080502 Лекции Стратегическое управление. 2011

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЯ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
«СИБИРСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ГЕОДЕЗИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ»
(ГОУ ВПО «СГГА»)
Шабурова А. В.
ЛЕКЦИОННЫЙ МАТЕРИАЛ ПО ДИСЦИПЛИНЕ
«СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ»
Новосибирск
СГГА
Термин «стратегическое управление» был введен в 60 – 70 гг.
Общепризнанным считается, что отцами стратегического управления являются:
Альфред Чандлер, Кеннет Эндрюс, Игорь Ансоффт, Майкл Портер, Генри
Минзберг, Джон Квин.
Российские авторы: Ю.П.Васильев, А.Р. Стрелен, А.Н.Семенов, О.С.
Виханский, А.П.Градов, Р.А. Фатхудинов.
Стратегическое управление – это управление организацией, которое
опирается на человеческий потенциал, как основу организации, гибко реагирует
со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в
организации
позволяющие
добиваться
конкурентных
преимуществ,
ориентируясь на потребности покупателей, что в совокупности дает
возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при
этом своих целей.
Существуют различные подходы к вопросу стратегического управления:
1. Корпоративная стратегическое планирование и управление (Ричардсон
Б., Ричардсон А., И. Ансоффт, А. Чандлер);
2. Интегративное
стратегическое
планирование
и
управление
(Ричардсоны);
3. Интуитивное стратегическое планирование и управление (Ричардсоны);
4. Хаотическое стратегическое планирование и управление (Ричардсоны);
5. Планово-стратегический стиль управления (Г. Минзберг);
6. Антропринерский стратегический стиль управления;
7. Идеологический стратегический стиль управления;
8. Парашютный стратегический стиль управления;
9. Процессный стратегический стиль управления;
10. Разъединение как стратегический стиль управления;
11. Консенсус как стратегический стиль управления;
12. Вынуждение как стратегический стиль управления;
13. Ориентация на лидера.
Основными принципами стратегического управления являются:
− Долгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений;
− Направленность управленческих воздействий на изменение потенциала
объекта управления (производство продукции, услуг, технологий);
− Создание условий для более эффективной реализации данного
потенциала;
− Учет при разработке и принятии управленческих решений, состояние и
возможные изменения для организации среды;
− Альтернативность выбора управленческих решений, состояний и
возможных изменений для организации среды;
− Осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой
внешней среды и своевременного внесения изменений в управленческие
решения.
Процесс стратегического управления состоит из пяти взаимосвязанных
этапов, которые логически следуют один из другого:
1. Анализ внешней и внутренней среды предприятия;
2. Определение миссии организации, стратегических целей и задач для их
выполнения;
3. Формулирование и выбор стратегии для достижения намеченных целей
и результатов деятельности;
4. Эффективная реализация стратегий, выполнение намеченного
стратегического плана;
5. Оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии.
1 ЭТАП
2 ЭТАП
3 ЭТАП
4 ЭТАП
5 ЭТАП
Пересмотр и
уточнение
при
необходимос
ти
Уточнение
формулировки
Переработка
при
необходимос
ти
Возврат к этапу
2, 3, 4 при
необходимости
Миссия – это четкая формулировка предназначения предприятия.
Стратегические цели конкретизируют миссию предприятия, представляя ее
в форме доступной для управления процессом их реализацию
Цель – это желательное, конкретное состояние отдельных характеристик
предприятия, на достижение которых направлена его деятельность.
Стратегия – программа, план, генеральный курс объекта управления по
достижению им стратегических целей в любой области деятельности.
Стратегию можно представить как модель взаимодействия всех ресурсов,
позволяющих организации наилучшим способом выполнить свою миссию и
добиться устойчивых конкурентных преимуществ.
В соответствии с выше сказанным, стратегическое управление можно
представить тремя модификациями: моделью Гарвардской школы бизнеса,
моделью И. Ансоффа, моделью Стейнера.
1. Модель Гарвардской школы бизнеса
1.
4.
2.
5.
3.
6.
7
9.
10.
8.
11.
1 – оценка внешней деловой окружающей среды,
2 – выявление возможностей и угроз,
3 – ключевые факторы успеха,
4 – оценка ресурсного потенциала внутренних возможностей,
5 – выявление сильных и слабых сторон,
6 – отличительные способности к развитию,
7 – формулирование стратегии,
8 – оценка и выбор стратегии,
9 – социальная ответственность,
10 – ценности высшего руководства,
11 – реализация стратеги.
2. Модель И. Ансоффа
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
1 – цели,
2 – оценка ресурсного потенциала,
3 – оценка внешней среды,
4 – синергия структуры,
5 – стратегический бюджет,
6 – цели,
7 – финансовая стратегия,
8 – стратегия диверсификации,
9 – административная стратегия,
10 – расширение рынка.
3. Модель стратегического управления по Г. Стейнеру
1.
2.
5.
7.
9.
11.
12.
3.
6.
8.
10
.
4.
13.
1 – предмет планирования,
2 – фундаментальные организационные социально-политические цели,
3 – ценности высшего руководства,
4 – оценка внешних и внутренних возможностей и проблем, сильные и
слабые компании,
5 – стратегическое планирование и планы,
6 – миссия компании, долгосрочные цели, политика и стратегия,
7 – среднесрочное планирование и планы,
8 – субцели, субполитики, субстратегии,
9 – краткосрочное планирование и планы,
10 – цели, плановые задачи, процедуры, тактические планы, программы,
11 – организация и развитие выполнение плана,
12 – пересмотр и развитие планов,
13 – проверка возможностей и реализация.
На практике стратегия представляет собой систему управленческих и
организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач
фирмы или связанных с ее развитием и преобразованием.
Говоря о стратегии необходимо выделить основные ее уровни:
1 – функциональный уровень
2 – деловой уровень
3 – корпоративный
В соответствии с каждым уровнем стратегии, имеются стратегические
действия соответствующие каждому уровню.
Функциональная стратегия и ее стратегические действия
1. Действия, связанные с направлением имеющихся ресурсов по
поддержке деловой стратегии и достижения целей подразделения.
2. Действия по решению узкоспециализированных вопросов и проблем.
Деловая стратегия и ее действия
1. Формирование механизма реагирования на внешние изменения.
2. Разработка мер направленных на усиление конкурентоспособности и
сохранение конкурентных преимуществ.
3. Объединение стратегических действий основных функциональных
подразделений.
4. Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании.
Корпоративная стратегия
1. Создание и управление высокопродуктивным портфелем, структурным
подразделением
корпораций,
приобретения
компаний,
укрепление
существующих позиций, прекращение деятельности.
2. Достижение
синергизма
среди
родственных
структурных
подразделений.
3. установление инвестиционных приоритетов.
4. Усиление действий по достижению глобальной цели.
Существует несколько вариантов классификации видов стратегий:
1. Стратегия предпринимательства;
2.
3.
4.
5.
Стратегия динамического роста;
Стратегия прибыли;
Стратегия ликвидации;
Стратегия резкого изменения курса.
Процесс реализации стратегии может быть разделен на два больших этапа:
I э. Процесс стратегического планирования – это выработка набора
стратегий, начиная от базовой стратегии на предприятии и заканчивая
функциональными стратегиями.
II э. Процесс стратегического управления – это реализация определенной
стратегии во времени и ее переформулирование в свете новых обстоятельств.
Функции и принципы стратегического менеджмента как инструмента
повышения эффективности и конкурентоспособности объектов
Основными принципами стратегического менеджмента являются:
1. Возложение
на
руководителя
ответственности
за
уровень
организованности работ по стратегическому менеджменту и за его конечные
результаты.
2. Ориентация деятельности организации на стратегические и
инновационные проекты, обеспечивающие развитие и получение новых
конкурентных преимуществ в области повышения качества товара, его сервиса
ресурсосбережения.
3. Стратегия
обеспечения
конкурентоспособности
организации
преимущественно должна базироваться на использовании эксклюзивных
ценностей.
Структура системы стратегического менеджмента
К
К – конкурентоспособность продукции;
Кт – качество товара;
Цт – цена товара;
Кс – качество сервиса товара на конкретном рынке;
Эз – эксплуатационные затраты на использование товара за нормативный
срок его службы.
Цепочка экономии времени по достижению стратегических целей в
области повышения конкурентоспособности товара следующее:
− Увеличение затрат на стратегическое управление и инновационный
менеджмент, есть повышение качества всех компонентов системы и снижение
эксплуатационных затрат.
Основы разработки стратегических управленческих решений
Управленческие решения – это результат анализа прогнозирования,
оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из
множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.
Управленческие решения можно классифицировать по следующим
направлениям:
1. На основе стадии ЖЦТ;
2. Сфера действия (технические, экономические решения);
3. Ранг управления (верхний, средний, низший);
4. Масштабность (комплексные и частичные решения);
5. Субъективность (коллективные или личные решения);
6. Продолжительность
действия
(стратегические,
тактические,
оперативные);
7. Объекты воздействия (внешние и внутренние);
8. Методы формализации (текстовые, графические, математические);
9. По формам отражения (план, программа, приказ, распоряжение,
указание, просьбы);
10. По сложности (стандартные и нестандартные);
11. По способу передачи (вербальные, письменные, электронные).
В зависимости от присутствия трех моментов: интуиции, суждения и
рациональности, бывают:
1. Интуитивные решения – основываются на собственном ощущении
того, что их выбор правилен;
2. Решения, основанные на суждении, в основе которых лежат знание и
осмысление;
3. Уравновешенные решения основываются на внимательных и
критических рассуждениях по поводу своих действий при этом ставятся и
проверяются;
4. Импульсивные решения;
5. Инертные решения (становятся результатом осторожного поиска);
6. Рискованные решения;
7. Осторожные решения;
8. Рациональные решения.
Качество управленческого решения – это совокупность параметров
решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих
реальность его реализации.
«Вход системы» характеризуется параметрами проблемы, которую
необходимо решить по конкретным рынкам (требования потребителей,
результат сегментации, объемы продаж, сроки поставок).
На «выходе системы», решение выражено либо качественно, либо
количественно, имеющее определенную степень адекватности и вероятности
реализации.
«Внешняя среда» – это факторы макро – и микросреды.
«Обратная связь» характеризует поступление информации от потребителя
к лицу, принимающему решение.
«Внутренняя среда» – это само производство.
(Эффект черного ящика)
Процесс принятия решений включает в себя:
a. Подготовку к работе,
b. Выявление проблем,
c. Поиск информации, ее обработка,
d. Выявление возможностей ресурсного обеспечения,
e. Ранжирование целей,
f. Формирование заданий,
g. Оформление необходимых документов,
h. Реализация заданий.
К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности
управленческого решения относят:
− Применение к разработке управленческого решения, научных подходов
менеджмента;
− Изучение влияния экономических законов на эффективность
управленческого решения;
− Обеспечение
лица,
принимающего
решение,
качественной
информацией, характеризующей параметры «входа, выхода, внешней среды…»;
− Применение
методов
функционально-стоимостного
анализа,
прогнозирования, моделирования, экономического обоснования каждого
решения;
− Структуризация проблем и построение дерева целей;
− Обеспечение сопоставимости вариантов решений;
− Обеспечение многовариантности решений;
− Автоматизация процесса сбора и обработки информации;
− Разработка и функционирование системы ответственности и мотивации
качественного и эффективного решения;
− Наличие механизма реализации управленческого решения.
Обеспечение
сопоставимости
альтернативных
вариантов
управленческих решений
Альтернативные варианты управленческих решений должны производится
в зависимости от сопоставления по следующим факторам:
a) Фактор времени (время осуществления проектов или вложения
инвестиций);
b) Фактор качества объекта;
c) Фактор масштаба производства;
d) Фактор освоенности объекта в производстве;
e) Метод получения информации для принятия управленческого решения;
f) Условия применения;
g) Фактор инфляции;
h) Ффактор риска и неопределенности.
Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных
вариантов управленческого решения
1. Количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;
2. В качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее
новый по времени вариант, остальные альтернативные варианты приводятся к
базовому при помощи корректирующих коэффициентов;
3. Формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на
основе условий обеспечения качества и эффективности управленческих
решений;
4. Для сокращения времени на повышение качества решения и снижение
затрат, рекомендуется применять методы кодирования информации.
Основы анализа стратегических решений
Анализ – это разложение целого на элементы и последующее установление
взаимосвязей между ними с целью повышения качества прогнозирования,
оптимизации, обоснования, планирования и оперативного управления,
реализации решения по развитию объекта.
Основные принципы анализа:
1. Принцип единства анализа и синтеза – предполагает разделение на
составные части анализируемых сложных предметов, явлений, с целью
глубокого изучения их свойств и взаимодействий;
2. Принцип выделения ведущего звена (ранжирование);
3. Принцип обеспечения сопоставимости вариантов по объектам,
качеству, срокам, методам получения информации;
4. Принцип оперативности и своевременности;
5. Принцип количественной определенности.
Основные методы анализа
1. Метод сравнения – позволяет оценить работу фирмы, определить
отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить
резервы. Основными методами сравнения, применяемыми в данном виде
анализа, являются:
− Сравниваются отчетные показатели с плановыми;
− Плановые показатели сравниваются с показателями предшествующего
периода;
− Отчетные показатели с показателями предшествующих периодов;
− Показатели работы за каждый день;
− Межзаводские сравнения;
− Сравнения со среднеотраслевыми данными;
− Показатели технического уровня и качества продукции родственных
предприятий.
2. Факторный анализ – это процедура установления силы влияния
факторов на функцию или результативный признак.
3. Индексный метод – применяется при изучении сложных явлений,
отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели,
индексы необходимы для оценки выполнения плановых задания, для
определения динамики явлений.
4. Балансовый метод – сопоставление показателей хозяйственной
деятельности с целью выяснения и измерения их взаимного влияния.
5. Метод цепных подстановок – заключается в получении ряда
корректированных значений обобщающего показателя, путем последовательной
замены базисных факторов сомножителей фактическими.
6. Метод элиминирования – позволяет выделить действия одного фактора
на обобщающие показатели производственной деятельности, причем исключая
действия других факторов.
7. Графический метод анализа.
8. ФСА.
9. Экономико-математический метод.
Основы прогнозирования стратегических решений
Под прогнозированием понимается научно-обоснованное суждение о
возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках
его существования.
Прогнозирование связано с планированием.
К основным задачам прогнозирования относят:
1. Разработка прогноза рыночной потребности в каждом конкретном виде
товара в соответствии с результатами маркетинговых исследований;
2. Выявление основных экономических, социальных и научнотехнических тенденций оказывающих влияние на потребность тех или иных
видов полезного эффекта;
3. Выбор показателей, оказывающих существенное влияние на величину
полезного эффекта;
4. Выбор метода прогнозирования и передача упреждения прогноза;
5. Прогнозирование показателей качества новой продукции во времени с
учетом влияющих на них факторов;
6. Прогнозирование организационно-технического уровня производства
по стадиям жизненного цикла;
7. Обоснование экономичес4кой целесообразности разработки новой и
повышение качества и эффективности выпускаемой продукции, исходя из
намеченных ресурсов и приоритетов.
Под полезным эффектом от эксплуатации или приобретения продукции
понимается, выполняемая ей работа или получаемая отдача за ее срок службы.
К основным принципам прогнозирования относят:
− Системность
− Комплектность
− Непрерывность
− Вариантность
− Адекватность
− Оптимальность.
Основными источниками информации для прогнозирования являются:
статистическая, финансово-бухгалтерская, научно-техническая, патентнолицензионная.
Основные методы прогнозирования:
− Нормативный
− Экспериментальный
− Параметрический
− Индексный метод
− Экспертный
− Оценки технических стратегий
− Функциональный комбинированный.
Основы экономического обоснования стратегических решений
Технико-экономическое обоснование является завершающим этапом
процесса разработки управленческого решения. Одновременно, этот этап
является самым ответственным, т.к. по его результатам выбирается один из
альтернативных вариантов.
Принципы экономического обоснования решений:
1. Учет фактора времени;
2. Учет затрат и результатов за ЖЦТ;
3. Применение к расчету системного похода;
4. Применение к расчету комплексного подхода;
5. Обеспечение многовариатности технических и организационных
решений;
6. Обеспечение сопоставимости вариантов по исходной информации.
Экономический эффект разработки и реализации мероприятий по
повышению качества сырья, комплектующих изделий, рассчитываются по
формуле:
Эт = ∑ [ - Свх + Спрt + (Цнт – Цст)]*Nt - Звх
Эт – ожидаемый экономический эффект разработки и реализации
мероприятий по приобретению
качественного сырья, материалов и
комплектующих за срок t.
∆Свх – перерасход из роста себестоимости единицы товара в году (t) за
счет приобретения более качественных сырья и материалов.
∆Спрt – снижение себестоимости единицы товара в году (t) за счет
повышения качества процесса по обеспечению сырьем, материалами,
комплектующими.
Цнt – прогноз цены нового товара в году (t).
Цсt – цена старого товара в году (t).
Nt – прогноз объема выпуска данного товара в году (t).
Звх – единовременные затраты на повышение качества мероприятий по
доставке нового сырья, комплектующих и материалов.
Экономическая эффективность от разработки и реализации мероприятий
по совершенствованию технологий, вычисляется по формуле:
Эт = ∑ ∑(Цit – Cit – Hit)*Nit - ∑Зпрt
Cit – прогноз себестоимости товара в году (t).
Цit – прогноз цены единицы товара.
n – количество наименований выпускаемых товаров.
Hit – прогноз налогов по единицы товара в году t.
Nit – прогноз объема выпуска товара в году t.
tвл –год вложения инвестиций в мероприятие.
Зпрt – единовременные затраты или инвестиции на повышение качества
процессов.
Ожидаемый экономический эффект разработки мероприятий по
повышению качества товара
Эт = ∑(Цt – Ct – Ht)*Nt + ∑Эcont - ∑Зkt
Тс – срок действия мероприятий по улучшению экономичных и
специальных показателей внешней среды.
Эcont – соответствующий экономический и социальный эффект в
денежном выражении от использования товара по повышению качества.
Зкt – единовременные затраты на повышение качества товара, включая
затраты на ликвидацию элементов основных производственных фондов с
освоением и внедрением нового товара.
Концепция стратегического планирования в рыночной экономики
Стратегическое планирование – это особый вид научной и практической
деятельностью, состоящей в разработке стратегических решений в форме
прогнозов, проектов, программ, планов, предусматривающих выдвижение
таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления,
организация которых обеспечивает их эффективное функционирование в
долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся внешним
условиям.
Содержание стратегического планирования раскрывают его процедуры:
1. Стратегическое прогнозирование,
2. Программирование,
3. Проектирование.
Модель системы прогнозирования на стадии стратегического
планирования должна решать задачи оценки существующего состояния объекта
управления, основные тенденции их развития и влияния факторов внутренней и
внешней среды.
Стратегическое программирование – это система экономических,
производственных, организационно-технических мероприятий, направленных
на разработку стратегии развития, определенных областей экономики и
направлений деятельности организации.
Основными функциями стратегического планирования являются:
1. Усиление целевой направленности плановых расчетов;
2. Формирование комплекса мероприятий не по отдельным признакам, а
по признакам решаемой проблемы;
3. Изменение темпов и пропорций развития экономики.
Проектирование заключается в разработке стратегических проектов,
планов всех уровней и временных горизонтов.
Методология стратегического планирования
Методология планирования – это инструмент по изучению возможностей
использования в практической деятельности законов, определяющих развития
экономики. Разработки методов решения проблем стратегического
планирования и приемов их практической реализации.
В систему методологии стратегического планирования включается
методологические подходы, методики и методы стратегического планирования.
Методологический подход – это целостное направление использования
логики, принципов, методов стратегического планирования при разработки
прогнозов, стратегических программ и планов.
Существуют следующие методологические подходы:
1. Рреактивизм,
2. Инактивизм,
3. Преактивизм,
4. Интерактивизм.
В связи с распространением имнтерактивизма, получил распространение
ситуационный подход планирования.
Современные концепции стратегического планирования предполагают
использование в практике планирования модификации системного подхода:
− Системно-комплексный подход;
− Системно-программный подход;
− Системно-мультипликационный подход;
− Системно-нормативный подход.
Стратегическое планирование и государственное регулирование
Стратегическое планирование и государственное регулирование
осуществляется в рамках социальной политики государства.
Стратегические цели социальной политики:
1. достижение ощутимого материального положения и условий жизни
людей;
2. обеспечение эффективной занятости населения, повышение качества
жизни и конкурентоспособности рабочей силы;
3. гарантии конституционных прав граждан в области труда, образования,
социальной защиты, охраны здоровья, обеспечение жильем.
Стратегическое планирование и регулирование рынка труда
Формула 4
Объектом стратегического планирования и регулирования труда является
уровень экономической активности.
Стратегическое планирование занятости предполагает:
− Обеспечение рациональной структуры занятости;
− Достижение сбалансированности рабочей силы и рабочих мест;
− Совершенствование системы обучения и повышения квалификации;
− Рост мобильности трудовых ресурсов.
Внутрифирменное стратегическое планирование (ВСП)
Системные схемы стратегического планирования
ВСП может быть представлено двумя системами:
1. Системой жесткого формализованного планирования;
2. Системой гибкого стратегического планирования.
Система жесткого формализованного планирования реализуется через
рационалистическое планирование по следующим направлениям:
1) Определение желаемого результата должно предшествовать выбору
путей к нему, т.е. цели деятельности цели деятельности должны быть известны
до решения вопроса о средствах их достижения;
2) Выбор стратегии должен предшествовать мобилизации ресурсов, что
обеспечивает большую эффективность их исполнения за счет целевого
применения.
Системе жесткого формализованного планирования соответствует схема:
Цели → Стратегии → Ресурсы
1.
4.
7.
8.
10.
9.
11.
1 – цели предприятия
2 – время достижения цели
3 – направление движения предприятия
4 – формирование стратеги предприятия
5 – альтернативные стратегии
6 – выбранная стратегия
7 – выбор путей и достижение цели
8 – прогноз внешней среды
9 – анализ возможности предприятия
10 – моделирование ситуации
11 – корреляционный и регрессивный анализ.
Система гибкого стратегического планирования формируется в условиях
внешней нестабильной среды, что приводит к новым требованиям:
1) Ориентация механизма планирования на инновационные стратегии
предприятия, как необходимое условие жизни в конкурентной среде;
2) Система планирования должна эффективно аккумулировать и
стимулировать нестандартное мышление, что позволяет в условиях
непредсказуемости внешних условий выработать качественное решение;
3) Система стратегического планирования должна способствовать
проявлению предпринимательского стиля поведения персонала;
4) Система должна содержать организационно-экономические механизмы,
реализующие гибкость планов с точки зрения его формирования и
корректировки;
5) Новая концепция стратегического планирования рассматривает процесс
планирования, как инструмент интеграции всех управленческих организаций с
целью ликвидации ведомственных управленческих подсистем и предание их
деятельности общественного стратегического характера.
Разработка стратегии фирмы
При разработке стратегической фирмы необходимо учитывать ряд
факторов:
− Форма собственности предприятия,
− Тип предприятия,
− Отраслевая принадлежность,
− Размер предприятия,
− Факторы, влияющие на разработку самой стратегии (миссии
предприятия, конкурентные позиции предприятия, организационная структура
предприятия, рынки предприятия, продукция предприятия, ресурсы,
структурные изменения, программы развития, культура и компетентность
руководства);
− Факторы влияющие на деятельность организации.
При рассмотрении факторов влияющих на функционирование
организации, предприятие рассматривают как систему, на входе которой
имеются следующие параметры:
1. Показатели о фактически достигнутом уровне и перспективах развития
предприятия (деловые связи с другими предприятиями, динамика расширения
рынка, уровень насыщения спроса на продукцию предприятия, общественная
преемственность, объем реализации продукции, портфель заказов предприятия,
соотношение между уровнем новой продукции и продукции текущего
ассортимента).
2. Показатели, характеризующие уровень НТП (уровень устаревших
видов продукции, степень обновления продукции, удельный вес изделий,
характеризующие технические прорывы, наличие научно-технических
ресурсов, уровень качества продукции).
3. Показатели, характеризующие финансовый аспект деятельности
предприятия (уровень обеспечения финансовыми ресурсами, политика в
области снижения издержек, стартовые затраты для новой продукции, рост и
устойчивость получаемой прибыли и произведение мощности предприятия).
Показателями «на входе», характеризующими внешнюю среду являются:
− Показатели, характеризующие рынок (численность потребителей
продукции, доля государственных заказов, размеры рынка, торговые стимулы и
барьеры, монополизм производителей);
− Показатели, характеризующие научно-технические интересы внешней
среды (уровень качества продукции, валютные тенденции, степень обновления
продукции, инфляционные тенденции и тенденции ценообразования).
«Выходом» системы является:
− Выработка стратегических направлений (планов развития предприятия
по сферам: рынок, научно-технический уровень, финансы, право).
Этапы стратегического планирования
1. Анализ внешней среды;
2. Анализ и оценка внутренних возможностей;
3. Выбор базовых альтернатив и стратегий;
4. Выбор функциональных стратегий.
При анализе внешней среды используют многовариантное ситуационное
планирование. Разработанные для каждой ситуации, как будущего развития
предприятия, так и прогнозы во внешней и внутренней среде.
Обычно составляют три вида сценариев:
1. Оптимистический,
2. Пессимистический,
3. Наиболее вероятный.
Конкуренция. Конкурентоспособность как основа формирования стратегии
предприятия.
Конкуренция – это процесс управления субъектом своими конкурентными
преимуществами для одержания победы или достижение других целей в борьбе
с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных
потребителей в рамках законодательства, либо в естественных условиях.
Конкурентные преимущества субъектов могут быть наследственными,
конструктивными,
технологическими,
информационными,
квалификационными, управленческими и природно-климатическими.
Конкуренция бывает:
1. По степени интенсивности
− Привлекательная, когда в данном сегменте субъект качественнее
удовлетворяет свои потребности или получает больше прибыли, чем в
предыдущем сегменте;
− Умеренная, когда действия субъекта конкуренции поддерживает
конкурентную среду в данном сегменте рынка;
− Ожесточенная для объекта конкуренции, когда субъект поглощает,
уничтожает либо вытесняет объект из данного сегмента.
2.
−
−
−
Формы конкуренции
Предметная (между товарами одной ассортиментной группы);
Функциональная (между товарами и заменителями);
Личностная.
3.
−
−
−
−
−
−
Методы конкуренции
На основе критерия качества товаров;
На основании критерия повышения качества сервиса товаров;
На основе снижения цены;
На основе снижения эксплуатационных затрат у потребителя;
На основе повышения качества управления;
На основе использования всех конкурентных преимуществ.
Фактор влияющие на конкуренцию
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Размер рынка;
Темпы роста рынка;
Препятствия для входа или выхода из рынка;
Цена;
Уровень стандартизации товаров;
Мобильные технологические модули;
Экономия на масштабе;
Быстрое обновление ассортимента продукции.
Конкурентоспособность – это свойство объекта характеризующиеся
степенью реального или потенциального удовлетворения им конкурентной
потребности, по сравнению с аналогичными объектами представленными на
данном рынке.
Теория конкурентного преимущества М.Портера
Для выдвижения или победы в жесткой конкурентной борьбе любая
система должна обладать определенными преимуществами перед своими
конкурентами.
Портер определяет основные стадии конкурентоспособности страны:
1. Стадия факторов производства;
2. Стадия инвестиций;
3. Стадия нововведения;
4. Стадия богатства.
М.Портер отмечает, что стратегия должна основываться на всестороннем
понимании структуры отрасли, процесса ее изменения, как фирма действует на
внутренних и внешних рынках, все это можно отметить пятью силами
конкуренции (по Портеру).
1. угроза появления
новых конкурентов
4. способность
поставщиков
торговаться
Соперничество
между
имеющимися
конкурентами
3. угроза появления товаров
и услуг заменителей
2. способность
покупателя торговаться
Типовые стратегии фирмы в координатах: сфера конкуренции (У) и
конкурентное преимущество (Х):
1.
3.
2.
4.
1 – соответствует первой стратегии – лидерство за счет экономии на
издержках;
2 – сосредоточение на издержках;
3 – дифференциация качества товаров;
4 – сформулированная дифференциация.
М. Портер разработал систему ценностей, которая состоит из следующих
компонентов.
1.Цепочка ценностей поставщиков → 2.цепочка ценностей фирмы →
3.цепочка ценностей каналов сбыта → 4.цепочка ценностей покупателей.
Система ценностей для фирмы
Основная
деятельность
фирмы
Вспомогатель
ная
деятельность
Обеспечение
поставок
сырья
Выпуск
продукции
Обеспечение
сбыта
продукции
Маркетинг
и продажа
Послепрод
ажное
обслужива
ние
Позициони
рованная
прибыль
фирмы
Ценность – это нечто особенное, то, чем система владеет, стремится
сохранить, либо иметь в будущем.
Цепочка ценностей фирмы – это система видов ее деятельности, между
которыми существует связь. Эти связи возникают, когда метод кого-либо вида
деятельности влияет на стоимость и эффективность других.