ‐ снижение количе
ества сбоевв обслуживвания/доставки отправвлений по причине оттказа информаационных си
истем, обор удования, и
износа трансспортных срредств. 22. Обеспечи
ить первокл
лассный сер вис: ‐ повыш
шение качесства обслуж
живания в отделениях связи пуутем сокращ
щения врем
мени ожидани
ия, улучшени
ия дизайна и повышени
ия уровня оснащенностти отделени
ий. ‐ повышение эфф
фективности
и коммуниккаций межд
ду клиентам
ми и комп
панией с целью предостаавления к полной п
и каачественной
й информац
ции об услуугах, тарифа
ах и парамеетрах обслуживания в ком
мпании (Call‐‐center, smss‐оценка); ‐ внедрение системы
ы управлени
ия взаимооттношениями
и с клиентам
ми (CRM‐сисстема). 33. Обеспечи
ить восприяятие имидж
жа компании
и, как наде
ежного парттнера и про
офессиональьного провайдера услуг в о
области свооей компете
енции: ‐ провед
дение бенчм
маркинга поо ключевым финансовы
ым и произвводственным
м показател
лям с успешно развиваю
ющимися почтовыми администтрациями и примен
нение лучшего междунаародного оп
пыта; ‐ повыш
шение эффе
ективности политики АО А «Казпоч
чта» по инф
формированию местной и междунаародной общ
щественностти о достиж
жениях Обще
ества. Стратегия развития до 2022 года
Редакция № 2 Стр. 20 из 46
3.6 Развитие организационного потенциала Для успешной реализации Стратегии развития и проведения всех запланированных преобразований с максимальной отдачей, Обществу необходимо систематизировать процессы управления изменениями, путем внедрения системы сбалансированных показателей и проектного управления. При этом, для эффективного решения задач развития компании и постоянного улучшения, в первую очередь необходимо преобразовать систему кадрового управления таким образом, чтобы она обеспечивала постоянное развитие человеческих ресурсов компании в соответствии с растущими требованиями и перешла от генерации затрат к генерации ценности. АО «Казпочта» с одной стороны, призвано активно участвовать в экономическом развитии страны в составе активов АО «ФНБ «Самрук‐Казына», а с другой – является ключевым проводником информации и инструментом обеспечения доступа к социально‐значимым услугам для граждан, проживающих вне городской местности. В данных условиях, как для реализации настоящей Стратегии развития, так и для дальнейшего устойчивого роста, Обществу необходимо обеспечение качественного управления компанией и эффективное балансирование интересов всех заинтересованных сторон. Целью направления является повышение эффективности управления компанией, с достижением рейтинга корпоративного управления не менее 85% к 2022 году. Задачи направления: 1. Построить эффективную систему управления и развития человеческих ресурсов: ‐ автоматизация кадрового делопроизводства и учета трудозатрат и начисления вознаграждения для концентрации HR‐подразделений на задачах развития и кадрового потенциала; ‐ разработка и внедрение комплексной системы отбора, найма, адаптации, оценки, продвижения и мотивации персонала; ‐ разработка и внедрение системы накопления и передачи знаний в Компании; ‐ создание условий для снижения текучести и повышение удовлетворенности персонала через систему ежегодной индексации оплаты труда (не менее 10%), создания необходимого социального пакета и непрерывного повышения квалификации персонала. 2. Повысить эффективность управления изменениями: ‐ внедрение системы проектного управления; ‐ внедрение системы сбалансированных показателей; 3. Обеспечить эффективность взаимодействия компании с внешними стейкхолдерами: ‐ повышение уровня корпоративного управления путем обеспечения полноты и прозрачности корпоративной информации для акционеров, посредством внедрения и автоматизации системы управленческого учета; ‐ приоритетное рассмотрение интересов жителей сельских населенных пунктов и пользователей социально‐значимых услуг при планировании и реализации деятельности Общества с использованием всех приемлемых способов для сохранения и улучшения уровня сервиса на селе с привлечением государственных мер поддержки. Стратегия развития до 2022 года
Редакция № 2 Стр. 21 из 46
4. Ключевые показатели деятельности Для постоянного отслеживания и своевременной коррекции мер по реализации настоящей Стратегии, для каждого направления разработаны группы ключевых показателей деятельности (КПД), перечень которых будет пополняться по мере расширения возможностей общества в получении оперативных и объективных данных, а также разработки методик для измерения комплексных изменений. Ключевые показатели и целевые значения в разрезе направлений Показатель Категория*
2012 2017 2022 Расширение профильного бизнеса «почтовые услуги» 1.
2.
3.
Выручка, млн. тенге Доля выручки от посылочных отправлений в выручке почтовых услуг, % Доля выручки от ускоренной, экспресс и курьерской доставки в выручке почтовых услуг,% Ф Ф 12 542,4 24,4 18 876,3
28,8
28 830,7
32,9
Ф 9,7 13,1
17,2
2PL
3PL
Усиление логистических функций и подготовка к выходу на внешний рынок 4.
Логистический оператор уровня К Становление полноценного банковского бизнеса 5.
6.
7.
8.
Выручка от финансовых услуг, млн. тенге Доля выручки от приема платежей в выручке от финансовых услуг, % Количество активных карт, тыс. ед. Доля выручки от выплат физическим лицам в выручке от финансовых услуг, % Ф Ф 12 192,4 35,86 19 899,5
44,84
29 982,0 47,93
К Ф 65 51,08 338
41,65
1 254
38,19
Ф Ф Ф Ф Ф Ф П 0,95 12,68 9,23 1,59 57 2,05
12,85
9,31
11,45
5,04
13,21
15,88
15,80
2,69
66
4,59
70
П П П 15,6 47,27 0,79 23,14
80,65
0,66
27,1
140,0
0,6
П 84 97
100
П 98 98
98
П 96 96
96
П 61,7 15
10
К 84,9 88
91
К 80,4 83
87
П 60 30
10
К 15 10
5
Р Р Р Р 32 23 64 50
15
60
10
75
85
Повышение операционной эффективности 9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
Чистый доход, млрд. тенге EBITDA margin, % ROE, % ROACE, % EVA** Доходы на одного работника, млн. тенге/чел. Доля местного содержания в закупках товаров, работ и услуг, % Производительность труда от почтовых услуг, млн. ед. Производительность труда от финансовых услуг, млн. тенге Количество несчастных случаев на производстве на тыс. человек Доля автоматизированных ОПС, % Развитие бренда надежности и качества
20. Доля доставленных писем в рамках сроков доставки внутри РК, % 21. Доля доставленных посылок в рамках сроков доставки внутри РК, % 22. *Доля парка транспортных средств превысивших нормативный срок экспл., % 23. Доля удовлетворенных клиентов (к продуктам), % 24. Доля удовлетворенных клиентов (к сервису), % 25. *Доля собственных производственных объектов требующих кап. ремонта, % 26. Среднее время ожидания клиентов в очереди, минут Развитие организационного потенциала 27.
28.
29.
30.
Степень вовлеченности персонала, % Текучесть кадров, % Рейтинг инновационного развития *** Рейтинг корпоративного управления, %
* Категория показателя: Ф – финансы, К – клиенты/рынок, П – процесы, Р‐ развитие **фактические и целевые значения показателя EVA будут добавлены после разработки методологии расчета *** фактические и целевые значения показателя «рейтинг инновационного развития» будут добавлены после завершения расчетов Стратегия развития до 2022 года
Редакция № 2 Стр. 22 из 46
5. Бенчмаркинг По данным Всемирного Почтового Союза, мировой объем внутренней письменной корреспонденции к 2011 году сократился по сравнению с 1990 годом на 12%, а международной ‐ приблизительно на 40%. В то же время, объем внутренних посылочных отправлений превысил уровень 1990 года в два раза, а международных – вновь достиг этого уровня после продолжительного спада2. Под влиянием изменений в структуре спроса, большинство почтовых операторов были вынуждены пересмотреть свои долгосрочные планы, и находятся на различных этапах операционных и коммерческих преобразований. Анализируя этот опыт, АО «Казпочта» имеет возможность подбора стратегии, позволяющей использовать имеющиеся ресурсы и изменения внешней среды с наибольшей экономической и качественной отдачей для компании и ее клиентов. Сопоставление стратегических решений и финансовых результатов различных почтовых администраций за последние 10‐15 лет показывает, что администрации, демонстрирующие наиболее устойчивый рост, в основном фокусируются на одном из следующих сценариев развития: ‐ развитие на традиционном рынке почтовых услуг ‐ предложение дополнительных услуг, ввод на рынок услуг B2B (Direct Mail, доставка счетов и уведомлений), и захват рынка посылочных отправлений (Australia Post, Canada Post); ‐ диверсификация на основе профильной деятельности – наращивание производственной, транспортной и информационной инфраструктуры, построение стратегических партнерств, вход на внутренние или региональные рынки логистических услуг (Deutsche Post, Post Nord, Finland Post, China Post); ‐ диверсификация на непрофильные рынки – использование широкой производственной сети для выхода на рынки, требующие широкого охвата при минимальных капиталовложениях, такие как финансовые услуги, страхование, продажа ТНП (Poste Italiane, Swiss Post, Hungary Post). АО «Казпочта» в течение последних лет практически реализует третий сценарий, используя широкий охват территории страны филиальной сетью для диверсификации на финансовый рынок, в качестве «среднесрочной» стратегии, для стабилизации своего финансового состояния на фоне падающих объемов письменной корреспонденции. В то же время, в более долгосрочном видении, Общество рассматривает возможность постепенного выхода на рынок логистических услуг, что позволит использовать опыт и инфраструктуру почтового оператора для создания конкурентного преимущества на рынке 2 PL. Для постоянного отслеживания позиции АО «Казпочта» по отношению к зарубежным операторам, выбраны Australia Post, Canada Post, Почта России, Denmark Post и Deutsche Post, опыт которых так или иначе интересен для применения (обоснование выбора дополнительные сведения о компаниях даны в приложении 6.1). С данными администрациями на ежегодной основе будет проводиться бенчмаркинг финансовых и производственных показателей, доступных из материалов, публикуемых почтовыми администрациями и Всемирным Почтовым союзом (Методики расчета и источники данных – в приложении 6.2). В диаграмме 5.1 отражены доли различных услуг в доходах рассматриваемых компаний. Структура доходов АО «Казпочта» и «Почта России» больше чем на 50% состоит из финансовых услуг, тогда как Deutsche Post DHL диверсифицировал свой бизнес на профильных рынках, путем приобретения курьерской компании DHL и использования ее активов для открытия самостоятельного логистического бизнеса, который вышел на глобальный рынок. В то же время Australia Post и Canada Post выбрали стратегию сохранения доминирующей позиции на традиционном рынке почтовых отправлений, при этом значительный финансовый успех австралийского оператора, по сравнению с канадским можно соотнести с успешным освоением растущего рынка посылочных и экспресс отправлений, посредством налаживания операционных процессов и улучшения сервиса. Следует отметить, что к категории «реализация ТНП» 2
«Развитие почтовых услуг в 2011 года. Основные показатели» (Development of postal services in 2011/ A few key figures), www.upu.int Стратегия развития до 2022 года
Редакция № 2 Стр. 23 из 46
Австралийская почта также относит и агентские услуги по приему коммунальных и иных платежей, расчетно‐кассовому обслуживанию физических лиц, имеющих счета в банках‐партнерах (пополнение депозитных счетов, обналичивание, выписки по счету), и продажу марок, конвертов и посылочной тары с предоплаченной транспортировкой внутри страны. Диаграмма 5.1. Структура доходов сопоставляемых компаний в разрезе бизнесов *Категория «Письменная корреспонденция» согласно классификации Всемирного почтового Союза включает в себя также распространение периодических печатных изданий. **Для АО «Казпочта» в категорию «Посылки и экспресс отправления» включены также отправления Республиканской службы спецсвязи. ***Для АО «Казпочта» доходы категории «Реализация ТНП» присоединены к категории с «Прочие доходы и доходы от неосновной деятельности» в связи с особенностями учета. Данные бенчмаркинга по абсолютным и относительным финансовым показателям представлены в таблице приложения 6.3. Несмотря на высокие показатели EBITDA margin и ROACE для АО «Казпочта», влияние высокой степени капиталоемкости операционной деятельности Компании и износа основных средств, отражается в большой разнице между показателями EBIT margin и EBITDA margin (для удобства амортизация выведена в отдельную строку 1.8). Производственные показатели по сравниваемым компаниям показаны в таблице приложения 6.4. При идентичной плотности населения на одно почтовое отделение и схожих условиях географической отдаленности населенных пунктов, объемы письменной корреспонденции и посылочных отправлений в Австралии и Канаде, в десятки раз превышающие казахстанские показатели, объясняют высокие показатели рентабельности данных услуг у национальных операторов этих стран. В свою очередь, высокая производительность труда по объему, наблюдаемая в данных странах, наряду с высокими затратами на одного работника, указанными в таблице 3, свидетельствует о высокой степени механизации труда и преобладании в данных компаниях высококвалифицированных работников. Следует так же отметить, что высокие показатели финансовой и производственной эффективности Australia Post также отражают результаты ее планомерной работы по передаче отдельных звеньев производства в аутсорсинг, что позволяет ей сохранять качество, надежность и доступность своих услуг при том, что 2/3 ее отделений связи управляются субъектами малого и среднего бизнеса (более подробная информация в приложении 6.1). Наряду с международным бенчмаркингом, Общество также рассматривает внедрение внутреннего бенчмаркинга между своими подразделениями. В дополнение к финансовым и производственным показателям, используемым Обществом для оценки деятельности подразделений, в рамках политики по повышению качества обслуживания, в 2013 году планируется разработать два показателя: 1) показатель, оценивающий степень удовлетворенности потребителей услугами, оказываемыми АО «Казпочта» (обслуживание клиентов, работа производственных объектов, уровень доступности услуг); 2) показатель обеспечения сохранности почтовых отправлений и их доставки по Республике Казахстан в неповрежденном виде. Стратегия развития до 2022 года
СГ ДСР‐1094 2013‐ ПУ 1.2 Редакция № 2 Стр. 24 из 46
6. Потребность и источники финансирования Для достижения целей, обозначенных в данной Стратегии, АО «Казпочта» намерено инвестировать 16,98 млрд. тенге в свое развитие до 2015 года. Данные средства будут распределены следующим образом: ИНВЕСТИЦИОННАЯ ПОТРЕБНОСТЬ 1 2 Расширение профильного бизнеса "Почтовые услуги" Создание филиала «EMS‐Kazpost» Реализация проекта «Мобильный Postman» Внедрение и создание сети постаматов Усиление логистических функций и подготовка к выходу на внешний рынок Создание самостоятельного логистического бизнеса и модернизации магистрального транспортного парка (1PL‐оператор) Становление полноценного банковского бизнеса Внедрение систем интернет и мобильного банкинга Создание надежного трансфер‐агентского сервиса программы "Народное IPO" Расширение карточных продуктов Повышение операционной эффективности Внедрение автоматизированных систем учета (SAP ERP и SAP HCM) Интеграция всех учетных систем для автоматизации управленческого учета (внедрение СУО) Внедрение системы электронного документооборота Поддержание в рабочем состоянии производственных активов и прочих ОС Капитальный и текущий ремонт зданий и сооружений (ОПС, производ. и адм. объектов) Обновление и ремонт парка транспортных средств Обновление и техническая поддержка IT‐
инфраструктуры Обновление производственного оборудования, мебели и инвентаря ИТОГО, млн. тенге 3 4 5 ВСЕГО 2012 2013 2014 2015 398,79 617,05 299,20 291,00 88,15 60,19 264,45 123,30 47,60 264,45 175,90 696,83 97,89 598,94 30,87 310,70 30,87 310,70 68,59 383,08 332,45 68,59 50,63 58,00 58,00 99,26 89,26 10,00 5 918,57 462,00 795,57 512,96 518,98 4 014,35 2 566,90 605,80 949,08 1 898,28 657,42 1 353,77 479,60 156,50 480,80 1 521,35 447,90 444,17 289,85 339,43 16 983,5 3 394,4 5 340,2 5 331,0 2 917,9 Источники финансирования программ, запланированных на 2012‐2015 годы Стратегии развития АО «Казпочта» до 2022 года, млн. тенге ИСТОЧНИКИ ФИНАСИРОВАНИЯ 1. 2. 3. БВУ Собственные средства Пополнение Уставного капитала ИТОГО, млн. тенге
ВСЕГО 5 799,2
4 500,0
6 684,3
16 983,5
2012 2013 2014 2015 2 000,0
1 394,5
‐
3 394,5
2 623,3 632,8 2 084,1 5 340,2 1 175,9
977,0
3 178,1
5 331,0
‐
1 495,7
1 422,2
2 917,9
Инвестиционная потребность и источники финансирования на 2016‐2022 годы будет уточняться при разработке пятилетнего Плана развития на последующие периоды. 24 Приложение № 1 к Стратегии развития до 2022 года
Редакция № 2 Стр. 25 из 46 Приложение 1 Дорожная карта 2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
1.Видение
Ведущий трехмерный оператор почтовых и финансовых услуг с высокой операционной эффективностью и народно признанным брендом
Инновационно‐ориентированная, быстро реагирующая на изменения рыночной среды как внутри страны, так и в мировой почтовой индустрии, бизнес‐структура, являющаяся значимым элементом экономики страны, предоставляющая свои высококачественные услуги в соответствии с потребностями клиентов, на основе лучших международных стандартов и в соответствии с основными направлениями социально‐экономической политики Республики Казахстан.
2. Задачи по реализации Стратегии
1. Развитие организационного потенциала
Развитие системы управления человеческими ресурсами
Повышение эффективности взаимодействия с акционерами и стейкхолдерами
Совершенствование системы проектного управления
Внедрение системы сбалансированных показателей
2. Расширение профильного бизнеса "Почтовые услуги"
Создание филиала EMS‐Kazpost
Реализация проекта "Мобильный Postman"
Внедрение и создание сети постаматов
Разработка нишевых продуктов и дополнительных сервисов (Direct Mail и электронная торговля) 3. Усиление логистических функций и подготовка к выходу на внешний рынок
Создание самостоятельного логистического бизнеса и модернизации магистрального транспортного парка (1PL‐
оператор)
Стандартизация и развитие инфо‐логистической инфраструктуры (2PL‐оператор) Полный цикл логистических услуг ‐ создание цепочки поставок (3 PL‐оператор)
4. Становление полноценного банковского бизнеса
Внедрение систем интернет и мобильного банкинга Реализация проекта"Международные срочные денежные переводы"
Создание надежного трансфер‐агентского сервиса программы "Народное IPO"
Расширение карточных продуктов
5. Повышение операционной эффективности
Реализация проекта "Ре‐инжиниринг бизнес‐процессов"
Внедрение автомтизированных систем учета (SAP ERP, SAP HCM и ситема раздельного учета затрат)
Интеграция всех учетных систем для автоматизации управленческого учета
Повышение рентабельности социально‐значимых услуг 6. Развитие бренда надежности и качества
Создание системы управления взаимоотношениями с клиентами
3. Стратегические показатели
ROACE, в %
EBITDA margin, в %
Доход на одного работника, в млн. тенге
Доля доставленных писем в рамках сроков доставки внутри РК, %
Доля доставленных посылок в рамках сроков доставки внутри РК, %
Производительность труда (объем почтовых услуг/планируемая фактическая численность в среднем за период), тыс.ед./чел.
9,2
12,7
1,6
9,3
12,8
2,3
11,5
12,9
2,7
15,3
12,9
3,7
15,8
13,2
4,6
98
98
98
98
98
96
96
96
96
96
15,6
21,6
23,1
25,8
27,1
Производительность труда (объем финансовых услуг/планируемая фактическая численность в среднем за период), млн.тенге./чел.
47,3
64,4
80,7
113,1
140,0
Доля автоматизированных отделений почтовой связи, в %
84
95
97
100
100
25 Приложение № 2
к Стратегии развития до 2022 года Редакция № 2 Стр. 26 из 46 Приложение 2 Риски и мероприятия по их снижению 3 (время от времени) 2 (низкое/заме
тное) 1 (незнач
ительно
е) 1 (отличная) 5 (очень часто) 1. Обучение работников безопасным методам труда
2. Работа с Акиматами, правоохранительными органами, с ГАИ и адресатами 3 (адекватная) 11. Несоблюдение технических норм безопасности труда персоналом 12. Преступные действия со стороны третьих лиц 8 10. Увеличение количества персонала
*2. Спад потребительского спроса на почтовые услуги *3. Рост активности конкурентов Рейти
нг риска 5 Производительность труда (объем почтовых услуг/планируемая фактическая численность в среднем за период), тыс.тенге/чел. Производительность труда (объем финансовых услуг/планируемая фактическая численность в среднем за период), тыс. тенге/чел. Кол‐во несчастных случаев на производстве на тыс. человек 1. Поддержание внутреннего автотранспорта в исправном состоянии 2. Ежеквартальный мониторинг соблюдения частоты перевозки почты 3. Мониторинг авиа и ж/д маршрутов поставщиков 4. Работа с поставщиками услуг по перевозке почты для осуществления своевременной отправки ПО железнодорожным и авиатранспортом 5. Осуществление филиалами производственного контроля на местах за соблюдением плана направления и внутриэтапных сроков обработки ПО 6. Ежегодный пересмотр маршрутов всех уровней в целях возможной оптимизации Выполнение планов по объему почтовых и финансовых услуг 3 (время от времени) 5. Выход из строя внутреннего автотранспорта 6. Изменение авиа и ж/д маршрутов поставщиков 7. Неблагоприятные погодные условия 8. Рост цен на ГСМ 9. Нарушение технологии и внутриэтапных планов обработки почты производственным персоналом 4 (часто) 1.Мониторинг ключевых показателей
2.Планирование деятельности компании уровня капитала и заимствовании 3.Отслеживать уровень доходов от основной деятельности и уровень расходов в утвержденных пределах 4.Ежемесячный контроль доходов и расходов 2 (высокая) 1. Ухудшение макроэкономических показателей 2. Спад потребительского спроса на почтовые услуги 3. Рост активности конкурентов 4. Привлечение займов и увеличение процентов по займам и условия займов 3 (адеква
тная) Финансы Клиенты Процессы ROACE, в % EBITDA margin, в % Чистый доход, в млн.тенге
Рентабельность, в %
Прирост выручки от почтовых услуг, в % Прирост выручки от финансовых услуг, в % Увеличить долю на рынке ускоренной экспресс и курьерской доставки, в % Увеличить долю на рынке посылочной почты, в % Увеличить долю на рынке доставки рекламных материалов (DM), в % Занять лидерские позиции в сегменте «Райцентр» и «Село» рынка финансовых услуг, с долей рынка, в % Улучшить позиции в сегменте «Денежные переводы» с долей рынка, в % Занять лидерские позиции на рынке «Коммунальные и иные платежи» с долей рынка, в % Доля доставленных писем в рамках сроков доставки внутри РК, в % Доля доставленных посылок в рамках сроков доставки внутри РК, в % Оценка влияния возможных негативных последствий от реализации риска 8 Вероятность реализации риска 8 Оценка эффектив
ности в случае реализаци
и риска 2 (низкое/заметное) Предупредительные мероприятия
1 (незначительное) Возможные существенные риски не достижения значения показателя Ключевые показатели деятельности 26 Приложение № 2
к Стратегии развития до 2022 года Редакция № 2 Стр. 27 из 46 4 1 (незначительное) 4 (часто) 3 (адекватная) 3 (время от времени) 1 (незначите
льное) 3 2 (редко) 1 (незначит
ельное) 5 3 (адекватна
я) 1. Своевременное планирование фонда оплаты труда
2. Поощрения и мотивация 7 1. Обеспечение социальным пакетом
2. Страхование жизни и здоровья работников 3. Внутреннее и внешнее обучение 4. Поощрения, премирование 1 (незначительное) *14. Дефицит средств
24. Более выгодные условия у работодателей смежных отраслей или конкурентов 25. Нарушение трудового законодательства 16. Низкий уровень мотивации *21. Снижение уровня заработной платы *22. Ухудшение условий труда Мониторинг поданных заявок
1. Консалтинговые услуги сторонних организаций
2. Обучение персонала – семинары, тренинги 4 (часто) Расходы на обучение, в млн. тенге
Текучесть кадров, в %
Степень удовлетворенности персонала, в % 1. Внедрение проектного управления и мотивация проектной команды 2. Проведение маркетинговые исследования Проведение технологического аудита 3. Создание эффективной системы мотивации инициатив 4. Мониторинг плана разработки и реализации проектов с внедрением автоматизированных систем 5. Мониторинг поданных рац. предложений 3 (адекватн
ая) Количество во предпатентов/патентов Рейтинг корпоративного управления в % 15. Низкая активность
работников в развитии компании 16. Низкий уровень мотивации 17. Не достаточная прозрачность бизнес‐
процессов, отсутствие полных и объективных данных 18. Нарушение условий договоров со стороны поставщиков *14. Дефицит средств *16. Низкий уровень мотивации
19. Недостаточная документированность процессов 20. Нарушение требований законодательства РК в области корпоративного управления 21. Снижение уровня заработной платы
22. Ухудшение условий труда 23. Неадекватное распределение ответственности Мониторинг выполнения плана чистого дохода
3 (адекватная) Обучение и развитие Доля инвестиций на разработку и внедрение новых продуктов и технологий (% к расходам компании) Количество проектов/рационализаторских предложений внедренных после рассмотрения НТС или аналогичным органом (в ед.) 13. Нападения собак на доставщиков почты 14. Дефицит средств
*Перекрестные риски, встречаются выше 27 Приложение № 3 к Стратегии развития до 2022 года
Редакция № 2 Стр. 28 из 46 Приложение 3 Методика расчета ключевых показателей деятельности КПД Методика расчета Финансы Выручка от почтовых услуг Доля выручки от услуги в общей выручке от почтовых услуг Выручка от финансовых услуг, млн. тенге Доля выручки от услуги в общей выручке от финансовых услуг ROACE, в % EBITDA margin, в % Чистый доход, в млн.тенге Рентабельность, в % Доход на 1 работника, млн.тг/чел Выручка от почтовых услуг= А+B+C+D+E
A =выручка от услуг по пересылке письменной корреспонденции (включая DM и доставку счетов и уведомлений); B = выручка от пересылки посылочных отправлений; C = выручка от пересылки ускоренной, экспресс почты; D = выручка от доставки периодических печатных изданий; E = выручка от прочих почтовых услуг Доля выручки от услуги в общей выручке от почтовых услуг = выручка от услуги/общая выручка от почтовых услуг Выручка от финансовых услуг= А+B+C+D+E
A =выручка (комиссия) от выплаты заработной платы; B = выручка (комиссия) от выплаты пенсий и пособий; C = выручка (комиссия) от приема коммунальных и иных платежей; D = выручка (комиссия) от осуществления денежных переводов; E = выручка от прочих услуг Доля выручки от услуги в общей выручке от финансовых услуг = выручка от услуги/общая выручка от финансовых услуг ROACE=(А+(1‐Q)*(B))/[(E‐C+G+I+K+M+O)+(F‐D+H+J+L+N+P)]/2*100% A = чистый доход / (убыток) B = движение денежных средств от операционной деятельности/Вознаграждение уплаченное за исследуемый период C = доля меньшинства за исследуемый период D = доля меньшинства за предыдущий период E = собственный капитал, всего за исследуемый период F = собственный капитал, всего за предыдущий период G = долгосрочные обязательства, всего/Займы за исследуемый период H = долгосрочные обязательства, всего/Займы за предыдущий период I = долгосрочные обязательства, всего/Займы Правительства РК за исследуемый период J = долгосрочные обязательства, всего/Займы Правительства РК за предыдущий период K = текущие обязательства, всего/Займы за исследуемый период L = текущие обязательства, всего/Займы за предыдущий период M = текущие обязательства, всего/Займы правительства РК за исследуемый период N = текущие обязательства, всего/Займы правительства РК за предыдущий период O = долгосрочные обязательства, всего/Прочие долгосрочные обязательства/ в том числе по финансовой аренде за исследуемый период P = долгосрочные обязательства, всего/Прочие долгосрочные обязательства/ в том числе по финансовой аренде за предыдущий период Q = ставка КПН (=20%) EBITDA margin = (A ‐ (B‐C) ‐ (D‐E) ‐ F) / A*100%
A = доходы от основной деятельности за исследуемый период B = себестоимость реализованных товаров и оказанных услуг за исследуемый период C = износ, истощение и амортизация, учитываемая в себестоимости реализации за исследуемый период D = общие и административные расходы за исследуемый период E = износ, истощение и амортизация, учитываемая в общих и административных расходах за исследуемый период F = расходы по транспортировке и реализации товаров и услуг за исследуемый период Чистый доход/убыток = ЧД вдм ‐ ДМ
ЧД включая долю меньшинства за исследуемый период = Доход/убыток до налогообложения ‐ доход/убыток от прекращенной деятельности ‐ текущие расходы по корпоративному подоходному налогу ‐ расходы по отсроченному корпоративному подоходному налогу ‐ расходы по налогу на сверхприбыль Доход/убыток до налогообложения = Общие доходы ‐ общие расходы + доля в доходах/убытках организации, учитываемая по методу долевого участия ДМ за исследуемый период = Доля меньшинства Рентабельность деятельности = А/В*100%
A =Чистый доход / (Убыток) за исследуемый период B =Общие расходы на текущую деятельность за исследуемый период Доход на одного работника = А/В
A= совокупный доход за исследуемый период, млн.тенге B= фактическая численность персонала Общества за исследуемый период Клиенты/рынки Объем почтовых услуг Доля на рынке посылочных отправлений Объем почтовых услуг =A+B+C
A= письменная корреспонденция=Исходящий платный объем писем, карточек, бандеролей, пакетов спецсвязи, договорных отправлений; B= посылки=Исходящий платный объем посылок (обыкновенных, с объявленной ценностью, крупногабаритных, посылок спецсвязи); C= периодические издания=Входящие объемы периодических изданий; D= услуги ускоренной почты=Исходящий платный объем экспресс‐отправлений (пакеты, посылки); Д = (ВР*100)/Е
Д = доля рынка Общества 28 Приложение № 3 к Стратегии развития до 2022 года
Редакция № 2 Стр. 29 из 46 Доля на рынке на рынке ускоренной экспресс и курьерской доставки Доля на рынке на рынке доставки рекламных материалов (DM) Объем финансовых услуг Доля на рынке коммунальных и иных платежей Доля на рынке денежных переводов
Доля на рынке выплат физическим лицам Количество активных карт Доля на рынке активных карточек Доля удовлетворенных клиентов (к продуктам), % Доля удовлетворенных клиентов (к сервису), % Среднее время ожидания клиентов в очереди Производство ВР = общий объем услуг по посылочной почте (в натуральном выражении) предоставленных Компанией за исследуемый период Е = емкость рынка услуг по посылочной почте (в натуральном выражении) за исследуемый период, определяется в соответствии с данными Агентства по статистике РК Д = (ВР*100)/Е
Д = доля рынка Общества ВР = общий объем услуг по ускоренной, экспресс и курьерской доставке (в натуральном выражении) предоставленных Компанией за исследуемый период Е = емкость рынка услуг по ускоренной, экспресс и курьерской доставке (в натуральном выражении) за исследуемый период, определяется в соответствии с данными Агентства по статистике РК Д = (ВР*100)/Е
Д = доля рынка Общества ВР = общий объем услуг по доставке рекламных материалов (в натуральном выражении) предоставленных Компанией за исследуемый период Е = емкость рынка услуг по доставке рекламных материалов (в натуральном выражении) за исследуемый период, определяется в соответствии с данными Агентства по статистике РК Объем финансовых услуг = A + B + C + D
A= объем выплаты заработной платы = сумма выплаченной (зачисленной на счета) сумм заработной платы, стипендий и других денежных выплат B= объем выплаты пенсий и пособий= выплаты пенсии и пособий из местного и Республиканского бюджета C= объем принятых коммунальных и иных платежей= сумма принятых коммунальных, налоговых, прочих платежей, а также сумм погашений кредитов D= денежные переводы= сумма принятых и оплаченных почтовых, срочных переводов, а также систем Киберплат, Вестерн Юнион, Экспресс Мани Д = (ВР*100)/Е
Д = доля рынка Общества ВР = общий объем услуг по приему коммунальных и иных платежей (в денежном выражении) предоставленных Компанией за исследуемый период Е = емкость рынка услуг по приему коммунальных и иных платежей (в денежном выражении) за исследуемый период, определяется в соответствии с данными Агентства по статистике РК Д = (ВР*100)/Е
Д = доля рынка Общества ВР = общий объем услуг по денежным переводам (в денежном выражении) предоставленных Компанией за исследуемый период Е = емкость рынка финансовых услуг (в денежном выражении) в сегментах «Райцентр» и «Село» за исследуемый период, определяется в соответствии с данными Агентства по статистике РК Д = (ВР*100)/Е
Д = доля рынка Общества ВР = общий объем финансовых услуг (в денежном выражении) предоставленных Компанией в сегментах «Райцентр» и «Село» за исследуемый период Е = емкость рынка финансовых услуг (в денежном выражении) в сегментах «Райцентр» и «Село» за исследуемый период, определяется в соответствии с данными Агентства по статистике РК Объем активных карточек = количество карточек, использованных в карточных операциях за отчетный период Д = (ВР*100)/Е
Д = доля рынка Общества ВР = количество активных карточек, эмитированных АО «Казпочта» Е = общий объем активных карточек в обращении (по сведениям НБРК) Оценивается исходя из удельного веса опрошенных респондентов поставивших оценку «4» и «5» по критериям надежность, срок пересылки/доставки, приемлемость тарифов/комиссии, профессионализм и качество работы персонала, спектр дополнительных услуг, упаковочные материалы, наличие информационных материалов, удобство в использовании каталога подписки/заказа, ассортимент периодических изданий Оценивается исходя из удельного веса опрошенных респондентов в различных ОПС филиала ответивших «Да» на вопросы соответствует ли работа ОПС их требованиям по филиальной сети, режиму работы, внутренней и внешней обстановки ОПС, наличие мест ожидания и количество окон обслуживания Согласно сведениям, выгружаемым из систем электронного управления очередью Прирост объемов посылочных отправлений по отношению к 2012 году Прирост объемов посылочных отправлений по отношению к 2012 году= Прогнозируемый объем посылочных отправлений/фактический объем посылочных отправлений за 2012 год Производительность труда (объем почтовых услуг/планируемая фактическая численность в среднем за период), тыс.ед./чел. Производительность труда (объем финансовых услуг/планируемая фактическая численность в среднем за период), тыс.тенге./чел. Птр =Д/Р Птр = производительность труда по предоставлению почтовых услуг Д = доходы от почтовых услуг Р = фактическая численность сотрудников, задействованных в оказании почтовых услуг ПTVФУ = V ФУ / (П/ФЧП)*1000000 ПTVФУ = производительность труда по предоставлению финансовых услуг V ФУ = Объем финансовых услуг * предоставленных Компанией за исследуемый период П/ФЧП = Плановая/фактическая численность работников всех категорий персонала** Объем финансовых услуг = выплата заработной платы + выплата пенсий и пособий + прием коммунальных и иных платежей + денежные переводы + прочие (рассчетно‐кассовое обслуживание, инкассация, обменные операции) Плановая/фактическая численность персонала = ПП + ВП + АП 29 Приложение № 3 к Стратегии развития до 2022 года
Редакция № 2 Стр. 30 из 46 Работоспособности КИС в операционный день Доля автоматизированных отделений почтовой связи, % Доля доставленных писем в рамках сроков доставки внутри РК, в % Работоспособность КИС=Плановое рабочее время за отчетный период в часах ‐ общая продолжительность неработоспособности систем за отчетный период в часах)/Плановое рабочее время за отчетный период в часах *100%. Удельный вес автоматизированных ОПС = А/В*100%
А= Автоматизированные ОПС на конец исследуемого периода В = Общее количество ОПС на конец исследуемого периода Доля парка транспортных средств, превысивших нормативный срок эксплуатации SODIL = A / B x 100%
SODIL= Доля доставленных писем в рамках сроков внутри страны (Share of Ontime Delivered Inland Letters) A = количество учтенных писем, доставленных в установленные сроки внутри РК В = общее количество учтенных писем, доставленных внутри РК SODIP = A / B x 100%
SODIP = Доля доставленных посылок в рамках сроков внутри страны (Share of Ontime Delivered Inland Parcels) A = количество учтенных посылок, доставленных в установленные сроки внутри РК В = общее количество учтенных посылок, доставленных внутри РК Доля парка транспортных средств, превысивших нормативный срок эксплуатации= количество собственных транспортных средств, превысивших нормативный срок эксплуатации/общее количество собственных транспортных средств*100% Доля собственных производственных объектов, требующих капитального ремонта Доля собственных производственных объектов, требующих капитального ремонта= количество собственных производственных объектов, требующих капитального ремонта/общее количество собственных производственных объектов*100% Кол‐во несчастных случаев на производстве на тыс. человек К=A*1000/B K= количество несчастных случаев на производстве 1000 человек; А= количество несчастных случаев на производстве за исследуемый период B= cписочная численность Общества Доля доставленных посылок в рамках сроков доставки внутри РК, в % Развитие Доля инвестиций на разработку и внедрение новых продуктов и технологий (% к расходам Общества) Степень удовлетворенности персонала, в % Расходы на обучение, в тыс. тенге Текучесть кадров, в % Доля среднемесячной заработной платы производственного персонала к среднереспубликанскому показателю Рейтинг корпоративного управления в % Доля инвестиций =(А х 100%)/В
А =(НИОКР) + (исследования и разработка новых видов продукции, технологий и услуг) + (приобретение новых машин и оборудования, необходимых для производства новых видов продукции и услуг) + (маркетинговые исследования рынка на предмет востребованности и конкурентоспособности новой продукции, технологии, услуг) В =(Операционные расходы на текущую деятельность) + (расходы на развитие) Методика расчета определяется Фондом, оценка исполнения осуществляется Фондом. Расчет степени удовлетворенности персонала проводится на основе результатов исследования /опроса мнения работников РО на 1 работника = А /В А = расходы на обучение в тыс. тенге В = плановую (фактическую) численность работников в указанном периоде Коэффициент текучести кадров (Ктк)= (Чув/Чсч)*100%.
Чув= численность работников, уволившихся по основаниям трудового законодательства РК за исключением уволившихся в дочерние организации и филиалы, за данный период времени Чсч= среднесписочная численность работников за тот же период. Ктк = (Чув/Чсч)*100%. Доля среднемесячной заработной платы производственного персонала к среднереспубликанскому показателю =А*100%/B А = расходы на ФОТ производственного персонала за год/12/среднесписочная фактическая численность производственного персонала В = среднестатистическая среднемесячная заработная плата в РК согласно сведениям Агентства по статистике. РКУ оценивается 10‐бальной шкалой международной рейтинговой компанией 30 Приложение № 5 к Стратегии развития до 2022 года Редакция № 2 Стр. 31 из 46 Приложение 4 Финансовая модель до 2022 года 4.1 Консолидированный прогноз Доходов и Расходов на 2011‐2022 годы, тыс. тенге Доходы Всего Доходы от Основной Деятельности
Доходы от реализации продукции
Доходы от финансирования
Доходы по услугам Доходы по почтовым услугам
Письменная корреспонденция Посылки ЕМС Услуги Спец.Связи
Международный Неэквивалентный Обмен Доходы по Периодическим Изданиям Доп.почтовые услуги
Доходы по финансовым услугам
Доходы по Денежным Переводам Доходы по Коммунальным Платежам Доходы от выплат физ.лицам
Доходы от инкассации
Доходы от расчетно‐кассовым услугам Доходы от платежных карточек Доходы от проф.участников рынка ЦБ Доходы от обмена валют
Доходы от агентских услуг
Доходы от Неосновной Деятельности
Расходы Расходы на рекламу и Маркетинг
Расходы на финансирование
Расходы по КПН Производсвенные Расходы
Сырье и Материалы
Затраты на оплату Труда
Амортизация Основных Средств Амортизация Нематериальных Активов Другие Работы и Услуги Произв. Характера от Посторонних орг. Аренда Произ.Характера от Посторонних орг. Налоги и Другие Обяз.Платежи в Бюджет Командировачные Расходы
Прочие Общие Административные Расходы
Затраты на оплату Труда
Амортизация Основных Средств Амортизация Нематериальных Активов Расходы на содержание Совета Директоров Командировачные Расходы
Услуги Связи 2011
23 733 940 22 507 897 249 775 907 638 21 350 484 10 541 056 2 650 966 2 111 192 871 829 1 497 042 1 257 851 1 730 225 397 629 10 454 100 561 557 3 346 499 5 669 115 435 621 244 701 112 840 64 712 19 055 355 328 1 214 928 22 927 432 70 487 254 981 203 860 17 418 880 973 710 9 825 347 1 204 748 314 068 2 947 583 2012
28 851 167 26 539 926 227 449 935 334 25 377 143 12 542 398 3 543 776 2 674 676 1 100 119 1 790 353 1 134 127 1 772 606 486 635 12 192 341 623 325 4 372 235 6 227 358 529 458 279 003 136 173 11 272 13 517 642 405 2 311 363 27 473 771 126 402 291 088 432 988 20 219 782 1 165 105 10 980 670 1 518 285 455 528 3 887 309 2013
32 036 002 30 271 850 317 672 1 138 050 28 816 128 14 114 641 3 934 792 3 019 949 1 246 130 2 199 593 922 711 1 798 783 959 268 13 857 594 697 245 5 356 491 6 594 576 499 523 387 135 165 649 69 672 37 824 843 893 1 764 152 30 468 081 105 221 598 901 487 443 23 468 668 1 355 488 12 513 560 1 550 438 504 920 5 060 097 2014
35 270 479 32 936 108 339 909 1 253 923 31 342 277 14 995 604 4 869 226 3 724 339 1 621 356 1 486 243 0 1 800 582 1 493 858 15 418 392 764 023 6 363 041 6 974 650 569 022 418 106 215 344 71 090 38 502 928 281 2 334 370 33 477 454 112 586 646 033 521 563 25 976 815 1 450 372 13 764 915 1 956 921 714 794 5 430 740 2015
38 664 078 35 817 001 363 703 1 383 287 34 070 011 16 041 906 5 156 148 4 096 773 1 864 559 1 559 867 0 1 802 382 1 562 176 17 006 995 804 700 7 374 565 7 342 018 627 556 455 735 279 947 76 438 41 236 1 021 109 2 847 078 36 688 968 120 467 546 162 558 073 28 675 446 1 551 898 15 141 407 2 413 618 893 913 5 828 970 2016
41 248 932 38 353 962 389 162 1 480 117 36 484 683 16 932 886 5 045 476 4 414 043 1 963 089 1 684 857 447 445 1 784 359 1 593 419 18 469 421 877 123 8 052 771 7 935 621 671 485 492 194 307 941 81 788 45 360 1 082 376 2 894 970 39 630 323 128 900 480 584 613 880 30 498 992 1 647 697 16 594 982 2 497 440 920 731 5 887 487 2017
44 706 593 41 711 578 416 403 1 583 725 39 711 449 18 449 942 5 452 646 4 959 177 2 332 149 1 857 555 456 394 1 766 515 1 625 288 20 114 189 947 293 8 858 049 8 570 471 725 204 531 570 338 736 88 331 48 988 1 147 318 2 995 015 42 688 796 141 710 410 738 675 268 32 963 528 1 763 036 18 188 100 2 547 389 939 145 6 329 576 2018
48 551 635 45 515 648 429 431 1 694 586 43 391 630 20 147 566 5 892 675 5 571 635 2 762 897 2 047 954 465 522 1 748 850 1 657 794 22 016 434 1 032 549 9 743 853 9 341 814 790 472 579 411 372 609 96 281 53 397 1 227 631 3 035 988 46 126 220 151 629 351 967 742 795 35 723 691 1 923 097 20 006 910 2 562 650 943 841 6 809 146 2019
52 859 324 49 683 923 443 032 1 813 207 47 427 685 22 039 595 6 368 213 6 259 732 3 267 126 2 247 118 474 832 1 731 361 1 690 949 24 099 077 1 125 479 10 718 239 10 182 577 861 615 631 558 409 870 104 946 58 203 1 289 012 3 175 401 49 858 716 162 243 263 634 817 075 38 743 575 2 098 027 22 007 601 2 578 013 948 560 7 326 103 2020
57 629 921 54 253 660 447 462 1 940 132 51 866 067 24 133 328 6 848 058 7 032 809 3 863 376 2 465 650 484 329 1 714 048 1 724 768 26 379 275 1 226 772 11 790 063 11 099 009 939 160 688 398 450 857 114 391 63 441 1 353 463 3 376 261 53 967 225 173 600 195 760 898 782 42 048 130 2 289 233 24 208 362 2 593 478 953 303 7 883 450 2021 62 830 047 59 314 636 451 937 2 075 941 56 786 759 26 489 803 7 364 059 7 901 361 4 568 443 2 705 434 494 015 1 696 907 1 759 264 28 875 819 1 337 181 12 969 069 12 097 919 1 023 685 750 354 495 943 124 687 69 151 1 421 136 3 515 411 58 630 180 185 752 288 378 993 154 45 664 726 2 498 258 26 629 198 2 609 045 958 070 8 484 436 2022 68 574 738 64 916 688 456 456 2 221 257 62 238 975 29 145 477 7 918 941 8 877 179 5 402 183 2 968 538 503 896 1 679 938 1 794 449 31 601 306 1 457 527 14 265 976 13 180 683 1 115 816 817 886 545 537 134 662 74 683 1 492 193 3 658 050 63 574 139 198 755 215 260 1 097 435 49 623 394 2 726 793 29 292 117 2 624 717 962 860 9 132 582 176 864 939 127 143 711 358 282 4 073 003 2 072 242 104 403 13 975 41 085 65 103 40 592 187 774 1 013 189 157 431 367 057 4 999 875 2 411 858 131 589 84 214 55 191 106 749 59 209 254 586 1 198 971 168 912 425 042 5 074 498 2 715 373 159 087 95 226 60 117 109 479 59 192 272 406 1 282 899 180 736 454 795 5 539 848 2 986 910 189 210 114 271 64 325 117 143 63 336 291 475 1 372 702 193 388 486 630 6 033 038 3 285 601 225 157 137 125 68 828 125 343 67 769 311 878 1 503 092 206 925 520 694 6 546 382 3 597 733 247 673 150 837 66 048 134 117 72 513 333 710 1 645 867 221 410 557 143 7 041 021 3 939 518 252 099 152 346 68 563 143 400 74 671 363 744 1 810 431 236 908 596 143 7 598 076 4 333 470 253 296 153 869 71 229 153 328 76 934 396 480 1 991 450 253 492 637 873 8 205 425 4 766 817 254 505 155 408 74 056 163 946 79 311 432 164 2 190 568 271 237 682 524 8 867 822 5 243 499 255 728 156 962 77 057 175 300 81 811 471 058 2 409 597 290 223 730 301 9 590 482 5 767 849 256 962 158 532 80 242 187 444 84 441 513 454 2 650 526 310 539 781 422 10 379 123 6 344 633 258 210 160 117 83 624 200 431 87 214 31 Приложение № 5 к Стратегии развития до 2022 года Редакция № 2 Стр. 32 из 46 Налоги и Другие Обяз.Платежи в Бюджет Консультационные, Аудиторские и Юр.Услуги Резервы по сомнительным долгам по опер.деят Расходы по созданию прочих резервов Прочие Расходы от неосновной деятельности
Чистый Доход / Убыток 2011
1 015 178 87 922 2012
1 037 396 79 398 2013
1 133 568 82 630 2014
1 211 664 88 414 2015
1 295 238 94 603 2016
1 393 126 101 225 2017
1 477 356 108 311 2018
1 567 515 115 893 2019
1 664 077 124 005 2020
1 767 558 132 686 2021 1 878 515 141 974 2022 1 997 557 151 912 141 463 437 508 ‐
‐
‐ ‐
‐
‐
‐
‐
‐ ‐ ‐
324 981 891 886 80 716 361 144 1 836 623 68 717 356 609 1 220 793 73 527 380 204 1 202 171 84 181 412 902 1 361 586 86 706 436 006 1 456 531 89 307 464 013 1 558 062 91 987 493 900 1 666 765 94 746 525 795 1 783 131 806 508 952 409 1 093 079 1 287 668 78 674 387 365 1 313 855 1 441 385 1 644 661 2 045 672 2 455 242 3 032 224 3 695 893 97 589 559 839 1 907 688 4 234 724 100 516 596 181 2 060 172 5 037 198 4.2 Консолидированный прогноз прибылей и убытков, тыс. тенге 2011 Доходы Себестоимость Реализации Валовый Доход Процентные доходы Процентные расходы Общие и административные расходы Расходы по реализации и распределению Доход от операционной деятельности
Доход от неоперационной деятельности Расходы от неоперационной деятельности Доход до учета расходов по КПН Расходы по КПН Чистый доход /убыток за год 2012 21 597 039 17 418 880 4 178 159 907 638 254 981 4 073 003 70 487 687 326 1 214 928 891 886 1 010 368 203 860 806 508 2013 25 612 471 20 219 782 5 392 689 935 334 291 088 4 999 875 126 402 910 656 2 311 363 1 836 623 1 385 396 432 988 952 409 2014 29 146 400 23 468 668 5 677 732 1 138 050 598 901 5 074 498 105 221 1 037 163 1 764 152 1 220 793 1 580 522 487 443 1 093 079 2015 31 698 393 25 976 815 5 721 577 1 253 923 646 033 5 539 848 112 586 677 033 2 334 370 1 202 171 1 809 232 521 563 1 287 668 2016 34 458 061 28 675 446 5 782 615 1 383 287 546 162 6 033 038 120 467 466 235 2 847 078 1 313 855 1 999 457 558 073 1 441 384 2017 36 899 897 30 498 992 6 400 905 1 480 117 480 584 6 546 382 128 900 725 157 2 894 970 1 361 586 2 258 541 613 880 1 644 661 2018 40 155 728 32 963 528 7 192 199 1 583 725 410 738 7 041 021 141 710 1 182 456 2 995 015 1 456 531 2 720 940 675 268 2 045 672 2019 43 850 888 35 723 691 8 127 197 1 694 586 351 967 7 598 076 151 629 1 720 111 3 035 988 1 558 062 3 198 036 742 795 2 455 241 2020 47 902 332 38 743 575 9 158 757 1 813 207 263 634 8 205 425 162 243 2 340 663 3 175 401 1 666 765 3 849 298 817 075 3 032 224 2021 52 346 726 42 048 130 10 298 596 1 940 132 195 760 8 867 822 173 600 3 001 545 3 376 261 1 783 131 4 594 676 898 782 3 695 893 2022 57 273 552 45 664 726 11 608 826 2 075 941 288 378 9 590 482 185 752 3 620 155 3 515 411 1 907 688 5 227 878 993 154 4 234 724 62 732 030 49 623 394 13 108 637 2 221 257 215 260 10 379 123 198 755 4 536 755 3 658 050 2 060 172 6 134 633 1 097 435 5 037 198 4.3 Консолидированный прогнозный баланс на 2011‐2022 годы, тыс. тенге № п/п I. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Показатели 2011г. Факт План
2012г. Оценка
АКТИВЫ Долгосрочные активы Основные средства 17 891 606 18 971 313 Нематериальные активы 777 451 2 038 287 Разведочные и оценочные активы 0 0 Инвестиционная недвижимость
0 0 Инвестиции в дочерние 0 0 организации Инвестиции в ассоциированные 0 33 134 организации Инвестиции в совместно‐
23 592 0 контролируемые организации Займы выданные 0 0 Средства в кредитных учреждениях 0 0 Финансовые активы
0 0 2013г. План
2014г. План
2015г. План
2016 г. Прогноз
2017 г. Прогноз
2018 г. Прогноз
2019 г. Прогноз
2020 г. Прогноз
2021 г. Прогноз 2022 г. Прогноз 18 971 313 795 037 0 0 0 21 365 699 2 239 507 0 0 0 22 157 970 2 227 165 0 0 0 22 820 854 1 926 372 0 0 0 10 318 10 318 10 318 10 318 10 318 10 318 10 318 10 318 10 318 10 318 10 318 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 961 896 2 022 691 0 0 0 25 159 991 2 123 825 0 0 0 26 417 991 2 230 017 0 0 0 27 738 890 2 341 517 0 0 0 29 125 835 2 458 593 0 0 0 30 582 126 2 581 523 0 0 0 32 111 233 2 710 599 0 0 0 32 Приложение № 5 к Стратегии развития до 2022 года Редакция № 2 Стр. 33 из 46 № п/п 11 12 13 14 15 II. 1 2 3 4 5 Показатели Производные финансовые инструменты Отложенные налоговые активы
Дебиторская задолженность
Прочие долгосрочные активы Итого долгосрочные активы Краткосрочные активы
Товарно‐материальные запасы Дебиторская задолженность Займы выданные Средства в кредитных учреждениях Финансовые активы
Производные финансовые 6 инструменты Предоплата по подоходному 7 налогу 8 НДС к возмещению
9 Прочие краткосрочные активы
Денежные средства и их 10 эквиваленты Долгосрочные активы или группы 11 выбытия, предназначенные для продажи 12 Итого краткосрочные активы
III. Итого активы КАПИТАЛ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА I. Капитал 1 Уставный капитал Выкупленные долевые 2 инструменты 3 Эмиссионный доход
Дополнительно оплаченный 4 капитал Резерв переоценки инвестиций, 5 имеющихся в наличии для продажи Резерв по пересчету иностранной 6 валюты Резерв по переоценке основных 7 средств 8 Резерв хеджирования
Прочий капитал (по уставу и на 9 покрытие рисков) 10 Опционы по расчетам акциями
Нераспределенная прибыль 11 (непокрытый убыток) Относящийся к акционеру 11.1 материнской компании 2011г. Факт 0 План
2012г. Оценка
0 0 2013г. План
2014г. План
2015г. План
2016 г. Прогноз
2017 г. Прогноз
2018 г. Прогноз
2019 г. Прогноз
2020 г. Прогноз
2021 г. Прогноз 2022 г. Прогноз 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 679 239 54 980 26 729 125 0 638 485 54 705 27 987 325 0 600 176 54 432 29 312 933 0 564 165 54 160 30 709 051 0 530 315 53 889 32 178 950 0 514 525 53 351 35 400 026 1 261 367 0 0 407 490 19 100 139 738 182 0 450 454 55 551 21 548 739 0 178 966 56 032 20 011 666 0 890 152 55 540 24 561 216 0 805 330 55 534 25 256 317 1 024 690 1 024 690 1 045 184 1 066 087 0 722 595 55 256 25 535 395 1 087 409 1 109 157 1 131 341 1 153 967 1 177 047 1 200 588 0 522 361 53 619 33 749 947 1 230 602 1 452 853 1 252 339 1 877 380 1 896 154 1 905 635 1 915 735 1 877 420 1 839 872 1 803 074 1 767 013 1 731 673 1 705 698 1 680 112 39 498 0 8 741 822 0 0 0 9 438 631 0 0 0 8 521 323 0 0 0 8 730 775 0 0 0 10 433 029 0 0 0 10 713 702 0 0 0 10 767 270 0 0 0 10 821 107 0 0 0 10 712 896 0 0 0 10 605 767 0 0 0 10 499 709 0 0 0 10 394 712 0 0 0 10 290 765 0 103 842 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 039 307 6 923 248 0 351 724 3 249 706 0 4 151 724 7 045 270 0 4 300 000 7 294 252 0 4 109 125 7 577 052 0 4 021 902 7 898 268 0 3 981 683 8 008 952 0 3 941 866 8 220 766 0 3 902 447 8 401 497 0 3 824 398 8 654 711 0 3 747 910 8 917 194 0 3 672 952 9 297 324 0 3 599 493 9 686 320 0 0 0 0 0 0 0 0 0 21 038 752 40 138 891 9 990 560 0 15 317 090 36 865 829 22 620 388 42 632 054 23 266 365 47 827 581 25 090 928 50 347 246 25 744 482 52 473 607 25 954 951 53 942 275 25 973 881 55 286 814 26 028 935 56 737 986 26 097 073 58 276 024 10 167 784 0 10 167 784 0 12 251 864 0 12 251 864 0 25 637 016 51 172 411 12 251 864 0 12 251 864 0 12 251 864 0 12 251 864 0 12 251 864 0 12 251 864 0 26 301 288 60 051 235 12 251 864 0 26 518 057 61 918 084 12 251 864 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 182 953 366 319 ‐196 384 ‐176 746 ‐159 071 ‐143 164 ‐141 732 ‐140 315 ‐138 912 ‐137 523 ‐136 148 ‐134 786 ‐133 438 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 480 587 0 480 587 0 480 587 0 480 587 0 480 587 0 480 587 0 480 587 0 480 587 0 480 587 0 480 587 0 480 587 0 480 587 0 480 587 0 ‐1 442 125 0 ‐892 984 0 ‐632 578 0 132 578 0 1 033 946 0 2 042 915 0 3 875 063 0 5 613 885 0 7 700 840 0 10 278 230 0 13 419 740 0 17 019 255 0 21 300 873 ‐1 442 125 ‐892 984 ‐632 578 132 578 1 033 946 2 042 915 3 875 063 5 613 885 7 700 840 10 278 230 13 419 740 17 019 255 21 300 873 33 Приложение № 5 к Стратегии развития до 2022 года Редакция № 2 Стр. 34 из 46 № п/п 11.2 12 II. 1 1.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 III. 1 1.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Показатели Доля неконтролирующих собственников Итого капитал Долгосрочные обязательства Займы полученные
Средства Правительства РК и Национальных банков Привлеченные средства клиентов
Обязательства по финансовой аренде Обязательства по вознаграждениям работникам Производные финансовые инструменты Отложенные налоговые обязательства Резервы под обязательства и отчисления Кредиторская задолженность Прочие долгосрочные обязательства Итого долгосрочные обязательства Краткосрочные обязательства
Займы полученные
Средства Правительства РК и Национальных банков Привлеченные средства клиентов
Обязательства по финансовой аренде Обязательства по вознаграждениям работникам Производные финансовые инструменты Кредиторская задолженность Обязательства по подоходному налогу Обязательства по прочим налогам и обязательным платежам Резервы под обязательства и отчисления Прочие краткосрочные обязательства Обязательства, непосредственно связанные с долгосрочными активами, удерживаемыми для продажи и группами выбытия Итого краткосрочные обязательства 2011г. Факт 0 План
2012г. Оценка
0 0 2013г. План
2014г. План
2015г. План
2016 г. Прогноз
2017 г. Прогноз
2018 г. Прогноз
2019 г. Прогноз
2020 г. Прогноз
2021 г. Прогноз 2022 г. Прогноз 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 16 465 782 18 206 021 20 294 380 22 873 159 26 016 044 2 530 351 0 1 632 355 0 734 360 0 142 857 0 0 0 29 616 920 1 000 000 0 33 899 887 800 000 0 9 211 975 1 092 125 0 10 121 706 9 819 409 12 688 283 13 607 326 3 229 474 0 2 783 045 0 4 827 907 0 4 729 912 0 14 632 202 3 631 917 0 136 502 0 270 314 0 270 314 0 297 424 0 301 218 0 441 915 0 464 011 0 487 211 0 511 572 0 537 151 0 537 419 0 537 688 0 537 957 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 652 868 769 409 769 409 799 225 1 037 124 1 182 235 1 183 417 1 184 600 1 185 785 1 186 971 1 188 158 1 189 346 1 190 535 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 190 677 0 200 000 0 200 000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 072 172 374 158 0 4 469 197 4 022 768 5 924 556 6 068 254 4 177 779 3 304 167 2 431 717 1 866 979 1 725 577 526 567 0 472 995 0 955 138 0 1 097 995 0 5 256 067 1 047 995 0 1 047 995 0 897 995 0 897 995 0 591 503 0 142 857 0 2 727 034 0 0 2 528 492 200 000 0 18 141 786 0 14 731 859 0 17 414 812 0 17 103 887 0 18 237 405 0 18 532 631 0 18 733 199 0 18 920 530 0 19 109 736 0 19 300 833 0 19 493 841 0 19 513 335 0 19 532 849 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 067 979 0 2 301 647 0 3 279 676 251 044 3 433 885 276 148 3 598 957 303 763 3 775 772 334 140 3 586 983 335 810 3 407 634 337 489 3 237 253 339 177 3 075 390 340 873 2 767 851 342 577 2 491 066 344 290 2 241 959 346 011 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7 270 821 4 714 854 7 371 350 7 445 683 7 433 546 7 593 604 8 126 059 8 868 438 8 976 557 8 689 249 7 787 277 5 358 590 3 168 886 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 854 744 22 274 926 28 789 877 29 214 741 30 671 666 31 284 142 31 830 046 32 432 087 32 560 717 31 997 848 30 534 403 27 707 281 25 489 705 34 Приложение № 5 к Стратегии развития до 2022 года Редакция № 2 Стр. 35 из 46 IV. Итого обязательства 2011г. Факт 30 926 916 V. Итого капитал и обязательства 40 138 891 № п/п Показатели 2012г. План
Оценка
26 744 123 32 812 645 2013г. План
35 139 297 2014г. План
36 739 920 2015г. План
36 540 209 2016 г. Прогноз
36 007 825 2017 г. Прогноз
35 736 254 2018 г. Прогноз
34 992 435 2019 г. Прогноз
33 864 827 2020 г. Прогноз
32 259 980 2021 г. Прогноз 30 434 315 2022 г. Прогноз 28 018 197 36 865 829 47 827 581 50 347 246 51 172 411 52 473 607 53 942 275 55 286 814 56 737 986 58 276 024 60 051 235 61 918 084 42 632 054 4.4 Консолидированный прогноз движения денежных средств на 2011‐2022 годы, тыс. тенге № п/п Показатели Движение денежных средств по I операционной деятельности Поступление денежных 1 средств, всего реализация продукции и 1.1 товаров реализация услуг 1.2 1.3 прочая выручка 1.4 авансы полученные 2011г. 2012г. Факт План Оценка
2013г. 2014г. 2015г. 2016 г. 2017 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г. 2021 г 2022 г. План
План
План
Прогноз
Прогноз
Прогноз
Прогноз
Прогноз
Прогноз Прогноз 1 386 744 953 1 874 078 843 1 832 721 281 2 064 617 292 1 885 753 853 1 904 738 611 1 913 949 282 1 922 961 178 1 932 658 948 1 942 735 179 1 953 059 461 1 963 953 304 1 975 306 855 1 204 094 445 343 445 343 538 865 544 253 549 696 668 660 715 466 737 850 761 219 768 831 776 519 784 284 28 214 992 40 233 987 40 233 987 47 756 028 48 233 588 48 715 924 55 894 535 60 837 940 66 475 978 72 659 213 79 458 814 86 997 314 95 350 110 121 511 12 865 711 12 865 711 13 028 895 13 159 184 13 290 775 13 304 066 13 370 587 13 437 440 13 504 627 13 572 150 13 640 011 13 708 211 18 149 960 9 683 922 9 683 922 10 970 443 11 080 148 11 190 949 11 193 187 11 198 784 11 204 383 11 209 986 11 215 591 11 221 198 11 226 809 полученные вознаграждения 1.6 303 226 931 422 973 860 1 106 250 1 272 187 1 412 128 1 480 117 1 583 725 1 694 586 1 813 207 1 940 132 2 075 941 2 221 257 (проценты) Полученные 1.6.3 вознаграждения по средствам в 931 422 973 860 1 106 250 1 272 187 1 412 128 1 480 117 1 583 725 1 694 586 1 813 207 1 940 132 2 075 941 2 221 257 кредитных учреждениях прочие поступления 1.10 1 160 372 578 1 809 918 459 1 585 465 620 1 991 216 812 1 811 464 493 1 829 579 138 1 831 408 717 1 835 254 676 1 839 108 711 1 842 786 928 1 846 103 944 1 849 242 321 1 852 016 185 Выбытие денежных средств, 2 1 385 044 009 1 873 263 841 1 831 180 417 2 063 841 936 1 884 635 131 1 904 297 703 1 913 405 852 1 922 315 174 1 931 875 417 1 941 488 298 1 951 527 457 1 962 062 123 1 973 208 549 всего платежи поставщикам за 2.1 3 435 940 2 638 916 3 827 875 3 110 395 4 283 863 4 326 701 4 369 968 4 413 668 4 479 873 4 524 672 4 569 918 4 615 617 4 661 774 товары и услуги авансы выданные 2.2 2.3 2.4 2.4.1 2.4.7 2.5 2.6 выплаты по заработной плате выплата вознаграждения (процентов) Выплата вознаграждения по займам полученным Выплата вознаграждения по средствам клиентов корпоративный подоходный налог другие платежи в бюджет 6 173 558 4 347 227 6 173 558 5 278 193 7 269 511 7 342 206 7 489 050 7 638 831 7 791 608 7 947 440 8 106 388 8 268 516 8 433 887 8 521 312 9 453 386 9 172 060 11 438 598 11 552 984 11 668 513 14 340 944 15 715 465 17 287 012 19 015 713 20 917 284 23 009 013 25 309 914 73 283 332 199 378 199 470 643 586 647 452 201 438 166 362 099 300 896 210 009 139 454 171 724 173 673 302 199 333 199 401 984 513 183 373 594 351 699 266 984 196 270 94 921 12 857 45 000 45 000 73 283 30 000 45 000 68 658 73 464 78 607 86 468 95 114 104 626 115 088 126 597 126 724 128 673 100 000 432 988 487 443 521 563 558 073 613 880 675 268 742 795 817 075 898 782 993 154 1 097 435 2 310 100 1 169 530 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 выбытия по операциям с финансовыми активами и 2.7 обязательствами (для финансовых 1 364 529 816 1 856 392 113 1 810 026 207 2 043 056 666 1 860 420 564 1 879 950 008 1 886 153 843 1 893 509 843 1 901 273 234 1 908 973 390 1 916 895 630 1 925 004 098 1 933 531 867 организаций): Чистая сумма денежных 3 средств по операционной 1 700 944 815 002 1 540 865 775 356 1 118 722 440 908 543 431 646 004 783 531 1 246 881 1 532 004 1 891 181 2 098 306 деятельности Движение денежных средств по II инвестиционной деятельности 35 Приложение № 5 к Стратегии развития до 2022 года Редакция № 2 Стр. 36 из 46 № п/п Показатели Поступление денежных средств, всего Поступления от продажи основных 1.1 средств Поступления от реализации 1.8 долговых инструментов (для реального сектора) Выбытие денежных средств, 2 всего 1 2.1 Приобретение основных средств Приобретение нематериальных 2.2 активов Приобретение долговых 2.8 инструментов (для реального сектора) 2.13 Прочие выплаты 3 III 1 1.4 Чистое поступление денежных средств по инвестиционной деятельности Движение денежных средств по финансовой деятельности Поступление денежных средств, всего Поступления по долгосрочным займам полученным 1.11 Прочие поступления 2 Выбытие денежных средств, всего
Выплата основного долга по 2.3 долгосрочным займам полученным 2011г. 2012г. 2013г. 2014г. 2015г. 2016 г. 2017 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г. 2021 г 2022 г. Факт 4 565 421 План 5 723 756 Оценка
4 968 879 План
5 389 722 План
4 707 649 План
5 178 414 Прогноз
4 039 163 Прогноз
4 443 079 Прогноз
3 998 772 Прогноз
4 358 661 Прогноз
4 576 594 Прогноз 4 988 487 Прогноз 5 237 912 1 940 217 733 85 954 159 000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 506 023 4 882 925 5 230 722 4 707 649 5 178 414 4 039 163 4 443 079 3 998 772 4 358 661 4 576 594 4 988 487 5 237 912 6 024 779 8 188 551 7 329 457 10 248 230 5 489 829 4 507 988 4 228 619 4 551 576 4 955 508 5 464 476 5 988 686 6 723 370 7 217 194 600 863 2 028 860 2 028 860 4 412 467 1 432 581 1 165 670 857 624 978 573 1 217 175 1 460 869 1 804 173 2 199 057 2 519 661 1 730 1 457 150 522 223 1 603 477 544 450 180 800 367 553 419 388 521 646 626 087 773 217 942 453 1 079 855 5 422 186 4 702 540 4 702 540 4 232 286 3 512 798 3 161 518 3 003 442 3 153 614 3 216 686 3 377 521 3 411 296 3 581 861 3 617 679 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ‐1 459 358 ‐2 464 795 ‐2 360 578 ‐4 858 509 ‐782 180 670 427 ‐189 456 ‐108 496 ‐956 736 ‐1 105 815 ‐1 412 092 ‐1 734 883 ‐1 979 283 225 540 436 267 836 856 267 336 856 258 030 257 241 394 845 227 995 103 205 765 580 185 703 436 168 990 127 152 513 590 137 643 515 125 223 272 112 856 843 3 000 000 1 000 000 0 0 0 0 0 0 1 000 000 0 1 829 901 2 000 000 1 500 000 223 710 535 265 659 632 265 659 632 252 946 153 240 394 845 227 995 103 205 765 580 185 703 436 168 990 127 152 513 590 137 643 515 124 223 272 112 856 843 222 000 090 267 214 628 266 395 121 253 698 122 241 448 588 228 785 222 206 008 871 186 029 130 168 636 191 152 401 441 137 500 944 124 999 441 112 586 870 804 643 526 567 472 995 955 138 1 097 995 1 097 995 1 047 995 897 995 897 995 591 503 142 857 0 200 000 2.10 Дивиденды, выплаченные: 42 151 107 888 241 952 142 861 163 962 193 150 216 208 246 699 306 851 368 286 454 834 554 384 635 209 ‐ акционерам материнской 2.10.1 компании 42 151 107 888 241 952 142 861 163 962 193 150 216 208 246 699 306 851 368 286 454 834 554 384 635 209 221 153 296 266 580 173 265 680 173 252 600 123 240 186 631 227 494 076 204 744 669 184 884 436 167 431 345 151 441 652 136 903 253 124 445 057 111 751 661 4 332 135 ‐53 743 ‐790 119 ‐243 291 ‐325 694 353 936 112 149 142 571 223 831 269 973 2.12 Прочие выплаты 3 Чистое поступление денежных средств по финансовой деятельности Влияние изменений обменного IV. курса на сальдо денежных средств в иностранной валюте 3 540 346 622 228 941 735 20 247 0 0 ‐1 027 565 122 022 248 982 282 800 321 216 110 684 211 814 180 731 253 214 262 483 380 130 388 996 V. Чистое изменение денежных средств и их эквивалентов 3 802 179 VI. Денежные средства и их эквиваленты на начало периода 3 121 069 4 277 271 6 923 248 7 045 270 7 294 252 7 577 052 7 898 268 8 008 952 8 220 766 8 401 497 8 654 711 8 917 194 9 297 324 VII. Денежные средства и их эквиваленты на конец периода 6 923 248 3 249 706 7 045 270 7 294 252 7 577 052 7 898 268 8 008 952 8 220 766 8 401 497 8 654 711 8 917 194 9 297 324 9 686 320 36 Приложение № 5 к Стратегии развития до 2022 года Редакция № 2 Стр. 37 из 46 Приложение 5 Перечень крупных стратегических инвестиционных проектов Проект: Создание и развитие филиала курьерской почты «EMS Kazpost» Операционная деятельность, млн. тенге 2012 2013
2014
2015 Доходы
1 059,8
1 243,1
1 458,2
1 7510,4 Расходы
970,1
1 182,8
1 291,8
1 415,0 31,6
21,1
10,5 82,9
143,3
82,0
248,4
81,3 376,8 в т.ч. проценты по займу
Амортизационные отчисления
Поток денежной наличности
82,9
172,6
Займы БВУ
351,2
Финансовая деятельность, млн. тенге Выплаты по основному долгу
‐117,1
‐117,1
‐117,1 Поток денежной наличности
351,2
‐117,1
‐117,1
‐117,1 Автотранспорт
226,6
47,0
37,2
0 Мобильные терминалы
35,9
7,3
5,8
Компьютеры
11,0
2,2
1,8
0 Прочие КВЛ
22,8
3,7
2,9
0 Всего
Поток денежной наличности
Увеличение денежной наличности и их эквивалентах, нетто 291,0
‐291,0
232,8
60,2
‐60,2
‐34,0
47,6
‐47,6
83,7
0 0 259,7 Инвестиционная деятельность, млн. тенге Ключевые показатели эффективности проекта Чистый приведенный доход (NPV) 72,6 Внутренняя норма доходности (IRR) PBP, год (период окупаемости)
18,94% 3,3 1,2 PI (индекс прибыльности) 37 Приложение № 5 к Стратегии развития до 2022 года Редакция № 2 Стр. 38 из 46 Проект: «Мобильный Postman» 2012 2013 2014 2015 2016 Операционная деятельность, млн. тенге Доходы
в т.ч.
прирост финансовых услуг
прирост почтовых услуг
Расходы
В т.ч. проценты по займу
Амортизационные отчисления
Поток денежной наличности
54,0 32,4 21,6 86,7 ‐ 29,4 ‐3,3 240,84 469,94
523,98
144,5
96,34
274,9
7,93
117,5
83,4
281,96
187,98
476,6
29,07
205,7
199,0
314,39
209,59
463,0
42,31
176,3
237,3
Займы БВУ
Выплаты по основному долгу
Поток денежной наличности
88,1 ‐ 88,1 264,4
‐29,4
235,0
264,4
‐117,5
146,9
‐249,7
‐249,7
Инвестиционная деятельность, млн. тенге Мобильные терминалы (PDI) с мобильными принтерами
Поток денежной наличности
Увеличение денежной наличности и их эквивалентах, нетто
88,1 ‐88,1 ‐3,3 264,4
‐264,4
54,0
264,4
‐264,4
81,5
500,78 300,47 200,31 325,1 19,83 88,1 263,8 Финансовая деятельность, млн. тенге ‐220,4 ‐220,4 ‐12,4
43,5 Ключевые показатели эффективности проекта
Чистый приведенный доход (NPV)
Внутренняя норма доходности (IRR)
PBP, год (период окупаемости)
PI (индекс прибыльности) 33,2 22,38% 2,5 1,4 38 Приложение № 5 к Стратегии развития до 2022 года Редакция № 2 Стр. 39 из 46 Проект: Создание сети постаматов Операционная деятельность, млн. тенге 2013
Доходы в т.ч.
от внутригородских отправлений
от междугородних авиа отправлений
от междугородних наземных отправлений
Расходы
В т.ч. проценты по займу
Амортизационные отчисления
Поток денежной наличности
Финансовая деятельность, млн. тенге Займы БВУ
Выплаты по основному долгу
Поток денежной наличности
Инвестиционная деятельность, млн. тенге Закуп постаматов, включая монтаж и оформление
Оборудование постамата доп. функциями (платежный модуль, камера)
Права на программное обеспечение Базовая серверная лицензия
Поток денежной наличности
Увеличение денежной наличности и их эквивалентах, нетто
Ключевые показатели эффективности проекта
Чистый приведенный доход (NPV), млн. тенге
Внутренняя норма доходности (IRR)
PBP, год (период окупаемости)
PI (индекс прибыльности) 2014
57,2 6,9 7,4 42,9 86,4 8,0 12,8 ‐13,2 123,3 ‐15,2 108,1 ‐80,1 ‐4,5 ‐3,33 ‐35,334 ‐123,3 ‐28,4 2015
2016
2017 302,7 464,9
568,8
36,3
39,4
227,0
243,1
20,4
38,7
81,3
55,8
60,4
348,6
285,4
19,6
44,3
172,5
68,3
73,9
426,6
304,6
14,3
41,1
229,8
176,0
‐45,0
131
‐57,2
‐57,2
‐62,5
‐62,5
‐160,3
‐9
‐6,66
0
‐176,0
36,3
115,3
167,2
625,7 75,1 81,3 469,3 332,0 8,4 44,8 247,4 ‐16,5 ‐16,5 230,9 82,6 18,2% 3,8 1,32 39 Приложение № 5 к Стратегии развития до 2022 года Редакция № 2 Стр. 40 из 46 Приложение 6 Пояснения к бенчмаркингу Таблица 6.1. Обоснование выбора и краткие сведения о компаниях, выбранных для бенчмаркинга Характеристики Описание
Australia Post ‐ схожие географические и демографические условия
Внешние вызовы Несмотря на прирост рынка Direct mail (6,1% с 2007 по 2011 год), общий объем рынка письменной корреспонденции продолжает сокращаться (‐14% с 2007 по 2011 год). Предпочтения населения касательно источников информации постепенно сдвигаются от печатных к электронным. Индикатор данного явления ‐ расходы на рекламу в интернете за период с 2009‐2011 годы выросли на 41%, тогда как расходы на рекламу в печати остались неизменными, хотя до сих пор превышают расходы на рекламу в интернет на 32% в абсолютном выражении. Стратегия С середины 1990‐х реализуется комплексная стратегия перехода от традиционной модели почтового бизнеса к гибкому производству, осуществлены стадии «Retail Post» (оптимизация почтовой сети) и «Future Post» (механизация производства), в данный момент реализуется этап «Future ready» по освоению новых продуктов и рынках в условиях информатизации (электронная торговля, предоплаченные конверты, переадресация и др.) а также услуги для юр.лиц (электронная канцелярия/документооборот, проведение и обработка опросов потребителей, хранилище данных, директ мейл, платформа для онлайн‐
продаж, и др.). С 2006 года компания придерживается политики снижения капиталоемкости (в период с 2006 по 2010 объем активов снижен на 30%); Диверсификация: Australia Post не является самостоятельным финансовым институтом, но оказывает агентские услуги банкам второго уровня, кредитным сообществам, страховым компаниям и инвестиционным посредникам, обслуживая их клиентов в своих отделениях и банкоматах. В настоящий момент, через ОПС австралийской почты могут обслуживаться клиенты 21 одного банка, включая и такие крупные международные банки как HSBC, Citibank и Commonwealth Bank. Среди новых агентских услуг Australia Post – представление услуг банку Rural bank (сельский банк) по эксклюзивному в сельских регионах, включая открытие и сопровождение счетов в Rural банк, выдачу кредитов и другие услуги банка. У Australia Post есть также свои страховые продукты (автострахование и страхование в поездках), но в данный момент, не пользуется большой популярностью Почтовая сеть 57,7% почтовой сети расположены в сельских и отдаленных регионах. Убытки от доставки почтовых отправлений в отдаленные регионы частично субсидируются из федерального бюджета. По итогам 2011 финансового года Australia Post полностью владела только 17% отделений почтовой связи, через которые оказывает услуги: ‐ 66% ОПС (2948 ед.) работают с Australia Post по агентскому соглашению (Агент берет на себя расходы по найму и обучению персонала и обеспечению стандартов обслуживания Australia Post, получает услуги и ТНП со скидкой и получает комиссию); ‐ еще 15% (685 ед.) по специальному соглашению в сельских и отдаленных регионах (Australia Post обеспечивает обучение персонала, возмещает убытки и предоставляет знаки почтовой оплаты, розничные товары и услуги на льготных условиях). Структура активов Совместные предприятия: Australian air Express (совместно с авиакомпанией Qantas): внутренние магистральные авиаперевозки и операции с грузами; Sai и прочее Cheng Logistics International (совместно с China Post): управление цепочкой поставок и логистическое сопровождение; Star Track Express (совместно с авиакомпанией Qantas): сверхсрочные курьерские услуги, курьерские услуги премиум‐класса и услуги по перевозке конфиденциальной информации и ценностей, консигнация, логистика 3PL. Дочерние предприятия: SecurePay: платформа для безопасных платежей; Decipha: услуги канцелярии документооборота; Post Logistics Hong Kong: грузоперевозки. Australia Post выступает посредником для оказания ряда государственных услуг, таких как выдача удостоверяющих документов, регистрация гражданского состояния, заверение документов, продление водительских прав, и т.д.; 40 Приложение № 5 к Стратегии развития до 2022 года Редакция № 2 Стр. 41 из 46 Характеристики Описание
Убытки от транспортных услуг, связанные с оказанием услуг в отдаленных регионах с низкой плотностью населения, компенсируются Australia Post государством на основе предоставляемой отчетности. Australia Post является вторым брендом по рейтингу доверия среди населения страны. Canada Post ‐ схожие географические и демографические условия
Внешние вызовы На протяжении последних 6‐7 лет компания отмечает падение объемов письменной корреспонденции и увеличение количества адресов доставки, что негативно сказывается на рентабельности. Расходы на рекламу в интернете за период с 2009‐2011 годы выросли на 46%, тогда как расходы на рекламу в печати снизились на 3% и составили только около двух третей расходов на рекламу в абсолютном выражении, что говорит о высокой степени вытеснения печатной прессы интернет‐ресурсами. Компания работает в условиях государственного контроля качества обслуживания сельских жителей, несмотря на то, что на селе проживает только около 20% населения страны. Закрытие каждого сельского отделения связи должно быть сопровождено детальным анализом ожидаемого воздействия и согласовано с правительством страны. Стратегия С 2008 года реализует комплексную программу трансформации (общая стоимость 2,1 млрд. канадских долларов), первым этапом которой является обновление материально‐технической базы и модернизация производства (механизация труда, автоматизация бизнес‐процессов) что продолжает отражаться на финансовых результатах компании. Диверсификация: Компания диверсифицирует свой портфель за счет недорогих информационных услуг для населения («epost» ‐ управление коммунальными и налоговыми платежами, защищенное электронное хранилище личных данных, подписка на электронные периодические издания и др.) и бизнеса (директ мейл, логистика, платформа для онлайн‐продаж, и др.); Canada Post предлагает услуги по сопровождению цепочки поставок, через зависимую организацию SCI Group (98% в собственности Canada Post) Структура активов Canada Post имеет дочерние компании Purolator (экспресс отправления и грузоперевозки по 220 странам), InnovaPost (информационные и онлайн услуги), и прочее SCI (комплексные решения 3PL). Стратегия Canada Post в значительной степени определяется государственными приоритетами, поскольку, несмотря на частную форму организации, Canada Post признана официальным инструментом государственной политики. На государственном уровне для Canada Post устанавливаются в первую очередь нормативы качества обслуживания населения (частота, доля отправлений доставленных в срок, тарифы, доступность почтовых отделений), тогда как финансовые показатели должны быть на «приемлемом уровне». Почта России ‐ схожие социально‐экономические условия
Стратегия С 2008 года реализуется программа по модернизации производственных процессов: ‐ оптимизация почтовой сети (ликвидирован 31 почтамт); ‐ оптимизация транспортной сети (вводится автоматизированная система мониторинга транспортных средств); ‐ механизация и оптимизация процессов сортировки (введены два крупных АСЦ, устранены этапы промежуточной сортировки на уровне районов и городов); ‐ с 2008 года проводится оптимизация организационной структуры и кадрового состава (за 2010‐2011 годы численность сотрудников уменьшилась на 49 тыс. чел или 12%) Структура активов ФГУП «Почта России» создан только в 2003 году, из отдельных управлений почтовой связи, на данный момент у ФГУП 86 филиалов и около 42,000 объектов и прочее почтовой связи. В 2011 году государственными субсидиями компенсировано около 45% убытков, связанных с оказанием социально‐значимых услуг и ограничением тарифов (тарифы на распространение периодических изданий, доставка отправлений в регионы Крайнего Севера, содержание пунктов общественного доступа в е‐
правительство), а также запланированы субсидии на ремонт зданий ОПС, находящихся в муниципальной собственности. Denmark Post ‐ традиционный европейский почтовый оператор, начавший процесс трансформации (оптимизация процессов, реструктуризация, выход на рынок логистических услуг), одновременно с АО «Казпочта» Внешние вызовы С 2008 года компания наблюдает существенный спад объемов письменной корреспонденции, обусловленный последствиями экономического кризиса в 41 Приложение № 5 к Стратегии развития до 2022 года Редакция № 2 Стр. 42 из 46 Характеристики Описание
Европе и высокого темпа развития информационных технологий – за 2008‐2011 годы объемы письменной корреспонденции сократились на 30%. За этот же период компания сократила около трети своих сотрудников (численность упала с 21 тыс. чел до 14. тыс.чел). Стратегия В 2011 году Правительство Дании одобрило законодательные акты, позволяющие Denmark Post ввести дифференцированные тарифы на отправку простых писем и бандеролей. Производственные процессы компании в большой степени автоматизированы, имеется 3 крупных автоматизированных сортировочных центра. Диверсификация: С 2011 года компания выделила логистические услуги в отдельное бизнес‐направление, с целью освоения рынка логистических услуг для корпоративных клиентов, начата ре‐структуризация бизнес‐процессов; Структура активов Denmark Post в качестве частной структуры начала работать в 1995 году, после либерализации почтовой отрасли в Дании, в 2008 году датская Denmark Post и и прочее шведская Posten AB объединились в группу Post Nord, которой владеют правительства этих стран в соотношении 40/60. Deutsche Post DHL –лидер отрасли, успешно развивающийся на рынке почтовых услуг, посылочных и экспресс‐отправлений, транспортной логистики
Внешние вызовы В 2008 году законодательно закреплённое монопольное право почтового бизнеса Deutsche Post DHL на оказание услуг по доставке корреспонденции весом до 50г. на территории страны было отменено, курьерские компании Германии и соседних европейских стран стали активно заходить на внутренний рынок письменной корреспонденции; Стратегия С 1998 по 2001 годы выкупала акции частной курьерской компании DHL, и полностью завладела ей в 2002 году, интегрировав в свою структуру в качестве экспресс‐подразделения. В 2003 году полностью выкупила авиакомпанию Airborne Express, специализирующуюся на международных грузоперевозках. В данный момент компания на 30% принадлежит государству, оставшиеся 70% принадлежат частным инвесторам; Диверсификация: В настоящее время Mail состоит из 6 бизнес‐единиц: Mail Communication (внутренняя и международная письменная корреспонденция), Press Services (распространение периодической печатной продукции), Retail Outlets (управление отделениями почтовой связи), Dialogue Marketing (услуги по рассылке рекламных отправлений, верификация адресных баз, рыночные исследования), Parcel Germany (доставка простых посылочных отправлений, включает сеть постаматов), Global Mail (управление глобальной сетью почтовых подразделений). Структура активов в данный момент в группу входят четыре крупных бизнеса: Mail, Express, Global forwarding &freight и Supply Chain;
и прочее Таблица 6.2. Методики расчета и источники данных по показателям международного бенчмаркинга Показатель бенчмаркинга
Источник
Методика расчета показателя
Доходы Чистая прибыль Опубликованная аудированная финансовая отчетность Опубликованная аудированная финансовая отчетность Значение из консолидированного отчета о доходах и расходах Значение из консолидированного отчета о доходах и расходах Численность постоянных работников Количество постоянных почтовых отделений Годовой отчет о деятельности компании Значение из годового отчета Статистическая база Всемирного почтового Союза (www.upu.org), Годовой отчет о деятельности компании Статистическая база Всемирного почтового Союза (www.upu.org), Годовой отчет о деятельности компании Опубликованная аудированная финансовая отчетность Средняя численность населения на одно постоянное почтовое отделение Рентабельность, % Численность населения страны (с округлением до 100 тыс.)/количество постоянных почтовых отделений Рентабельность = чистая прибыль/общие расходы 42 Приложение № 5 к Стратегии развития до 2022 года Редакция № 2 Стр. 43 из 46 Показатель бенчмаркинга
Источник
Методика расчета показателя
EBIT margin Опубликованная аудированная финансовая отчетность EBITDA margin Опубликованная аудированная финансовая отчетность ROACE Опубликованная аудированная финансовая отчетность ROE Опубликованная аудированная финансовая отчетность Доход на 1работника в год Опубликованная аудированная финансовая отчетность Годовой отчет о деятельности компании Опубликованная аудированная финансовая отчетность Доходы от основной деятельности/численность постоянных работников на конец периода Опубликованная аудированная финансовая отчетность, Годовой отчет о деятельности компании Опубликованная аудированная финансовая отчетность Расходы на персонал (включая ФОТ, социальные отчисления, соц.пакет)/численность постоянных и временных работников на конец периода Расходы на персонал (включая ФОТ, социальные отчисления, соц.пакет)/расходы по основной деятельности Объем письменной корреспонденции перевезенной внутри страны (включая периодические издания), в единицах + объем письменной корреспонденции отправленной за рубеж, в единицах Отношение расходов на амортизацию к доходам Расходы на 1 работника в месяц Доля расходов на персонал в расходах Объемы принятой письменной корреспонденции Объем принятых посылок (внутренние и международные) Объем принятой письменной корреспонденции в среднем на 1 жителя Объем доставленных посылок внутри страны на 1000 жителей Объем доставленных посылок из‐за рубежа на 1000 жителей Статистическая база Всемирного почтового Союза (www.upu.org), Годовой отчет о деятельности компании Статистическая база Всемирного почтового Союза (www.upu.org), Годовой отчет о деятельности компании Статистическая база Всемирного почтового Союза (www.upu.org) Статистическая база Всемирного почтового Союза (www.upu.org) Статистическая база Всемирного почтового Союза (www.upu.org) EBIT /Доходы EBIT=Прибыль до налогообложения+ проценты к уплате EBITDA/Доходы EBIT/Средний задействованный капитал, где: Средний задействованный капитал= Средний собственный капитал за отчетный период+ средний объем долгосрочных займов за период+ средний объем краткосрочных займов за период Прибыль/Среднее значение уставного капитала за период Расходы на износ и амортизацию/общие расходы на основную деятельность Объем посылок перевезенных внутри страны в единицах + объем посылок отправленных за рубеж, в единицах Объем принятой письменной корреспонденции (ед)/численность населения страны Объем посылок перевезенных внутри страны в единицах/ Численность населения в тыс. чел. Объем посылок, полученных из‐за рубежа, в единицах/ Численность населения в тыс. чел. Объемы обработанной письменной корреспонденции на 1 работника Статистическая база Всемирного почтового Союза (www.upu.org), Годовой отчет о деятельности компании Объем обработанных посылок на 1 работника Статистическая база Всемирного почтового Союза (www.upu.org), Годовой отчет о деятельности компании Годовой отчет о деятельности компании (Объем письменной корреспонденции, перевезенной внутри страны (включая периодические издания), в единицах + объем письменной корреспонденции, отправленной за рубеж, в единицах+ объем письменной корреспонденции полученной из‐за рубежа, в единицах)/численность постоянных работников компании (Объем посылок, перевезенных внутри страны, в единицах + объем посылок, отправленных за рубеж, в единицах+ объем посылок, полученных из‐за рубежа, в единицах)/численность постоянных работников компании Годовой отчет о деятельности компании Доля письменной корреспонденции доставленной в срок внутри страны Доля посылок доставленных в срок внутри страны 43 Приложение № 5 к Стратегии развития до 2022 года Редакция № 2 Стр. 44 из 46 Таблица 6.3. Показатели, характеризующие масштаб и особенности внешней среды* 5067,5 7330,1 137,4
71312,1 3460,0 1876,6 4940,2 7446,3 1.2 Чистая прибыль млн. USD 5,45 1633,5 24,8 24,9 245,1 ‐184,1 1,9 3492,7 63,7 52,9 91,0 313,7 18,5 423,5 362,3 14,7 23,4 69,0 21,3 419,5 375,6 16,2 24,2 68,9 ед. 3 030 13 000 40 486 795 3 734 6 460 3 048 14 050 41 612 816 4 415 6 499 чел./отделен
ие 5 413 6 651 3 535 7 301 6 286 5 530 5 258 5 858 3 436 6 802 5 044 5 234 1.3 Численность постоянных работников тыс.чел Количество постоянных почтовых отделений Средняя численность населения на 1.5 одно почтовое отделение 1.4 Denmark Post Canada Post 1677,5 Australia Post** Deutsche Post DHL 3749,1 Почта России АО "Казпочта" 70811,6 Canada Post 159,8
Ед. изм. Australia Post** млн. USD Показатель Denmark Post 1.1 Доходы Почта России Deutsche Post DHL 2010 АО "Казпочта" 2011 * для расчета абсолютных значений показателей в долларах США использовался курс обмена валют Международного Валютного Фонда на конец финансового года (www.imf.org) ** данные для Australia Post приведены за финансовый год заканчивающийся 30 июня указанного года (конец финансового года в Австралии ‐ 30 июня); Таблица 6.4. Бенчмаркинг по финансовым показателям* 1,61% 5,20% ‐2,44% 1,42%
5,07% 2,64% 3,12% 1,89% 4,29% 1.2 EBIT margin % 4,3% 4,4% ‐12,1% 2,3% 6,9% ‐3,0% 2,5% 3,4% 30,2% 3,7% 2,4% 4,2% 1.3 EBITDA margin*** % 11,5%
6,8% ‐9,6% 8,3% 10,9% 0,9% 10,9%
5,8% ‐5,6% 9,5% 6,8% 5,7% 1.4 ROACE % 9,4% 11,9% 8,9% 4,8% 11,8% ‐9,7% 6,5% 22,5% 9,3% 6,3% 4,6% 17,6% Canada Post Denmark Post 0,59% Australia Post** Почта России 2,41% Deutsche Post DHL 3,69%
Ед. изм. Canada Post % Показатель Australia Post** 1.1 Рентабельность, % Deutsche Post DHL Denmark Post АО "Казпочта" 2010 Почта России АО "Казпочта" 2011 44 Приложение № 5 к Стратегии развития до 2022 года Редакция № 2 Стр. 45 из 46 Denmark Post 3,5% 14,3% ‐9,7% 3,4% 27,7% 3,8% 6,6% 5,3% 16,2% 1.6 Доходы на 1 работника в год тыс.USD/чел. 8,61 16,72 10,35 113,87 216,85 106,20 6,45 170,22 9,21 115,80 204,38 108,01 6,2% 2,3% 2,0% 6,0% 4,0% 3,9% 7,7% 2,4% 2,1% 5,9% 4,4% 3,7% 360,7
4247,7 353,9 5684,6 5702,9 4763,1 280,3
4387,4 337,8 5684,8 7804,4 4654,5 52% 32% 58% 65% 49% 67% 53% 32% 63% 65% 47% 66% 1.7 Отношение расходов на амортизацию % к доходам 1.8 Расходы на 1 работника в месяц USD/чел. 1.9 Доля расходов на персонал в расходах % Canada Post Почта России 1,0% Australia Post** АО "Казпочта" 11,6% Deutsche Post DHL Canada Post 9,1% Ед. изм. Australia Post** Denmark Post % Показатель Deutsche Post DHL Почта России 2010 1.5 ROE АО "Казпочта" 2011 * для расчета абсолютных значений показателей в долларах США использовался курс обмена валют Международного Валютного Фонда на конец финансового года (www.imf.org) ** данные для Australia Post приведены за финансовый год заканчивающийся 30 июня указанного года (конец финансового года в Австралии ‐ 30 июня); *** EBITDA для всех сравниваемых компаний, включая АО «Казпочта» рассчитан по общей формуле (в приложении), поскольку применение методики используемой АО «Казпочта» (EBITDA= Доходы от основной деятельности – Себестоимость основной деятельности за вычетом амортизации –Общие и админ. расходы за вычетом амортизации – Расходы по транспортировке и реализации товаров и услуг) не могла быть применена из‐за отсутствия необходимых данных в публикуемой отчетности. Таблица 6.5. Бенчмаркинг по производственным показателям и показателям качества 4 381 1 227 870 000 52 624 ‐ 15 ‐ 26 ‐ 101 931 105 000 202 122 Canada Post 4 731 Australia Post 800 Denmark Post 1 560 Почта России 19 784 57 19 970 1 108 825 4 959 4 576 2 709 793 000
48 172 31 667 15 ‐ 28 ‐ Deutsche Post DHL Canada Post 266,6 АО "Казпочта" Australia Post Объемы принятой письменной млн. ед. корреспонденции* Объем принятых посылок 2.2 тыс. ед. (внутренние и международные)** Объем принятой письменной 2.3 корреспонденции в среднем на 1 ед./чел. жителя* 2.1 Denmark Post Ед. изм. 2010 Почта России Показатель Deutsche Post DHL АО "Казпочта" 2011 99 663 109 000 223 135 45 Приложение № 5 к Стратегии развития до 2022 года Редакция № 2 Стр. 46 из 46 2.8 2.9 2 611,1 167,7 9 635,5 335,6 4,2 ‐ 11,6 ‐ 144,0 1 055,6 3,1 ‐ 8,8 753,5 111,0 1 000,0 14,4 47,2 4,7 54,3 202,5 67,1 11,4 47,8 2,9 50,9 205,2 70,2 0,152 2,05 0,150 ‐ 4,50 2,07 0,129 1,89 0,132 2,21 4,22 2,07 98,0 ‐ ‐ ‐ 96,0 96,0 99,7 94,0 90,0 93,0 96,0 95,7 96,0 95,8 ‐ ‐ 96,2 ‐ 98,6 94,0 ‐ ‐ 96,3 ‐ Canada Post 4 408,4 Australia Post ‐ Denmark Post 355,9 Canada Post 10 062,5
Australia Post 166,3 Denmark Post Почта России 2.7 Deutsche Post DHL 2.6 Объем доставленных посылок ед./1000 чел. внутри страны на 1000 жителей** Объем доставленных посылок из‐за ед./1000 чел. рубежа на 1000 жителей Объемы обработанной письменной тыс.ед/ чел корреспонденции на 1 работника Объем обработанных посылок на 1 тыс.ед/ чел работника Доля письменной корреспонденции % доставленной в срок внутри страны Доля посылок доставленных в срок % внутри страны АО "Казпочта" 2.5 Ед. изм. Почта России 2.4 Показатель Deutsche Post DHL 2010 АО "Казпочта" 2011 5 414,2 4 503,9 2 852,9 *для всех стран, кроме России, категория «Письменная корреспонденция» включает также распространение периодических печатных изданий; **для Deutsche Post DHL данный по международным посылочным отправлениям отсутствуют, данный показатель включает только количество посылок отправленных внутри страны. 46