Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

1
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
На правах рукописи
БАБАЧЕНКО МАРИНА ВЛАДИМИРОВНА
ФОРМИРОВАНИЕ КОНТРАКТНЫХ ОТНОШЕНИЙ
В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК ПРОДУКЦИИ
МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОГО КОМПЛЕКСА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Специальность 08.00.05 – Экономика и управление
народным хозяйством:
логистика
ДИССЕРТАЦИЯ
на соискание ученой степени
кандидата экономических наук
Научный руководитель
Евтодиева Татьяна Евгеньевна,
доктор экономических наук, доцент
САМАРА
2015
2
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Глава 1 Теоретические основы управления контрактными отношениями в
цепях поставок. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1 Концепция управления цепями поставок в условиях современной
экономики. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2 Теоретические предпосылки формирования контрактных отношений
в цепях поставок. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.3 Контрактная логистика как инструмент регулирования отношений в
цепях поставок. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Глава 2 Исследование особенностей контрактных отношений в цепях
поставок продукции металлургического комплекса Российской Федерации
2.1 Развитие рынка металлургического комплекса Российской
Федерации в современных условиях. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2 Использование контрактной логистики в цепях поставок
материального потока в металлургическом комплексе Российской
Федерации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3 Организация процесса регулирования контрактных отношений в
металлургическом комплексе Российской Федерации . . . . . . . . . . . . .
Глава 3 Методы оптимизации процесса управления контрактными
отношениями в цепях поставок. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1 Алгоритм выбора участников контрактных отношений в цепях
поставок. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 Моделирование процесса управления контрактной логистикой. . . . . .
3.3 Эффективность управления контрактными отношениями в цепях
поставок. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3
11
11
24
38
52
52
70
85
101
101
113
124
Заключение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
139
Список литературы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
143
3
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. Масштабные экономические преобразования свидетельствуют о возрастающей роли логистики, которая в условиях
динамично развивающейся внешней среды, роста конкуренции, снижения информационных барьеров и глобализации становится одной из ключевых сфер развития хозяйствующих субъектов и ориентирует их на улучшение значимых аспектов
своей деятельности.
В современных экономических условиях функциональные задачи логистики
необходимо рассматривать в совокупности со стратегическими целями современного бизнеса, что актуализирует применение интегрированного логистического
подхода как основного конструктивного инструмента оптимизации ресурсов компаний при управлении логистическими потоками предприятия.
Сегодня компании, планирующие занять определенное место в национальной и мировой экономических системах, все чаще обращают свое внимание на
концепцию управления цепями поставок, позволяющую повышать конкурентоспособность предприятий, создавать дополнительные преимущества для их постоянного развития, более эффективно выполнять оперативные процессы, связанные с перемещением материалов, информации и финансовых средств. Реализация
управленческих функций в цепях поставок невозможна без применения контрактной логистики, которая позволяет формировать экономически выгодные отношения и приводить их в стабильное равновесное состояние. По оценкам экспертов,
суммарный объем мирового рынка контрактной логистики составляет порядка
172 млрд евро (около 218 млрд долл.). Доля логистических издержек на управление материальными потоками в развитых странах составляет около 11,7% ВВП.
В настоящее время в России контрактная логистика недостаточно развита. В
этой связи проблема управления цепями поставок и формирования контрактных
отношений в них является актуальной. Особую значимость концепция управления
цепями поставок как эффективная технология организации деятельности пред-
4
приятия приобретает в стратегически важных сферах деятельности, в том числе и
в металлургическом комплексе. Основные предпосылки внедрения концепции
управления цепями поставок в металлургических компаниях - это рост запасов
сырья и готовой продукции, связанный с диверсификацией производства, с усилением конкуренции и выходом на новые рынки, а также усложнение процесса
управления в условиях вертикальной интеграции предприятий и развития новых
сфер их деятельности.
Следует обратить внимание, что со стороны участников цепи поставок продукции металлургического производства имеет место практическая необходимость разработки моделей управления контрактными отношениями. Это обусловлено отсутствием проработанных форм рыночных взаимоотношений, наличием
неопределенности в вопросах выбора участников цепи поставок, установления
уровня их интеграции и координации, а также несовершенством механизма взаимодействия между субъектами рынка, что и доказывает актуальность темы диссертации, ее теоретическую значимость и практическую направленность.
Степень разработанности проблемы. Исследователи в области логистики
формируют свое понимание логистических цепей поставок и управления ими.
Основные вопросы современного развития концепции управления цепями поставок и формирования отношений их участников на основе контрактной логистики
на теоретико-методологическом и эмпирическом уровнях нашли свое отражение в
работах таких иностранных ученых, как Д.Л. Андерсен, Л.Ла и Дж. Бернард, Д.Л.
Вордлоу, Д.Ф. Вуд, Д.С. Джонсон, М.К. Купер, Б.Дж. Ла-Лонг, Д. Ламберт, П.Р.
Мерфи-мл., В.Дж. Сток, Дж. Хулихан и др.
Фундаментальные исследования в сфере логистики, в том числе и по вопросам управления цепями поставок, представлены в трудах отечественных специалистов, таких как Б.А. Аникин, Г.Л. Бродецкий, В.В. Дыбская, Т.Е. Евтодиева,
Д.А. Иванов, И.Л. Киппер, Н.С. Киреева, Г.Г. Левкина, Л.Б. Миротин, Т.А. Прокофьева, А.Н. Родников, В.И. Сергеев, Л.А. Сосунова, А.Н. Стерлигова, Д.В. Чернова, В.В. Щербаков и др.
Признавая несомненную теоретическую и практическую значимость научных исследований вышеуказанных авторов в становлении и развитии теории кон-
5
трактной логистики, следует отметить отсутствие единого понимания сущности и
содержания данного вида логистики, недостаточную разработку концептуальных
и методических подходов к управлению отношениями участников логистических
цепей поставок на основе контрактной логистики, а также несовершенство моделей управления контрактными отношениями в цепях поставок. Изложенные положения обусловили выбор темы диссертационной работы, формулировку ее цели
и задач, а также послужили основой определения объекта и предмета исследования.
Цель диссертационной работы - развитие теоретико-методических положений в области формирования контрактных отношений в цепях поставок продукции на предприятиях металлургического комплекса РФ и разработка практических рекомендаций по оптимизации процесса управления отношениями участников цепей поставок с применением контрактной логистики.
Достижение указанной цели предусматривает решение следующих научных
задач:

исследовать особенности формирования контрактных отношений в це-
пях поставок в условиях современной экономики;

предметно и содержательно определить сущность контрактной логи-
стики как инструмента регулирования отношений сторон в цепях поставок;

разработать и научно обосновать подходы к классификации форм кон-
трактной логистики;

определить место контрактной логистики в процессе управления цепя-
ми поставок и провести анализ использования ее основных элементов в металлургическом комплексе;

выработать алгоритм выбора участников контрактных отношений в це-
пях поставок;

выявить особенности процесса управления взаимодействием контр-
агентов в металлургическом комплексе и определить специфику контрактных отношений в существующих цепях поставок;
6

сформировать систему показателей экономической эффективности
управления контрактными отношениями в цепях поставок металлургического
комплекса.
Объектом диссертационной работы являются участники цепи поставок
материального потока металлургического комплекса РФ, в том числе ОАО «Северсталь», «Евраз Групп», ОАО «Мечел» и ее структурное подразделение Самарский филиал ООО «Мечел-Сервис», ООО «Интенс», ОАО «Самараметалл» и др.
Предметом диссертации являются организационно-экономические отношения, возникающие в цепях поставок металлургического комплекса РФ в процессе применения контрактной логистики.
Теоретической и методологической основой исследования послужили
изложенные в трудах ученых положения фундаментальных и прикладных наук в
области логистики, экономики, коммерции, менеджмента, системного анализа, а
также научно-практические исследования в области теории управления цепями
поставок, контрактной логистики, аутсорсинга логистической деятельности, организации и моделирования процесса управления контрактными отношениями, институциональной трансформации современных условий реализации концепции
управления цепями поставок.
Инструментарно-методический аппарат исследования составляют использованные в диссертации методические подходы к формированию и развитию
логистических цепей поставок и контрактных отношений в металлургическом
комплексе, методы экономического, математического, статистического и сравнительного анализа, общей теории систем, общенаучные методы познания (индуктивный и дедуктивный, диалектический, метод аналогий, графические интерпретации, метод имитационного моделирования).
Информационно-эмпирическую базу сформировали данные предприятий
металлургического комплекса, в том числе ГК ОАО «Мечел», Федеральной службы государственной статистики, научных статей по аналогичной тематике, материалов монографических исследований и научных публикаций, аналитических
отчетов и обзоров, размещенных на веб-страницах ведущих отечественных и за-
7
рубежных научно-исследовательских центров и вузов, материалы научных семинаров и конференций.
Соответствие темы диссертационного исследования требованиям Паспорта специальностей ВАК (по экономическим наукам). Диссертационное исследование выполнено согласно п. 4.1 «Теоретические и концептуальные проблемы логистики и управления цепями поставок, их народнохозяйственная значимость», п. 4.3 «Методология логистической интеграций»; п. 4.7 «Теоретические и
методологические аспекты исследования функциональных областей логистики:
логистики снабжения, логистик производства, логистики распределения, возвратной (реверсивной) логистики»; п. 4.25 «Аутсорсинг логистической деятельности в
цепях поставок» Паспорта научной специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: логистика.
Рабочая гипотеза диссертационного исследования основана на предположении, что формирование контрактных отношений в цепях поставок металлургического комплекса должно базироваться на системном внедрении и применении
в качестве инструментария контрактной логистики. Это позволит усилить потенциал конкурентного роста участников цепи поставок в современных условиях.
Научная новизна результатов исследования заключается в теоретическом обосновании и практической разработке направлений формирования контрактных отношений в цепях поставок в металлургическом комплексе, реализация которых позволит повысить уровень согласованности интересов участников
цепи поставок и эффективность их взаимодействия.
К конкретным результатам диссертационного исследования, обладающим
научной новизной, относятся следующие.
1.
Уточнены теоретико-методические особенности построения и разви-
тия логистических цепей поставок продукции металлургического комплекса, базирующиеся на учете системного характера связей между участниками цепи поставок, что позволяет повысить уровень выполнения контрактных обязательств.
2.
Проанализированы и систематизированы теоретические воззрения на
дефиницию «контрактная логистика», обоснован предмет контрактной логистики,
представляющий организационно-экономические отношения по поводу оптими-
8
зации логистических процессов предприятия в цепи поставок, и определен объект
контрактной логистики, который составляют отдельные функции или бизнеспроцессы организации.
3.
Предложена авторская многомерная классификация форм контракт-
ной логистики, учитывающая множественность вариантов ее применения в современных условиях, создающая основу для принятия управленческих решений
участниками цепей поставок и обеспечивающая функциональную устойчивость
процесса управления отношениями сторон в цепях поставок.
4.
Определено место контрактной логистики в процессе управления це-
пями поставок в металлургическом комплексе, что позволило разработать и
сформировать методы управления контрактными отношениями в цепях поставок.
5.
Разработан алгоритм выбора участников контрактных отношений в
цепях поставок металлургического комплекса, позволяющий выстроить эффективный механизм взаимодействия контрагентов и обеспечить необходимый уровень их интеграции и координации.
6.
Предложена модель формирования контрактных отношений, способ-
ствующая определению эффективности деловых связей и их регулированию в
условиях зависимости участников цепей поставок от различных факторов.
7.
Разработана система показателей оценки эффективности отношений в
цепях поставок на основе контрактной логистики, что позволяет проводить анализ
и определять уровень развития логистической системы предприятий металлургического комплекса.
Теоретическая значимость исследования состоит в углублении интерпретации термина «контрактная логистика», а также в обосновании предмета и объекта контрактной логистики, в концептуально-теоретическом выявлении условий,
факторов и предпосылок применения контрактной логистики в качестве инструмента регулирования межфирменных отношений за счет определения стратегических возможностей экономического развития в современных условиях экономики, в научно-методическом подходе к построению классификации форм контрактной логистики в целях совершенствования управления контрактными отношениями в цепях поставок продукции металлургического комплекса.
9
Практическая значимость исследования заключается в том, что разработанные научно-прикладные рекомендации могут быть использованы для совершенствования процесса управления контрактными отношениями в цепях поставок
в деятельности предприятий металлургического комплекса. Результаты исследования могут быть использованы при разработке и обосновании выбора участников контрактных отношений и в процессе моделирования управления контрактной логистикой, а также в вузах при подготовке учебных программ по логистике.
Апробация результатов исследования. Основные результаты исследования и практические рекомендации, сформулированные в диссертационной работе,
докладывались на международных, региональных, межвузовских и вузовских
научно-практических конференциях в городах Самаре, Саратове, Москве, Воронеже, Санкт-Петербурге, Красноярске и других в 2009-2013 гг., где полу-чили положительные отзывы, а также были использованы в хозяйственной практике корпоративного управления при формировании сбытовой деятельности Самарского
филиала ООО «Мечел-Сервис».
Результаты представленного в диссертации обоснования методов оптимизации процесса управления контрактными отношениями в цепях поставок внедрены
в деятельность Самарского филиала ООО «Мечел-Сервис».
Предложения по повышению эффективности процесса управления отношениями в цепях поставок на основе контрактной логистики использованы в деятельности Самарского филиала ООО «Мечел-Сервис», работающего в области
сбыта металлургической продукции на территории Приволжского федерального
округа, что подтверждается соответствующей справкой о внедрении.
Публикации. По теме исследования диссертантом опубликовано 12 работ
общим объемом 4,85 печ. л., включая 3 печатные работы в ведущих рецензируемых научных изданиях, определенных ВАК, и 1 коллективную монографию.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, 9 параграфов, объединенных в три главы, заключения, библиографического списка. Работа
включает в себя 156 страниц основного текста, содержит 22 таблицы, 35 рисунков, 136 наименований использованной литературы.
10
Во введении обоснована актуальность темы диссертационного исследования, определена цель, на основании которой сформулированы задачи, предмет и
объект исследования, отражены методология, научная новизна и практическая
значимость полученных результатов.
В первой главе «Теоретические основы управления контрактными отношениями в цепях поставок» рассмотрены современные условия реализации концепции управления цепями поставок; изучены предпосылки формирования контрактных отношений в цепях поставок с учетом цикла развития контрактных отношений; проанализированы теоретико-методологические основы контрактной логистики, выступающей инструментом регулирования отношений в цепях поставок.
Во второй главе «Исследование особенностей контрактных отношений в
цепях поставок продукции металлургического комплекса Российской Федерации»
проведен анализ состояния отечественного рынка металлургии, выявивший основные тенденции и направления развития данного рынка и использования элементов контрактной логистики в металлургическом комплексе; изучены аспекты
организации процесса регулирования контрактных отношений в металлургическом производстве, позволяющие определить узкие места в этом вопросе.
В третьей главе «Методы оптимизации процесса управления контрактными
отношениями в цепях поставок» осуществлено моделирование процесса управления контрактной логистикой, учитывающее множество факторов; разработан и
обоснован алгоритм формирования и управления контрактными отношениями в
сбытовых цепях поставок с детально описанными этапами, определены показатели экономической эффективности контрактных отношений в цепях поставок,
проведен соответствующий анализ; осуществлена апробация разработанной системы комплексной оценки процесса управления контрактными отношениями на
примере предприятий металлургического комплекса.
В заключении работы изложены основные выводы и полученные результаты исследования.
11
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ
КОНТРАКТНЫМИ ОТНОШЕНИЯМИ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК
1.1 Концепция управления цепями поставок
в условиях современной экономики
Расширение масштабов и совершенствование всех областей хозяйственной
деятельности субъектов рыночной экономики ведет к тому, что каждое решение в
сфере управления предполагает взвешенную оценку множества взаимосвязанных
факторов, событий и операций, которые имеют абсолютно различное происхождение и которые изначально считались независимыми. Э. Кочетов, показывая методологическую необходимость тотального отображения появившихся преобразований, в своей работе говорит о том, что процесс осознания и восприятия глобального мира требует совершенно новых методологических подходов, новой
призмы (оптики), помогающей охватить единым взглядом систему огромной
сложности и масштаба. При таком подходе требуется геологистическая интерпретация явлений, которая констатирует, что мировое пространство представляет собой логистическую систему, фундаментом которой выступает логистическая композиция, включающая в себя объединение политической, экономической, социальной и других областей деятельности и определяющая модель мирового развития, которая заключается в расширении геоэкономики, развитии формы институционального представления мирового пространства и средств его интерпретации
[55, с. 45].
С учетом новых условий экономических отношений (ориентация на знания,
глобализация, внедрение инноваций, масштабное использование электронной
коммерции, трансформация отношений «производитель-потребитель») функцио-
12
нальные задачи логистики должны рассматриваться без отрыва от стратегических
целей современного бизнеса, что приводит к формированию интегрального
(итегрированного) логистического подхода как платформы поддержки бизнеспроцессов и инструмента оптимизации ресурсов компаний при управлении основными и сопутствующими потоками [73; 83; 90].
Интегрированная логистика предполагает инициирование и управление изменениями по всей цепи поставок в соответствии с меняющимися потребностями
бизнеса и рыночным спросом. Отражая новое понимание бизнеса, интегрированная логистика рассматривает отдельные организации и фирмы как центры логистической активности, которые прямо или косвенно взаимосвязаны в единый интегральный процесс управления основными и сопутствующими потоками для
наиболее качественного и полного удовлетворения спроса в соответствии с их
индивидуальными потребностями и целями современной экономики, основанной
на инновациях, знаниях, процессном подходе и аналитической базе [26; 43; 52;
70].
Система интегрированной логистики обеспечивает продвижение продукции
через непрерывную и последовательную цепь пошагового добавления стоимости
с приобретением товара и услуг в необходимое время, в надлежащем количестве
и форме [16, с. 115]. Интеграция логистической системы с динамичной внешней
средой продиктована повышением потенциальной неустойчивости данной системы за счет трансформационных процессов, которые выражены в основных тенденциях, представленных на рисунке 1.1.
Логистическая система в контексте интегрального подхода позиционируется как единой целое: это интегрированная система управления, в рамках которой
материальный поток объединяет весь жизненный цикл изделия от идеи к конструкции, затем к производству, дистрибьюции, продаже, послепродажному обслуживанию и вновь к повторению цикла в соответствии с изменившимися требованиями потребителей. Система интегрированной логистики, по мнению профессора Д.Дж. Бауэрсокса, обеспечивает продвижение продукции через непрерывную
и последовательную цепь поэтапного добавления стоимости с приобретением то-
13
вара и услуг в необходимое время, в надлежащем качестве и форме. Процесс, когда каждая сторона логистической системы производит действия, приводящие к
повышению стоимости товара или услуги, приобретаемых конечным потребителем, называется формированием добавочной стоимости. При этом логистика может интегрировать снабжение, производство и распределение таким образом,
чтобы синхронизировать объемы и ритмы потоков [110, с.40].
Сокращение числа звеньев
логистической системы.
Уменьшение количества
организационноэкономических отношений в
логистической системе, но
возрастание их сложности.
Возрастание скорости,
интенсивности и сложности
материальных и
информационных потоков.
Усложнение информационных
и финансовых
взаимоотношений между
логистическими парнерами.
Снижение надежности
логистических цепей,
вызванное сокращением
страховых запасов в
производстве и
дистрибутивных сетях.
Трансформация логистических систем
Рисунок 1.1 - Основные тенденции трансформации логистических систем
Межфункциональная и межорганизационная координация действий субъектов хозяйствования в рамках интегрированной логистики оказывает положительный эффект на организационно-экономическую устойчивость конкретного участника рынка, позволяет оптимизировать интегрированное взаимодействие с логистическими партнерами по бизнесу и реализовывать целевые установки для стратегического повышения конкурентоспособности компании. Практическое применение интегрированной логистики в бизнесе предоставляет возможность экономическим субъектам ускорять оборачиваемость оборотного капитала, значитель-
14
но сокращать товарно-материальные запасы, снижать логистические издержки,
обеспечивать наиболее полно потребительский спрос в вопросах качества товаров
и сопутствующих услуг.
Интегрированный подход предполагает такие формы ведения логистической деятельности, при которых создается реальная возможность объединения
функциональных областей логистики путем координации действий, выполняемых
независимыми звеньями логистической цепи, разделяется общая ответственность
в рамках целевых функций и разграничиваются обязанности рыночных участников, что формирует основу для договорных отношений.
В рамках интегрированной логистики возникли и получили интенсивное
развитие следующие концепции ее реализации:
 Time-based logistics - «Логистика в реальном масштабе времени»;
 Value added logistics - «Логистика добавленной стоимости»;
 Supply chain management - «Управление цепью (цепями) поставок».
В концепции Time-based logistics важнейшее значение приобретает фактор
времени, так как конкурентоспособность на рынке компании определяется ее гибкостью и динамичностью, что позволяет в минимальные сроки адаптироваться к
изменяющимся условиям рыночной среды и спроса на продукцию. Логистика в
реальном масштабе времени направлена на оптимизацию по времени всех фаз
жизненного цикла товаров: научно-исследовательских и опытно-конструкторских
разработок, поставок сырья и материалов, процесса производства, приема и обработки заказа, доведения готовой продукции до потребителя и т.д. Интеграция с
логистическими посредниками в системах распределения позволяет сокращать
продолжительность полного логистического цикла.
Конкуренция в режиме реального времени приобретает четкие контуры благодаря использованию современных информационных технологий КИС класса
MRPII, ERP, CSRP, APS; новейших технологий управления и моделирования логистических бизнес-процессов CALS и CASE; интернет-решений, мобильного и
электронного бизнеса; электронного документооборота; WAP-протоколов беспроводной связи; спутниковых систем связи и навигации и др. [42, с. 95]. Все это
15
создало возможность повышать оперативность и точность выполнения логистических операций и функций за счет отсутствия необходимости делать прогнозы и
поддерживать в логистических каналах и цепях значительные страховые запасы.
Таким образом, концепция Time-based logistics оказывает значительное влияние
на ускорение процесса выполнения логистических операций и уменьшение соответствующей потребности в финансовых ресурсах.
Концепция Value added logistics опирается на то, что каждая логистическая
операция добавляет стоимость товару или услуге, при этом добавленная стоимость не гарантирует полезности данной операции с точки зрения потребителя.
Так, логистика добавленной стоимости предполагает оказание логистического
сервиса, предоставляемого сверх базового уровня и рассматриваемого как система формирования значимых выгод, включающих в себя добавочную стоимость,
для участников логистической цепи, с их точки зрения, особо результативным
способом [50, с. 80]. Спецификация потребностей клиентов в логистических услугах и включение в логистический процесс тех операций, которые действительно
выполняются с минимальным использованием ресурсов, являются основными
проблемами в рассматриваемой концепции. Исходя из вышеперечисленного, компанией определяется целесообразность включения тех или иных затрат на оказание услуг, рассматривается вопрос адресности логистической услуги, устанавливается базовый уровень обслуживания потребителей, разрабатываются особые
условия для ключевых потребителей.
В концепции Value added logistics логистический мониторинг затрат в цепи
полной стоимости и первоочередное внимание к тем логистическим функциям,
которые не поддерживаются самой компанией, призваны обеспечить выполнение
стратегических задач, а также контроль за увеличением общих затрат и цен продукции за счет стремления логистических посредников получить наибольшую
прибыль в каналах распределения, при организации продаж, при предоставлении
предпродажного и послепродажного сервиса [54, с. 273].
Концепция Supply chain management является естественным продолжением
интегральной логистики в плане межфункциональной и межорганизационной ко-
16
ординации и определяется Европейской логистической ассоциацией как «интегральный подход к бизнесу, раскрывающий фундаментальные принципы управления в логистической цепи, такие как формирование функциональных стратегий,
организационной структуры, методов принятия решений, управления ресурсами,
поддерживающих функций, систем и процедур» [129, с. 68].
Исследованиям теоретических вопросов концепции «Управление цепями
поставок» посвящены труды Д. Ламберта и Дж. Стока, А.Н. Родникова, Л. Ла и
Дж. Бернарда, Дж. Хулихана и других ученых. Д. Ламберт и Дж. Сток, изучая
данную концепцию, говорят, что она представляет собой интеграцию восьми
ключевых бизнес-процессов [128, с.17]:
1) управление взаимоотношениями с потребителями;
2) управление потребительским сервисом;
3) управление спросом;
4) выполнение заказов;
5) управление материальными потоками;
6) управление закупками;
7) развитие продукта и управление прибылью;
8) управление возвратными материальными потоками.
Основным аспектом Supply chain management является оптимизация связей
между производственными и логистическими процессами. Это объясняется тем,
что современная экономика требует от участников рынка производить продукт с
учетом имеющихся потребностей, а также с минимальными затратами ресурсов
на перемещение созданного продукта по цепи поставок. Реализация данного положения возможна, во-первых, при оптимизации собственных производственных
и логистических процессов, во-вторых, при обеспечении поддержания баланса
между потребностями и поставками на постоянном уровне, что осуществляется на
базе балансирования и объединения процессов местного значения на протяжении
всей цепи поставок.
Управление цепями поставок определяет около 30% успеха бизнеса. Стоимость товара до 80% зависит от этапа формирования цепей поставок. Также опе-
17
рационные издержки до 75%, повышение дохода от реализации и уменьшение затрат от 15 до 30% в цепи поставок носят зависимый характер от данного этапа. В
свою очередь, отмечается повышение эффективности в области управления запасами, трансакционными затратами, в вопросах планирования потребностей и поставок, в обеспечении надежности и уровня сервиса от 15 до 60% [42, с. 33]. Достижение подобных результатов происходит благодаря интеграционным и координационным технологиям управления бизнесс-процессами, которые применяются с целью удержания стабильного равновесия между потребностями и поставками во всех звеньях и элементах цепи создания стоимости.
Развитие концепции управления цепями поставок в современных условиях
носит стремительный характер и начинает играть ключевую роль в деятельности
торговых, промышленных и логистических компаний. Практическое применение
Supply chain management свидетельствует об эффективном построении и мониторинге коммерческой деятельности организации на основе интегрированного подхода в вопросах рассмотрения всех точек соединения разнообразных стадий цепи
создания стоимости, а не на оптимизации отдельно взятых управленческих функций собственной организации, не учитывающей воздействия на них межфирменных связей с контрагентами и отношений с клиентами.
По мере развития рыночной экономики, глобализации и информационных
технологий значение Supply chain management как ключевого фактора повышения
доходности и конкурентоспособности бизнеса непрерывно возрастает. Именно
поэтому управление цепями поставок стремительно развивается, а инвестиции в
цепи поставок будут увеличиваться и в будущем.
Поставка как экономическая категория представляет собой форму товародвижения, основой которой является доведение товара до потребителя. Взаимодействие некоторого ограниченного числа линейно-упорядоченных экономических единиц товародвижения приводит к формированию цепи поставок или логистической цепи [100, с. 54]. Ее образование продиктовано цепной реакцией самоорганизации межфирменных хозяйственных связей. Участники данной цепи
напрямую участвуют во внешних и внутренних потоках продукции, услуг, финан-
18
сов и/или информации от источника до потребителя. Длина цепи определяется
количеством звеньев, а именно числом посредников между поставщиком первого
порядка и конечным потребителем. Исходя из этого, можно говорить о трех уровнях сложности логистической цепи поставок: прямая цепь поставок, расширенная
цепь поставок, максимальная цепь поставок [33, с. 47].
Прямая цепь поставок включает в себя фокусное предприятие, которое играет роль интегратора поставщика и потребителя (рисунок 1.2).
Фокусное
предприятие
Поставщик
Потребитель
Рисунок 1.2 - Прямая цепь поставок
Расширенная цепь, кроме фокусного предприятия, поставщиков и потребителей первого порядка, включает в себя поставщиков и потребителей второго порядка (рисунок 1.3).
Потребитель
2-го порядка
Потребитель
1-го порядка
Поставщик
2-го порядка
Поставщик
1-го порядка
Потребитель
2-го порядка
Фокусное
предприятие
Потребитель
1-го порядка
Потребитель
2-го порядка
Рисунок 1.3 - Расширенная цепь поставок
Максимальная цепь поставок формируется из сети поставщиков вплоть до
предприятий по добыче исходного природного материала, распределительной сети, включающей в себя конечного потребителя, а также из логистических, финансовых и инфраструктурных посредников (рисунок 1.4).
19
Поставщик
сырья и
материалов
Поставщик
сырья и
материалов
Конечный
потребитель
Логистические
посредники
Поставщик
сырья и
материалов
Поставщик
2-го
порядка
Поставщик
1-го
порядка
Фокусное
предприятие
Потребитель
1-го порядка
Потребитель
1-го порядка
Поставщик
2-го
порядка
Потребитель
2-го порядка
Конечный
потребитель
Потребитель
2-го порядка
Конечный
потребитель
Потребитель
2-го порядка
Финансовые
посредники
Конечный
потребитель
Рисунок 1.4 - Максимальная цепь поставок
Таким образом, концепция Supply chain management позволяет урегулировать вопросы логистической координации и оптимизации ресурсов компании и ее
логистических партнеров при выполнении основных функций.
Проведенный анализ современных условий реализации концепции управления цепями поставок позволил сделать вывод о том, что управление ими основано
на трех принципах: на системном подходе, рассматривающем цепь поставок как
одно целое, предназначенное для управления всем материальным потоком от поставщика до потребителя; на стратегической ориентации на совместные усилия
синхронизировать и конвергировать внутри- и межфирменные производственные
и стратегические компетенции участников цепи поставок в единый комплекс; на
сосредоточении внимания на потребителе для создания уникальных и индивидуальных источников ценности, приводящих к удовлетворению потребностей клиента. Эффективное использование данных принципов в вопросах управления цепями поставок позволяет достичь высоких результатов в области интеграции логистической деятельности и управления ресурсами всех участников цепи поставок.
Фактическая трансформация информации в основной объект экономической деятельности, в главное достояние становится типичной особенностью и
спецификой нового общества. При этом базовым содержанием человеческого
20
труда выступает производство и обработка информации. Жизненный уровень,
перспективы преобразований в социальной сфере, системе образования, а также
рост экономического потенциала в новом обществе приобретают существенную
зависимость от прогресса в информации и знаниях, от качества использования
информации [119, с. 39]. Общество, наделенное отмеченными особенностями, в
настоящее время именуется информационным.
Среди авторов, рассматривающих в ряде своих работ базисные понятия, характеризующие информационное общество, можно выделить таких, как Л. Белова, Д. Белл, А. Ракитов, Г. Смолян, А. Стриженко, Л.А. Филиппенко, Д. Черешкин, К. Вербах, Р. Кан, Э. Кинг, И. Масуда, Т. Меррилл, М. Порат, Л. Робертс,
К.Робинсон, Р. Рэддик, Т. Стоуньер.
На основе анализа научных работ вышеуказанных ученых автором была составлена таблица 1.1, отражающая ценностные особенности понятия информационного общества, которые необходимо учитывать при реализации концепции
управления цепями поставок.
Таблица 1.1 - Характерные особенности информационного общества
Автор
1
Японские
исследователи
1960-х гг.
Период Характерная ценность
2
3
1960-е
Компьютеризация
гг.
Д. Белл
1973 г.
Теоретическое знание
и информация
И. Масуда
1981 г.
Время
Т. Стоуньер
1986 г.
Информационные
ресурсы
А. Ракитов
1989 г.
Услуги и знание
Источник
4
Доклады Агентства экономического
планирования и Совета по структуре
промышленности «Японское
информационное общество: темы и
подходы», «Контуры политики
содействия информатизации японского
общества»
Белл, Д. Грядущее постиндустриальное
общество. Опыт социального
прогнозирования. Пер. с англ. Изд. 2-ое,
испр. и доп. — М.: Academia, 2004.
Masuda Y. The information Society as PostIndustial Society. - Wash., 1981
Стоуньер Т. Информационное богатство:
профиль постиндустриальной экономики
// Новая технократическая волна на
Западе. - М., 1986
Ракитов А.И. Наш путь к
информационному обществу // Теория и
практика общественно-научной
информации. - М.: ИНИОН, 1989
21
Окончание таблицы1.1
1
Г.Л. Смолян,
Д.С.Черешкин
2
1997 г.
3
Информационные
технологии
Э. Тоффлер
1999 г.
Знание и информация
М. Кастельс
2000 г.
Технологические
условия
М. Маклюэн
2003 г.
Л.Г. Белова,
А.А.
Стриженко
2007 г.
Информационные
технологии
(телекоммуникационные и компьютерные
сети)
Информация
Л.А.
Филиппенко
2011 г.
Инновация
4
Черешкин Д.С., Смолян Г.Л. Сетевая
информационная революция //
Информационные ресурсы России.1997.
№4
Тоффлер Э. Третья волна. – М., 1999
Кастельс М. Информационная эпоха:
экономика, общество и культура. - М.,
2000
Маклюэн М. Галактика Гутенберга.
Сотворение человека печатной культуры.
- М., 2003
Белова Л. Г., Стриженко А. А.
Информационное общество:
трансформация экономических
отношений в мировой экономике:
монография / МГУ им. М. В.
Ломоносова, АлтГТУ им. И. И.
Ползунова. - Барнаул: Азбука, 2007
Информационное общество
(философские проблемы) / под ред. В.В.
Трушкова / Моск. гос. ин-т электроники
и математики. М., 2011
Мы отмечаем, что большинство как западных, так и отечественных авторов
под информационным обществом понимают общество, которое ориентировано на
знание и информацию как основной производственный ресурс, эффективное использование которого ведет к коренным переменам в производстве, потреблении
и распространении информации, в свою очередь, влекущие за собой изменения во
всех сферах общественной жизни.
Воздействие перечисленных ценностей информационного общества на экономические отношения определяют специфический способ производства в условиях постиндустриальной (информационной) экономики. Новая экономика возникает, по М. Кастельсу, как результат использования в максимальной степени
новых информационных технологий и новых методов управления, коренным образом отличающихся от тех, которые в свое время применяли Тайлор, Файоль,
Форд, Кейнс, заложившие основы современного менеджмента. Такую экономику
22
можно отнести к экономики интегрального типа, так как в ней выделяют ряд отличительных черт, которые можно представить в виде функции:
Iэ (f) = {a, b, c, d, e, f, g, h, i},
(1.1)
где a - присутствие глобальности во всех основных процессах и элементах
экономической системы;
b - гибкая форма управления;
c - изменение роли сбытовой деятельности и направления логистических
каналов;
d - новый тип взаимодействия между исторически сложившимися общественными институтами и глобальными экономическими агентами;
e - высокая динамичность и нестабильность с точки зрения собственных
границ;
f - приоритетное значение принципов регионализации и сегментации;
g - взаимозависимость субъектов экономических отношений и приобретение ими одинаковых информационных возможностей;
h - введение новых стандартов организации производства и выпуска товаров;
i - существенное влияние развития передовых технологий на разработку и
выпуск новых товаров.
Следовательно, по мере развития информационного общества трансформация экономической системы проявляется в формировании новых условий реализации интегрированной логистики в целом и концепции управления цепями поставок в частности. Эти условия заключаются:
 в компьютеризации бизнеса (расширяется применение компьютерной
техники в экономике для организации, планирования, управления и контроля различными логистическими процессами в организации);
 электронизации бизнеса (изменяются границы и суть бизнеса, создается
новая модель электронного бизнеса, позволяющего более оперативно осуществлять логистические операции);
 трансформации общей структуры и размеров организаций (наряду с малыми появляются глобальные компании, которые определяют политику на миро-
23
вых рынках, в то же время происходят интеграционные процессы в ведущих секторах экономики на различных уровнях логистической системы);
 изменении роли интеллектуального, в том числе управленческого, труда
(интеллектуальный труд становится производительной силой, его результаты
сложно подсчитать в количественном измерении, назревает необходимость изменения подхода к выбору критериев социально-экономического развития и показателей экономического роста);
 смещении
приоритета
в
управлении
в
сторону
социально-
психологических методов (создается максимально благоприятный климат для
раскрытия творческих способностей человека, благодаря применению инструментов кадровой логистики);
 обозначении главной ценностью организации неосязаемых благ, в превращении информации в объект интеллектуальной собственности;
 переходе к информационной экономике (увеличение значения сферы логистического обслуживания, в которую входят такие отрасли, как туризм, гостиничное хозяйство, рестораны, коммунальное хозяйство, транспорт, торговля и
т.п.);
 понимании, что клиент является центральной фигурой всей цепочки
бизнес-цикла (использование инструментов информационной логистики для более эффективного, быстрого обслуживания клиентов, для обеспечения возможности клиентам, пользователям и потребителям быстро получать самую полную информацию о товарах и услугах, для изучения вкусов, желаний и предпочтений
людей);
 управлении скоростью создания нового продукта и его вхождения в рынок (проведение систематических логистических исследований рынка для совершенствования товаров и услуг, так как барьеры для виртуального вхождения в
любой бизнес сегодня значительно уменьшились, это означает, что путь прохождения продукта от инновационной стадии до стадии, когда он становится стандартным продуктом, стал невероятно коротким);
 внедрении информационно-коммуникационных технологий (они явля-
ются основой нового витка научного прогресса и основанием для технологиче-
24
ских инновационных процессов, главными функциями которых являются логистическое сопровождение и внедрение продукции с новыми свойствами, что может обеспечить конкурентные преимущества за счет диверсификации производства).
Безусловно, все характерные особенности и свойства информационной экономики могут с успехом применяться при стратегическом управлении организацией, в том числе и ее логистической составляющей. Учитывая специфические
характеристики информационной экономики, ведущие предприятия будут двигаться в направлении глобального ведения бизнеса, стратегических союзов, доминирующих компетенций, скорости и точности удовлетворения предпочтений и
нужд потребителей. В соответствии с требованиями трансформации логистических систем это приведет к перестройке хозяйственной модели развития и к открытию новых возможностей для регулирования отношений в цепях поставок.
1.2 Теоретические предпосылки формирования контрактных отношений
в цепях поставок
Основным элементом деятельности организации в цепях поставок является
управление. В настоящих экономических условиях первостепенное значение в
вопросах эффективного управления в цепях поставок приобретает создание
надежных и долгосрочных взаимоотношений между субъектами рынка, формирующих логистическую цепь.
В современной трактовке концепции логистики и управления цепями поставок, базирующейся на использовании общей теории систем, существуют два основных подхода к рассмотрению цепи поставок в разрезе ее структурных составляющих: объектная и процессная декомпозиция [84, с.14].
25
Объектная декомпозиция представляет собой традиционный подход к разложению целостной системы на структурные элементы по функциональному признаку и предполагает разделение цепи поставок на составляющие: подсистемы,
звенья, элементы, каналы, цепи и т. д.
Один из вариантов объектной декомпозиции изображен на рисунке 1.5 и
представляет собой разделение цепи поставок на такие составляющие: логистическая система – сеть – канал – цепь. Этот вариант объектной декомпозиции является отражением логистической инфраструктуры в разрезе реализации функций
управления данной системы. Цепь поставок определяется как сеть связанных и
взаимозависимых между собой организаций, осуществляющих совместное управление, контроль и регулирование потоковых процессов, идущих от поставщиков к
конечным потребителям через фокусную компанию, находящуюся в центре этой
сети.
Логистическая система
Логистическая система
Логистическая сеть
Функциональная область
логистики
Логистический канал
Логистическая функция
Логистическая цепь
Логистическая операция
Объектная декомпозиция
Процессная декомпозиция
Рисунок 1.5 - Варианты объектной и процессной декомпозиции цепи поставок1
Разделение цепи поставок на составные элементы обусловлено необходимостью тщательно и основательно проанализировать логистическую систему с целью выполнения функций управления (планирование, организация, координация,
1
Рисунок составлен автором по [85].
26
регулирование, контроль, учет и т.п.). Вопрос формирования структуры логистических каналов и сетей в соответствии с задачами моделирования цепей поставок
и логистической инфраструктуры как определенного комплекта структурных
элементов позволяет решить объектная декомпозиция цепи поставок. В рамках
реализации управленческих функций необходимо определить подсистемы и элементы цепи поставок, отвечающие за финансовые и материальные ресурсы, и
обозначить структуру и функционал рабочих и управленческих кадров. Использование инструментов объектного моделирования и создание идентичной информационной поддержки выступает дополнительным вариантом эффективного применения объектной декомпозиции цепи поставок.
Процессная декомпозиция представляет собой подход к эффективному
управлению цепями поставок, когда исследование и проектирование данной цепи
осуществляется в определенной очередности потоков и процессов. В рамках этого
подхода компания рассматривается с точки зрения упорядоченной совокупности
тесно связанных между собой бизнес-процессов, нацеленных на получение оперативных, тактических и стратегических результатов своей деятельности, что, в
свою очередь, способствует достижению следующего круга задач: снижение непроизводственных затрат, положительное влияние на расходование ресурсов, выход на стратегический уровень соответствия притязаниям покупателей. Более
точное реагирование компании на изменение внешней и внутренней окружающей
среды возможно при активном внедрении моделирования и проектирования бизнес-процессов, а также дальнейшего контроля их параметров.
Вариант процессной декомпозиции изображен на рисунке 1.5 и представляет собой разделение цепи поставок на следующие составляющие: логистическая
система – функциональная область логистики – логистическая функция – логистическая операция.
На сегодняшний момент процессная декомпозиция является более прогрессивным инструментом управления цепями поставок по сравнению с объектной
декомпозицией, так как направлена на достижение стратегических, тактических и
оперативных целей, заданных в системе взаимосвязанных бизнес-процессов.
27
Деятельность и эффективная организация цепи поставок, оцениваемые различным набором критериев, зависят от выстраивания отношений предприятием
со своими партнерами, а также от управления взаимоотношениями с третьими
сторонами самих контрагентов. Так, управление отношениями субъектов в цепях
поставок сводится к выбору стратегии взаимоотношений, поскольку от нее
напрямую зависят практически все бизнес-процессы компании и модель получения прибыли, а также к определению достаточного уровня развития компетентностей, определяющих вектор развития указанных отношений. Существенное влияние на методы управления отношениями между участниками цепи поставок оказывает современное рыночное состояние, в частности информационная и глобальная экономика.
Рассматривая вопросы управления контрактными отношениями необходимо, прежде всего, отметить, что «отношение» как философская категория характеризует определенную взаимосвязь элементов системы. Отношение, таким образом, представляет собой момент взаимосвязи всех явлений. Контрактные отношения невозможно рассматривать вне системы, элементы которой увязываются при
помощи этих отношений, то есть вне цепи поставок. Точно так же нельзя рассматривать последнюю отдельно от системы экономических отношений, а ее, в
свою очередь, – вне системы общественных отношений.
Экономические отношения – это особая разновидность материальных общественных отношений, их особенность состоит в преобладании в процессе реализации осознанной, целенаправленной деятельности людей. О. Уильямсон
большую часть экономических отношений (фактически все отношения, которые
не являются свободно-рыночными) считает контрактными.
Суть и виды контрактных отношений многократно изучались на этапе развития экономических воззрений. Наиболее выдающиеся достижения в этой области связаны с именами таких известных зарубежных экономистов, как А. Смит,
К. Маркс, А. Маршалл, У. Джевонс, К. Менгер, Л. Вальрас, В. Парето, Я. Макнейл, О. Уильямсон, С. Соссье, Э. Расмусен, Дж. Рилл, Дж. Хиршляйфер, Дж.
Стиглер, М. Дженсен, В. Меклинг, Э. Фуруботн, Р. Рихтер, О. Хард, Э. Дюркгейм,
28
Дж. Ходжсон, П. Милгром, Д. Роберте и др. Некоторые из указанных выше исследователей экономической науки (например, А. Смит, К. Маркс, А. Маршал) не
использовали определения «контрактные отношения» применительно к экономическим отношениям, о которых они писали. Только в конце XX в. экономисты нового индустриального направления стали серьезно рассматривать контракты и
процессы, связанные с контрактными отношениями.
Так, разработкой классификации типов контрактных отношений занимался
в конце 1970-х гг. Я. Макнейл. В основу многообразия контрактных отношений
ученый положил разновидности контрактного права, что позволило выделить
следующие виды контрактных отношений: классический, неоклассический и имплицитный [99, с. 347].
Классический вид контракта определяет, как выстраивается взаимодействие
сторон, которые имеют абсолютно идентичные права на рыночном пространстве
и сохраняют полную автономию. Характерные черты: простота замещения участников, отсутствует зависимость между конечным результатом и составом участников, низкий уровень риска для каждой из сторон, контракт заключается на
краткосрочный период и перезаключается с учетом новых требований, существует прямая зависимость вознаграждения каждой стороны от выполнения положений контракта. Большая часть контрактов на поставки товаров и обслуживание
потребителей относится к данному виду контрактов.
Суть имплицитного контракта заключается в предоставлении одной из сторон другой стороне контролирующего права своих действий, при этом возможно
неявное определение основных условий контракта. Характерные черты: зависимое положение сторон сделки друг от друга, так как итоговый результат обусловлен умением выстраивать коллективную деятельность, риск между сторонами
распределяется неравномерно, отношения носят властный характер, период действия контракта, как правило, долгосрочный, но может быть не оговорен (срок
действия связан с необходимостью делегирования права контроля), один из
участников контракта за сам факт передачи контролирующего права получает
определенную компенсацию, размер которой определяют условия контракта.
29
Примерами таких контрактов являются соглашение в рамках ФПГ, договор о
намерениях и т.п.
Неоклассический, или гибридный, вид контракта объединяет в себе компоненты классического и имплицитного контрактов. Форма такого контракта специально разрабатывается под сделку, не содержит точно установленных правил взаимодействия участников, так как контрагенты полагаются на то, что в процессе
реализации контракта будет проведена спецификация этих условий. Характерные
черты: высокая степень защищенности участников контракта вследствие трудоемкости нахождения эквивалентного партнера, стороны сохраняют автономию и
нейтральны к риску, заключение контракта производится на средне- и долгосрочный периоды, форс-мажорные обстоятельства решаются с помощью переговоров,
согласования позиций, взаимных уступок на основании накопленного опыта в ходе взаимодействия участников, наличие заинтересованности сторон в реализации
требований контракта за счет использования доктрины оправдания, что позволяет
ссылаться на непредвиденные обстоятельства как препятствия к выполнению обязательств. Например, учет форс-мажорных ситуаций в классическом контракте
позволяет модифицировать его положения.
В работе О. Уильямсона «Экономические институты капитализма: фирмы,
рынки, «отношенческая» контрактация» на основе данной классификации выделяется три типа управления контрактными отношениями: рыночное, трёхстороннее, двухстороннее или объединенное управления [99, с. 134].
Рыночный тип управления характерен для классической контрактации, отвечающей требованиям типовых операций независимо от периодичности их повторения. Трехстороннее управление присуще неоклассической контрактации,
для которой свойственны случайные и нестандартные трансакции. Двухстороннее (объединенное) управление свойственно отношенческой контрактации, обусловленной наличием регулярно повторяющихся и нестандартных трансакций.
Теорию контрактных отношений разрабатывали российские экономисты
неоинституционального направления: А.А. Аузан, А.Е. Шаститко, А. Н. Олейник,
Е. Н. Кудряшова, М. М. Юдкевич, В.Л. Тамбовцев, В. Радаев и др.
30
Е. Н. Кудряшова рассматривает контрактные отношения, как договоренности, содержащие определенный регламент, который структурирует во временном и пространственном масштабе обмен между двумя (и более) экономическими
субъектами путем установления прав данного обмена и принятых обязательств, а
также механизма их выполнения [57, с. 23]. Рассмотрение контракта в данном
случае осуществляется с двух сторон: во-первых, как договор, предусматривающий обмен правами и обязанностями, во-вторых, как комплекс требований, закрепляющих механизм исполнения обязательств. Такой подход дает возможность
трактовать контракты как институциональные соглашения.
По мнению А. Е. Шастико, контрактные отношения представляют собой хозяйственные процессы, которые носят повторяющийся характер взаимодействия
между контрагентами [105, с. 187]. Контракт в этом случае выступает совокупностью правил, обусловливающих парные ожидания субъектов рынка, базирующих
на обязательствах, реализация которых гарантируется определенным механизмом
принуждения.
Отношения, которые возникают в процессе передачи права собственности,
определяются А.Н. Олейником контрактными отношениями. При этом контракт
обозначается как соглашение об обмене правами и их защите, что в заданных институциональных рамках выступает свободным и сознательным решением участников цепи поставок [68, с. 145].
А.А. Аузан в формулировке определения контрактных отношений делает
акцент на обмене правами и обязательствами. Следовательно, контракт представляет собой набор правил, определяющих структуру обмена между двумя и более
участниками цепи поставок во времени и в пространстве путем закрепления обмениваемых прав и взятых обязательств, а также формирования алгоритма соблюдения данных требований [3, с. 156].
Проведенный эволюционный анализ позволяет сделать вывод, что в настоящее время в литературе по экономике отсутствует общепринятое понятие «контрактные отношения». В силу этого целесообразно более точно сформулировать
31
определение контрактных отношений и обозначить их место в современной экономической системе.
Отношения в сфере экономики заключаются в выстраивании между контрагентами взаимодействия по вопросам формирования всевозможных материальных благ. Экономические отношения могут быть представлены в двух формах:
как контрактные либо неконтрактные отношения. Наличие или отсутствие объекта, по поводу которого возникает передача прав собственности, является критерием отнесения рассматриваемых отношений к контрактным или неконтрактным.
Сделкой в рамках контрактных отношений считается такая, предметом которой
выступает передача прав собственности. При этом контрактные отношения устанавливаются с двумя или боле контрагентами, предполагают наличие обязательств, лежащих в основе сделки, и механизма их соблюдения. Следовательно,
данное одной стороной обещание, которое не является обязательством, а значит, и
не подчиняется механизму принуждения, не может трактоваться как контракт, из
чего следует, что это обещание реализуется в рамках неконтрактных отношений.
Таким образом, контракт определим как способ оформления контрактных
отношений, представляющих собой специфическую форму экономических отношений между двумя и более контрагентами по вопросам обмена материальными
благами.
Управление отношениями (в том числе и в контрактной сфере, где проявляются межфирменные отношения) – это неотъемлемая часть стратегического
управления цепями поставок. Данный тезис доказывают многие авторы, рассматривая его с различных точек зрения. Так, Kanter анализирует отношения прежде
всего в общем бихевиористском смысле, подчеркивая, что главное в межфирменных отношениях – успешное партнерство, на поддержание которого и направлены
основные усилия, объединенные действия, согласованность интересов и тесный
контакт во всем – вот к чему лучше всего, с указанной точки зрения, стремиться.
Другие авторы полагают, что смещение в сторону прямого управления отношениями меняют смысл стратегии как основы поведения фирм, поскольку естественная для них организационная структура превращается в более жесткую, с более
32
регламентированными связями. Управление отношениями в публикациях рассматривается преимущественно с экономической точки зрения, с привлечением
теории игр для демонстрации того, как различные стратегии и типы взаимоотношений могут правильно сочетаться друг с другом.
В рамках нашей исследовательской работы под управлением контрактными
отношениями
целесообразно
понимать
весь
комплекс
хозяйственно-
экономических связей, возникающих и функционирующих между участниками
цепи поставок.
Фокусные компании, управляя своими цепями поставок, стремятся установить такие взаимоотношения между объектами цепи, при которых центральная
компания сможет максимально эффективно отслеживать и контролировать связи
между участниками цепи поставок. Устойчивые конкурентные преимущества
компании на рынке обеспечивают за счет грамотного использования ресурсов
контрактных отношений (знания, технологии, репутация, коммуникация и известность). Данные ресурсы формируются как во внутренних, так и во внешних взаимоотношениях, что делает их неотделимыми от самих отношений. Поскольку
контрактные отношения рассматриваются как процесс, существует его начальная
и финальная стадии, характеризующиеся входными и выходными параметрами. К
входным параметрам относятся сами ресурсы отношений, а к - выходным цели
формирования отношений (рисунок 1.6). Субъекты отношений должны обладать
уверенностью в том, что располагают необходимыми ресурсами, чтобы управлять
данным процессом. В зависимости от результата контрактных отношений будет
изменяться стоимость ресурсов.
Главный принцип выстраивания долгосрочных межфирменных отношений
заключается в обеспечении доступа к ресурсам, контролируемым другими участниками логистической цепи, а также в возможности сконцентрировать основные
усилия на ключевых компетенциях и получении выгод за счет внедрения контрактной логистики. Компании, эффективно управляющие своими контрактными
отношениями, получают в итоге существенные выгоды: снижение издержек, повышение качества, внедрение инноваций, сокращение рисков, увеличение доли
рынка.
33
начальные
параметры:





технологии
знания
репутация
коммуникация
известность
финальные
параметры:
контрактные отношения
 снижение цен
 сокращение
издержек
 разделение
рисков
Рисунок 1.6 - Ресурсы контрактных отношений
В связи с тем, что контрактные отношения рассматриваются на различных
этапах производственного цикла, вопросы управления ими следует рассматривать
с помощью цикла развития контрактных отношений (рисунок 1.7). Модель показывает теоретическое развитие отношений, учитывая, что отношения рассматриваются как процесс, имеющий ограниченный срок жизни.
Цикл развития контрактных отношений представляет собой по продолжительности жизни межфирменных связей в рыночных условиях. В общем случае
он состоит из четырех стадий, различающихся по уровню развития контрактных
отношений и продолжительности сотрудничества партнеров: зарождение отношений, рост и развитие, зрелость, принятие решения о пролонгации отношений
или их прекращении. По мере того, как отношения проходят в своем развитии все
фазы жизненного цикла, меняется и стратегия управления ими.
Первоначальная стадия контрактных отношений в металлургическом комплексе, называемая «зарождение», характеризуется высокой степенью ответственности, так как необходимо преодолевать различного рода барьеры (организационного, технического, политического и прочего характера), которые могут
препятствовать воплощению проекта в жизнь.
На стадии роста и развития становятся востребованными традиционные
принципы менеджмента, которые требуют умения разрешать проблемы, а также
производить измерения, оценивать и контролировать взаимоотношения между
контрагентами. Важными аспектами в фазе «зрелость» являются объединение
34
опыта и наработок, сформировавшихся на предшествующих этапах, и мониторинг
управления и разрешения проблем общего характера. На четвертом этапе необходимо определить дальнейшую стратегию развития контрактных отношений: выход отношений на новый уровень или прекращение отношений.
Уровень контрактных
отношений, %
Высокий
Новый
уровень
отношений
Зрелость
Рост и
развитие
Средний
Прекращение
отношений
Зарождение
Низкий
Время, годы
Рисунок 1.7 - Цикл развития контрактных отношений
1
Наличие обстоятельства, что отношения с контрагентами со временем могут
прекратиться, порождают в организациях стремление этими отношениями управлять. Модель, отображающая цикл развития контрактных отношений, ограничена
тем, что происходит в рамках организации. Более детализированную схему этого
процесса, который можно считать развитием партнерства, мы получим, создав
модель, отображающую рост и развитие контрактных отношений с учетом тех
ожиданий, которые так характерны для незавершенных отношений (рисунок 1.8).
Модель показывает, как развиваются отношения в кратко- (t1), средне- (t2) и дол1
Рисунок дополнен автором по [89].
35
госрочной (t3) перспективе, обусловливая получение эффекта А. Модель также
отображает связь между временными отрезками и различными уровнями эффекта,
на который может рассчитывать фирма в контрактных отношениях.
Эффект
Бенефиции отношений А
3
Новый
продукт
Развитие
отношений
А2
Качество
Инновации
А1
Цена
Эффективность
доставки
t1
t2
t3
Время
Рисунок 1.8 - Модель партнерских ожиданий1
На начальном этапе (t1), когда отношения еще только строятся, контрагенты
ожидают получить легко измеряемые бенефиции, такие как снижение цен и повышение эффективности доставки. Именно поэтому в сбытовых системах металлургического комплекса очень высока конкуренция среди транспортно-складских
операторов.
В среднесрочной перспективе (t2) стороны, участвующие в партнерских отношениях, получают возможность «освежить» отношения, расширив спектр их
положительных эффектов через улучшение качества, инициирование совместных
инновационных проектов, сохранение отношений на существующем уровне. Решение продолжить отношения, развивая их, основывается на прошлом опыте с
учетом уровня компетентности и обоюдного согласия сторон.
На временном отрезке t3 проявляются те принципы, что и ранее. Отношения
между партнерами достигают фазы зрелости, подкрепляется способность прояв1
Рисунок адаптирован автором по [89].
36
лять в них доверительное сотрудничество с учетом знаний и компетентности
каждой компании, каналы связи налажены и четко действуют, а стороны продолжают уверенно развивать отношения или поддерживают их в том же состоянии.
Решение продолжать отношения принимается на основе анализа соотношения затрат (издержек) и получаемых сторонами выгод. На принятие этих решений влияют такие факторы, как объем накопленных знаний и уровень доверия. Если развитие отношений приводит стороны в область разработки новых продуктов, то
данные отношения выходят на новый уровень.
Рассмотрев модель партнерских ожиданий, необходимо оценить, какие выгоды и негативный результат могут получить стороны в кратко- (t1), средне- (t2) и
долгосрочной (t3) перспективе. Модель положительного и отрицательного эффекта в контрактных отношениях (рисунок 1.9) передает осцилляторный эффект с
негативными результатами (В1, В2, В3), возникающими в соответствии с определенным интервалом времени. На пути развития контрактных отношений негативный результат – это неэффективный участок, где все усилия бесплодны и нельзя
получить никакой полезной отдачи и выгоды от сотрудничества. На этапе установления отношений первоначальную отдачу можно получить в виде таких выгод, как снижение цен, совершенствование условий доставки, предложение по оптимальному складированию и т.д. Все эти пункты достигаются на основе договорных обязательств, которые устанавливают и поддерживают стороны.
Затем наступает период, когда бенефиций больше нет: достигается негативный результат В1. Такое происходит на стадии роста в цикле развития отношений.
Необходимо
налаживать
связь
между
сторонами
и
создавать
кросс-
функциональные команды; вся практическая деятельность должна быть подчинена новому стилю работы в духе сотрудничества. Как только все нововведения будут реализованы, а философия нового подхода будет принята участниками процесса, улучшение бизнес-отношений обязательно проявится, принося соответствующие бенефиции. Можно ожидать лучшего ценообразования, более эффективной доставки и повышения качества продукции.
37
Эффект
А3
А2
А1
t1
В3
t2
t3
0
Время
В2
В1
Рисунок 1.9 - Модель эффективности контрактных отношений1
С течением времени и по мере того как партнеры продолжают работать,
все более плотно взаимодействуют друг с другом, следует ожидать роста бенефиций, а негативных результатов в совместной деятельности становится все
меньше. Иными словами, не видно, как могут появляться и исчезать выгоды
партнерства в процессе развития отношений в их жизненном цикле. К сожалению, многие фирмы теряют побуждение продолжать и развивать отношения,
испытав первый же негативный опыт и упуская из виду тот факт, что подобные эффекты – нормальное явление в процессе эволюции отношений. В сущности, они служат фундаментом новых успехов и предпосылкой будущих
прибылей.
Таким образом, управление контрактными отношениями в цепях поставок
должно включать в себя:
1
Рисунок адаптирован автором по [89].
38
1) учет цикла развития контрактных отношений;
2) модель партнерских ожиданий;
3) модель эффективности контрактных отношений;
4) определение оптимального вида контракта.
Эффективное управление контрактными отношениями в цепях поставок выступает в качестве важного фактора создания, обеспечения и использования
успешных позиций организации в данной цепи поставок. Существующие инструменты регулирования контрактных отношений отражают место цепи поставок в
рыночном пространстве, а новые формируют условия, способствующие достижению будущей выгоды из преимуществ перед конкурентами. Таким инструментом
выступает контрактная логистика.
1.2 Контрактная логистика как инструмент регулирования отношений
в цепях поставок
Следствием общей тенденции применения процессных подходов в менеджменте является реализации управленческих функций логистики в цепях поставок.
Глобализация, технологические изменения, рост индивидуализации и динамизма
поведения потребителей порождают новую ситуацию, которая заставляет выстраивать отношения в цепи поставок не в стихийном порядке, а посредством их детального планирования и проектирования.
Регулирование отношений в цепях поставок осуществляется с помощью и тактических инструментов в рамках текущего менеджмента, и стратегических. Ко вторым относится контрактная логистика, являющаяся современным инструментом
управления цепями поставок.
39
Термин «контрактная логистика» еще не имеет однозначной трактовки.
Именно поэтому необходимо в первую очередь рассмотреть подходы к пониманию контрактной логистики, имеющие место в научной сфере и на практике.
В настоящее время складывается тенденция к делегированию непрофильных функций предприятий специализированным организациям. «Далеко немногие фирмы выполняют все логистические операции самостоятельно, - утверждают
зарубежные специалисты Д. С. Джонсон, Д. Ф. Вуд, Д. Л. Вордлоу, П. Р. Мерфимл. – Обычно фирмы пользуются логистическими услугами сторонних организаций… Такая практика известна под названием сторонняя логистика или контрактная логистика» [87, с. 112]. Представленная трактовка контрактной логистики основана на том, что главным аспектом привлечения услуг сторонних организаций выступает специализация, которая сочетает в себе как экономические, так и
стратегические факторы.
Логистическим обоснованием специализации служит экономия за счет
масштабов деятельности. Эта тема очень подробно раскрыта в экономической литературе [114; 134; 135]. Специализация фирмы на выполнении какой-то функции
приводит к наращиванию масштабов деятельности, а следовательно, к экономии
операционных издержек. Сочетание экономических выгод и накопленного опыта
формирует ключевую в стратегическом смысле сферу компетентности специализированной компании. Так, многие организации имеют возможность включить в
логистический процесс эффект экономии благодаря обладанию индивидуальными
хозяйственными навыками, отличающими их от конкурентов.
Тогда данный
субъект экономических отношений выделяет в своей структуре неэффективную
бизнес-функцию и передает ее на контрактной основе специализированным
контрагентам, делая акцент в построении бизнеса на фирменной ключевой компетенции и извлекая тем самым из специализации конкурентные преимущества. Таким образом, в настоящее время специализация формирует фундамент эффективного бизнеса, что в конечном результате обеспечивает широкий круг сервисных
услуг и совершенствует логистику предприятия в целом.
40
Б. А. Аникин считает, что «контрактная логистика - это долгосрочная передача полномочий по управлению распределением грузопотоков промышленного
или торгового предприятия на основе договора с предприятием, предоставляющим логистические услуги» [2, с. 175].
Более общий взгляд (хотя и в привязке к конкретному бизнес-процессу – к
транспортировке) прослеживается в определении контрактной логистики через
отношения. Так, Б. Дж. Ла-Лонг и М.К. Купер считают: контрактная логистика это «отношения, при которых грузоотправитель и третья сторона (стороны) заключают соглашение о предоставлении определенных услуг по определенной
цене в течение некоторого периода времени». Вышеуказанные авторы под подобной передачей функций понимают партнерство («отношения между двумя субъектами логистического канала, которые влекут за собой разделение прибыли и
распространяются на некоторый, определенный в соглашении период времени»),
стратегический союз («договорные отношения между двумя независимыми субъектами логистического канала, преследующие достижение определенных целей и
получение прибыли») и стороннюю логистику (сторонняя логистика подразумевает «агента логистического канала, который вступает во временные или долговременные отношения с некоторым другим субъектом логистического канала»)
[109, с. 6].
Можно отметить, что не все авторы точно следуют вышеприведенным
определениям, и при этом они позволяют провести анализ разнообразных схем
передачи функций и увидеть их различия. Д. Л. Андерсен дает понятие контрактной логистики через функцию распределения и определяет ее как «использование
специализированных логистических компаний в сфере распределения (перевозчиков, складов, других третьих сторон) для осуществления всех или некоторых
функций по распределению продукта компании, включая транспортировку, хранение, контроль за запасами, обслуживание клиентов и создание сетей логистической информации» [113, с. 13]. Организуя управление запасами товаров, данные
сторонние компании не имеют статуса владельцев этой продукции. Многие фир-
41
мы, которые предоставляют услуги в рамках контрактной логистики, выступают
филиалами крупных транспортных агентств.
Термин «контрактная логистика» в понимании Г. Г. Левкина «является
своеобразным синонимом термина «логистический аутсорсинг», означающего передачу предприятием по контракту (договору) внешнему исполнителю базовых
функций организации и управления потоковыми процессами» [60, с. 42].
Таким образом, становится очевидным, что большая часть специалистов в
области логистики связывает контрактную логистику с обособленным выполнением внешней организацией функций транспортировки или складирования, процесса распределения товаров (услуг) либо с аутсорсингом бизнес-процессов фокусного предприятия на основе правового соглашения между участниками данных отношений. Мы в нашей работе в определении сущности контрактной логистики придерживаемся дефениции И.Л. Киппера, который рассматривает контрактную логистику «как организационно-экономический инструмент для реализации логистики, который включает формирование цепей поставок и управления
товародвижением на принципах логистики в процессе совершения сделок на поставку продукции, выполнение работ, оказание услуг» [49, с. 35].
Необходимо также определить объект, предмет, субъекты и цель контрактной логистики.
Объектом управления в контрактной логистики выступают отдельные
функции (транспортировка, складирование, грузопереработка, таможенное декларирование и т.д.) или бизнес-процессы организации: операционные (снабжение,
производство, маркетинг и продажи) и поддерживающие (бухгалтерский учет,
техническая поддержка, ИТ-обслуживание, подбор персонала, административнохозяйственные операции).
Предметом контрактной логистики, на наш взгляд, являются организационно-экономические отношения, возникающие по поводу оптимизации логистических процессов предприятия в цепи поставок.
42
Субъектами контрактной логистики выступают участники цепи поставок,
применяющие контрактную логистику в процессе межорганизационного взаимодействия.
Цель контрактной логистики - обеспечение конкурентоспособных позиций
организации-участников логистической цепи за счет сосредоточения усилий на
осуществлении ключевых бизнес-функций и эффективного управлении затратами
посредством делегирования непрофильных и/или малоэффективных, функций и
бизнес-процессов специализированным организациям.
По оценкам ING estimates, суммарный объем мирового рынка контрактной
логистики составляет чуть более 172 млрд евро (около 218 млрд долл.) [101].
Анализ структуры мирового рынка контрактной логистики (рисунок 1.10) показал, что наиболее востребована контрактная логистика в Америке. Европа занимает 2-е место. На долю Азиатско-Тихоокеанского региона приходится 16% мирового объема контрактной логистики [93].
Азиатскотихоокеанский
регион;
27 млрд евро;
16%
Америка;
78 млрд евро;
45%
Европа;
67 млрд евро;
39%
Рисунок 1.10 - Структура мирового рынка контрактной логистики
В вышеуказанных регионах сформировалась тенденция к ежегодному возрастанию у компаний логистических бюджетов на организацию контрактной логистики. Рассматривая применение контрактной логистики на рынке РФ и стран
СНГ, можно констатировать, что он еще не достаточно сформирован, плохо
43
структурирован и в большинстве случаев непрозрачен, следовательно, находится
на начальном этапе развития.
По оценке компании КИА центр, объем российского рынка контрактной логистики на сегодня не превышает 22 млрд долл., что составляет примерно 23%
всего объема рынка логистических услуг (рисунок 1.11).
Контрактная
логистика;
22 млрд долл.;
23%
Внутренняя
логистика;
72 млрд долл.;
77%
Рисунок 1.11 - Доля контрактной логистики в общем объеме
логистического рынка России
Российский рынок логистических услуг оценивается сегодня на уровне 94
млрд долл. Активное развитие оптовой и розничной торговли должно стать основным стимулятором данного роста. При активном развитии коммерческой деятельности необходим поиск инновационных схем доставки товаров и их распределения. Таким образом, при квалифицированном подходе в вопросах построения партнерских отношений доля контрактной логистики на отечественном рынке
за 4 года может показать прирост примерно в два раза [34].
Однако, несмотря на невысокий объем российского рынка контрактной логистики, операции, которые она выполняет, широко представлены во многих сферах деятельности народного хозяйства (рисунок 1.12).
В научной литературе достаточно подробно рассмотрены причины использования контрактной логистики [87; 76; 92]. На основе изученного материала автором был составлен перечень преимуществ контрактной логистики:
44
Финансово-кредитная система
Транспорт и связь
АПК и сельское хозяйство
Объем использования контрактной логистики
Нефтедобыча и нефтепереработка
Строительство
Химическая промышленность
Торговля
Машиностроение
Металлургия
Другие отрасли
Рисунок 1.12 - Сферы деятельности народного хозяйства,
использующие инструменты контрактной логистики
 сокращение и контроль операционных издержек;
 использование лучших мировых производственных технологий;
 улучшение качества обслуживания клиентов;
 сосредоточение внимания компании на основных направлениях своей
деятельности;
 освобождение внутренних ресурсов для других целей;
 освобождение своей структуры от необходимости приобретать и содержать оборудование, знания, технологии, необходимые для организации тех бизнес-процессов, которые выводятся из организации;
 сокращение неуправляемых факторов;
 освобождение основных фондов;
 оптимизация использования капитала;
 разделение рисков;
45
 дополнительный доступ к финансам (на фондовом рынке).
Среди факторов, которые препятствуют успеху контрактной логистики,
можно выделить следующие:
 потеря компетенции в основном виде деятельности может привести к
снижению конкурентных преимуществ;
 постоянные издержки компании в течение длительного времени не
уменьшаются, тем самым препятствуя получению максимальной прибыли;
 проблемы с качеством услуг, которые поставляет сторонняя организация, оказывают негативное влияние на деловую репутацию компании;
 переоценивание издержек, необходимых для организации бизнеспроцесса собственными силами, и недооценивание затратной составляющей на
контрактную логистику приводят к дополнительным издержкам компании.
Оценить влияние контрактной логистики на деятельность компании можно
путем сопоставления преимуществ и недостатков ее использования. На основе
данных журнала Logistics Europe нами была составлена таблица 1.2, в которой отражено влияние контрактной логистики на функции и цели логистики предприятия.
Таблица 1.2 - Оценка влияния контрактной логистики на деятельность
предприятия1
В процентах
Параметр
оценки
Логистические
издержки
Развитие
Удовлетворение
потребности
клиентов
Отношение сотрудников
Нововведения
Эффективность
Решение проблем
1
Влияние
Не
Положительное
влияет
Крайне
негативное
Негативное
-
4
13
77
7
-
9
43
42
6
-
2
34
50
14
5
32
48
13
2
-
11
4
35
42
47
45
7
9
-
11
31
52
6
Таблица составлена автором по [109].
Очень положительное
46
Показатели, рассмотренные в таблице 1.2, говорят о благоприятном воздействии контрактной логистики на логистические издержки, трансформационные
процессы, решение конкретных проблемных моментов в области реализации
функций логистики, на удовлетворение потребностей контрагентов. Существенным фактором в условиях быстрого технологического прогресса для компании
является возможность сконцентрировать свои основные силы на функциях производства, а именно на разработке новых товаров и услуг, что и позволяет сделать
контрактная логистика.
Каждое предприятие, участвующее в формировании цепи поставок, является синтезом субъектов и объектов логистического управления со своими организационно-функциональными структурами и локальными критериями оптимизации функционирования. Это приводит к применению контрактной логистики, выступающей в качестве инструмента регулирования отношений в цепях поставок,
исходя из формы собственности и организационно-правовой формы, характера и
целей функционирования, производственных мощностей и уровня концентрации
производства, используемого технологического оборудования и потребляемых
ресурсов предприятия и др. Таким образом, необходимо рассмотреть и проанализировать классификацию контрактной логистики.
На современном этапе развития экономики классификация форм и видов
контрактной логистики не представлена. Это объясняется быстрыми темпами развития этого сектора логистических услуг, возникновением новых форм взаимоотношений контрагентов в цепях поставок в условиях глобализации экономики. Автором были проанализированы различные подходы к классификации контрактной
логистики и составлена таблица 1.3, в которой отражены формы контрактной логистики в зависимости от признаков классификации, определены их качественные
характеристики и представлены варианты реализации контрактной логистики,
применяемые в современных условиях.
Предложенная авторская многомерная классификация учитывает множественность вариантов применения контрактной логистики в современных условиях и создает основу для принятия управленческих решений участниками цепей
поставок.
47
Таблица 1.3 - Классификация контрактной логистики
Признак классификации
Формы контрактной логистики
Качественные характеристики
1
2
3
Отношения в цепи поставок подчинены иерархической координации, высокий уровень контроля за деятельностью контрагента и качеством выполняемых работ, возможность непосредственного влияния на ценовую политику. Присуща компаниям холдингового типа
 Внутренняя контрактная логистика
Степень координации
Объем передаваемых
функций
Отношения в цепи поставок построены на рыночной координации, высокая гибкость в выборе контрагента
 Фрагментарная контрактная логистика
В выполнение работ вовлечены внутренние ресурсы организации, контрагент выполняет отдельную часть бизнес-процесса
компании, возможность сохранения ноу-хау, снижение рисков
 Полная контрактная логистика
Выполнение работ полностью осуществляет контрагент, возможность применения стандартных решений, сокращение
уровней управления, снижение стоимости услуг
 Контрактная логистика снабжения
Обслуживание функциональных областей логистики
 Контрактная логистика производства
 Контрактная логистика распределения
Реализация целей и задач контрактной логистики осуществляется в соответствующей функциональной области логистики и
решает стоящие перед этой областью задачи
 Контрактная логистика транспортировки
 Функциональная контрактная логистика
(транспортировка, складирование и т.д)
Объект управления
 Контрактная логистика бизнес-процессов
В зону ответственности контрактной логистики попадают взаимосвязанные функции (бизнес-процессы), осуществляется
децентрализация управления, декапитализация и реструктуризация бизнеса
Аутсорсинг
Аутстаффинг
Ауттсакинг
Ауттаскинг
Краудсорсинг
Аутсорсинг
Аутстаффинг
Краудсорсинг
47
 Внешняя контрактная логистика
Варианты реализации
(применения) контрактной логистики
4
Аутсорсинг
Аутстаффинг
Ауттсакинг
Краудсорсинг
Субконтрактинг
Аутсорсинг
Аутстаффинг
Ауттсакинг
Краудсорсинг
Аутстаффинг
Краудсорсинг
 Контрактная логистика материальных потоков
 Контрактная логистика сервисных потоков
Обслуживаемый логистический поток
 Контрактная логистика финансовых потоков
 Контрактная логистика информационных потоков
 Контрактная логистика трудовых потоков
Контрактная логистика занимается оптимизацией конкретных
потоков организации
Аутсорсинг
Аутстаффинг
Ауттсакинг
Краудсорсинг
48
Продолжение таблицы 1.3
1
2
 Административные системы
 Союзы и партнерства
Форма деловых взаимоотношений между
участниками логистической деятельности
 Контрактные системы
Направление интеграции
субъектов логистической деятельности
 Вертикальная контрактная логистика
 Горизонтальная контрактная логистика
 Трансформационная контрактная логистика
Цель применения контрактной логистики
 Реструктуризационная контрактная логистика
 Контрактная логистика на микроуровне
Масштаб сферы деятельности хозяйствующего субъекта
 Контрактная логистика на мезоуровне
 Контрактная логистика на макроуровне
Контрактная логистика выстраивает и закрепляет хозяйственные
связи между субъектами документально оформлением соглашения (франшизы, дилерские соглашения, контракты между поставщиками специализированных услуг и т.д.). Характеризуется
появлением узаконенных взаимных обязательств, обеспечивающих стабильность деятельности
Контрактная логистика регулирует взаимоотношения большой
капиталоемкости путем объединения различных субъектов в
единый хозяйственный организм, что ведет к снижению рисков
Контрактная логистика регулирует отношения между хозяйственными субъектами, связанными общим участием в производстве, продаже, потреблении единого конечного продукта
Контрактная логистика регулирует отношения между двумя или
более хозяйствующими субъектами, действующими на одних и
тех же стадиях производства
Полная перестройка бизнес-системы, основанная на современных технологиях управления с целью концентрации ресурсов на
новых, перспективных направлениях деятельности
Отказ организации от выполнения отдельных бизнес-функций,
которые сопровождаются, соответственно, ликвидацией или
введением в структуру компании данных подразделений
Контрактная логистика осуществляется в рамках одного или
нескольких субъектов РФ
Контрактная логистика осуществляется на всероссийском
уровне
Контрактная логистика осуществляется на международном
уровне
4
Аутсорсинг
Аутстаффинг
48
 Совместные предприятия
3
Контрактная логистика опирается на осознанную, формализованную взаимозависимость участвующих сторон. Сотрудничество между контрагентами осуществляется путем выделения
ведущей фирмы, принимающей на себя функции лидера
Контрактная логистика строится на более прозрачной и долгосрочной системе сотрудничества, на более упорядоченном и
формализованном характере взаимоотношений по сравнению с
административными системами. Некоторые участники отказываются от доли связей автономии ради совместного достижения
определенных целей
Аутсорсинг
Аутстаффинг
Ауттсакинг
Аутсорсинг
Аутстаффинг
Ауттсакинг
Краудсорсинг
Аутсорсинг
Аутстаффинг
Ауттсакинг
Краудсорсинг
49
Окончание таблицы 1.3
1
3
4
 Контрактная логистика на основе классических договоров
Определяются в стандартной форме все условия взаимодействия сторон, которые имеют равные права на рынке и сохраняют полную автономию, при этом вознаграждение сторон привязано к выполнению конкретных задач, указанных в договоре
(например, договор купли-продажи, на поставку товаров и др.).
Отношения носят краткосрочный характер. Результат отношений не зависит от состава участников, что позволяет легко
находить новых участников и минимизировать риски. Перезаключение договора осуществляется на новых условиях
Аутсорсинг
Ауттсакинг
 Контрактная логистика на основе неоклассических договоров
Специально разрабатывается форма договора, которая не полностью специфицирована, оставляет возможность для корректировки (например, учет форс-мажорных обстоятельств и др.).
Стороны сохраняют автономию, при этом имеют высокую степень защищенности за счет трудностей в нахождении равноценной замены. Отношения имеют средне- и долгосрочный характер. Способами адаптации к непредвиденным обстоятельствам являются переговоры, согласование позиций, взаимные
уступки
 Контрактная логистика на основе имплицитных договоров
Исключается четкое определение условий взаимодействия сторон, так как стороны рассчитывают на их специализации в процессе его реализации (например, договор о намерениях, соглашение в рамках ФПГ и др.). Двухсторонняя зависимость участников отношений определяет способность к их совместной деятельности и результат. Одна сторона передает другой право
контроля своих действий, что обеспечивает долгосрочный характер отношений, получение фиксированного вознаграждения
за сам факт делегирования
Аутсорсинг
Аутстаффинг
Ауттсакинг
Аутсорсинг
Аутстаффинг
Ауттсакинг
49
Характер документального оформления взаимоотношений
2
50
В рамках данной работы необходимо рассмотреть варианты реализации
контрактной логистики (рисунок 1.13), позволяющие представить многообразие
направлений использования контрактной логистики в деятельности предприятий.
Аутстаффинг
Аутсорсинг
Варианты
реализации
контрактной
логистики
Ауттаскинг
Краудсорсинг
Рисунок 1.13 - Варианты реализации контрактной логистики
Аутсорсинг заключается в передаче функций или бизнес-процессов организации внешним исполнителям, которыми выступают высококвалифицированные
контрагенты. В настоящее время аутсорсинг является самым распространенным
элементом контрактной логистики.
Аутстаффинг состоит в предоставлении исполнителем персонала как штатной единицы заказчику, то есть услуги внештатных сотрудников. В процессе реализации услуг аутстаффинга исполнитель несет ответственность за предоставление персонала и его нахождение на определенном в договоре рабочем месте в
конкретный промежуток времени, а не за качество оказанных предоставляемым
работником услуг. Заказчик, в свою очередь, приобретает не труд конкретных работников, а услугу по предоставлению их. Грамотное использование этого элемента контрактной логистики в коммерческой деятельности позволяет компаниизаказчику снизить налоговые издержки.
51
Ауттаскинг заключается в передаче организации-исполнителю отдельных
задач организации-заказчика, которые ранее выполнялись определенным подразделением компании или отдельно взятым сотрудником.
Краудсорсинг обозначает передачу определенных производственных функций неопределенному кругу лиц на основании публичной оферты, не подразумевающей заключения трудового договора. Термин введен писателем Джеффом Хау
и редактором журнала Wired Марком Робинсоном в июне 2006 г. Всю необходимую работу делают неоплачиваемые или малооплачиваемые профессионалылюбители, которые тратят свое свободное время на создание контента, решение
задач или даже на проведение НИОКР. Один из отличительных признаков краудсорсинга - разбивка работы на мелкие части (модули).
Таким образом, применение вариантов реализации контрактной логистики
направленно на изменение конфигурации бизнес-системы на основе определенной методики и позволяет принимать участие в цепи поставок крупным, средним
и малым предприятиям практически всех форм собственности. В свою очередь,
контрактная логистика выступает одним из стратегических инструментов регулирования отношений в цепях поставок.
52
ГЛАВА 2 ИССЛЕДОВАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ
КОНТРАКТНЫХ ОТНОШЕНИЙ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК ПРОДУКЦИИ
МЕТАЛЛУРГИЧЕСКГО КОМПЛЕКСА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
2.1 Развитие рынка металлургического комплекса Российской Федерации
в современных условиях
Одной из важнейших задач предприятий по эффективному управлению
производством является выстраивание четко отлаженной системы управления цепями поставок. Это является одним из условий обеспечения конкурентоспособности предприятия на металлургическом рынке в нашей стране и за ее пределами.
Особый интерес представляют вопросы управления контрактными отношениями между участниками цепи поставок в металлургии, основой которых выступает контрактная логистика. Металлургический комплекс относится к числу базовых сфер деятельности народного хозяйства и отличается высокой материалоемкостью и капиталоемкостью производства.
В металлургический комплекс входят черная и цветная металлургия, охватывающие все стадии технологических и логистических процессов от добычи и
обогащения сырья до получения готовой продукции в виде черных и цветных металлов и их сплавов. Металлургический комплекс представляет собой сочетание
следующих технологических процессов:
 добыча и подготовка сырья к переработке (добыча, обогащение, агломерирование, получение необходимых концентратов и др.);
 металлургический передел – основной технологический процесс с получением чугуна, стали, проката черных и цветных металлов, труб и др.;
 производство сплавов;
53
 утилизация отходов основного производства и получение из них различных видов продукции.
В зависимости от сочетания этих технологических процессов выделяются
следующие типы производств в металлургическом комплексе:
 производство полного цикла (как правило, комбинат, на котором одновременно действуют все названные стадии технологического процесса);
 производство неполного цикла (предприятие, на котором осуществляются не все стадии технологического процесса);
 производство ферросплавов (сплавы железа с хромом, марганцем и т.д.),
которое позволяет придать стали требуемые свойства;
 производство металла на машиностроительных заводах, называемое малой металлургией;
 бездоменная металлургия (производство стали из руды, минуя доменный процесс).
Развитие металлургического производства подвержено циклическому характеру, что определяется состоянием международной конъюнктуры рынка, инвестиционной активностью, научно-техническим прогрессом и др. (рисунок 2.1).
спад
спад
подъем
подъем
Объемы производства
1990
1999
2008
2010
Годы
Рисунок 2.1 - Цикличность развития металлургического производства в РФ
54
Трансформационные процессы 90-х годов XX в. характеризуются этапом
падения производства во всех отраслях народного хозяйства, в том числе и в металлургии. К концу данного десятилетия обозначился вектор, определяющий
снижение уровня производства, а в 1999 г. сформировались признаки, оказавшие
влияние на рост металлургического комплекса. Стадия подъема продолжалась
вплоть до 2008 г. Однако финансово-экономический кризис оказал серьезное влияние на металлургическую отрасль и заставил многие предприятия скорректировать свои инвестиционные планы. В связи с тем, что металлургическое производство находится в начале производственной цепочки, то оно одним из первых ощутило на себе падение спроса со стороны конечных потребителей, которые также
подверглись воздействию мирового экономического кризиса.
Отмеченные явления можно проследить на примере производства стали, являющейся главным конструктивным материалом (таблица 2.1).
Таблица 2.1 - Производство стали в мире1
В миллионах тонн
Производство стали в год
Название страны
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
прогноз
2014
Китай
489,712
512,339
577,07
637,4
683,265
708,784
779,04
823,94
Япония
120,203
118,739
87,534
109,599
107,595
107,235
110,57
111,49
США
98,102
91,35
58,196
80,495
86,247
88,598
86,955
88,16
Индия
53,468
57,791
63,527
68,321
72,2
76,715
81,213
82,35
Россия
72,387
68,51
60,011
66,942
68,743
70,608
69,402
71,16
Южная Корея
51,517
53,625
48,572
58,914
68,471
69,321
66,008
75,37
Другие страны
461,613
438,851
340,931
407,04
403,539
388,962
389,305
396,8
Мировое производство стали
1347,002
1341,205
1235,841
1428,711
1490,06
1510,223
1582,493
1649,27
Анализ представленных данных показал, что только к 2010 г. удалось достигнуть объемов производства 2007 г. В 2013 г. объем мирового производства
стали вырос на 17% по сравнению с 2007 г. Глобальный металлургический рынок
1
Таблица составлена автором на основе данных www.worldsteel.org.
55
по производству стали во многом определяет перспективы российской металлургии. На современном этапе развития отмечается ухудшение позиций России на
данном рынке: в 2013 г. по объемам производства стали страна занимала 5-е место после Китая, Японии, США и Индии (в 2009 г. России принадлежало 4-е место).
В России наибольшее снижение производства стали отмечено в 2009 г. 12,4% (таблица 2.2), а наибольший рост приходится на 2010 г., составив 11,5%. На
протяжении всего анализируемого периода (с 2007 по 2013 г.) постоянное увеличение уровня производства стали из шестерки ведущих стран в данной сфере деятельности наблюдается только у Китая и Индии, несмотря на то, что начиная с
2010 г. они демонстрируют невысокие темпы роста. Низкие показатели годовых
темпов роста объясняются изменением конъюнктуры рынка с благоприятной на
нейтральную, а затем на негативную, что, в свою очередь, повлекло резкое увеличение запасов металлов на складах и, соответственно, вызвало снижение потребления металлов в реальном секторе экономики.
Таблица 2.2 - Темпы роста производства стали в передовых странах-лидерах1
В процентах
Годы
Страна
1
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
прогноз
Китай
104,6
112,6
110,5
107,2
103,7
109,9
105,8
Япония
98,8
73,7
125,2
98,2
99,7
103,1
100,8
США
93,1
63,7
138,3
107,1
102,7
98,1
101,4
Индия
108,1
109,9
107,5
105,7
106,3
105,9
101,4
Россия
94,6
87,6
111,5
102,7
102,7
98,3
102,5
Южная Корея
104,1
90,6
121,3
116,2
101,2
95,2
114,2
Другие страны
95,1
77,7
119,4
99,1
96,4
100,1
101,9
Мировое производство
стали
99,6
92,1
115,6
104,3
101,4
104,8
104,2
Таблица составлена автором на основе данных www.worldsteel.org.
56
Максимальные значения по спаду и подъему производства стали в мире отмечаются в 2009 г. на 36,3% и в 2010 г. на 38,3%, соответственно, в американской
металлургии. Определяющим фактором сложившейся ситуации специалисты обозначают последствия ипотечного кризиса 2007 г. в США [65].
Таким образом, финансово-экономический кризис оказал влияние на перераспределение лидирующих позиций в данном секторе экономики (рисунок 2.2).
Так, Китай упрочил свое лидерство, Япония и США сохранили свои позиции при
снижении объемов производства.
50,0
%
50
45
40
36,4
34,3
35
24,1
30
25
2007 г.
20
2014 г.
15
8,9
6,8
10
7,3
5,3
5,4 4,3
5,0
3,8
4,6
4,0
5
0
Китай
Япония
США
Индия
Россия
Южная
Корея
Другие
страны
Рисунок 2.2 - Доля стран в мировом производстве стали1
Важным моментом при анализе металлургического комплекса РФ является
изменение фирменной структуры рынка. В настоящее время на российском рынке
функционируют 11 компаний, занимающих лидирующие позиции в металлургии
(таблица 2.3) по показателю, характеризующему объем реализации продукции.
Возглавляет список компания «Евраз Групп», которая за анализируемый период
не опускалась ниже 4-го места. Замыкает список ЗАО «Объединенная металлургическая компания». Стоит отметить, что резкое сокращение объемов реализации
1
Рисунок составлен автором на основе данных таблицы 2.1.
57
почти у всех компаний пришлось на период финансово-экономического кризиса
2009 г., после чего рост объемов реализации у компаний происходил разными
темпами. Такие компании, как ОАО «Холдинговая компания «Металлоинвест»,
ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат» и ОАО «Мечел», с 2007 по
2011 г. смогли увеличить объем реализации продукции более чем на 120 млрд
руб. Так, увеличение данного показателя у ОАО «Мечел» в 2,05 раза позволило на
начало 2013 г. занять пятую строчку в данном списке. Такие компании, как ОАО
«Магнитогорский металлургический комбинат» и ОАО «Объединенная компания
«РУСАЛ», за счет невысоких темпов роста объема реализации продукции в конечном счете потеряли несколько позиций.
Таблица 2.3 - Объем реализации продукции в российских компаниях металлургического производства1
2011 г.
1
Чистая
прибыль
–10 411,8
Таблица составлена автором на основе данных электронного издания «Эксперт» (URL: www.expert.ru).
23 681,8
18 517,6
66 604,4
–3 294,5
32 227,5
28 434,1
457 684,1
438 343,2
97 684,4
481 996
ОАО «ГМК «Норильский никель»
464 726,4
377 826,9
406910
4
412356
ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат»
374 980,2
309968
3
414089
ОАО «Северсталь»
344 702,3
506646,8
2
556682,9
«Евраз Групп»
389964,8
1
415 045,6
10
253696
9
388105
8
194758
7
322117
6
290828,7
5
336927,6
4
197453,6
3
421430,5
2
327628,6
Объем реализации
Балансовая
прибыль
2010 г.
2009 г.
Компания
1
2012 г.
Объем
реализации
Место в
2013 году
2008 г.
2007 г.
В миллионах рублей
58
Окончание таблицы 2.3
207 855
12 578,5
10
ОАО «УГМК»
199 937,6
н. д.
33 597,5
11
ЗАО «Объединенная металлургическая компания»
111 815
15 338
12 317
53 581,9
8 767
66 262,6
289 914,2
254 669,5
273 503,3
291 507,3
198 485,9
236278
219668
169478
161169
150372
109783
262273
229947
141453,4
209679,3
164726
106898,8
–10 474
ОАО «Трубная металлургическая
компания»
–2 921,5
9
–9 665,9
ОАО «Холдинговая компания «Металлоинвест»
–1 958
8
338 492,3
ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат»
361 232,5
7
333542
ОАО «Объединенная компания
«РУСАЛ»
258994
6
389929,1
ОАО «Мечел»
382728
5
185 391
–51 734,8
10
118 978
–42 806,5
9
155941
350 424,9
8
118441
368 735,3
7
59310
296085
6
96 894
182522
5
-
247374,5
4
104914
170972,7
3
-
2
107830
1
В 2008 г. до начала финансового кризиса объем производства продукции в
металлургическом комплексе практически не увеличивался. Осенью 2008 г. падение производства в одинаковой мере пришлось на все сегменты продукции. Отметим, что восстановление его объема также было относительно равномерным. По
очевидным причинам объем производства стали на протяжении всего периода
был примерно равен сумме объемов производства проката и труб.
Состояние металлургического комплекса России можно оценить, проанализировав динамику добычи металлических руд и производства готовой продукции
(рисунок 2.3).
59
%
Годы
Рисунок 2.3 - Индексы добычи металлических руд, металлургического производства и производства готовых металлических изделий в Российской Федерации 1
В 2010-2013 гг. по сравнению с 2008-2009 гг. наблюдается увеличение показателей как по добыче металлургических руд, так и по металлургическому производству и производству готовых металлических изделий, что вызвано действием
сильного фактора низкой базы после существенного сокращения производства в
2008-2009 гг. При этом индексы добычи металлических руд и металлургического
производства 2011 г. (соответственно, 105,2 и 102,9%), 2012 г. (103,6 и 104,7%) и
2013 г. (102,3 и 100,0%) свидетельствуют о замедлении темпов роста, что во многом связано с исчерпыванием эффекта низкой базы. Следовательно, отмечается,
что показатели добывающего и перерабатывающего комплексов превосходят докризисный уровень начиная с 2010 г. Это позволяет сделать вывод, что после кризисных потрясений середины 2008 г. восстановление отрасли происходит за счет
обоих секторов. В добывающем секторе наибольший прирост в 2013 г., как и в
2012 г., обеспечили золото и железорудное сырье. В золотодобыче главными факторами роста стали увеличение ресурсной базы и благоприятная конъюнктура
мирового рынка, а в железорудном секторе - спрос со стороны китайских производителей.
1
Рисунок составлен автором по данным Российского статистического ежегодника 2014 г.
60
В 2011 г. производство железорудного концентрата превысило самый высокий показатель 2007 г. на 5,7%. Компания ОАО «Холдинговая компания «Металлоинвест» обеспечила основной прирост, составивший в год 9%, что объясняется
экспортным спросом и долгосрочным контрактом, заключенным в 2010 г. с Китаем. На долю этого контракта приходится 35% от всего объема продаж ОАО «Холдинговой компании «Металлоинвест» [1].
Трубопрокатная промышленность развивается динамичнее других отраслей,
представленных в перерабатывающем секторе металлургии. Эта тенденция сохранилась и в 2013 г. Суммарный объем производства стальных труб в 2011 г.
превысил знаковый уровень в 10 млн т. Производство по сравнению с 2010 г. выросло на 9%. При этом важно отметить, что в 2011 г. произошла кардинальная реструктуризация производства в отрасли. Так, выпуск труб большого диаметра
(ТБД), выступавших в 2010 г. основным драйвером роста в трубопрокатной промышленности, сократился на 2,7%. К концу года спад производства ТБД резко
увеличился и в декабре составил почти 50%. Причинами такого сокращения производства ТБД является прекращение выполнения целого ряда крупных трубопроводных проектов (строительство «Южного потока», освоение Штокмановского месторождения и др.).
Анализируя рынок цветных металлов как составляющую рынка продукции
металлургии, следует отметить, что баланс спроса и предложения в 2011 г. имеет
регрессивный характер почти по всем позициям (таблица 2.4). Исключением выступают никель, дефицит которого сложился по итогам года в размере более 10
тыс. т против мизерного профицита в 2010 г., и олово, демонстрирующее в течение 2010-2011 гг. дефицит на рынке, имеющий тенденцию к сокращению. Рынки
меди и свинца отражают переходную форму за счет смены дефицита избытком в
2011 г. Отмечается негативное изменение состояния рынков алюминия и цинка,
избыток на которых увеличился за год на 14,4% и 20,7%, соответственно.
По всем цветным металлам в 2013 г. наблюдался рост производства. Ведущими игроками на российском рынке цветной металлургии выступают ОАО
«Объединенная компания “РУСАЛ”» и ОАО «Норильский никель».
61
Таблица 2.4 - Профицит (+)/дефицит (-) цветных металлов в Российской Федерации1
В тысячах тонн
Металл
2011 г.
2010 г.
1
2
3
Алюминий
+1205,0
+1053,6
Медь
+69,1
-175,0
Никель
-10,9
+0,01
Олово
-5,2
-16
Цинк
+513,0
+425,0
Свинец
+58,2
-62,8
Металлургический комплекс имеет широкий спектр контрагентов, с которыми выстраиваются, как правило, интегрированные связи, инструментом реализации которых в большинстве случаев является контрактная логистика, позволяющая сконцентрировать усилия основных участников процессов добычи, переработки сырья, металлургического передела, производства сплавов и других на реализации своих основных функций и обеспечить протекание потоковых процессов.
Субъектный состав, формирующий контрактные отношения и обеспечивающий полный цикл производства сырья, обработки и реализации готовой продукции металлургии, представлен автором на рисунке 2.4.
Проводя анализ структуры смежных отраслей, выступающих потребителями
продукции металлургического комплекса, можно сделать вывод, что спрос на
внутреннем рынке в отдельных секторах в 2013 г. увеличивался недостаточно активно. Самой динамичной группой потребителей металла в 2013 г. выступила
металлообработка (+57,8% за 9 месяцев), которая включает в себя различных
производителей металлоконструкций, специальных метизов, СМЦ и т.п. В составе этой отрасли присутствуют специализированные переработчики листа с покрытиями, и лидирует группа «Металл-Профиль» (так, видимые закупки стальной
продукции в РФ и по импорту за 9 месяцев выросли на 5,05% - до 389 тыс. долл).
1
Таблица составлена автором по данным Российского статистического ежегодника 2012 г.
62
Научно-образовательный комплекс (вузы, НИИ)
материальный, информационный,
финансовый поток,
поток услуг
Смежные отраслипоставщики сырья
финансовый
поток
информационный
поток
Подотрасли металлургического комплекса
материальный
поток
финансовый
поток
Металлургический комплекс
черная
цветная
металлургия металлургия
информационный
поток
 Авиационная промышленность
 Приборостроительное и оборонное производство
 Металлообработка
 Строительство
 Машиностроение
 Медицинская промышленность
 Судостроение
 Топливно-энергетическая промышленность
материальный, информационный,
финансовый поток,
поток услуг
Логистические посредники (транспортные и экспедиторские компании, складские операторы, грузовые терминалы и терминальные комплексы,
информационно-диспетчерские центры, учреждения стандартизации, лицензирования и сертификации и др.)
Рисунок 2.4 - Логистическая система взаимодействия металлургического комплекса со смежными отраслями
62
Сбор и переработка
металлолома
материальный
поток
Смежные отраслипотребители продукции
63
Нефтегазовый комплекс и энергетика, входящие в топливно-энергетический
комплекс РФ, после спада в предыдущем году показали позитивную динамику
спроса на металл (+35,9% и +6,3%, соответственно), при этом объемы закупок
этих отраслей незначительны и по-прежнему уступают объемам докризисного
уровня.
Потребности строительного сектора страны в стальном прокате также остаются гораздо ниже докризисных объемов. Отрицательная динамика спроса в
строительной индустрии определяется:
 сокращением прямых поставок с металлургических комбинатов за счет
увеличения доли металлоторговли;
 изменением структуры закупок стройкомбинатами в силу приоритета возведения недорогого социального жилья;
 уменьшением объемов закупок металлургии субъектами строительного
рынка, что продиктовано переходом России на индивидуальные проекты и
частное строительство.
Отмечается уменьшение спроса со стороны машиностроительного сектора.
Так, в первые 9 месяцев 2012 г. многие крупные предприятия, в частности в автопроме, сократили прямые закупки металлопродукции. «АВТОВАЗ» снизил закупки незначительно - до 452 тыс. т, что составило 3%. «ГАЗ» заметно сократил потребление металла - до 64 тыс. т, что составило 66,8%. «Уралвагонзавод», являющийся лидером государственной поддержки в транспортном машиностроении,
также показал снижение закупок (-5,3%, до 493 тыс. т). В итоге крупнейшие
предприятия машиностроения РФ показали спад спроса на стальную продукцию
на 11%.
Следует отметить заметное сокращение спроса на дорогостоящие марки стали со стороны оборонных предприятий, что привело к остановке пятитонных печей электросталеплавильного комплекса у основного производителя - ОАО «Златоустовский металлургический завод».
Таким образом, в 2012 г. в РФ наметился спад внутреннего потребления
стальной продукции на 4,8%, (до 34,7 млн т) [45].
64
Качественный анализ состояния рынка металлургического комплекса не может быть осуществлен без исследования структуры экспорта металлургической
продукции. Так, в товарной структуре экспорта металлы и изделия из них в течение 2007-2013 гг. занимают устойчивое 2-е место после минеральных продуктов
(таблица. 2.5).
Таблица 2.5 - Товарная структура экспорта Российской Федерации (в фактически действовавших ценах)1
Показатель
Экспорт, всего
в том числе:
продовольственные
товары
и сельскохозяйственное сырье
(кроме текстильного)
минеральные продукты
продукция химической
промышленности, каучук
кожевенное сырье,
пушнина
и изделия из них
древесина и целлюлозно-бумажные изделия
текстиль, текстильные
изделия
и обувь
металлы, драгоценные
камни
и изделия из них
машины, оборудование
и транспортные средства
другие товары
2007
Млрд
долл.
США
2008
2009
Годы
2010
351,85 100 467,5 100 301,2 100 396,9 100
9,1
2011
2012
2013
%
Млрд
%
Млрд
%
Млрд
%
Млрд
%
Млрд
%
Млрд
%
к ито- долл. к ито- долл. к ито- долл. к ито- долл. к ито- долл. к ито- долл.
к итогу
гу
США
гу
США
гу
США
гу
США
гу
США
гу
США
2,6
9,3
2,0
10,0
3,3
8,8
2,2
517
100 524,8 100 526,5
100
13,3
2,6
16,8
3,2
16,2
3,1
228,4 64,9
326 69,8
203 67,4
272 68,5
368 71,1
374
71,4
377
71,6
20,8
5,9
30,2
6,4
18,7
6,2
24,5
6,2
32,6
6,3
32,1
6,1
30,7
5,8
0,34
0,1
0,4
0,1
0,2
0,1
0,3
0,1
0,4
0,1
0,5
0,1
0,6
0,1
12,2
3,5
11,6
2,5
8,4
2,8
9,6
2,4
11,3
2,2
10,2
1,9
11,0
2,1
0,95
0,3
0,9
0,2
0,7
0,2
0,8
0,2
0,9
0,2
0,8
0,1
0,9
0,2
55,96 15,9
61,8 13,2
38,5 12,8
50,3 12,7
58,7 11,4
58,3 11,1
55,2
10,5
19,7
5,6
22,8
4,9
17,9
5,9
21,3
5,4
26,0
5,0
26,5
5,1
28,3
5,4
4,4
1,2
4,5
0,9
3,8
1,3
9,3
2,3
5,8
1,1
5,6
1,0
6,6
1,2
Рассматривая структуру экспорта металлов и изделий из них в географическом масштабе, необходимо отметить, что в последние годы приоритетным
направлением экспорта являются страны дальнего зарубежья. На протяжении все1
Таблица составлена автором по данным Российского статистического ежегодника 2014 г. (по данным
таможенной статистики).
65
го анализируемого периода процентное соотношение по экспорту металлов и изделий из них в страны дальнего зарубежья не опускалось ниже уровня в 85% (рисунок 2.5). Максимальное и минимальное значение рассматриваемого показателя
было зафиксировано в 2010 г. (88,66%) и в 2008 г. (85,17%), соответственно.
Годы
12,87
2013
87,13
12,72
2012
87,28
13,47
2011
86,01
11,34
2010
88,66
13,12
2009
86,88
Экспорт металлов и изделий
из них в страны СНГ
Экспорт металлов и изделий
из них в страны дальнего
зарубежья
14,83
2008
85,17
13,14
2007
86,86
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00 %
Рисунок 2.5 - Структура экспорта металлов и изделий из них
Российской Федерации1
Показатель экспорта за 2007-2013 гг. в страны СНГ варьируется в диапазоне
11-15%, выступая индикатором цен на металлопродукцию в странах дальнего зарубежья. Так, когда уровень мировых цен в 2010 г. показывал высокие значения,
то наблюдалось сокращение экспорта в страны СНГ до 11,34%. Рекордное снижение цен в странах дальнего зарубежья заставляло отечественных производителей
отказываться от экономически невыгодных отгрузок в эти государства и направлять материальные потоки в страны СНГ, где ценообразование происходит с учетом интересов экономического союза. Наивысшие величины по экспорту в страны
СНГ зафиксированы в 2008 г. (14,83%) и в 2011 г. (13,47%).
1
Рисунок составлен автором по данным Российского статистического ежегодника 2014 г. (по данным
таможенной статистики).
66
Рассматривая структуру экспорта металлов и изделий из них с точки зрения
ассортимента, следует отметить, что среди черных металлов лидирующие позиции занимают полуфабрикаты из углеродистой стали и прокат плоский из железа
и стали, среди изделий из черных металлов - трубы из черных металлов, среди
цветных металлов – алюминий необработанный (таблица 2.6). В 2009 г. отмечается снижение показателей по всем видам продукции вследствие экономического
кризиса. На данный момент показатели приближаются к уровню докризисных.
Таблица 2.6 - Экспорт основных металлов и изделий из них из Российской
Федерации1
В тысячах тонн
Количество
Стоимость, млн долл.США
Вид металлов и изделий из них
Годы
2007
2008
2009
2010
2011
2012
-
-
-
-
-
-
Из них:
чугун передельный
5805
5449
4630
4039
4409
4105
1838
2663
1282
1489
2096 1715
ферросплавы
791
767
796
921
859
983
1342
1916
1284
1516
1746 2066
отходы и лом черных металлов
9315
7454
3679
5617
5938
4557
2429
2747
854
1591
1997 1412
полуфабрикаты из углеродистой
стали
14609 15534 14041 15738 12863 14977
6655 10740 4810
6982
7730 7868
прокат плоский из железа и стали
9810
Черные металлы
Изделия из черных металлов
8663 10340 9731
2007
2008
2009
2010
2011 2012
22441 28687 15594 20843 24724 22614
8880
8570
6937
8110
4971
6053
6728 5864
-
-
-
-
-
-
2902
3708
3426
2570
3269 3063
1365
1344
1591
1035
1324
1517
1590
2010
2310
1065
1721 1831
-
-
-
-
-
-
275
351
226
322
285
Медь
286
206
510
458
186
254
1895
1245
2496
3307
1622 1928
Никель необработанный
256
253
245
241
196
219
8662
4949
3561
5243
4497 3721
Алюминий необработанный
3352
3454
3631
3319
3344
3445
7218
7473
5242
6033
6809 6334
7,0
6,9
3,4
4,4
2,9
3,2
37,7
40,7
18,6
25,9
22,1
Из них:
трубы из черных металлов
строительные сборные конструкции
Крепежная арматура, фурнитура и аналогичные изделия из недрагоценных
металлов
253
20,0
Второй составляющей внешнеэкономической деятельности является импорт
товаров. Данные, представленные в таблице 2.7, показывает, что импорт металлов
и изделий из них занимает далеко не первое место в товарной структуре импорта
РФ. Такая ситуация продиктована международным разделением труда.
1
Таблица составлена автором по данным Российского статистического ежегодника 2014 г. (по данным
таможенной статистики).
67
Таблица 2.7 - Товарная структура импорта Российской Федерации
(в фактически действовавших ценах)1
Годы
Показатель
2007
2008
2009
Млрд
%
Млрд
%
Млрд
долл. к ито- долл. к ито- долл.
США
гу
США
гу
США
Импорт, всего
в том числе:
продовольственные
товары
и сельскохозяйственное
сырье (кроме текстильного)
минеральные продукты
продукция химической
промышленности, каучук
кожевенное сырье,
пушнина
и изделия из них
древесина и целлюлознобумажные изделия
текстиль, текстильные
изделия и обувь
металлы, драгоценные
камни
и изделия из них
машины, оборудование
и транспортные средства
другие товары
2010
2011
2012
2013
%
Млрд
%
Млрд
%
Млрд
Млрд
%
к ито- долл. к ито- долл. к ито- долл.
долл.
к итогу
гу
США
гу
США
гу
США
США
%
к итогу
199,7 100 267,3 100 167,4 100 229,1 95,3 305,6 100 316,8 100 317,5 100
27,6
13,8
35,2
13,2
30,0
17,9
36,4
15,9
42,5
13,9
40,7
12,8
43,1
13,6
4,7
2,3
8,3
3,1
4,1
2,4
5,2
2,3
9,9
3,2
7,5
2,4
6,9
2,2
27,5
13,8
35,2
13,2
27,9
16,7
37,0
16,1
46,0
15,1
48,6
15,3
50,1
15,8
0,7
0,4
1,0
0,4
0,8
0,5
1,2
0,5
1,6
0,5
1,7
0,5
1,6
0,5
5,3
2,7
6,5
2,4
5,1
3,0
5,9
2,6
6,7
2,2
6,2
2,0
6,6
2,1
8,6
4,3
11,7
4,4
9,5
5,7
14,1
6,2
16,7
5,5
18,0
5,7
18,7
5,9
16,4
8,2
19,3
7,2
11,3
6,8
16,8
7,3
23,0
7,5
23,2
7,3
22,9
7,1
101,7 50,9
141
52,7
72,7
43,4
102
44,4
148
48,4
158
49,9
154
48,6
9,1
3,4
6,0
3,6
10,5
4,7
11,2
3,7
12,9
4,1
13,6
4,2
7,2
3,6
Рассматривая вопросы конкурентного преимущества на мировом рынке металлопроката, можно говорить о том, что российские производители металла отличаются сравнительно низкими издержками (особенно на сырье и оплату труда),
представлены на большинстве сегментов рынка и составляют достойную конкуренцию производителям из других стран. Это достигается благодаря высокому
качеству продукции и низким ценам по сравнению с западноевропейскими и североамериканскими производителями. Наравне с этим эксперты отрасли отмеча1
Таблица составлена автором по данным Российского статистического ежегодника 2014 г. (по данным
таможенной статистики).
68
ют, что российские компании имеют гораздо больший расход сырья на производство тонны продукции, а низкая оплата труда компенсируется заметно более низкой производительностью на одного работника. Среди российских компаний
только производители Кемеровской области в течение 2001-2012 гг. смогли приблизиться по производительности к показателям Японии, Франции и Германии.
При этом отставание от показателей США и Южной Кореи остается значительным.
Таким образом, в результате проведенного анализа можно констатировать
стабильное развитие рынка металлов в стране, в связи с тем что практически во
всех сегментах восстанавливается докризисный уровень производства и потребления, запускаются новые мощности и происходит обновление продукции. В процессе анализа было установлено, что на развитие металлургического комплекса
оказывают влияния следующие факторы:
1) ограниченность внутреннего рынка и медленный процесс обновления основных фондов мешает развитию металлургии, с одной стороны, и существующая
конъюнктура на мировом рынке металлов, противодействие конкурентов российской продукции высоких переделов - с другой. Несовпадение российских и мировых стандартов также вызывает определенные сложности;
2) модернизация производства будет способствовать повышению производительности труда, снижению расхода энергии и потерь сырья, а значит, удешевлению и повышению конкурентоспособности продукции металлургического производства;
3) внедрение современных систем управления производством и автоматизация процессов технического обслуживания также приводит к эффективному снижению производственных затрат. Актуальность этого подхода подтверждается
снижением на мировых рынках в конце весны 2012 г. цен на продукцию металлургического комплекса. Так, летом 2012 г. ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» ввел в действие комплекс холодной прокатки для высококачественного автолиста мощностью 2 млн т, ОАО «Ашинский металлургический завод» начал реконструкцию листопрокатного цеха, что позволит производить про-
69
кат в широком диапазоне марок стали, ОАО «Челябинский металлургический
комбинат» в ноябре 2012 г. внедрил автоматизированную систему календарного
планирования, учета производства и отгрузки металлопродукции в реальном
масштабе времени «Производство – Сталь-Прокат» на базе SAP ERP, аналогов
которой нет на других металлургических предприятиях России, и готовит к запуску в 2013 г. рельсопрокатный комплекс;
4) активное лоббирование основными игроками металлургического комплекса через Министерство промышленности и торговли РФ и Министерство
экономического развития РФ установления в рамках Таможенного союза 5процентной пошлины на импорт толстолистового широкополосного проката для
труб большого диаметра.
Таким образом, на современном этапе развития металлургическое производство адаптировалось к условиям рыночной экономики, конкурентоспособность
ряда видов металлопродукции и ее технико-технологический уровень можно считать удовлетворительными. При этом немаловажными условиями дальнейшего
роста металлургии в России являются:
 разработка единой государственной стратегии развития металлургической отрасли, которая будет направлена на осуществление приоритетных
задач в рамках каждого из стратегических направлений и предусматривать развитие сотрудничества между государственными структурами различных уровней, бизнес-сообществом и общественными организациями;
 участие в инвестиционных программах, которое позволит увеличить объемы производства, усовершенствовать качество производимой продукции, повысить долю экспорта, а также приобрести активы смежных металлопотребляющих отраслей.
Для успешной реализации данных направлений, российские предприятия
должны придерживаться максимально гибкой и продуманной промышленной и
маркетинговой политики, использовать современные рыночные инструменты и
уделять особое внимание логистической составляющей проектов, а также обособлению логистических функций и активностей, что предопределяет необходимость
развития контрактной логистики.
70
2.2 Использование контрактной логистики в цепях поставок материального
потока в металлургическом комплексе Российской Федерации
В современном металлургическом комплексе России в целом наблюдается
высокая степень конкуренции. В настоящее время группа компаний (далее ГК)
ОАО «Мечел», образованная 19 марта 2003 г. (при этом ее деятельность ведется с
2001 г. до образования группы компаний) и включившая в себя ряд металлургических и добывающих предприятий, является одной из ведущих компаний России
на металлургическом рынке. Данная группа компаний осуществляет деятельность
в России, Украине, Турции, Казахстане, США, а также в странах Европы. Собственные сбытовые структуры «Мечела» реализуют продукцию на российском
рынке, в Европе, Азии, на Ближнем Востоке и Америке. За счет диверсификации
производства группе удалось расширить специализацию в изучении новых возможностей для бизнеса, для выхода на перспективные рынки сбыта, для снижения
возможных рисков, связанных с возможным сокращением спроса на какой-либо
ранее освоенный вид производства.
Доля указанной компании в российском производстве стали в рассматриваемом периоде была стабильной на уровне около 8% [44]. Тенденции в добыче и
реализации железной руды, никеля и прочих продуктов горнодобывающей отрасли повторяют ситуацию, сложившуюся в металлургическом комплексе.
За 2013 г. совокупное производство всех предприятий металлургического
дивизиона «Мечела» составило 3,7 млн т. чугуна, 4,6 млн т. стали (таблица 2.8).
Производство стали в 2012 г. увеличилось на 7%, чугуна – на 12% по сравнению с
показателями 2011 г. Положительное влияние на объемы производства оказал запуск после капитального ремонта доменной печи № 5 на Челябинском металлургическом комбинате, а также новой электропечи на заводе «Ижсталь». При этом в
2013 г. наблюдалось снижение производства стали на 29% и чугуна на 10%. Генеральный директор ГК ОАО «Мечел» Олег Коржов объясняет это тем, что группа
71
избавилась от нерентабельных металлургических мощностей, чтобы избежать дополнительных убытков. Так, были проданы активы
британского мини-милла
InvictaMerchantBar, Донецкого электрометаллургического завода и двух ферросплавных заводов.
Таблица 2.8 - Производство основных видов продукции ОАО «Мечел»1
Годы
Изменение в % к 1
полугодию 2013 г.
0
-13
н.д.
65
-9
н.д.
н.д.
н.д.
н.д.
4127
-13,9
2283
-17
-11
Тыс. т
1 2910
3182
н.д.
+20
н.д.
-29,5
584
Изменение в % к
2012 г.
-10
-29
н.д.
94
н.д.
4792
-13
Тыс. т
3743
4650
н.д.
+6,77
н.д.
+0,1
н.д.
+18,2
+10,3
852
Изменение в
% к 2011 г.
+11,6
Тыс. т
4161
6532
н.д.
78
104
6800
976
Изменение в
%, к 2010 г.
-10,2
+0,74
0,00
-6,89
+6,02
+15,1
83,8
88
6168
90
+43,1
-0,65
86
83
+122
84
Прокат
Ферросилиций
37,8
Феррохром
5357
+12,3
Тыс. т
3728
6118
17
9 месяцев 2014
-
975
Изменение в
%, к 2009 г.
+9,07
+10,5
+6,25
+38,4
2013
+4,96
+4,65
Тыс. т
4150
6073
17
2012
58
868
Изменение в
%, к 2008 г.
+8,71
-6,99
0,00
-12,8
2011
5392
+2,38
Тыс. т
3805
5496
16
2010
-
627
Изменение в
%, к 2007 г.
-5,02
-2,97
3500
5909
16
3685
6090
2009
5137
Метизы
719
Никель
17,4
Сталь
683
Чугун
-8,05
Тыс.
т
Тыс. т
Наименование
продукции
2008
+5,27
2007
Аналитики отмечают структурную слабость спроса на рынке сортового
проката, что не позволяет ГК ОАО «Мечел» повысить цены на прокат на внутреннем рынке после ослабления рубля, а на экспортных рынках конкурентные позиции компании слабеют из-за длинного транспортного плеча.
Результаты деятельности компании в полной мере соответствуют современной тенденции развития горнодобывающей и металлургической отраслей, которая
обусловлена стагнацией рынка.
1
Таблица составлена автором на основе данных ГК ОАО «Мечел».
72
В деятельности ГК ОАО «Мечел» выделяют четыре основных сегмента:
 добывающий (включает в себя добычу и реализацию угля (коксующегося и энергетического) и шлама, продукции коксохимического производства и химикатов, железной руды, обеспечивает поставки сырья для металлургического, ферросплавного и энергетического сегментов, а также
осуществляет реализацию значительных объемов сырья третьим сторонам);
 металлургический (осуществляет деятельность в области производства и
реализации полуфабрикатов металлургической продукции, проката из
углеродистой и специальной стали, листового проката из углеродистой и
нержавеющей стали, продукции глубокого передела, включая кованые и
штампованные изделия и метизы);
 ферросплавный (занимается добычей и реализацией никеля, хрома и
ферросилиция, обеспечивает поставки сырья для металлургического
производства, а также осуществляет реализацию значительных объемов
сырья третьим сторонам);
 энергетический (охватывает выработку и реализацию электрической и
тепловой энергии, снабжает электроэнергией, газом и тепловой энергией
металлургический, ферросплавный и добывающий сегменты).
Следует отметить, что каждый из перечисленных сегментов ГК ОАО «Мечел» осуществляет стандартные логистические процессы, сопровождающие движение материального потока от мест производства к местам потребления. Необходимо отметить, что горнодобывающие центры сосредоточены в основном на
территории Урала и Сибири, что позволяет нивелировать территориальный разрыв между добычей и обогащением сырья и выплавкой готового металла, так как
самые мощные предприятия металлургического сегмента расположены в Западной Сибири. Особыми факторами размещения отличается производство ферросплавов, основанное на получение сплавов железа с легирующими металлами в
доменных печах или электротермическим способом на металлургических пред-
73
приятиях и специализированных заводах, что привело к территориальной организации данного дивизиона на Урале и в Восточной Сибири (рисунок 2.6).
Рисунок 2.6 - Географическое расположение производственных предприятий
ГК ОАО «Мечел»
Таким образом, ОАО «Мечел» представляет собой совокупность логистических звеньев, обеспечивающих непрерывное движение материального потока, основными из которых являются следующие: добыча сырья, переработка и производство; хранение продукции и сырья; распределение, включая отправку товаров
со склада готовой продукции вплоть до места ее потребления. Каждое звено логистической цепи включает свои элементы (складское хозяйство, транспортные
средства, средства управления и другие), что в совокупности образует материальную основу единой логистической цепи поставок. Субъектный состав основных
участников логистической цепи ГК ОАО «Мечел», их специализация и страновая
принадлежность отражены на рисунке 2.7.
74
ДОБЫЧА
ПЕРЕРАБОТКА
СБЫТ
ТРАНСПОРТИРОВКА
• ДОБЫЧА УГЛЯ: ОАО "Разрез Томусинский", ОАО ХК "Якутуголь", ОАО "Угольная компания "Южный Кузбасс" (УК ЮК)
(Россия); Компания BCG (США)
• ДОБЫЧА ЖЕЛЕЗНОЙ РУДЫ: ОАО "Коршуновский горнообогатительный комбинат" (КГОК) (Россия)
 МЕТАЛЛУРГИЯ: ОАО "Челябинский металлургический
комбинат" (ЧМК), ЗАО "Вяртсильский метизный завод" (ВМЗ),
ОАО "Белорецкий металлургический комбинат" (БМК), ОАО
"Уральская кузница", ООО "Каслинский завод архитектурнохудожественного литья", ОАО "Ижсталь" (Россия); Invicta
Merchant Bar (Великобритания), Mechel Nemunas (MN) (Литва),
Mechel Targoviste S.A., Mechel Campia Turzii S.A., Ductil Steel
S.A. (DuctilSteel), Laminorul S.A. (Румыния), Донецкий электрометаллургический завод (ДЭМЗ) (Украина)
 ВЫРАБОТКА ЭЛЕКТРОЭНЕРГИИ: ОАО "ЮжноКузбасская ГРЭС" (ЮК ГРЭС) (Россия), АО ТоплофикацияРусе" (ТЭЦ "Русе") (Болгария)
 ПРОИЗВОДСТВО КОКСА: ОАО "Московский коксогазовый завод" (ОАО "Москокс") (Россия)
 ПРОИЗВОДСТВО НИКЕЛЯ: ОАО "Южно-Уральский никелевый комбинат" (ЮУНК) (Россия)
 ПРОИЗВОДСТВО ФЕРРОСПЛАВОВ: ООО "Братский
завод ферросплавов" (БЗФ) (Россия)
 СБОР И ПЕРЕРАБОТКА ВТОРИЧНЫХ МАТЕРИАЛОВ: ООО "ВторРесурс" (Россия)
 ПРОИЗВОДСТВО ХРОМА И НИКЕЛЯ: Oriel Resources
Plc. (Oriel) (Великобритания)
ООО "Торговый Дом Мечел" (ТД "Мечел"), ООО "Мечел-Сервис",
"Торговый дом Мечел-Майнинг", ОАО "Кузбассэнергосбыт"
(КЭС), ООО "Мечел-Энерго", ООО «Мечел-Материалы» (Россия),
Mechel Trading Ltd., Mechel Carbon (Швеция), HBL Holding GmbH
(HBL) (Германия), Mechel Metal Supply AG (MMS) (Лихтенштейн),
Ramateks (Турция), Mechel Somani Carbon Private Limited (Индия)
ОАО "Торговый порт Посьет", ОАО "Порт Камбарка", ООО
«Порт Мечел-Темрюк», ООО «Мечел-Транс», ООО «МечелТранс Авто» (Россия)

СЕРВИС

РЕМОНТНЫЙ СЕРВИС: ООО "Мечел-Ремсервис"
(Россия)
ФИНАНСОВЫЙ СЕРВИС: ООО «Мечел-Финанс» (Рос-
сия)

ИНФОРМАЦИОННЫЙ СЕРВИС: подразделения дочерних
компаний ОАО «Мечел»
Рисунок 2.7 - Субъектный состав основных участников логистической цепи, входящих в состав группы компаний ОАО «Мечел»
75
Закрепление на российском рынке принципов и методов рыночной экономики выдвигает повышенные требования к уровню управления компаниями, что
определяет необходимость совершенствования менеджмента многих российских
предприятий как решающий фактор их развития в условиях сильной конкуренции.
Для ОАО «Мечел» как одного из крупнейших представителей металлургического комплекса России в 2000-е гг. были характерны полный цикл производства, иерархическая система управления, большое количество вспомогательных и
обслуживающих подразделений и несоответствие их мощностей основному производству, неэффективное использование ресурсов. Данные проблемы, а также
недостаточная концентрация ресурсов на ключевых направлениях деятельности
приводили к снижению конкурентоспособности промышленного предприятия на
отечественном и мировом рынках, что заставило искать и применять новые механизмы и инструменты управления. Так, компания одним из способов повышения
конкурентоспособности и устойчивости своего развития определила контрактную
логистику.
Применение контрактной логистики (рисунок 2.8) возможно на всех этапах
логистического процесса: закупки, транспортировки, складирования, распределения и т.д. Таким образом, контрактная логистика находится на стыке функциональных областей и участвует в вопросах обслуживания функциональных циклов.
Впервые ОАО «Мечел» прибегает к применению контрактной логистики в
2002 г. в сфере распределения. В этот период происходит формирование собственной разветвленной сбытовой сети путем создания в г. Челябинске первого
филиала компании ООО «Мечел-Сервис». В итоге ГК ОАО «Мечел» получила
одно из важных конкурентных преимуществ за счет образования собственной
сбытовой инфраструктуры, представительства которой работают напрямую с конечными потребителями и выполняют любые заказы независимо от их объемов.
Горнодобывающее направление реализует угольную и коксохимическую продукцию, а также железорудный концентрат на внутреннем рынке по прямым догово-
76
рам
сбытовыми
подразделениями
предприятий,
а за рубеж – через
компа-
нию «Мечел Карбон».
Потребитель
Поставщик сырья
и материалов
Контрактная логистика
Производственные
комбинаты
Поставщик сырья
и материалов
Поставщик сырья
и материалов
снабжение, грузопереработка
Производственные
предприятия
Контрактная логистика
складирование,
распределение
Производственные
заводы
Поставщик сырья
и материалов
Потребитель
Потребитель
Потребитель
Контрактная логистика
транспортировка, информационное и финансовое сопровождение
Рисунок 2.8 - Применение контрактной логистики как инструмента управления
цепями поставок продукции в ГК ОАО «Мечел»
Сбыт продукции предприятий металлургического направления на российском рынке осуществляет компания «Мечел-Сервис». Реализация продукции на
экспорт осуществляется через Mechel Trading AG и «Мечел Сервис Глобал» в зависимости от ассортиментных групп и регионов. Продукция ферросплавного
направления на российском рынке реализуется по прямым договорам сбытовыми
подразделениями предприятий, а за рубежом – компанией «Мечел Трейдинг».
Основной целью деятельности данных компаний является оказание полного комплекса сервисных услуг в условиях складской реализации продукции группы
компаний ОАО «Мечел».
Таким образом, сбытовая площадка ОАО «Мечел» функционирует на российском, европейском, индийском рынках, а также реализует продукцию в страны
СНГ, Персидского залива, Ближнего Востока, Африки и на быстрорастущем рынке Азиатско-Тихоокеанского региона (рисунок 2.9).
77
Внутренний рынок
«Мечел-Энерго сбыт»
«Мечел-Сервис»
Потребители российского
рынка металлургической,
угольной, ферросплавной
продукции и энергии
«Торговый дом Мечел»
Торгово-посреднические организации
«HBL Holding»
Внешний рынок
Каналы распределения ГК ОАО «Мечел»
Сбытовые подразделения
предприятий
«Мечел Карбон»
«Mechel Trading AG»
«Мечел Сервис Глобал»
Потребители металлургической, угольной, ферросплавной продукции и
энергии в странах СНГ,
Европы, Индии, Ближнего
Востока, Персидского залива, Африки, АзиатскоТихоокеанского региона
Торгово-посреднические организации
Рисунок 2.9 - Каналы распределения ГК ОАО «Мечел»
на внутреннем и внешнем рынках
В 2003 г. у ГК ОАО «Мечел» появилась потребность отдать на аутсорсинг
аудит финансовой отчетности американской компании Ernst&Young и российской
группе Energy Consulting. Ведение годового аудита и обзора промежуточной консолидированной отчетности
«Мечела» внешней
американской
компанией
Ernst&Young вызвано необходимостью соответствовать стандартам US GAAP и
работать на Нью-Йоркской фондовой бирже.
Темпы развития ГК ОАО «Мечел», ее масштабы и территориальная распределенность обуславливают высокие требования к управлению информационными
ресурсами, в частности, к процессам делопроизводства, лицензирования, поддержки и сопровождения корпоративных информационных систем. Чтобы повысить их управляемость и безопасность, было принято решение начиная с 2007 г.
передать на аутсорсинг ряд вопросов IT-сопровождения компании в области ло-
78
гистики. Главный результат перехода от бумажного документооборота к электронному с помощью компании «Астерос Консалтинг» - абсолютная прозрачность и контролируемость документооборота, обеспечивающая эффективную работу с информацией, а также создание динамической ролевой модели, аналогов
которой в системах электронного документооборота пока не существует. Особенностью динамической ролевой модели является возможность описывать роли и
полномочия пользователей не только в масштабах всей системы электронного документооборота, но и в рамках отдельных подразделений или предприятий. При
осуществлении консалтингового этапа проекта специалистами компании «АйТи»
была подготовлена оптимальная программа лицензирования, основанная как на
обширном опыте компании, так и на результатах аудита ИТ-инфраструктуры
«Мечел».
Стремление к сохранению уникального оборудования и уникальных специалистов ГК ОАО «Мечел» привело к размещению всех ремонтных служб компании на базе ООО «Мечел-Ремсервис», созданного в 2009 г. Это позволило удержать ряд предприятий группы в рабочем состоянии и начиная с ноября 2009 г.,
обеспечить рабочими нагрузками часть сотрудников, находящихся в состоянии
вынужденного простоя. Основной задачей ООО «Мечел-Ремсервис» является создание самостоятельного ремонтного центра по обслуживанию металлургических
предприятий, в том числе предприятий ГК ОАО "Мечела" в России и за рубежом.
В 2010 г. группа компаний ОАО «Мечел» в целях повышения эффективности управления логистическими активами создает Общество с ограниченной ответственностью «Управляющая компания Мечел-Транс» (сокращенное наименование - ООО «УК Мечел-Транс»). Создание ООО «УК Мечел-Транс» произошло
в рамках общей программы реструктуризации системы управления группы «Мечел», начавшейся в 2008 г. и позволяющей, активизировав работу менеджмента
каждого дивизиона компании, обеспечить максимальную эффективность деятельности всех ее подразделений. В функции управляющей компании входят комплексное решение транспортных задач, контроль над исполнением предприятиями графиков отгрузки, а также координация, планирование и анализ работы
79
транспортных подразделений группы, развитие логистических активов и капитальное строительство.
Под управлением ООО «УК Мечел-Транс» находятся ООО «Мечел-Транс»
и ООО «Мечел-Транс Украина», которые осуществляют перевозку грузов железнодорожным и автомобильным транспортом. Также в сферу ответственности УК
Мечел-Транс входят ООО «Морские грузовые перевозки», которое организует
перевозки водным транспортом; порты - ОАО «Торговый порт Посьет» (2004 г.),
ООО «Порт Мечел-Темрюк» (2007 г.), ОАО «Порт Камбарка» (2005 г.), ООО
«Порт Мечел-Ванино» (проект), а также ООО «Мечел-Транс Восток», которое
будет заниматься эксплуатацией железнодорожного участка Улак - Эльга.
Хронологическая последовательность внедрения контрактных отношений, в
том числе элементов контрактной логистики, в ГК ОАО «Мечел», и сферы логистической деятельности, которые эти элементы затрагивают, отражены в таблице
2.9.
Таблица 2.9 - Внедрение контрактных отношений в функционирование ГК
ОАО «Мечел», в том числе вариантов реализации контрактной логистики
Год внедрения
Сфера логистической деятельности
2002
Сбытовая сеть
Вариант реализации контрактной логистики
Аутсорсинг
2003
Аудит
Аутсорсинг
2007
IT-услуги в области логистики
2009
Ремонтный сервис
2010
Транспортировка, перевалка грузов
Аутсорсинг
Аутсорсинг
Аутстаффинг
Аутсорсинг
Структура ОАО «Мечел», представленная на рисунке 2.10, отражает масштабность деятельности группы компаний, которая в свою очередь определяется
интенсивностью и направленностью взаимосвязей в управлении компании. Реализация единой холдинговой политики осуществляется посредством выстраивания
коммуникационных каналов и механизма взаимодействия между дочерними
предприятиями ОАО «Мечел», являющимися самостоятельными юридическими
лицами, что достигается созданием вертикально интегрированных структур.
80
Транспортная инфраструктура «Мечела»
Торговый порт Посьет
Горнодобывающий сегмент
МечелКарбон»
Металлургический сегмент
«Мечел-Сталь»:
 Челябинский металлургический
комбинат;
 Ижсталь;
 Белорецкий металлургический
комбинат;
 Уральская Кузница;
 Вяртсильский метизный завод;
 Mechel Targoviste S.A. (Румыния);
 Mechel Campia Turzii S.A.
(Румыния);
 Ductil Steel S.A. (Румыния);
 Laminorul S.A. (Румыния);
 Mechel Nemunas (MN) (Литва);
 Донецкий электрометаллургический
завод (Украина);
 Invicta Merchant Bar (Великобритания).
HBL Holding
«МечелМатериалы»
«Торговый дом
Мечел»
«Мечел Сервис
Глобал»
Порт Камбарка
Ферросплавный сегмент
«Мечел-Ферросплавы»:
 Комбинат «Южуралникель»,
 Братский завод ферросплавов,
 Тихвинский ферросплавный завод
 ГОК «Восход» (производит концентрат хромовой
руды, расположен в Казахстане).
«Мечел Трейдинг АГ»
«Мечел-Сервис»
Сбытовая инфраструктура «Мечела»
Рисунок 2.10 - Структура ГК ОАО «Мечел»
Порт Мечел-Темрюк
Энергетический сегмент
«Мечел-Энерго»:
 Южно-Кузбасская
ГРЭС;
 ТЭЦ «Топлофикация
Русе» (Болгария);
 Кузбасская энергосбытовая компания.
80
«Мечел-Майнинг»:
 Угольная компания «Южный Кузбасс»;
 Холдинговая компания
«Якутуголь»;
 Эльгинский угольный
комплекс;
 Угледобывающая компания «Мечел Блустоун»
(США);
 Коршуновский ГОК;
 Московский коксогазовый
завод «Москокс»;
 Челябинский завод по
производству коксохимической продукции «МечелКокс».
Мечел-Транс
«Мечел-Транс Авто»
«МечелЭнергосбыт»
81
Внешние взаимоотношения холдинга с иными субъектами предпринимательской деятельности осуществляются путем определения механизма горизонтального взаимодействия в области многочисленных хозяйственных связей, которые требуют заключения отдельных контрактов - поставки, оказания услуг и т.д.,
что приводит к образованию горизонтальной координации. Таким образом, существующая в ГК ОАО «Мечел» вертикальная интеграция дополняется интеграцией
по горизонтали (рисунок 2.11). Следует отметить, что отношения внутри хол-
Информационные, финансовые потоки
Материальные потоки
динга и за его пределами представляют собой разновидность интеграционного
поставщики
сырья
«Мечел-Сталь»
Потребители металлургической продукции
горизонтальная интеграция
Логистические
компании
Потребители металлургической продукции
«Мечел-Транс»
горизонтальная интеграция
Поставщики металлургической продукции
Потребители металлургической продукции
«Мечел-Сервис»
горизонтальная интеграция
Вертикальная интеграция
Информационные, финансовые потоки
Материальные потоки
Рисунок 2.11 - Горизонтальная и вертикальная интеграция в ГК ОАО «Мечел» на
примере металлургического дивизиона
82
и за его пределами представляют собой разновидность интеграционного взаимодействия субъектов хозяйствования и такой координации производственной политики участников группы компаний, когда управляющая компания правомочна
определять важнейшие управленческие и хозяйственные решения других участников интегрированной структуры.
Полагаясь на авторскую классификацию видов контрактной логистики,
можно констатировать применение в ГК ОАО «Мечел» как горизонтальной контрактной логистики, заключающейся в регулировании отношения между двумя
или более участниками цепи поставок, действующими на одних и тех же стадиях
производства, так и вертикальной контрактной логистики, регулирующей взаимоотношения между хозяйствующими субъектами, связанными общим участием в
производстве, продаже, потреблении металлургической продукции.
Кроме того, проведенный анализ показывает, что в деятельности данной
компании используется внутренняя и внешняя контрактная логистика. Применение инструментов внутренней контрактной логистики ГК ОАО «Мечел» подтверждает существование в цепи поставок отношений, подчиненных иерархической координации, контролю за деятельностью субъектов отношений в цепи поставок и качеством выполняемых ими работ, а также наличие ресурсов прямого
регулирования ценовой политики.
Активное использование ГК ОАО «Мечел» внешней контрактной логистики
позволяет повышать стандарты обслуживания контрагентов и одновременно диверсифицировать свою деятельность в сферу внутрипроизводственной логистики
Такие отношения имеют место во всех функциональных областях логистики.
Объемы внешней и внутренней контрактной логистики, представленные в
таблице 2.10, оценим с помощью такого показателя, как объем приобретаемых и
оказываемых услуг по каждому из четырех сегментов ГК ОАО «Мечел».
Наибольший объем использования контрактной логистики в течение 2008-2013 гг.
приходится на долю внешней логистики, рассматривающей в качестве субъектов
отношений большую часть потребительского портфеля ГК ОАО «Мечел». Анализ
данного показателя по сегментам, представленным в группе компаний, позволяет
83
Таблица 2.10 - Объемы использования контрактной логистики ГК ОАО «Мечел»
В тысячах долларов. США
Годы
Сегмент
деятельности
2008
2009
2010
2011
2013
2012
Контрактная логистика
внутренняя
внешняя
внутренняя
внешняя
внутренняя
внешняя
внутренняя
внешняя
внутренняя
внешняя
внутренняя
внешняя
Добывающий
95810
366468
59320
171245
85215
305950
105080
413948
77495
329560
80531
361756
Металлургический
19675
516077
15920
314282
24753
558224
34416
715417
27908
680413
29517
Ферросплавный
15614
43017
6757
36652
17853
45199
19191
47254
8711
41721
11236
46261
Энергетический
33967
68143
33816
53967
40915
65663
50607
77666
48873
75239
51703
75535
Итого
165066
993705
115813
576146
168736
975036
209294
1254285
162987
1126933
172987
1186933
703381
83
84
отметить доминирующую ориентацию на внешних потребителей в металлургическом дивизионе, а также широкое использование контрактной логистики внутри
группы компаний в деятельности добывающего дивизиона. Объемы применения
контрактной логистики демонстрируют существенный спад в 2009 и 2012 гг. по
всем сегментам деятельности ГК ОАО «Мечел», что вызвано последствиями мирового экономического кризиса и снижением мировых цен на металлургическую
продукцию. В 2010-2011 и 2013 гг. в показателях объемов использования контрактной логистики преобладают позитивные тенденции, обусловленные решением организационных и управленческих проблем в отрасли.
Участие в ГК ОАО «Мечел» дочерних обществ, функционирующих на протяжении всей цепи поставок и обслуживающих процессы производства, распределения, транспортировки, финансирования, управления, сервиса, свидетельствует о применении полной контрактной логистики в области управления отношениями в цепях поставок, что позволяет применять стандартные решения, сокращать
уровни управления, а также снижать стоимость услуг. Однако существует практика принятия от сторонних организаций или передачи им части бизнеспроцессов с привлечением внутренних ресурсов группы компаний, что свидетельствует о присутствии выборочной контрактной логистики в деятельности группы.
Это дает возможность сохранить ноу-хау и снизить риски.
В силу того что сбытовая инфраструктура ООО «Мечел-Сервис» широко
представлена по всей территории Российской Федерации и позволяет компании
удерживать ведущее место в производственной цепочке поставок, систему управления контрактными отношениями в металлургическом комплексе будем рассматривать на примере данного предприятия.
85
2.3 Организация процесса регулирования контрактных отношений
в металлургическом комплексе Российской Федерации
Основным распределительным звеном группы компаний ОАО «Мечел» выступает российская металлоторговая сеть ООО «Мечел-Сервис», созданная в мае
2005 г. и специализирующаяся на реализации конечным потребителям металлопроката предприятий ГК ОАО «Мечел» и сторонних производителей. Разветвленная сеть филиалов ООО «Мечел-Сервис» насчитывает 20 представительств, у
каждого из которых имеется по нескольку удаленных подразделений. В 46 городах России расположена 71 складская площадка ООО «Мечел-Сервис». В составе
компании 18 сервисных центров для дополнительной обработки металлопроката.
Самарский филиал ООО «Мечел-Сервис» оказывает комплекс услуг в условиях складской реализации, осуществляет доставку и отгрузку продукции, а также
транзитные поставки металлопроката, располагает собственными производственно-складскими мощностями и оборудованием по обработке металлопродукции.
Самарский филиал ООО «Мечел-Сервис» функционирует на территории Самарской и Ульяновской областей, состоит из основного (г. Самара) и удаленного
подразделения (г. Ульяновск), а также имеет 4 базы хранения. Укрупненный элементный состав цепи поставок Самарского филиала ООО «Мечел-Сервис» представлен на рисунке 2.12.
В современных условиях хозяйствования организация управления цепями
поставок Самарского филиала ООО «Мечел-Сервис» строится на основе принципа полного равноправия партнеров по поставке товаров, их хозяйственной самостоятельности, строгой материальной и финансовой ответственности сторон за
выполнение принятых обязательств. Это стало основой для использования контрактной логистики, обеспечивающей синергию основных управляющих функций
- планирования, организации, мотивации, контроля и координации - с элементарными и комплексными логистическими функциями.
86
Группа поставщиков
Поставщики ГК ОАО «Мечел»
ОАО "Челябинский металлургический комбинат"
ЗАО "Вяртсильский метизный
завод"
ОАО "Белорецкий металлургический комбинат"
ОАО "Уральская кузница"
ОАО "Ижсталь"
Транспортноскладские операторы
Транспортные организации
ГК ОАО «Мечел»
Транспортные организации
ГК ОАО «Мечел»
Сторонние транспортные организации
Сторонние транспортные организации
ООО «Интенс»
N-транспортная
компания
Поставщики других металлургических компаний
ОАО "ЕВРАЗ ЗСМК"
ОАО «ЕВРАЗ НТМК»
ОАО "Нижнесергинский метизно-металлургический завод"
Самарский филиал
ООО
ООО «Интенс»
N-транспортная
компания
«Мечел-Сервис»
Сторонние складские операторы
Сторонние складские операторы
N-поставщик
ООО "Регион"
ОАО "Волгомост"
ООО "Легион-сталь"
ООО "Ювион"
ООО "Промснаб"
ООО "Регион-Строй"
ООО "СВГК"
ООО "СДС-Управление строительства"
ООО "ЗЖБК Самарский"
ЗАО "Прогресс СВ"
N-потребитель
Потребители в Ульяновской обл.
ООО "Каркас монолит"
ООО "Строймет-Сервис"
ООО "Евромет-Сервис"
ООО "Антар"
ООО "КПД-1"
ООО "РенМолСтрой"
ООО "МетАвтоСтрой"
N-потребитель
ОАО «Самараметалл»
N-складской оператор
ОАО «Самараметалл»
N-складской оператор
Базы хранения ООО
«Мечел-Сервис»
Базы хранения ООО
«Мечел-Сервис»
ОАО "Магнитогорский металлургический комбинат"
ОАО "НЛМК"
Потребители в Самарской обл.
Транзитные потребители
ООО "Югремстрой"
ООО СК "БИН"
ООО "Техкомплекс"
ООО "Балмет"
ООО "Мобил Плюс"
ООО "Мастер"
ООО "Электрощит"- Пенза"
N-потребитель
Рисунок 2.12 - Цепь поставок Самарского филиала ООО «Мечел-Сервис»
86
ОАО "Северсталь"
Группа потребителей
Транспортноскладские операторы
87
Компания при организации контрактной логистики придерживается двух
основополагающих принципов:
 контрактная логистика всегда связана с логистическими операциями и на
другие сферы коммерческой деятельности не распространяется;
 контрактная логистика имеет место только в логистической системе, вне
которой она теряет смысл, так как не в состоянии обеспечить успешную
реализацию логистических функций.
Модель контрактной логистики Самарского филиала ООО «Мечел-Сервис»
базируется на функциях управления и специальных областях (рисунок 2.13).
Распределение
Снабжение
Планирование
Транспортировка,
складирование
Специальные области
КОНТРАКТНАЯ
ЛОГИСТИКА
Сервис
Контроль
Функции управления
Организация
Мотивация
Координация
Рисунок 2.13 - Принципиальная модель контрактной логистики
в Самарском филиале ООО «Мечел-Сервис»
При формировании контрактных отношений отдельное внимание Самарский филиал ООО «Мечел-Сервис» уделяет управлению контрактной логистикой,
88
которое заключается в последовательном выполнении общих функций управления, включая планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию.
В рамках организации процесса управления контрактной логистикой основное
место занимают две функции: планирование и координация действий.
Планирование необходимо для регламентирования вопросов целеполагания
контрактной логистики, что предусматривает, прежде всего, определение конкретных целей и задач контрактных отношений, включая определение необходимых ресурсов под это направление, разработку стратегических программ развития
данных отношений, составление долгосрочных и среднесрочных перспектив сотрудничества, доведение информации до ответственных за реализацию контрактной логистики.
Для долгосрочного периода характерно внесение корректировок в стратегию контрактных отношений вследствие изменения рыночной ситуации и требований к партнерам, а также изменения оценок, выполненных на момент разработки первоначальной стратегии. Принятие же оперативных решений в области
контрактной логистики строится на ситуационном подходе. В краткосрочном периоде аналогичные действия соотносятся с тактикой управления, которая несет в
себе элементы регулирования и управления.
Функция координации действий гарантирует бесперебойность и непрерывность процесса управления контрактной логистикой путем обеспечения сбалансированности в формировании и исполнении контрактных отношений со всеми
партнерами благодаря выстраиванию коммуникационных связей между ними. С
помощью различных форм связи устанавливается взаимодействие между компанией и контрагентами, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления - планирования, организации, мотивации и контроля.
Формирование структуры, отвечающей за исполнение основополагающих
задач контрактной логистики, производится с помощью функции «организация».
Данная структура обеспечивается необходимыми персоналом, ресурсами, оборудованием для эффективной деятельности, ей делегируется выполнение работы в
89
области контрактных отношений путем распределения ответственности и полномочий, а также она устанавливает взаимосвязи между различными контрагентами.
Для достижения запланированных целей, повышения гибкости и приспособляемости к требованиям рыночной экономики возможна перестройка структуры управления. Важной задачей на этом этапе для Самарского филиала ООО
«Мечел-Сервис» является создание условий для формирования культуры внутри
организации, характеризующейся высокой чувствительностью к изменениям,
научно-техническому прогрессу, общими корпоративными ценностями.
Функция «мотивация» ставит перед компанией цель сформировать круг
перспективных лояльных партнеров и побудить их к долгосрочному сотрудничеству с компанией. Выполнение поставленных задач происходит путем выявления
и оценки неудовлетворенных потребностей, формулирования целей и определения действий, которые необходимо применить для удовлетворения ожиданий потребителей.
Функция «контроль» реализуется посредством выполнения количественной
и качественной оценки и учета результатов в области контрактной логистики по
двум направлениям: контроль за выполнением контрактных обязательств, намеченных планом; меры по коррекции всех значительных отклонений от плана. В
компании эта функция имеет стратегическую направленность, нацелена на результат и выступает элементом обратной связи, так как по ее данным производится корректировка ранее принятых решений по формированию отношений в цепи
поставки.
Контрактные отношение возникают и формируются в различных специфических областях логистики, совокупность которых представляют специальную
составляющую контрактной логистики. Самарский филиал ООО «Мечел-Сервис»
особое внимание уделяет управлению контрактными отношениями в специфических областях логистики, а именно:
 управление снабжением включает в себя комплекс логистических операций, способствующих продвижению продукции из сферы производ-
90
ства в сферу обращения от производственных предприятий ГК ОАО
«Мечел» и от других металлургических компаний;
 управление распределением включает в себя комплекс логистических
операций, необходимых для продвижения продукции из сферы обращения в сферу потребления, обеспечивая удовлетворение потребностей в
металлопродукции, в первую очередь, потребителей из регионов Приволжского федерального округа, Российской Федерации, а также потребителей из стран ближнего зарубежья;
 управление транспортировкой и складированием включает в себя комплекс логистических операций, обеспечивающих перемещение в пространстве и во времени товарно-материальных ценностей в сфере обращения с использованием ресурсов транспортных организаций ГК ОАО
«Мечел» и баз хранения ООО «Мечел-Сервис», а так же услуг сторонних транспортных организаций и складских операторов;
 управление сервисом включает в себя совокупность логистических операций по обслуживанию клиентов стратегической зоны ответственности
филиала (Самарской и Ульяновской областей), а также транзитных клиентов предприятиями коммерческого посредничества.
В Самарском филиале ООО «Мечел-Сервис» форма товарного обмена и
предоставления услуг строится на базе договоров, а в более широком смысле этого слова - на базе контрактов, которые выполняют следующие функции:
 закрепляют юридические отношения между партнерами;
 устанавливают порядок и способы выполнения обязательств;
 предусматривают способы защиты обеспечения обязательств.
В рамках данной работы будут рассматриваться контракты, которые связаны напрямую с организацией товародвижения и с сервисным обслуживанием
клиентов, затрагивая организационно-экономические отношения, возникающие
по поводу оптимизации логистических процессов предприятия в цепи поставок на
этапе распределения. Все остальные виды контрактов (поставка металлопродукции Самарскому филиалу ООО «Мечел-Сервис», финансовые, по административ-
91
но-хозяйственному
обеспечению
деятельности
общества,
по
инженерно-
техническому обеспечению деятельности общества, по найму рабочей силы и подобные им контракты) в данной работе не выделяются.
Основным предметом контрактных отношений в сфере распределения Самарского филиала ООО «Мечел-Сервис» являются поставка товаров потребителям с предоставлением или без предоставления услуг. Иначе говоря, все контракты данного вида можно свести в две группы (рисунок 2.14):
1) контракты на поставку;
2) контракты на обслуживание.
Контракты
на поставку металлопродукции
покупателям
классический
контракт
на обслуживание
клиентов
неоклассический
контракт
имплицитный
контракт
Рисунок 2.14 - Система контрактов в сфере распределения
Самарского филиала ООО «Мечел-Сервис»
В рамках вопроса организации управления отношениями в цепях поставок
целесообразно рассмотреть процесс управления контрактными отношениями. Ответственность за подготовку и заключение договоров поставки металлопродукции
покупателям несут менеджеры филиала, остальные договоры находятся в зоне ответственности директора филиала. Процесс управления контрактными отношениями в Самарском филиале ООО «Мечел-Сервис» отражен на рисунке 2.15.
Начальный этап процесса управления контрактными отношениями заключается в принятии решения об их формировании. В Самарском филиале ООО
«Мечел-Сервис» договоры заключаются по поручению управляющего директора
ООО «Мечел-Сервис» или по решению указанного руководителя (либо
92
Начало контрактных отношений
Принятие решения о формировании контрактных отношений
Поиск и выбор контрагента
Предконтрактное соглашение контрагентов с разъяснением
разрешительных и уведомительных процедур
Подготовка, согласование, регистрация и подписание контракта
Поставка металлопродукции потребителю
Контроль за
процессом поставки
металлопродукции
Условия
поставки
не соблюдены
Применение мер
экономической
ответственности
за несоблюдение
условий
поставки
Финансовые расчеты за отгруженную металлопродукцию
Контроль за
осуществлением
финансовых расчетов
Условия
расчетов
не соблюдены
Применение мер
экономической
ответственности
за несоблюдение
условий оплаты
Пролонгация
контрактных
отношений
Завершение контрактных отношений
Рисунок 2.15 - Процесс управления контрактными отношениями
в Самарском филиале ООО «Мечел-Сервис»
93
уполномоченного им лица) на основании заявочной документации.
Сущность этапа поиска и выбора контрагента заключается в обеспечении
контакта между должностными лицами Самарского филиала ООО «МечелСервис» и контрагента (потребителем металлопродукции). Его основное содержание определяется тем, что ответственное подразделение подбирает наилучшее
по качеству, стоимости, условиям оплаты и поставки товаров, выполнения работ
или услуг, срокам исполнения договора, условиям оплаты, гарантий и т.п. предложения контрагентов со стабильным финансовым положением и положительной
деловой репутацией на соответствующем рынке товаров, работ или услуг. Для
окончательного выбора контрагента возможно проведение тендера.
Также на этом этапе осуществляется проверка контрагента дирекцией по
безопасности по регистрационной, налоговой, финансовой, банковской и другой
документации, предоставляемой контрагентом. В случае возникновения необходимости в предоставлении дополнительной информации, сотрудник дирекции
безопасности филиала направляет исполнителю (менеджеру филиала) письменный запрос, содержащий перечень запрашиваемой информации, с одновременным уведомлением инициатора (директора филиала).
По завершении окончательного выбора контрагента достигается соглашение
по существенным условиям контракта, уточняются разрешительные и уведомительные процедуры, связанные с заключением контракта.
Конкретный механизм практической реализации указанных этапов заключается в том, что инициатором принятия решения о формировании контрактных
отношений может выступать любая из заинтересованных в товарном обмене сторон.
Следующий этап представляет собой заключение контракта путем регламентации взаимоотношений сторон установлением их прав и обязанностей. Правовое содержание настоящего этапа
определяет использование нормативно-
правовых актов по порядку заключения контракта.
Этап «Поставка металлопродукции потребителю» относится непосредственно к логистическому этапу и предполагает выполнение определенных кон-
94
трактом операций по отношению к материальному потоку, таких как физическое
перемещение металлопродукции, включая операции по ее грузовой обработке и
хранению. Обеспечение доставки металлопродукции в определенное место, в
назначенное время с минимально необходимыми для этого издержками и соблюдение других правил логистики составляют цель этого этапа. Процесс поставки
металлопродукции гарантирует передачу права собственности на нее (полную или
частичную) и обеспечивает фактическую возможность для осуществления потребителем прав владения, пользования и распоряжения этой продукцией.
Этап «Контроль за процессом поставки металлопродукции» предполагает
организацию контроля за соблюдением соответствующих условий контракта и за
выполнением контрактных обязательств, которые обусловливают перемещение
материального потока от поставщика к потребителю. Целевой ориентацией данного этапа выступают выявление и устранение проблем, ошибок, которые были
допущены при организации товародвижения, своевременное обнаружение и ликвидация причин, которые способствуют нарушению обязательств, принятие соответствующих мер по возмещению понесенных убытков и предъявлению штрафных санкций.
Осуществление контролирующих функций является обязанностью поставщика, что определяет приоритетное положение потребителя, выступающего заинтересованным лицом в устранении причин, которые препятствуют реализации
контрактных обязательств при существующей организации сбыта. Контроль различных характеристик передаваемого товара остается за получателем.
Этап «Применение мер экономической ответственности за несоблюдение
условий
поставки» способствует выполнению соответствующих контрактных
обязательств и наступает в том случае, если условия осуществления поставки металлопродукции не соблюдены. На практике в Самарском филиале ООО «МечелСервис» основной формой экономической ответственности является возмещение
убытков.
На этапе «Финансовые расчеты по поставке металлопродукции» осуществляется один из принципов процесса товарного обмена - возмездность, в основу
95
которого положена одна из трех форм взаиморасчетов: денежная, натуральная и
денежно-натуральная. В Самарском филиале ООО «Мечел-Сервис» основной
формой встречного предоставления считается денежная.
Контроль за соблюдением финансовых обязательств контракта обеспечивается на этапе «Контроль за осуществлением финансовых расчетов по поставке».
Этот этап реализуется финансовой дирекцией на основе анализа документооборота, который сложился в результате взаимодействия участников контрактных отношений, в результате изучения расчетных документов, не оплаченных в срок, и
их состава, а также в результате установления соответствующих причин. Основная цель этого этапа заключается в укреплении платежной дисциплины
Этап «Применение мер экономической ответственности за несоблюдение
условий оплаты» наступает в том случае, если наблюдается нарушение условий
контракта. Назначение данного этапа заключается в обеспечении выполнения
субъектами отношений контрактных обязательств в области расчетов. В зависимости от принятой формы расчетов определяется содержание конкретных мер
экономической ответственности.
На заключительном этапе процесса управления контрактными отношениями имеет место пролонгация этих отношений либо их завершение.
Таким образом, схема управления контрактными отношениями является
сложным процессом в логистической цепи поставок и создает условия для эффективного развития контрактной логистики.
Организационная структура распределительной сети Самарского филиала
ООО «Мечел-Сервис» построена таким образом, что, помимо организации распределения продукции ГК ОАО «Мечел», филиал может оказывать помощь в реализации металлопродукции других (отечественных и зарубежных) металлургических компаний. Такая распределительная деятельность представляет собой внешние контрактные отношения для ГК ОАО «Мечел» и позволяет ей расширять свое
присутствие на рынке конечного потребителя. Это является существенным конкурентным преимуществом в условиях рыночной экономики. Определить дальнейшую стратегию развития внутренних и внешних контрактных отношений Са-
96
марского филиала ООО «Мечел-Сервис» в распределительных каналах можно,
основываясь на анализе договорной работы филиала (таблица 2.11), позволяющем
рассмотреть объемы реализации по двум обозначенным направлениям.
Таблица 2.11 - Анализ договорной работы Самарского филиала ООО «Мечел-Сервис» по реализации металлопродукции ГК ОАО «Мечел» и других производителей1
Реализация
металопродукции
ГК ООО
«Мечел»
Других производителей
Итого
2008
Тыс.
%
руб.
2009
Тыс.
%
руб.
Годы
2010
2011
Тыс.
Тыс.
%
%
руб.
руб.
2012
Тыс.
%
руб.
2013
Тыс.
руб.
%
673234,9
79
297407,7
87
373407,9
84
362814,7
82
747490,1
78
902229,5
81
178961,2
21
44440,2
13
71125,3
16
79642,3
18
210830,5
22
211634,1
19
852196,1
100
341847,9
100
444533,2
100
442457,0
100
958320,6
100
1113863,6
100
Показатели договорной работы по реализации металлопродукции других
производителей демонстрируют рост относительно показателей кризисного
2009 г., что говорит о возможности расширения внешних контрактных отношений, чтобы достичь уровня 2008 г. и выйти на новые рынки сбыта.
Удовлетворение потребностей покупателя при управлении контрактными
отношениями достигается за счет поддержания стандартов качества металлопродукции и логистического сервиса, а также за счет формирования грамотной ценовой политики, что, в свою очередь, определяет характеристику потребителей и их
количество, а в конечном итоге влияет на выбор необходимых производственных
ресурсов, ассортимент товаров и услуг. Принципиально всех потребителей Самарского филиала ООО «Мечел-Сервис» можно разделить на две большие группы, соотношение которых представлено на рисунке 2.16:
1) физические лица, то есть конечные потребители;
2) юридические лица (промышленные потребители, представители различных отраслей хозяйства, а также посредники или торговые организации, которые
приобретают товар для перепродажи).
1
Таблица составлена автором на основе финансовых документов Самарского филиала ООО «Мечел-Сервис».
97
96,32
%
100
90
80
70
Физические лица
60
Юридические лица
50
40
30
20
3,68
10
0
Рисунок 2.16 - Соотношение потребителей
Самарского филиала ООО «Мечел-Сервис»1
Группы потребителей данной продукции достаточно стабильны. Клиентами
являются свыше 20 ведущих предприятий российского рынка, осуществляющих
оптовые и мелкооптовые заказы, а также розничные покупатели. Основными потребителями металлопродукции Самарского филиала ООО «Мечел-Сервис» выступают представители строительной отрасли, разных отраслей машиностроения,
оборонного производства, нефтяной, авиационной и лесной промышленности.
География потребления продукции и услуг Самарского филиала ООО «Мечел-Сервис» представлена предприятиями как из регионов Приволжского федерального округа, так и других регионов Российской Федерации: ОАО «Тяжмаш»,
Сызранский нефтеперерабатывающий завод, Новокуйбышевский нефтеперерабатывающий завод, ОАО «Строммашина», ЗАО «Электрощит-ТМ Самара», Куйбышевский нефтеперерабатывающий завод, ОАО «Кузнецов», ОАО «Авиакор»,
ООО «Трансгруз», Ассоциация ГП «Берег», ЖБИ-3, ОАО «Гидроавтоматика»
(Самарская область), ОАО «Волгомост» (Саратовская область), ООО "Каркас монолит", ООО "Строймет-Сервис", ООО "Евромет-Сервис", ООО "Антар", ООО
"КПД-1", ООО "РенМолСтрой", ООО "МетАвтоСтрой"(Ульяновская область),
1
Рисунок составлен автором на основе финансовых документов Самарского филиала ООО «Мечел-Сервис».
98
ООО
"Югремстрой" (Краснодарский край), ООО "Техкомплекс" (г. Санкт-
Петербург), ООО "Мобил Плюс"(г. Москва), ООО "Электрощит"- Пенза" (Пензенская область), ООО «ТрудСтальРесуррс» (Свердловская область) и др. Это
позволяет сделать вывод о лояльности потребителей к металлопродукции компании, а следовательно, об их удовлетворенности стандартами качества товара и
сервиса. Данное положение подтверждает планомерное увеличение количественного показателя заключенных контрактов в 2009-2013 гг. (таблица 2.12) и преодоление стохастического характера контрактной работы, наблюдавшегося после мирового финансового экономического кризиса.
Таблица 2.12 - Количество заключенных контрактов на поставку металлопродукции Самарским филиалом ООО «Мечел-Сервис»1
Месяцы
Год
Итого
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
2008
159
186
245
310
321
345
351
349
329
298
290
275
3458
2009
92
127
133
146
175
181
184
186
178
164
160
153
1879
2010
125
113
147
194
203
201
199
209
213
218
216
212
2250
2011
227
232
225
243
256
247
248
251
239
248
233
236
2885
2012
306
322
321
329
324
365
347
344
293
295
297
303
3846
2013
326
324
341
369
351
339
327
372
367
358
348
337
4159
Наибольшее количество заключаемых контрактов приходится на апрельоктябрь, что обусловливалось сезонным характером строительных работ до прихода в строительную сферу западных технологий в 2008 г. В настоящее время
этот фактор оказывает все меньшее влияние на заключение контрактов, что, в
свою очередь, приводит к более детальной проработке вопросов управления запасами. Именно поэтому важным аспектом при управлении цепями поставок является анализ стоимостной структуры контрактов (таблица 2.13). Так, для Самарского филиала ООО «Мечел-Сервис» в структуре объемов контрактов в количественном выражении наблюдается преобладание договоров стоимостью от 66 до
170 тыс. руб. и от 171 до 300 тыс. руб., а в стоимостном выражении
1
- от
Таблица составлена автором на основе финансовых документов Самарского филиала ООО «Мечел-Сервис».
1
169
9
248
11
375
13
615
16
706
17
366017,4
43
101704,2
30
154677,6
35
246450,0
56
423919,5
44
516862,6
46
689,4
601,8
623,7
657,2
689,3
732,1
1879
100
2250
100
2885
100
3846
100
4159
100
852196,1
100
341847,9
100
444533,2
100
442457,0
100
958320,6
100
1113863,6
100
-
ИТОГО
15
33
714
38
854
38
1010
35
1269
33
1331
32
167282,4
20
93891,0
27
118022,8
27
141703,0
32
188319,6
20
201646,5
18
148,3
131,5
138,2
140,3
148,4
151,5
29
489
26
563
25
808
28
1077
28
1208
29
272554,8
32
124401,0
36
144747,3
33
210888,0
48
295636,5
Таблица составлена автором на основе финансовых документов Самарского филиала ООО «Мечел-Сервис».
31
339448,0
30
274,2
254,4
257,1
261
274,5
281
61,1
57
48
46,3
43,1
%
2013
2012
2011
2010
2009
2008
Объем заключенных контрактов
57,5
5
%
Тыс. руб.
2012
55906,5
5
%
Тыс. руб.
2011
50445,0
2010
8
Тыс. руб.
%
33216,0
6
%
Тыс. руб.
2009
27085,5
6
%
Тыс. руб.
2008
21851,7
5
%
Тыс. руб.
2013
46287,5
22
%
Кол-во, шт.
2012
915
23
%
Кол-во, шт.
2011
885
24
%
Кол-во, шт.
2010
692
26
%
Кол-во, шт.
2009
585
Кол-во, шт.
%
27
Кол-во, шт.
2008
507
23
805
Количество контрактов
99
От 301 и
выше
100
От 171 до
300
1128
От 66 до
170
994
От 15 до
65
531
Контракт,
тыс. руб.
3458
99
Таблица 2.13 - Стоимостная структура контрактной работы Самарского филиала ООО «Мечел-Сервис»1
Средний объем контракта,
тыс. руб./заказ
2013
100
300 тыс. руб. и выше. Данная тенденция характерна для всего анализируемого периода, за исключением 2009 г., что вызвано последствием финансового экономического кризиса.
Рассматривая стоимостную структуру контракта, мы не затрагивали контракты на транспортировку и складирование металлопродукции, что является немаловажным вопросом при управлении контрактными отношениями в цепях поставок. Самарский филиал ООО «Мечел-Сервис» в своей деятельности выстраивает взаимодействия как с транспортными организациями ГК ОАО «Мечел» и базами хранения ООО «Мечел-сервис», так и со сторонними транспортноскладскими операторами. В настоящее время в Самарском филиале ООО «МечелСервис» существует типовой контракт по работе с транспортно-складскими операторами, что, на наш взгляд, снижает эффективность контрактных отношений.
Существует необходимость разработки индивидуальных контрактов, учитывающих все особенности, в том числе юридическую принадлежность, транспортноскладских организаций.
Самарский филиал ООО «Мечел-Сервис» имеет хорошую конкурентную
позицию в сфере сбыта металлургической продукции, основные показатели контрактных отношений после мирового финансового кризиса 2008 г. обладали тенденцией к повышению. Следует отметить, что Самарский филиал ООО «МечелСервис» формирует и поддерживает имидж ответственного, надежного и качественного контрагента на рынке, что в современных экономических условиях является несомненным конкурентным преимуществом. Анализ контрактных отношений в сфере распределения в Самарском филиале ООО «Мечел-Сервис» показал, что компания достаточно эффективно использует инструменты контрактной
логистики в своей деятельности. Однако имеют место и узкие места в процессе
управления контрактными отношениями:
1)
отсутствие четкого регламента по поиску и выбору участников отношений;
2)
отсутствие единой модели управления контрактными отношениями;
3)
отсутствие системы оценки эффективности отношений в цепях поставки, а также контрактов по выстраиванию взаимодействия с транспортно-складскими операторами.
101
ГЛАВА 3 МЕТОДЫ ОПТИМИЗАЦИИ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ
КОНТРАКТНЫМИ ОТНОШЕНИЯМИ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК
3.1 Алгоритм выбора участников контрактных отношений
в цепях поставок
В металлургическом комплексе как одном из ведущих направлений специализации Российской Федерации на международном рынке в последнее время все
больше уделяется внимание способам управления контрактными отношениями
между участниками цепей поставок для обеспечения конкурентоспособности металлопродукции.
Для определения необходимого уровня координации и интеграции контрактных отношений, решения задачи выбора контрагентов в сбытовой цепи поставок, создания механизма, обеспечивающего эффективное взаимодействие в
сбытовой цепи поставок, целесообразно использовать предлагаемый в диссертации алгоритм формирования и управления контрактными отношениями в сбытовых цепях поставок на примере ООО «Мечел-Сервис» (рисунок 3.1). Рассмотрим
основные этапы данного алгоритма.
Первый этап «Формирование контрактных взаимоотношений организации с
участниками цепи поставок» заключается в решение следующих задач.
 Определение и обоснование стратегических целевых приоритетов создания отношений. Основополагающими целями формирования и развития контрактных отношений в цепи поставок можно считать:
 повышение эффективности активов и издержек;
 увеличение качества товаров и обслуживания потребителей;
102
Цикл алгоритма
Основные этапы
1. Формирование контрактных
взаимоотношений организации с
участниками цепи поставок
Начало
1.1. Определение и обоснование
стратегических целевых приоритетов
создания отношений
1.2. Диагностика мотивации компаний
развития взаимоотношений
1.3. Определение показателей, позволяющих
оценить систему взаимоотношений в цепи
поставок
1.4. Выбор методов оценки выделенных
показателей
2. Проведение оценки существующих
1
1.1
1.2
1.3
1.4
2
да
участников взаимоотношений
3. Соответствие результатов оценки
существующих участников
взаимоотношений стратегическим целевым
приоритетам развития
4. Поиск новых участников контрактных
отношений
нет
3
4
4.2
4.1
6
да
6.1
6.2
5
6.3
6.4
7
7.1
7.2
7.3
нет
7.4
4.1. Определение границ логистической цепи
поставок
4.2. Оценка новых участников межфирменных
отношений
5. Соответствие результатов оценки
новых участников взаимоотношений
стратегическим целевым приоритетам
развития
6. Определение типов контрактных
взаимоотношений (в зависимости от
сложности управления и уровня
совместного использования ресурсов)
6.1. Традиционные отношения
6.2. Переходные взаимоотношения,
основанные на долгосрочном сотрудничестве
6.3. Взаимоотношения ограниченного
сотрудничества
6.4. Отношения в рамках контрактной
логистики
7. Управление взаимоотношениями
контрагентов
8
да
нет
Конец
7.1
7.2
7.3
7.4
Координация отношений в цепи поставок
Регулирование вопросов взаимодействия
Мониторинг результатов отношений
Анализ эффективности взаимоотношений
Удовлетворенность результатами
отношений
8.
Рисунок 3.1 - Алгоритм формирования и управления контрактными отношениями
в сбытовых цепях поставок ООО «Мечел-Сервис»
103
 увеличение уровня лояльности покупателей, рост эффективности мероприятий распределительной логистики;
 рост прибыли, объемов продаж;
 увеличение стабильности спроса (снижение риска).
 Диагностика мотивации компаний по развитию взаимоотношений, необходимая для определения согласованности ожиданий сторон. Отсутствие согласованности ожиданий партнеров может привести к разрыву их сотрудничества.
Развитие контрактных отношений в цепях поставок требует от их участников финансовых и временных затрат, необходимых для координирования совместных действий и распределения рисков. Соответственно, высокий уровень
взаимоотношений в цепях поставок необходим только в тех случаях, когда будет
наблюдаться синергетический эффект, то есть значительное превосходство результатов от их совместной деятельности, от сотрудничества в сферах создания и
внедрения инноваций, организации производства и др.
 Определение показателей, позволяющих оценить систему взаимоотношений в цепи поставок. Они призваны охарактеризовать состояние финансовых,
организационно-управленческих, материально-технических, трудовых и информационных ресурсов контрагентов.
 Выбор методов оценки выделенных показателей. Участники цепи поставок определяют наиболее эффективные методы оценки, позволяющие сделать
грамотный анализ.
Второй этап «Проведение оценки существующих участников взаимоотношений» позволяет компании постоянно совершенствовать свои портфельные
стратегии. Замена контрагентов, как правило, не осуществляется вследствие отсутствия информации о возможностях, которые существуют на рынке, или в результате отсутствия у предприятия стандартизированной концепции управления
контрактными отношениями.
К основным причинам, влияющим на переоценку контрагентов и принятие
решения об их замене, можно отнести:
104

изменение ценовой политики в сторону увеличения, снижение качества
продукции или невыполнение оговоренных в контракте условий постоянным поставщиком;

изменение требований контрагентов или ситуации на рыночном пространстве.
Третий этап «Соответствие результатов оценки существующих участников
взаимоотношений стратегическим целевым приоритетам развития» позволяет
определить дальнейшие действия фокусного предприятия в области контрактных
отношений. На данном этапе производится анализ эффективности взаимоотношений по экономическим показателям сбыта металлопродукции, осуществляется
оценка мероприятий, проводимых по изменению рентабельности активов и затрат, процедур, направленных на изменение качества продукции и обслуживание
потребителей .
Четвертый этап «Поиск новых участников контрактных отношений» применяется, если на третьем этапе выявились несоответствия по итогам межфирменного сотрудничества в цепях поставок. Данный этап заключается в определении границ логистической цепи поставок металлургическими предприятиями и
характеризуется постоянной оценкой показателей как уже существующих, так и
новых партнеров. Определение контрагентов, обладающих высоким потенциалом
и сходными ожиданиями от развития взаимоотношений, является ключевым фактором успешного формирования межфирменных связей. Обеспечение устойчивости в цепи поставок и повышение ее конкурентоспособности составляют главную
цель при выборе участников взаимоотношений.
Оценка потенциальных и существующих контрагентов является частью
стратегии металлургических компаний в формировании отношений в цепи поставок. Рассмотрим примерный список интегрированных групп и единичных параметров, применяемых в процессе изучения контрактных отношений и особенностей их участников [74]:
105
 приверженность сотрудничеству, измеряемая уровнем доверия, продолжительностью отношений, общественными связями, лояльностью участников цепи поставок;
 ценность контрактных отношений, которую определяют две группы показателей:
 количественные параметры: объем реализации, повышение прибыли,
уменьшение величины издержек на сотрудничество;
 качественные параметры: усиление ключевых компетенций, увеличение инновационного потенциала, удовлетворенность взаимодействием, уровень лояльности контрагентов, их кооперации.
 интенсивность сотрудничества и обмена ресурсами, определяемая количественным и качественным составом совместно реализуемых проектов по разработке новых товаров, а также приобретением доли акций партнера;
 инвестиционные вливания в совершенствование и поддержание контрактных отношений в виде совместной реализации проектов или взаимного кредитования. Такие вложения материального и нематериального плана увеличивают
зависимость компаний друг от друга и создают препятствия для прекращения
взаимоотношений;
 стандартизация контрактных отношений, характеризующая рутинность
процедур сотрудничества и распределение ролей между их участниками, которые
время от времени могут изменяться под влиянием внешних факторов или действий самих компаний;
 неопределенность развития
контрактных
отношений,
изменчивость
контрагента, определяющая осознаваемый уровень риска;
 степень взаимного влияния, отражающая вовлеченность компаний в решение вопросов, сопряженных с определением сроков и объемов поставок, с
установлением цен, способов транспортировки товаров. Между участниками цепи
поставок могут развиваться как кооперативные, так и конкурентные отношения в
зависимости от воздействия на условия заключения контракта каждой из сторон.
106
Желание получить личную выгоду, а не достичь совместных целей может стать
причиной конфликта между контрагентами;
 жизненный цикл развития контрактных отношений, являющийся важным параметром контрактных отношений, так как для каждого этапа их эволюции
характерно свое соотношение уровня конкуренции и кооперации в цепях поставок.
Иерархическая модель отбора участников сбытовой цепи поставок ООО
«Мечел-Сервис» (рисунок 3.2) может использоваться для проведения сравнительной характеристики участников контрактных отношений.
Контрактные отношения в сбытовой цепи поставок ООО «Мечел-Сервис»
формируются среди разных категорий участников, среди которых крупные и мелкие потребители металлопродукции, складские операторы и транспортные компании. Характеристики данных организаций влияют на их рыночное поведение и
определяют условия сотрудничества с фокусным предприятием (дифференциацию в ценовой политике, уровне качества, условия поставок и реализации, степень адаптации продукта и технологии и др.), а также стратегию развития контрактных отношений. Автор считает необходимым определить перечень количественных и качественных параметров отбора для каждой категории участников
сбытовой цепи поставок (таблица 3.1).
Совместимость целей, соразмерность фирм, репутация компаний, схожесть
корпоративных культур и стиля управления, а также прочие параметры следует
учитывать в виде факторов, которые способствуют (или сдерживают) сотрудничество между участниками цепей поставок.
Альтернативные показатели участников сбытовой цепи поставок ООО «Мечел-Сервис» формируются с учетом фактических данных конкретного субъекта
рынка по каждому из параметров, выбранных для проведения анализа участников
цепи поставок. Для решения многокритериальной задачи отбора участников сбытовой цепи поставок полученные альтернативные показатели ранжируются, после
чего определяются участники контрактных отношений.
107
Цель
Выбор потребителя
Параметры:
количествен- А1
ные и качественные
А2
А3
А4
Выбор транспортного оператора
А5
А6
C1
Аn
А7
B1
П1
П1
П1
П1
П1
П1
П1
П2
П2
П2
П2
П2
П2
П2
П2
П3
…
П3
…
П3
…
П3
…
П3
…
П3
…
П3
…
П3
…
Пn
Пn
Пn
Пn
Пn
Пn
Пn
Пn
Альтернативные
значения по каждому параметру
B2
B3
B4
B5
C2
C3
C4
C5
C6
Cn
С1
С1
С1
С1
С1
С1
С1
С2
С2
С2
С2
С2
С2
С2
С3
…
С3
…
С3
…
С3
…
С3
…
С3
…
С3
…
Сn
Сn
Сn
Сn
Сn
Сn
Сn
Bn
Т1
Т1
Т1
Т1
Т1
Т1
Т2
Т2
Т2
Т2
Т2
Т2
Т3
…
Т3
…
Т3
…
Т3
…
Т3
…
Т3
…
Тn
Тn
Тn
Тn
Тn
Тn
где, А1-Аn, В1-Bn, С1-Сn – критерии отбора участников сбытовой цепи поставок ООО «Мечел-Сервис»;
П1-Пn, Т1-Тn, С1-Сn – альтернативные показатели участников сбытовой цепи поставок ООО «Мечел-Сервис» по вышеуказанным критериям;
Рисунок 3.2 - Иерархическая модель отбора участников сбытовой цепи поставок ООО «Мечел-Сервис»
107
П1
лпррп
Выбор складского оператора
108
На пятом этапе «Соответствие результатов оценки новых участников взаимоотношений стратегическим целевым приоритетам развития» обрабатываются
результаты анализа, которые были получены на предыдущем этапе. Эти данные
используются для выявления степени совпадения целевых ориентиров фокусной
компании и фактических достижений новых участников сбытовой цепи поставок.
Таблица 3.1 - Параметры отбора участников цепи поставок металлургического комплекса
Цель
Параметры
 доля закупок контрагента в общем объеме продаж;
 удельные издержки фирмы относительно конкурентов;
 прибыльность покупателя для компании;
 наличие у потребителя ключевых компетенций, определяющих
их по-
тенциал, силу перспективность взаимоотношений;
общих целей организаций, отражающая их стремление к
нахождению баланса между личными и общими интересами в цепи поставок;
 близость корпоративных культур, стиля управления (философии и методов управления), определяемых стратегической ориентацией компаний, соотнесением инновационного уровня фирм, нацеленностью сторон избежать неопределенности;
 соразмерность организаций, измеряемая величиной компаний, позицией в отрасли, их потенциалом, имиджем, силой бренда;
 географическая удаленность
 совместимость
Выбор
потребителя
 соотношение качества
Выбор
транспортного
оператора
предоставляемых услуг и удельных издержек относительно конкурентов;
 совместимость общих целей организаций, отражающая их стремления в
нахождении баланса между личными и общими интересами в цепи поставок;
 сотрудничество на эксклюзивных условиях;
 соотношение цены на услуги транспортного оператора относительно
конкурентов;
 репутация транспортного оператора в цепи поставок, основанная на
опыте взаимодействия с данным партнером
 наличие большого
количества баз хранения материальных ресурсов на
территории РФ;
 соотношение цены
на услуги складского оператора относительно кон-
курентов;
Выбор
складского
оператора
 соответствие
требованиям условий хранения металлургической про-
дукции;
 репутация
складского оператора в цепи поставок, основанная на опыте
взаимодействия с данным партнером;
 совместимость общих целей организаций, отражающая их стремление к
нахождению баланса между личными и общими интересами в цепи поставок
109
На шестом этапе «Определение типов контрактных взаимоотношений» обращаются к альтернативным показателям существующих и новых участников
сбытовой цепи поставок, полученным на втором и четвертом этапах. Это позволяет определить типы контрактных взаимоотношений, которые обозначают уровень
вовлеченности контрагентов в цепь поставок.
Несмотря на видимое сходство, существует большое разнообразие классификаций типов контрактных отношений. Выделяют четыре модели взаимоотношений в цепи поставок, отличающихся степенью совместного использования ресурсов и уровнем координации управления:

традиционные отношения;

переходные отношения, основанные на долгосрочном сотрудничестве;

взаимоотношения ограниченного сотрудничества;

отношения в рамках контрактной логистики.
Первый тип традиционных отношений между контрагентами заключается в
простых взаимоотношениях купли-продажи, при этом другие формы взаимодействия между компаниями отсутствуют. Потребитель выбирает традиционный тип
взаимоотношений в том случае, когда он заинтересован в приобретении недифференцированного товара с низкими временными издержками и минимальными
усилиями. Существенным при определении партнера выступает коммерческая составляющая: цена контракта, доходность потребителя и др.
Положительный момент данной системы сотрудничества составляют низкие
затраты на менеджмент значительного объема рыночных связей и минимальные
издержки на поиск новых партнеров и установление с ними контактов. Каждый из
контрагентов в рамках этого сотрудничества нацелен на достижение только личных целей и не учитывает интересов остальных сторон контрактных отношений.
При использовании второй модели (переходные взаимоотношения) управление процессами приобретения и реализации товаров в компаниях осуществляется руководящими сотрудниками соответствующих подразделений, которые тесно сотрудничают друг с другом в сфере координации поставок и финансового сопровождения контракта. Контрагенты проводят согласование по вопросам цено-
110
образования и сроков поставки. Сотрудничество в других областях, например, таких, как рост качества товаров, отсутствует. Договоры об эксклюзивных поставках не заключаются с одним или несколькими партнерами. Данный тип взаимодействия в цепях поставок носит более долгосрочный характер, чем первый, и
предполагает инвестирование дополнительных ресурсов.
Нацеленность на внедрение отношений ограниченного сотрудничества в
цепи поставок (третья модель) предусматривает создание устойчивых кооперативных отношений между компаниями, которые не зависят от персональных связей менеджеров данных фирм. Взаимодействие сторон строится на готовности
инвестировать дополнительные ресурсы в развитие контрактных отношений, что
ведет к укреплению взаимозависимости партнеров и к увеличению преимуществ
сотрудничества. Приобретая продукцию по ценам ниже рыночных, потребитель
получает определенную выгоду, в то время как поставщик гарантирует себе стабильный объем продаж и уменьшение издержек. Наличие существенной взаимозависимости между контрагентами оказывает значительное влияние на деятельность каждого из них при принятии совместных решений.
Четвертая модель предполагает отношения, которые предоставляют компаниям возможность совместной реализации оперативного управления текущими
процессами, а также возможность осуществления стратегических функций по
разработке и развитию новых товаров и услуг, проведению логистических исследований и расширению географии рынков.
Развитие данного рода отношений невозможно без готовности обеих сторон
инвестировать в совершенствование ресурсов и осуществлять деятельность по
повышению уровня удовлетворенности контрагентов. Рост эффективности деятельности участников взаимоотношений достигается за счет взаимного обмена
такими ресурсами, как технологии и знания.
Рассмотрев различные подходы к классификации моделей управления взаимоотношениями [112; 118], автор считает, что в современных условиях развития
ООО «Мечел-Сервис» наиболее востребованной является модель формирования
отношения в рамках контрактной логистики.
111
Седьмой этап «Управление взаимоотношениями контрагентов» включает в
себя четыре важных аспекта: регулирование вопросов взаимодействия, координация отношений, мониторинг результатов отношений в цепи поставок и анализ их
эффективности.
Регулирование вопросов взаимодействия контрагентов ООО «МечелСервис» осуществляется в процессах определения их ролей и обязательств, формирования стратегических и оперативных планов, проведения оценки бизнеспроцессов, разработки системы мотивации персонала и организации мониторинга
результатов взаимоотношений участников цепей поставок.
Координация отношений в цепи поставок осуществляется путем создания
управляющих и координирующих органов (координационные советы, совместные
управленческие команды, представительные органы, перекрестные советы директоров и т.д.), совершенствования организационной структуры компании (для
управления взаимоотношениями с ключевыми партнерами формируют команды,
которые состоят из персонала разных подразделений, увеличивают частоту переговорных процессов, совершенствуют образовательную и мотивационную системы, направленные на сотрудников, которые непосредственно взаимодействуют с
потребителями, транспортно-складскими операторами и другими участниками
цепи поставок (на менеджеров по работе с ключевыми партнерами, а также на
членов проектных групп)). Металлургические компании развивают инфраструктуру цепи поставок, специально созданных дистрибьюторских центров и др.
Организация коммуникативного пространства, которое обеспечивает координацию взаимодействия между контрагентами в цепи поставок, является важным аспектом. Совершенствование системы обмена информацией и повышение
уровня ее открытости происходят путем модернизации технических возможностей средств коммуникации; формирования баз данных, в которых осуществляется хранение, систематизация и анализ информации о контрагентах, об их целевой
и стратегической ориентации, о проблемах, которые возникают в результате взаимодействия, и о перспективах развития контрактных отношений.
112
Принимаются решения относительно уровня вовлеченности потребителей,
транспортно-складских операторов в процесс планирования работы компании.
Рост степени информированности участников отношений о целях фокусного
предприятия может способствовать их совместной деятельности. Участие в оперативном планировании необходимо для организации процессов производства,
заказа, осуществления расчетов, при формировании бюджетов и обмене информацией.
Формирование, поддержание и развитие прибыльных и долгосрочных контрактных отношений с ключевыми контрагентами невозможны без развития компанией своих операционных способностей, которые связаны с совместной с партнерами разработкой новых видов товаров и услуг, без внедрения современных
информационных технологий, системы поставки продукции «точно в срок» и других направлений.
Мониторинг результатов взаимоотношений, основанный на периодической
оценке целей и результатов их достижения с помощью экономических, стратегических и социальных параметров (их рассмотрение и анализ подробно осуществляются в параграфе 3.3), включает в себя выработку решений относительно модификации стратегии, структуры управления и характера отношений в цепи поставок.
Анализ функционирования внутренней среды цепи поставок проводится путем экспертной оценки эффективности работы управляющих и координирующих
органов, сетевой инфраструктуры.
Изучение контрактных отношений проводится на основании анализа системы качественных и количественных характеристик, которые отражают степень
реализации целей, поставленных участниками взаимоотношений, уровень удовлетворенности контрагентов данными отношениями, потенциал их развития и т.д.
Постоянный мониторинг взаимоотношений с контрагентами в логистических цепях, опирающийся на предложенные показатели, позволяет оценить эффективность поставок. На основании анализа на восьмом этапе «Удовлетворенность результатами отношений» формируется и развивается портфель ключевых
113
партнеров ООО «Мечел-Сервис», принимаются стратегические решения о пролонгации, приостановлении или прекращении отношений в логистической системе.
Таким образом, практическое использование предложенного в параграфе
алгоритма формирования и управления контрактными отношениями в сбытовых
цепях поставок ООО «Мечел-Сервис» позволяет компаниям металлургического
комплекса создать эффективный механизм взаимодействия между субъектами
рынка в области сбыта, что может обеспечить рост конкурентных преимуществ и
устойчивость бизнеса.
3.2 Моделирование процесса управления контрактной логистикой
Стратегия управления отношениями не является статичной, поэтому отношения следует рассматривать во временной перспективе и в динамике, управляя
ими как процессом. Разные стадии этого процесса могут требовать различных
профессиональных знаний, навыков и кадров для управленческой деятельности.
Для компаний металлургического комплекса важно строить отношения так, чтобы
извлекать максимум пользы и выгод из всех деловых операций. Содействуют
этому понимание и умелое использование закономерностей, связанных с зависимостью-независимостью и с определенностью-неопределенностью контрактных
отношений. Так, на рисунке 3.31 представлена модель, которая помогает осмыслить закономерности управления отношениями между компаниями, учитывая две
переменные – зависимость и определенность.
Зависимость в данном аспекте выступает как механизм, действие которого
поддерживает взаимосвязь и доверие между контрагентами. Выделим четыре основных вида зависимости: экономическую, историческую, технологическую, по1
Модель составлена автором по [89].
114
литическую (таблица 3.2). Данные зависимости могут проявляться как одномоментно, так и в различных комбинациях в определенный момент времени, давая
свой эффект. Оценка типов зависимости проводится с помощью метода семантического дифференциала.
Уровень определенности
Зависимость
Независимость
Уровень зависимости
Неопределенность
Определенность
поведение
Стратегическое
сотрудничество
Традиционность /
враждебность
Тактическое
сотрудничество
Оппортунистическое
Рисунок 3.3 -Модель управления контрактными отношениями
Таблица 3.2 - Виды зависимости сторон при управлении контрактными отношениями в металлургических компаниях
Вид
зависимости
1
Историческая
Описание
2
Стороны могли взаимодействовать в
прошлом друг с другом по ряду
металлургических проектов, имеют
опыт совместной деятельности или
входят в один металлургический
концерн, накопили определенный
уровень знаний в узкой
Оценка вида зависимости
3
«0» – стороны не имели опыта
взаимодействия в прошлом;
«1» – стороны взаимодействовали в
прошлом по 1-2 проектам;
«2» – стороны взаимодействовали в
прошлом по 3-4 проектам;
«3» – взаимоотношения сторон
115
Окончание таблицы 3.2
1
Экономическая
2
профессиональной области. Это может
проявляться как негативным, так и
позитивным образом, но в любом случае
стороны представляют, чего ожидать
друг от друга в сложившихся
взаимоотношениях
Проявляет себя в особого рода
дополнительных издержках,
возникающих при смене поставщика. В
металлургии это капиталовложения в
производственные, складские
помещения и их оснащение, оплата
труда и патентов. Вкладывая средства
подобным образом, контрагенты
становятся взаимозависимыми. Чем
выше уровень инвестиций, тем выше
уровень зависимости сторон
Технологическая
Обусловлена технологическими компетенциями и возможностями. В металлургическом комплексе основным фактором может служить технология или
программное обеспечение. Технологическая зависимость может быть связана
с требованиями определенной компетентности, как бывает в случае взаимодействия с транспортно-складскими
операторами
Политическая
Обычно оказывает заметное влияние на
коммерческую деятельность. Выделяют
два вида политической зависимости.
Первая определяет формирование контрактных отношений, основываясь на
политике правительства. Так, в металлургии политическая зависимость оказывает сильное влияние на уровень цен
на акции и на определение рынков
сбыта. Вторая во главу угла ставит
внутрикорпоративную политику, что
определяет выстраивание контрактных
отношений внутри группы компаний.
3
имели место в прошлом по 4-7
проектам;
«4» – стороны взаимодействовали
друг с другом более чем по 7
проектам и (или) входят в один
металлургический концерн
«0» – отсутствие совместных
инвестиционных проектов у сторон;
«1» – инвестиционные проекты
стороны осуществляют по одному
направлению, уровень инвестиций
невысокий;
«2» – инвестиционные проекты
стороны осуществляют по 2-3
направлениям, уровень инвестиций
средний;
«3» – инвестиционные проекты
стороны
осуществляют
по
широкому
кругу
направлений,
уровень инвестиций средний;
«4» – инвестиционные проекты стороны осуществляют по широкому
кругу направлений, уровень инвестиций высокий
«0» – технологическая зависимость
отсутствует;
«1» – взаимодействие сторон в технологических проектах осуществляется по одному направлению;
«2» – взаимодействие сторон в технологических проектах осуществляется по двум направлению;
«3» – взаимодействие сторон в технологических проектах осуществляется по трем направлениям;
«4» – стороны разрабатывают и
внедряют технологическую программу взаимодействия
«0» – политическая зависимость отсутствует;
«1» – политическая зависимость
проявляется только по одному из
направлений;
«2» – политическая зависимость
слабая;
«3» – политическая зависимость
средняя;
«4» – политическая зависимость высокая.
116
Данные зависимости позволяют каждому участнику цепи поставок определить драйверы развития и использования отношений. Ряд компаний выбирают зависимость друг от друга в равной степени, что приводит к возникновению ситуации равновесия, когда ни одна из сторон не может добиться преимущества. Другие стремятся сформировать одностороннюю зависимость, что позволяет доминирующей стороне извлечь все возможное из своего положения в сложившейся ситуации.
Совокупная зависимость включает в себя 4 вида зависимостей, каждый из
которых принимает значения от 0 до 4 баллов. Соответственно, совокупная зависимость варьируется от 0 до 16:
 значения от 0 до 3 характеризуют отсутствие зависимости;
 значения от 4 до 8 характеризуют слабую зависимость;
 значения от 9 до 12 характеризуют среднюю зависимость;
 значения от 13 до 16 характеризуют высокую зависимость.
Совокупная зависимость рассчитывается по формуле
Ζ = ∑4𝑖=1 Ζ𝑖 ,
(3.1)
где, Z – совокупная зависимость;
Z1 – зависимость историческая;
Z2 – зависимость экономическая;
Z3 – зависимость технологическая;
Z4 – зависимость политическая.
Уровень зависимости сторон в их взаимоотношениях – это только один аспект проблемы. Другой аспект в управлении этим сложным процессом составляет
уровень определенности. В данном случае термин определенность используется в
значении риск [89, с.188]. Совокупный уровень определенности также представим
в виде формулы:
ΥΟ = ∑4𝑗=1 ΥΟ𝑗 ,
где, YO – совокупный уровень определенности;
YO1 – уровень определенности договорной;
(3.2)
117
YO2 – уровень определенности компетентности;
YO3 – уровень определенности доброй воли;
YO4 – уровень определенности политической.
Данные уровни определенности оцениваются по шкале от 0 до 4 баллов, что
определяет совокупный уровень определенности от 0 до 16, где:
 значения от 0 до 3 характеризуют неопределенность;
 значения от 4 до 8 характеризуют слабую определенность;
 значения от 9 до 12 характеризуют средний уровень определенности;
 значения от 13 до 16 характеризуют высокий уровень определенности.
Данная формула включает в себя четыре уровня определенности, которые в
своих работах определила Мария Сако, исследовав различные контрактные механизмы как разновидности противоборства сторон или их сотрудничества (таблица
3.3).
Таблица 3.3 - Уровни определенности при управлении контрактными отношениями в металлургическом комплексе
Уровень определенности
1
Договорной
Компетентности
Доброй воли
Описание
2
Показывает, насколько
определенно обе стороны
готовы выполнять во всех
деталях условия заключенного ими договора
Отражает, насколько определенно то, что обе стороны
обладают навыками, знаниями и реальными возможностями,
чтобы контракт
между ними был заключен
Обозначает,
насколько
определенно то, что обе стороны готовы по доброй воле
выполнять свои контрактные обязательства, точно
следуя всем его условиям
Оценка уровня определенности
3
«0» – определенность в выполнении условий договора обеих сторон невысокая;
«1» – определенность в выполнении условий договора обеих сторон средняя;
«2» – определенность в выполнении условий договора обеих сторон высокая;
«3» – стороны готовы выполнять условия
договора;
«4» – стороны готовы выполнять все условия договора со всеми деталями, подкрепляя свои намерения гарантиями
«0» – компетенции и навыки отсутствуют;
«1» – базовые компетенции и знания;
«2» – слабый уровень компетентности;
«3» – средний уровень компетентности;
«4» – высокий уровень компетентности
«0» – политическая зависимость отсутствует;
«1» – политическая зависимость проявляется только по одному из направлений;
«2» – политическая зависимость слабая;
«3» – политическая зависимость средняя;
«4» – политическая зависимость высокая
118
Окончание таблицы 3.3
1
Политический
2
Рассматривает, в чем заключается политический риск
или, напротив, выгода для
каждой из сторон, если рассматривать выполнение контрактных обязательств, имея
в виду внутреннее или
внешнее развитие компании
3
«0» – политический риск высок при
осуществлении взаимодействия сторон;
«1» – политический риск имеет среднее
значение при осуществлении взаимодействия сторон;
«2» – политическая выгода от взаимодействия сторон почти равна риску;
«3» – политическая выгода от взаимодействия сторон больше, чем риск;
«4» – политическая выгода от взаимодействия сторон имеет высокий показатель
Выставив оценки отдельно по всем видам зависимости и уровням определенности, необходимо итоговые значения отложить по осям матрицы, представленным в модели управления контрактными отношениями в условиях зависимости и определенности в металлургическом комплексе. Соотношение между степенью зависимости и степенью определенности открывает выбор различных стратегий управления, представленных на рисунке 3.4. Данная модель опирается на
описанные выше концепции определенности и зависимости и служит тому, чтобы
можно было выработать стратегию управления отношениями на уровне продукта
или сервиса.
Стратегия «Традиционность/враждебность» подразумевает, что в контрактных отношениях, которые обусловлены низким уровнем зависимости и низким
уровнем риска, между сторонами будет существовать определенная дистанция.
Такие отношения в Самарском филиале ООО «Мечел-Сервис» складываются с
мелкими потребителями и транспортно-складскими операторами, контракт с которыми имеет невысокую стоимость. и носит краткосрочный характер.
Стратегия «Оппортунистическое поведение» возникает, если одна из сторон
зависит от другой, что позволяет доминирующей стороне извлекать из ситуации
односторонние преимущества. Оппортунистическое поведение Самарского филиала ООО «Мечел-Сервис» возникает в проектно-ориентированной среде, когда
есть возможность в течение некоторого времени получать дополнительные выго-
119
ды или дополнительную добавленную ценность, при этом само взаимодействие
высокая зависимость
16
средняя зависимость
12
слабая зависимость
8
отсутствие зависимости
Уровень зависимости
продолжается в течение малого срока и носит дискретный характер.
3
Оппортунистическое
поведение
Стратегическое
сотрудничество
- выбор материалов для
производства;
- производство
- логистические процессы;
- посредничество при
растомаживание грузов;
- планирование управления
запасами;
- управление материальными
потоками
Традиционность /
враждебность
Тактическое сотрудничество
15
14
13
11
10
9
7
6
- электронная коммерция;
- местная доставка
металлопродукции клиенту;
- складирование
металлопродукции
- закупка материалов и
компонентов;
- транспортно-складские
операции
5
4
2
1
0
1
2
3
неопределенность
4
5
6
7
8
слабая определенн ость
9
10
11
12
средний уровень
определенности
13
14
15
16
высокий уровень
определенности
Уровень определенности
Рисунок 3.4 – Основные логистические функции стратегий управления
контрактными отношениями в металлургическом комплексе
Две другие стратегии отражают уровни сотрудничества – тактический и
стратегический. Тактическое сотрудничество возникает, когда уровень обоюдной
зависимости повышается благодаря склонности фирмы реализовывать модульный
подход и оптимизацию контрактных отношений. Также уровень определенности
повышается, когда контракты заключаются на более продолжительный срок,
предусматривается совместное распределение рисков и выгод. К таким контр-
120
агентам Самарского филиала ООО «Мечел-Сервис» относятся крупные отраслевые потребители.
Стратегическое сотрудничество становится возможным, когда уровень взаимной зависимости в отношениях высок, равно как и высок уровень определенности. Все стороны готовы использовать свои отношения для обоюдной пользы,
включая соглашения и распределение рисков и извлекаемых выгод, обоюдное
участие в производственной деятельности, создание специальных групп, отвечающих за развитие новых продуктов и технологий. Требуется значительный объем
финансовых вложений с предполагаемым высоким уровнем возврата на инвестиции для обеих сторон. Стратегическое сотрудничество Самарским филиалом ООО
«Мечел-Сервис» на данный момент не используется в практике управления контрактными отношениями.
Стоит отметить, что данная модель не учитывает, какие логистические
функции реализуются в зависимости от выбранной стратегии. Для эффективного
управления контрактными отношениями в металлургии процессы и функции были сгруппированы по каждому виду стратегии. Соответствующая классификация
представлена на рисунке 3.4. К стратегии «Оппортунистическое поведение» отнесены логистические функции с высокой специфичностью активов: выбор материалов для производства, производство. При использовании стратегии «Традиционность/враждебность» в рамках контрактной логистики применяются следующие
логистические функции: закупка материалов и компонентов, транспортноскладские операции. Таким образом, компании, применяющие данные стратегии,
стремятся добиться эффекта масштаба и делают акцент при выборе контрагентов
на способности последних оказывать услуги с помощью специфических активов.
Стратегия «Тактическое сотрудничество» позволяет реализовывать такие
функции, как электронная коммерция, местная доставка металлопродукции потребителям, складирование металлопродукции. «Стратегическое сотрудничество»
предполагает высокий уровень интеграции участников цепи поставок, что приводит к использованию следующих функций: логистические процессы, оказание по-
121
среднических услуг при растамаживании грузов, планирование управления запасами, управление материальным потоком. Для функций этого типа характерны
низкая степень специфичности активов (что позволяет контрагентам создавать
эффект масштаба с минимальными издержками) и высокий уровень конкуренции
(что означает более высокую степень насыщения рынка).
Теперь, когда определены ключевые стратегии и логистические функции,
присущие им, важно обозначить инструменты реализации данных стратегий и результаты их использования для металлургического комплекса. Укрупненная модель (рисунок 3.5) отображает совокупность всех вышеперечисленных аспектов.
Компании, не ставящие целью сформировать тесные взаимоотношения или
реализовать комплексную стратегию управления контрактными отношениями,
рассматривают получение бенефиций в кратко- и среднесрочном периоде. Ключевой задачей в данном случае становится снижение затрат. Управление контрактными отношениями в таких организациях рассматривается, в первую очередь, как
тактическое оружие, а не как стратегически важный процесс.
Если компания стремится получить конкурентное преимущество за счет
снижения расходной части своего бизнеса, то управление контрактными отношениями строится согласно стратегий «Традиционность/враждебность» и «Оппортунистические поведение».
Краткосрочная стратегия «Традиционность/враждебность» в качестве инструмента реализации применяет традиционный процесс купли-продажи, что в
конечном результате позволяет достичь индивидуальных целей и минимизировать затраты на управление контрактными отношениями, в том числе на поиск
новых контрагентов.
Установление долгосрочных контрактных отношений на основе политики
снижения издержек возможно с помощью стратегии «Оппортунистическое поведение». Для этой стратегии характерны такие действия, как совместная программа
по реализации продукции, управление логистическими каналами сбыта, объединенный брендинг.
высокая зависимость
- логистические процессы;
- посредничество при
растомаживание грузов;
- планирование управления
запасами;
- управление материальными
потоками
инструменты реализации:
совместные инвестиции;
общий инжиниринг продукции;
согласование требований
контрагентов;
интеграция базовых технологий и
стратегий выхода на рынок
за ви си мос ть
- выбор материалов для
производства;
- производство
12
сред няя
15
10
з а в и с и м о с т ь
Стратегическое сотрудничество
функции:
8
с л а б а я
Оппортунистическое поведение
функции:
16
5
отсутствие зависимости
Уровень зависимости
122
3
14
инструменты реализации:
совместная программа по реализации
продукции;
управление логистическими
каналами сбыта;
объединенный брендинг
13
результаты:
переход от краткосрочных к
долгосрочным отношениям
11
результаты:
формирование стабильных
межфирменных отношений
9
Традиционность / враждебность
функции:
Тактическое сотрудничество
функции:
7
- закупка материалов и компонентов;
- транспортные операции
- электронная коммерция;
- местная доставка
металлопродукции клиенту;
- складирование металлопродукции
инструменты реализации:
традиционный процесс куплипродажи
6
инструменты реализации:
единая программа обработки заказов
и электронной коммерции;
совместная программа управления
производственными мощностями и
возможностями;
объединенный процесс
планирования операций и
прогнозирования
результаты:
минимизация расходов на
управления контрактными
отношениями;
низкие затраты на поиск новых
контрагентов;
достижение личных целей компаний
4
результаты:
формирование стабильных
межфирменных отношений
2
1
0
1
2
3
неопределенность
4
5
6
7
8
слабая определенность
9
10
11
12
средний уровень
определенности
13
14
15
16
высокий уровень
определенности
Уровень определенности
Рисунок 3.5 - Модель формирования контрактных отношений
в металлургическом комплексе
123
Компании, придерживающиеся дифференцированного подхода, рассматривают ведение бизнеса с точки зрения выстраивания долгосрочных целей и перспектив. Для подобных компаний контрактные отношения выступают частью общекорпоративной стратегии, а следовательно, рассматриваются как коренной и
надежный ресурс развития, что позволяет достигать конкурентных преимуществ
путем умелого распоряжения своими компетенциями и возможностями. Такое сотрудничество ведется с помощью стратегий «Тактическое сотрудничество» и
«Стратегическое сотрудничество».
«Тактическое сотрудничество» подразумевает использование единой программы обработки заказов и электронной коммерции, совместной программы
управления производственными мощностями и возможностями, объединенного
процесса планирования операций и прогнозирования с целью согласования всех
текущих операций.
«Стратегическое сотрудничество» выводит на передний план такие направления работы, как согласование требований контрагентов и интеграция базовых
технологий и стратегий выхода на рынок, совместные инвестиции, общий инжиниринг продукции.
Компаниям, придерживающимся дифференцированного подхода, необходимо управлять контрактными отношениями в соответствии с целями и задачами,
обусловленными той или иной стратегией. В противном случае неизбежно проявление разрыва между генеральной стратегической линией организации и процессом управления контрактными отношениями, возникает напряженная обстановка,
и, как следствие, нивелируются задачи, которые компания определяет как первостепенные.
Модель показывает возможные стратегические альтернативы, которые могут выбирать компании, определяя для себя ту или иную стратегию управления
контрактными отношениями. Подчеркнем, что организациям, ориентированным в
вопросах управления контрактными отношениями на оптимизацию расходов,
предпочтительнее развивать стратегии «Традиционность/враждебность» и «Оппортунистическое поведение», а организациям, ориентированным на формирова-
124
ние стабильных межфирменных отношений «Тактическое сотрудничество» и
«Стратегическое сотрудничество».
Осуществляя выбор стратегии взаимоотношений, менеджменту компании
необходимо отталкиваться от конечного результата, который она стремится получить от определенной деятельности, и помнить о том, что разные контрагенты
находятся на разных стадиях развития взаимоотношений.
Такой подход к управлению позволяет участникам цепи поставок в металлургическом комплексе определять, устанавливать, поддерживать, совершенствовать и, при необходимости, разрывать контрактные отношения и повышать эффективность деятельности компании.
3.3
Эффективность управления контрактными отношениями
в цепях поставок
Оценка эффективности управления контрактными отношениями в цепях поставок является наименее разработанной и наиболее дискуссионной проблемой.
В теоретических исследованиях изучены и проработаны системы показателей, которые позволяют провести анализ парных контрактных отношений, а также интегрированные показатели, которые рассчитываются с учетом весов по отдельным участникам цепи поставок. Показатели, оценивающие парные взаимоотношения, дают контрактным отношениям количественную и качественную оценку (затраты на отдельного потребителя, прибыльность и т.д.). Результирующие
данные по всем показателям активно применяются для разработки портфельной
стратегии управления контрактными отношениями в цепях поставки.
В исследованиях зарубежных авторов при анализе ценности взаимоотношений выделяют две группы показателей, наиболее часто предлагаемых для измере-
125
ния ценности и эффективности контрактных отношений [111; 112; 115; 116; 118;
121; 123; 130; 131; 132; 136]:
1) экономические (монетарные) показатели, измеряемые в денежном эквиваленте (увеличение объема продаж, рост прибыли, сокращение издержек на
контрактные отношения и др.);
2) стратегические и социальные (немонетарные) показатели, имеющие качественные характеристики (уровень лояльности, степень доверия, расширение инновационных резервов, повышение профессиональных компетенций,
степень консолидации и др.).
В настоящее время исследованиями эффективности взаимоотношений активно занимаются российские ученые [19; 23; 24; 37; 58; 62; 72; 75; 108]. Существенный вклад в развитие теоретических аспектов эффективности управления контрактными отношениями субъектов в рыночной цепи внесли ученые научной школы
Санкт-Петербурга.
Изучение эффективности управления контрактными отношениями неприемлемо без учета факторов внутренней среды цепи поставок, которая оказывает
непосредственное влияние на процесс организации взаимоотношений, а следовательно, и на их эффективность. Эффективное управление информационными, институциональными, инфраструктурными и другими элементами цепи поставок
позволяет сформировать условия мотивационного роста и модернизации механизма взаимодействия участников цепи поставок. В связи с этим оценку эффективности контрактных отношений в компаниях металлургического комплекса при
сложившейся организации управления в цепи поставок целесообразно проводить
согласно стратегическим целям, представленным в таблице 3.4.
Контрактные отношения с покупателями, транспортно-складскими операторами, конкурентами играют ключевую роль в формировании и развитии социального капитала металлургических компаний, что позволяет использовать понятие
капитала контрактных отношений как фундаментальной составляющей внешнего
социального капитала фокусного предприятия, которая создается и преумножается в результате сотрудничества между участниками цепи поставок.
126
Таблица 3.4 - Стратегическая и счетная карта оценки эффективности
процесса управления контракными отношениями в компаниях металлургического
комплекса



Стратегические цели
Повышение устойчивости бизнеса;
Снижение неопределенности и риска во
взаимоотношениях с участниками цепи
поставок.
Повышение эффективности контрактных
отношений





Повышение эффективности внутренней
среды цепи поставок





Повышение эффективности контрактной
логистики в сбытовой деятельности



Показатели
Капитал контрактных отношений
Показатель, характеризующий стратегические параметры эффективности контрактных отношений
Показатель, характеризующий экономические параметры эффективности контрактных отношений
Показатель, характеризующий социальные параметры эффективности контрактных отношений
Показатель, характеризующий функционирование институтов цепи поставок
Показатель, характеризующий функционирование инфраструктурных элементов
цепи поставок
Показатель, характеризующий коммуникационную среду
Показатель, характеризующий функциональную структуру цепи поставок
Показатель выполнения контрактных
обязательств
Показатель уровня контрактной работы
Показатель прибыли от реализации
В работе рассмотрены монетарный и немонетарный подходы к оценке капитала контрактных отношений.
Монетарный подход выявляет роль контрактных отношений в росте доходной части и экономии затратной части бизнеса, оценивает способность отношений приносить выгоду.
Методика экономической оценки капитала контрактных отношений базируется на вычислении следующих дисконтированных показателей: экономии, образовавшейся за счет поддержания компанией взаимоотношений с потребителями,
дополнительных доходов, формирующихся за счет развития взаимоотношений с
транспортными и складскими операторами; экономии, полученной компанией за
127
счет поддержания взаимоотношений с другими участниками контрактной логистики.
Рассчитывается экономическая составляющая капитала контрактных отношений как сумма капитала контрактных отношений со всеми участниками сбытовой цепочки поставок:
Кко = Кпот+ Кто+ Ксо+ КNуцп ,
(ф. 3.3)1
где Кко — капитал контрактных отношений;
Кпот — капитал взаимоотношений с потребителями;
Кто — капитал взаимоотношений с транспортными операторами;
Ксо — капитал взаимоотношений со складскими операторами;
КNуцп — капитал взаимоотношений с другими участниками цепи поставок.
Расчет конкретной величины капитала контрактных отношений с основными
участниками сбытовой цепочки поставок ведется путем рассмотрения каждого
конкретного контрагента в рамках парных взаимоотношений. В сущности, производится расчет дисконтированной экономии и дохода от долгосрочных отношений
в цепи поставок. Данная оценка является необходимым параметром при определении металлургической компанией степени интеграции с контрагентом в рамках
межфирменного взаимодействия. Таким образом, экономическую часть итогового
размера капитала контрактных отношений составляет сумма дополнительных доходов, которые были получены в рамках каждой пары контрактных отношений с
потребителями, транспортными, складскими операторами и другими участниками
цепи поставок.
Необходимость поддержания контрактных отношений с тем или иным
участником цепи поставок можно определить путем сравнения конкретного значения размера капитала контрактных отношений отдельной пары с разработанными нормативами, основанными на сравнении значений размера капитала контрактных отношений с обычными или ключевыми участниками цепи поставок.
Оценка капитала контрактных отношений с потребителем рассчитывается
на основе дисконтированного дохода, образовывающегося в течение жизненного
цикла капитала:
1
Формула адаптирована автором по [75].
128
Кпот = ∑Tt=0
Vt (Ρ(1)t − S(1)t − Ρ(2)t )− Zt
(1+r)t
−Ιо ,
(3.4)1
где Vt - объем продукции, закупаемой в период t потребителем в натуральном выражении;
P(1)t – прейскурантная цена на продукцию для потребителя в период t;
S (1)t - скидка с прейскурантной цены потребителю в период t;
Р(2)t – закупочная цена фокусной компании;
Zt - текущие затраты в период t, необходимые для поддержания контрактных отношений с потребителем;
r - ставка дисконтирования, определяемая фокусным предприятием;
I0 - инвестиции, связанные с первоначальным установлением контакта с потребителем (издержки на установление первоначальных контрактных отношений, а
также возможные дополнительные инвестиции).
На основе планируемого периода сотрудничества компании с данным потребителем определяется период дисконтирования t . Следовательно, чем выше
прогнозируемый период сотрудничества, тем больше экономическая часть накопления капитала контрактных отношений.
Таким образом, капитал контрактных отношений с потребителями отражает
величину дисконтированного дохода на планируемый период сотрудничества, которую получает фокусное предприятие за счет высокого уровня цен на реализуемую продукцию и постепенного роста объема ее сбыта постоянным потребителям. Перспективность отношений с ключевыми клиентами определяется сравнением величины капитала контрактных отношений с разными потребителями, позволяя компании определить выгодность развития с ними долгосрочных связей.
Капитал парных взаимоотношений с транспортно-складскими операторами
предлагается рассчитывать как дисконтированную экономию от снижения цены
на услуги по сравнению со средней рыночной ценой по приобретаемым металлургической компанией услугам, а также как эффект, позволяющий улучшить условия поставки (снижение сроков), сократить потери и расходы на транспортировку,
1
Формула адаптирована автором по [75].
129
хранение материальных ресурсов, уменьшить издержки на привлечение кредитных ресурсов и др.
Кт−со = ∑Tt=0
Vt (P(3)t − P(4)t )− 𝑍t + E
(1+r)t
− Iо ,
(3.5)1
где Vt - объем услуг, приобретаемых в период t у транспортно-складского оператора в натуральном выражении;
P(3)t – средний тариф в период t на аналогичные услуги альтернативных логистических операторов;
P(4)t - тариф на приобретаемые компанией услуги у конкретного логистического
оператора в период t (прогнозное значение фактической цены услуг учитывает
систему скидок, утвержденную логистическим оператором, и средний тариф);
Zt – текущие затраты в период t, необходимые для поддержания контрактных отношений с логистическим оператором (прогноз);
E – альтернативные виды экономии, извлеченные фокусной компанией в результате взаимоотношений с логистическим оператором;
r - ставка дисконтирования, определяемая фокусным предприятием;
I0 - инвестиции, связанные с первоначальным установлением контакта с транспортно-складским оператором (издержки на установление первоначальных контрактных отношений, а также возможные дополнительные инвестиции).
Период дисконтирования t определяется на основе планируемого периода
сотрудничества компании с данным логистическим оператором. Следовательно,
чем выше прогнозируемый период сотрудничества, тем больше экономическая
часть накопления капитала контрактных отношений.
Данный подход к оценке капитала контрактных отношений с логистическими операторами приобретает первостепенное значение для менеджеров металлургических компаний при управлении портфелем взаимоотношений в тех случаях,
когда планируется смена существующих или поиск новых контрагентов либо реформирование стратегии развития контрактных отношений с участниками цепи
поставок. Так, компания имеет возможность рассчитать и спланировать издержки,
которые напрямую связаны с развитием контрактных отношений.
1
Формула адаптирована автором по [75].
130
Основу оценки социальной составляющей капитала контрактных отношений составляет система параметров анализа цепи поставок: устойчивость, степень
доверия, уровень кооперации, нацеленность на долгосрочное сотрудничество,
персональность отношений, приверженность и лояльность контрагентов к компании и другие показатели, измеряющие качество взаимоотношений участников цепи поставок.
Результаты анализа монетарной и немонетарной составляющих капитала
контрактных отношений должны быть использованы при управлении портфелем
взаимоотношений контрагентов.
Повышение эффективности контрактных отношений имеет место при постоянной оценке и корректировке показателей, характеризующих стратегические,
экономические и социальные параметры контрактных отношений.
Показатель, характеризующий стратегические параметры эффективности
контрактных отношений, можно представить в виде функции
Э страт.п.к.о= f1(a1, b1, c1, d1, e1)
(3.6)
от следующих переменных:
a1 – уровень совместимости целей контрагентов и результативность их выполнения;
b1 – степень удовлетворенности контрактными отношениями;
c1 – налаживание системы ресурсообеспечения и формирование конкурентных
преимуществ;
d1 – уменьшение времени выхода на рынок;
e1 – уменьшение рисков и повышение управляемости контрактными отношениями.
Показатель, характеризующий экономические параметры эффективности
контрактных отношений, можно представить в виде функциональной зависимости
Э экон.п.к.о= f2(a2, b2, c2, d2, e2)
от следующих переменных:
a2 - уменьшение трансакционных затрат;
b2 - возрастание загрузки мощностей производства;
(3.7)
131
c2 - снижение уровня потерь в цепи поставок;
d2 - повышение качества товаров;
e2 - сокращение издержек модернизацию и создание новых товаров и технологий.
Показатель, характеризующий социальные параметры эффективности контрактных отношений, можно представить в виде функции
Э соц.п.к.о.= f3(a3, b3, c3, d3, e3, f3)
(3.8)
от следующих переменных:
a3 - ориентация на долгосрочное сотрудничество;
b3 - уровень доверия между партнерами;
c3 - степень выполнения взаимных обязательств;
d3 - приверженность (лояльность) фирм;
e3 - персональность взаимоотношений;
h3 - уровень кооперации.
Разработка и внедрение алгоритмов необходимых действий по повышению
эффективности внутренней среды цепи поставок возможны с использованием
следующих показателей:
 показатель, характеризующий функционирование институтов цепи поставок;
 показатель, характеризующий функционирование инфраструктурных
элементов цепи поставок;
 показатель, характеризующий коммуникационную среду;
 показатель, характеризующий функциональную структуру цепи поставок.
Наличие институтов (формальных и неформальных), определяющих параметры взаимодействия участников цепи поставок, оказывает существенное влияние на формирование единого информационного пространства, на регулирование
отношений между бизнесом и властью, на представление отраслевых интересов и
создание отраслевых стандартов и др.
Показатель, характеризующий функционирование институтов цепи поставок, можно представить в виде функциональной зависимости
Э инст.ц.п.= f4 (a4, b4, c4)
(3.9)
132
от следующих переменных:
a4 – результативность нормативов и правил, образа поведения участников цепи
поставок, моральных законов;
b4 – функционирование формальных и неформальных институтов;
c4 - воздействие ценностных особенностей цепи поставок.
Показатель, характеризующий функционирование инфраструктурных элементов цепи поставок, можно представить в виде функции
Э инфр.ц.п.= f5 (a5, b5, c5, d5)
(3.10)
от следующих переменных:
a5 – инновационность программного обеспечения цепи поставок;
b5 – солидарное использование информационных, материальных, кадровых, ресурсов в цепи поставок;
c5 – функционирование совместно финансируемых объектов;
d5 – использование баз данных и сетевых серверов в цепи поставок.
Коммуникативная среда выступает важным элементом в определении эффективности функционирования внутреннего пространства цепи поставок, так как
от нее напрямую зависят скорость информационного обмена между участниками
цепи поставок и координация взаимоотношений. Показатель, характеризующий
функционирование коммуникационной среды цепи поставок, можно представить
в виде функциональной зависимости
Э ком.ср.ц.п.= f6 (a6, b6, c6, d6)
(3.11)
от следующих переменных:
a6 – координационный уровень между участниками цепи поставок;
b6 – величина управленческой дистанции;
c6 – уровень безопасности в коммуникационной среде цепи поставок;
d6 – плотность коммуникационного пространства в цепи поставок.
Показатель, характеризующий функциональную структуру цепи поставок,
можно представить в виде функции
Э функц.стр.ц.п.= f7 (a7, b7, c7, d7)
от следующих переменных:
a7 – соответствие потенциала участников цепи поставок;
(3.12)
133
b7 – устойчивость, структурированность и величина цепи поставок;
c7 – однородность участников цепи поставок исходя из технологических, организационных, инновационных и др. признаков;
d7 – уровень зависимости участников цепи поставок.
Для проведения анализа эффективности контрактной логистики в сбытовой
деятельности в работе предлагается использовать три показателя:
 показатель выполнения контрактных обязательств участниками цепей
поставок;
 показатель уровня контрактной работы;
 показатель прибыли от реализации.
Существенное влияние на репутацию участников цепи поставок оказывает
показатель выполнения контрактных обязательств:
Вк.о = Vвып.раб / Vраб.по дог  100% ,
(3.13)
где Vвып.раб – объем выполненных работ;
Vраб.по дог – объем работ по договору с фокусным предприятием;
Значение данного показателя может варьироваться от нуля до бесконечности. Если Вк.о< 100%, то часть контрактных обязательств не выполняется по причине, связанной с контрагентом, что свидетельствует о снижении уровня репутации компании, а если Вк.о ≥100%, то контрактные обязательства выполняются в
полном объеме или сверх плана.
Процесс управления контрактной работой в цепях поставок продукции металлургического комплекса является одной из реперных точек, влияющих на качество взаимоотношений и удовлетворенность ими со стороны участников цепи
поставок. Построение модели оценки уровня контрактной работы в рамках проведенного исследования дает возможность выявить резервы развития контрактных
отношений, определить зависимость между факторами, характеризующими состояние контрактной логистики.
Показатель уровня контрактной работы позволяет оценить взаимодействия
участников в цепи поставок с фокусным предприятием с учетом результатов их
функционирования. Данный показатель является относительным.
134
Для исследования факторов уровня контрактной работы можно использовать путь построения моделей в виде линейных уравнений регрессии, которые являются аналитической формой зависимости моделируемого показателя от различных факторов.
Для анализа должны быть взяты только статистически значимые факторыаргументы, которые находятся в существенной взаимосвязи - прямой или обратной - с моделируемым показателем. Значимость факторов-аргументов оценивается по t-критерию Стьюдента, представляющему собой соотношение коэффициентов уравнения регрессии (bi) и величины их среднеквадратической ошибки (bi). В
качестве факторов мы будем использовать фактические значения показателей деятельности Самарского филиала ООО «Мечел-Сервис».
Уравнение регрессии должно быть адекватным, то есть предполагается, что
остальные факторы, не участвующие в исследовании, не оказывают заметного
воздействия на состояние контрактной работы, являются относительно нейтральными по отношению к уровню последней. Оценка адекватности модели производится с помощью F-критерия Фишера, представляющего собой соотношение факторной и остаточной дисперсии. Критерием адекватности является превышение
табличного значения F-критерия (Fтабл) над расчетным значением (Fрасч).
Отобранные факторы-аргументы должны быть сравнительно независимыми
друг от друга. Между ними не должно быть значительной корреляционной взаимосвязи, то есть должно отсутствовать явление мультиколлинеарности. Предупреждение последней обеспечивается построением и анализом матриц парных коэффициентов корреляции и реализацией процедуры многошагового регрессионного анализа.
В результате проверки на мультиколлинеарность было выявлено, что практически все факторные признаки находятся в тесной корреляционной зависимости. Чтобы избежать влияния этой зависимости на качество моделей, были построены парные модели со всеми отобранными факторами.
Из восьми факторов значимая линейная взаимосвязь была выявлена для
шести, влияющих на уровень контрактной работы (таблица 3.5). По исходным
временным рядам проведена проверка на наличие автокорреляции с помощью
135
критерия Дарбина - Уотсона. Было установлено отсутствие автокорреляции (с вероятностью 95 %).
Таблица 3.5 - Система показателей модели уровня контрактной работы
Вид показателя
Название показателя
Моделируемый
показатель Y
Фактор X1
Уровень контрактной работы, %
Затраты на обслуживание филиальной сети, тыс. руб.
Фактор X2
Фактор X3
Фактор X4
Фактор X5
Фактор X6
Средняя стоимость дополнительного сервиса, тыс. руб.
Средняя цена контракта на поставку металлопродукции, тыс. руб.
Размер инвестиций в систему управления контрактными отношениями,
тыс. руб.
Прибыль, формирующаяся за счет эффективной организации контрактной работы со складскими операторами, тыс. руб.
Средний месячный объем металлопродукции, находящийся в складских
запасах, тыс. руб.
Фактор X7
Затраты на организацию контрактной работы, тыс. руб.
Фактор X8
Объём сбытовой деятельности, тыс. руб.
Результаты моделирования оценки уровня контрактной работы представлены уравнениями 3.14-3.19.
Парное уравнение регрессии между уровнем контрактной работы и затратами на обслуживание филиальной сети характеризуется выражением
𝑌̂ = 26,20 + 0,037𝑋1 .
(3.14)
Таким образом, при увеличении затрат на 1 тыс. руб. уровень контрактной
работы возрастает в среднем на 0,037 проц. пункта. Коэффициент детерминации
R2 говорит о том, что вариация результативного признака на 40,9 % обусловлена
вариацией данного фактора.
Парное уравнение регрессии между показателем уровня контрактной работы и средней стоимостью дополнительного сервиса имеет следующий вид:
𝑌̂ = 38,90 + 3,79𝑋2 .
(3.15)
Имеет место прямая взаимосвязь: увеличивая среднюю стоимость дополнительного сервиса на 1 тыс. руб., мы в среднем повышаем уровень контрактной ра-
136
боты на 3,79 проц. пункта. Вариация уровня контрактной работы на 50,6 %, то
есть более чем наполовину, зависит от вариации стоимости сервиса.
Уравнение регрессии между уровнем контрактной работы и средней ценой
контракта на поставку металлопродукции:
𝑌̂ = 43,82 + 0,061𝑋3 .
(3.16)
Из модели мы видим, что рост цены контракта на 1 тыс. руб. увеличивает в
среднем уровень контрактной работы на 0,061 проц. пункта. Вариация цены контракта на 48,7 % обусловливает вариацию уровня контрактной работы.
Зависимость уровня контрактной работы от размера инвестиций в систему
управления контрактными отношениями выражается следующим уравнением
парной регрессии:
𝑌̂ = 33,91 + 0,019𝑋4 .
(3.17)
Коэффициент регрессии уравнения показывает, что с увеличением инвестиций на 1 тыс. руб. уровень контрактной работы растет в среднем на 0,019 проц.
пункта. Влиянием размера инвестиций объясняется 68,7 % вариации уровня контрактной работы.
Уравнение регрессии, выражающее взаимосвязь между уровнем контрактной работы и прибылью, формирующейся за счет эффективной организации контрактной работы со складскими операторами, имеет следующий вид:
𝑌̂ = 45,64 + 0,003𝑋5 .
(3.18)
Рост размера прибыли на 1 тыс. руб. приводит к увеличению уровня контрактной работы в среднем на 0,003 проц. пункта. Влияние прибыли оценивается
в 58,4%.
Зависимость уровня контрактной работы от среднемесячного объема металлопродукции, находящегося в складских запасах, характеризует уравнение парной
регрессии:
𝑌̂ = 71,61 − 0,0005𝑋6 .
(3.19)
Между указанными показателями наблюдается обратная связь: при увеличении среднего запаса металлопродукции на 1 тыс. руб. уровень контрактной работы в среднем уменьшается на 0,0005 проц. пункта. При этом вариация уровня
контрактной работы на 55,6 % детерминирована вариацией запасов.
137
Подробные сведения об основных статистических характеристиках построенных регрессионных моделей приводятся в таблице 3.6.
Таблица 3.6 - Статистические характеристики моделей уровня контрактной
работы
Коэффициент
Фактор
детерминации tрасч
(параметр)
R2
tкрит
Значимость
параметра
Fрасч
Fкрит
Значимость
модели
Уравнение
X1
0,409
2,355
2,306
Да
5,544
5,318
Да
Y ̂=26,20+0,037X1
X2
0,506
2,862
2,306
Да
8,189
5,318
Да
Y ̂=38,90+3,79X2
X3
0,487
2,758
2,306
Да
7,607
5,318
Да
Y ̂=43,82+0,061X3
X4
0,687
4,187
2,306
Да
17,534
5,318
Да
Y ̂=33,91+0,019X4
X5
0,584
3,350
2,306
Да
11,223
5,318
Да
Y ̂=45,64+0,003X5
X6
0,556
-3,166 2,306
Да
10,025
5,318
Да
Y ̂=71,61-0,0005X6
В свою очередь, уровень контрактной работы выступает как фактор прибыли от реализации:
̂ = −5,61 + 170,48𝑋 ,
𝑌пр
(3.20)
где Х – уровень контрактной работы.
Модель была построена по данным за 2004-2013 гг., за исключением 2009 г.
Значение прибыли в 2009 г. является выбросом, с точки зрения статистического
анализа, и результатом экономического кризиса 2008 г. с точки зрения экономического анализа. График парной модели прибыли от реализации представлен на
рисунке 3.6.
Данная модель была построена на основе корреляционно-регрессионного
анализа. Модель является значимой по критерию Стьюдента и по критерию Фишера. Автокорреляция остатков отсутствует.
Можно сделать вывод, что при увеличении уровня контрактной работы на
1% прибыль от реализации увеличивается в среднем на 170,48 тыс. руб.. Вариация
прибыли на 52,78 % объясняется вариацией уровня контрактной работы.
138
Методические подходы к оценке эффективности управления контрактными
отношениями являются универсальными, при этом перечень параметров, представленный в методах оценки, требует дополнения с учетом целей конкретного
исследования и должен пройти адаптацию к определенным видам цепей поставок
и особенностям деятельности компаний.
тыс.
руб.
13000,0
12000,0
Прибыль от
реализации
11000,0
y = 170,48x - 5,6133
R² = 0,5278
10000,0
9000,0
8000,0
55,0
57,0
59,0
61,0
63,0
%
Рисунок 3.6 - График парной модели прибыли от реализации
В заключение отметим, что применение представленных автором методических разработок оценки эффективности управления контрактными отношениями
позволяет металлургической компании разрешить задачу определения рыночных
контрагентов, проанализировать результаты совместных отношений с участниками цепи поставок, выявить, какая необходима степень координации и интеграции
при выстраивании взаимодействия с ними, обеспечить соответствие стратегии
управления контрактными отношениями общей концепции развития предприятия,
а также выстроить эффективный механизм формирования и регулирования отношений контрагентов в цепи поставок.
139
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Современная экономическая ситуация актуализирует применение компаниями логистических подходов к планированию и конструированию своей деятельности, в том числе в металлургическом комплексе. В настоящее время субъекты
рынка все больше используют стратегические и оперативные инструменты управления логистической системой, которые позволяют учитывать возникающие обстоятельства и оценивать альтернативы будущего развития событий.
Конкурентно-ориентированные компании все чаще стали использовать концепцию управления цепями поставок для достижения максимальных результатов
в процессе формирования контрактных отношений, так как целью концепции
управления цепями поставок является достижение наилучших показателей на
протяжении всей цепи с оптимизацией интересов ее участников. Таким образом, с
одной стороны, в цепях поставок происходит максимизация пользы для контрагентов, а с другой - минимизация затрат, что обусловливает конкурентоспособность всей цепи поставок и ее постоянное развитие.
Эффективное управление контрактными отношениями в цепи поставок
можно осуществлять, учитывая цикл развития контрактных отношений, разрабатывая модели партнерских ожиданий и эффективности контрактных отношений, а
также определяя оптимальный вид контракта.
На основе проведенного исследования было установлено, что в настоящее
время инструментом стратегического управления предприятием, а также совершенствования и развития межфирменного взаимодействия субъектов в цепях поставок выступает контрактная логистика.
Данная ситуация вызвана положительным влиянием контрактной логистики
на деятельность предприятия в области логистических затрат, решения проблем,
удовлетворения потребностей клиентов, нововведений, эффективности, развития,
отношения к сотрудникам.
140
Предметом изучения в настоящей диссертационной работе выступили контрактные отношения в цепях поставок продукции металлургического комплекса.
Проведенный автором анализ развития данной отрасли показал, что происходит
постепенный рост объема металлургического рынка после преодоления последствий мирового экономического кризиса. Основными факторами, влияющими на
развитие рынка металлургического комплекса, являются: рост цен на металлосырье и метталлопродукцию, наличие неоднородности отраслевой структуры в результате значительной дифференциации по техническому уровню и экономическим показателям, высокая степень износа производственного аппарата и низкий
коэффициент выбытия основных фондов.
На мировом рынке производства стали наблюдается ослабление позиций
России, вызванное трансформацией конъюнктуры рынка, затовариванием на
складских предприятиях, сокращением спроса. При этом конкурентное преимущество обеспечивается за счет низких издержек на сырье и оплату труда.
На основе изучения особенностей развития металлургического комплекса в
России можно сделать следующие выводы.
1. Фирменная структура рынка представлена крупными предприятиями
холдингового типа, что затрудняет мобильность отрасли в кризисных ситуациях.
2. Восстановление металлургического комплекса происходит за счет добычи металлургических руд, а также металлургического производства и производства готовых металлических изделий.
3. Флагманом перерабатывающего сектора металлургии выступает трубопрокатная промышленность.
4. Отраслевой состав потребителей металлургической промышленности
представлен металлообработкой, нефтегазовым комплексом, строительным, машиностроительным секторами.
5. Особенностями развития экспорта металлов, драгоценных камней и изделий из них являются относительно невысокий спрос оборонных предприятий на
дорогостоящие марки и ориентация на потребителей из стран дальнего зарубежья,
четко выраженная номенклатура.
141
Российский металлургический комплекс характеризуется высоким уровнем
конкуренции. В качестве объекта изучения формирования контрактных отношений в цепях поставок в данной работе выступала группа компаний ОАО «Мечел»,
занимающая 5-е место в РФ в рейтинге по объему реализации продукции. Данная
группа компаний включает в себя ряд металлургических и добывающих предприятий, осуществляет свою деятельность не только в России, но и в странах ближнего зарубежья (Украина, Казахстан), странах Европы и США.
Система управления контрактными отношениями в металлургическом комплексе рассмотрена на примере сбытовой компании ООО «Мечел-Сервис», имеющей 71 складскую площадку и 18 сервисных центров для дополнительной обработки металлопроката, расположенных в 46 городах России. Контрактные отношения выстроены как с потребителями металлопродукции, так и с транспортными организациями ГК ОАО «Мечел», с базами хранения ООО «МечелСервис», со сторонними транспортно-складскими операторами, что позволяет
компании поддерживать хорошую конкурентную позицию в сфере сбыта металлургической продукции. Исследование контрактной работы показало наличие
определенных недостатков, в частности отсутствие четкого регламента по поиску
и выбору участников отношений, отсутствие единой модели управления контрактными отношениями, отсутствие системы оценки эффективности отношений
в цепях поставки, а также контрактов по выстраиванию взаимодействия с транспортно-складскими операторами.
По нашему мнению, одним из возможных направлений оптимизации процесса управления контрактными отношениями в цепях поставок будет использование алгоритма формирования и управления контрактными отношениями, предложенного в работе, который позволит решить задачи определения участников в
цепи поставок, установить нужную степень координации и интеграции контрактных отношений, создать механизм, который сможет обеспечить эффективное
взаимодействие в сбытовой цепи поставок.
В результате изучения вопроса стратегии управления взаимосвязями контрагентов в цепи поставок автором разработана модель управления контрактными
142
отношениями в условиях зависимости и определенности факторов в металлургическом комплексе, показывающая дифференцированные формы управления контрактными отношениями в данном секторе экономики. Определяя приоритетную
стратегию развития контрактных отношений, компании следует учитывать стадии
развития взаимоотношений с различными участниками цепи поставок, запланированные результаты, к которым она стремится при выстраивании этих отношений, что, в свою очередь, зависит от параметров взаимоотношений, их целей и от
характеристик внешней среды.
В работе предложены и разработаны показатели оценки эффективности
процесса управления контрактными отношениями в компаниях металлургического комплекса, позволяющие оказывать влияние на рост устойчивости бизнеса, на
снижение неопределенности и риска во взаимоотношениях с участниками цепи
поставок, на повышение эффективности контрактных отношений, качества внутренней среды цепи поставок, а также роли контрактной логистики в сбытовой деятельности.
Методические подходы к оценке эффективности управления контрактными
отношениями, предложенные автором, позволяют металлургическим компаниям
при проведении анализа минимизировать неопределенности и риски в отношениях с субъектами цепи поставок, наращивать надежность бизнеса, увеличивать эффективность контрактных отношений, обеспечивать рост продуктивности внутренней среды цепи поставок, а также усиливать результативность контрактной
логистики в сбытовой деятельности.
Проведенное исследование подтвердило актуальность выбранной темы: в
результате были получены практические рекомендации для металлургических
предприятий и определены логистические стратегии и методики, позволяющие
оптимизировать процесс управления контрактными отношениями в цепях поставок и повысить их эффективность.
143
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Аникин, Б.А. Аутсорсинг [Текст] / Б.А. Аникин. - М.: Инфра-М, 2003. 192 с.
2.
Астафьева, Н.В., Построение стратегического взаимодействия с поставщиками на основе логистического подхода [Текст] / Н.В. Астафьева,
И.А. Швецов // Вестник Саратовского государственного технического университета. – Саратов, 2011. – Т.4, №2. – С. 389-393.
3.
Аузан, А.А. Институциональная экономика: новая институциональная экономическая теория [Текст] / А. А. Аузан. - М. : Инфра-М, 2007. - 416 с.
4.
Афоничкин, А.И. Управленческие решения в экономических системах
[Текст] / А.И. Афоничкин, Д.Г. Михаленко – СПб.: Питер, 2009. – 480 с.
5.
Бабаченко, М.В. Аутсорсинг – как современный инструмент развития металлургической отрасли [Текст] / М.В. Бабаченко // Коммерция и логистика:
сб. науч. тр. – Вып. 9. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. - С.188-191.
6.
Бабаченко, М.В. Контрактная логистика как инструмент управления издержками [Текст] / М.В. Бабаченко // Вестник Самарского государственного
экономического университета. - Самара, 2011. - № 11 (85). - С. 21-24.
7.
Бабаченко, М.В. Основные игроки рынка металлургической промышленности Российской Федерации и их влияние на экономическую ситуацию в современных условиях [Электронный ресурс] / М.В. Бабаченко // Молодежь и
наука: сб. материалов IХ Всерос. науч.-техн. конф. студентов, аспирантов и
молодых ученых с междунар. участием, посвящ. 385-летию со дня основания г. Красноярска / Сиб. федер. ун-т. – Красноярск, 2013. – Режим доступа:
www.conf.sfu-kras.ru/sites/mn2013/section013.html.
8.
Бабаченко, М.В. Основные показатели оценки эффективности контрактной
логистики на предприятиях металлургического комплекса [Электронный
ресурс] / М.В. Бабаченко // Nauka-rastudent.ru. – 2015. – Режим доступа:
http://nauka-rastudent.ru/13/2404/.
144
9.
Бабаченко, М.В. Особенности определения участников отношений в цепях
поставок металлургической промышленности [Текст] / М.В. Бабаченко //
European Social Science Journal. - 2013. - № 9 (36), т. 2. - С. 461-465.
10.
Бабаченко, М.В. Развитие российского металлургического комплекса в
посткризисных условиях [Текст] / М.В. Бабаченко // Проблемы и перспективы развития современного общества в эпоху модернизации: экономика,
социология, философия, право: материалы междунар. науч.-практ. конф., 27
дек. 2012 г. - В 3 ч. - Саратов: Наука, 2013.– Ч. 1. - С. 55-57.
11.
Бабаченко, М. В. Роль и место контрактной логистики в инновационной
экономике региона [Текст] / М.В. Бабаченко // Проблемы развития предприятий: теория и практика: материалы 9-й Междунар. науч.-практ. конф.,
18-19 нояб. 2010 г. – Ч. 4. – Самара: Изд-во Самар. гос. экон. ун-та, 2010. С. 5-11.
12.
Бабаченко, М. В. Состояние металлургической промышленности Российской Федерации как объекта логистики [Текст] / М.В. Бабаченко // Проблемы развития предприятий: теория и практика: материалы 11-й Междунар.
науч.-практ. конф., 15-16 нояб. 2012 г. – Ч. 2. – Самара: Изд-во Самар. гос.
экон. ун-та, 2012. - С. 266-269.
13.
Бабаченко, М. В. Характерные особенности экономической среды реализации контрактной логистики [Текст] / М.В. Бабаченко // Вестник Самарского
государственного экономического университета. - Самара, 2011. - № 10 (84).
- С. 5-8.
14.
Бабаченко, М. В. Экономические условия реализации концепции управления цепями поставок. Экономические исследования: анализ состояния и
перспективы развития [Текст]: монография / М.В. Бабаченко, Н.Н. Буснюк,
К.К. Король [и др.]; под общ. ред. проф. С.В. Панасенко. – Кн. 31. – М.:
Наука: информ; Воронеж: Изд-во ВГПУ, 2013. – С. 178-192.
15.
Багиев, Г.Л. Концептуальные основы формирования маркетинга взаимодействия в условиях развития рыночных сетей [Текст] / Г.Л. Багиев // Маркетинг взаимодействия. Концепция. Стратегии. Эффективность / под ред.
Г.Л. Багиева, Х. Мефферта. - СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2009. - С. 11–28.
145
16.
Бауэрсокс, Д. Дж., Клосс, Д. Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок
[Текст] / Доналд Дж. Бауэрсокс, Дейвид Дж. Клосс. - 2-е изд. - М.: ОлимпБизнес, 2008. - 640 с.
17.
Белл, Д. Грядущее постиндустриальное общество. Опыт социального прогнозирования [Текст] : пер. с англ. / Д. Белл. Изд. 2-е, испр. и доп. — М.:
Academia, 2004. - 788 с.
18.
Белова, Л. Г. Информационное общество: трансформация экономических
отношений в мировой экономике [Текст]: монография / Л.Г. Белова,
А.А. Стриженко; МГУ им. М. В. Ломоносова, АлтГТУ им. И. И. Ползунова.
- Барнаул: Азбука, 2007. – 387 с.
19.
Бенц, Д.С. Эффективность контрактных отношений в корпорации [Текст] /
Д.С. Бенц // Вестник Челябинского государственного университета. - Челябинск, 2010. - № 28. - С. 90-95.
20.
Бочкарев, А. Алгоритм моделирования бизнес-процессов в управлении цепями поставок [Текст] / А. Бочкарев // Интегрированная логистика. - 2011. № 1. - С. 11-13.
21.
Бродецкий, Г.Л. Оптимизация систем логистики в условиях риска и неопределенности [Текст] / Г.Л. Бродецкий // Логистика сегодня. – 2008. –
№ 2 (26). – С. 84–95.
22.
Бураков, В.И. Принципы и методы логистического управления предприятиями в промышленности [Текст] / В.И. Бураков // Известия Иркутской государственной экономической академии (Байкальский государственный университет экономики и права). - Иркутск, 2013. - № 2. - С. 15.
23.
Бутрин, A.Г. Эффективное управление сбытом в цепи поставок промышленного предприятия [Текст] / А.Г. Бутрин, Е.И. Рогожников, В.И. Цаплин //
Экономический анализ: теория и практика. - 2010. - № 15. - С. 30-36.
24.
Винников, В.С. Оценка и эффективное использование возможностей развития предприятия [Текст]: дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / В.С. Винников.
- М., 2007. – 188 с.
146
25.
Виноградов, А.Б. Межфункциональная координация при управлении цепями поставок (на примере процесса управления взаимоотношениями с клиентами) [Текст] / А.Б. Виноградов // Логистика и управление цепями поставок. - 2011. - № 42. - С. 20-30.
26.
Государство в эпоху глобализации: экономика, политика, безопасность
[Текст] // Мировое развитие. / отв. ред. Ф.Г. Войтоловский, А.В. Кузнецов;
ИМЭМО РАН. - М., 2008. - Вып. 3. - 219 с.
27.
Дегтярев, А.С. Логистическая стратегия в управлении взаимоотношениями
с поставщиками в цепи поставок ООО «ГОФРОКОМБИНАТ-РУСТАРА»
[Текст] / А.С. Дягтерев // Успехи в химии и химической технологии. - 2010.
- Т. 24, № 10 (115). - С. 96-99.
28.
Джермейн, Р. Контрактная логистика и аутсорсинг в России [Текст] /
Р. Джермейн, А. Гюнтер // Логистика. - 2012. - № 7. - С. 18-23.
29.
Дмитриев, А.В. Логистическая инфраструктура [Текст] / А.В. Дмитриев. СПб: Изд-во СГУЭиФ, 2012. 67 с.
30.
Дыбская, В.В. Межфункциональная логистическая координация в логистике
распределения: корпоративная логистика [Текст] / В.В. Дыбская // Логистика и управление цепями поставок. – 2007. – № 6. – С. 21–34.
31.
Дятлов, С.А. Принципы информационного общества [Текст] / С.А. Дятлов //
Информационное общество. - 2000. - № 2. - С. 77-85.
32.
Евдокимов, Н. А. Аутсорсинг и инсорсинг как инструменты управления издержками [Текст] / Н.А. Евдокимов // Системотехника. - 2004. – № 2. –
С. 64-68.
33.
Евтодиева, Т.Е. Характерные особенности организационных форм логистики в условиях неоэкономики [Текст] / Т.Е. Евтодиева. - Самара : Изд-во Самар. гос. экон. ун-та, 2011. - 168 с.
34.
Ежемесячный журнал о логистике в бизнесе «Логинфо» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.loginfo.ru.
35.
Емельянова, М. В. Контрактные отношения как элемент логистического менеджмента [Текст] / М.В. Емельянова // Вестник молодых ученых Самарского государственного экономического университета. - Самара, 2009. - № 1
(19). - С. 226-231.
147
36.
Емельянова, М. В. Особенности установления коммерческих связей [Текст]
/ М.В. Емельянова // Знания - стратегический ресурс Российской экономики: материалы Всерос. студенч. науч. конф., 20 нояб. 2009 г. / Самар. ин-т
(фил.) ГОУ ВПО «РГТЭУ». - Самара, 2009. - С. 98-102.
37.
Еремина, Е.А. Инструменты оценки эффективности управления цепями поставок [Текст] / Е.А. Еремина // Ползуновский вестник. – Барнаул, 2012. № 2-1. - С. 70-73.
38.
Ефремов, А.А. К вопросу о координации в логистике и управлении цепями
поставок [Текст] / А.А. Ефремов // Научно-технические ведомости СанктПетербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. - 2010. - Т. 6, № 112. - С. 141-145.
39.
Ефремов, А.А. О структуризации логистических цепей и постулатах логистики [Текст] / А.А. Ефремов, И.Л. Киппер // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия «Экономика». – Астрахань,
2011. - № 1. - С. 81-85.
40.
Жучков, А.Е. Положение компании в канале сбыта и стадии жизненного
цикла товара как факторы выбора стратегии контрактной логистики [Текст]
/ А.Е. Жучков // Логистика сегодня. - 2010. - № 3. - С. 130-138.
41.
Иванов, Д.А. Логистика. Стратегическая кооперация [Текст] / Д.А. Иванов.
– М.: Вершина, 2006. - 176 с.
42.
Иванов, Д.А. Управление цепями поставок [Текст] / Д.А. Иванов. - СПб.:
Изд.-во Политехн. ун-та, 2009. - 660 с.
43.
Институциональные аспекты экономического развития [Текст] / под ред.
В.С. Автономова, С.А. Афонцева; ИМЭМО РАН. - М., 2007. - 104 с.
44.
Информационное агентство «Металл-Курьер» [Электронный ресурс]. – Режим доступа:www.metalcourier.ru.
45.
Информационное агентство Metaltorg.ru [Электронный ресурс]. – Режим
доступа:www.metaltorg.ru.
46.
Информационное общество (философские проблемы) [Текст] / под ред.
В.В. Трушкова; Моск. гос. ин-т электроники и математики. - М., 2011. 246 с.
148
47.
Кастельс, М. Информационная эпоха: экономика, общество и культура
[Текст] : пер. с англ. под науч. ред. О. И. Шкаратана / М. Кастельс. – М.:
Гос. ун-т - Высш. шк. экономики, 2000. – 606 с.
48.
Келим, А.А. Рынок контрактной логистики в условиях рыночной экономики
Российской Федерации [Текст] / А.А. Келим // Микроэкономика. - 2008. Т. 8. - С. 263-265.
49.
Киппер, И.Л. Встречная торговля: трансакционный менеджмент и контрактная логистика [Текст]: дис. … д-ра экон. наук / И.Л. Киппер - СПб.,
2005. – 194 с.
50.
Киреева, Н.С. Исследование инструментов логистики в контексте концепции создания добавленной стоимости в цепях поставок [Текст] / Н.С. Киреева // Российское предпринимательство. – 2013. - № 1 (223). - С. 79-82.
51.
Киреева, Н.С. Принятие решений в управлении цепями поставок на стратегическом уровне [Текст] / Н.С. Киреева // Вопросы структуризации экономики. - 2010. - № 3. - С. 218-221.
52.
Клинова, М.В. Глобализация и инфраструктура: новые тенденции во взаимоотношениях государства и бизнеса [Текст] / М.В. Клинова // Вопросы
экономики. – 2008. – № 8. – С. 78-90.
53.
Константинов, Р. Уровневая структуризация методов и моделей в управлении цепями поставок [Текст] / Р. Константинов // Логистика. - 2012. - № 3. С. 36-37.
54.
Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов [Текст] /
под общ. и науч. ред. проф. В.И. Срегеева. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 976 с.
55.
Кочетов, Э.Г. Глобалистика: новая фаза теоретического и методологического осмысления [Текст] / Э.Г. Кочетов // Мировая экономика и международные отношения. - 2007. - № 12. - С. 98-106.
56.
Кравченко, В.Н. Моделирование структуры и динамики цепи поставок
предприятия [Текст] / В.Н. Кравченко // Экономика. Управление. Право. 2012. - № 2-1. - С. 16-18.
57.
Кудряшева, Е.Н. Институциональные соглашения в условиях естественной
монополии [Текст] / Е. Н. Кудряшева. - М. : Инфра-М, 2011. - 112 с.
149
58.
Кузнецова,
А.В. Исследование подходов к оценке эффективности кон-
трактных взаимоотношений в оборонной промышленности [Текст] /
А.В. Кузнецова // Менеджмент и право. - 2010. - № 1. - С. 6-9.
59.
Лазарев, И.А. Новая информационная экономика и сетевые механизмы ее
развития [Текст] / И. А. Лазарев // Экономические стратегии. – 2005. – № 8.
– С. 60-66.
60.
Левкин, Г. Г. Логистика: теория и практика [Текст] / Г.Г. Левкин. - Ростов
н/д: Феникс, 2009. - 221 с.
61.
Маклюэн, М. Галактика Гуттенберга. Сотворение человека печатной культуры [Текст] / М. Маклюэн; пер. с англ. А. Юдина. - Киев: Ника-Центр,
2004. - 432 с.
62.
Медведева,
В.Р. Управление эффективностью цепей поставок: вопросы
теории и практики транспортного обслуживания [Текст] / В.Р. Медведева //
Вестник Казанского технологического университета. - Казань, 2010. - № 3. С. 223-227.
63.
Мелентьева, Н.И. Маркетинг взаимодействия и коммуникативный капитал
предприятия [Текст] / Н.И. Мелентьева // Маркетинг взаимодействия. Концепция. Стратегии. Эффективность / под ред. Г.Л. Багиева, Х. Мефферта. –
СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2009. - С. 296–327.
64.
Металлургия: тенденции и прогнозы [Текст]: аналит. бюл. / Центр экон. исследований «РИА-Аналитика». - Вып. № 5 «Итоги 2011 года».
65.
Мировая ассоциация стали [Электронный ресурс]. - Режим доступа:
www.worldsteel.org.
66.
Моисеева, Н.К. Рыночные взаимодействия в цепи поставок: управление
трансакционными издержками [Текст] /
Н.К. Моисеева // Логистика и
управление цепями поставок. - 2012. - № 6 (53). - С. 45-51.
67.
Нестеренко, Ю.Н. Эволюция формирования контрактных отношений
[Текст] / Ю.Н. Нестеренко, В.А. Овчинский // Экономический журнал. 2012. - Т. 1, № 25. - С. 101-109.
68.
Олейник, А.Н. Институциональная экономика [Текст] / А. Н. Олейник. – М.:
ИНФРА – М, 2007. – 416 с.
150
69.
Пантин, В.И. Циклы и ритмы истории [Текст] / В.И. Пантин. - Рязань:
Аракс, 1996. – 25 с.
70.
Паньков, В.С. Глобализация экономики: сущность, проявления, вызовы и
возможности для России [Текст] / В. С. Паньков, Гос. ун-т - Высш. шк. экономики. – Ярославль : Верхняя Волга, 2009. – 365 с.
71.
Пархоменко, Т.В. Применение логистических стратегий развития в электроэнергетическом комплексе [Текст] / Т.В. Пархоменко // Предпринимательство. - 2013. - № 6. - С. 104-112.
72.
Петухов, А.В. Эффективное управление цепями поставок как залог успеха
современного бизнеса [Текст] / А.В. Петухов, М.Ю. Зданович // Актуальные
вопросы экономических наук. - 2011. - № 20. - С. 169-174.
73.
Попов, А. И. Хозяйственная система России: инновационное развитие и
экономическая
безопасность
[Текст]
/
А.И.
Попов,
С.А.
Иванов,
Л.А. Миэринь - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. - 338 с.
74.
Попoва, Ю.Ф. Алгоритм процесса стратегического управления межфирменными отношениями на промышленных рынках [Текст] /
Ю.Ф. Попова //
Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера. –
2010. - № 4. – С. 80-101.
75.
Попoва, Ю.Ф. Методология оценки эффективности управления межфирменными отношениями на промышленных рынках [Текст] /
Ю.Ф. По-
пова // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики
Севера. – 2014. - № 1. – С. 35-55.
76.
Проценко, О.Д. Логистика - важнейший фактор повышения конкурентоспособности организации [Текст] / О.Д. Проценко // Российское предпринимательство. - 2002. - № 10 (34). - С. 34-41.
77.
Пушкарь, А.И Концептуальный подход к управлению межфирменными
взаимоотношениями в цепях поставок [Текст] / А.И. Пушкарь, Ю.Л. Курбатова // Экономика развития. - 2013. - № 3 (67). - С. 55-59.
78.
Ракитов, А.И. Наш путь к информационному обществу [Текст] / А.И. Ракитов // Теория и практика общественно-научной информации. - М.: ИНИОН,
1989. – С. 45-78.
151
79.
Репин, В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнеспроцессов [Текст] / В.В. Репин, В.Г. Елиферов . — М.: Стандарты и качество, 2008. — 408 с.
80.
Родников, А. Логистика. Словарь терминов [Текст] / А. Родников, С. Резер. М.: ВИНИТИ РАН, 2007. – 441 с.
81.
Российский статистический ежегодник 2012 г. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.gks.ru.
82.
Российский статистический ежегодник 2014 г. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.gks.ru.
83.
Рощина, И.В. Трансформация экономических отношений в условиях постиндустриального общества [Текст] / И.В. Рощина // Вестник Томского государственного педагогического университета. – Томск, 2005. - Вып. № 5
(49). - С. 39-42.
84.
Сергеев, В.И. Еще раз к вопросу о терминологии в логистике и управлении
цепями поставок [Текст] / В.И. Сергеев // Логистика и управление цепями
поставок. – 2006. – № 5. – С. 6-18.
85.
Смирнова, Е.А. Управление цепями поставок [Текст] / Е.А. Смирнов. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.– С.22-24.
86.
Смотрицкая, И. Развитие института контрактных отношений в новой экономике России [Текст] / И. Смотрицкая // Вестник Института экономики
РАН. - 2013. - № 4. - С. 67-78.
87.
Современная логистика [Текст]: пер. с англ. - 8-е изд. / Дж. С. Джонсон [и
др.]. – М.: Вильямс, 2009. - 526 с.
88.
Стоуньер, Т. Информационное богатство: профиль постиндустриальной
экономики [Текст] / Т. Стоуньер // Новая технократическая волна на Западе.
- М.: Прогресс, 1986. - С. 394-413.
89.
Стратегическое управление цепочками поставок: теория, организационные
принципы и практика эффективного снабжения [Текст]: учеб.-практ. руководство / П. Кузинс [и др.]; пер. с англ. и науч. ред. В.М. Дудникова. – М.:
Дело и Сервис, 2010. – XVIII. - 302 с.
152
90.
Тамбовцев, В.Л. Институциональные изменения: к проблеме микрооснования теории [Текст] / В.Л. Тамбовцев // Общественные науки и современность. - 2012. - № 5. - С. 140-150.
91.
Тапскотт, Д. Электронно-цифровое общество. Плюсы и минусы эпохи сетевого интеллекта [Текст] / Д. Тапскот; пер. с. англ. И. Дубинского. – М.; Киев: Рефл-бук: INT Пресс, 1999. - С. 53-83.
92.
Титюхин Д. Основные тренды в становлении рынка логистических услуг
[Электронный ресурс] / Д. Титюхин, И. Сморчков // Информационное
агентство
РЖД-Партнер.ру.
-
Режим
доступа:
http://www.rzd-
partner.ru/press/320049/.
93.
Титюхин, Н. Ф. Место, роль и значение логистики в электронной торговле
[Текст] / Н.Ф. Титюхин // Журнал логистической информации (Логинфо).
2000. - № 7-8. - С. 50-55.
94.
Тоффлер, Э. Третья волна [Текст] / Э. Тоффлер; пер. с англ.
К.Ю. Бурмистрова [и др.]. - М.: АСТ, 2009. 669 с.
95.
Уильямсон, О. И. Экономические институты капитализма: Фирмы, рынки,
«отношенческая» контрактация [Текст]: пер. с англ. / О. И. Уильямсон. СПб. : Лениздат, 1996. - 702 с.
96.
Уэбстер, Ф. Теории информационного общества [Текст] / Фрэнк Уэбстер:
пер. с англ. М.В. Арапова, Н.В. Малыхиной; под. ред. Е.Л. Вартановой. –
М.: Аспект Пресс, 2004. –400 с.
97.
Хашман, Т.Т. Неопределенность в управлении цепочками поставок [Текст]
/ Т.Т. Хашман // Гуманитарный вестник. - 2013. - № 10 (12). - С. 7.
98.
Хейвуд, Дж. Б.. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ [Текст] /
Дж. Брайн Хейвуд. - М.: Вильямс, 2004. – 400 с.
99.
Храмцова, Е.Р. Транспортные экспресс-услуги как элемент логистики
[Текст] / Е.Р. Храмцова // Вестник УрФУ. Серия «Экономика и управление». – Екатеринбург, 2010. - № 2. - С. 79-86.
153
100. Царегородцева,
С.Р.
Экономика
торговых
предприятий
[Текст]
/
С.Р. Царегородцева / Кемеров. технол. ин-т пищ. пром-сти. - Кемерово,
2005. - 92 с.
101. Цукер, В. Отдать и жалеть? [Электронный ресурс] / В. Цукер // Эксперт Северо-Запад.
–
2007.
–
12
марта.
-
Режим
доступа:
www.expert.ru/northwest/2007/10/logisticheskie_operatory.
102. Черешкин, Д.С. Сетевая информационная революция [Текст] / Д.С. Черешкин, Г.Л. Смолян // Информационные ресурсы России. – 1997. - № 4. –
С. 15-18.
103. Чернов, А.А. Становление глобального информационного общества: проблемы и перспективы [Текст] / А.А. Чернов. – М.: Дашков и К, 2003. – 232с.
104. Чернова, Д.В. Стратегическая логистика сетевой экономики [Текст] /
Д.В. Чернова. – М.: МЕЛАП, 2005. – 144 с.
105. Шаститко, А.Е. Экономическая теория организаций [Текст] / А.Е. Шаститко. - М.: Инфра-М, 2007. - 303 с.
106. Шишкин, А.В. Взаимодействие элементов региональной производственной
инфраструктуры в управлении цепями поставок [Текст] / А.В. Шишкин,
О.В. Рыкалина // Вестник Российского экономического университета им.
Г.В. Плеханова. - 2012. - № 12 (54). - С. 98-103.
107. Щербаков, В.В Логистика и управление цепями поставок: от профессиональных компетенций к возможностям бизнеса [Текст] / В.В. Щербаков //
Интегрированная логистика. - 2013. - № 2 (111). - С. 30-41.
108. Юлдашева, О.У. Стратегии взаимодействия с покупателями и оценка их
эффективности [Текст] / О.У. Юлдашева, В.А. Городилов // Маркетинг взаимодействия в инновационной экономике : сб. материалов междунар. науч.
конф., Санкт-Петербург, 28-30 сент. 2009 г.: в 2 ч. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2009. - Ч.1. - С. 112–124.
109. Bernard, J. La Londe Partnerships in Providing Customer Service: A Third-Party
Perspective [Text] / Bernard J. La Londe, Martha C. Cooper. - Oak Brook, IL:
Council of Logistics Management, 1989. – 139 p.
154
110. Bowersox, Donald J. The Strategic Benefits of Logistics Alliances [Text] / Donald J. Bowersox // Harvard Business Review. - 2001. - July-August. - P. 36-45.
111. Business dancing — the nature and role of interfirm relations in business strategy
[Text] / I.F. Wilkinson, L.G. Young // D. Ford (ed.) // Understanding Business
Markets: Interaction, Relationships and Networks. – L. : The Dryder Press, Second edition, 1997. - P. 82–101.
112. Christopher, M. Relationship Marketing. Creating Stakeholder Value [Text] /
M. Christopher, A. Payn, D. Ballantyne. – Oxford, UK: Butterworth-Heinemann,
2002. - 242 p.
113. David, L. Anderson. Third-Party Logistics [Text] / David L. Anderson // American Shipper. - 1988. – February. - P. 44.
114. George, Е. Stiger. The Division of Labor Is Limited bу the Extent of the Market
[Text] / Е. Stiger George // Journal of Political Есоnomy. - 1951. - June. Р. 185-193.
115. Gummesson, E. Relationship marketing — the emperor’s new clothes or a paradigm shift? [Text] / E. Gummesson // Marketing and Research Today. - 1997. № 25 (1). - P. 53–61.
116. Gummesson, E. Total Relationship Marketing: Rethinking Marketing Management from 4Ps to 30Rs[Text] / E. Gummesson. – Oxford: Butterworth Heinemann, 1999. - 264 p.
117. Kahn, R. Communications Principles for Operating Systems [Text] / R. Kahn //
Internal BBN memorandum. - 1972. - Jan. - P. 3.1-3.6.
118. Managing Business Relationships [Text] / D. Ford (ed.). – N.Y. : John Wiley &
Sons, 1998. - 292 р.
119. Martin, W.J. The Global Informational Sosiety [Text] / W.J. Martin. - Аldershot:
Aslib Gower, BrookfieldVt, USA: Gower, 1995. – 233 p.
120. Masuda, Y. The information Society as Post-Industial Society [Text] / Y. Masuda. - Tokyo, Japan: Institute for the Information Society, 1980. – 171 p.
121. Payne, A. Diagnosing customer value: integrating the value process and relationship marketing [Text] / A. Payne, S. Holt // British Journal of Management. 2001. - Vol. 12. - P. 159–182.
155
122. Porat, M. The Information Economy: Development and Measurement [Text] /
M. Porat, M. Rubin. - Wash., 1978. – 130 p.
123. Ravald, A. The value concept and relationship marketing [Text] / A. Ravald,
C. Grönroos// European Journal of marketing. - 1996. - № 30 (2). - P. 19-30.
124. Reddick, R. The Online Journ@list: Using the Internet and Other Electronic Resources [Text] / R. Reddick, E. King // FACS. London, 1996. – 277 p.
125. Roberts, L. Multiple Computer Networks and Intercomputer Communication
[Electronic resource] / L. Roberts // ACM Gatlinburg Conf. – 1967. - Oct. Mode of access: http://www.packet.cc/files/multi-net-inter-comm.html.
126. Roberts, L. Toward a Cooperative Network of Time-Shared Computers [Text] /
L. Roberts, T. Merrill // Fall AFIPS Conf. - 1996. - Oct. - P. 425-431.
127. Robinson, K.G. Building a Global Information Society [Text] / K.G. Robinson //
Aspen Institute. - 1996. – 69 p.
128. Stock, R.J. Strategic Logistics Menedgment [Text] / R.J. Stock, M.D. Lambert –
McGraw-Hill, Irwin, 2001. – 830 p.
129. Terminology in Logistics. ANNEX Dictonary [Text] // European Logistics Association. - 1994. - P. 95.
130. The evolution of relationship marketing [Text] / J.N. Sheth,
A. Parvatiyar (eds.)
// Handbook of Relationship Marketing. - L. : Sage Publications, 2000. P. 119–148.
131. Understanding the value of a relationship [Text] / D. T. Wilson, S. Jantrania /
D. Ford (ed.) // Understanding Business Markets: Interaction, Relationships and
Networks. Second edition. – L. : The Dryder Press, 1997. - P. 288–304.
132. Walter, A. Value creation in buyer – seller relations [Text] / A. Walter, T. Ritter,
H.G. Gemünden // Industrial Marketing Management. - 2001. - Vol. 30. P. 365–377.
133. Werbach, K. Digital Tornado: The Internet
and Telecommunications Policy
[Text] / K. Werbach. – USA, Federal Communication Commission, 1997. – 84 p.
134. Williamson, Oliver E. Markets and Hierarchies [Text] / E. Oliver Williamson. –
N.Y.: The Free Press, 1975. – 286 p.
156
135. Williamson, Oliver E. Transaction-Cost Economics: The Governance of Contractual Relations [Text] / E. Oliver Williamson // Journal of Law and Economics. - XXII:22. - 1979. - October. - P. 233-261.
136. Wilson, D.T. An integrated model of buyer-seller relationships [Text] / D.T. Wilson // Journal of Academy of Marketing Science. - 1995. - № 23 (4). P. 335–345.