Киреева Н.С. Принятие решений в управлении цепями поставок

Киреева Н.С.
Принятие решений в управлении цепями поставок
на стратегическом уровне.
Управление цепями поставок для части субъектов хозяйствования является
концепцией управления бизнесом. К числу таких субъектов относятся в первую
очередь те, кто владеет масштабной по географическому признаку и по
количеству партнеров сетью филиалов и подразделений, между которыми
осуществляется перемещение не только информационных, но и материальных
потоков. В первую очередь это промышленные предприятия, торговораспределительные сети, транспортные компании и провайдеры логистических
услуг. Вместе с тем, все вышеперечисленные субъекты хозяйствования могут
быть объединены в одну цепь поставок, и тогда совпадение их концепций
ведения бизнеса приведет к еще большей эффективности управления цепью
поставок.
Цепь поставок, независимо от объектного или процессного определения
данного понятия, предполагает кооперационные или координационные связи с
юридически независимыми поставщиками и клиентами, а управление цепью
поставок предполагает системный подход к интегрированному планированию и
управлению всем потоком информации, материалов и услуг от источника сырья
до конечного потребителя.
Целью управления цепями поставок является максимизация общей
стоимости, создаваемой цепью поставок, которая определяется как разница
между тем, что клиент готов заплатить за продукт и затратами, которые
возникают в цепи поставок. Клиент готов заплатить больше в том случае, если
он получает более высокий уровень сервиса. Таким образом, максимальной
эффективности цепь поставок достигает в том случае, когда конечный
потребитель получает более высокий уровень сервиса при минимально
возможных в данном случае затратах. Для достижения цели управления цепями
поставок необходимо решить ряд задач.
Первая задача связана с увеличением количества заказов и повышением
стабильности спроса. Ее решение лежит в плоскости повышения точности
планирования за счет единых информационных каналов, синхронизации
бизнес-процессов, совместного прогнозирования спроса, сокращении времени
вывода новых изделий на рынок.
Вторая задача связана с сокращением страховых запасов и,
соответственно, снижением рисков и повышением надежности планов и
поставок. Решение данной задачи находится в плоскости повышения качества
оперативного управления за счет непрерывного мониторинга всей цепи
поставок, своевременного определения отклонений и нарушений в цепях
поставок.
Третья задача – снижение накладных и трансакционных издержек. Ее
решение видится в части сокращения некоторой доли логистических затрат и
затрат на маркетинг, обусловленных повышением точности прогнозирования и
ликвидацией некоторых бизнес-процессов, связанных с неопределенностью в
218
закупках, складировании и сбыте, а также улучшения использования
логистических и производственных мощностей.
Для того, чтобы оценить эффективность цепи поставок применяют ряд
количественных и качественных показателей. К наиболее показательным
относятся: точность поставок, сроки поставок, использование мощностей,
время производственного цикла, логистические затраты, запасы, уровень
сервиса, качество, объем продаж, скорость реакции, конкурентоспособность,
доля рынка, гибкость. Вместе с тем эффективность цепей поставок зависит и от
факторов внешней среды, а для того, чтобы цепи поставок обладали некоторой
устойчивостью к внешним негативным воздействиям, на различных уровнях
управления необходимо учитывать ряд факторов, которые приводят к потере
устойчивости.
На стратегическом уровне к числу таких факторов относятся: узкая
специализация на один рынок, отсутствие альтернативных поставщиков,
географическая концентрация основных мощностей цепи поставок в одном
регионе. Минимизировать последствия негативных возмущений внешней среды
возможно посредством диверсификации рынков, аутсорсинга и гибкости
ассортимента продукции, созданием системы координации и мониторинга,
менеджментом безопасности цепей поставок.
На тактическом и оперативном уровнях к негативным последствиям
приводят: слабая координация планов и оперативной информации о спросе и
поставках; слишком низкий уровень запасов; слабый контроль за сохранностью
грузов и безопасностью перевозок; технологические отказы оборудования,
транспорта, информационных систем; и так называемый «человеческий
фактор» - ошибки и неправильная передача и толкование информации. В таких
случаях необходимо создание буферных запасов на различных участках цепи
поставок и внедрение систем, повышающих безопасность в цепях поставок.
Следует отметить, что тактический и операционный уровень служат
поддержкой стратегическому уровню принятия решений. Определив
стратегию, субъект хозяйствования вырабатывает тактику и выполняет
операции по достижению стратегической цели. Стратегический уровень
принятия
решений
является
самым
ответственным
этапом
при
конфигурировании цепи поставок, настройке ее работы и оценке ее
эффективности. Именно на стратегическом уровне закладывается определенная
«мощность» цепи поставок,
моделируется ее результативность и
эффективность.
Исходя из этих положений, задачами управления цепями поставок на
стратегическом уровне являются: разработка стратегии и целей цепи поставок;
выбор формы организации цепи поставок; проектирование сетевой структуры
цепи поставок; выбор поставщиков и системы взаимодействия с ними – т.е.
конфигурирование цепей поставок. Исходными данными при принятии
решений на стратегическом уровне управления должны стать финансовый план
и план маркетинга, а также стратегия конкурентного поведения.
От решений, принятых на этапе конфигурирования цепей поставок зависит
до 80% стоимости конечного изделия. Стратегический уровень принятия
219
решений предполагает выработку пяти основных стратегий, предполагающих
увязку отдельных субъектов хозяйствования в цепь поставок. К числу данных
стратегий относятся: стратегия производства, стратегия поставок, стратегия
распределения продукции, стратегия аутсорсинга и стратегия введения новых
продуктов и процессов. Следует отметить, что на стратегическом уровне
управление цепями поставок тесно переплетается с маркетингом в части
планирования и распределения.
Рассмотрим задачи, которые предстоит решать на стратегическом уровне
принятия решений в части поэлементных стратегий конфигурирования цепи
поставок.
Стратегия производства предполагает решение следующих задач: сколько
заводов, где и какой мощности необходимо; какие продукты и по какой
технологии должны производиться; на какие рынки рассчитано производство.
Стратегия
поставок
должна
сформировать
видение
субъекта
хозяйствования, сколько и каких поставщиков для каждой группы материалов
необходимо, как распределить поставщиков по заводам.
Стратегия распределения продукции определяет, необходимы ли прямые
поставки или использование региональных центров дистрибуции; сколько
центров дистрибуции, где и какой мощности необходимо; какие клиенты будут
обслуживаться каким центром; какие выбрать виды транспортировки.
Стратегия аутсорсинга определяет, какие операции и какие процессы
должны выполняться по аутсорсингу; как обеспечить в данном случае баланс
экономии и уровня сервиса.
Стратегия введения новых продуктов и процессов призвана определить,
какая инфраструктура должна использоваться при вводе новых продуктов; при
каком изменении спроса необходимы новые источники поставок и где они
должны быть расположены.
Все вышеперечисленные стратегии должны опираться на значительное
количество данных о процессах, продукции, товародвижении и о месте
расположения каждого участника цепи поставок. Анализ данных областей
принятия решений и формирование соответствующих поэлементных стратегий
предполагает в результате конфигурирование цепи поставок с преобладанием
той или иной составляющей общей цели цепи поставок: минимальные затраты
или максимальный сервис. Как известно, достичь баланса в этой связке
достаточно сложно, поэтому субъект хозяйствования определяет для себя, в
какую сторону сместится чаша весов.
В результате будет сформирована одна из стратегий управления цепью
поставок: либо стратегия, ориентированная на эффективность, либо стратегия,
ориентированная на уровень сервиса. Приведем характеристики каждой
стратегии.
Стратегия,
ориентированная
на
эффективность,
предполагает
удовлетворение спроса с минимальными затратами. Исходя из этого,
предполагается небольшой уровень прибыли и низкие затраты за счет
максимального использования мощностей. Запасы и затраты на хранение также
минимизированы.
220
Стратегия, ориентированная на уровень сервиса, предполагает быструю
реакцию на изменение спроса. Исходя из этого, предполагается высокий
уровень прибыли, высокая гибкость в использовании мощностей, создание
буферных запасов для учета неопределенности спроса и поставок.
Сравнение двух стратегий свидетельствует, что их цели и задачи иногда
диаметрально противоположны, поэтому отыскание оптимального значения
для каждого анализируемого параметра является первоочередной задачей уже
на тактическом и операционном уровнях управления.
Подводя итоги, хотелось бы отметить, что принятие решений в управлении
цепями поставок на стратегическом уровне требуют четкого целеполагания, т.к.
достичь оптимума в балансе интересов субъекта хозяйствования
(затраты/уровень сервиса) достаточно сложно в силу не только сложности
сбора большого объема информации и трудоемкости расчетов, но и в силу
постоянного воздействия возмущени
й внешней среды. Исходя из этого, на
стратегическом уровне целесообразно проводить оперативную корректировку
поэлементных стратегий после каждого достаточно серьезного возмущающего
воздействия внешней среды, что позволит не только более оперативно
реагировать на тактическом и оперативном уровнях, а значит, стать более
гибким, но и обеспечить нахождение компании в оптимуме значений
«затраты/уровень сервиса».
Список использованной литературы:
1.
Иванов Д.А. Управление цепями поставок. СПб.: Издательство
политехнического университета, 2009.
2.
Сергеев В.И., Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Стерлигова А.Н.
Логистика. Полный курс МВА. М.: Эксмо, 2008.
3.
Сток Д.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой /
пер. с англ. М.: Инфра-М, 2005.
4.
Управление цепями поставок: Учебник издательства Gower / Под
ред. Дж. Гатторны; перевод с 5-го анл. изд. под научной редакцией проф. В.И.
Сергеева. М.: Инфра-М, 2008.
221