СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ

92
СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ЯВЛЕНИЯ И ПРОЦЕССЫ
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
КАК ПЕРСПЕКТИВНОЕ НАПРАВЛЕНИЕ В ТЕОРИИ И ПРАКТИКЕ
РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Ю. А. ЕРМОЛОВ
В статье определены ключевые составляющие стратегического управления человеческими ресурсами, к числу которых относятся философия и политика в отношении человеческих ресурсов, программы, практическая деятельность и процессы в области человеческих
ресурсов, раскрыта их сущность.
Ключевые слова: организация, управление, стратегическое управление, человеческие ресурсы.
Современные трансформации в области
управления человеческими ресурсами носят, с
нашей точки зрения, революционный характер.
Организационная функция управления человеческими ресурсами становится как никогда ранее
важной. К управлению человеческими ресурсами
привлекаются линейные менеджеры, а менеджеры
по человеческим ресурсам становятся членами
руководящей команды. Кроме того, поскольку
управление человеческими ресурсами считается
важнейшим фактором успеха организации, практически каждый член организации может внести
вклад в управление людьми и одновременно в успех организации.
Сегодняшние характеристики управления человеческими ресурсами более интенсивно отражают уровни региональной, национальной и глобальной конкуренции, предполагаемые демографические показатели и показатели рабочей силы,
ожидаемые изменения законов и норм, а также
важные технологические разработки. Приводя к
крупным изменениям организационной стратегии,
структуры, состояния фирмы и технологии, эти
внешние силы требуют от организаций, которые
хотят выжить в международной конкуренции, быстродействия, качества, инновации и выхода на
мировой уровень. Эти внешние силы вызвали появление концепции стратегического управления
человеческими ресурсами, которое можно отнести главным образом к процессам интеграции и
адаптации. В его задачи входит обеспечение того,
чтобы:
1) управление человеческими ресурсами было полностью интегрировано со стратегией и
стратегическими потребностями фирмы;
№ 12 (034), 2011
2) политика в отношении человеческих ресурсов была последовательной как в политической области, так и на всех иерархических уровнях организации;
3) практическая работа в области человеческих ресурсов была отрегулирована, принята и
применялась линейными менеджерами и работниками в их повседневной работе.
Все это вместе предполагает, что в стратегическое управление человеческими ресурсами
должно входить много разных составляющих,
включая философию, политику, организационную
культуру, программы, практическую деятельность
и процедуры. Можно встретить различные утверждения на тему о том, чем занимается стратегическое управление человеческими ресурсами: оно
связывает, оно интегрирует и соединяет различные уровни в организации [1]. Прямо или косвенно, его целью является эффективное использование человеческих ресурсов в соответствии со
стратегическими потребностями организации.
Ключевые составляющие стратегического управления человеческими ресурсами приведены на
рисунке 1.
Обычно организации определяют стратегические потребности своего бизнеса в «беспокойные» времена. Поэтому эти потребности отражают общий план руководства, обеспечивающий
выживание, рост, адаптивность и рентабельность.
Внутренние характеристики (такие как культура и
вид бизнеса), а также внешние характеристики
(такие как состояние экономики и факторы,
имеющие решающее значение для достижения
успеха в промышленности) могут достаточно
сильно влиять на определение потребностей.
Рис. 1. Модель 5-П (пятипозиционная) – связь стратегических потребностей организации и виды деятельности по стратегическому управлению человеческими ресурсами
Ю. А. ЕРМОЛОВ
93
№ 12 (034), 2011
94
Однако самым сильным фактором, влияющим на стратегическое управление человеческими ресурсами, является, как мы полагаем, не
столько конкретная характеристика, сколько опыт
такого вида планирования.
Фактически увязка деятельности в области
человеческих ресурсов с потребностями бизнеса в
«спокойные» времена скорее даже является исключением. Как правило, это происходит на стадии формулирования и осуществления конкретной стратегии организации.
Для того чтобы вызвать определенные действия, потребности бизнеса обычно преобразуются в конкретные формулировки, которые
можно назвать «стратегическими целями бизнеса» или «формулировками бизнес-видения». Называя их стратегическими целями бизнеса, фирмы верят, что такие формулировки несут в себе
элемент более конкретного действия [2], начиная
с их влияния на следующие виды деятельности
по стратегическому управлению человеческими
ресурсами:
1. Философия в отношении человеческих ресурсов. Это формулирование того, как организация относится к своим человеческим ресурсам,
какую роль играют ресурсы в общем успехе бизнеса, как с ними надо обращаться и как ими руководить. Такая формулировка обычно носит весьма
общий характер, что позволяет интерпретировать
ее на каждом конкретном уровне внутри организации. Философия в отношении человеческих ресурсов определяет ориентиры, необходимые при
работе по вопросам бизнеса, связанным с людьми,
и при разработке программ в области человеческих ресурсов, а также для выработки практических методов работы на основании стратегических потребностей.
2. Политика в отношении человеческих ресурсов. Термин «политика в отношении человеческих ресурсов» в том виде, в котором он используется здесь, не означает «руководство по политике в отношении человеческих ресурсов». Поскольку «руководство по политике» может содержать описание основных ориентиров, работники часто воспринимают такое руководство, как
«сборник правил», предписывающих конкретные
действия в конкретных ситуациях. В данном случае политика в отношении человеческих ресурсов
ставит лишь общие ориентиры, которые помогают разрабатывать конкретные программы и методы практической работы в области человеческих
ресурсов. Политика в отношении человеческих
ресурсов может быть изложена для каждого вида
деятельности в этой области, например политика
№ 12 (034), 2011
СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ЯВЛЕНИЯ И ПРОЦЕССЫ
в области компенсаций и обучения. Воспринимая
такую политику как руководство к действию,
подразделения могут проводить соответствующую конкретную практическую работу.
3. Программы по человеческим ресурсам.
Сформированные на основе выработанной политики, данные программы представляют собой результат скоординированных усилий, направленных на то, чтобы инициировать, распространять и
поддерживать попытки произвести стратегические организационные изменения, необходимость
которых обусловлена стратегическими потребностями бизнеса. Эти усилия, однако, имеют некоторые общие элементы. Во-первых, они получают
стартовые толчки во время формулирования стратегических намерений и указаний фирмы. Во-вторых, они включают вопросы управления человеческими ресурсами, т. е. представляют основные
проблемы человеческих отношений в бизнесе, решение которых при проведении изменений требует
от организации значительных усилий. В-третьих,
они также определяют реальные стратегические
цели, при сопоставлении с которыми можно оценить эффективность программы.
4. Практическая деятельность в области
человеческих ресурсов. Полезно было бы подойти
к этой составляющей стратегии в области человеческих ресурсов, опираясь на структуру ролей.
Роли, которые принимают на себя отдельные
личности в организации, можно отнести к трем
категориям:
лидирующая (роль лидера включает выдачу указаний, ориентацию работников, мотивацию
и стимулирование отдельных личностей, а также
проведение радикальных, для многих людей драматических, но полезных изменений);
управляющая (планирование, управление
(нацеливание), делегирование, организация и координация);
исполнительная (необходима для предоставления услуг, изготовления продукции и т. п.).
В каждом случае тип поведения, соответствующий конкретной роли, должен поддерживать
стратегические потребности организации. По существу, это роли «действующие», и поэтому их
содержание достаточно специфично. Для персонала, обслуживающего клиентов, определение
роли может звучать как «приветствовать клиентов
при их появлении в зоне проведения продаж».
В организации, занимающейся производством,
может существовать роль «тщательно читать
синьки» или «выполнять операцию пайки в соответствии со стандартами качества». Однако из
приведенных примеров не следует делать вывод,
95
Ю. А. ЕРМОЛОВ
что тем, кто не является менеджером, всегда достаются только исполнительные роли, а менеджерам – только управляющие и лидирующие. В процессе формулирования и решения новых стратегических задач организации обычно задаются вопросом «Кто что делает?». В некоторых случаях
ответ на этот вопрос приводит к изменению ролевой ответственности.
После определения ролей – лидирующей,
управляющей или исполнительной, необходимо
разработать практические методы управления человеческими ресурсами для определения ориентиров и подкрепления надлежащего ролевого поведения. Хотя в организациях часто используются
такие методы практической работы, которые не
принимают во внимание организационную стратегию, некоторые из этих методов позволяют напрямую связать ролевое поведение со стратегическими потребностями.
5. Процессы в сфере человеческих ресурсов.
Эта область имеет дело с точностью определения,
формулирования и осуществления всех видов
деятельности в области человеческих ресурсов.
Процессы в области человеческих ресурсов меняются в зависимости от места на континууме: от
широкого участия (партисипации) всех работников до полного их неучастия. Для того чтобы выявить различия между процессами, проходящими
на стадиях формулировки и осуществления, могут
быть использованы два параметра: а) причастность / вовлеченность; б) качество выполнения.
Однако поскольку они взаимосвязаны, нужно измерять еще и степень плотности этой связи. Необходимость согласованности становится очевидной для всех видов деятельности в области стратегического управления человеческими ресурсами. Эта необходимость возникает по причине того, что все виды такой деятельности влияют на
поведение отдельных личностей. Осознание потребности в согласованности представляет собой
очень важный компонент. Эта потребность, наряду с осведомленностью о других аспектах стратегического управления человеческими ресурсами,
трансформируется в более высокую потребность
в системности. Стратегическое управление человеческими ресурсами требует согласованности и
системной ориентации.
Среди наиболее важных требований к квалификации будущих специалистов по управлению
человеческими ресурсами можно назвать:
– глубокое знание бизнеса (продукта, технологии, рынков сбыта, конкурентов, организационной структуры);
– способность применять новейшие методы
и инструменты управления человеческими ресурсами наряду с традиционными;
– умение проектировать организацию и
поддерживать эффективные взаимосвязи, деловое
общение;
– способность к управлению изменениями
посредством воздействия на людей, внедрения
инноваций, распространения лучшего опыта организационного развития.
Мы полагаем, в будущем ключевым словом,
определяющим наиболее важную роль функции
управления человеческими ресурсами в разработке и реализации стратегии развития организации,
будет «помощь» – помощь линейному менеджменту в управлении изменениями, в формировании системы оплаты труда, в развитии человеческих ресурсов, в организации труда и эффективного использования сотрудников в соответствии с
целями организации. Все эти и другие изменения
потребуют высокого профессионализма и этики в
управлении человеческими ресурсами.
Литература
1. Smircich L. Concepts of Culture and Organizational Analysis // Administrative Science Quarterly. 1993.
№ 28. Р. 339-358.
2. Smircich L. Is the Concept of Culture a Paradigm
for Understanding Organizations and Ourselves? //
Frost P., Moore L. and oth. (eds) Organizational Culture.
Beverly Hills, Calif., 1985. Р. 143-152.
***
STRATEGIC MANAGEMENT OF THE HUMAN
RESOURCES AS THE PERSPECTIVE
DIRECTION IN THE THEORY AND
PRACTICE OF THE ORGANIZATION
DEVELOPMENT
Yu. A. Yermolov
In article key components of strategic management by human resources are defined to which the philosophy and policy
concerning human resources, programs, practical activities and
processes in the field of human resources are referred, their essence are opened.
Key words: organization, management, strategic management, human resources.
№ 12 (034), 2011