Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Реклама
Правительство Российской Федерации
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Национальный исследовательский университет
«Высшая школа экономики»
Факультет государственного и муниципального управления
Кафедра теории организаций
ВЫПУСКНАЯКВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
На тему:«Совершенствование системы подбора и оценки персонала в ВТБ 24»
Студент группы № 493
Самылкина Анастасия Михайловна
(Ф.И.О.)
Руководитель ВКР
Доцент кафедры управления человеческими ресурсами,
Кандидат экономических наук
Скосарев Сергей Алексеевич
(должность, звание, Ф.И.О.)
Москва, 2013
2
Оглавление
Введение............................................................................................................................................................ 3
Глава 1. Подбор персонала....................................................................................................................... 6
1. Теоретические основы технологий поиска и подбора персонала в организации. 6
1.1 Технология и инструменты поиска и подбора персонала. .................................... 6
1.2. Сотрудничество организаций с кадровыми агентствами и вузами. ............ 10
1.3. Российский и зарубежный опыт поиска и подбора персонала. ...................... 12
2. Особенности поиска и подбора персонала в банковской сфере. ............................. 16
Глава 2. Подбор персонала в ВТБ 24. ................................................................................................19
2.1 Организационная структура Банка ВТБ 24 ЗАО. ........................................................... 19
2.2 Анализ системы управления персоналом в ВТБ 24. .................................................... 23
2.3 Сотрудничество Банка с вузами. ........................................................................................... 25
2.4 Эффективность процесса подбора, его слабые стороны, поиск возможностей для
снижения затрат.................................................................................................................................... 26
2.5 Обратная связь от руководителей. Трудности при оценке. .................................... 31
Заключение....................................................................................................................................................33
Библиографический список ..................................................................................................................37
Приложения...................................................................................................................................................39
Приложение 1- Кадровый актив ................................................................................................... 39
Приложение 2 - Оценка эффективности................................................................................... 40
Приложение 3 - Заявка на подбор персонала ВТБ 24 ........................................................ 41
Приложение 4 - Анкета при приеме на работу в ВТБ 24………………………………….…46
3
Введение
Основным капиталом предприятия можно считать его персонал. Люди,
которые обеспечивают и поддерживают непрерывные процессы.
Должность специалиста по персоналу существует относительно недавно и
берет свои корни в конце прошлого века. Функция подбора и поиска персонала
является одним из ключевых направлений деятельности менеджера по персоналу.
«В работе организации могут возникать серьёзные сбои из-за того, что
руководители, обращая основное внимание на финансовые, производственные
вопросы, не уделяют должного внимания персоналу, который обеспечивает работу
организации по всем этим направлениям.»1
Ошибки при отборе новых работников могут приводить к проблемам, серьёзно
влияющим на работу компании, таким, как высокая текучесть кадров, плохой
морально-психологический
климат,
падение
трудовой
и
исполнительской
дисциплины. Если мы говорим о кандидатах на руководящие должности, здесь
последствия могут быть серьёзнее.
Поиску и подбору персонала в организации посвящено большое количество
специальной литературы как отечественных, так и зарубежных авторов. На
сегодняшний день теоретические аспекты подбора и отбора персонала в
современной организации достаточно подробно изучены и описаны в работах
Архиповой Н.И., Базарова Т.Ю. и Еремина Б.Л., Веснина В.Р., Кибанова А.Я., Лукашевич
В.В., Магура М.И., Макаровой И.К., Одегова Ю.Г. и Журавлева П.В., Шекшня С.В. и
других авторов.
Однако вопрос работы с персоналом в кредитной организации, в частности,
процесс поиска и подбора кандидатов на вакансии в банк, по-прежнему остаётся
малоизученным.
Первичное
формирование
банковского
сектора
российской
экономики определяет актуальность выбранной темы исследования.До недавнего
времени основной проблемой большинства российских банков был недостаток
персонала, особенно нетрадиционных для плановой экономики специальностей. Но
1.
Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.:ЗАО «Бизнес-школа “Интел- Синтез”», 2003.
4
уже к концу 90-х годов на первый план вышли
задачи
повышения
качества
человеческого капитала, то есть квалификации, ответственности.
За прошедшие двадцать лет топ-менеджеры российских банков убедились в
необходимости постоянного внимания к проблеме подбора и развития персонала и
необходимость развиваться в условиях национальной экономики.
Цельнастоящей работы – анализ системы поиска и подбора персонала в ЗАО
«Банк ВТБ 24» и разработка рекомендаций по её совершенствованию.
Объектом исследования и анализа данной дипломной работы является ЗАО
«Банк ВТБ 24».
Предмет исследования – система поиска, подбора и оценки персонала в ЗАО
«Банк ВТБ24».
Поставленная цель дипломной работы подразумевает решение следующих
задач:
-рассмотрение теоретических аспектов системы поиска и подбора персонала в
организации;
-сравнение российского и иностранного опыта поиска и подбора персонала;
-выявление особенностей поиска и подбора персонала в банке;
-анализ организационной структуры управления, основных направлений
деятельности, а также кадрового потенциала ЗАО «Банк ВТБ24»;
-исследование существующей в ЗАО «Банк ВТБ 24» системы поиска и подбора
персонала, выявление её достоинств и недостатков;
-разработка рекомендаций по совершенствованию системы поиска и подбора
персонала в ЗАО «Банк ВТБ 24».
Практическая
значимость
результатов
проведенного
исследования
заключается в возможности их использования для усовершенствования процессов
поиска и подбора персонала в ЗАО «Банк ВТБ 24».
Методологической
основой
данного
исследования
литературы по теме выпускной квалификационной работы;
являются:
изучение
изучение и анализ
внутренних организационно-методических, нормативных и регламентирующих
документов, в том числе Устава, Положений о подразделениях и должностных
инструкций.
Также в ходе исследования использовались эмпирические методы,
такие
как
наблюдение,
5
проведение опросов, сбор, обобщение и анализ данных,
полученных в течение преддипломной практики в Банке ВТБ 24.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух глав:
теоретической,
аналитической
и
практической,
использованных источников и литературы.
заключения,
и
списка
6
Глава 1. Подбор персонала.
1. Теоретические основы технологий поиска и подбора персонала в организации.
1.1Технология и инструменты поиска и подбора персонала.
«Система
поиска,
отбора,
найма
и
адаптации
персонала
характеризуется
комплексным подходом к решаемым задачам и максимальным использованием всех
имеющихся в мировой практике форм и методов работы с персоналом.
Конечная цель реализации системы — максимальное совпадение ожиданий
кандидата и предприятия.
Мировая практика и исследования показывают, что даже в лучших фирмах они
совпадают не более чем в 30% случаев. Чем выше совпадение, тем выше степень
мотивации сотрудников и их готовность считать интересы предприятия своим
личным делом.»2
Когда в организации появляется свободная штатная единица, возникает вопрос,
откуда взять нового сотрудника. Здесь мы имеем два варианта. Это либо внутренний
подбор, либо внешний. Под внутренним побором имеются ввиду действующие
сотрудники организации, которые готовы карьерному росту. Внешними являются
кандидаты, неработающие в данной организации.
Примерная схема согласования целей предприятия с индивидуальными целями
работников изображена на рис.
1.1.
2Травин
В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно – практическое пособие.
М.: Дело, 1998. – глава 2. стр. 20
Рис.
1
Схема
согласования
7
целей работника и предприятия
«Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой
политики
администрации
организации
в
целом.
Разумное
использование
имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового
набора. Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, администрации
следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников
желающих подать заявление о приеме на работу.
Альтернативой най му новых работников может быть сверхурочная работа, когда
организации необходимо увеличить объем выпускаемой̆ продукции.
Для удовлетворения потребностей̆ организации во временном най ме существуют
специальные агентства. Временный̆ работник, обладающий̆ необходимыми для
данный должности навыками, может выполнять особые задания.
Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в
том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их,
обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по
службе.»3
Изучив научную и учебную литературу по данной теме, считаю необходимым
выделить самые распространенные способы подбора персонала и охарактеризовать
их с моей точки зрения.
Как, уже говорилось, ранее у менеджера по персоналу существует возможность
рассматривать внутренних кандидатов на вакантные позиции в организации.
Основные плюсы для работы менеджера с такими людьми, это возможность
сэкономить время и пропустить некоторые шаги, связанные с внешними
кандидатами. К примеру, проверка службы безопасности, донесение до внешнего
кандидата информации о структуре организации, социальных льготах и т.д. Так же
большим плюсом является развитие и карьерный рост сотрудников внутри
компании.
Человек,
которого
повысили
внутри
компании,
более
мотивирован,работать, и благодарен за оказанное доверие.
При рассмотрении на позиции внешних кандидатов, процесс поиска и дальнейшей
работы с человеком занимает больше времени, чем с внутренним. Но здесь есть
несомненный плюс, при повышении человека внутри компании, вакансий меньше не
3
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М: Инфра-М, 2005. Глава 6. стр. 315, 317
становится,
соответственно
на
8
его должность нужно тоже кого-то найти. А
внешний кандидат – это свежий взгляд на деятельность подразделения; опыт
работы в аналогичной сфере; навыки, которых, может быть, не хватало для
успешной деятельности подразделения и т.д. Одним из способов поиска внешних
кандидатов являются сайты с объявлениями о вакансиях, такие как, например:
www.hh.ru; http://www.superjob.ruи другие. Люди откликаются на вакансию,
предварительно ознакомившись с условиями работы, и проводя телефонное
интервью с кандидатом, рекрутер может быть уверен в том, что кандидат уже
заинтересован и не придется его уговаривать.
«Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения
персонала»4
Преимущества
Недостатки
Внутренние источники привлечения персонала
1. Появление шансов для служебного 1. Ограничение возможности
роста.
выбора кадров.
для
2. Повышение степени лояльности к 2. Возможны напряженность или
компании.
соперничество в коллективе в
случае
появления
нескольких
3. Улучшение
социальнопретендентов
на
должность
психологического
климата
на
руководителя.
производстве.
панибратства
при
4. Низкие затраты на привлечение 3. Появление
решении деловых вопросов, так как
кадров.
только вчера претендент на
5. Претендентов
на
должность
должность
руководителя
был
хорошо знают в организации.
наравне с коллегами.
6. Претендент на должность знает 4. Нежелание отказать в чем-либо
специфику данной организации.
сотруднику, имеющему большой
стаж работы в данной организации.
7. Сохранение уровня оплаты труда,
сложившегося
в
данной 5. Снижение активности рядового
4Кибанов
А.Я.Управление персоналом организации: учебник – 2-е изд., доп. и перераб. – М.:
ИНФРА-М, 2002. – 638 с. С 268.
9
организации
(претендент
со
стороны может предъявить более
высокие требования в отношении
оплаты труда по сравнению с
существующей на рынке труда в
данный момент).
6.
8. Освобождение
занимаемой
должности для роста молодых
кадров.
7.
9. Быстрое
освободившейся
должности,
без
адаптации.
10. «Прозрачность»
политики.
11. Возможность
повышения
персонала.
заполнение
штатной
длительной
работника,
претендующего
на
должность руководителя, так как
автоматически
преемником
является
заместитель
руководителя.
Количество переводов на новую
должность
не
удовлетворяет
потребность в кадрах.
Удовлетворяется
потребность
только качественная, но через
переподготовку или повышение
квалификации, что связано с
дополнительными затратами.
кадровой
целенаправленного
квалификации
12. Повышение мотивации, степени
удовлетворенности трудом.
Внешние источники привлечения персонала
1. Более
выбора.
широкие
возможности
2. Появление новых импульсов
для развития организации.
3. Новый человек, как правило,
легко добивается признания.
4. Прием на работу покрывает
абсолютную потребность в кадрах.
5. Меньшая угроза возникновения
интриг внутри организации.
1. Более высокие затраты
привлечение кадров.
на
2. Высокий
удельный
вес
работников,
принимаемых
со
стороны,
способствует
росту
текучести кадров.
3. Высокая степень риска при
прохождении
испытательного
срока. Плохое знание организации.
4. Длительный период адаптации.
Блокирование
возможностей
служебного роста для работников
организации.
5. Нового работника плохо знают
в организации.
Таблица 1 –Сравнительная характеристика внутренних и внешних источников подбора персонала
10
1.2. Сотрудничество организаций с кадровыми агентствами и вузами.
Следующий способ найма, который я бы хотела рассмотреть – это услуги
распространенных сейчас кадровых агентств. Что вообще такое кадровое агентство?
Это специализированная организация, которая занимается поиском и подбором
персонала для своих заказчиков, по их требованиям. Как правило, у них есть своя
база резюме, которых нет на ресурсе Headhunter и подобных сайтах. Люди в свою
очередь тоже платят им, за подбор подходящей должности. Основные плюсы таких
организаций: если предприятие маленькое, и там немного вакансий, да и
появляются они редко, нет смысла держать своего специалиста по подбору
персонала. Можно когда нужно отправить заявку в кадровое агентство, и в течении
определенного срока, они предоставят десятки кандидатов на выбор. Еще один
плюс, это то, что если кандидат не пройдет испытательный срок, платить, как
правило, за него агентству не придется. Кадровое агентство полезно и при поиске
достаточно сложных, редких вакансий. К примеру, если нам требуется инженер
авиаконструктор с опытом работы, вряд ли можно найти такого узкого специалиста
на сайте объявлений. Из минусов агентств, в первую очередь хочу сказать о том, что
нередко они готовят кандидатов к интервью, зная, что хочет услышать заказчик. И
потом через какое-то время может оказаться, что в некой из областей уже принятый
работник не так силен и опытен, как говорило его резюме. Ну и нельзя не отметить,
что услуги таких агентств стоят недешево. Известное кадровое агентство АНКОР
берет за свои услуги 20% от годового дохода на подбираемой позиции. К примеру,
если мы ищем человека с будущим окладом в тридцать тысяч рублей, то за удачного
кандидата фирма заплатит семьдесят две тысячи плюс налоги. Есть еще один
момент, когда кадровое агентство незаменимо. Допустим у нас крупная филиальная
сеть по всей России, и держать в каждом маленьком городе по специалисту
невыгодно, да и специалистов найти там не так просто. А значит придется искать
людей, готовых к релокации, опять же значит необходимо держать кадровиков в
других городах.
Существует понятие резерва, это когда рекрутер рассматривал внешнего
кандидата, но что-то с его оформлением не сложилось, либо вакансию отменили,
либо руководитель сам нашел человека,
11
но этот кандидат вполне достойный и его
помещают в резерв. И при первой возможности потом трудоустраивают.
Есть и поиск по рекомендациям. Здесь имеется ввиду в основном headhunting, т.е.
переманивание узких специалистов из других организаций. К примеру, на позицию
руководителя, рекрутер нашел внешнего кандидата, его просят порекомендовать
еще высококвалифицированных специалистов с прошлого места работы, дать их
контактные данные. Потом менеджер по персоналу созванивается с этим человеком,
и делает предложение перейти в другую организацию на лучшие условия.
Что касается подбора молодых специалистов без опыта работы на стартовые
позиции, нередко организации имеют договора с высшими учебными заведениями,
участвуют в различных выставках и ярмарках вакансий, чтобы отобрать лучших
потенциальных работников. Это очень действенный способ, так как правило,
студенты заинтересованы в работе, и начать карьеру в крупной компании, они
считают отличной возможностью.
«В условиях рыночной̆ конкуренции качество персонала стало главней шим
фактором, определяющим выживание и экономическое положение россий ских
организаций . В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки
персонала, стремясь привлечь в организацию как можно больше соискателей̆ ,
удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора». 5
5
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М: Инфра-М, 2005. Глава 6. стр. 318
12
1.3. Российский и зарубежный опыт поиска и подбора персонала.
На данный момент российские специалисты в области подбора и оценки
персонала стараются изучить и перенять опыт зарубежных специалистов.
Так, например, ведущие западные компании, такие как Mars, Nestlé, давно
осознали и всегда заявляли, что основное внимание при оценке кандидатов они
уделяют установкам и ценностям, а не навыкам, поэтому фактор «культурная
совместимость» является для них главным.
«Сегодня уже все больше передовых российских компаний, оценивая кандидатов,
смещают акцент с критерия «профессионализм» на компетенции «способность
обучаться», «открытость новому», «адаптивность» и «культурная совместимость с
организацией»6.
Одним из самых современных и эффективных подходов к подбору персонала,
пришедших в Россию из зарубежной практики, является ситуационное интервью по
компетенциям.
«Для
такого
интервью
подготавливается
список,
включающий
приблизительно пятнадцать компетенций. Другими словами – перечень очень
важных профессиональных или личных свойств, которые определяют способность
человека благополучно справляться с той или иной работой.
Универсального списка не существует, но кандидат должен обладать четырьмя
из представленных компетенций.
1. Обладать достаточным уровнем профессионализма, знаниями, опытом,
здоровьем, чтобы справляется с рабочими задачами.
2. Необходимо выяснить, хочет ли он работать на этой должности именно в
этой компании и на тех условиях, которые ему предлагают. Нужно выяснить его
систему мотиваций и ценностей.
3. Способен ли этот конкретный человек вписаться в структуру компании,
соответствует ли он принятым в коллективе нормам коммуникации. Соответствует
ли, к примеру, его возраст среднему возрасту работников подразделения.
6Терентьева
С. 15.
Т.А. Подбор персонала: практические инструменты и приемы. – М.: Эксмо, 2010. -
4. Безопасен
ли
человек
для
13
компании – не уведет ли с собой при
возможном увольнении базу данных, его отношение к алкоголю, наркотикам и так
далее.
Считается, что принимать кандидата на работу нужно, только если он подходит
компании
по
всем
четырем
пунктам.
Ричард Бояцис, один из основателей концепции компетенций, писал в своей книге,
что компетенция – это основная характеристика личности, которая лежит в основе
эффективного или превосходного выполнения работы Это может быть мотив, черта,
навык, аспект представления человека о самом себе или своей социальной роли, а
также знания, которыми он пользуется. Далее, относя все эти понятия к области
компетенций, Бояцис утверждает, что они образуют своего рода иерархию в
структуре личности, и каждая компетенция может существовать на различных
уровнях: мотивы и черты – на бессознательном, образ «Я» и социальная роль – на
сознательном, а навыки – на поведенческом уровне.»7
«В 1985 году французский ученый М. Бомензат предложил другое определение
компетенции как «совокупности знаний, навыков и способов общения работников
организации» (рис. 1.2)»8.
Навыки
Способы общения
Знания
Компетенция
Рис. 2. Схема компетенции по Бомензату
При этом знания рассматриваются как результаты образования личности,
навыки – результат опыта, работы и обучения, а способы общения – как умение
общаться с людьми и работать в группе.
7Richard
Boyatzis, The competent manager: a model for effective performance, John Wiley & Sons.
(1982)
8Кибанов А.Я.Управление персоналом организации: учебник – 2-е изд., доп. и перераб. – М.:
ИНФРА-М, 2002. – 638 с. С. 168.
Сегодня
под
компетенцией
14
профессионально-квалификационных,
персонала
физических,
понимают
совокупность
психомотивационных
и
специфических характеристик персонала.
Еще одна техника подбора, первоначально опробованная в зарубежных
корпорациях – это ассесмент-центр.
Сейчас эта методика все чаще применяется в крупных, динамично
развивающихся российских компаниях9.
«Оценка компетентности кандидатов на должность состоит из трёх этапов:
1. С группой соискателей проводят собеседование и объясняют насколько
ответственна должность, на которую они претендуют, и как важно пройти все
ступени отбора, чтобы руководство и сам человек был уверен – он лучший из
лучших. На этом этапе, как правило, отсеивается до 40% кандидатов. Одна часть
отсеявшихся считает – доказывать свою профпригодность через испытание ниже их
достоинства, другая часть боится испытание не пройти.
2. Оставшихся просят рассказать, какими качествами, на их взгляд, должен
обладать человек, чтобы успешно работать на данной должности. Им задают
наводящие вопросы, вынуждая раскрыться. На этом этапе оценивается речь,
внешний вид, манера держаться кандидата и т.д.
3. Группу соискателей делят на команды и каждой дают отдельное задание. К
примеру первая группа должна аргументировано доказать что-то второй. Здесь
выявляется
способность
кандидата
к
логическому
мышлению,
умение
аргументировать собственные действия и работать в условиях стресса.
Весь процесс длится около двух часов. В результате из общего числа отбирают
только треть. Однако этот способ оценки не позволяет определить, насколько
кандидат вписывается в идеологию компании и соответствует ее корпоративной
культуре, поэтому после соискателей ждет еще и индивидуальное собеседование.
В некоторых вопросах российские специалисты по подбору персонала
опережают своих зарубежных коллег. Например, сейчас все чаще компанииработодатели уделяют внимание развитию имиджа привлекательного работодателя
9HR-portal:
сообщество профессионалов. – Технологии рекрутмента [Электронный ресурс] /
Электрон. Дан. - 2010. Режим доступа:http://www.hr-portal.ru/article/tekhnologii-rekrutmenta,
свободный.
–
HR-брендингу» 10 .
Причем в России
15
этот инструмент привлечения кандидатов
приняли и активно используют большее число организаций, чем за рубежом, что
наглядно показано на рисунке 3.
Рис. 3 Развитие имиджа привлекательного работодателя
10Терентьева
140
Т.А. Подбор персонала: практические инструменты и приемы. – М.: Эксмо, 2010. С.
16
2. Особенности поиска и подбора персонала в банковской сфере.
Каждая сфера деятельности имеет свои профессиональные особенности, в том
числе специфические критерии при отборе сотрудников в ту или иную организацию.
Касательно
банковской
сферы,
необходимо
в
первую
очередь
отметить
благонадежность кандидатов. Как и любая финансовая организация, банк имеет
определенное количество секретной информации. К примеру, информация о
вкладах, о держателях этих вкладов, корпоративная информация, которая интересна
конкурентам, так же ежедневно сотрудники банка переводят, выдают или
принимают огромные суммы денег. Учитывая данную специфику, банк не может
принять на работу человека, который к примеру был уличен в краже, имел
отношение к финансовым манипуляциям или мошенничеству. Так как риск при этом
слишком велик, может пострадать не только банк, репутация, но и обычные люди.
По этим причинам, организации такого типа уделяю большое внимание работе
службы безопасности, которая старается минимизировать риски.
Одной из схожих проблем, так же являются родственники. Если кандидат имеет
родственников в банке, то ни при каких обстоятельствах они не будут работать в
одном или даже близких по функционалу подразделениях. Будет проведена
специальная проверка на предмет возможной подконтрольности друг другу, участия
в одних бизнес-процессах.
Безусловным фактором так же является определенный внешний вид. Так как
сотрудники работают с клиентами, они должны быть опрятны и различные дефекты
во внешности, к сожалению, не допускаются, так же у человека, должна быть
грамотная речь.
Это, на мой взгляд, самые основные факторы, играющие роль при отборе персонала
на работу в банк.
Алавердов А.Р в своей книге «Управление персоналом банка» выделяет требования
банка к эффективности функционирования кадрового направления. «Высокое
внимание к этому направлению определяется технологическими особенностями
банковского дела, наиболее важными из которых являются:

17
«короткие
технологические
«цепочки»
финансовых
операций ,
определяющиеповышенные требования к личной ответственности персонала;

высокий удельный вес конфиденциальной информации, используемой в процессе
производства и реализации
банковских услуг, определяющий повышенные
требования к личной лояльности персонала;

невозможность
полной
регламентации
многих
финансовых
операций ,
следовательно, обеспечения адекватного контроля над осуществляющими их
специалистами любого должностного уровня;

худшие возможности для полной автоматизации основных технологических
процессов
в
банковском
деле,
следовательно,
постоянное
присутствие
«человеческого фактора»;

широкая
номенклатура
и
масштаб
возможных
имущественных
и
неимущественных потерь вследствие нарушения сотрудниками своих должностных
обязанностей или просто доверия работодателя;

сосредоточение на многих рабочих местах функций
производства и
реализации услуг, следовательно, дополнительные требования не только к
профессиональным, но и личностным качествам соответствующих специалистов
(коммуникабельность, стрессоустойчивость, общая культура и пр.);
 наличие у многих ведущих руководителей и специалистов Банка, личных отношений
с клиентами, следовательно, угроза сокращения клиентской базы при переходе этих
сотрудников к конкурентам.
Кадровые
риски
определяют
угрозу
возможных
имущественных
и
неимущественных потерь, связанных с неэффективным функционированием
кадрового направления деятельности в целом и управления персоналом в частности.
Они характерны для деятельности любых предприятий , использующих наемный
труд.
В системе банковского риск менеджмента управление кадровыми рисками имеет
повышенную актуальность в силу большей степени влияния «человеческого
фактора».
Классификация кадровых рисков:

количественные риски, проявляющиеся в форме угроз финансовых и рыночных
потерь из-за отсутствия необходимых банку сотрудников (как более опасная угроза)
или
временного
сотрудников
переизбытка
определённой
18
персонала.
специализации
К
примеру,
исключает
отсутствие
возможность
функционирования банка на соответствующем сегменте рынка. Недостаток
специалистов ухудшает качество обслуживания клиентов, следовательно, наносит
ущерб конкурентным позициям организации. Наконец, переизбыток персонала
определяет нерациональные затраты на содержание незагруженных в полной мере
рабочих мест.

качественные риски, проявляющиеся в форме финансовых и рыночных потерь изза недостаточной квалификации или ответственности сотрудников. К примеру,
разницу в этих понятиях проще всего представить как две возможные реакции
сотрудника на распоряжение руководителя – «Хочу выполнить, но не знаю, как
именно это сделать» или «Как сделать знаю, но выполнять не хочу». С учетом
специфики трудовой ментальности россиян, с первой формой проявления этих
рисков работодателю бороться существенно легче, нежели со второй.

риски лояльности, проявляющиеся в форме финансовых и рыночных потерь из-за
злоупотреблений доверием банка со стороны собственных нелояльных сотрудников.
Необходимым
элементом
кадровой
стратегии
большинства
современных
предприятий с высоким уровнем организационно - управленческой культуры
является задача, связанная с формированием и поддержанием отношений
корпоративного духа.»11
Алавердов А.Р. – Управление персоналом банка/ Московская финансово-промышленная
академия. – М., 2005
11
19
Глава 2. Подбор персонала в ВТБ 24.
2.1 Организационная структура Банка ВТБ 24 ЗАО.
ВТБ
24
–
является
одной
из
успешнейших
дочерних
компаний
международной финансовой группы ВТБ. Сто процентов акций ВТБ 24 принадлежит
ВТБ, а в свою очередь 75,5 % акций ВТБ принадлежит государству. Исходя из этого,
Банк ВТБ 24 можно смело отнести к государственным компаниям. «Первая в
отечественной
практике
международная
банковская
группа
ВТБ
имеет
многочисленные отделения более чем в пятнадцати странах СНГ, Западной Европы,
Азии и Африки и способна на равных конкурировать с первоклассными западными
кредитно-финансовыми
институтами
и
предоставлять
высококачественные
банковские услуги по всему миру. Ядром данного финансового объединения
является Банк ВТБ, который успешно развивался как крупный специализированный
Банк, ориентированный на обслуживание корпоративных клиентов. Однако,
учитывая ведущие тенденции в мировой и российской экономике, руководство
поставило стратегическую задачу – превратить Банк в универсальный кредитный
институт
европейского
уровня,
работающий
во
всех
ключевых
сегментах
банковского рынка России, включая розничный бизнес.
На сегодняшний день сеть банка ВТБ24 формируют более 530 филиалов
и дополнительных офисов в 69 регионах страны. Из них 110 дополнительных офисов
действуют в столице.
Коллектив ВТБ24 придерживается ценностей и принципов международной
финансовой
группы
ВТБ.
Одна
из главных
задач
группы —
поддержание
и совершенствование развитой финансовой системы России.
Миссия ВТБ24 – предоставление финансовых услуг международного уровня с
целью сделать более обеспеченным будущее своих клиентов, акционеров и общества
в целом.
Ценности
Банка
–
доверие
клиентов,
надежность,
открытость,
универсальность и персонал (команда)Банка.
Банк ВТБ24 предлагает своим клиентам основные банковские продукты,
принятые в международной финансовой практике.
20
Первыми
розничными
продуктами, предложенными ВТБ24, были
автокредитование и экспресс-автокредитование.
С 1 августа 2005 года в Банке начала действовать новая линейка срочных
вкладов, в апреле 2006 года она была радикально модернизирована. Внешторгбанк
Розничные услуги зарекомендовал себя крупным игроком на рынке ипотечного
кредитования.
Постепенно
программа
ипотечного
кредитования
совершенствовалась, был отменен первоначальный взнос по некоторым ипотечным
кредитам, значительно увеличен срок кредитования. Кроме того, Банк начал
рефинансировать ранее выданные ипотечные кредиты, а также предоставлять
нецелевые кредиты под залог имеющегося жилья. Большой популярностью у
клиентов пользовались потребительские кредиты, а также кредитные карты.
В течение первого года работы было реализовано объединение банкоматных
сетей ВТБ24, ВТБ и Промышленно-строительного банка. Кроме того, Банк стал
лидером на рынке кредитования малого бизнеса. Реализуя специализированную
Программу кредитования малого бизнеса, ВТБ24 в течение первого года работы
улучшил условия получения кредитов.
В числе предоставляемых услуг на сегодняшний день:
-выпуск банковских карт;
-ипотечное и потребительское кредитование;
-автокредитование;
-услуги дистанционного управления счетами;
-кредитные карты с льготным периодом;
-срочные вклады;
-аренда сейфовых ячеек;
-денежные переводы.
ВТБ24 предоставляет клиентам высочайшее качество обслуживания. Часть
услуг доступна в круглосуточном режиме, для чего используются современные
телекоммуникационные технологии.
Банк, в свою очередь, регулярно отслеживает предпочтения потребителей,
постоянно совершенствуя свои продукты: снижает процентные ставки по кредитам,
упрощает прочие условия их предоставления. И судя по росту объёма кредитного
портфеля, маркетинговые усилия специалистов дают положительный результат.
Руководство
ЗАО
21
«Банк
ВТБ24» осуществляется
Правлением,
которое возглавляет Президент-председатель Правления. Помимо него в Правление
входят 8 руководителей — членов Правления.
Кроме
того,
в состав
руководящей
группы
входят
одиннадцать топ-
менеджеров, возглавляющих различные подразделения банка.
Правление и его председатель являются исполнительными органами, которые
подотчетны общему собранию акционеров и наблюдательному совету банка.
Правление — коллегиальный исполнительный орган ВТБ24, состав которого
определяет наблюдательный совет.
К компетенции Правления относятся общие вопросы организации работы
банка, принятие ключевых решений, вынесение материалов на рассмотрение
наблюдательного совета, анализ отчетности и другая руководящая деятельность.»12
Президентом-председателем
правления
является
Михаил
Михайлович
Задорнов.
«Стратегией ВТБ24 является завоевание позиции ведущего розничного банка
России путем концентрации усилий на росте доли рынка с особым акцентом на
переход к клиенториентированной модели обслуживания физических лиц и
компаний малого бизнеса.
Основу бизнес стратегии банка в 2010–2013 гг. составляют:
 переход от продажи продуктов к обслуживанию клиентов;
 улучшение качества обслуживания клиентов;
 развитие и продвижение дистанционных каналов продаж и обслуживания
для удобства клиентов и разгрузки объектов сети;
 дальнейшее расширение присутствия в регионах за счет открытия новых
объектов сети;
 обеспечение
эффективности
процедур
управления
проблемной
задолженностью;
 обеспечение эффективности управления затратами.
Банк планирует продолжить мероприятия по модернизации продуктовых
предложений и услуг, а также инфраструктуры поддержки бизнес-процессов:
12Устав
ВТБ24 (ЗАО)в ред. от 07.02.2011, М. – 29 с.
 модернизация
22
и
расширение
спектра
услуг
центра
клиентского
обслуживания;
 развитие сети устройств самообслуживания;
 дальнейшая модернизация IT-инфраструктуры банка (продолжение работ по
внедрению новой автоматизированной банковской системы; развитие хранилища
данных, в том числе онлайн-хранилища).
Стратегические планы развития предусматривают дальнейший рост сети
отделений продаж до 2013 года при одновременном повышении доли операций
обслуживания и продаж в альтернативных каналах»13.
13
Стратегия развития на 2010-2013 гг./ Годовой отчет ВТБ24, М. - 2010 - 20 с.
23
2.2 Анализ системы управления персоналом в ВТБ 24.
Управление персоналом банка имеет сложную, но очень грамотно-выстроенную
организационную структуру. За все вопросы, связанные с кадрами банка отвечает
Департамент персонала и корпоративного развития. Он в свою очередь делится на
четыре управления, каждое из которых несет ответственность по своим действиям и
целям.
 Управление подбора и развития персонала
 Управление кадрового администрирования
 Управление компенсаций и бюджетирования
 Управление организационного проектирования
Нас в первую очередь интересует Управление подбора и развития персонала, так
как именно здесь происходят все изучаемые мной процессы в данной организации.
Это подразделение в свою очередь делится на четыре отдела: отдел подбора
персонала; отдел оценки персонала; отдел управленческого развития; центр
обучения персонала.
Рассмотрим функции каждого подробнее:
Отдел подбора персонала занимается:
 Подбор кандидатов на вакантные позиции всего банка.
 Проводит собеседования с данными кандидатами, прежде чем отправить их на
согласование руководителю
 Занимается документацией по приему кандидатов на работу, если он внешний, или
по переводу, если он внутренний
 Поддерживает и развивает HR-бренд компании
 Активно работает со студентами вузов и колледжей:
участие в ярмарках вакансий, карьерных выставках, что помогает привлечь в Банк
молодых специалистов
 Следит за динамикой рынка труда и ищет новые источники привлечения
кандидатов
 Активно взаимодействует с крупнейшими кадровыми агентствами, заключает с
ними договора и производит мониторинг выполнения ими контракта
24
Отдел оценки:
 Занимается проектом «Кадровый актив». Это фонд, включающий в себя людей,
которые по своим компетенциям и навыкам уже готовы занять руководящую
должность. В рамках этого проекта их обучают и мотивируют на дальнейшее
развитие. (Приложение 1)
 Проводит дважды в год оценку эффективности персонала. Оценки бывают А, В, С, D.
(Приложение 2)
На основе этих оценок можно понять насколько эффективно работает сотрудник,
поэтому Управление компенсаций и бюджетирования при расчете премий и годовых
бонусов особое внимание уделяет данным показателям.
Центр обучение персонала:
 ЦОП относится к отделу управленческого развития, но является самостоятельной
структурой. Отдел разрабатывает модели и курсы обучения, а ЦОП применяет это на
практике.
 Обучает всех новых сотрудников дополнительных офисов. Они изучают продукты
Банка, методы и модели продаж, программы с которыми работает Банк, устройство
кассы и т.д.
 Занимается индивидуальными тренингами для топ менеджеров Банка. В том числе
отправляет их за рубеж на программы типа MBAи другие.
 Составляет
программы
и
презентации
существующих работников.
 Проводит для всех мотивационные тренинги.
по
повышению
квалификации
уже
25
2.3 Сотрудничество Банка с вузами.
Банк ВТБ24
ориентирован на привлечение, обучение и развитие молодых
специалистов, что подтверждает активное сотрудничество с ведущими ВУЗами
Москвы, наличие собственной Высшей Банковской Школы ВТБ24, наличие раздела
«Карьера» на интернет-сайте Банка, где публикуются стартовые вакансии для
молодых специалистов без опыта работы в банковской сфере.
Банк с 2012 года начал активно сотрудничать и с Высшей Школой Экономики. Не
могу скрывать гордости за то, что имею к этому небольшую причастность, так как я
и другой сотрудник отдела подбора персонала уже на протяжении последнего года
являемся членами команды ВТБ 24, после чего, довольное нашей работой,
руководство изъявило желание как можно скорее приступить к сотрудничеству с
НИУ ВШЭ. Вследствие чего Банк активно участвует во всех карьерных мероприятиях
для студентов и активно привлекает их на практику, а нынешних выпускников на
работу.
ВТБ 24 участвует во многих карьерных выставках, как городских, так и вузовских.
Лучшие университеты страны сотрудничают с Банком:

НИУ ВШЭ

МГУ имени Ломоносова

Государственный университет управления

Финансовый Университет при Правительстве РФ

Московский физико-технический институт и другие
26
2.4 Эффективность процесса подбора, его слабые стороны, поиск возможностей
для снижения затрат.
Все кандидаты, независимо от источника привлечения проходят процедуру оценки для
принятия решения о приеме на работу со стороны Банка. Существуют инструменты по
предварительному отбору кандидатов, которые используют рекрутеры: анализ резюме
кандидата
на
соответствие
требованиям
вакансии;
телефонное
интервью;
профессиональное тестирование кандидатов; интервью  является завершающим
этапом предварительного отбора.В зависимости от категории вакансии и присутствия
Рекрутера в регионе поиска интервью может проводится в формате видео или
телефонного интервью, а также видеоконференции, это специальное оборудование,
работающее на внутренних каналах Банка, по всей стране.
Общая схема процесса подбора персонала в ВТБ24 (этапы подбора),
закрепленная в Положении, представлена на рисунке 4.
Инициирован
ие подбора
Привлечение
кандидатов
Анкеты/резюме
кандидатов
Штатное
расписание
Заявка от
руководителя
Предваритель
ный отбор
кандидатов
Телефонное
интервью
Очное
интервью,
тестирование
Оценка
кандидатов в
ОПП
Оценка
кандидатов
руководителе
м
Окончательно
е решение
по кандидату
Рис 4. Схема процесса подбора персонала в ЗАО «Банк ВТБ24» 14
14Положение
о подборе и переводах работников № 242 от 11.05.2011. – М.: 2011; с. 12
С целью проведения согласования
27
кандидата в Управлении обеспечения
безопасности (УОБ) одобренный руководителем кандидат заполняет форму Анкеты
при приеме на работу и пишет краткую автобиографию. (Приложение 4) После
согласование УОБ, кандидат готов к оформлению.
Для оптимизации процесса подбора персонала с 2007 года в Банке
используется автоматизированная система подбора персонала «E-staff Рекрутер».
«Данный программный продукт – это система полного цикла, автоматизирующая
большинство рутинных операций в рекрутинге. Функциональные возможности
программы «E-staff Рекрутер» позволяют:
-управлять вакансиями (учет структурных подразделений компании, вакансий
и заявок на подбор персонала);
-обрабатывать резюме кандидатов (импорт резюме из почтовых ящиков и
документов Microsoft Word, сохранение полной истории работы с каждым
кандидатом и др.);
-организовывать и поддерживать работу рекрутера (планирование событий и
задач, работа с кандидатами, отправка ответов на резюме и типовых сообщений по
настраиваемым шаблонам, поиск любых данных в базе, как по формальным
критериям, так и по произвольным словам и др.)»15
В 2010 году экспертами по оценке персонала совместно со специалистами
отдела подбора персонала была разработана Система мониторинга процесса
заполнения вакансий. С её помощью стало возможным четко организовывать,
планировать и контролировать процесс подбора на вакантные должности ВТБ24.
Данная система позволяет рассчитывать плановые сроки заполнения вакансии на
основе нормативных документов, корректировать плановые сроки при наличии
обоснования для корректировки и рассчитывать нагрузку рекрутеров.
Основной
задачей
моего
исследования
на
данном
этапе
является
проанализировать, насколько эффективно работает данное подразделение, и что
можно сделать для еще большей его продуктивности.
Функция поиска и подбора персонала в ВТБ24 возложена на Отдел подбора
персонала ДПКР (далее ОПП). Вся деятельность по подбору персонала ВТБ24
15http://www.e-staff.ru/ - Официальный сайт программного продукта «E-Staff Рекрутер»
регламентируется
внутренним
28
нормативным документом – «Положением
о подборе и переводах работников»16
В отдел подбора персонала входит три руководителя, Начальник отдела и двое
руководителей групп, а также 13 рекрутеров и 1 офис-менеджер. Каждый рекрутер в
среднем имеет по 45 – 70 вакансий в квартал (три месяца). Соответственно при
закрытии их на 90 – 100% сотрудник выполняет свой план и получает премию.
Средняя заработная плата у специалиста по подбору персонала 60.000 рублей. Т.е. за
год если предположить, что все специалисты по подбору персонала абсолютно
эффективно работают и закрывают хотя бы 90% всех вакансий, Банк тратит на их
заработную плату, плюс социальный пакет и другие расходы, связанные с
обеспечением хороших условий труда, примерно один миллион рублей.
Численность сотрудников отдела подбора персонала не меняется, а количество
новых штатных единиц постоянно увеличивается. В связи с такой нормой нагрузки,
Банк заключает договора с кадровыми агентствами. Чаще всего стоимость услуг
агентства рассчитывается как, 20% от годовой заработной платы, подобранного
кандидата. Т.е. если взять, к примеру, вакансию с заработной платой в 100.000
рублей, то за одного согласованного, предоставленного кандидата Банк заплатит
кадровому агентству 240.000. Что равнозначно заработной плате рекрутера за 3 – 4
месяца. И услугами агентств пользуются постоянно. Конечно, можно рассуждать, с
той точки зрения, что этот объем работы временный и не стоит раздувать штат
отдела подбора, но всегда есть возможность взять сотрудника на договор
возмездного оказания услуг, или обговорить в трудовом договоре сроки временной
работы. ВТБ 24 успешно и быстро развивающийся Банк, каждый год открываются
десятки точек по всей стране, и количество новых вакансий только увеличивается.
Ниже реальный отчет о загруженности сотрудников отдела подбора персонала.
Рекрутер
16
Колич
ество
закры
тых
вакан
сий за
перио
д
KP
I
(%
)
Сумма
рный
балл
Количес
тво
активны
х
ваканси
й
Нагрузка
по
текущим
вакансиям
(%)
Положение о подборе и переводах работников № 242 от 11.05.2011. – М.: 2011, 19 с.
29
Главный
специалист
по
подбору в ГО
Ведущий
специалист
по
подбору в ДО
МиМО
Ведущий
специалист
по
подбору
массовых
вакансий
Ведущий
специалист
по
подбору в ДО
МиМО
Главный
специалист
по
подбору в ГО
Ведущий
специалист
по
подбору в ДО
МиМО
Эксперт
по
подбору в ГО
Эксперт
по
подбору в ГО
Главный
специалист
по
подбору в ГО
Региональный
HR менеджер
Эксперт
по
подбору в ГО/ HR
менеджер ДБИТ
Ведущий
специалист
по
подбору в ДО
МиМО
Ведущий
специалист
по
подбору в ДО
МиМО
Главный
специалист
по
подбору в ГО
41
93,
05
1050
24
363
64
99,
84
1262
38
249
26
99,
81
182
2
5
48
95,
63
1351
14
136
80
10
0
1910
27
264
1357
15
240
597
6
56
685
14
280
700
12
157
600
14
140
95
22
21
10
0
10
0
97,
86
6
10
0
87,
5
69
10
0
1975
1
20
83
96,
14
1689
8
64
46
85,
76
902
27
264
41
98,
9
1025
29
403
27
Таблица 2 Отчет о загруженности сотрудников ОПП ВТБ 24
Первый столбец содержал в себе фамилии сотрудников ВТБ 24, в связи с тем, что я
не имею право размещать такую информацию, мной они были заменены, на
занимаемые ими должности.
В среднем, из этой таблицывидно,
30
что сотрудник группы подбора персонала
в ДО МиМО, закрывает в квартал (3 месяца) 67 вакансий. Все кадровые агентства
вместе, с которыми сотрудничает Банк, закрывают в два раза меньше вакансий, а
затраченные средства несопоставимы с оплатой труда еще одного или двух
сотрудников. Исходя из этих данных, можно судить, что средства расходуются
неэффективно. И лучшим решением, на мой взгляд, было бы нанять еще двух
сотрудников в группу подбора персонала в ДО МиМО, и главного специалиста в
группу подбора персонала ГО. Так как, несмотря на активное сотрудничество с
кадровыми агентствами нагрузка на одного рекрутера по-прежнему высокая.
Что касается агентств, отказывается от их услуг полностью, я не рекомендую, так
как некоторые позиции, требуют активного переманивания специалистов из других
компаний (headhunting). Существуют узкопрофильные специалисты, которых на
рынке труда действительно единицы, за них идет настоящая борьба. Каждая
компания, нуждающаяся в таком специалисте, пытается переманить человека на
лучшие условия к себе. Подобную политику запрещено вести рекрутерам ВТБ 24, во
избежание потери репутацииHRбренда. Агентства же наоборот выходят на нужных
кандидатов путем рекомендаций и потом, найдя контакты конкретного человека,
делают ему предложение о новой работе.
31
2.5 Обратная связь от руководителей. Трудности при оценке.
Следующим элементом эффективности, я бы хотела рассмотреть, насколько
удобно выстроены отношения с подразделениями – заказчиками. Заказчики – это
руководители самостоятельных структурных подразделений, которые отправляют в
отдел персонала заявку на подбор нового сотрудника, где прописывают требования
к кандидатам и условия труда.
Что отлично работает, так это заявка на подбор персонала.(Приложение 3) Заявка
очень грамотно составлена и содержит в себе все необходимые вопросы по
требованиям заказчика к кандидатам.
Руководителю бывает тяжело описать список навыков и компетенций, которыми
должен обладать кандидат, тем более что рекрутер врядли сможет оценить
насколько,например, хорошо человек разбирается в какой-либо уникальной
программе и т.д. не имея специализированного образования. Но в таком случае
руководитель, просто может прописать требование опыта работы в определенной
компании, на определенной должности, зная, что там используются подобные
методы работы. После этого, рекрутер сможет оценить кандидатов, и лучших
отправить на интервью к заказчику.
Еще полгода назад, по-моему, мнению, процесс был недостаточно продуман и
организован. Так как большой проблемой являлась обратная связь по кандидатам.
Заказчики, могли долгое время не давать никаких комментариев по кандидатам,
либо давать очень размытые ответы, в силу нехватки времени и т.д. Но процесс не
стоит на месте, и за то время пока идет согласование, включая оформление
документов, как правило это занимает около месяца, очень часто люди находят
другое предложение о работе.
Понимая эту проблему около полугода назад, отдел подбора персонала ВТБ 24
разработал форму оценки кандидата заказчиком. (Приложение 4) Это специальный
лист оценки, которые содержит в себе список компетенций, необходимых для
работы в определенном подразделении. Листы оценки делятся на: подразделения
сервиса и подразделения бизнеса. Теперь при назначении встречи заказчику с
кандидатом, рекрутер отправляет помимо резюме данный лист. И после
собеседования,
отдает
либо
руководитель
высылает
в
32
рекрутеру.
обязательном порядке его заполняет и
Таким
образом,
обратная
связь
систематизировалась, и количество отказавшихся самостоятельно кандидатов
снизилось.
Другой проблемой связанной с заказчиками нередко является отсутствие у
руководителя понятных и эффективных инструментов оценки личных качеств
кандидатов. Не располагая необходимым оценочным инструментарием и навыками
проведения интервью, руководители часто совершают ошибки при принятии
решения о приеме на работу того или иного кандидата, что увеличивает процент
текучести персонала, с которым Банк постоянно борется и процент увольнений на
испытательном сроке.
Путем решения данной проблемы, могут стать специальные
бизнес тренинги для руководителей по оценки кандидатов и персонала. Необходимо
объяснить заказчикам, какими компетенциями помимо профессиональных должен
обладать сотрудник ВТБ 24. И когда стоит закрыть глаза на недостаток опыта
работы и некоторых навыков, в силу наличия активного желания развиваться и
обучаться. Это немало важно и для их подчиненных, руководитель должен грамотно
оценивать возможности профессионального роста своих сотрудников, и давать им
для него возможность.
33
Заключение
Функция поиска и подбора персонала является одной из ключевых
составляющих успеха компании на протяжении всего её существования, независимо
от сферы деятельности компании, корпоративной культуры и этапа развития.
Наличие
правильно
реализовывать
подобранной
поставленные
команды
задачи,
позволяет
оставаться
бизнесу
успешно
эффективным
и
конкурентоспособным в глазах своих потребителей и общественности.
Изучив специализированную литературу, я выявила общие принципы и цели
подбора персонала в организации, какими мотивами движет организация и
кандидат и важность совпадения общих приоритетных направлений. Поняв в теории
и
на
примере
зарубежного
опыта
модель
правильного
и
грамотного
функционирования кадровой модели организации, я начала сравнительный анализ
ВТБ 24 и этой модели, чтобы выявить недостатки и предложить рекомендации по
улучшению деятельности отдела подбора персонала, что в свою очередь ведет
улучшению работы Банка в целом.
На сегодняшний день ЗАО «Банк ВТБ24» находится на стадии активного роста,
динамично развивается, расширяет и модифицирует перечень предоставляемых
услуг, количество дополнительных офисов, продолжает наращивание кредитного
портфеля, привлечение новых клиентов.
Миссией одного из крупнейших и успешнейших банков страны является
предоставление финансовых услуг международного уровня с целью сделать более
обеспеченным будущее своих клиентов и общества.
Банк ВТБ24 обладает огромным кадровым потенциалом. В настоящее время
коллектив Банка ВТБ24 представлен в основном молодыми специалистами, средний
возраст специалистов по Банку – 31 год. Число сотрудников Банка превышает 20 000
тысяч человек. Все члены коллектива — высококвалифицированные профессионалы
узкой банковской специализации, либо перспективные выпускники и студенты
последних курсов, подающие большие надежды и обладающие высоким кадровым
потенциалом. Функция поиска и подбора персонала в ВТБ24 возложена на Отдел
подбора персонала, Управления подбора и развития персонала, Департамента
персонала и корпоративного развития.
34
Вся деятельность по поиску и подбору
персонала ВТБ24 регламентируется внутренним нормативным документом –
Положением о подборе и переводах работников, Управление насчитывает около 50
специалистов по работе с персоналом.
Команда Банка провозглашается одной из основных ценностей ВТБ24, поэтому
значительные ресурсы – финансовые, человеческие и другие – затрачиваются на
функционирование и развитие Департамента персонала и корпоративного развития,
в том числе на повышение качества и эффективности подбора персонала.
Банк ВТБ 24 ориентирован на привлечение, обучение и развитие молодых
специалистов, что подтверждает активное сотрудничество с ведущими ВУЗами
Москвы, наличие собственной Высшей Банковской Школы ВТБ 24, участие в
крупнейших карьерных выставках, наличие раздела «Карьера» на интернет-сайте
Банка, где публикуются стартовые вакансии для молодых специалистов без опыта
работы в банковской сфере. В целом работа с персоналом Банка осуществляется
достаточно
успешно
различными
подразделениями
ДПКР.
Однако
все
же
наблюдается высокий уровень текучести персонала и большой процент увольнений
на испытательном сроке, особенно в регионах. Коэффициент текучести персонала
ВТБ24 на 25.04.2013 составил 32 %.
Данный показатель превосходит норму в
несколько раз.
В ходе исследования системы подбора и отбора персонала в ЗАО «Банк ВТБ24»
были выявлены следующие недостатки. Наблюдается высокий уровень текучести
персонала и большой процент увольнений на испытательном сроке, особенно в
регионах. Как показал анализ процесса подбора кандидатов, эти неблагоприятные
явления обуславливаются нехваткой первичных отсеивающих инструментов,
позволяющих выявлять ключевые для конкретной должности компетенции у
кандидатов
еще
до
очного
собеседования,
а
также
отсутствием
у
руководителей/заказчиков подбора навыков проведения интервью, а также
понятных и эффективных инструментов для оценки личных качеств кандидатов.
В ходе проведенного исследования было также выявлено, что штатная
численность, а соответственно и объемы подбора персонала в точки продаж Банка с
каждым годом растут, что обусловлено стратегией ВТБ24, предусматривающей
расширение зоны обслуживания.
Одной
из
серьезных
проблем
35
является чрезмерное сотрудничество с
кадровыми агентствами, которое влияет на увеличение финансовых затрат на
подбор персонала. Изучив эту проблему и произведя сравнительный анализ
эффективности работы кадрового агентства и штатного рекрутера было выявлено,
что гораздо эффективнее и дешевле нанять еще несколько штатных сотрудников
или по договору возмездного оказания услуг, чем увеличивать количество вакансий
передаваемых в работу кадровым агентствам.
Для увеличения потока кандидатов необходимо усовершенствовать работу с
каналами привлечения на вакансии Банка, усилить работу по поддержанию имиджа
привлекательного работодателя, а также усовершенствовать процедуру отбора на
вакансии Банка.
Для привлечения большего числа кандидатов целевого профиля необходимо
постоянно поддерживать HR- бренд Банка.
Еще один способ увеличения потока кандидатов на вакансии фронт-линии анкеты-заявки, размещаемые, помимо сайта ВТБ24, еще и в точках продаж Банка. Все
желающие стать сотрудником ВТБ24 могут заполнить анкету-заявку прямо на месте,
в дополнительном офисе Банка. В каждом офисе висят плакаты с успешными
сотрудниками Банка, которые призывают стать частью большой команды ВТБ.
Так же мощным каналом привлечения на стартовые вакансии Банка является
сотрудничество с ведущими профильными высшими учебными заведениями страны.
Для достижения этой цели Банком был успешно составлен список целевых учебных
заведений, рассчитана потребность Банка в практикантах на 2013 год, а также были
спланированы мероприятия для привлечения студентов на прохождение практики в
ВТБ24. Так же одному из сотрудников был поручен проект, и сейчас он
непосредственно занимается только сотрудничеством с вузами и карьерными
выставками, привлечением студентов на практику. На конец апреля 2013 года
потребность Банка в стажерах полностью удовлетворена.
Для усовершенствования процедуры отбора и оценки персонала были
предложены следующие идеи.
Для первичного отбора кандидатов на массовые вакансии в точки продаж
Банка
рекомендуется
разработать
автоматизированную
систему
онлайн-
тестирования, которая позволит выявлять наличие или отсутствие ключевых
способностей
и
личностных
36
компетенций у кандидатов еще до этапа
очного интервью. Еще недавно подобное тестирование проходили кандидаты только
на узкопрофильные позиции. По итогам наблюдения за работой сотрудников фронтлинии Банка было решено включить в систему тестирования 4 методики оценки
кандидатов: тест на способность к анализу числовой информации, тест на
способность к анализу вербальной информации, тест на способность концентрации
внимания и опросник для оценки деловых качеств кандидата. Такие онлайн-тесты в
скором времени будут внедрены и позволят выявить наличие и степень
выраженности ключевых для конкретной позиции качеств, таких, например, как
клиентоориентированность, стрессоустойчивость, способность к работе с числовой
информацией, инструкциями и так далее, в зависимости от должности.
Для
повышения
качества
отбора
кандидатов,
необходимо
обучать
руководителей/заказчиков подбора персонала методикам и навыкам проведения
собеседований и способам оценки кандидатов, так как окончательное решение по
кандидату принимает именно руководитель/заказчик подбора. Для этого следует
разработать «Руководство по проведению интервью» для руководителей, а также
организовать для них тренинги по основам подбора и оценки персонала, так ка
именно эта проблема является одной из причин большой текучести персонала
Для облегчения процесса принятия решения руководителем по кандидату был
внедрен в качестве формы обратной связи от руководителя рекрутеру лист оценки
кандидата.
Данный
инструмент
позволил
наглядно
увидеть
результаты
собеседования.
В связи с ростом Банка и соответственно растущей потребностью в новых
сотрудниках, необходимо произвести оптимизацию каналов привлечения на
вакансии
Банка,
усилить
работу
по
созданию
имиджа
привлекательного
работодателя, а также усовершенствовать процедуру отбора на вакансии Банка.
37
Библиографический список
1. Алавердов А.Р. – Управление персоналом банка/ Московская финансовопромышленная академия. –М., 2005
2. Десслер Г. Управление персоналом. – М.: БИНОМ, 1997. – глава 5
3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник – 2-е изд., доп. и
перераб. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 638 с. С 268.
4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М: Инфра-М, 2005. Глава 6.
стр. 318
5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М: Инфра-М, 2005. Глава 6.
стр. 315, 317
6. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник – 2-е изд., доп. и
перераб. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 638 с. С. 168.
7. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.:ЗАО «Бизнес-школа “ИнтелСинтез”», 2003.
8. Одегов Ю.Г. Банковский менеджмент: управление персоналом: Учебное
пособие / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова, Д.А. Безделов. –М.: Издательство
«Экзамен», 2005. – 448 с.
9. Терентьева Т.А. Подбор персонала: практические инструменты и приемы. – М.:
Эксмо, 2010. - С. 15.
10.Терентьева Т.А. Подбор персонала: практические инструменты и приемы. – М.:
Эксмо, 2010. С. 140
11.Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно –
практическое пособие. М.: Дело, 1998. – глава 2. стр. 20
12.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебнопрактическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. – глава 3,
параграфы 3.2.-3.4.
13.Должностные инструкции сотрудников фронт-линии ВТБ 24 (ЗАО). – М., 2013.
14.Отчет по причинам увольнения по банку ВТБ24 за 2012 год. – М., 2012.
15.Отчет по возрастным группам по банку ВТБ24 за 2010 год. – М., 2010.
16.Организационная структура ВТБ 24 (ЗАО). – М., 2013.
17.Положение о подборе и переводах
38
работников № 242 от 11.05.2011. –
М.: 2011, 19 с.
18.Положение о подборе и переводах работников № 242 от 11.05.2011. – М.:2011; с.
12
19.Стратегия развития на 2010-2013 гг./ Годовой отчет ВТБ24, М. - 2010 - 20 с.
20.Устав ВТБ24 (ЗАО) в ред. от 07.02.2011, М. – 29 с.
21.Штатное расписание ВТБ 24 (ЗАО). – М., 2013.
22.Официальный сайт программного продукта «E-Staff Рекрутер» - http://www.estaff.ru/
23.Официальный сайт ВТБ 24 (ЗАО) [Электронный ресурс] / Электрон.дан. [М., 2011].
Режим доступа: http://www.vtb24.ru/about/, свободный
24.HR-land: электронный журнал по управлению персоналом [Электронный ресурс]
/ Электрон. Дан. [М.], 2006-2011. Режим доступа http://www.hr-land.com/
25.HR-portal: сообщество профессионалов. – Технологии рекрутмента [Электронный
ресурс]
/
Электрон.
Дан.
-
2010.
Режим
доступа:
http://www.hr-
portal.ru/article/tekhnologii-rekrutmenta, свободный.
26.Price A. Human Resource in a Business Context. ThomsonLearning, London, 2007
27.Richard Boyatzis, The competent manager: a model for effective performance, John
Wiley & Sons. (1982)
39
Приложения
Приложение 1- Кадровый актив
РУКОВОДИТЕЛИ
ЛИДЕРСТВО
ПРОФЕССИОНАЛИЗМ
Стремление к результату
Лидерство в команде
Управление исполнением
Профессиональная
экспертиза
Взаимодействие с
коллегами и руководством
Мотивирование
сотрудников
Безупречный сервис
(для руководителей ФЛ)
Привлечение лучших
Качество решение
ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
СПЕЦИАЛИСТЫ
УПРАВЛЕНИЕ
Стратегическое мышление/
Планирование
деятельности
СПЕЦИАЛИСТЫ ФРОНТ-ЛИНИИ
Результативность
Самоорганизация
Работа в команде
БЕЗУПРЕЧНЫЙ СЕРВИС
ПРОФЕССИОНАЛИЗМ
Ответственность за
результат
Профессиональная
экспертиза
Вежливое поведение
Обслуживание Клиентов
Анализ информации
ПРОФЕССИОНАЛИЗМ
Профессиональная
экспертиза
Работа в команде
Внимание к Клиенту
Эффективные продажи
(для специалистов ФЛ+)
40
Приложение 2 - Оценка эффективности
Оценка эффективности.
Оценка
Краткая характеристика
Детальная характеристика
• Результаты работы стабильно высокого уровня.
А
В
С
D
Превышает
ожидания
Сотрудник достигает выдающихся
результатов в своей деятельности, вносит
значительный вклад в развитие бизнеса и
работу команды,
Соответствует
ожиданиям
Сотрудник уверенно справляется с
поставленными задачами в рамках
должностных обязанностей. Результаты его
работы нужного уровня качества, либо могут
быть незначительно доработаны. Вносит
достаточный вклад в работу команды.
Требует развития
Требует
кардинальных
улучшений
Сотрудник не всегда справляется с
поставленными задачами. Качество
результатов его деятельности и вклад в
работу команды нестабильны.
Сотрудник в большинстве случаев не
справляется с поставленными задачами.
Результаты его деятельности нуждаются в
серьезной корректировке. Является
«балластом» для всей команды.
• Стабильно демонстрирует превосходные результаты работы, проявляет
высокий уровень самостоятельности, в том числе при решении сложных
нестандартных задач.
• Является примером для других сотрудников, помогает коллегам в решении
сложных профессиональных вопросов. Готов к переходу на новый уровень
ответственности,
• Результаты работы соответствуют ожидаемому уровню качества и срокам
• Самостоятельно решает задачи по уровню сложности соответствующие
его должности, в сложных/нестандартных ситуациях может нуждаться в
помощи коллег/руководителя.
•Не допускает критичных и повторяющихся ошибок, демонстрирует
положительную динамику качества результатов работы
• Результаты работы нестабильные, в основном требуют улучшений (по
качеству, срокам и т.д.)
• Часто нуждается в помощи со стороны руководителя при решении
профессиональных задач и /или требует контроля качества результатов
работы.
• Иногда допускает ошибки и недоработки, но они не являются критичными
для бизнеса. Способен извлекать уроки из ошибок
• Результаты работы нестабильные, неудовлетворительного уровня по
качеству и срокам. В течение длительного времени отсутствует прогресс в
качестве результатов работы
• Не проявляет способности самостоятельно решать профессиональные
задачи, требует постоянного контроля со стороны руководителя
• Допускает ошибки критичные для бизнеса. Не учится на собственных
ошибках, не проявляет заинтересованности в улучшении собственных
результатов.
41
Приложение 3 - Заявка на подбор персонала
Заявка на подбор персонала
ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ О КАНДИДАТЕ
Подразделение(Департамент,
Управление, Отдел, Филиал/РОО,
ДО/ОО)
Наименование вакансии (название
должности по штатному
расписанию, ТРМ)
Количество вакансий
Месторасположение
График
Оклад на испытательный срок
(Gross)
Оклад после испытательного срока
(Gross)
Премия(Gross)
Продолжительность
испытательного срока (в месяцах)
руб.
руб.
Периодичность
руб.
Последовательность проведения интервью
Ответственный за рассмотрение
кандидатов (Ф.И.О.)
Ответственный за рассмотрение
кандидатов (Ф.И.О.)
Решение принимает (Ф.И.О.)
Причина возникновения вакансии
Командировки
телефон
телефон
Заполнение
свободной штатной
единицы
Увольнение
сотрудника:
Внутренний перевод:
Возможны, продолжительность:
Декретная ставка
Нет
Основные функции подразделения
Основные обязанности работника
Продолжительность опыта работы
Студент вуза:
Выпускник ВУЗа:
До 2-х лет:
От 2 до 5 лет
Свыше 5 лет
ТРЕБОВАНИЯ К КАНДИДАТУ
Образование
Дополнительные требования
(ПК, иностранный язык,
дополнительное образование)
Среднее
Среднее специальное
Высшее любое
Высшее по специальности:
Описание необходимого опыта работы (возможные организации, должности)
Требования к кандидату
Перечень требований
Обязательно
Желательно
42
Приложение 4 –Анкета при приеме на работу в ВТБ 24
Место
для
фотографи
и
АНКЕТА ПРИ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ
(ВСЕ ПУНКТЫ ЗАПОЛНЯЮТСЯ СОБСТВЕННОРУЧНО И РАЗБОРЧИВО)
1. Фамилия _______________________________________________________________
Имя __________________________ Отчество _______________________________
(если есть изменения, то в скобках указать девичью фамилию, фамилию по первому (предыдущим) бракам, другие изменения
Ф.И.О.)
2.
3.
Число, месяц, год
рождения
Пол


мужской
женский
Место рождения
(по паспортуили документу,
его заменяющему)
4.
Гражданство
5.
Место постоянной
регистрации
( второе гражданство)
(индекс, полный адрес)
6.
Место временной
регистрации,
фактического
проживания
(индекс, полный адрес)
телефон домашний
7.
Контакты
(код города)
Телефон мобильный
Электронная
почта
(при наличии)
Тел.
экстренной
связи
Образование
(если нет дополнительного образования, квалификационных аттестатов, государственных наград и пр., то в заданной графе указывается:
«нет», «не имею» и пр.)
8.
9.
Среднее образование (школа)
(учреждение, год окончания, где
получено)
Среднее специальное
образование
(учреждение, год окончания, где
получено)
Высшее образование
10.
Наименование учебных заведений,
их место нахождения
Даты поступления и
окончания
Квалификация по диплому
Специальность
по диплому
43
Другие виды образования, наличие зарубежных сертификатов, сертификатов о повышении
квалификации
Наименование учебных заведений,
их место нахождения (город,
страна)
Даты поступления и
окончания
Квалификация
Специальность
11.
12.
Ученая степень, звание
(когда присвоено, темы диссертаций)
Наличие квалификационных аттестатов, дающих право на ведение профессиональной деятельности
(указать серию, номер, срок действия, дату выдачи, наименование выдавшего органа)
13.
Знание иностранных языков и языков народов РФ (в соответствующей графе поставить «Х»)
Язык
Начальные
(базовые) знания
Элементарные
навыки общения
Средние разговорные
и письменные навыки
14.
Хорошие
разговорные
навыки, знание
основ бизнес
лексики
Свободно
е
владение
Навыки работы на компьютере
(какими программными средствами владеете)
15.
Семейное положение:
_________________________________________________
(с учетом совместного проживания без официальной регистрации отношений)
Ваши близкие родственники:
(Если родственники изменяли фамилию, имя, отчество, то необходимо указать их прежние фамилию, имя, отчество)
Степень
Число, месяц, год и
Место работы / учебы,
Адрес фактического места
Фамилия, имя, отчество
родства
место рождения
должность
жительства, телефон
16.
17
17Необходимо указывать данные на близких родственников с учетом совместного проживания без официальной регистрации
отношений
44
17*.
Были ли Вы или Ваши близкие
родственники судимы,
привлекались ли к уголовной
ответственности
(когда и за что)
18*.
19.
20.
Состоите (состояли) ли Вы или
Ваши близкие родственники на
учете в психоневрологическом или
наркологическом диспансере
Имеете ли Вы какие-либо
финансовые обязательства
(закладные, ссуды, кредиты и т.д.)
(какие, с кем, сроки погашения)
Являетесь ли Вы учредителем
организации
(название организации, адрес, телефон)
21.
22.
Какие дополнительные источники
доходов Вы имеете
Выполняемая работа с начала трудовой деятельности (в т.ч. опыт работы за границей)
(включая военную службу, работу по совместительству, предпринимательскую деятельность и т.п.)
(Необходимо именовать предприятия, учреждения и организации так, как они назывались во время Ваш
работы, военную службу записывать
с указанием должности и номера военной части.)
Дата, месяц и год
Поступления
Ухода
Должность с указанием предприятия, учреждения,
организации, местонахождение организации (количество
подчиненных)
Ф.И.О.
Руководителя,
№ телефона
Причина
увольнения
45
23.
Текущее место работы
(если Вы работаете в настоящий момент)
Дата, месяц и
год
оформления
Должность с указанием предприятия, учреждения, организации, местонахождение
организации (количество подчиненных)
24.
Информирован ли
руководитель о Вашем
предстоящем увольнении
25.
Доход по
последнему/текущему месту
работы
26.

Да

Нет

Ф.И.О. Руководителя,
№ телефона
Другое
Комментарии:________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_____________________
Оклад: _________________ (в рублях)
(gross - с учетом налогов)
Премия: ________________ (в рублях)
(gross - с учетом налогов)
Какие государственные
награды и почетные звания
имеете
(год их вручения)
27.
28.
Отношение к воинской
обязанности и воинское
звание
Принадлежите ли Вы к льготной категории работников (матери-одиночки, участники ВОВ, боевых действий в
Афганистане и других горячих точках, ликвидации последствий аварий на ЧАЭС, инвалиды I – III гр. и др.)
Серия, номер
29.
Паспорт или
документ, его
заменяющий
Кем выдан
Дата выдачи
30.
Страховое свидетельство ПФ №
РФ
31.
ИНН
32.
Рекомендатели:
(Ф.И.О., место работы, должность,
контактный телефон)
№
46
Кто Вас может порекомендовать
из сотрудников Группы ВТБ,
ВТБ 24 (ЗАО)
(Ф.И.О., место работы, должность,
контактный телефон)
33.
Имеете ли Вы родственников в
банке ВТБ 24 (ЗАО)
(Ф.И.О., степень родства, должность)
По рассматриваемой вакансии
34.
На какую вакансию
претендуете
На какую минимальную з/плату
Вы согласились
35.
Дополнительные сведения, которые Вы желаете сообщить о себе:
___________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________
Заверяю, что мои ответы на вопросы Анкеты являются достоверными и полными.
С проверкой достоверности документов и содержащихся в них персональных данных согласен (на).
Обо всех последующих изменениях Анкетных данных обязуюсь в течение 14 календарных дней сообщать в ДПиКР (ОК)
«______»___________________20___ г.
________________________
Дата заполнения Анкеты
Личная подпись
______________________________
Фамилия, инициалы
Особые отметки
Анкета передана на проверку
«___»____________20___г.
Подпись ответственного лица
________________________
Данные проверены
«_____» ___________20___г.
Подпись ответственного лица ООБ
__________________________
(расшифровка подписи)
(расшифровка подписи)
Скачать