СОКРАЩЕНИЕ РАСХОДОВ КОМПАНИИ С ПОМОЩЬЮ

Река истины протекает через каналы
заблуждений…
Тагор. Р.
СОКРАЩЕНИЕ РАСХОДОВ КОМПАНИИ С
ПОМОЩЬЮ ВНЕДРЕНИЯ НОВЕЙШИХ ИТРАЗРАБОТОК – МИФ ИЛИ РЕАЛЬНОСТЬ?
ВОЛШЕБНЫЕ ПИЛЮЛИОБЗОР ОСНОВНЫХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ ИТ ДЛЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ
БИЗНЕСА
В процессе деятельности любой бизнес-системы на нее влияют факторы внешней среды (конкуренты,
заказчики, поставщики, государственные учреждения, партнеры, собственники, банки, биржи и
т.д.) и внутренние факторы, которые в основном являются результатом принятия того или иного
управленческого решения.
Процесс принятия управленческих решений рассматривается как основной вид управленческой
деятельности, т.е. как совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и последовательных
управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач. Цель и характер
деятельности организации определяют ее информационную систему и автоматизацию
информационной технологии, а также вид обрабатываемого и производимого информационного
продукта, на основе которого принимается оптимальное управленческое решение.
Эффективность принятия управленческих решений в условиях функционирования ИТ в организациях
различного типа обусловлена использованием разнообразных инструментов анализа финансовохозяйственной деятельности предприятий.
В связи с распространением информационных технологий возникли новые управленческие концепции,
влияющие в свою очередь на формирование современного рынка ИТ управления бизнеспроцессами на предприятии. Это концепции, связанные с корпоративной информационной
системой управления предприятием, которая может включать в себя следующие подсистемы:
ЭЛЕМЕНТЫ КИС (КОРПОРАТИВНЫХ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ)
Планирование ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning (ERP));
Менеджмент, направленный на потребителя (Customer Relationship Management
(CRM));
Управление цепочками поставок (Supply Chain Management (SCM));
Управление знаниями сотрудников (Knowledge Management (KM));
Представления данных для анализа руководством (MIS);
Оперативной обработки текущих данных (OLTP);
Оперативной обработки аналитических данных (OLAP);
Промышленные системы управления документами (EDMS)
Моделирования и представления бизнес-процессов;
Математического (в том числе статистического) анализа данных;
Извлечения данных;
Организации рабочего пространства (workflow);
Электронной коммерции (e-commerce);
Специализированные рабочие места автономных пользователей ;
Математического и имитационного моделирования процессов;
Управления информационными ресурсами;
Управления данными об изделиях на производственных предприятиях (PDM);
Автоматизированного проектирования (CAD/CAM/CAE);
Системы видеоконференцсвязи (ВКС).
Специализированные продукты или системы для реализации частных задач.
ВЗГЛЯД ПРАКТИКА – ЧТО НАМ ЭТО ДАЕТ ?
(МОЖЕТ ДАТЬ)
НАИБОЛЕЕ РАСПОСТРАНЕННЫЕ
ЗАБЛУЖДЕНИЯ
ИСТОЧНИКИ РИСКОВ ПРИ ВНЕДРЕНИИ ИС
Выбранная (спроектированная) система может решить все наши проблемы управления.
Комментарий.
Сначала нужно осознать конкретную доминирующую проблему управления и выработать адекватные
средства для ее решения. Выработка этих средств проводится осторожно и по шагам, так как даже опытный
управленец не всегда может оценить количество реальных взаимосвязей и поведение системы после
внесения в нее изменений. Учитывая колоссальные затраты финансовых ресурсов, времени и терпения
конечных пользователей внедрение системы необходимо проводить только при полной уверенности, что
сотрудники предприятия смогут работать по заложенным в ней правилам ведения бизнеса. На практике,
внедрение системы является компромиссом между ее функциональными возможностями и требованиями
реального бизнеса.
Выбранная система заставит наших сотрудников работать по заложенным в ней
рациональным правилам.
Комментарий.
Даже самые рациональные правила ведения бизнеса не могут быть внедрены в
одночасье. Сначала
нужно достаточно подробно спланировать движение из существующего состояния управления в новое
состояние. При этом планировании нужно учесть необходимые периоды обучения персонала новым
правилам работ, периоды внедрения этих правил, периоды "заморозки" ситуации, степень сопротивления
персонала и т.п.
Всю работу по выбору, внедрению и сопровождению системы мы поручим внешним
исполнителям.
Комментарий. Нельзя
поручить врачу быть здоровым за вас самих.
От врача (консультанта) можно ожидать помощи, но бороться с болезнями организм должен сам.
ИСТОЧНИКИ РИСКОВ ПРИ ВНЕДРЕНИИ ИС
Внедрение ИС - одношаговая задача.
совершенствования управления.
Внедрением
ИС
завершается
процесс
Комментарий. Процесс внедрения конкретной ИС неразрывно связан с совершенствованием тех управленческих
процессов, которые должна эта система обеспечивать, сам процесс совершенствования в основном проводится
итерационно. Попытки скачков и ускорений вызывают излишнее сопротивление персонала предприятия. Нужно
учесть, что внедрение ИС обычно делается в интересах высшего менеджмента предприятия, "руками" среднего
менеджмента, а меняет в основном правила работы низшего управленческого персонала. Эти работы требуют
тщательного планирования, постоянного контроля исполнения и политической поддержки руководства.
ИС может быть (должна быть) реализована средствами (силами) одного исполнителя.
Комментарий. Внедрение ИС состоит из следующих последовательных работ:
1. Обследование предприятия и составление его модели "как есть".
2. Разработка изменений в управлении предприятием, утверждение моделей бизнеса "как будет", разработка планов
достижения нового состояния управления.
3. "Размораживание" схем управления предприятием, реализация планов изменений, переход управления к модели "как
будет".
4. Осмысление и "замораживание" ситуации "как получилось".
5.Внедрение ИС поддерживающих новую сложившуюся модель управления предприятием.
6. Интеграция внедренных и уже функционирующих ИС.
7.Анализ нового состояния процессов управления и их информационного обеспечения.
8. Анализ накопленного опыта и выработка планов дальнейшей модернизации управления предприятием.
Анализ состава перечисленных работ приводит к выводам о
целесообразности привлечения специалистов разных фирм:
консультантов по бизнесу, по внедрению ИС, по разработке ИС,
системных интеграторов, интеграторов приложений, тренеров.
ИСТОЧНИКИ РИСКОВ ПРИ ВНЕДРЕНИИ ИС
Интегрированное решение может быть (должно быть) реализовано средствами одного
поставщика решений (Oracle, SAP, BAAN, Microsoft Business Solutions, Галактика, Парус и
т.п.).
Комментарий.
Ни на одном из крупных предприятий пока невозможно обнаружить решения от одного
поставщика, так как в мире пока нет фирмы, которая может предоставить всю гамму решений
требующуюся для современного предприятия.
Вся работа по разработке и внедрению ИС может быть выполнена собственными силами.
Комментарий. Ситуации подобного рода встречаются, но достаточно редко.
Рассмотрим теперь ряд дополнительных факторов, которые необходимо учесть при выборе архитектуры и
отдельных элементов ИС.
1. На какой фазе развития бизнеса и стадии организационного развития находится ваше предприятие и какой
способов или стандартов управления пригоден для вашего бизнеса?
В какой степени этот стандарт подходит для управления вашим бизнесом (министерством, холдингом,
управляющей компанией, торговым предприятием)?
Главное - Какова специфика вашего бизнеса? Какие из конкурентных преимуществ вашего нужно усилить и какие
риски необходимо снизить?
2. Выбор конкретных подсистем и их внедрение осуществляется в интересах высшего руководства предприятия с
учетом миссии дерева стратегических целей предприятия.
ЧТО БУДЕМ ЛЕЧИТЬ?
БОРЕМСЯ С ВНЕШНИМИ ИЗДЕРЖКАМИ
внешние издержки
— это денежные выплаты за ресурсы, полученные
со стороны: зарплата наемных работников, оплата сырья и материалов, транспортных
и других услуг. Как могут помочь ИТ в минимизации таких расходов?
ФОТ – по складу ( внедрение WMS)
ФОТ - продажи (CRM)
Контроль цен закупки (товары, сырье, материалы) - автоматизация контроля вход. цен
Эффективная логистика – SCM
аренда программных продуктов и инфраструктуры на основе ежемесячных платежей.
(Облачные сервисы):
- Первый – публичные облака – дата-центр вендора. Как правило, он представлен
целым рядом дата-центров, расположенных по всему миру. Несомненный плюс в том,
что одну и ту же услугу заказчик может получить из разных дата-центров.
- Второй – облако хостера – дата-центр оператора находится в конкретной стране и из
него оказываются услуги заказчику.
- Третий вид – частное облако – находится внутри предприятия, что позволяет,
например, бухгалтерии филиала использовать бухгалтерские программы и мощности
для обработки данных из дата-центра установленного в центральном офисе.
ЧТО БУДЕМ ЛЕЧИТЬ?
БОРЕМСЯ С ВНУТРЕННИМИ ИЗДЕРЖКАМИ
ВНУТРЕННИЕ ИЗДЕРЖКИ - К ним обычно относят издержки, связанные с
использованием
предприятием
своих
собственных,
внутренних
ресурсов:
использование складских и торговых площадей, оборачиваемость товаров, обеспечение
бизнес-процессов, обучение сотрудников и пр.
Управление товарными запасами - Математический (в том числе статистический ) анализ
данных, моделирование отклонений по спросу – учет в заказах ( на длительном периоде
заказов, учет в планировании) . Корректировка заказов во взаимосвязи с выполнением
плана продаж (уменьшение, увеличение) – в режиме он- лайн. Как следствие
рациональное использование денежных средств.
Эффективная организация работы склада - ( внедрение WMS) :
-
Рациональное использование площадей
-
Сокращение времени обслуживания заказов (вход.выход)
-
Сокращение персонала (штат)
-
Независимость от компетенций сборщиков в области знания специфики товара
Сокращение времени на обработку заявок клиентов – интернет портал – прием в
электронном виде(в сайте)- контроль дебиторской задолженности- исключение
просроченной ДЗ
Внедрение IP телефонии – сокращение издержек на тф. Переговоры
Системы видеоконференцсвязи (ВКС).
ЧТО БУДЕМ ЛЕЧИТЬ?
ДРУГИЕ ВОЗМОЖНОСТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Корпоративная система управления знаниями (КМ) — организация корпоративных информационных
хранилищ в качестве упорядоченного и доступного менеджерам компании депозитария известных
компании фактов и данных, которые могут быть использованы в процессе принятия управленческих
решений. Организация информационного хранилища позволяет компании:
сократить время поиска информации и ее предварительной обработки;
консолидировать данные и формировать корпоративную отчетность;
повысить качество и скорость управленческих решений;
снизить их стоимость.
Информационное хранилище является базой для построения корпоративного портала — единого окна
предоставления информации для всех сотрудников. Каждому сотруднику становятся доступны знания всей
организации – опыт ее лучших профессионалов, сведения о последних научных разработках, технологиях,
методах, практиках, know-how. Возвращаясь к корпоративным информационным системам, необходимо
отметить, что основное назначение КИС – оперативное предоставление непротиворечивой, достоверной и
структурированной информации для принятия управленческих решений. Такие системы образуют единое
информационное
пространство
всей
деятельности
предприятия,
которая
обеспечивается
соответствующими его подразделениями или отдельными людьми, выполняющими определенные
функции. В их числе – финансовый отдел, сбыт и снабжение, обслуживание клиентов, складское хозяйство
и логистика, производственные подразделения, отделы кадров, планово-экономические и договорные
службы предприятия, делопроизводство, бухгалтерия и т.д. Наличие в корпоративных системах управления
встроенных средств и механизмов позволяет, персонифицировано контролировать выполняемые
операции, а также обеспечивает своевременный доступ к информации и ее использование. В
большинстве случаев топ-менеджеры видят в КИС средство улучшения достоверности и доступности
данных, улучшения бизнес-процессов и процессов принятия решений, снижения затрат и повышения
эффективности.
КОРПОРАТИВНОЕ ИНФОРМАЦИОННОЕ ХРАНИЛИЩЕ
КАКУЮ ПИЛЮЛЮ ВЫБРАТЬ ?
ВЗАИМОСВЯЗЬ ИТ РЕШЕНИЙ С МАСШТАБОМ БИЗНЕСА И ЕГО ПОТРЕБНОСТЯМИ –
Грамотно управлять предприятием — значит организовать потоки данных между службами (бухгалтерией,
коммерческими подразделениями, центрами финансового учета и пр.), сопоставить и увязать эти
данные, выявить наиболее активных или пассивных поставщиков и покупателей, оценить
оборачиваемость материальных ресурсов, рентабельность активов и, на основании обобщения,
интерпретации и анализа этих данных, ответить на главный вопрос: как работают ресурсы предприятия
и как заставить их работать лучше.
Существуют три пути появления информационной системы на предприятии:
системы могут создаваться (разрабатываться) на предприятии силами внутреннего персонала;
могут заказываться стороннему исполнителю, который разработает информационную систему для данного
предприятия;
могут приобретаться в качестве готового решения (с последующей настройкой под бизнес-процессы
конкретной компании).
Как не потратить несколько миллионов долларов на покупку системы, которая даже
после двух лет внедрения не сможет поддержать рутинные бизнес-процессы?
Этот вопрос не является риторическим для компаний, которые уже выбрали информационную систему ERPкласса и потратили несколько лет на ее внедрение. Полученный ими опыт может помочь вашей компании
выбрать информационную систему, которая станет надежной технической платформой развития бизнеса,
обеспечит существенное сокращение операционных затрат, повысит управляемость бизнеса, обеспечит
выполнение приоритетных бизнес-задач, повысит качество обслуживания клиентов. Кроме того,
аккумулированный опыт позволит выбрать поставщика ИТ-решения, который внедрит систему с учетом
специфических требований компании в срок и в рамках бюджета.
КАКУЮ ПИЛЮЛЮ ВЫБРАТЬ ?
ВЗАИМОСВЯЗЬ ИТ РЕШЕНИЙ С МАСШТАБОМ БИЗНЕСА И ЕГО ПОТРЕБНОСТЯМИ –
Процедура выбора
Предлагаемый список требований к процедуре представляет собой обобщение опыта, полученного в
результате нескольких проектов по выбору и внедрению ИС. Шансы сделать правильный выбор существенно
вырастут, если…

Определить цели внедрения новой информационной системы на уровне высшего
руководства. Исходя из целей сформулировать основные функциональные и
технические требования к системе. Цели внедрения системы должны обеспечивать
достижение целей бизнеса.

Определить бюджет на покупку информационной системы и сообщить группе по
выбору системы или консалтинговой компании перед началом выбора.

Выбирать систему один раз. Зачастую компании проходят несколько итераций по
выбору информационной системы, начинают выбор заново, включают в
рассматриваемый набор системы, которые не рассматривались с самого начала.
Повторение процесса выбора приводит к задержке проекта по внедрению системы, а
также сказывается на качестве выбора, в итоге может быть выбрано не лучшее
решение, а то, которое рассматривали последним. В случае если рассмотрения
дополнительной системы не избежать, необходимо использовать для ее оценки ту же
единую систему критериев, что и для остальных систем.

Планировать процесс выбора системы. Необходимо разработать план проекта по
выбору системы,
КАКУЮ ПИЛЮЛЮ ВЫБРАТЬ ?
ВЗАИМОСВЯЗЬ ИТ РЕШЕНИЙ С МАСШТАБОМ БИЗНЕСА И ЕГО ПОТРЕБНОСТЯМИ –
 Разработать и использовать единую систему
информационных систем на всех этапах выбора.
критериев
для
сравнения
 Подготовить качественную тендерную документацию, которая позволит ИТ-компаниям
сделать предложения по срокам и стоимости проекта без проведения
предварительного обследования. Компания может подготовить тендерную
документацию самостоятельно или привлечь консалтинговую компанию. Для
подготовки тендерной документации необходимо описать бизнес-процессы компании
«как должно быть», то есть спроектировать новые процессы и улучшить существующие.
Эта работа может быть эффективно выполнена с привлечением консультантов,
особенно в тех организациях, где отсутствует собственная экспертиза в области
моделирования бизнес-процессов и формализации требований к информационной
системе. Сотрудники отдела ИТ могут столкнуться с серьезными сложностями, если
возложить на них полностью подготовку тендерной документации, поскольку им
известна, как правило, только та часть бизнеса, которая поддерживается
информационными системами, но стратегия развития бизнеса, потребности бизнеса
в новых инструментах, а также потребности в организационных изменениях им могут
быть неизвестны. В некоторых компаниях существуют отделы развития, которые
занимаются постоянным улучшением бизнес-процессов организации, определяют
потребность компании в технических и программных средствах. В этом случае
организация может подготовить тендерную документацию самостоятельно.
ЗАЧЕМ ВСЕ ЭТО БЫЛО НУЖНО…
Основные подходы к оценке финансовой целесообразности новых ИТ решений
как оценить успешность проекта?
достигли ли мы основной цели внедрения?
а если достигли, то адекватна ли заплаченная цена?
Конечно, идеальным вариантом оценки является расчет ROI (Return On Investment – возврат на
вложенную сумму), позволяющий четко понять, а стоила ли игр свеч, нужно ли было вообще заниматься
внедрением . Аналогичным методом можно оценить срок окупаемости проекта. Но есть здесь одна
закавыка! ROI – это отношение среднего увеличения прибыли к объёму инвестиций, причем увеличения
прибыли,
полученного
именно
за
счет
внедрения
IT-технологий.
Внешне простая формула выглядит, как
(Pвнр – P) / Z *100%
(здесь Pвнр – прибыль, полученная предприятием при внедрении новой IT технологии;
P - прибыль, полученная без внедрения ;
Z – затраты на реализацию проекта).
Почему на наш взгляд такая оценка очень и очень проблематична?
Попробуем объяснить. Уже при определении затратной части, стоящей в знаменателе формулы, возникает
множество сложностей. Дело в том, что деньгами, заплаченными за лицензии на программное обеспечение
(ПО), дополнительное оборудование и услуги сторонних консультантов, затраты отнюдь не исчерпываются. К
ним, как минимум, надо добавить зарплату ваших собственных сотрудников, занятых в процессе внедрения,
те деньги, которые они получают во время обучения принципам использования ПО. Причем для получения
более-менее точных результатов надо четко учитывать рабочее время, затраченное именно на проект
внедрения, – ведь, как правило, сотрудники предприятия совмещают «фьючерсные» работы с выполнением
своих основных обязанностей. Но главная трудность даже не в этом, а в том, что после формального
завершения проекта затраты на его реализацию не прекращаются. Это могут быть расходы на абонементное
обслуживание ПО, оплата адаптаций (корректировки) системы для того, чтобы поддерживать ее соответствие
изменяющимся бизнес-процессам К таким затратам относится и зарплата персонала, обслуживающего
технику, зарплата системного администратора и администратора СУБД...
ЗАЧЕМ ВСЕ ЭТО БЫЛО НУЖНО…
Основные подходы к оценке финансовой целесообразности новых ИТ решений
Несмотря на все перечисленные трудности, для расчета затратной части существует еще одна методика определения
TCO (Total Cost of Ownership – совокупная стоимость владения).
Она достаточно формализована, ею вполне можно пользоваться. С определением доходной части дело обстоит гораздо хуже.
Для того, чтобы совершенно четко определить, какой прирост возник за счет внедрения IT -технологий, надо, как следует из
вышеприведенной формулы, вести одновременно два одинаковых бизнеса: в автоматизированном и неавтоматизированном
варианте. В реальной жизни это практически невозможно осуществить. Некоторой альтернативой является экспертная оценка
того, что было бы, если бы не было внедрения . Но, как вы понимаете, точность таких расчетов не слишком-то велика.
В связи со всем вышесказанным стараются найти некоторый компромисс. Так например, в последнее время продвигается
методика, в соответствии с которой затратная часть оценивается в деньгах, причем критерий адекватности расходов один – не
превышение бюджета проекта.
Оценка доходной части делается по следующему алгоритму, который называется
ЗАЧЕМ ВСЕ ЭТО БЫЛО НУЖНО…
Основные подходы к оценке финансовой целесообразности новых ИТ решений
Экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added, EVA) является
достаточно простой методикой, суть которой в вычислении разницы между чистой
операционной прибылью предприятия и всеми затратами, понесенными
предприятием на IT-инфраструктуру. Методика предложена компанией Stern Stewart &
Co. Применять результаты данной методики можно лишь в динамике, т.е.
рассматривая изменения величины показателя EVA с течением времени. В
зависимости от природы тех или иных изменений, вносимых в информационную
систему предприятия, их влияние на показатели EVA будет различным — например,
эффект от внедрения системы HelpDesk/ServiceDesk проявится через 3–6 месяцев
работы. Т.е. существует заметная временная задержка между моментом внедрения
тех или иных систем или моментом внесения изменений в существующие бизнеспроцессы и изменением показателей EVA. В результате положительный финансовый
эффект, полученный от объекта наших исследований, может оказаться замаскирован
совершенно не связанными с ним финансовыми проблемами — изменением
рыночных условий, конъюнктуры и т.д. Методика EVA может быть применена как для
оценки отдельного проекта по реформированию банковской информационной
системы (например, внедрения CRM), так и для оценки эффективности процессов
преобразования IT-инфраструктуры в целом. В этом случае общие затраты на ITинфраструктуру предприятия вычисляются с использованием методики TCO.
ЗАЧЕМ ВСЕ ЭТО БЫЛО НУЖНО…
Основные подходы к оценке финансовой целесообразности новых ИТ решений.
Совокупный экономический эффект (Total Economic Impact, TEI)
—
гетерогенная методика, разработанная компанией Forrester Research. Она позволяет
оценить проект внедрения того или иного компонента информационной системы
предприятия с точки зрения трех показателей — «Стоимости», «Преимуществ» и «Гибкости».
«Стоимость» вычисляется по методике «Совокупная стоимость владения» (TCO) и является
единственной количественной оценкой данной методики. «Преимущества» и «Гибкость» есть
оценки качественные. «Преимущества» позволяют судить о соответствии возможностей
внедряемого продукта или компонента информационной системы требованиям проекта
внедрения. Дополнительные возможности, которые появятся в работе сотрудников
предприятия по итогам внедрения такого компонента или продукта должны быть оценены,
как с точки зрения повышения эффективности работы, так и по их влиянию на выявленные
операционные и технологические риски. «Гибкость» рассматривается как показатель,
характеризующий сложность процесса внедрения. Т.е. оцениваются затраты, которые нужно
понести на «включение» нового компонента в информационную систему предприятия —
потребуется ли переделка всей системы предприятия ввиду внедрения нового компонента,
достаточны ли возможности по настройке компонента для подключения его к существующей
системе, потребуется ли адаптация такого компонента и так далее. Завершающий шаг
методики TEI — анализ рисков, возникающих в процессе приобретения, внедрения и
эксплуатации анализируемого компонента информационной системы. Очевидно, что
методика TEI имеет достаточно узкий спектр применения. Ее можно использовать для
анализа вариантов внедрения какого-то определенного компонента IT-инфраструктуры
предприятия. Например, при выборе банком скоринговой системы от разных
производителей.
ЗАЧЕМ ВСЕ ЭТО БЫЛО НУЖНО…
Основные подходы к оценке финансовой целесообразности новых ИТ решений
«Оценка по целям»:
1. До начала внедрения экспертным образом формулируются конкретные цели проекта. Каждой цели присваивается свой
весовой коэффициент в зависимости от ее важности для руководства предприятия.
2. По завершении внедрения результат по каждой цели оценивается в терминах «да/нет» (достигнута/не достигнута).
3. Успех внедрения определяется процентом достигнутых целей по формуле:
n
n
(Σ Pi * Di) / (Σ Pi) * 100%,
i=1
i=1
где n – количество целей; Pi – весовой коэффициент i-той цели; Di – достижение
цели (1 – достигнута,0 – не достигнута).
Такой метод представляется весьма остроумным выходом из создавшегося положения. Но есть и более
совершенные, хотя и более сложные, варианты. Наибольшим спросом на сегодняшний день пользуется
Система Сбалансированных Показателей (Balanced Score Cards), разработанная в 1992 году Капланом и
Нортоном. Однако сами авторы говорят о том, что составление перечня показателей – это искусство. Состав
перечня сильно отличается от компании к компании. Впрочем, то же самое касается и составления перечня
целей реализации проекта для метода «Оценка по целям».
ЛУЧШЕЕ ВРАГ ХОРОШЕГО ?
Считается, что внедрение корпоративной информационной системы (КИС) должно быть
экономически обоснованным. С этим, пожалуй, не следовало бы и спорить, если бы не
существовало различия в понимании того, что такое «экономическая эффективность».
Большое количество работ доказывает, что IT-решения могут быть экономически
эффективными (например, в силу появления дополнительной прибыли, перекрывающей
затраты на внедрение). Отсюда как бы напрашивается вывод: для обоснования
внедрения КИС необходимо и достаточно доказать, что внедрение является экономически
эффективным. Однако вывод этот ложный.
Корпорация внедряет КИС вовсе не для того лишь, чтобы достичь немедленных
экономических выгод. Центральная мотивация топ-менеджмента корпорации
(безотносительно того, осознана эта мотивация или нет) – в том, чтобы обеспечить
необходимые организационно-управленческие условия для выживания и развития
корпорации. Решение о внедрении КИС назревшее, безотлагательное и
безальтернативное (в том смысле, что не стоит вопрос, внедрять КИС или нет, это уже
решено). А раз это так, то нельзя говорить о традиционных способах оценки
экономической эффективности проекта внедрения КИС (потому что традиционная оценка
предполагает сопоставительный анализ вариантов «с проектом» и «без проекта», т.е. с КИС
или без нее).
ЛУЧШЕЕ ВРАГ ХОРОШЕГО ?
Таким образом, мы сможем обосновать внедрение КИС, если докажем, что это внедрение
служит целям получения корпорацией стратегических рыночных преимуществ по целому ряду
сфер исследования, одной из которых является сфера прямых экономических эффектов от
внедрения. Чтобы осуществить это доказательство, необходимо рассматривать следующие
результаты внедрения:
Прямые экономические эффекты - хорошо измеряемые деньгами и реализуемые с
высокой степенью ожидаемости результаты внедрения IT-решения. Сюда относятся
экономия затрат, дополнительная выручка, повышение лояльности клиентов и т.д.
Опционные эффекты - плохо измеряемые деньгами и/или реализуемые с конечной
степенью ожидаемости результаты внедрения IT-решения. Обычно имеют качественную
природу и количественному измерению поддаются плохо. Сюда относятся: прозрачность
отчетности, снижение информационной неопределенности, повышение управляемости,
возможность котировки акций на зарубежных биржах и т.д.
Информационные эффекты - плохо измеряемые деньгами результаты внедрения ITрешения, имеющие информационную природу. Сюда относится: качество информации в
части организации продаж, качество рыночной информации, качество прогнозов бизнесрезультатов и т.д.
Риски - плохо измеряемые деньгами возможности отрицательных результатов внедрения ITрешения. В этом смысле надо рассматривать поле хозяйственных рисков , в которых
функционирует предприятие, и прослеживать влияние IT-внедрения на характер этих
рисков (редукция или рост), причем во времени.
ИСТИНА ЕСТЬ ДОЧЬ ВРЕМЕНИ, А
НЕ АВТОРИТЕТА…
БЭКОН Ф.
СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ !