Развитие отечественных поставщиков авиационной

Развитие отечественных
поставщиков авиационной
промышленности
Выдержка из итоговых материалов
[a] Россия, 115054, Москва, Космодамианская наб., д. 52, стр. 2 ¡¡¡ [т] +7 (495) 730-77-47 ¡¡¡ [ф] +7 (495) 644-38-27 ¡¡¡ [э] inbox@strategy.ru
2015 г.
Развитие отечественных поставщиков авиационной промышленности
Ограничительные положения
 Использование текстового материала допускается только с указанием в качестве
источника Strategy Partners Group
 Использование графических объектов допускается только с письменного разрешения
Strategy Partners Group
 Компания Strategy Partners Group не несет ответственности за принятие каких-либо
решений на основе изложенных материалов
 Представленные материалы являются исключительно суждениями Strategy Partners
Group
© Strategy Partners Group | Ограниченное использование материалов
2
Развитие отечественных поставщиков авиационной промышленности
Содержание
Краткие выводы
1
Ключевые мировые тенденции развития поставщиков
2
Становление отечественных поставщиков
3
Целевое состояние базы поставщиков
4
Приоритеты для государства и корпораций
© Strategy Partners Group | Ограниченное использование материалов
3
Краткие выводы
Для перехода к целевому состоянию базы поставщиков требуется инициатива
на уровне корпораций с поддержкой со стороны федеральных и региональных
властей

Российские поставщики с учетом малого масштаба внутреннего рынка должны быть ориентированы на
глобальный рынок. Именно масштаб присутствия на международном рынке должен стать отражением их
конкурентоспособности

Интегрированные структуры в целях повышения эффективности должны быть сфокусированы на ключевых
компетенциях, снижать уровень вертикальной интеграции, постепенно передавая на сторону функции
поставщиков 2-4 уровня, а для этого инвестировать и время, и деньги в создание и развитие базы поставщиков

Принимая во внимание ограничения масштаба бюджетного финансирования и высокую капиталоемкость отрасли,
большую роль в развитии поставщиков должен получить частный капитал

Государству в свою очередь важно обеспечить равный доступ к мерам господдержки как государственным, так и
частным компаниям, как финалистам и суб-интеграторам 1 уровня, так и поставщикам 2-4 уровней.

На уровне интегрированных структур одна из первых задач на ближайшие несколько лет – создание условий для
появления новых поставщиков: привлечение частного капитала для создания совместных предприятий,
формирование единых прозрачных требований к поставщикам, выход на совместные планы развития и
долгосрочные договорные отношения с поставщиками

На уровне государства необходимо содействовать созданию и развитию поставщиков в отрасли за счет
предоставления льготного долгосрочного финансирования на проведение НИОКР и развитие производства и
сервиса, всячески поддерживать экспорт авиационной продукции и встраивание отечественных поставщиков в
международное разделение труда за счет частичного субсидирования международной сертификации продукции и
развития системы менеджмента качества, а также максимального сближения сертификационных требований АР
МАК и EASA/FAA

Дополнительной мерой поддержки могло бы стать внедрение встречных требований по включению отечественных
поставщиков в цепочки поставок в качестве поставщиков 2-4 уровней, а также по локализации производства части
компонентов или проведению НИОКР при закупках иностранной продукции авиапрома

С целью повышения стимулов к развитию внешней кооперации и снижению уровня вертикальной интеграции в
отрасли на уровне министерств и ведомств необходимо продолжить совершенствование ценообразования на
продукцию ГОЗ
© Strategy Partners Group | Ограниченное использование материалов
4
Развитие отечественных поставщиков авиационной промышленности
Содержание
Краткие выводы
1
Ключевые мировые тенденции развития поставщиков
2
Становление отечественных поставщиков
3
Целевое состояние базы поставщиков
4
Приоритеты для государства и корпораций
© Strategy Partners Group | Ограниченное использование материалов
5
Ключевые мировые тенденции развития поставщиков. Краткие выводы
Меры по развитию поставщиков в РФ должны учитывать глобальные тенденции и
быть направлены на развитие требуемых КФУ1 и совершенствование
регулирования отрасли
 Авиационная отрасль в мире за последние десятилетия прошла заметную трансформацию: от
множества разрозненных в значительной степени вертикально интегрированных OEM,
сосредоточенных только на локальных рынках, к консолидированным лидерам глобальной
индустрии и широкой базе поставщиков на всех континентах
 Неразрывно с трансформацией отрасли изменялись бизнес-модели компаний, а также подходы к
управлению поставщиками. В частности, произошло выделение поставщиков-интеграторов первого
уровня, ставших стратегическими партнерами OEM, зачастую на условиях разделения рисков.
Сформировались нишевые игроки на каждой из цепочек поставок, увеличилась кроссиндустриальная кооперация
 Наблюдается активное развитие новых авиапромышленных кластеров в странах, обеспечивающих
низкие издержки, либо обладающих большим внутренним рынком
 Тем не менее, все чаще принимаются решения о возврате части процессов обратно в развитые
страны. Это связано не столько с ростом стоимости производства на развивающемся рынке и
желанием развивать собственный промышленный сектор, сколько с переходом развитых стран на
новый технологический уклад, где ключевой фактор успеха – высокая квалификация и
производительность специалистов, а не минимальная стоимость труда
 Бурный рост продаж гражданских ВС вместе с волатильностью рынка выдвигают дополнительные
требования к текущим поставщикам и создают возможности для новых игроков.
 Для обеспечения надежности и качества поставок, ведущие международные компании используют
расширенный набор инструментов, обеспечивающих развитие и укрепление базы поставщиков
(системы оценок и рейтингования поставщиков, совместные программы повышения эффективности,
техническое консультирование, совместные разработки и бизнес)
Примечание: КФУ – ключевые факторы успеха
© Strategy Partners Group | Ограниченное использование материалов
6
Ключевые мировые тенденции развития поставщиков
Авиационная промышленность является совокупностью финальных интеграторов
ВС (OEM) и поставщиков четырех уровней, отличающихся сложностью
выпускаемой продукции / услуг и характером отношений с OEM
1
Самолеты

Комплексирование военных и
гражданских самолетов
Системы /
комплексы
Узлы
Детали и
компоненты
Tier-1
Tier-2
Tier-3
Вертолеты
Комплексирование военных
и гражданских вертолетов

Поставщики специализированных комплектующих
Агрегаты
Двигатели


Система гидравлического
привода
Топливные системы
Система
энергоснабжения
Системы вооружений
Шасси





Воздушный винт
Гидроцилиндр
Гидронасос
Электродвигатель
Рулевые привода




Кран
Клапан
Гидропривод
Регуляторы расхода
















Двигатели: турбовинтовые,
турбореактивные, с
комбинированной силовой
установкой, поршневые
Вентилятор
Турбина
Компрессор
Камера сгорания
Реактивное сопло, форсажная камера
САУ
Обвязка (электро и трубо-проводы)
Топливная система
Корпуса
Блиски
Лопатки турбины
Лопатки компрессора
Шестерни
Трибологические изделия


Авионика





Системы коммуникации и связи
Спутниковая навигационная
система
Интегрированная система
наблюдения (TAWS,TCAS)
Системы жизнеобеспечения
Системы самолетовождения



АФАР (Активная
фазированная антенная
решётка)
Вычислители
Интеллектуальные датчики
Гироскоп

Микросборки и ГИС

Элементы корпуса







Фюзеляж
 Законцовки
Крылья
 Закрылки
Хвост
 Элероны
Кабина
Стабилизаторы
Мотогандола
Несущий и рулевой винт
Компания, осуществляющая разработку,
производство и финальную сборку ключевых
комплексов ВС. Все разработки в рамках
поставляемых комплексов являются
интеллектуальной собственностью
компании. Поставщик первого уровня в
большинстве случаев является прямым
поставщиком OEM. Любые изменения в
параметрах комплексов, поставляемых
поставщиками первого уровня согласуются
OEM.
Компания, осуществляющая сборку систем
для поставщиков первого уровня. В
исключительных случаях поставщики могут
иметь прямой контракт с OEM. Компания
может обладать правами на реализуемые
системы, однако может производить их и
согласно документации, предоставляемой
поставщиками более высоких уровней.
Компания, осуществляющая производство
каких-либо ПКИ для поставщиков 1-2 уровня
по предоставленной документации (т.е. не
владеет правами на производимые ПКИ)
Поставщики услуг в области технологических процессов
Tier-4
Уровни поставщиков
(независимые компании или подразделения более крупных организаций)
Финалисты
OEM
Определения уровней
Финальные производители ВС,
осуществляющие разработку, финальную
сборку, испытания и поддержу ВС на
жизненном цикле
Производители , как и часть организаций, так
и отдельные организации
специализирующиеся на отдельных
технологических процессах, присутствующих
в разных переделах цепочки создания
стоимости
Гальваника
Механическая обработка
Штамповка/ковка
Литье
Вспомогательное производство1
…
Поставщики сырья, материалов и стандартных изделий
Сплавы и композиты:
Титан
Прочие сплавы
Композиты
Алюминий
Специализированные стандартные изделия: Метизы
Резинотехнические изделия
Технологическая оснастка
Подшипники и детали машин
Микроэлектроника:
Микросхемы
Транзисторы, диоды резисторы
Выпрямители
Печатные платы
Спец материалы:
Клеи
Краска
…
…
…
…
…
…
Производители широкого ряда
номенклатурной продукции, относящейся к
сырью и ПКИ, имеющей широкое кроссотраслевое применение
процессы, связанные с обслуживанием производства (например, ремонты)
© Strategy Partners Group | Ограниченное использование материалов
7
Ключевые мировые тенденции развития поставщиков
Под влиянием общих тенденций мировая отрасль прошла значительную
трансформацию: от множества разрозненных OEM к консолидированным
лидерам отрасли и широкой базе поставщиков
1950
Ключевые
факторы,
оказавшие
влияние на
отрасль
1960
1970
1980
1990
2000
2010
Повышение уровня технологических, финансовых и проектных рисков, увеличение сложности управления цепочками поставок
Повышение конкуренции в отрасли (за счет глобализации и появления новых игроков)
Увеличение значимости рынков развивающихся стран
Резкое увеличение глобального спроса на ВС
Отдельные отрасли
Отдельные отрасли
Глобальный рынок
Ключевые параметры развития отрасли
 Более 300 разрозненных OEM в
Западной Европе и США
 Начало консолидации отрасли – как OEM,
так и поставщиков
 Значительная степень вертикальной
интеграции как OEM, так и поставщиков
 Начало глобализации (на уровне стран
НАТО)
 Формирование большого количества новых
независимых нишевых поставщиков
Источник: интервью с экспертами, аналитика Strategy Partners Group
© Strategy Partners Group | Ограниченное использование материалов
 Переход к олигопольному состоянию в
большинстве сегментов отрасли, продолжение
консолидации (включая создание СП)
 Формирование поставщиков-интеграторов 1
уровня
 Активное развитие производственных
мощностей в развивающихся странах
 Переход к структуре пирамиды с широкой
«юбкой» кооперации и структуре поставщиков
нескольких уровней
8
Ключевые мировые тенденции развития поставщиков
Общемировые тенденции, зародившиеся в последние 20-40 лет по-прежнему
актуальны для глобальной промышленности, в том числе и для России
Прочие
Tier 2-3
Tier -1
№
Ключевые тенденции в глобальной авиационной
промышленности
OEM
Применимо к:
1
Горизонтальная консолидация отрасли, создание совместных
предприятий
+ + + +
2
Переход на работу с ограниченным числом прямых стратегических
поставщиков
+ +
3
Внедрение принципов разделении рисков и выручки между
заказчиком и поставщиками
+ +
4
Аутсорсинг большинства производственных, логистических и
(частично) инжиниринговых процессов, вывод непрофильных активов
+ +
5
Развитие рынка постпродажного обслуживания ВС, создание PMAкомпаний
+ + +
6
Создание новых производственных мощностей и сетей ППО на
быстро растущих рынках (главным образом, АТР)
+ +
7
Перевод производственных мощностей в страны со сравнительно
низкими производственными издержками (Мексика, Индия и т.д.)
+ + + +
8
Рост конкуренции со стороны новых компаний из развивающихся
стран
+ + + +
9
Повышение требований к поставщикам для обеспечения растущих
темпов продаж ВС и внедрение программ поддержки поставщиков
+ + + +
1960
1950
>300
1980
1970
2000
1990
2020
2010
<302
# OEM
Сотни прямых
поставщиков
20-50
Рост объемов R&RS
контрактов1 в 3-4 раза
за 1990-е – 2010-е
Аутсорсинг
20-30% затрат
Рынок ППО,
млрд $
80%
60
США, ЕС,
Канада
США, ЕС,
Канада
Доля развивающихся
стран в глобальной
структуре отрасли
Темпы
производства
ВС
?
Примечание: 1- R&RS – от Risk and revenue sharing – контракты с разделением рисков и выручки; 2- 20 OEM контролируют ~95% отрасли; PMA – parts manufacturing approval
(создание сертифицированных з/ч, альтернативных оригинальным)
Источники: интервью с экспертами, Transdigm, ICF, Boeing, Airbus, Bombardier, аналитика Strategy Partners Group
© Strategy Partners Group | Ограниченное использование материалов
9
Ключевые мировые тенденции развития поставщиков
Неразрывно с трансформацией отрасли изменялись бизнес-модели мировых
компаний, а также подходы к управлению поставщиками
Сборка
OEM и
поставщики 1-го
уровня
(интеграторы)
Количество
прямых
поставщиков (на
программу ВС)
Управление
поставщиками
(OEM и tier - 1)
Длительность
контрактов
Развитие базы
поставщиков
Сборка
Собственное производство
Поставщики 1-го уровня,
разделяющие риски и выручку
Аутсорсинг независимым
компаниям
Высокая вертикальная
интеграция
Охват
операций
Поставщики
низших уровней
Сборка
Во многих случаях, БЕ
вертикальноинтегрированных компаний
>1000
1 год
-
Выделение низших
переделов на
аутсорсинг
Фокус только на НИОКР
и финальной сборке
Создание
отдельных
компаний
Горизонтальная
интеграция и выход
в новые отрасли
Сотни
3 года
Специализированные
конференции
20-50
До 15-20 лет
Значительная часть с
разделением рисков и выручки
Управление поставщиками - ключевой элемент
стратегии OEM, тесная интеграция по
стандартам / процессам, специализированные
департаменты по поддержке поставщиков
Источник: интервью с экспертами, аналитика Strategy Partners Group
© Strategy Partners Group | Ограниченное использование материалов
10
Ключевые мировые тенденции развития поставщиков
При этом различные бизнес-модели и сегменты отрасли требовали наличия у
поставщиков своих ключевых факторов успеха (КФУ)
Возможные типы поставщиков в отрасли
Уровень
Фюзеляж
Двигатели
Агрегаты
Приборы
1
Комплексные производители компонентов
фюзеляжа ВС и авиационных двигателей
2
Интеграторы сложных комплексов верхнего
уровня для авиапрома (двигатели, приборы)
3
Поставщики авиационных агрегататов 1 уровня
4
Интеграторы подсистем для авиапрома,
потенциальные tier-1
Tier 1
Tier 2
5
1
Компании, специализирующиеся на конкретной
технологии / продукте, диверсифицированные
на несколько отраслей
Tier 3
(build-toprint)
6
Компании, производящие компоненты «build-toprint» (без R&D) для авиационной отрасли
Tier 4
7
Поставщики материалов, сплавов, стандартных
компонентов. Диверсифицированы на несколько
отраслей промышленности
Ключевые факторы успеха для поставщиков различных типов
1
 Эффекта
масштаба
 Управление
поставщиками
 Долгосрочные
отношения с
OEM,
разделение
рисков
 Оптимизация
производства
2
 НИОКР по созданию
комплексных систем
 Управление
поставщиками
 Покрытие всех ниш в
своем сегменте
 Репутация
 Разделение рисков и
выручки с OEM
 Эффект масштаба
 Разветвленная сеть
центров ППО и продаж
3
 Производственные
синергии с другими
отраслями (в т.ч.
НИОКР)
 Управление
поставщиками
 Репутация
 Эффект масштаба
 Разветвленная сеть
ППО и продаж
4
 НИОКР в
развитие как
«своих»
технологий, так
и в комплексные
решения
 Разветвленная
сеть ППО
 Управление
поставщиками
5
 Значительные
инвестиции в
НИОКР
 Диверсификация на
несколько отраслей
 Тесное
взаимодействие с
Tier-1, разделение
рисков
 Управление
поставщиками
6
7
 Оптимизация
производства
 Эффект
масштаба
 Управление
постав
 Эффект
масштаба
 Сравнительно
низкие затраты
на НИОКР
 Оптимизация
производства
 Разветвленная
сеть офисов
продаж
Примечание: описание кейсом всех представленных компаний (за исключением Transdigm) представлено в Приложении №2
© Strategy Partners Group | Ограниченное использование материалов
11
Ключевые мировые тенденции развития поставщиков
В то же время, распад СССР и разрушение кооперационных связей привели к
отклонению России от мировых тенденций развития отрасли, в особенности в
части трансформации бизнес-моделей и участия в глобальных цепочках поставок
1980
Плановая экономика
Статус корпоративного Схема кооперационных
центра и кооперация
связей
Период упадка

Главки
Ключевые отличия от
мировых тенденций
2002
1991
Отраслевые
исследования
НИИ
НИИ
НИИ
НИИ


Разработка
КБ
КБ
КБ
КБ
НИИ
Консолидация

Главки

 

КБ
НИИ
КБ
НИИ
СП
СП
СП
СП
СП
СП
СП
СП
СП
СП
СП
СП
Кооперация
П
П
П
П
П
П
П
П
П
П
П
П
П
П
П

НИИ и КБ являются центрами
затрат


КБ
СП
П
Принятие ФЦП РГАТ (до 2015)
(поддержка гражданской
авиации)

Акционирование предприятий,
НИИ и КБ – центры прибыли

Стремительный рост ГОЗ


Схлопывание выпуска и
реструктуризация отрасли
приводят к сокращению числа
предприятий
Создание интегрированных
структур в ключевых сегментах

Восстановление кооперации
между НИИ, КБ и
интеграторами
© Strategy Partners Group | Ограниченное использование материалов
ЦТК
НП

Источники: интервью с экспертами, аналитика Strategy Partners Group
Сборочные предприятия
П
Уничтожение корпоративных
центров, разрыв
кооперационных связей
В то время как в мире, на фоне
растущего рынка, отрасль
консолидируется и выделяются
в отрасли СССР более четкое
разделение предприятий на КБ, уровни поставщиков, в России
НИИ и серийные производства критично сокращается рынок и
разрушаются механизмы
управление кооперацией между
функционирования отрасли
участниками отрасли жестко
управляется государством
Дивизион
КБ

Модель отрасли в целом
соответствует мировой, однако:
Дивизион
КБ
СП
Роль каждого предприятия
жестко прописана в схеме
кооперации
НИИ
КБ
СП

Корпоративный
центр
НИИ
НИИ
СП
Главки исполняют роль
корпоративного центра
Реструктуризация
Корпоративный
центр
Производство

целевое состояние
2014
Консолидация отрасли вокруг
интегрированных структур в РФ
вместе с государственной
поддержкой закрепляют модель,
отличную от мировой:

производители систем
интегрированы по всей цепочке
создания стоимости и включают
непрофильные активы

отсутствует «юбка
поставщиков»
ЦТК
НП
ЦТК
НП
НП
ЦТК
НП

Принятие государственной
программы «Развитие
авиационной промышленности
на 2013-2025 годы»,
значительные инвестиции
государства в разработку новых
типов ВС

Определение
интегрированными структурами
(ИС) целевых бизнес-моделей
Согласно заявленным бизнесмоделям крупнейших игроков,
целевая модель отрасли в РФ
совпадает с текущей мировой,
однако процесс перехода к ней
находится в самом начале
12
Развитие отечественных поставщиков авиационной промышленности
Содержание
Краткие выводы
1
Ключевые мировые тенденции развития поставщиков
2
Становление отечественных поставщиков
3
Целевое состояние базы поставщиков
4
Приоритеты для государства и корпораций
© Strategy Partners Group | Ограниченное использование материалов
13
Становление отечественных поставщиков. Краткие выводы
Модель отрасли по-прежнему остается неэффективной

Модель отечественной отрасли авиастроения по-прежнему остается неэффективной:
•
избыточная степень вертикальной интеграции в отрасли
•
отсутствие у поставщиков ряда критичных КФУ (управление цепочкой поставок, управление
проектами, компетенции в маркетинге и продажах)
•
единичные примеры успешных независимых поставщиков и партнерств, сумевших
встроиться в цепочки поставок мировых лидеров
•
меры господдержки в основном направлены на интегрированные структуры и слабо
поддерживают развитие независимых поставщиков

Ситуация усугубляется дорогими деньгами для отечественной промышленности

Отсутствие гармонизированных требований АР МАК и EASA/FAA, а также требований к системе
менеджмента качества, ведет к увеличению стоимости и сроков вывода новой продукции на
международной рынок

Системной проблемой остается вопрос достижения баланса между задачами развития ОПК,
работающего в условиях ценообразования «издержки плюс», и сохранением стимулов к
снижению вертикальной интеграции в отрасли и развитию внешних поставщиков

Одной из ключевых проблем отечественных поставщиков является сравнительно малый размер
внутреннего рынка (по сравнению с рынками Китаем, США, ЕС, Индии)

Тем не менее, в целях увеличения доли на рынке и повышения операционной эффективности,
все интегрированные структуры отрасли инициировали изменения в своих бизнес-моделях,
предполагающие развитие системы поставщиков (внутренних и внешних)
© Strategy Partners Group | Ограниченное использование материалов
14
Становление отечественных поставщиков
В настоящее время отечественный авиапром представлена совокупностью
интегрированных структур, уступающих мировым конкурентам в операционной
эффективности, и незначительной прослойки независимых поставщиков
На данный момент отрасль консолидирована вокруг
интегрированных структур, на которые приходится
совокупно более 80% выпуска
Интегрированные структуры отстают по производительности…
Выработка на 1 работника, 2013, в млн руб.
ОАК
ВР
КРЭТ
16
Самолеты
1
Поставщики
Кроссфункциональных
отраслевая производственных
поддержка
процессов
Основные уровни поставщиков
авиапрома по продуктам
>95%
Двигатели
Агрегаты
>95%
52%
Авионика
50%
9,7
15
Вертолеты
10
12
8,5
10
8
14
8,5
11
Элементы
корпуса
16
8,5
16
100%
ОДК
12
8,1
2
2
1
1,6
… и характеризуются переразмеренностью активов
Коэффициент оборачиваемости основных
средств, 2013
Общая площадь компании ОДК,
млн м2, 20121
12,2
2
0,7
5,5
9,1
Safran
GE Aviation
7,4
Гальваника
Мехобработка
Литье
Вспом. произв.
.
1,4
1,5
6,1
5,6
Штамповка
3
1,5
Rolls-Royce
Pratt&Whitney
3,7
Производители компонентов не интегрированы в международный
рынок и постепенно теряют долю на внутреннем
Сплавы и композиты
Специализированные стандартные изделия
Микроэлектроника
Доля экспорта российский
производителей комплектующих
Спец материалы
…
Независимые
поставщики
хх% доля ИС в сегменте
5%
95%
24%
76%
8%
92%
ОДК
КРЭТ
Экспорт
Авиаоборудование
Внутр. рынок
Доля отечественных компонент в ВС
100%
100%
60%
40%
30%
70%
60%
40%
ТУ-204
ИЛ-96
Ан-148
SSJ
MC-211
Отечественное содержание
Импорт
Примечание: 1 – плановый показатель
Источники: данные компаний, аналитика Strategy Partners Group
© Strategy Partners Group | Ограниченное использование материалов
15
Становление отечественных поставщиков
Меры поддержки, предусмотренные ГП РАП, в основном направлены на
интегрированные структуры и слабо поддерживают развитие независимых
поставщиков
Ключевые инструменты поддержки и развития поставщиков
1
Поддержка
исследований
Поддержка
2 разработки и
сертификации
Ключевые инструменты поддержки и развития поставщиков
Примеры конкретных мер
Региональный
Корпоративный
Субсидирование научных
организаций и проведение
НИР
Госзаказ на НИОКР
Субсидирование купонных
выплат
Поддержка
3 развития
производства
Федеральный
ГП РАП и
смежные ГП /
ФЦП
Субсидирование процентов по
кредитам
Льготы по федеральным и
региональным налогам
Помощь в планировании
6 Услуги для бизнеса бизнеса
Содействие в подборе кадров
7
Государственный
заказ ВС
8
Развитие кадрового Системы грантов и программы
переподготовки
потенциала
Закупки для нужд госавиации
Организация ОЭЗ и
инновационных кластеров (Пермь,
Самара, Ульяновск,
Красноярск, Хабаровск и т.д.)
Региональные
программы развития
среднего и малого
предпринимательства
Государственный заказ
На данный момент корпоративные
программы развития поставщиков
отсутствуют
Ключевые области
поддержки компаний
отрасли
Федеральные и региональные программы развития образования
/ переподготовки (повышения квалификации) кадров
Источник: аналитика Strategy Partners Group
© Strategy Partners Group | Ограниченное использование материалов
16
Становление отечественных поставщиков
Отставание от
конкурентов по
эффективности
производства
Риск завышения
себестоимости продукции
при расчете цен в рамках
госзаказа
Повышение стоимости
комплектующих в силу
монополизации рынка и
размыванию компетенций
«финалистов»
Отсутствие мотивации
на снижение c/с
Конфликт интересов
Усиление вертикальной интеграции
«Финалисты» стремятся
завысить плановые
издержки с целью
увеличения прибыли
Прямая зависимость
прибыли от издержек
Производителю
гарантируется
компенсация
запланированных
издержек
Расчет прибыли
производится исходя из
планируемого уровня
издержек производителя
Стремясь увеличить прибыль,
«Финалисты» осуществляют всё
больше работ своими силами, то
есть осуществляют вертикальную
интеграцию
Технологическое отставание
Отсутствие самостоятельных
инвестиций «финалистов» в развитие
Низкая рентабельность не
позволяет «финалистам»
инвестировать собственные
средства в модернизацию фондов
и проведение НИОКР
Вследствие принципа «20+1»
рентабельность большинства «финалистов» составляет всего 5-7%
Рентабельность
«финалиста»
Негативные последствия применения «20+1»
В условиях ГОЗ принцип ценообразования «20%+1%» приводит к размыванию
фокуса на ключевых компетенциях, лишает стимула развивать «юбку
кооперации»
Зависимость рентабельности «финалистов» от доли собственных
затрат в себестоимости
Большинство
16%
«финалистов»
12%
9%
1%
0%
3%
10%
5%
20%
20%
7%
30%
40%
60%
80%
100%
Расчет
цены по
«20+1»
Доля собственных затрат в себестоимости (уровень вертикальной интеграции)
Себестоимость
X
Уровень маржи по принципу «20%+1%»
Источники: Постановление Правительства №656 от 04.11.2006, материалы совета Военно-промышленной комиссии от 2013 г., аналитика Strategy Partners Group
© Strategy Partners Group | Ограниченное использование материалов
17
Становление отечественных поставщиков
Текущая политика ценообразования ГОЗ и ФЦП вынуждают предприятия
продолжать следовать устаревшим бизнес-моделям и стимулируют укреплять
вертикальную интеграцию
Прибыльность
• Предприятия заинтересованы
большинство операций
осуществлять собственными
силами, так как это повышает их
рентабельность
Доля в себестоимости
покупных компонентов, %
Наращивание активов для включения
компонентов в контур собственных операций
Производители ВС
•
•
•
•
•
Потеря конкурентоспособности вследствие влияния монопольных
поставщиков, в том числе: низкое качество, растущая цена, срывы
поставок, отсутствие альянсов (Risk sharing)
Рост затрат на маркетинг и снижение возможностей продвижения
продукции на внешних рынках
Низкая прибыльность операций и инвестиционная
привлекательность, а также ограниченные возможности
коммерческого кредитования
Необходимость компенсации прибыли за счет госфинансирования
(ФЦП)
Проблемы с получением статуса надежного поставщика в связи18
с
проблемным финансовым положением
• «Бесплатное» обеспечение
активами по ФЦП способствует
наращиванию вертикально
интегрированных мощностей
Производители систем и компонентов
• Фокус на монопольном потребителе, низкая мотивация
поиска альтернативных, тем более глобальных
потребителей, нет стимула развивать критические
компетенции и сертифицироваться на глобальном рынке
• Малый масштаб операций
• Дальнейшая потеря конкурентоспособности
• Низкая прибыльность операций и инвестиционная
привлекательность
• Основой источник финансирования - господдержка в виде
ФЦП
18
Источник: интервью с представителями отрасли, аналитика Strategy Partners
© Strategy Partners Group | Ограниченное использование материалов
18
Становление отечественных поставщиков
Высокая стоимость капитала и кредитов и неблагоприятный бизнес-климат являются
важными факторами, препятствующими развитию базы независимых поставщиков
Стоимость капитала и кредитов
для бизнеса в РФ – одна из самых
высоких
Недоверие между государством и бизнесом
формирует неблагоприятный бизнес климат
Индекс
экономической
свободы
Ставка рефинансирования, %
Россия
11,5%
Индия
8%
Китай
5,4%
Саудовская
Аравия
2,5%
Франция
0,75%
Германия
0,5%
Великобритания
0,5%
Италия
0,25%
Япония
0-0,1%
Doing Business
1
Гонконг
1
Дания
1
Сингапур
2
Сингапур
2
Новая
Зеландия
2
Новая
Зеландия
3
Австралия
3
Финляндия
3
Гонконг
62
Россия
185
Чад
140
Россия
136
Россия
178
Северная
Корея
174
Северная
Корея
0,75%
США
Международный
индекс коррупции
 Международные рейтинги характеризуют Россию как страну
̶ со слабым инвестиционным климатом
̶ с неблагоприятным бизнес-климатом
̶ с высоким уровнем коррупции
̶ в которой сложно начать свой бизнес (стартап)
̶ в который сложно оформить права на землю и получить разрешение на
строительство
Источники: SIPRI, World bank, данные компаний, экспертные интервью, аналитика Strategy Partners Group
© Strategy Partners Group | Ограниченное использование материалов
19
Становление отечественных поставщиков
Кроме того, размер российского рынка (и СНГ в целом) мал для реализации
отечественными поставщиками эффекта масштаба
Прогноз поставок гражданских воздушных судов, 2014-2033 гг., тыс. штук
Тихооканский
регион
3,6
Северная
Америка
1,2
Европа
1,5
Ближний
Восток
1,6
Латинская
Америка
СНГ
9,5
4,8
1,4
0,4
0,2
2,4
1,0
0,2
0,0
0,2
13,5
7,6
1,6
5,9
0,4
0,1
7,5
3,0
3,0
1,3
Широкофюзеляжные
Узкофюзеляжные
Африка
0,3
0,7 0,1
1,1
Бизнес-джеты
Источники: Boeing: Current Market Outlook 2014–2033, AeroSpace and Defence Industries Association of Europe, национальные авиастроительные ассоциации,
аналитика Strategy Partners Group
© Strategy Partners Group | Ограниченное использование материалов
20
Становление отечественных поставщиков
Таким образом, развитию отечественной базы поставщиков препятствуют три
группы факторов: размер внутреннего рынка, отсутствие необходимых КФУ
компаний, а также проблемы госрегулирования
1
2
Проблемы незначительного размера внутреннего
рынка (вне зоны влияния)
3
Проблемы регулирования экономики РФ
в целом
 Сравнительно небольшой доступный внутренний рынок
 Ценообразование «20+1» в рамках ГОЗ не создает
стимулов для выделения непрофильных переделов из
ИС, а также для снижения себестоимости
производства
Внутренние проблемы
поставщиков
 Недоступность отдельных инструментов поддержки
для малых и средних поставщиков
 Высокая стоимость привлечения заемных средств
 Низкий масштаб деятельности
 Негативный бизнес-климат
 Неэффективные производственные и
логистические процессы
 Несоответствие продукции
формальным требованиям заказчиков
на мировом рынке (сертификация,
системы менеджмента качества,
управления производством, costменеджмента, стандартов
проектирования и т.д.)
 Недостаток ключевых компетенций
(проектирование (ВС и ключевых
компонент), управление цепочками
поставок, комплексирование
продукции, маркетинг, продажи и т.д.)
 Несбалансированное таможенное регулирование
Специфические проблемы регулирования
авиационной промышленности:
На развитие
поставщиков
оказывает влияние
комплекс проблем
 Технологическое отставание (в
гражданском секторе)
 Отсутствие развитой глобальной
системы ППО
 Выделение средств по ФЦП и ГП, ориентированное
на устаревшие бизнес-модели с высоким уровнем
интеграции по цепочке создания ценности
 Отсутствие признания отечественных
сертификатов типа и сертификации процессов в
США и Европе
 Дефицит кадров в ключевых специальностях
(например, инженер-конструктор, инженертехнолог, специалист по закупкам, специалист по
качеству и т.д.)
Источники: аналитика Strategy Partners Group
© Strategy Partners Group | Ограниченное использование материалов
21
Становление отечественных поставщиков
Компания
В целях увеличения доли на рынке и повышения операционной эффективности,
все интегрированные структуры отрасли инициировали изменения в своих бизнесмоделях, предполагающие развитие систем поставщиков (внутренних и внешних)

Финальное комплексирование борта на
отечественных ВС, поставки на уровне Tier2+ для глобальных OEM

Все основные клиентские сегменты

Широкий набор технологий в системах,
входящих в комплексы

Диверсификация технологий в системах на
неавиационные рынки

Фокус на управление крупными проектами
большой масштаб
«Диверсифицированный
двигателист»
«Универсалист-интегратор»




Фокус на финальной сборке и
интеграции в борт
Широкая линейка основных систем
агрегатов
Фокус на авиационной отрасли,
оборонной промышленности и космосе
Интеграция в глобальную
авиастроительную отрасль




Фокус на интеграции
Расширение присутствия в гражданских
бортах, максимальный географический
охват
Смещение модели прибыли в сторону
ППО
Поддержание технологического
лидерства
Развитие в части
производства и
Пример
модели
Целевая
бизнес-модель
«Комплексный поставщик БРЭО»
В части охвата операций все выбранные ИС целевые бизнес-модели предполагают:
 смещение основного фокуса на верхние переделы цепочки создания стоимости - сборку и интеграцию систем
 выделение общих центров технологических и производственных компетенций – внутренних поставщиков
 развитие кооперации с внешними поставщиками
Источники: интервью с экспертами, стратегии компаний, аналитика Strategy Partners Group
© Strategy Partners Group | Ограниченное использование материалов
22
Развитие отечественных поставщиков авиационной промышленности
Содержание
Краткие выводы
1
Ключевые мировые тенденции развития поставщиков
2
Становление отечественных поставщиков
3
Целевое состояние базы поставщиков
4
Приоритеты для государства и корпораций
© Strategy Partners Group | Ограниченное использование материалов
23
Целевое состояние базы поставщиков. Краткие выводы
Целевая модель развития отечественных поставщиков связана с их глобальной
конкурентоспособностью
 Для повышения эффективности интегрированные структуры должны снижать степень
вертикальной интеграции, быть сфокусированы на своих ключевых компетенциях: НИОКР,
финальной сборке, продажах и ППО. Значительная часть добавленной стоимости должна
формироваться поставщиками 2-4 уровня, выделенными из интегрированных структур или
созданными в форме совместных предприятий, новыми эффективными предприятиями
 С учетом малого масштаба внутреннего рынка отечественные поставщики должны быть
конкурентоспособны на глобальном рынке
 Масштабное развитие поставщиков невозможно без частного капитала, учитывая ограничения
объемов бюджетного финансирования и высокую капиталоемкость отрасли
 Государство должно обеспечить равный доступ к мерам господдержки как государственным, так и
частным компаниям, как финалистам и субинтеграторам 1 уровня, так и поставщикам 2-4 уровней
 На пути к целевому состоянию ключевой вызов для отечественных OEM – переход к новой
индустриальной модели, для поставщиков 1 уровня – достижение модели «комплексного
поставщика», расширение присутствия в отечественных воздушных судах и встраивание в
глобальные цепочки поставок, для поставщиков 2-4 уровня – конкурентоспособность по издержкам,
в том числе за счет межотраслевой экспансии
© Strategy Partners Group | Ограниченное использование материалов
24
Целевое состояние базы поставщиков
Альтернативы развития авиапрома в РФ определяются несколькими ключевыми
«развилками»
Ключевые «развилки»,
формирующие альтернативы
1. Целевой рынок
Будут ли отечественные поставщики
ориентированы преимущественно на
внутренний рынок, или же также
будут встроены в глобальные
цепочки поставок?
2. Роль частного капитала
Будет ли отечественная отрасль
открыта для частного капитала
(в т.ч. иностранного) или доля
государства по-прежнему будет
превалировать?
3. Интеграция по переделам
Сохранятся ли вертикально
интегрированные структуры или
сформируется модель отрасли с
уровнями поставщиков?
4. Степень консолидации
Необходимо ли поддерживать
конкуренцию среди отечественных
компаний во всех сегментах
отрасли?
«Поле альтернатив»
Поставщики авиапрома
работают преимущественно на
внутренний рынок
Поставщики авиапрома
работают на внутренний и
внешний рынок
~100% компаний отрасли
находятся в госсобственности
или квази-госсобственности
В большинстве компаний
отрасли присутствует частный
капитал (в различной степени)
Добавленная стоимость (ДС)
формируется в основном
поставщиками-вертикальноинтегрированными структурами
Текущие ИС фокусируются на НИОКР,
финальной сборке и продажах, значительная
часть ДС формируется поставщиками 2-4
уровня, не входящими в ИС
В большинстве сегментов отрасли
отсутствует конкуренция среди
национальных компаний
Несколько конкурирующих
поставщиков в
большинстве направлений
Отечественные
поставщики сегодня
© Strategy Partners Group | Ограниченное использование материалов
25
Целевое состояние базы поставщиков
В целевом состоянии отечественные компании должны быть глобально
конкурентоспособны и осуществлять поставки как на отечественный, так и на
мировой рынок
Поставщики
авиапрома работают
преимущественно на
внутренний рынок
Поставщики
авиапрома работают
на внутренний и
внешний рынок
2014
цель
сейчас
Только выход на мировой рынок позволит
отечественным поставщикам обеспечить
фактически неограниченный рынок сбыта
В то же время, глобальная конкурентоспособность
позволит отечественным компаниям быть
конкурентоспособными и на внутреннем рынке
Доля российского авиапрома (2014 г.), %
 На данный момент использование отечественных компонент на
внутренних гражданских программах остается на низком уровне
ввиду их неконкурентоспособности с т.з. экспортных поставок ВС
Гражданские ВС
<3%
Военные ВС
SSJ-100
~10%
МС-21
Доля РФ
97%
90%
35%
65%
Глобальная конкурентоспособность позволит
сократить зависимость от программ создания
отечественных ВС
 Плановые уровни продаж ВС нового типа не достигнуты
 На данный момент нет подтверждения источников
финансирования для новых проектов (напр., ШФДМС)
 Ожидается снижение объемов ГПВ
 Лимиты Минфин России значительно меньше
потребностей, заявляемых Минпромторгом России
55% 45%
Отечественные
комплектующие
Импортные
комплектующие
 Оценки минимального порога окупаемости по гражданским
программам составляют от 600- 800 ВС (не менее 40 ВС в год),
однако данные уровни пока остаются недостижимыми для
отечественных «финалистов»
Минимальные пороги окупаемости ВС, шт. в год (за весь ЖЦ
программы)
SSJ-100
25
35
60
ТУ-214
40
МС-21
70
ШФДМС
70
Текущее производство
Необходимо дополнительно
Источники: ОАК, WEF, аналитика Strategy Partners
© Strategy Partners Group | Ограниченное использование материалов
26
Целевое состояние базы поставщиков
Устойчивое развитие и достижение конкурентоспособности отрасли в РФ
невозможно без привлечения частного капитала
~100% компаний
отрасли находятся в
госсобственности
или квази
госсобственности
В большинстве
компаний отрасли
присутствует
частный капитал (в
различной степени)
2014
цель
сейчас
Масштаба заложенных в ГП РАП средств недостаточно для конкуренции с глобальными лидерами,
при этом только незначительная доля этих средств достается поставщикам
Бюджетное финансирование ГП РАП,
2015-2025 гг., млрд руб.
60
49
62
53
57
46
Структура усредненного годового
финансирования в рамках ГП РАП, млрд. руб.
55
55
29
12
2015
2017
2019
2021
2023
2025
Среднегодовой OEM
бюджет ГП
РАП
13
Структура затрат на НИОКР в
авиастроении (средний уровень
2009 – 2014 гг.), млрд долл.
12,5
5,5
1,0
0
Наука Поставщики Tier-2-4
Tier-1
В отличие от России и Китая, авиастроительные отрасли США и ЕС демонстрируют успешное и
стабильное развитие при активном использовании частного капитала
Boeing
28%
75%
Lockheed Martin
Sikorsky
GE
72%
45%
26%
EADS
25%
55%
47%
53%
Honeywell
44%
56%
Государство
22%
Eurocopter
AGW
Thales
49%
ОАК
97%
Dassault
74%
Rockwell Collins
28%
28%
22%
30%
70%
53%
BAE Systems
Частные инвесторы
47%
84%
ОДК
3%
49%
16%
КРЭТ
Авиационное
оборудование
Вертолеты
России
Китайские
компании
84%
16%
100%
80%1
85%1
100%
100%
В свободном обращении
1 – не менее указанной доли; Источники: NFS, ASD-Europe, CBC, WTO, Directorate General For Trade Of EC; ФЦП «РГАТ», данные компаний, аналитика Strategy Partners Group
© Strategy Partners Group | Ограниченное использование материалов
27
Целевое состояние базы поставщиков
Снижение уровня вертикальной интеграции отечественных поставщиков
первого уровня позволит значительно повысить их эффективность и создать
устойчивую базу поставщиков нижних уровней
Добавленная стоимость (ДС)
формируется в основном
вертикально интегрированными
структурами
Текущие ИС фокусируются на
ключевых компетенциях (НИОКР,
продажи), значительная часть ДС
формируется поставщиками 2-4
уровня, не входящими в ИС
2014
сейчас
В отличие от мировой практики,
отечественные поставщики первого уровня
характеризуются высокой степенью
вертикальной интеграции…
цель
.. при этом отстают от западных конкурентов по
производительности и характеризуются
переразмеренностью активов
Выработка на 1 работника, млн руб., 2012
Honeywell
9,7
GE Aviation
OEM
Поставщики
1-2 уровня
Поставщики 3
уровня (BtP)
Поставщики сырья
и материалов
Независимые
поставщики
В то же время, зарубежные OEM имеют разветвленную
систему поставщиков всех уровней
Финальный интегратор (OEM)
8,5
Elbit Systems
8,5
Rockwell Collins
8,5
L3
8,1
КРЭТ
Модули
14
Rolls-Royce
Pratt & Whitney
12
SAFRAN
12
ОДК
1,6
Коэффициент оборачиваемости
основных средств, 2013
L3
1
Общая площадь компании
ОДК, млн м2, 2012
12,2 1,5
Thales
Субинтеграторы
Модули
Thales
16
9,1
Honeywell
0,7
5,5
GE Aviation
Safran
7,4
1,4
1,5
Узлы
Элементы и
компоненты
Узлы
Элементы и
компоненты
Узлы
Элементы и
компоненты
Элементы и
компоненты
Elbit Systems
6,1
Rockwell Collins
5,6
КРЭТ
3,7
Rolls-Royce
Pratt&Whitney
ОДК
Источники: данные компаний, аналитика Strategy Partners Group
© Strategy Partners Group | Ограниченное использование материалов
28
Целевое состояние базы поставщиков
Внутренняя конкуренция создает стимулы для повышения эффективности,
однако должна быть создана в сегментах, масштаба которых хватит для
нескольких компаний, а также с учетом риска проиграть глобальным игрокам
Конкуренция между отечественными компаниями обладает рядом плюсов, однако
сопряжена с рисками, поэтому её создание должно учитывать ряд факторов
Конкуренция среди
российских компаний
 Стимулы к достижению научнотехнологического превосходства
 Стимулы к повышению эффективности на
всех уровнях (от уровня управления активами
до операционного)
 Снижение рисков зависимости от одного
поставщика/закупщика, снижение цен
Конкуренция только с
глобальными игроками
 Возможность сфокусированной поддержки
развития отдельных сегментов через помощь
лидирующим компаниям
 Более устойчивое финансовое положение и
большая переговорная сила
 Рост производительности
 Ниже финансовая устойчивость вследствие
более низкой рентабельности и меньшего
масштаба
 Риск потерять/не достичь позиции на рынке в
борьбе с глобальными игроками
 Низкие стимулы к повышению
эффективности и росту производительности
 Риск зависимости от единого
поставщика/закупщика, высокие цены
Источники: аналитика Strategy Partners Group
© Strategy Partners Group | Ограниченное использование материалов
29
Целевое состояние базы поставщиков
В целевом состоянии финалисты должны быть максимально специализированы
на ключевых компетенциях, а интегрированные структуры должны
сформировать полноценный сегмент Tier 1-2
Характеристики целевого
состояния
Целевая модель отрасли
Самолеты
Финальная
сборка (OEM)
Вертолеты
Поставщики 1-2
Двигатели Агрегаты Авионика
уровней
(Tier 1-2)
Эл-ты
корпуса
Поставщики 3+
уровней
(Tier 3+)
Поставщики
функциональных
производственных
процессов
Кроссотраслевая
поддержка
1. Финалисты
Гальваника
Мехобработка
Литье
Вспом. произв.
...
Сплавы и композиты
Спец. стандартные изделия
Микроэлектроника
Спец материалы
2. Поставщики: ИС
© Strategy Partners Group | Ограниченное использование материалов
3. Независимые
поставщики
 Финалисты специализированы на НИОКР,
финальной сборке, продажах и сервисе
 ИС сформировали полноценный сегмент Tier-1-2
поставщиков:
•
сфокусированы на ключевых компетенциях
•
активно развивают внутреннюю и внешнюю
кооперацию, управляют широкой «юбкой»
поставщиков
•
востребованы на отечественных воздушных
судах и обладают конкурентоспособными на
глобальном уровне комплексными продуктами
 Сформирован сегмент поставщиков Tier-2-4,
представленный независимыми частными
компаниями:
•
предприятия встроены в цепочки поставок
отечественных ИС
•
активно пользуются инфраструктурой,
предоставленной крупными игроками
совместно с регионами, в рамках кластеров и
специальных промышленных зон
•
встроены в глобальные цепочки поставок в
качестве Tier-2-4, процессы и продукция
сертифицированы по международным
стандартам
30
Целевое состояние базы поставщиков
На пути к целевому состоянию от игроков отрасли потребуется решение ряда
задач, связанных с трансформацией их операционных моделей
Ключевые задачи игроков отрасли в области развития поставщиков
1. Финалисты – ИС
 Специализация на ключевых компетенциях: НИОКР, финальная сборка, продажи и ППО
 Развитие внутренней и внешней кооперации, аутсорсинг непрофильных функций
 Повышение эффективности управления цепочками поставок
2. Крупнейшие поставщики – ИС
 Переход к модели «комплексного поставщика»
 Обеспечение стабильного финансового состояния
 Развитие компетенций суб-интегратора (конструирование, испытание, ПО)
 Разработка перспективных продуктов/услуг, конкурентоспособных на глобальном уровне
 Развитие внутренней и внешней кооперации, аутсорсинг непрофильных функций
 Развитие и модернизация производственных мощностей и КБ
 Организация сервисного обслуживания перспективных продуктов
 Расширение присутствия в отечественных воздушных судах
 Встраивание в глобальные цепочки поставок в качестве Tier-2-3: прохождение аудитов Заказчика, заключение
соглашений о поставках
3. Независимые поставщики
 Разработка перспективных продуктов/услуг, конкурентоспособных на отечественном и глобальном уровне
(развитие компетенций проектирования)
 Развитие и модернизация производственных мощностей и КБ
 Встраивание в цепочки поставок отечественных ИС (поставщиков и финалистов)
 Встраивание в глобальные цепочки поставок в качестве Tier-2-4: прохождение аудитов Заказчика, заключение
соглашений о поставках
 Достижение конкурентоспособности по издержкам
© Strategy Partners Group | Ограниченное использование материалов
31
Развитие отечественных поставщиков авиационной промышленности
Содержание
Краткие выводы
1
Ключевые мировые тенденции развития поставщиков
2
Становление отечественных поставщиков
3
Целевое состояние базы поставщиков
4
Приоритеты для государства и корпораций
© Strategy Partners Group | Ограниченное использование материалов
32
Приоритеты для государства и корпораций. Краткие выводы
Для реализации изменений требуется инициатива на уровне корпораций с
поддержкой со стороны федеральных и региональных властей
 Интегрированные структуры в кратчайшие сроки должны запустить механизм развития поставщиков: от
формирования единых прозрачных требований (финансовых, технических, касающихся минимального уровня
обслуживания на жизненном цикле изделия, обязательств по снижению издержек) до совместных планов
повышения эффективности, международной сертификации процессов и продукции, выхода на долгосрочные
договорные отношения с поставщиками
 Государство должно поддержать отечественных поставщиков независимо от масштаба и структуры собственности
предоставлением льготного долгосрочного финансирования на создание инновационной продукции, развитие
производства и сервиса. На период проведения работ по гармонизации сертификационных требований АР МАК и
EASA/FAA, а также требований к системам менеджмента качества и сопутствующим стандартам аудита,
предлагается запустить механизм частичного субсидирования расходов на международную сертификацию
продукции и развитие системы менеджмента качества
 Необходимо продолжить совершенствование ценообразования на продукцию ГОЗ с целью повышения стимулов к
развитию внешней кооперации и снижению уровня вертикальной интеграции
 В целевом состоянии:
•
будет достигнута «зрелая» структура отрасли с многоуровневой «юбкой» поставщиков;
•
ключевые отечественные компании достигнут уровня производительности, сопоставимого с глобальными
лидерами;
•
российские поставщики будут широко представлены в проектах отечественных ВС, а также встроены в
глобальные цепочки поставок в качестве поставщиков 2-3 уровня;
•
за счет совместных действий государства и промышленности будет обеспечен устойчивый объем экспорта
гражданских авиационных компонентов
© Strategy Partners Group | Ограниченное использование материалов
33
Приоритеты для государства и корпораций
На уровне интегрированных структур одни из приоритетных мер –
инициирование разработки программ развития поставщиков и изменение КПЭ
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2025
Мероприятия со стороны государства и корпораций по поддержке
перехода к целевому состоянию
Финалисты - ИС
Внедрение встречных требований о привлечении отечественных поставщиков при закупках иностранной продукции авиапрома. Изменение
ФЗ-223, ФЗ-44 и подзаконных актов: изменение условий допуска иностранных товаров, возможность обременения иностранных лиц доп.
требованиями при госзакупках
Инициирование через СД изменения закупочной политики компаний с отражением механизма встречных требований по включению
отечественных поставщиков при закупках иностранной продукции авиапрома
Подготовка перечня нормативно-методических рекомендаций по формированию требований к поставщикам, проведению аудитов, формированию
систем рейтингов поставщиков, разработке проектов улучшений
Финалисты и поставщики - ИС
Инициирование через СД, содействие разработке и внедрению комплексных программ по развитию поставщиков, определение бюджета и
КПЭ
Инициирование через СД, содействие разработке и внедрению изменений системы КПЭ руководства ИС: смещение фокуса на показатели
ROIC, ROA
Поддержка создания СП с поставщиками и/или передачи отдельных функций независимым поставщикам через механизм льготного
кредитования/льготных займов, а также субсидирование отдельных типов затрат
Сохранение утвержденных мероприятий по финансовой поддержке предприятий в рамках ГП РАП и Антикризисного плана Правительства РФ
Инициирование через СД, финансовая поддержка создания и развития парков поставщиков на основе выделяемых площадок и инфраструктуры
интегрированных структур
Постепенное снижение поддержки проектов техперевооружения через до-капитализацию конкретных компаний, завершение текущих проектов
(внесение изменений в ГП РАП, ГП ОПК и ГП Промышленности)
Постепенное снижение поддержки ОКР через госзаказ, завершение текущих проектов (внесение изменений в ГП РАП)
Сохранение нормы увеличенного авансирования платежей по ГОЗ и своевременного пропорционального авансирования поставщиков
Включение в договоры о проведении НИР научными организациями требований о минимальной доле КБ ИС и независимых поставщиков
Координация работы по реализации Программ развития поставщиков в ИС : выделение в ДАП ответственного за работу с поставщиками авиапрома
(Приказ Минпромторга России)
Регулярное внесение в повестку Министра промышленности и торговли встреч с представителями компаний-глобальных лидеров об инициативах в
части совместной разработки и производства компонентов ВС
Унификация и внедрение современных стандартов проектирования и производства
Сохранение ИС условий для практики студентов на предприятиях ИС, повышения квалификации и переквалификации работников ИС
Минпромторг России
с привлечением прочих ФОИВ
прочие ФОИВ
© Strategy Partners Group | Ограниченное использование материалов
Корпорации
Региональные власти
подготовительные
мероприятия
реализация
меры
приоритет
34
Приоритеты для государства и корпораций
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2025
Приоритетные меры для поставщиков независимо от их отношения к ИС предоставление доступного финансирования на реализацию НИОКР и развитие
производства, наряду с поддержкой международной сертификации продукции
Меры поддержки поставщиков как в рамках ИС, так и вне ИС
Финансирование ОКР поставщиков через долгосрочное льготное кредитование банков и/или займы Фонда развития
промышленности (ВБФ) (Изменение Правил Фонда развития промышленности)
Поддержка проектов по развитию производственных площадок и КБ независимых поставщиков через механизм льготного
кредитования/льготных займов для реализации инвестиционных проектов, а также субсидирование отдельных типов затрат
(напр., приобретение лицензий на ПО) (Изменение Правил Фонда развития промышленности, разработка Правил субсидирования)
Субсидирование части затрат на сертификацию EASA/FAA (разработка Правил предоставления, погружение в ГП РАП)
Введение требований по наличию сертификата ГОСТ Р ЕН 9100 или международных аналогов (AS/EN 9100) при реализации
госзаказа или оказании мер господдержки (учет в перспективных правилах субсидирования, ТТХ конкурсов)
Субсидирование процентов по займам с целью развития сервисной сети: оборудование складов, внедрение IT, обучение персонала
(разработка Правил предоставления, погружение в ГП РАП)
Субсидирование части затрат на внедрение корпоративных информационных систем (КИС), таких как ERP и EAM
Расширение практики использования Специнвестконтракта, предусмотренного Законом о промышленной политике, в авиапроме
Развитие инновационных кластеров как авиационных (Хабаровск, Самара, Ульяновск), так и смежных (Пермь, Зеленоград, СПетербург, Татарстан, Свердловская область) с учетом потребностей ИС в продуктах/услугах, в т.ч. уточнение Программ развития
инновационных кластеров (изменение Распоряжения Правительства субъекта РФ)
Субсидирование затрат на участие независимых поставщиков в отраслевых выставках и форумах (международного, федерального и
регионального масштаба)
Минпромторг России
с привлечением прочих ФОИВ
прочие ФОИВ
© Strategy Partners Group | Ограниченное использование материалов
Корпорации
Региональные власти
подготовительные
мероприятия
реализация
меры
приоритет
35
Приоритеты для государства и корпораций
Ключевые системные меры – гармонизация сертификационных требований
АР МАК и EASA/FAA, а также реформа ценообразования на продукцию ГОЗ
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2025
Системные меры по поддержке перехода к целевому состоянию
базы поставщиков
Гармонизация сертификационных требований АР МАК и EASA/FAA
Работа по гармонизации и взаимному признанию стандартов качества процессов между РФ и IAQG: разработка и внедрение
стандартов ГОСТ аналогов EN 9101, EN 9104-1, EN 9104-2, EN 9104-3, регламентирующих требования к органам по
сертификации и аудиту (решение Технического комитета по стандартизации ТК 323 «Авиационная техника», изменение
постановлений и приказов Росстандарта), содействие аккредитации отечественных сертификационных организаций и
аудиторов со стороны IAQG
Проведение реформы ценообразования на продукцию гособоронзаказа (внесение изменений в N 275-ФЗ, ПП 1119 от
05.12.2013, ПП № 1155 от 13.12.13, ПП № 1 от 03.01.14, 656 от 4.11.2006, Приказ Минпромэнерго №200 от 23.08.2006, Приказы
Минообороны России)
Гармонизация сертификационных требований Росавиации и EASA/FAA
Сохранение сниженных ставок по налогам и таможенным платежам для организаций отрасли (при закупке ПКИ, не производимых в
РФ, при реализации НМА и т.д.)
Сохранение тарифов и налоговые льгот для резидентов ОЭЗ
Сохранение нормы освобождения от таможенных пошлин при поставках в рамках ВТС
Сохранение действующих мер по снижению налоговой нагрузки для организаций, осуществляющих НИОКР
Продолжение практики продажи/передача результатов интеллектуальной деятельности Минпромторга России государственным и
частным компаниям отрасли
Реализация и дополнение Плана Правительства РФ «О подготовке кадров для ОПК на 2016-2020 годы»
Продолжение разработки и внедрения профессиональных стандартов (ИС, Союз авиапроизводителей, Минтруда России) и уточнение
федеральных гос. образовательных стандартов (ИС, Минобрнауки России) - Приказы Минтруда России, Приказы Минобрнауки
России)
Сохранение поддержки переподготовки кадров компаний отрасли через субсидирование (напр., Президентская программа повышения
квалификации кадров)
Развитие национального центра поддержки импортозамещения (информационный портал заказчиков и поставщиков в рамках ГП
Промышленность)
Минпромторг России
с привлечением прочих ФОИВ
прочие ФОИВ
© Strategy Partners Group | Ограниченное использование материалов
Корпорации
Региональные власти
подготовительные
мероприятия
реализация
меры
приоритет
36
Приоритеты для государства и корпораций
Ключевые результаты могут быть достигнуты в ближайшие 5 лет
Этапы выхода на целевое состояние отрасли
Трансформация механизмов
поддержки отрасли: фокус на
экспорт, возвратное
финансирование
Целевое видение развития отрасли
2015г.
Трансформация модели отрасли:
новые поставщики.
Сближение АР МАК и EASA/FAA
2018 г.
 Интегрированными структурами (ИС)
внедрены Программы развития
поставщиков (в т.ч. определены единые
прозрачные требования к поставщикам,
проведены первичные аудиты
поставщиков и выработаны планы
мероприятий)
 Ключевыми организациями ИС получены
сертификаты соответствия AS/EN 9100,
обновлены/дополнительно обучены
команды, отвечающие за систему
менеджмента качества
 Ключевые КБ получили DOA EASA1
 Внедрен механизм субсидирования
затрат на сертификацию EASA/FAA
 Внедрен механизм льготного
финансирования и (или) ВБФ проектов
НИОКР
 Увеличена доля отечественных
компонентов (в т.ч. в рамках совместной
разработки и локализации) на ВС (МС-21,
вертолеты «Миля» и «Камов»)
 ROIC и ROA стали частью системы КПЭ
топ-менеджмента ИС
2021 г.
 Доля отечественных компонентов в
перспективных ВС и двигателях (напр,
для ШФДМС и перспективных вертолетов)
превысила показатели предыдущих лет
 В структуре добавленной стоимости
отрасли увеличилась доля организаций,
не входящих в ИС:
 ИС выделили часть процессов в
самостоятельные бизнесы
 в рамках кооперации вокруг ИС
сформирована «юбка» поставщиков из
малых и средних предприятий,
работающих также на экспорт
 иностранные компании локализовали
часть разработок/производств/сервисов
в РФ в рамках встречных требований
при поставках
 Приняты дополнительные НПА,
сближающие сертификационный базис АР
МАК и EASA/FAA – сократился срок
получения одобрения EASA/FAA
 Сертификация АР МАК разработчиков и
изготовителей признана EASA/FAA – не
требуется получение DOA/POA
 Российские сертификаты СМК (такие как,
ГОСТ Р ЕН 9100) признаются за рубежом
(ЕС и США)
Наращивание масштаба и
глобализация
2025 г.
 Ключевыми отечественными компаниями
достигнут уровень
производительности, сопоставимый с
глобальными лидерами
 Российские поставщики широко
представлены в проектах отечественных
ВС, а также встроены в глобальные
цепочки поставок в качестве Tier-2-3
 ИС специализированы на ключевых
компетенциях: НИОКР, финальная
сборка/интеграция и продажи. Достигнута
«зрелая» структура отрасли – финалисты и
многоуровневая «юбка» поставщиков
 Обеспечен устойчивый объем экспорта
гражданских авиационных компонентов
1 – Свидетельство об одобрении EASA конструкторской организации
Источники: аналитика Strategy Partners Group
© Strategy Partners Group | Ограниченное использование материалов
37