Проведение интервью по ценностям

Проведение
интервью
по ценностям
ПОСОБИЕ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ
Ценности Росатома • Вопросы интервью • Шкала оценки
Анализ результатов интервью • Шаблон отчета
2016
ОГЛАВЛЕНИЕ
ЧТО ЗНАЧАТ ЦЕННОСТИ ДЛЯ РОСАТОМА?.............................................................................. 1
ВВЕДЕНИЕ................................................................................................................................................. 2
СТРУКТУРИРОВАННОЕ ИНТЕРВЬЮ
КАК МЕТОД ОЦЕНКИ СООТВЕТСТВИЯ ЦЕННОСТЯМ........................................................... 4
МЕСТО И РОЛЬ ИНТЕРВЬЮ ПО ЦЕННОСТЯМ
В ОБЩЕЙ СХЕМЕ ПОДБОРА КАНДИДАТА НА ПОЗИЦИЮ.................................................. 5
МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ ИНТЕРВЬЮ ПО ЦЕННОСТЯМ................................................... 6
ЭТАП «ПОДГОТОВКА К ИНТЕРВЬЮ».................................................................................................................... 7
ЭТАП «УСТАНОВЛЕНИЕ СВЯЗИ»............................................................................................................................ 8
ЭТАП «ПРОВЕДЕНИЕ ИНТЕРВЬЮ»..................................................................................................................... 10
ЭТАПЫ «ПРОДАЖА» И «ВЫХОД»....................................................................................................................... 12
ЭТАП «ДОКУМЕНТИРОВАНИЕ».......................................................................................................................... 13
КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ ДАННЫХ,
ПОЛУЧЕННЫХ В ХОДЕ ИНТЕРВЬЮ И ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА................................................................. 15
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОДЕЛИ STAR ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ИНТЕРВЬЮ ПО ЦЕННОСТЯМ................. 16
ПРИЛОЖЕНИЯ...................................................................................................................................... 19
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ОПИСАНИЕ ЦЕННОСТЕЙ
И ПОВЕДЕНЧЕСКИХ ИНДИКАТОРОВ СОТРУДНИКА РОСАТОМА......................................................... 20
ПРИЛОЖЕНИЕ 2. ИНТЕРВЬЮ-ГАЙД ДЛЯ ОЦЕНКИ
ПОВЕДЕНЧЕСКИХ ИНДИКАТОРОВ ЦЕННОСТЕЙ РОСАТОМА...............................................................
На шаг впереди..........................................................................................................................................
Ответственность за результат.............................................................................................................
Эффективность..........................................................................................................................................
Единая команда.........................................................................................................................................
Уважение.......................................................................................................................................................
Безопасность..............................................................................................................................................
24
26
36
48
58
66
76
ПРИЛОЖЕНИЕ 3. ФОРМАТ ОТЧЕТА ПО ИТОГАМ ИНТЕРВЬЮ................................................................ 84
ПРИЛОЖЕНИЕ 4. МЕТОД «ПИРАМИДА ЛОГИЧЕСКИХ УРОВНЕЙ»....................................................... 86
ЧТО ЗНАЧАТ ЦЕННОСТИ ДЛЯ РОСАТОМА?
«В работе любого человека бывают ситуации, которые не
описаны в инструкциях, на них нет готового ответа, но
в которых нужно принять решение. В этих случаях человек руководствуется некими внутренними критериями,
тем, что для него действительно является приоритетом.
Для нас всех, кто работает в атомной отрасли, крайне
важно, чтобы эти внутренние приоритеты были совпадающими, согласованными. Тогда можно добиваться высокого результата, не договариваясь каждую минуту, как
мы будем взаимодействовать и какой шаг предпринять. Вот это и есть ценности,
которые мы для себя сформулировали.
Ценности Росатома не придуманы заново, не созданы консультантами в кабинетах. В их разработке участвовала команда руководителей отрасли, а в обсуждение были вовлечены сотни людей. Эти ценности были в отрасли всегда, просто
теперь они сформулированы и наполнены смыслами сегодняшнего дня».
С. В. Кириенко
1
П РО В Е Д ЕН И Е И Н ТЕРВЬЮ ПО ЦЕННО С ТЯ М
ВВЕДЕНИЕ
ДЛЯ КОГО ПРЕДНАЗНАЧЕНО ПОСОБИЕ
Пособие предназначено для руководителей структурных подразделений организаций Росатома, а также специалистов по подбору, оценке и развитию персонала.
Пособие будет полезно на этапе подготовки к интервью с внешними и внутренними кандидатами на должности, при анализе его результатов и формировании
выводов. С помощью приемов, описанных в пособии, можно оценить:
свойственно ли внешнему кандидату вести себя согласно ценностям
Росатома, или его поведение рассогласуется с ними;
какими ценностями конкретный сотрудник Росатома руководствуется
в полной мере, а какими – не в полной мере;
кто из потенциальных преемников на руководящую должность в наибольшей степени соответствует ценностям Росатома;
кого из преемников следует рекомендовать к зачислению в кадровый
резерв.
Пособие полезно руководителям, заинтересованным в развитии культуры
ценностей в своем подразделении. Помимо того что они принимают участие
в приеме кандидатов на работу и участвуют в интервью с соискателями, руководители могут использовать навыки интервью по ценностям и в работе со своими
сотрудниками. Вопросы, описанные в пособии, помогут руководителям:
в предоставлении обратной связи в ходе текущей работы;
при анализе поведения сотрудника за период и для обоснованной
оценки по ценностям в рамках ежегодной процедуры РЕКОРД.
Пособие также может использовать любой сотрудник Росатома, заинтересованный в собственном развитии и желающий глубоко разобраться, что в его рабочем поведении соответствует корпоративным ценностям, а что не соответствует
им в полной мере. Сотрудники могут использовать вопросы, описанные в пособии, для самооценки в рамках РЕКОРДа, это поможет им обосновать свои оценки
для руководителя.
Дополнением к данному пособию может послужить «Пособие по индивидуальному развитию», которое можно запросить по адресу client@rosatom-academy.org
или в службе управления персоналом организации.
2
Пособие для самостоятельной работы
ЧТО ТАКОЕ ЦЕННОСТИ
Ценности (ценностные установки) человека – его готовность действовать и
воспринимать информацию определенным образом, наличие определенных
стереотипов мышления. Ценности человека проявляются в поведении, когда
готовность реализуется в конкретных действиях.
Ценности организации – основа бизнеса, призма, через которую рассматриваются все решения и поступки внутри организации. Ценности определяют, как вести
себя сотруднику в ситуации неопределенности, когда нет четкой инструкции
к действию, как принято и как не принято действовать в организации.
Таким образом, ценности компании являются:
критерием принятия кадровых, управленческих и бизнес-решений;
нструментом оценки действий и решений руководителей
и
и сотрудников;
бъединяющим фактором, который консолидирует все уровни руковоо
дителей и сотрудников компании в достижении стратегических целей.
Чтобы понять, соответствует ли поведение сотрудника Росатома ценностям госкорпорации, каждая ценность описана в поведенческих индикаторах
(Приложение 1).
3
П РО В Е Д ЕН И Е И Н ТЕРВЬЮ ПО ЦЕННО С ТЯ М
СТРУКТУРИРОВАННОЕ ИНТЕРВЬЮ
КАК МЕТОД ОЦЕНКИ СООТВЕТСТВИЯ ЦЕННОСТЯМ
Структурированное интервью – интервью, при котором содержание и порядок
следования вопросов, предлагаемых респонденту, определяется заранее.
В основе данного метода лежит сбор поведенческих примеров (STAR-примеров,
стр. 16). При анализе ответов используется описание поведения по уровням
проявления ценностей. Структура интервью формируется заранее на основе двух основных источников: требований к конкретной должности и интервью-гайда, содержащего готовые вопросы и описания поведения по уровням.
Цели интервью:
ценка соответствия кандидатов или сотрудников ценностям
о
организации;
сравнение кандидатов или сотрудников между собой.
Задачи интервью:
олучение достаточного количества поведенческих примеров, позвоп
ляющих оценить соответствие кандидата ценностям компании;
аблюдение за стилем взаимодействия кандидата с интервьюером, его
н
поведением, оценка соответствия поведенческих индикаторов ценностям компании;
обоснованное сравнение кандидатов между собой;
ормирование рекомендаций о найме новых сотрудников, о зачислеф
нии сотрудников в план преемственности, а также в управленческий
кадровый резерв;
ормирование рекомендаций для индивидуальных планов развития
ф
(ИПР) сотрудников.
Структурированное интервью позволяет избежать многих ошибок в оценке кандидатов: интуитивность выбора; выбор кандидатов похожих на себя и отторжение непохожих; разнородность оснований при принятии решений; переоценка
значимости одних факторов в ущерб другим; приписывание кандидатам стереотипных характеристик, считающихся типичными для их группы (возрастной,
профессиональной, социальной и т. д.).
4
Пособие для самостоятельной работы
МЕСТО И РОЛЬ ИНТЕРВЬЮ ПО ЦЕННОСТЯМ
В ОБЩЕЙ СХЕМЕ ПОДБОРА КАНДИДАТА НА ПОЗИЦИЮ
Интервью по ценностям занимает ключевое место в целостном процессе подбора персонала (рис. 1).
Открытие
вакансии
1
2
Формирование
потребности
бизнеса в персонале
Планирование
мероприятий
по привлечению
кандидатов
4
3
Анализ/
обновление
требований
к вакансии
5
Оценка
соискателя
бизнес-подразделением
6
7
Отбор и оценка
соискателя
отделом подбора
персонала
Сбор
рекомендаций
8
Формирование
предложения
по работе
9
Найм,
адаптация
Рис. 1 Типовой процесс подбора персонала в организациях Росатома.
Участники процесса (специалист по подбору персонала/рекрутер, руководитель
службы по управлению персоналом, руководитель структурного подразделения,
где открыта вакансия) могут выбрать один из вариантов проведения интервью:
1
овместное (руководитель и рекрутер вместе присутствуют и задают
С
вопросы кандидату).
2
редварительное интервью рекрутера с кандидатом и финальное инП
тервью руководителя с кандидатом.
3
нтервью руководителя перед тем, как рекрутер проводит финальное
И
интервью отдельно от руководителя.
В любом случае рекрутер дает руководителю свое заключение о плюсах и минусах кандидата и возможных рисках.
Финальное решение о принятии кандидата на работу или перемещении находится в зоне ответственности руководителя. Задача рекрутера – предоставить
исчерпывающую, точную и объективную информации о кандидате, оценить его
сильные и слабые стороны, возможные риски, мотивацию и ожидания кандидата и предоставить объективную обратную связь руководителю для принятия
финального решения о найме.
Задача руководителя, опираясь на полученную от рекрутера информацию, принять взвешенное решение и оценить риски.
5
П РО В Е Д ЕН И Е И Н ТЕРВЬЮ ПО ЦЕННО С ТЯ М
МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ
ИНТЕРВЬЮ ПО ЦЕННОСТЯМ
Если интервью проводит рекрутер или специалист по оценке персонала, в начале он должен детально прояснить требования будущего руководителя сотрудника: особенности функционала должности, актуальные задачи, которые
будут поставлены перед сотрудником, обстоятельства, в которых ему предстоит
трудиться. Эта информации лежит в основе выбора поведенческих индикаторов,
которое следует оценить в интервью. Она также позволяет корректно выбрать
вопросы, уточнить их финальные формулировки.
Если интервью проводит руководитель, последний этап («Документирование»)
ограничивается фиксацией решения руководителя, принятого по итогам интервью.
1
2
3
4
5
6
Подготовка
Установление
связи
Исследование
«Продажа»
Выход
Документирование
Знакомство
с резюме,
результатами
предыдущих
этапов отбора.
Выбор
поведенческих
индикаторов
и вопросов
Выстраивание
раппорта с целью
получения
максимальной
открытости
кандидата и, как
следствие,
максимальной
информации.
«Правила игры».
Основная часть
интервью,
исследование
поведенческих
проявлений
ценностей.
Транслирование
ценностного
предложения
компании через
ответы на вопросы
и дополнительную
мотивацию
соискателя.
Сообщение
о дальнейших
шагах и сроках.
Подготовка
отчета
о проведенной
оценке.
20–40
5
30–60
5
5
Рис. 2 Этапы и оптимальная продолжительность (мин) структурированного интервью.
6
10
Пособие для самостоятельной работы
ЭТАП «ПОДГОТОВКА К ИНТЕРВЬЮ»
Чтобы получить содержательный ответ, нужно
довольно точно знать, что вам могут ответить.
К любому интервью приходится тщательно
готовиться, изучать «материальную часть».
Владимир Владимирович Познер,
партриарх отечественной журналистики
Эффективность проведения интервью во многом зависит от качества подготовки к нему. Ниже приведены основные рекомендации для этого этапа.
зучите анкету/резюме кандидата. Знание фактов биографии кандиИ
дата помогает сэкономить время интервью и выбрать релевантные
вопросы из интервью-гайда.
асспросите потенциального руководителя о требованиях к кандидаР
ту. Какие задачи ему предстоит решать? Что, по мнению руководителя,
может вызвать трудности? Какие трудности были у его предшественников? Какие основные вызовы стоят сейчас перед подразделением?
Какая культура взаимодействия сложилась к настоящему времени
в подразделении? Чего точно не следует делать кандидату на этой
должности?
рочтите описание ценностей и индикаторов поведения
П
(Приложение 1). По каждой из ценностей выберите по меньшей мере
один индикатор, наиболее востребованный на работе в рассматриваемой должности, опираясь на сведения, полученные от руководителя.
Вам предстоит собрать информацию по шести ценностям. То есть получить поведенческие примеры, как минимум, по шести поведенческим
индикаторам. Не пренебрегайте ни одной из ценностей, они одинаково важны.
з списка вопросов к выделенным индикаторам выберите те, которые
И
планируете задать на интервью. Подумайте, как нужно доработать
формулировку вопроса, чтоб он был релевантен опыту кандидата.
Например, если до этого кандидат никогда не управлял людьми, его следует спросить «Какие правила ваши коллеги нарушают чаще всего?», а если у
него уже есть управленческий опыт, можно спросить «Какие правила ваши
подчиненные нарушают чаще всего?» (Безопасность)
7
П РО В Е Д ЕН И Е И Н ТЕРВЬЮ ПО ЦЕННО С ТЯ М
В вопросе «Приведите пример задачи, для решения которой требовалось
объединить усилия разных людей» слово «люди» стоит заменить на слово
«отделов», «участков», «цехов» в зависимости от того, какую должность
занимает кандидат. (Единая команда)
Внимательно изучите поуровневое описание выбранных вами поведенческих индикаторов, составьте для себя четкое представление о
том, как ведут себя и как отвечают на вопросы кандидаты с высокими/
средними/низкими показателями по каждому из выделенных индикаторов.
Подготовьтесь к ведению записей. Предпочтительнее использовать
блокнот, а не отдельные листы бумаги. Это позволит сохранить записи
в порядке. Использовать аудио- или видеозапись на оценочном интервью не принято.
Если вы проводите интервью совместно с коллегой, предварительно
обсудите, кто какую часть интервью проводит и какие задает вопросы.
Запланируйте достаточное количество времени на интервью с кандидатом. Оптимальное время – 1,5 часа. Позаботьтесь о том, чтобы вас не
слышали посторонние лица.
Согласуйте запланированное время со всеми участниками предстоящей встречи.
Познакомьте руководителя с форматом отчета, который вы подготовите по итогам оценочного интервью.
ЭТАП «УСТАНОВЛЕНИЕ СВЯЗИ»
Прежде чем начать интервью:
8
представьтесь и обозначьте цель интервью;
оговорите правила конфиденциальности: обещайте, что не разгласите информацию, полученную в ходе интервью (имена, названия,
цифры и прочие подробности рассказа кандидата), а руководителю
передадите собранную информацию в обобщенном виде («в такого рода ситуациях кандидату свойственно действовать следующим
образом…») Соблюдайте эти правила в дальнейшем. Всего одно
Пособие для самостоятельной работы
нарушение может означать для интервьюеров потерю деловой репутации, а для Росатома – ущерб бренду работодателя. Соблюдение
правила конфиденциальности – это следование ценности «Безопасность» со стороны интервьюеров.
предупредите кандидата о записях, объясните, что никому не будете их
показывать и передавать, лишь перечитаете, когда будете подводить
итоги интервью.
Начните интервью с вводных вопросов (например: «Почему вы хотите работать
в Росатоме»? или «Как получилось, что в юности вы выбрали эту специальность?»).
Они более привычны для кандидата. Ответы на них могут дать дополнительную полезную для оценки информацию, позволят перейти к обсуждению конкретных рабочих ситуаций. Не тратьте на вводные вопросы много времени. Избегайте очень
общих вопросов, они способны сильно затянуть интервью. Примеры таких избыточных вопросов: «Расскажите немного о себе», «Как складывалась ваша карьера?»
Постройте открытый контакт с кандидатом. Для этого:
Поддерживайте дружелюбную, располагающую атмосферу.
Избегайте менторского или панибратского тона.
Демонстрируйте заинтересованность,
проявляйте терпение и выдержку.
ридерживайтесь нейтральной манеры общения, но при этом не будьП
те слишком «холодны»; реагируйте на шутки, когда это уместно, выражайте сочувствие там, где это необходимо.
Разъясните кандидату предполагаемый план встречи («Сначала я…,
потом мы поговорим о…»)
Попросите разрешения вести записи в ходе интервью.
Проявите минимальную заботу о кандидате: предложите ему чашку
чаю или стакан воды, покажите, где находится туалетная комната.
Помните, если ваш собеседник мало знаком с Росатомом, вы для него являетесь
его значимым представителем. Взаимодействуя с вами, он составляет свое представление об отрасли или предприятии как о работодателе. Если собеседник
уже работает в Росатоме, вы в ходе беседы погружаете его в тематику ценностей.
Во многом от вас зависит, как он будет в дальнейшем их воспринимать.
9
П РО В Е Д ЕН И Е И Н ТЕРВЬЮ ПО ЦЕННО С ТЯ М
ЭТАП «ПРОВЕДЕНИЕ ИНТЕРВЬЮ»
Основная задача данного этапа – собрать достоверную информацию о поведенческих проявлениях ценностей.
Очень распространенная ошибка, которую совершают не только начинающие,
но и опытные интервьюеры при проведении интервью, – ограничиваются ответами респондентов, содержащими лишь теоретические рассуждения о том,
как следует вести себя в той или иной ситуации. Тогда как делать достоверные
выводы о соответствии ценностям можно лишь на основе информации о том,
как человек на самом деле повел себя в конкретной ситуации.
Основной методический прием для получения этой информации – сбор
STAR-примеров и прием «Воронка». Они подробно описаны в разделе «Использование модели STAR».
В данном разделе собраны остальные рекомендации для качественного проведения интервью.
10
облюдайте структуру интервью, которую вы сформировали на этаС
пе подготовки. В финале интервью еще раз просмотрите свой план,
убедитесь, что ничего не забыли. Восполните пробелы.
оспроизводите подготовленные вопросы дословно, пока не накопите
В
достаточного опыта. Лучше подглядывать в гайд, чем обнаружить после интервью, что вы задали вопрос «про другое» и не собрали информацию о нужном индикаторе и ценности.
Слушайте 80% и говорите 20% от общего времени интервью.
Помните, что хотя вы больше слушаете, чем говорите, лидер интервью – вы. Контролируйте атмосферу, время, состояние кандидата.
По каждой ценности получите как минимум один качественный
пример из прошлого кандидата. Конечно, чем больше хороших примеров вы соберете, тем лучше. Но помните об общей цели интервью
и временнЫх ограничениях. Не «застревайте» и не «увлекайтесь»
сбором примеров по какой-нибудь одной ценности.
Вам необходимо получить как позитивные, так и негативные примеры. Ваша задача – формулировать вопросы таким образом, чтобы
кандидат «раскрылся» с разных сторон.
Пособие для самостоятельной работы
Помогите кандидату показать себя в полной мере. Делайте это не за
счет наводящих вопросов, похвалы или оценочных замечаний, а за
счет техник эмпатического слушания, собственного терпения и мягкой
настойчивости. Помогите кандидату собраться с мыслями, найти подходящий пример. Часто бывает полезно как ни в чем не бывало повторить вопрос, если кандидат затрудняется найти ответ.
Не подсказывайте кандидату ответы. Не используйте наводящие
вопросы. У кандидата не должно сложиться впечатление, что есть
правильные и неправильные ответы. Тем более, что их действительно нет.
Е сли кандидат оказался «сложным» собеседником (негативно настроенным, излишне тревожным, излишне разговорчивым или молчаливым), используйте подходящую стратегию поведения:
–– д
айте понять кандидату, что спокойное и открытое отношение
к разговору позволит ему раскрыться с лучшей стороны;
–– е
сли он негативно настроен, постарайтесь понять причину такого
отношения и «растопить лед»;
–– е
сли он молчалив или тревожен, поговорите с ним на отвлеченные
темы, разрядите обстановку;
–– и
злишне разговорчивому кандидату скажите о том, что время интервью ограничено и вы можете просто не успеть задать те вопросы, которые позволят ему максимально проявить себя.
Не тратьте время на запись своих вопросов. Вместо этого пронумеруйте их заранее и вносите в протокол только номер первичного ответа
и кратко – свои уточняющие вопросы. Аккуратно записывайте ответы
кандидата, а также свои комментарии об особенностях его поведения.
Этот материал будет основанием для итоговых выводов по интервью.
Используйте сокращения и условные обозначения для экономии времени. Пусть вас не смущает, что все время приходится писать и мало
возможностей смотреть в лицо респонденту. Для поддержания доверительной атмосферы достаточно вашего замечания, что все, что он говорит – очень важно и вы записываете, чтоб ничего потом не перепутать.
Поддерживайте контакт глазами периодически. Здесь качество важнее,
чем количество.
11
П РО В Е Д ЕН И Е И Н ТЕРВЬЮ ПО ЦЕННО С ТЯ М
Учитывайте дополнительную диагностическую информацию:
–– п
ервый момент вступления в контакт с вами (насколько кандидат
уверен, вежлив, как себя презентует), вызывает ли он ваше доверие
и уважение в ходе дальнейшей беседы, внимательно вас слушает
или перебивает (дополнительные данные к оценке ценности «Уважение»);
–– к андидат сотрудничает или конкурирует с вами в ходе интервью,
поддерживает вас или подавляет (Единая команда);
–– н
асколько быстро кандидат находит ответы на ваши вопросы, теряется или быстро реагирует (На шаг впереди);
–– п
ротиворечия в рассказе, «переворачивание» темы (просили привести пример своей ошибки, а рассказал об удаче), избегание конкретных примеров в ответах, подмена ответов на вопросы общими
рассуждениями (Ответственность за результат);
Е сли вы понимаете, что кандидат, с которым вы беседуете, не сможет
эффективно работать в вашей организации в силу того, что склонен
действовать вразрез в ценностями Росатома, вам все равно следует
собрать достаточное количество информации для обоснования своих
выводов. Если вы – эксперт по оценке персонала, вам предстоит написать отчет и поставить оценки. Кроме того, следует с уважением отнестись к кандидату, несмотря на то, что он является носителем иных
ценностей.
ЭТАПЫ «ПРОДАЖА» И «ВЫХОД»
12
Расскажите о Росатоме и вашей организации.
Расскажите о вакансии.
Резюмируйте итоги встречи.
Поблагодарите кандидата за беседу.
Предложите кандидату добавить о себе то, что он считает важным.
Предложите ему задать вопросы вам.
Обозначьте дальнейшие шаги.
Не внушайте ложных ожиданий, четко обозначьте свои полномочия.
Пособие для самостоятельной работы
ЭТАП «ДОКУМЕНТИРОВАНИЕ»
Оценку кандидата проводите только после окончания интервью.
Рекомендуется выдержать небольшую паузу после интервью прежде
чем приступать к анализу собранного материала. Это особенно важно
в том случае, если респондент произвел на интервьюера сильное впечатление (понравился или не понравился). Рекомендуется заниматься
анализом материала на следующий день после интервью. Более длинная пауза чревата потерей части информации в силу забывания (записать все никогда не удастся).
На этом этапе следует выполнить две основные работы: сформировать
отчет о кандидате и обсудить результаты интервью с руководителем,
который является заказчиком проведенной оценки.
При формировании выводов действуйте последовательно:
–– В
нимательно перечитайте ваши записи, припомните детали, которые в них не вошли.
–– П
рочитайте описание первого поведенческого индикатора, который вы оценивали, на разных уровнях проявления, соотносите
с примерами, описанными кандидатом. Уровней проявления четыре
(0-3). Не меняйте шкалу оценки. Данная шкала используется в ряде
процедур оценки персонала Росатома (например, при проведении
опросов «360 градусов», при оценке ценностей в рамках РЕКОРДа,
при независимой оценке преемников). Общая логика выставления
оценок отражена в таблице:
3
Сотрудник показывает выдающиеся образцы поведения, соответствующего ценности. Развивает в организации культуру данной ценности.
2
Сотрудник целиком принимает ценность, неизменно руководствуется ею в своей
работе.
1
Сотрудник признает пользу и справедливость следования ценности, однако не
рассматривает ее как обязательное и решающее правило при выборе того или
иного поведения.
0
Сотрудник оспаривает пользу ценности, не принимает ее. Игнорирует ее в своем
поведении, либо действует вразрез с ценностью.
13
П РО В Е Д ЕН И Е И Н ТЕРВЬЮ ПО ЦЕННО С ТЯ М
читывайте не только ответ кандидата на вопрос, направленный на
У
проявление именно этого индикатора, но и на проявления анализируемой ценности, выступившие в других примерах. Качественно собранный STAR-пример, как правило, дает информацию не об одной ценности, а о двух, а то и 3-4 сразу. Это не значит, что за одно и то же следует
ставить оценки по всем ценностям сразу. Однако ситуация совместной
с соседним подразделением работы (Единая команда) вовсе не исключает, к примеру, тему экономии ресурсов (Эффективность).
римите решение, какую оценку следует поставить по данной ценноП
сти, какие аргументы в подтверждение этой оценки включить в отчет
(это могут быть плюсы, минусы или и то, и другое).
Повторите то же для всех остальных ценностей.
Рекомендации по подготовке отчета:
ля написания отчета используйте формат, приведенный в ПриложеД
нии 3. Этот формат аналогичен тем, которые используются при оценке
преемников и кандидатов в управленческий кадровый резерв Росатома. Данные, представленные в таком виде, пригодны для загрузки в систему ETWeb. Использование единых шаблонов поможет сэкономить
время и сделать процесс более эффективным.
Запишите основные комментарии о позитивных (сильных сторонах)
и негативных индикаторах (слабых сторонах) каждой ценности в соответствующих полях отчета. Придерживайтесь описательного, а не оценочного стиля комментариев, избегайте просторечных выражений.
Например, описывая индикаторы ценности «Ответственность за результат», можно написать комментарий: «Не боится сообщить о своих ошибках и неудачах. Делает выводы и использует полученный опыт для более
качественного выполнения работы в будущем» (сильная сторона) или
«Избегает обсуждения своих ошибок, находит им оправдания или перекладывает вину на других людей» (слабая сторона).
Не следует писать «Хорошо умеет использовать прежний опыт для повышения качества своей дальнейшей работы» (оценочное суждение) или
«Легко и непринужденно сваливает вину за допущенные ошибки на других
людей» (оценочное суждение + просторечный оборот).
14
Пособие для самостоятельной работы
збегайте двусмысленностей и слишком сложных формулировок
И
при написании отчета. Например, не следует писать:
«Умело использует накопленный профессиональный багаж для повышения
качества работы своего подразделения» (двусмысленная, комичная формулировка). Или «При необходимости взяться за достижение амбициозной
цели осуществляет попытки найти аргументы, убеждающие руководство
в необоснованности поставленных задач либо проявляет стремление
найти коллег, которые, по его мнению, справятся с этой задачей на более
высоком уровне» (масса лишних слов). Лучше написать прямо и коротко:
«Вместо того, чтоб браться за сложную работу, ищет поводы не делать
ее вовсе или переложить на коллег».
ратко охарактеризуйте мотивацию кандидата в отношении предстояК
щего события (прием на работу, новое назначение и т. д.)
ратко укажите основные риски, связанные с приемом кандидата на
К
рассматриваемую позицию (или включением в план преемственности,
в кадровый резерв и т. п.), если они есть.
рганизуйте встречу с руководителем – заказчиком интервью канО
дидата. Разъясните свои выводы по итогам интервью. Свяжите их
с изначальным запросом руководителя. Уточните, достаточно ли вы
предоставили информации для принятия им управленческого решения. Ответьте на вопросы руководителя. Передайте письменный отчет
руководителю или вышлите его после встречи по рабочей почте.
Конфиденциальность данных,
полученных в ходе интервью и оценки персонала
Специалист по подбору или оценке персонала несет ответственность за нераспространение данных, полученных в ходе интервью. Он должен соблюдать ряд
правил при анализе, передаче и хранении этих данных. Нарушение этих правил
чревато ущербом для репутации кадровой службы и даже всей организации.
нтервьюер не вправе разглашать конкретные сведения, полученные
И
от кандидата в ходе интервью. Интервьюер может выносить в отчет
лишь обобщенные выводы о поведенческих проявлениях, но не опи-
15
П РО В Е Д ЕН И Е И Н ТЕРВЬЮ ПО ЦЕННО С ТЯ М
сание конкретных ситуаций. Недопустимо называть имена, названия,
сроки, суммы и т. п. сведения, прозвучавшие на интервью.
тчет по итогам интервью передается только руководителю, являющеО
муся его «заказчиком». По специальному запросу он также может быть
передан вышестоящему руководителю. При возникновении запросов
от иных сотрудников интервьюер должен переадресовать эти запросы
руководителю – заказчику конкретного интервью.
исьменный отчет не передается самому оцениваемому. В случае,
П
если у него имеется запрос на ознакомление с результатами, следует
предоставить ему устную обратную связь. Так же следует поступать
и в том случае, если впоследствии он будет принят на работу в организацию.
нтервьюер должен хранить материалы оценки (протоколы интервью,
И
отчеты) в местах, недоступных другим людям (в закрытом шкафу, в защищенном от других пользователей сетевом ресурсе). Недопустимо
оставлять рукописные или распечатанные материалы там, где их могут
увидеть другие сотрудники.
Использование модели STAR
при проведении интервью по ценностям
Ценности человека проявляются через его поведение, только поведение мы
можем наблюдать и оценивать. Поэтому все вопросы интервью-гайда направлены на выяснение поведения кандидата в реальных ситуациях. Информация
о совершенных (или не совершенных) кандидатом действиях в различных ситуациях является более надежной для оценки, чем его мнения или намерения. Такая модель построения вопросов называется STAR. Это акроним, облегчающий
запоминание четырех обязательных элементов модели.
S – Situation (Ситуация),
T – Target (Цель),
A – Action (Действие),
R – Result (Результат).
16
Пособие для самостоятельной работы
Если задать вопрос по каждому элементу модели STAR, то можно получить детальное прояснение конкретной рабочей ситуации, иными словами – STAR-пример:
итуация – «Какова была ситуация? В чем она заключалась? Каковы
С
были ее особенности?»
Цель – «Какую цель вы перед собой ставили? Чего вы хотели достичь?»
Действия – «Каковы были ваши действия? Как вы поступили?»
езультат – «Чего вы достигли? Как изменилась ситуация? Что произоР
шло в результате?»
Другое название, встречающееся в некоторых источниках – поведенческий пример из прошлого (ППП). Эти понятия тождественны.
Пример (вопрос направлен на оценку индикатора «Ставит амбициозные цели,
превышающие уже достигнутые показатели», ценность «На шаг впереди»):
STAR Вспомните рабочую ситуацию, в которой присутствовал элемент
соревновательности между коллегами (S). На какой результат вы
претендовали изначально по сравнению с коллегами? (T). Что
предпринимали? (A). Каков получился результат? (R). Насколько он вас
устроил? (дополнительный вопрос, направленный на прояснение уровня
амбиций)
Ответ, содержащий все элементы модели STAR, дает четкое представление
о прошлом поведении человека и дает нам «STAR-пример» или «Поведенческий
пример из прошлого».
Ответ, в котором не достает хотя бы одного элемента модели STAR, считается
неполным. Такие примеры не дают возможности обоснованно судить о соответствии ценностям и чреваты неверными выводами.
Ответственность за то, чтобы пример был полным, целиком лежит на интервьюере. Рассказывая о прошлых рабочих ситуациях, люди редко в явном виде
обозначают свою цель, часто не называют результат, или, наоборот, умалчивают
о своих действиях, и сразу переходят к результату.
Выяснить все детали – задача интервьюера.
17
П РО В Е Д ЕН И Е И Н ТЕРВЬЮ ПО ЦЕННО С ТЯ М
Чтобы проверить, действительно ли кандидат приводит поведенческий пример
из прошлого, нужно задавать короткие уточняющие вопросы. Ответы на них
покажут, действительно ли пример имеет отношение к конкретному времени,
месту и действующим лицам. Примеры таких уточняющих вопросов: «Когда это
случилось? Сколько их было человек? На сколько лет он вас старше?». Быстрые
и четкие ответы кандидата будут свидетельствовать о том, что приводимый им
пример действительно имел место.
Однако респондентам, как правило, непросто найти подходящий пример для
описания. Интервьюер должен помочь найти такой пример, не прибегая к наводящим вопросам.
Для этого используется технику «Воронка». Она заключается в постепенном
переходе от открытых вопросов, задающих контекст, к все более конкретным
вопросам.
Открытые вопросы,
задающие контекст
Какие изменения произошли в вашей сфере
деятельности за последний год? Появились ли
какие-то новые направления работы, новые методы, инструменты, оборудование, IT-продукты?
Просьба описать
какую-либо ситуацию
STAR Вспомните, пожалуйста, когда в последний
раз в вашей работе появилась такая новинка,
и вы совсем ничего о ней не знали. Что это было?
Проясняющие
вопросы, дополняющие STAR-пример
Чего вам хотелось в этой ситуации?
Что вы делали? Как разрешилась эта ситуация?
Уточняющие вопросы
на прояснение важных
деталей и повышение
достоверности данных
Сколько это заняло времени? Как вы вышли на
этих людей, которые вам помогли? Как называется эта книга?
Рис. 3. Техника «Воронка» – от открытых вопросов к закрытым уточняющим.
В процессе интервью, помимо «Воронки», используется также метод логических
уровней. Он подробно описан в Приложении 4. Пилотный проект по отбору по
ценностям Росатома, реализованный в мае – июне 2015 года при участии специалистов по подбору 5 дивизионов Росатома, показал эффективность применения
этого метода при должной тренировке интервьюера.
18
ПРИЛОЖЕНИЯ
19
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
20
ОПИСАНИЕ ЦЕННОСТЕЙ
И ПОВЕДЕНЧЕСКИХ
ИНДИКАТОРОВ
СОТРУДНИКА РОСАТОМА
21
НА ШАГ ВПЕРЕДИ
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
ЗА РЕЗУЛЬТАТ
ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Мы стремимся быть
лидером на глобальных
рынках. Мы всегда на
шаг впереди в технологиях, знаниях и качествах
наших сотрудников.
Мы предвидим, что будет
завтра, и готовы к этому
сегодня. Мы постоянно
развиваемся и учимся.
Каждый день мы стараемся работать лучше,
чем вчера.
Каждый из нас несет личную ответственность за
результат своей работы
и качество своего труда перед государством,
отраслью, коллегами
и заказчиками. В работе
мы предъявляем к себе
самые высокие требования. Оцениваются не
затраченные усилия,
а достигнутый результат.
Успешный результат –
основа для наших новых
достижений.
Мы всегда находим наилучшие варианты решения
задач. Мы эффективны во
всем, что мы делаем – при
выполнении поставленных
целей мы максимально
рационально используем
ресурсы компании и постоянно совершенствуем
рабочие процессы. Нет
препятствий, которые
могут помешать нам находить самые эффективные
решения.
Ставит амбициозные цели,
превышающие уже достигнутые
показатели.
Оценивает результат своей
работы, а не затраченные усилия. Соблюдает сроки. Доводит
начатое до конца.
Принимает взвешенное решение из нескольких вариантов. Не допускает оголтелых
действий.
Лично отвечает за достижение
и недостижение результата.
Признает ошибки. Не прячется
за спины других.
Достигает максимального
результата при эффективном
использовании ресурсов.
Последовательно реализует
принятые решения.
Внедряет лучшие практики,
осваивает новые технологии.
Работает с заделом на будущее.
Быстро учится и реагирует на
изменения. Если необходимо,
корректирует первоначальные
планы, разрабатывает альтернативные планы.
Мотивирует на развитие и помогает другим адаптироваться
к изменениям.
Выполняет работу на высоком
уровне качества.
Требует от других высокого
качества работы, нетерпим к
формальному выполнению
работы.
Берет на себя лидерство в критических ситуациях.
Управляет процессом и обеспечивает контроль над ситуацией.
22
Постоянно вносит улучшения
и совершенствует процессы,
оптимизирует сроки и затраты.
Работает с максимальной
отдачей над общими целями,
помогает коллегам.
ЕДИНАЯ КОМАНДА
УВАЖЕНИЕ
БЕЗОПАСНОСТЬ
Мы все – Росатом. У нас
общие цели. Работа в команде единомышленников позволяет достигать
уникальных результатов.
Вместе мы сильнее и можем добиваться самых
высоких целей. Успехи
сотрудников – успехи
компании.
Мы с уважением относимся к нашим заказчикам, партнерам и поставщикам. Мы всегда
внимательно слушаем
и слышим друг друга вне
зависимости от занимаемых должностей и места
работы. Мы уважаем
историю и традиции отрасли. Достижения прошлого вдохновляют нас
на новые победы.
Безопасность – наивысший приоритет. В нашей
работе мы в первую
очередь обеспечиваем
полную безопасность
людей и окружающей
среды. В безопасности
нет мелочей – мы знаем
правила безопасности
и выполняем их, пресекая нарушения.
Принимает решение и действует, руководствуясь общими
интересами отрасли.
С уважением относится к мнению коллег и подчиненных,
даже в случае несовпадения
мнений.
Подает пример соблюдения
требований безопасности.
Находит возможности для
получения синергетического
эффекта при работе членов
команды.
Проявляет благодарность.
Учитывает интересы коллег,
сотрудничает, находит компромиссы.
Внимательно слушает и слышит коллег и подчиненных.
С уважением относится ко всем
независимо от статуса, возраста
и личных симпатий.
Подключается (проактивно)
к решению общей проблемы,
даже если это выходит за рамки
его обязанностей.
Контролирует негативные эмоции, сохраняет уважительность
и здравомыслие в ситуациях
сильного давления и стресса.
Рассматривает вопрос безопасности в качестве одного из
приоритетов в своей работе.
Устраняет и пресекает нарушения правил.
Проявляет уважение к истории
и традициям предприятия,
отрасли.
23
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
24
Пособие для самостоятельной работы
ИНТЕРВЬЮ-ГАЙД
ДЛЯ ОЦЕНКИ
ПОВЕДЕНЧЕСКИХ
ИНДИКАТОРОВ
ЦЕННОСТЕЙ РОСАТОМА
КАК УСТРОЕН ГАЙД
Гайд выстроен последовательно: от ценности «На шаг впереди» до ценности
«Безопасность» по каждому из поведенческих индикаторов внутри ценностей.
Каждый разворот посвящен оценке одного индикатора.
Слева сверху приведено описание индикатора и его краткое название. Названия
индикаторов введены для удобства пользования в рамках данного руководства.
Слева в таблице приведено описание соответствующего поведения сотрудника
на рабочем месте для четырех уровней шкалы.
Справа вверху приведены вопросы, которые можно использовать при проведении интервью.
Справа в таблице описаны проявления поведения сотрудника в ответах
на вопросы.
25
П РО В Е Д ЕН И Е И Н ТЕРВЬЮ ПО ЦЕННО С ТЯ М
На шаг впереди
26

Пособие для самостоятельной работы
Мы стремимся быть лидером на глобальных
рынках. Мы всегда на шаг впереди
в технологиях, знаниях и качествах наших
сотрудников. Мы предвидим, что будет завтра,
и готовы к этому сегодня. Мы постоянно
развиваемся и учимся. Каждый день мы
стараемся работать лучше, чем вчера.
27
П РО В Е Д ЕН И Е И Н ТЕРВЬЮ ПО ЦЕННО С ТЯ М
Амбициозность
Ставит амбициозные цели, превышающие уже
достигнутые показатели.
Проявление поведенческого индикатора на рабочем месте
28
3
Задает планку результата, значительно превышающую уже достигнутые показатели. Берется за решение задач, не имеющих аналогов.
2
Ставит перед собой амбициозные цели, достижение которых требует серьезных
усилий. Повышает заданную планку по мере достижения цели. Формулирует
конкретные измеримые рабочие цели (SMART).
1
Ставит перед собой рабочие цели, достижение которых фактически гарантировано при должном количестве усилий. Ориентирован на уровень достижений
выше среднего. Либо ориентируется на достижение сложных общекомандных
задач.
0
С головой погружен в текущие задачи. Не ставит для себя целей за пределами
своего стандартного функционала. Старается не оказаться среди аутсайдеров.
Пособие
самостоятельной
НА для
ШАГ
ВПЕРЕДИ работы
Какие цели у вас есть на ближайший год? Кто определил эти цели? Насколько они
привычны для вас? Приходилось ли вам заниматься этим раньше? Какие сложности
могут возникнуть? Что можно с этим поделать?
STAR Вспомните самую сложную задачу, которую вам пришлось решать на работе за
последний год. Как она возникла? Какова была ваша роль? Сколько времени заняло
ее выполнение? Чего удалось добиться?
STAR Вспомните рабочую ситуацию, в которой присутствовал элемент
соревновательности между коллегами. На какой результат вы претендовали
изначально по сравнению с коллегами? Что предпринимали? Каков получился
результат? Насколько он вас устроил?
Проявление поведенческого индикатора в ответах на вопросы
3
Занимается уникальными проектами, которые оказывают влияние на работу всего
предприятия, является в них лидером, имеет идеи по их развитию в будущем.
2
Самостоятельно формирует сложные, амбициозные цели, не ограничиваясь выполнением своих непосредственных обязанностей. Четко формулирует критерии,
по которым будет оценивать их достижение, в какой период он планирует их
достичь, чем достижение этих целей будет полезно для его подразделения, предприятия в целом.
1
Называет стандартные цели (например, те, которые заложены у него в КПЭ).
Старается выполнить их на 100%. Либо говорит об общих целях предприятия, не
конкретизируя, в чем состоит его роль в их достижении.
0
Называет текущие цели, говорит, что будет заниматься тем же в следующем году.
Не повышает планку достижений на следующий год.
29
П РО В Е Д ЕН И Е И Н ТЕРВЬЮ ПО ЦЕННО С ТЯ М
Внедрение нового
Внедряет лучшие практики, осваивает новые
технологии. Работает с заделом на будущее.
Проявление поведенческого индикатора на рабочем месте
30
3
Целенаправленно отслеживает новейшие практики и технологии, вычленяет среди них полезные для своего подразделения, предприятия, отрасли. Становится
инициатором прогрессивных преобразований.
2
Открыт новому. С интересом осваивает новые технологии, внедряет новые методы в свою работу, не боится экспериментировать.
1
Осваивает новые практики вслед за прогрессивными коллегами. Шагает в ногу
со временем, старается не отставать от других.
0
Негативно или настороженно относится к новому. Акцентирует внимание на недостатках новых практик и технологий. Критикует их, не познакомившись с ними
как следует либо отмечает, что проводить конкретные изменения бессмысленно.
Стремится придерживаться привычных методов работы.
Пособие
самостоятельной
НА для
ШАГ
ВПЕРЕДИ работы
Какие изменения произошли в вашей сфере деятельности за последний год-два?
Появились ли какие-то новые направления работы, новые методы, инструменты,
оборудование, IT-продукты?
STAR Вспомните, пожалуйста, когда в последний раз в вашей работе появилась такая
новинка, и вы совсем ничего о ней не знали/не умели с ней обращаться. Что это
было? Чего вам хотелось в этой ситуации? Что вы делали? Как разрешилась эта
ситуация?
STAR Вспомните ситуацию, когда у вас была идея, как лучше перестроить работу и надо
было, чтобы коллеги в этом участвовали. Какую цель вы перед собой ставили? Что
делали? Каков был итог?
Проявление поведенческого индикатора в ответах на вопросы
3
Увлечен нововведениями, отслеживает (в интернете, специальной литературе, материалах профессиональных форумов), что нового происходит в отрасли, в мире,
у конкурентов. Сам выходит с инициативами к руководству по внедрению значимых для предприятия изменений.
2
Увлеченно рассказывает о тех нововведениях, которые проводятся на предприятии. Сам внедряет новые методы и технологии на уровне своего подразделения.
Знает лучшие практики, имеет собственные идеи о том, как еще можно было бы
улучшить внедряемые системы.
1
Рассказывая об отраслевых программах, новых ИТ-продуктах, новых проектах,
в общих чертах описывает положительный эффект их внедрения. В приведенных
примерах осваивал новые методы, которые либо внедряются централизованно,
либо их уже освоили его коллеги, рекомендовало руководство. Действовал по
принципу «надо - значит надо». Привел пример того, как внедрял на нынешнем месте работы удачные практики, технологии, которые уже хорошо освоил во время
работы на другом проекте, в другом подразделении, в другой компании.
0
Дает в целом негативные оценки произошедшим и планируемым изменениям. Из
ответов кандидата видно, что прежние подходы к работе ему ближе, в новом же он
видит в первую очередь недочеты, оно для него - потенциальный или уже реальный источник проблем. Не может привести значимых примеров, когда по собственной инициативе начал использовать или предлагал что-то новое коллегам.
31
П РО В Е Д ЕН И Е И Н ТЕРВЬЮ ПО ЦЕННО С ТЯ М
Скорость реагирования
Быстро учится и реагирует на изменения.
Если необходимо, корректирует
первоначальные планы, разрабатывает
альтернативные планы.
Проявление поведенческого индикатора на рабочем месте
32
3
Осваивает новое с прицелом на будущее, прогнозируя задачи, которые придется
решать, и понимая, каких знаний и умений они потребуют. Точно прогнозирует
изменения, заранее формирует планы, учитывающие потенциальные изменения,
предусматривает набор альтернативных действий.
2
Быстро осваивает новое, адаптируется к изменившимся условиям, оперативно
перестраивает свою работу. Постоянно отслеживает происходящие изменения
и вовремя дорабатывает планы, находит альтернативные варианты действий,
чтобы не терять времени из-за возникших препятствий.
1
Постепенно осваивает новое. Если необходимо оперативно реагировать на
ситуацию, не в полной мере успевает перестроиться либо сосредотачивает свои
усилия на выполнении более знакомых задач. Корректирует первоначальные
планы, убедившись на практике, что они несостоятельны или устарели.
0
По мере возможности обходит изменения, продолжает действовать как привык.
Медленно приспосабливается к новым условиям. Как правило, корректирует
первоначальные планы только если этого требует руководитель. При ослаблении
контроля возвращается к привычным рабочим подходам.
Пособие
самостоятельной
НА для
ШАГ
ВПЕРЕДИ работы
Какие новые задачи появились у вас лично за последние полгода? Много ли их было
за последнее время? (Если кандидат говорит, что его работа однообразна, и его
это не радует, спросите, были ли более динамичные периоды в его работе на этом
или других местах.)
STAR Выберите одну конкретную новую задачу. Как она возникла? Хотелось ли вам за нее
браться? Насколько она трудна? интересна? Как вы ее выполняли? Что получилось
в итоге?
STAR Припомните ситуацию, когда пришлось что-то оперативно менять в работе, что-то
делать по-другому за последнее время. Что это было? Кто запустил эти изменения?
Как вы для себя видели эту задачу? Что вы делали? Что в итоге получилось?
STAR Припомните какую-либо задачу, возникшую перед вами за последние полгода, для
выполнения которой вам не хватало знаний или умений. Как вы видели свою цель
в этой ситуации? Как поступили? Чем завершилась эта ситуация?
Проявление поведенческого индикатора в ответах на вопросы
3
С ходу называет несколько примеров не только актуальных новых задач, но и тех,
которыми планирует заняться в ближайшее время. Прогнозирует изменения, уже
сейчас обучается сам и обучает своих подчиненных, чтобы быть к ним готовым.
Выступает не только инициатором инноваций, но и их проводником у себя в подразделении.
2
Сходу называет несколько примеров новых задач, с удовольствием их вспоминает.
Сам зачастую является инициатором новых задач и нововведений у себя в подразделении. Объясняет, как конкретно нововведение упрощает/оптимизирует
процесс работы. Называет альтернативные инструменты, которые можно было бы
применить в иных обстоятельствах.
1
Подумав, приводит отдельные свежие примеры новых задач. Выделяет среди них
интересные для себя. В описанной ситуации был равноправным участником реализации изменений, осваивал их наравне с коллегами.
0
Затрудняется привести пример новой задачи или приводит пример более чем
двухлетней давности. Рассказывает о том, что его деятельность стабильна и предсказуема, и его это устраивает. Либо приводит пример новой задачи, которая
была трудна, не интересна или ни к чему полезному не привела. В проводимых
изменениях был «жертвой», невольным участником либо оппонентом проводимых
преобразований.
33
П РО В Е Д ЕН И Е И Н ТЕРВЬЮ ПО ЦЕННО С ТЯ М
Развитие других
Мотивирует на развитие и помогает другим
адаптироваться к изменениям.
Проявление поведенческого индикатора на рабочем месте
34
3
Анализирует знания, умения и деловые качества коллег и/или подчиненных, их
потребности в развитии. Точно определяет их потенциал и помогает раскрыть
его наилучшим образом с учетом потребностей подразделения/предприятия.
Целенаправленно формирует кадровый потенциал подразделения/предприятия,
позволяющий обеспечить решение тактических и стратегических задач.
2
Передает коллегам и/или подчиненным свои профессиональные знания и
умения, не дожидаясь специальных просьб с их стороны или со стороны служб,
ответственных за обучение сотрудников. Делает это корректно, избегая назидательности и стимулируя собственное стремление сотрудников к развитию.
1
Делится своим профессиональным опытом с коллегами и/или подчиненными,
когда возникает удобный случай или если они об этом просят.
0
Не делится своим профессиональным опытом c коллегами и подчиненными, не
видит перед собой такой задачи, не находит времени или опасается конкурентов.
С неохотой отпускает подчиненных на обучение.
Пособие
самостоятельной
НА для
ШАГ
ВПЕРЕДИ работы
Приходилось ли вам принимать участие в развитии работников подразделения/
предприятия? Что заставляет вас участвовать в этой работе?
STAR Приведите пример работника, по отношению к которому вы выступили в роли
наставника. Как вы оказались в этой роли? Что вы делали? Что получилось в итоге?
STAR Кто из ваших подчиненных/новых сотрудников со временем вырастет, по вашим
оценкам, в лучшего профессионала? Почему вы так думаете? Доводилось ли вам
помогать ему в развитии? Что вы сделали? Зачем? Чему он научился в итоге?
Проявление поведенческого индикатора в ответах на вопросы
3
Имеет четкий круг сотрудников, чьим развитием занимается систематически.
Подробно перечисляет их сильные стороны и зоны роста. Мотивирует людей к постоянному развитию. Налаживает передачу знаний и умений между сотрудниками
в своем подразделении.
2
Самостоятельно предлагал коллегам помощь в освоении незнакомых им инструментов и навыков. Действовал при этом тактично. С удовольствием вспоминает
примеры, как с его помощью человек рос профессионально, делал успехи, как он
начал сам у него чему-то учиться.
1
В приведенном примере передавал знания, помогал освоить умения, когда к нему
обращались за помощью или следуя указанию руководителя, сотрудника службы
управления персоналом.
0
Затрудняется привести конкретные примеры, когда обучал коллег/подчиненных
чему-либо. Считает, что этим должны заниматься профильные службы и специально выделенные люди.
35
П РО В Е Д ЕН И Е И Н ТЕРВЬЮ ПО ЦЕННО С ТЯ М
Ответственность 
за результат
36
Пособие для самостоятельной работы
Каждый из нас несет личную ответственность
за результат своей работы и качество своего
труда перед государством, отраслью, коллегами
и заказчиками. В работе мы предъявляем к себе
самые высокие требования. Оцениваются не
затраченные усилия, а достигнутый результат.
Успешный результат – основа для наших новых
достижений.
37
П РО В Е Д ЕН И Е И Н ТЕРВЬЮ ПО ЦЕННО С ТЯ М
Оценка результатов
и обязательность
Оценивает результат своей работы,
а не затраченные усилия. Соблюдает сроки.
Доводит начатое до конца.
Проявление поведенческого индикатора на рабочем месте
38
3
Самостоятельно выделяет измеримые критерии оценки результата, оценивает
итоги работы по этим критериям. По собственной инициативе ищет и находит
ответ на вопрос, что можно было сделать лучше.
2
Проделанную работу оценивает по результату. Четко соблюдает сроки. Не останавливается, пока не доведет дело до конца, даже если никто другой за этим не
следит.
1
Оценивает результат по количеству затраченных усилий. Старается соблюдать
сроки, однако затягивает их, если сталкивается с серьезными затруднениями
в работе. Доводит дело до конца, если оно находится на контроле руководства
или на виду у других людей.
0
Не может оценить результат работы либо нереалистично оценивает его, преувеличивает результаты. Раз за разом нарушает сроки. Нередко бросает работу
недоделанной.
Пособие
для самостоятельной работы
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
ЗА РЕЗУЛЬТАТ
Как вы оцениваете результаты выполненной вами работы
(назвать конкретный вид работы, проект, задачу)?
STAR Какая задача стала самой сложной для вас за последний год? Какова была ваша
цель? Что вы делали? Что получилось в итоге? Как вы оцениваете этот результат?
Почему, что дает вам основания так считать?
Насколько интенсивна сейчас ваша работа? Удается ли успевать выполнять задачи
в срок? В какого рода заданиях сроки выполнять труднее всего?
STAR Приведите пример задачи, которую вам пришлось выполнять в очень сжатые сроки.
Что нужно было сделать? Как вы действовали? Каков был итог?
STAR Приведите пример задачи, которую трудно было доделать, потому что неясно было,
как действовать. Какова была ваша цель? Что вы предпринимали? На чем ситуация
завершилась?
STAR Припомните ситуацию, когда вам сначала ставили срочную задачу, а потом не
проявляли внимания к результату. Какая это была задача? В чем вы видели свою
цель? Что делали? Чем все закончилось?
Проявление поведенческого индикатора в ответах на вопросы
3
В дополнение к уровню 2:
Самостоятельно формирует конкретные, измеримые критерии результата для
новых или ранее не подлежавших оценке видов работ.
2
Оценил результат по конкретным измеримым критериям (в процентах, КПЭ, росту
выручки с... на..., увеличению доли, сокращению сроков на ... и т.д.)
Рассказал, за счет чего сумел выполнить непростую задачу в заданные сроки.
Рассказал о задаче, которую самостоятельно реализовал, несмотря на трудности,
пояснил, что для этого сделал.
1
Оценивая результат, говорил о большом количестве усилий, которое пришлось
приложить для его достижения.
Говорил, что обстоятельства были сложные и пришлось сдвинуть поставленные
сроки, но в целом задача была выполнена.
При возникновении неясностей теряет настойчивость, действует по обстоятельствам или ждет указаний руководства.
0
Говорил о невозможности оценить результат работы, так как это должен делать
руководитель или кто-то другой. Критиковал попытки руководства ввести измеримые критерии для оценки результатов его деятельности.
Высоко оценил результат, несмотря на то что задача не была выполнена.
В описанной ситуации, в результате неблагоприятных обстоятельств или неверных
действий окружающих, пришлось переносить сроки или снижать качество работы.
В приведенном примере перестал выполнять задачу, так как никто не проявлял
интереса к ней, не контролировал выполнение, она стала неактуальной.
39
П РО В Е Д ЕН И Е И Н ТЕРВЬЮ ПО ЦЕННО С ТЯ М
Личная ответственность
Лично отвечает за достижение и не достижение
результата. Признает ошибки. Не прячется
за спины других.
Проявление поведенческого индикатора на рабочем месте
40
3
Несет личную ответственность за результат команды, в которой работает. Обеспечивает ответственное поведение команды по отношению к внешним партнерам.
2
Не пытается скрыть ошибки, которые допустил. Не ищет для себя оправданий,
а анализирует недочеты в работе и прилагает усилия к тому, чтобы избежать их
в дальнейшем.
1
Признает некоторые ошибки (старые, негрубые или ставшие всем известными).
При этом оправдывается, ссылаясь на внешние неблагоприятные факторы, неудачные действия других людей.
0
Уклоняется от ответственности за результат, перекладывает ее на других людей
или объясняет недостижение результата неблагоприятными обстоятельствами.
Признает только самые очевидные ошибки.
Пособие
для самостоятельной работы
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
ЗА РЕЗУЛЬТАТ
Оглядываясь назад, припомните,
что за последний год сделать или доделать НЕ удалось?
STAR Приведите не слишком давний пример, когда вам довелось ошибиться по рабочему
вопросу. В чем заключалась ситуация? Что вы делали? Почему вы ошиблись, в чем
была причина?
STAR Приведите пример ситуации, в которой вам не удалось получить тот результат,
на который вы рассчитывали. Почему вы не достигли успеха? Что вам помешало?
STAR Припомните ситуацию, когда вы сделали какую-то работу, а вам потом сказали,
что ее нужно было делать по-другому. Что это была за ситуация? Какой отзыв вы
получили? Обоснованным ли, на ваш взгляд, было это замечание?
STAR Приведите недавний пример, когда вы получили критический отзыв о своей работе.
Кто и за что вас критиковал? Насколько, на ваш взгляд, обоснованной была критика?
Проявление поведенческого индикатора в ответах на вопросы
3
Видит свою ответственность за результат работы команды, коллектива. Рассказывая о неудаче, говорит о своих недоработках в управлении командой. Рассказывает о своей роли в организации четкого выполнения задач каждым из членов
команды.
2
Рассказывая о неудаче, анализирует свои действия, признает допущенные ошибки,
говорит о выводах, которые сделал из ситуации, как учел этот опыт в дальнейшей
работе.
1
В приведенном примере признает свои ошибки, о которых ему сказали окружающие или руководство. Однако подчеркивает, что в основе этих ошибок лежали
сложные обстоятельства. Впрямую не обвиняет других в своих неудачах, а разделяет свою ответственность с ними или с обстоятельствами.
0
Не сумел привести конкретных примеров своих ошибок, полученной негативной
обратной связи. Либо в приведенном примере постарался показать себя в выгодном свете, обвиняя в неудаче других людей или обстоятельства. При указании на
ошибки отказывается их признавать либо признает самые очевидные, однако их
причины видит в действиях других людей или обстоятельствах. Привел пример
задачи, которая не была выполнена в силу разных причин (обстоятельства сложились не в его пользу, другие люди виноваты, что-то пошло не так, не было административного ресурса и т.д.)
41
П РО В Е Д ЕН И Е И Н ТЕРВЬЮ ПО ЦЕННО С ТЯ М
Требовательность к себе
Выполняет работу на высоком уровне качества.
Проявление поведенческого индикатора на рабочем месте
42
3
Находит пути для получения результата принципиально другого, более высокого
качества.
2
Добивается высокого качества результатов своего труда. Сам проверяет сделанную работу на предмет ошибок, анализирует их, видит, как можно улучшить
результат и предпринимает необходимые для этого меры.
1
Старается выполнять работу качественно, однако, если это не получается сразу,
довольствуется посредственным результатом. Ленится переделывать посредственную работу, устраняет только явные ошибки, доводит результат до приемлемого уровня.
0
Работает как получится, не отслеживает качество своей работы. Либо симулирует
выполнение задачи.
Пособие
для самостоятельной работы
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
ЗА РЕЗУЛЬТАТ
Что вы делали, чтобы улучшить результат вашей работы
(назвать конкретный вид работ, проект, задачу)?
STAR Приведите пример ситуации, когда вам пришлось потратить значительное
дополнительное время, чтобы выполнить работу на действительно высоком уровне
качества. В чем была задача? Что вам пришлось делать? Каков был итог?
STAR Приведите пример, когда вы выполнили задачу, поставленную вам руководителем,
но потом поняли, что, по большому счету, этого недостаточно и надо еще что-то
доделывать. Пришлось ли вам что-то делать в этой ситуации? Как реагировал
руководитель? Чем закончилась эта ситуация?
Проявление поведенческого индикатора в ответах на вопросы
3
Рассказывает о ситуации, когда самостоятельно расширил поставленную задачу
исходя из целей бизнеса и выполнил ее с очень высоким уровнем качества, привел доказательства этого.
2
Выполняя работу, ориентируется на заданные требования и критерии качества.
Отслеживает ошибки, вовремя их исправляет. Прикладывает дополнительные усилия, не довольствуется выполнением только формальных требований к результату.
1
Беспокоится о качестве результата. В приведенном примере стремился добиться
лучшего результата, однако утратил настойчивость, так как пропал интерес к этой
задаче/ столкнулся с трудностями/ руководство перестало помогать и т.п. Сдает
результат с приемлемым уровнем качества, хотя сам отмечает отдельные недоработки. Ориентируется на формальные критерии, не вникая глубоко в саму задачу.
0
Считает, что от него не требуется высокого качества работы либо контроль качества не является его задачей. Полагает, что отслеживать результат и заботиться о
его качестве – обязанность руководства или профильных служб. Признается, что
иногда работает спустя рукава (возможно, по причине низкой мотивации к работе,
недовольства действиями руководства, отсутствия четких требований и т.д.)
43
П РО В Е Д ЕН И Е И Н ТЕРВЬЮ ПО ЦЕННО С ТЯ М
Требовательность к другим
Требует от других высокого качества работы,
нетерпим к формальному выполнению работы.
Проявление поведенческого индикатора на рабочем месте
44
3
Проявляет принципиальность в сложных ситуациях, грозящих конфликтом,
ущербом для репутации или санкциями со стороны руководства. Не боится выносить сор из избы.
2
Нетерпим к недоработкам и формализму. Добивается от других высокого качества работы, даже сталкиваясь с сопротивлением.
1
Указывает другим на ошибки, просит доделать или переделать работу, если за результат придется отвечать ему самому либо если с коллегой сложились хорошие
отношения.
0
Попустительствует чужой небрежности либо требует от других больше, чем от
себя самого.
Пособие
для самостоятельной работы
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
ЗА РЕЗУЛЬТАТ
Какие ошибки чаще всего допускают в работе ваши подчиненные (коллеги)?
Кто их обнаруживает?
STAR Приведите пример ситуации, когда ваш подчиненный (коллега) допустил ошибку
или не доделал что-то и вы это заметили. В каких отношениях вы с этим человеком?
Что вам захотелось сделать? Стали ли вы что-то предпринимать? Чем все
закончилось?
STAR Приведите пример ситуации, когда кто-то из коллег выполнил задачу формально,
«для галочки». В чем заключалась эта задача? Как вы реагировали в этой ситуации?
Чем все завершилось?
Проявление поведенческого индикатора в ответах на вопросы
3
Проявил принципиальность в сложной ситуации, когда приходилось требовать
результат от людей с высоким статусом или от коллег, склонных к конфликтам,
вскрывать серьезные нарушения в работе, при этом добился нужного для компании итога.
2
Из приведенного примера видно, что и сам работал над качеством результата,
и другим не позволял формально подходить к выполнению задачи или оставлять недоработки. Проявил при этом настойчивость. Объяснил, каким образом
преодолевал сопротивление коллег, как именно обеспечивал высокое качество
результата.
1
Рассказывает о проекте, за который отвечал лично. В этой ситуации был требователен к участникам проекта, не принимал работу недостаточного уровня качества.
Из приведенного примера видно, что ему трудно требовать что-то от других, проще сделать самому. В совместном проекте не хотел портить отношения с коллегами, поэтому брал задачи на себя или молча переделывал их работу.
Просил коллегу переделать кое-что, но получил отказ и не стал настаивать.
0
Говорит, что ему безразлично, что именно делают коллеги, так как это не зона его
ответственности, либо что он не вправе контролировать других.
Рассказал о чужих ошибках или недобросовестности, которые заметил, но ничего
в связи с этим не предпринял.
45
П РО В Е Д ЕН И Е И Н ТЕРВЬЮ ПО ЦЕННО С ТЯ М
Лидерство
в критических ситуациях
Берет на себя лидерство в критических
ситуациях. Управляет процессом
и обеспечивает контроль над ситуацией.
Проявление поведенческого индикатора на рабочем месте
46
3
Оперативно разобравшись в критической ситуации, берет на себя управление
процессом, не дожидаясь формальных полномочий.
2
В ситуации неопределенности инициативно ее проясняет, активно ищет и находит способы достижения цели. Действует активно и решительно.
1
Продвигается к цели осторожно, мелкими шагами, стараясь не совершить ошибку, которую будет трудно исправить.
0
Не приступает к выполнению задачи, если нет инструкции или указания руководителя. Не может сформулировать собственную позицию, не предлагает решений.
Пособие
для самостоятельной работы
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
ЗА РЕЗУЛЬТАТ
Насколько вашу работу можно назвать регламентированной? Как часто в вашей
работе случаются ситуации, в которых нет инструкции, готового решения,
непонятно что делать?
STAR Приведите пример такой ситуации. Какова была цель? Что вы предприняли? Какого
результата вам удалось достичь?
STAR Какая из ваших задач за последний год была самой ответственной
(сбой в выполнении которой мог обернуться наиболее серьезными последствиями)?
Какая перед вами была цель? Что вы делали? Каков был итог?
Проявление поведенческого индикатора в ответах на вопросы
3
Приводит пример, когда в критической ситуации принял важное решение по
важному вопросу, официальных полномочий на которое не имел. Четко объяснил,
чем руководствовался при этом. Рассказал, как разбирался в ситуации, почему
было принято именно это решение, каким образом критическая ситуация была
разрешена.
2
Комфортно чувствует себя в меняющихся условиях. Говорит, что ситуации неопределенности случаются часто. Приводит пример ситуации, когда самостоятельно
оперативно принял важные решения, несмотря на высокую цену ошибки.
1
Рассказывает о ситуации без энтузиазма, говорит, что сложно, когда на него ложится такая большая ответственность. Действовал осторожно, самостоятельно принимал несложные решения, за более ответственными обращался к руководству.
0
Затрудняется привести пример значимых самостоятельных действий. Стремится
всегда руководствоваться регламентом и указаниями руководства. Если случается
что-то вне инструкций, обращается за разъяснениями к руководителю.
47
П РО В Е Д ЕН И Е И Н ТЕРВЬЮ ПО ЦЕННО С ТЯ М
Эффективность
48

Пособие для самостоятельной работы
Мы всегда находим наилучшие варианты
решения задач. Мы эффективны во всем, что
мы делаем – при выполнении поставленных
целей мы максимально рационально
используем ресурсы компании и постоянно
совершенствуем рабочие процессы. Нет
препятствий, которые могут помешать нам
находить самые эффективные решения.
49
Взвешенность решений
Принимает взвешенное решение из нескольких
вариантов. Не допускает оголтелых действий.
Проявление поведенческого индикатора на рабочем месте
50
3
Формирует тактику достижения сложных целей. Предусматривает различные
варианты развития событий, предпринимает меры для управления рисками.
2
Формирует четкую тактику достижения цели, выбирая оптимальное решение
после рассмотрения ряда альтернатив.
1
Первоначально действует первым пришедшим в голову способом. Если он оказался неудачным, продумывает альтернативное решение.
0
Действует наугад. Ищет решение методом проб и ошибок.
ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Кто чаще всего решает, какими методами будут решаться комплексные задачи, над
которыми вы работаете? Какие задачи позволяют делать такой выбор?
STAR Припомните, когда в последний раз перед вами стояла нестандартная задача, для
которой руководитель не предложил вам готового решения. Как вы видели свою
задачу? Были ли у вас варианты действий? Что вы сделали? Были ли другие пути
достижения цели? Почему вы выбрали именно этот путь? Что получилось в итоге?
STAR Припомните ситуацию, когда вам пришлось делать выбор из двух или множества
вариантов (выбор технологии, выбор исполнителя для новой задачи и т. п.) Какая у
вас была цель? Как вы принимали решение? Что делали? Что получилось в итоге?
Проявление поведенческого индикатора в ответах на вопросы
3
В приведенных примерах помимо рассмотрения актуальных «за» и «против» разных решений кандидат принимает в расчёт отсроченные последствия своих решений, их влияние на работу других подразделений или бизнес-процессов, будущие
возможные изменения внешней среды и прочие неочевидные соображения. Не
удовлетворяется имеющейся информацией, проводит целенаправленный поиск и
анализ данных, важных для принятия решений.
2
В приведенном примере принятию решения предшествует хотя бы короткий,
но вдумчивый этап сбора и анализа информации, взвешивания «за» и «против»,
обдумывания или рассуждения, возможно - расчетов. Кандидат взвешивает риски,
советуется, оценивает вероятности наступления различных событий, даже если в
своем рассказе об этом он не использует этих слов и понятий.
1
В приведенном примере сделал выбор на основании простого и необременительного анализа, например, по аналогии с прошлым опытом («мы раньше так уже
делали»), следуя чужому совету, выбирая самый дешевый или короткий путь и т.
п. Затрудняется развернуто объяснить, как еще можно было действовать в той же
ситуации. Приводит в доказательство своей правоты удачное разрешение этой
проблемы, а если она закончилась неудачей, указывает только одну альтернативу
(«как надо было делать»).
0
Затрудняется привести примеры ситуаций, когда самостоятельно формировал
решения, либо затрудняется объяснить, почему принял конкретное решение («так
принято», «так всегда делают»), либо приводит в пример ситуацию, в которой
решение принимал не он сам.
51
Управление ресурсами
Достигает максимального результата при
эффективном использовании ресурсов.
Последовательно реализует принятые решения.
Проявление поведенческого индикатора на рабочем месте
52
3
Разрабатывает методики, типовые расчеты, позволяющие планировать ресурсы
на длительную перспективу (от 1 года). Внедряет культуру управления ресурсами.
2
При выполнении любой задачи проводит предварительный расчет и планирование ресурсов. Не допускает существенного перерасхода ресурсов в дальнейшем.
1
Рассчитывает необходимые ресурсы и придерживается этих расчетов, выполняя
привычные задачи. Не может рассчитать ресурсы, выполняя новые, нестандартные задачи. Действует при этом на глазок, корректирует расход ресурсов в
сторону увеличения.
0
Не отслеживает расходование ресурсов. Тратит их «сколько надо», «как получится».
ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Расскажите, пожалуйста, как вы обычно справляетесь с большим объемом работы?
Что делаете, чтобы гарантировано получить результат к нужному сроку, уложиться в
бюджет?
STAR Приведите конкретный пример, когда поставленные сроки изначально выглядели
нереалистичными. В чем состояла задача? Насколько она привычна для вас? В чем
вы видели свою цель? Что вы сделали, чтобы исправить ситуацию? Что получилось в
итоге?
STAR Опишите ситуацию, когда вы были вовлечены в проект, выполнявшийся в сжатые
сроки и с ограниченным бюджетом или с ограниченной командой. Насколько эта
ситуация была типична для вашей работы? Чего нужно было добиться? Как вы
действовали? Что получилось в итоге?
Проявление поведенческого индикатора в ответах на вопросы
3
Налаживает в своем подразделении/на предприятии систему отслеживания расходования ресурсов, их планирования. Формирует измеримые показатели эффективности расходования ресурсов, приучает сотрудников использовать их в работе.
2
В приведенном примере кандидат сумел довольно точно спланировать ресурсы
для выполнения нестандартной или долгосрочной задачи. В ответе фигурирует
тема обдуманного, целенаправленного планирования одного или нескольких
видов ресурсов. В результате удалось достичь ощутимой экономии ресурсов либо
уложиться в напряженные сроки или бюджет.
1
Приведенный пример касается привычной, типовой задачи. Кандидат заранее
рассчитал ресурсы и нашел способы уложиться в отведенные сроки, бюджет,
возможности команды. Либо пример касался нетиповой задачи, кандидат выяснил
потребность в ресурсах по мере продвижения к результату, корректировал их расходование в процессе работы. Знает, сколько ресурсов в итоге потрачено. Задним
числом видит возможности для экономии ресурсов.
0
В приведенном примере сроки были нереалистичными, и на это нельзя было
повлиять. Дефицит ресурсов привел к неполному, несвоевременному или некачественному результату. В ответе не фигурирует тема планирования, предварительного расчета ресурсов. Кандидат добывает или «выбивает» ресурсы под «горящую» задачу. Поручает выполнение задачи неподходящим исполнителям.
53
Нацеленность
на оптимизацию
Постоянно вносит улучшения и совершенствует
процессы, оптимизирует сроки и затраты.
Проявление поведенческого индикатора на рабочем месте
54
3
Формирует культуру эффективности в подразделении, на предприятии, является
проводником улучшений.
Дополнительно для работников «Росатома»: внедряет ПСР в своем подразделении, предприятии, помогает сотрудникам принять и освоить ее.
2
Проявляет инициативу в поиске и «расшивке» узких мест. Привел четкие показатели эффективности реализованных им улучшений (в штуках, рублях, минутах, днях).
Дополнительно для работников «Росатома»: самостоятельно инициирует ППУ и/
или реализует ПСР проекты. Делает это ради достижения реального эффекта, а не
напоказ и не для галочки.
1
Ищет возможности для улучшений и проводит оптимизацию по указанию руководителя. Эпизодически устраняет помехи, которые мешают ему работать.
Дополнительно для работников «Росатома»: участвует в ПСР-проектах по указанию руководства, находит отдельные возможности для оптимизации сроков и
затрат.
0
Отрицает необходимость улучшений или не задумывается про эффективность.
Дополнительно для работников «Росатома»: оспаривает применимость ПСР к
своему участку работы, бизнес-процессу.
ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Какие улучшения за последнее время внедрялись в Вашем подразделении?
Насколько они были необходимы?
Приходилось ли вам участвовать в реализации ПСР-проекта, вносить предложения
по улучшению?
STAR Приведите пример реализованного улучшения, которое касалось вашей работы,
произошедший за последние полгода/год. Пришлось ли вам принимать участие в
реализации этого улучшения? Что конкретно вы делали? Какого результата удалось
достичь?
STAR Приведите пример продуктивного, на ваш взгляд, предложения по улучшению. Кто
его сделал? Что было предложено? Пришлось ли вам принимать в этом участие? Что
вы делали? Каков был итог этой реализации?
Проявление поведенческого индикатора в ответах на вопросы
3
Имеет накопленный опыт реализованных значимых улучшений. Внедряет практику ПСР в своем подразделении, предприятии, дивизионе, добился того, что в реализацию улучшений вовлечены не менее половины его сотрудников или коллег.
2
Приводит по крайней мере один пример улучшений, которые инициировал сам
и реализовал сам, либо руководя проектной командой. Описывает конкретный,
измеримый достигнутый эффект, приводит абсолютные показатели результата.
Владеет методами и инструментами ПСР.
1
Приводит примеры улучшений, предложенных другими, в реализации которых
участвовал. Либо сам предложил улучшение, при этом подменил цель средством (например, разработал новый регламент, новую оптимальную схему взаимодействия).
Рассказывая об улучшениях, либо говорит общие слова («стало легче работать», «проще договориться») либо использует критерии, которыми можно манипулировать
(например, оперирует понятием «себестоимость» вместо конкретных сумм, использует расчёты «во сколько раз уменьшилось/увеличилось» вместо опоры на абсолютные
цифры). Имеет опыт участия в командных ПСР-проектах в роли участника.
0
Не может привести свежих примеров улучшений, либо приведенные примеры
носят затратный характер (например, поставка нового оборудования, ремонт
помещений, найм новых сотрудников и т. п.) Критикует производственную систему
либо ее отдельные инструменты, при этом плохо в ней разбирается, не имеет опыта реализованных ПСР-проектов.
55
Личная эффективность
Работает с максимальной отдачей над общими
целями, помогает коллегам.
Проявление поведенческого индикатора на рабочем месте
56
3
Работает существенно результативнее, чем большинство коллег. Добивается
этого за счет системного использования приемов, повышающих персональную
производительность. Открыто делится этими приемами с коллегами.
2
Готов мобилизовать свои усилия, если это в конкретный момент необходимо для
достижения командного результата. Изыскивает возможности так организовать
свою работу, чтобы достигать максимального результата, не прибегая к постоянным рабочим перегрузкам. Делает это за счет умелой организации труда и своевременного планирования.
1
Берет на себя дополнительную нагрузку , как правило, только после просьб
коллег или указаний руководства. Либо работает с постоянными перегрузками,
не находя возможности перестроить свою работу на более эффективный лад,
компенсирует недостаток личной эффективности за счет дополнительных трат
усилий и времени.
0
Настроен на личный комфорт. Минимизирует собственные усилия, позволяет себе
бездельничать, ищет возможности переложить работу на коллег.
ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Насколько напряженная работа в вашем подразделении в последнее время?
Сколько вашего времени она занимает? Как к этому относятся ваши сотрудники,
коллеги, работая в тех же условиях?
STAR Какая из ваших задач, проектов за последние полгода потребовала от вас
наибольшего напряжения сил? Какую цель вы перед собой ставили? Что делали
в рамках этой задачи, проекта, как справлялись с нагрузкой? Это работа уже
завершена? Какого результата вам удалось достичь?
STAR Припомните ситуацию, когда работая в общем проекте, вы в какой-то момент
узнали, что вам придется существенно дорабатывать или переделывать свою часть
из-за того, что у коллег что-то изменилось. В чем вы видели свою цель? Что вы
сделали? Завершена ли уже эта работа? Каков ее итог?
Проявление поведенческого индикатора в ответах на вопросы
3
Привел пример ситуации, в которой достиг существенно более высокого результата по сравнению с коллегами (результат имеет измеримые показатели). Четко
рассказал, за счет чего это сделал, перечислил ряд действенных приемов, которые
использовал системно, а не однократно.
2
Рассказывая о высоких нагрузках, объясняет в основном, для чего это было нужно,
каких результатов позволило достичь. Описываемая ситуация перегрузок имела
временнЫе рамки и к настоящему моменту завершена.
Рассказал, как устав от перегрузок, нашел способ получать тот же результат меньшими усилиями и без потери качества.
Берется за дополнительные дела ради достижения общекомандных целей, не
рассчитывает на собственную выгоду или удовольствие. Не испытывает обиды или
разочарования, не получив похвалы или другой награды.
1
Рассказывая о высоких нагрузках, уделяет больше внимания собственным затраченным усилиям, а не достигнутым общим результатам. Берется за дополнительные
дела, если работа ему интересна, если об этом просят коллеги, с которыми сложились хорошие отношения, если рассчитывает на какую-либо выгоду (например,
похвалу руководителя, ответные услуги коллег), или по указанию руководителя.
Рассказывает о систематических переработках, сожалеет о них, однако не видит
способов переломить ситуацию.
0
Говорит о высокой рабочей нагрузке, при этом или тяготится ею, ищет возможности
существенно снизить ее, или гордится систематическими переработками, считает
их своей заслугой. Либо говорит о невысокой нагрузке, подчеркивает, что это важно
для него, является важным условием продолжения работы на нынешнем месте.
В приведенном примере описывает преимущественно негативные последствия
напряженной работы, либо рассказывает о том, как ему лично удалось избежать
переработок в то время, как другие работали с высокой интенсивностью. Говорит,
что не готов к переработкам, даже если это в какой-то момент потребуется команде.
57
Единая команда
58

Мы все – Росатом. У нас общие цели. Работа
в команде единомышленников позволяет
достигать уникальных результатов. Вместе мы
сильнее и можем добиваться самых высоких
целей. Успехи сотрудников – успехи компании.
59
Приоритет
командных целей
Принимает решение и действует,
руководствуясь общими интересами отрасли.
Проявление поведенческого индикатора на рабочем месте
60
3
Вовлекает коллег в командную работу, помогает сотрудникам преодолеть «местечковость», разъясняет им приоритет общих целей.
2
Отдает приоритет интересам подразделения/предприятия/дивизиона/отрасли.
Работает на общие цели, даже если для него лично это означает дополнительную
нагрузку или корректировку планов. Не делит проблемы на свои и чужие.
1
Работает на достижение общего результата, если это не противоречит интересам
его подразделения/предприятия. В противном случае малоактивен, не проявляет
заинтересованности. Готов помочь коллегам, если его об этом убедительно просят или если с коллегами сложились хорошие личные отношения.
0
Ставит в приоритет свои рабочие интересы/ интересы своего подразделения,
не считает нужным учитывать интересы смежников.
Подчеркивает противоречия между позициями разных сотрудников/подразделений/ предприятий. Отстаивает «свои» интересы, ограничивается работой над
«своими» задачами.
ЕДИНАЯ КОМАНДА
STAR Приведите пример ситуации, когда вас просили отложить свою работу, чтобы
помочь коллеге справиться с серьезной задачей в срок. В чем заключалась задача?
Что вы сделали? Что получилось в итоге?
STAR Приведите пример задачи, для решения которой требовалось объединить усилия
разных людей/отделов. В чем была задача? Что в связи с ней делали лично вы? Чем
это закончилось?
STAR Приведите пример важной задачи, над которой вы работали вместе с другими,
и один из членов команды не справлялся со своей частью работы, что мешало вам
выполнить свою часть. Чего вам нужно было добиться? Что вы предприняли? Чего
в итоге удалось добиться?
Проявление поведенческого индикатора в ответах на вопросы
3
Привел пример ситуации, когда пришлось напряженно работать, перестраивая
деятельность своего подразделения из-за изменившихся целей предприятия/дивизиона.
Акцентировал внимание на необходимости командной работы, помогал сотрудникам преодолеть «местечковость», разъяснял им приоритет общих целей.
2
В приведенном примере заинтересованно подошел к решению проблемы, действовал с полной отдачей для пользы общего дела.
В своем рассказе акцентирует внимание на достигнутом результате и успехе
команды.
1
Оказал помощь, потому что это означало какую-то выгоду для него самого либо
подразумевало похвалу, благодарность со стороны значимых лиц.
Оказал помощь, не требующую от него больших усилий и затрат.
В своем рассказе акцентирует внимание на том, как его благодарили или хвалили.
0
В приведенном примере не стал помогать коллегам, ограничился своим кругом задач. Не ставил перед собой цели помогать, либо объяснял, что это было неуместно,
не принято. Не стал помогать, объясняя это нежаланием поощрять чужую неэффективность. Включился в решение общекомандной задачи под давлением руководства, коллег, выражал свое неудовольствие по этому поводу.
В рассказе акцентирует внимание на недостатках сложившегося взаимодействия,
неоптимальности процессов, чужих огрехах планирования, низкой квалификации
коллег и т. п.
61
Сотрудничество
Учитывает интересы коллег, сотрудничает,
находит компромиссы.
Проявление поведенческого индикатора на рабочем месте
62
3
Умеет сделать оппонентов союзниками, формируя и реализуя взаимовыгодные
решения, действуя с позиции win-win.
Активно налаживает межфункциональные связи, проясняет потребности других
подразделений, помогает в решении их проблем.
Умело и быстро «гасит» конфликтные ситуации. Проводит профилактические
мероприятия, направленные на устранение причин возможных конфликтов.
2
Поддерживает продуктивные идеи коллег/предложения смежных подразделений,
даже если они подразумевают для него увеличение нагрузки или перестройку
работы .
Активно включается в общую работу.
При решении совместных задач согласовывает и координирует свою работу с коллегами.
Включается в разрешение разногласий, использует различные методы в зависимости от особенностей ситуации, устраняет возникающие конфликты.
1
Откликается на просьбу коллег о помощи. Оказывает ее или идет на уступки, если
это не грозит ему увеличением нагрузки или если в обмен получает какую-то выгоду, нечто приятное. Не возражает, когда его привлекают к совместной работе.
Исполнительно работает над своей задачей в рамках совместной деятельности,
вносит посильную лепту в общий результат. Договаривается с коллегами, если
они, в свою очередь, настроены конструктивно или доброжелательно. Сам не
провоцирует конфликты, но включается в них , если другие настроены не по-партнерски. Затрудняется перевести острый конфликт в конструктивное русло.
0
Игнорирует потребности коллег. Не пытается договариваться, не видит в этом
необходимости или возможностей.
Мешает другим работать сообща либо устраняется от сотрудничества. Предпочитает работать в одиночку, а не в команде.
Провоцирует разногласия либо вовлекается в конфликты, провоцируемые другими. Не склонен идти на компромиссы.
ЕДИНАЯ КОМАНДА
С какими подразделениями вам приходится сотрудничать чаще всего?
STAR Припомните проект, в который помимо вас были вовлечены другие сотрудники/
подразделения. Что это была за ситуация? В чем была ваша задача? Что вы сделали?
Что получилось в итоге?
STAR Приведите пример совместной работы, когда вам пришлось много сотрудничать
с другим подразделением. В чем была суть сотрудничества? Чего вам нужно было
добиться? Что вы делали? Каков был результат?
Проявление поведенческого индикатора в ответах на вопросы
3
Привел пример продолжительного сотрудничества с широким кругом вовлеченных лиц, которое развивал по собственной инициативе.
Предпринял ряд целенаправленных мер для выяснения потребностей коллеги/
другого подразделения/предприятия.
Сам предложил смежникам взаимовыгодное решение.
Наладил взаимодействие, преодолел сложности за счет собственных конкретных
действий (выяснил позиции всех заинтересованных сторон, выделил причины
разногласий, предложил варианты решений, согласовал их со всеми сторонами).
2
Привел пример значимого, продолжительного сотрудничества.
Разъяснил, в чем были потребности коллег/смежников, рассматривает их с позиции
«той стороны», внимателен к нюансам чужих потребностей.
Сам наладил сотрудничество, четко объяснил, что для этого сделал.
С готовностью сотрудничал с другим подразделением для достижения общих целей
В приведенном примере лидировал в сотрудничестве.
1
Привел пример единичного случая сотрудничества, выполнения локальной задачи.
Рассказал о сбое в коммуникации или о взаимном непонимании с партнерами, которое хотел, но не сумел преодолеть.
Предпринял попытки наладить взаимодействие, но не добился полного успеха.
Согласился на компромиссное решение, предложенное коллегой/смежниками.
Учел просьбы/пожелания другого подразделения там, где это не противоречило интересам его подразделения, или не подразумевало для него существенной нагрузки.
В приведенном примере был равноправным участником взаимодействия
0
Затрудняется привести примеры сотрудничества, несмотря на помощь интервьюера;
обесценил деятельность другого подразделения;
дал понять, что коллега изначально был неправ/неправильно поставил задачу, действовал ошибочно;
огульно критиковал другое подразделение или его представителя;
пошел на уступки/на взаимодействие «под давлением», по указанию руководства
говорил о непреодолимости рабочих/межфункциональных разногласий
в приведенном примере был незаинтересованным исполнителем (не хотел, но пришлось делать)
63
Проактивность
в решении общих проблем
Подключается (проактивно) к решению общей
проблемы, даже если это выходит за рамки его
обязанностей.
Проявление поведенческого индикатора на рабочем месте
64
3
Занимается общим делом и доводит его до конца, даже если приходится преодолевать сопротивление некомандно настроенных коллег.
2
Видит, когда коллегам нужна помощь, инициативно ее предлагает. Делает это корректно, не выпячивая свою ведущую роль.
1
Помогает в решении общей проблемы, если это не требует от него существенных
усилий, если его об этом убедительно просят либо «за компанию» с коллегами.
0
Четко ограничивает зону своей отвественности. Не готов выполнять работу сверх
того, что обязан.
ЕДИНАЯ КОМАНДА
STAR Припомните ситуацию, когда ваш коллега допустил просчет в работе, совершил
ошибку или не учел важный момент, а вам удалось это первому заметить. Какие
мысли у вас были? Потребовалось ли вам что-то делать? Чем закончилась эта
ситуация?
STAR Приведите пример, когда вашим коллегам в силу обстоятельств пришлось делать
то, в чем лучше разбираетесь вы, и дело у них пошло негладко. В чем заключалась
задача? Какие мысли у вас были по этому поводу? Пришлось ли вам подключаться?
Чем все закончилось?
Проявление поведенческого индикатора в ответах на вопросы
3
Привел примеры (не менее двух) собственных значимых инициатив, которые
способствовали достижению общих целей и были реализованы им самимили с его
участием.
2
Инициативно включился в решение обнаруженной проблемы.
Сумел корректно разъяснить коллегам допущенные недочеты, помог найти пути выхода и исправить ситуацию, прошел с ними этот путь вместе до нужного результата.
1
Включился в разрешение ситуации после чьей-то просьбы или указания.
Ограничился разъяснением для коллег, как следует действовать в сложившейся
ситуации.
Поделился с коллегами своими соображениями, опытом, при этом не стал активно
работать для разрешения проблемы.
0
Использует ситуацию интервью, чтобы обозначить свое преимущество перед
коллегами.
В описанном примере не стал подключаться к решению проблемы, мотивируя это
своей загрузкой, тем, что его не просили, что это неуместно в силу сложившихся
правил взаимодействия и т. п.
65
П РО В Е Д ЕН И Е И Н ТЕРВЬЮ ПО ЦЕННО С ТЯ М
Уважение
66

Пособие для самостоятельной работы
Мы с уважением относимся к нашим
заказчикам, партнерам и поставщикам.
Мы всегда внимательно слушаем и слышим
друг друга вне зависимости от занимаемых
должностей и места работы. Мы уважаем
историю и традиции отрасли. Достижения
прошлого вдохновляют нас на новые победы.
67
Уважение
к чужим точкам зрения
С уважением относится к мнению коллег
и подчиненных даже в случае несовпадения
мнений. Проявляет благодарность. Внимательно
слушает и слышит коллег и подчиненных.
Проявление поведенческого индикатора на рабочем месте
68
3
Налаживает в коллективе свободный обмен мнениями, выстраивает культуру
внимания к чужим точкам зрения. Дает возможность высказаться любому из
коллег и внешних партнеров, учитывает их мнения в дальнейшем.
2
Внимателен к чужому мнению, даже если оно исходит от оппонентов. Выслушивает
и сопоставляет разные точки зрения, стремится собрать побольше мнений. Ищет
рациональное зерно в разных предложениях.
1
Вежливо выслушивает чужие идеи, предложения. Соглашается с ними, если они
близки его собственному видению ситуации, в иных случаях остается при своем
мнении. Готов выслушать всех, но внимательнее относится к мнению тех, кого
хорошо знает и с кем сложились доброжелательные отношения.
0
Игнорирует или, не вникая, отрицает чужие идеи, предложения, мнения. Сходу
опровергает их, изначально ищет в них недостатки. Знакомясь с чужим предложением, исходит, в первую очередь из того, какие отношения у него сложились с его
автором.
УВАЖЕНИЕ
Чье мнение для вас наиболее ценно? С кем вы чаще всего обсуждаете трудные
рабочие вопросы?
STAR Вспомните ситуацию, когда вы узнали что-то новое и полезное от человека,
к которому обычно не прислушивались. Как это получилось? О чем был разговор?
Каков был итог этого эпизода?
STAR Вспомните ситуацию, когда под влиянием другого человека вы изменили
направление, в котором двигались. В какой ситуации это случилось? Знали ли вы
этого человека раньше? Что вы делали? К чему это привело?
Проявление поведенческого индикатора в ответах на вопросы
3
Приводит примеры совещаний с коллегами/подчиненными, которые организует
в формате обмена мнениями, использует метод мозгового штурма и тому подобные форматы. Приводит конкретный пример подобного совещания, где было принято решение, которое отличалось от его первоначального. Рассказывает о других
способах обмена мнениями между сотрудниками, которые позволяют услышать
разные точки зрения.
2
Приводит примеры того, как получил ценные идеи, советы, интересные мнения
от оппонентов, малознакомых людей, как использовал полученную информацию
в работе. Рассказывая о ситуации, называет проясняющие вопросы, которые задавал
оппоненту, стараясь выяснить суть предложений.
1
Рассказывает о том, что у него есть круг единомышленников, к которым он прислушивается, мнению которых доверяет. Приводит пример влияния на свое решение
или поведение авторитетного для себя человека.
0
Не может вспомнить ситуаций, когда прислушался к чужому мнению, не похожему
на его собственное. Приводит пример, когда оказался прав сам, говорит, что он
сам меняет точки зрения других, является авторитетом, к которому прислушиваются остальные. Рассказывает о ситуации, когда было принято его решение, принижает мнения окружающих, либо не вникает в их предложения, изначально считая
их неглубокими или непрофессиональными.
69
Уважение к коллегам
С уважением относится ко всем независимо
от статуса, возраста и личных симпатий.
Проявление поведенческого индикатора на рабочем месте
70
3
Транслирует другим культуру уважения, помнит и не забывает отмечать чужие заслуги. Бережно относится к труду коллег и своих предшественников. Внимательно изучает историю предыдущей работы по своему направлению, использует все
ценное, обеспечивает преемственность рабочих практик.
2
Позитивно относится к людям, проявляет к ним искреннее уважение независимо
от их положения в обществе. Благодарит за хорошую работу, в том числе публично.
Находит для этого большие и маленькие поводы. При этом не делает публичных
замечаний, задевающих чувства других людей. Внимательно изучает наработки
коллег, в том числе - своих предшественников. Выделяет полезное, развивает проекты, процессы, где это возможно, а не строит их всякий раз с нуля.
1
Проявляет уважение к статусным/ авторитетным лицам и признает заслуги
отдельных людей. По отношению к коллегам и подчиненным допускает отдельные проявления неуважения. Благодарит коллег, подчиненных за помощь или
хорошую работу в наиболее значимых случаях. По собственной инициативе не
интересуется наработками своих предшественников либо изучает их поверхностно.
0
Демонстрирует неуважение к окружающим. Обесценивает чужие заслуги, огульно
критикует людей или их работу. Демонстрирует неуважение к профессионализму
коллег. Перечеркивает то, что было сделано другими до него.
УВАЖЕНИЕ
Что Ваши коллеги/ подчиненные делают лучше вас? Каких качеств, которыми они
обладают в избытке, вам не достает?
Кто из коллег/подчиненных оказал на вас наиболее сильное влияние? Как на вас
повлиял этот человек? Чему он вас научил?
STAR Припомните ситуацию, в которой кто-то из коллег / подчиненных в трудную минуту
пришел вам на помощь. Что он сделал, чем вам помог? Как вы думаете, почему он
пришел вам на помощь? Чем закончилась эта история?
STAR Когда вы последний раз благодарили человека? Кто это был? Когда это случилось?
За что вы его благодарили? Что вы сказали? Как он отреагировал?
STAR Припомните ситуацию, когда вам довелось заканчивать проект, завершать задачу,
начатую вашим коллегой, который ушел из компании или перешел в другое
подразделение. В чем заключался проект? Чего вам нужно было добиться? Что вы
делали? Что было сделано в итоге?
Проявление поведенческого индикатора в ответах на вопросы
3
Рассказывает о системной работе по развитию культуры уважения и признания,
о мероприятиях, которые были им предложены и реализованы в масштабах подразделения/предприятия.
2
Рассказывает о разных людях (разного статуса, в том числе подчиненных), подчеркивая их сильные качества. С легкостью припоминает людей (больше двух), которые
его чему-то научили, стали для него авторитетами, называет их имена, поддерживает
с ними отношения, помогает им. Привел значимые примеры помощи окружающих,
с благодарностью вспоминает об этом. Привел примеры того, как поощрял коллег
или подчиненных (в том числе, публично – на совещаниях, рабочих встречах). Рассказал о ситуации, когда его благодарность способствовала повышению мотивации
коллеги/подчиненного и поддержанию хороших отношений в коллективе.
1
Признает авторитет некоторых коллег, отмечает их профессиональные и человеческие качества (1-2). Чаще отзывается положительно о руководстве, о ветеранах
предприятия, недооценивает коллег и подчиненных. Снисходительно отзывается о
некоторых категориях персонала (например, молодых специалистах, низкоквалифицированных работниках, женщинах). В решении сложных ситуаций в большей степени
подчеркивает собственный вклад. Называет 1-2 свежих примера того, что благодарил
сотрудников. Считает, что у всех есть свои обязанности, которые должны выполняться,
за это благодарить не нужно, отсутствие негативных замечаний - это уже немало.
0
С трудом вспоминает людей, которые превосходят его по деловым качествам,
которые оказали на него существенное влияние, чему-либо научили. Негативно
отзывается о коллегах/ подчиненных /руководстве/ партнерах компании.
71
Контроль эмоций
Контролирует негативные эмоции, сохраняет
уважительность и здравомыслие в ситуациях
сильного давления и стресса.
Проявление поведенческого индикатора на рабочем месте
72
3
Выстраивает в своем подразделении/ предприятии культуру уважительного
делового взаимодействия между коллегами, а также с заказчиками, партнерами,
поставщиками.
2
Проявляет выдержку и сохраняет конструктивный настрой даже в сложных и эмоционально напряженных ситуациях.
1
В обычных ситуациях вежлив и конструктивен. Если ситуация напряженная,
может сорваться, накричать.
0
Легко раздражается, дает волю негативным эмоциям.
УВАЖЕНИЕ
Насколько типичным среди ваших коллег является общение на повышенных тонах?
В каких ситуациях сотрудники себе это позволяют?
STAR Припомните ситуацию, когда кто-то из ваших коллег / партнеров /
руководителей / подчиненных неожиданно для вас стал кричать / необоснованно
вас обвинять. Чего вам хотелось в этой ситуации? Как вы себя повели в тот момент?
Чем это закончилось?
STAR У всех бывают ситуации, когда коллеги/подчиненные ведут себя так, что сохранить
вежливость очень сложно. Когда вы в последний раз оказывались в такой ситуации?
Чего вы хотели добиться? Что сделали? Чем все закончилось?
Проявление поведенческого индикатора в ответах на вопросы
3
Налаживает уважительное взаимодействие между коллегами/ подчиненными/
смежниками, искореняет грубость и пренебрежение «трудных» сотрудников.
Назвал конкретные действия, которые предпринял для формирования уважительных отношений в своем подразделении/предприятии.
2
Рассказывает о сложной ситуации, в которой удалось сохранить спокойствие
и выдержку, несмотря на негативный настрой окружающих, давление, длительный
стресс и т. п. Считает недопустимым нарушение рамок делового общения.
1
Приводит пример действительно острой ситуации, когда не смог сдержать негативных эмоций (длительный стресс, конфликтный собеседник, провокации со стороны
оппонента), сожалеет об этом. При этом есть примеры конструктивных реакций на
сложности в общении, когда удалось сохранить спокойствие.
0
Рассказывает о том, что по характеру вспыльчив, трудно удержаться от острых
реакций. Полагает, что собеседнику, который ведет себя некорректно, можно
ответить тем же. Считает, что общение с некоторыми людьми возможно только на
повышенных тонах, иначе не добиться результата.
73
Уважение к отрасли
Проявляет уважение к истории и традициям
предприятия, отрасли.
Проявление поведенческого индикатора на рабочем месте
74
3
Считает свое предприятие или «Росатом» в целом лучшим работодателем. Связывает свою дальнейшую карьеру исключительно с предприятием или отраслью.
Сохраняет традиции предприятия/отрасли, транслирует их другим работникам.
2
Гордится причастностью к отрасли. Знает как развивалась отрасль, приводит
примеры выдающихся достижений. Ориентирован на долгосрочную работу и/или
карьеру в отрасли.
1
Сдержанно-позитивно отзывается об отрасли. Рассказывает об основных традициях предприятия. Ценит работу на предприятии/в отрасли за стабильность, достойный уровень заработной платы, привлекательный социальный пакет и т. п.
0
Называет больше отрицательных характеристик предприятия и отрасли, чем
положительных. Не знает и не интересуется историей, достижениями отрасли.
Не намерен долго работать и строить карьеру на предприятии/в отрасли, либо
рассматривает их в качестве временного места работы. Планирует сменить работу,
если найдется интересный вариант.
УВАЖЕНИЕ
Для сотрудников отрасли:
Какие традиции, существующие на вашем предприятии/ в отрасли, вы считаете
ценными? Что вы делаете для их сохранения?
На каких условиях вы были бы готовы рассматривать возможность перехода на
другую работу, не связанную с отраслью?
STAR Припомните ситуацию, в которой вы столкнулись с проявлением чужого
неуважения или нелояльности по отношению к нашему предприятию/ отрасли.
С чем это было связано? Пришлось ли вам предпринимать что-то со своей стороны
в той ситуации? Что из этого получилось?
Для внешних кандидатов:
Что вы знаете про наше предприятие, про «Росатом»? Почему рассматриваете его
как потенциального работодателя, что вам кажется привлекательным? Что смущает?
Проявление поведенческого индикатора в ответах на вопросы
3
Сотрудник отрасли (в дополнение к уровню 2):
Привел примеры того, как именно он влияет на поддержание традиций отрасли. Какие меры предпринимает для того, чтобы работники предприятия знали и уважали историю отрасли, а также происходящие
изменения.
2
Сотрудник отрасли:
Положительно отзывается о своем предприятии, воспринимает его как часть большой отрасли. Называет немало традиций предприятия и отрасли, может объяснить в связи с чем они появились и каково их влияние на
работников. Сам активно участвует в мероприятиях, поддерживает традиции. Настроен на продолжительную
работу на предприятии, в отрасли, на карьерный и/или профессиональный рост. С удовольствием поддерживает разговор об истории отрасли, приводит факты, которые его впечатлили, которыми гордится. Положительно отзывается о происходящих изменениях в отрасли, а не только о прошлом «Росатома».
Внешний кандидат:
Имеет довольно подробное представление о деятельности предприятия, масштабе отрасли и особенностях
«Росатома» как госкорпорации. В числе привлекательных сторон будущей работы называет причастность
к важному для страны делу, возможность работать на наукоемком производстве, желание продолжить семейную династию и т. п.
1
Сотрудник отрасли:
Называет 1-2 традиции, которые есть на предприятии. Вспоминает в первую очередь совместные праздники.
Отмечает положительных эффект некоторых традиций, к другим относится более скептически.
Не рассматривает предприятие в контексте отрасли, не задумывается об этом.
Не планирует менять работу в ближайшее время. В качестве аргументов приводит в первую очередь разные
формы вознаграждения и стабильность работы.
Внешний кандидат:
Располагает основной информацией о предприятии и отрасли. В числе их привлекательных сторон называет
содержание будущей работы, благоприятную атмосферу в коллективе и т. п.
0
Сотрудник отрасли:
Прохладно или равнодушно относится к своему предприятию, работает здесь, так как не может найти
другую работу. Находится в активном поиске работы, в том числе вне отрасли. Отмечает, что раньше было
лучше, а сейчас ситуация ухудшилась, при этом не может назвать традиции своего предприятия как из
советского прошлого, так и вновь появившиеся.
Внешний кандидат:
Слабо знаком с предприятием и отраслью, не воспользовался открытыми источниками информации,
чтоб познакомиться с ними. Интересуется в основном размером будущего вознаграждения и условиями
работы.
75
Проявление поведенческого индикатора на рабочем месте
Безопасность
76

Проявление поведенческого индикатора в ответах на вопросы
Безопасность – наивысший приоритет. В нашей
работе мы в первую очередь обеспечиваем
полную безопасность людей и окружающей
среды. В безопасности нет мелочей – мы
знаем правила безопасности и выполняем их,
пресекая нарушения.
77
Личный пример
Подает пример соблюдения
требований безопасности.
Проявление поведенческого индикатора на рабочем месте
78
3
Пропагандирует правила безопасности, убеждает окружающих в важности их
соблюдения. Развивает систему безопасности и формирует регламенты в этой
области.
2
Серьезно относится к правилам безопасности, держит в зоне своего внимания
разные категории правил (техника безопасности на рабочем месте, информационная безопасность, экономическая безопасность, гостайна и т. п.). Соблюдает их
при отсутствии внешнего контроля. Отказывается нарушать, даже если его к этому
подталкивают внешние партнеры, коллеги или руководство.
1
Относится к правилам безопасности как к данности, расценивает их с позиции
«надо - значит надо». Знает правила безопасности для своего рабочего места.
Соблюдает их, опасаясь наказания или наступления негативных последствий.
0
Несерьезно относится к правилам, не считает нужным знать и помнить их. Нарушает правила, оправдывая это крайне низкой вероятностью негативных последствий,
избыточностью существующих требований или текущей рабочей необходимостью.
БЕЗОПАСНОСТЬ
Какие вопросы безопасности актуальны для вашей работы? Соблюдение каких
правил безопасности является обязательным на вашем рабочем месте? Какое из них
соблюдать сложнее других?
STAR Приведите пример, когда вам пришлось показать коллегам пример безопасного
поведения. В чем заключалась ситуация? Чего вам хотелось добиться? Что вам
пришлось сделать? Как на это реагировали коллеги?
STAR Приведите пример, когда целиком и полностью следовать правилам безопасности
было невозможно. В чем заключалась ситуация? Что вам нужно было сделать? Что
вы сделали? Чем все закончилось?
Проявление поведенческого индикатора в ответах на вопросы
3
Рассказывает, как добился от коллег или подчиненных соблюдения правил, которые раньше не соблюдались или не принимались в расчет.
Привел хотя бы один пример собственной инициативы и ее практической реализации в сфере выстраивания норм безопасности или актуализации устаревших
норм.
2
Приводит примеры следования требованиям безопасности по крайней мере из двух
(для спецпроизводств - трех) различных сфер. Самостоятельно разъясняет, в чем
смысл того или иного правила. Соблюдая требования, руководствуется стремлением
сделать работу максимально безопасной, свести к нулю негативные последствия.
1
Приводит пример безопасного поведения, однако неглубоко понимает безопасность.
Не уделяет внимания всему спектру вопросов безопасности, держит в зоне своего
внимания только наиболее очевидные моменты. Затрудняется объяснить, почему
существует то или иное правило. Соблюдая требования, руководствуется в большей
степени стремлением избежать нареканий, чем пониманием необходимости и важности норм и правил.
0
Не может припомнить ситуации, когда показывал пример безопасного поведения.
Не задумывался, что такое безопасное поведение. Приводит пример, когда нарушал требования безопасности, оправдывает свои поступки сложившимися обстоятельствами и необязательностью соблюдения норм и требований безопасности.
79
Безопасность как приоритет
Рассматривает вопрос безопасности в качестве
одного из приоритетов в своей работе.
Проявление поведенческого индикатора на рабочем месте
80
3
Планируя проекты, выстраивая бизнес-процессы, внедряя новые методы работы,
планирует и реализует необходимый и достаточный комплекс мер безопасности.
Если нужно, разрабатывает и внедряет новые правила и нормативы.
2
Отстаивает безусловный приоритет безопасности. Не разделяет требования на
приоритетные и второстепенные. Имеет привычку анализировать принимаемые
решения с точки зрения соображений безопасности. Держит во внимании широкий круг вопросов безопасности, не ограничивает их рамками своей должностной
инструкции.
1
Соглашается, что правила безопасности важны и их нужно всегда соблюдать, при
этом редко задумывается о них. Принимает на себя ответственность за соблюдение тех правил, которые предписаны ему должностными обязанностями.
0
Оправдывает нарушения правил тем, что они избыточны, устарели, производственной необходимостью или неудобством их выполнения. Не считает своей задачей
обеспечение безопасности. Полагает, что это обязанность руководства
и / или специальных служб.
БЕЗОПАСНОСТЬ
STAR Требования безопасности соблюдать иногда трудно, потому что они не согласуются
с требованиями повышения эффективности. Безопасность часто требует денег,
времени, специальных усилий. Припомните пример из вашей рабочей практики,
когда соображения безопасности и эффективности не согласовывались между
собой. Что это за ситуация? Чего вам нужно было добиться в этой ситуации? Что вы
предприняли? Каков был итог?
STAR За какие вопросы, имеющие отношение к безопасности, вы отвечаете? Что вы
делаете для поддержания безопасности? Припомните ситуацию, когда решение
этих вопросов потребовало от вас больших затрат времени. С чем это было связано?
Чего вам нужно было добиться? Что пришлось делать? Что получилось в итоге?
Проявление поведенческого индикатора в ответах на вопросы
3
Привел конкретные факты, свидетельствующие о его личном участии в развитии
культуры безопасности в своем подразделении или предприятии.
2
В приведенном примере руководствовался тем, что безопасность - наивысший
приоритет, никакие иные соображения не должны приниматься в расчет, если они
противоречат соображениям безопасности.
Из описания ситуации видно, что не считает время, потраченное на решение вопросов безопасности, потерянным.
Четко видит, как различные аспекты безопасности касаются его работы, берет на
себя личную ответственность за то, чтобы их соблюдали его подчиненные.
1
В приведенном примере соображения безопасности рассматривал наряду с прочими, взвешивал разные аргументы «за» и «против» при выборе способа действия или
принятии решения.
Трату времени на решение вопросов безопасности трактует как неизбежную сложность в работе, подчиняется существующим требованиям.
0
Затрудняется привести пример ситуации, когда действовал, принимая в расчет
вопросы безопасности.
Считает, что это не его сфера компетенции.
В приведенных примерах трактовал нормы безопасности как помеху в работе,
негативно отзывался об их разработчиках. Тем или иным образом обесценивал
существующие нормы.
81
Противодействие
нарушениям
Устраняет и пресекает нарушения правил.
Проявление поведенческого индикатора на рабочем месте
82
3
Организует систему контроля за соблюдением персоналом и партнерами организации требований безопасности. Проводит профилактические мероприятия,
направленные на предупреждение нарушений правил безопасности.
2
Категорично пресекает нарушения, требует неукоснительного соблюдения правил
безопасности от окружающих. Добивается от коллег и партнеров полноценного
соблюдения установленных правил.
1
Замечая, что другие нарушают правила, высказывается об этом неодобрительно,
однако не предпринимает более активных действий. Пресекает нарушения, если
они могут иметь неприятные последствия для него лично или других людей.
0
«Закрывает глаза» на нарушения. Побуждает других нарушать правила безопасности, например, мотивируя получением дополнительного вознаграждения за
высокий бизнес-результат, необходимостью выполнить обязательства подразделения и тому подобными мотивами.
БЕЗОПАСНОСТЬ
Какие правила сотрудники вашего подразделения нарушают чаще всего?
STAR Соблюдать абсолютно все правила иногда не получается. Приведите пример
нарушения требований безопасности работником вашего подразделения/коллегой.
Что он сделал? Пришлось ли вам что-то делать? Чем закончилась эта история?
STAR Припомните с каким самым серьезным нарушением правил со стороны другого
человека вам пришлось столкнуться на нынешней/прежней работе? Что этот
человек сделал? Пришлось ли вам на это как-то реагировать? Чем все закончилось?
Проявление поведенческого индикатора в ответах на вопросы
3
В дополнение к уровню 2:
Организует систему контроля за соблюдением персоналом и партнерами организации требований безопасности. Проводит профилактические мероприятия,
направленные на предупреждение нарушений правил безопасности.
2
Привел не менее двух примеров того, как устранил, пресек или предотвратил нарушение правил, в том числе мелких или не грозящих немедленными последствиями.
Из ответов видно, что не проходит мимо нарушений, четко знает правила, серьезно
к ним относится, разъясняет необходимость их соблюдения подчиненным, коллегам.
1
Привел пример того, как пресекал нарушение, при котором вероятность наступления
негативных последствий довольно высока или за которое грозит серьезное наказание. Затруднился привести иные примеры.
Описал ситуацию, когда нарушение было, на его взгляд мелким, незначительным или
распространенным. Неодобрительно оценил поступок нарушителя, однако в реальности не стал вмешиваться, устранять или пресекать нарушение.
0
Затрудняется привести примеры того, как устранял или пресекал нарушения правил. Не ставит перед собой такой цели.
Привел пример того, как оставил без внимания замеченное нарушение или просил других сделать работу с нарушением требований безопасности (вне зависимости от того, чем объяснял этот поступок).
83
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
ФОРМАТ ОТЧЕТА
ПО ИТОГАМ ИНТЕРВЬЮ
84
Логотип предприятия / организации
Иванов Иван Иванович
Соискатель на позицию ________________________________ (название должности)
АО _____________________________________________________(название организации)
Дата оценки: _____ ._____ .2016
ЦЕННОСТИ
На шаг впереди
0
Единая команда
0
Ответственность
за результат
0
Уважение
0
Эффективность
0
Безопасность
0
Сильные стороны
• ________________________________________________________________________________
• ________________________________________________________________________________
• ________________________________________________________________________________
Ограничения
• ________________________________________________________________________________
• ________________________________________________________________________________
• ________________________________________________________________________________
Мотивация кандидата к (занятию должности/выдвижению в резерв)
• ________________________________________________________________________________
• ________________________________________________________________________________
Риски
• ________________________________________________________________________________
• ________________________________________________________________________________
85
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
86
МЕТОД «ПИРАМИДА
ЛОГИЧЕСКИХ УРОВНЕЙ»
87
Пирамида логических уровней поможет вам выстроить структуру и план вашего
собеседования. Следуя предложенной логике, можно увидеть внутренний мир
кандидата с разных уровней.
Ниже приведены уровни и примеры вопросов, которые вы можете
задавать на собеседовании кандидату.
1
Первый уровень – уровень окружения. Здесь вы можете спросить
соискателя в каком офисе он предпочитает работать, какая обстановка
помогает ему сосредоточится на работе, с кем ему удобно работать.
2
Второй уровень – это уровень поведения. Вы можете попросить кандидата ответить на вопросы «Какие конкретно действия вы делали на
предыдущей работе», «Ваш обычный рабочий день – что вы делаете
утром, после обеда?», «Что вы любили делать на предыдущей работе,
а что было не самым любимым делом».
3
Третий уровень – это уровень способностей. Вопросы, соответствующие данному уровню, выглядят следующим образом: «Какие ваши
способности дают вам возможность хорошо выполнять вашу работу?
Расскажите, как вы совершенствовали данный навык?», «Какие способности в себе вы бы хотели еще развить?», «Какие умения, на ваш
взгляд, могут помочь вам хорошо справиться с предлагаемой работой?».
4
Четвертый уровень – уровень ценностей. Этот уровень особенно интересен, Чтобы выяснить ценности кандидата, вы можете задать следующие вопросы: «Что важно для вас в работе?», «Что вы цените?», «Почему именно это?», «По каким критериям вы определяете – подходит вам
работа или нет?».
5
Пятый уровень – уровень идентичности, уровень «Кто Я?». Здесь находятся все представления человека о себе, кто он, какой он, как он
строит отношения с другими. Предложите кандидату рассказать о себе
подробнее и обратите внимание, о чем человек начинает рассказывать в первую очередь.
6
Шестой уровень – уровень миссии. Вопросы, помогающий понять
человека на этом уровне, звучат так: «Для чего вы делаете …?». «Как бы
вы объяснили 5-летнему ребенку, чем вы занимаетесь?»
Применение пирамиды логических уровней возможно с одновременным использованием модели STAR. В этом случае STAR применяется на уровне пирамиды
«Поведение».
88
Пособие для самостоятельной работы
Миссия
Во имя чего?
Идентичность
Кто?
Ценности, убеждения
Почему? Зачем?
Способности
Как?
Поведение
Что делаешь?
Окружение
Что? Где? Когда?
Рис. 4. Пирамида логических уровней.
89
ДЛЯ ЗАМЕТОК
Проведение
интервью
по ценностям
ПОСОБИЕ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ
Ценности Росатома • Вопросы интервью • Шкала оценки
Анализ результатов интервью • Шаблон отчета
2016