формализуя неформальное – маленькие секреты больших

Реклама
НЕПРЕРЫВНОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ
Ежегодный международный семинар 01 – 03 ноября 2006 года
ФОРМАЛИЗУЯ НЕФОРМАЛЬНОЕ – МАЛЕНЬКИЕ СЕКРЕТЫ БОЛЬШИХ ИЗМЕНЕНИЙ
Владислав Анатольевич Никитенко
к.э.н., директор ООО "Сибирский сертификационный центр "Кузбасс"
Я понял в чем ваша беда. Вы слишком серьезны. Умное лицо, это
еще не признак ума, господа... Все глупости на земле делаются
именно с этим выражением лица... Улыбайтесь господа...
Улыбайтесь!!!
Барон фон Мюнхаузен
Двигаясь от этапа к этапу, консультанты действуют стандартно, наполняя систему
менеджмента клиента смыслом. Затаенным для клиента, очевидным для консалтера, может
даже банальным, но не осязаемым изначально. Эдакое колдовство, в которое мало кто верит
(как во всякое колдовство). И наступает момент, когда вдруг понимаешь, что стандартных
действий мало, формального подтверждения соответствия требованиям стандарта
недостаточно для того, что бы убедиться самому и
убедить клиента в живости
происходящего, в нужности и нежности системы. Что делать? Попытаться формализовать
неформальные находки? Бред! Как формализовать взаимоотношения, как заставить любить,
верить, сопереживать? Попытаемся?!?…
Это наш алгоритм консалтинга – коротко и по сути. Надеюсь, что он не бесспорный.
Хотелось бы дискуссии и обмена мнениями по этому поводу.
1 этап. Продажа «пылесоса».
Мы не продаем систему менеджмента качества, мы не продаем только соответствие
требованиям стандарта. И тем более не продаем сертификацию, как украшение стен. Мы
пытаемся клиенту продать здравый смысл, «пылесос», применяя который можно навести
порядок в организации, увлекательную игру с гитарой и песнями о вовлеченном и
ответственном персонале. Это звучит дерзко, это обязывает, но именно это у нас покупают...
2 этап. Семинар для боссов – «осознание безвозвратности».
Не понимаю, как можно зайти в компанию с консалтингом, не разъяснив детально
руководителям, что предстоит сделать. Не дать инструментов в руки, не вручить поэтапного
проекта, не посвятить в идеологию, добившись осознания глобальности и безвозвратности
предстоящего. У нас не получается. Пару раз пытались под обещания боссов обучиться
попозже. И в итоге ревность, непонимание, страхи. Потому весьма настойчиво мы убеждаем
директоров послушать, что будет происходить с компанией в течение ближайших 9-12
месяцев. За городом, исключительно в отрыве от производства с выключенными
мобильниками. Есть еще одна существенная мелочь – участие психолога в семинаре.
«Изменения в организации начинаются с изменения отношения руководителей к себе и
привычно происходящему». Казалось бы, это очевидно, но взгляд внутрь себя с помощью
психолога никого не оставляет равнодушным. Раздражение, неверие, удивление, огорчение,
радость, гордость, возмущение – вот неполная палитра эмоций по результатам тестирования.
И все они зовут к действию. К ИЗМЕНЕНИЯМ!!!
1
МИСиС – МЕТАЛЛСЕРТИФИКАТ
УЧЕБНЫЙ ЦЕНТР РОСТЕХРЕГУЛИРОВАНИЯ ● УЧЕБНЫЙ ЦЕНТР ВСЕРОССИЙСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ КАЧЕСТВА
© УНУ МКиС МИСиС, 2006
НЕПРЕРЫВНОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ
Ежегодный международный семинар 01 – 03 ноября 2006 года
3 этап. Оценка существующей системы на работоспособность – «на наличие
здравого смысла».
Не только на соответствие требованиям ISO 9001-9004-2000, а больше на присутствие
здравого смысла в организации. Чек–листы включают стандартные вопросы. Но за рамками
вопросов следующее:
•
наличие здорового ядра молодых духом, неуспокоенных, обладающих
чувством юмора управленцев;
•
правда»;
наличие тусовочного места - корпоративного Гайд парка, «места, где живет
•
адекватность руководства предстоящим изменениям – насколько оно готово
слышать такие «гадости» как – «делегирование полномочий», «ответственность высшего
руководства», «отсутствие виноватых и поиск причин» и пр.;
•
наличие кланов и семейственности,
•
идентификация ключевых компетентов – носителей знаний;
•
попытка разглядеть фундаментальные ценности компании и их апологетов.
(Очень часто носители ключевых компетенций и апологеты корпоративных
ценностей если не враги, то уж наверняка не друзья в компаниях – к сожалению для
компаний и радости консультантов. Совместив их, заставив работать вместе, уже приносишь
неоценимую помощь организации).
Пожалуй, эмоционально это самый тяжелый этап. Недоверие, настороженность, страх
перед непонятным, новым – это стандартный фон первых консультаций.
4 этап. Обучение строителей системы – «футбольная команда или оркестр».
Основная задача этапа – сплочение команды предстоящих изменений. Именно
команды – 10-30 человек, в зависимости от размеров компании. Не отдела менеджмента
качества из 2-3 человек, очень часто девочек и мальчиков с дипломами менеджеров. А
команды из разных отделов, разных уровней управления под руководством представителя
высшего руководства, смеющихся, играющих в футбол или пейнтбол, коммуникаторов,
умеющих слушать и слышать.
Знания мы тоже даем – контуры будущей системы от целей до границ процессов,
критериев и матриц ответственности – все это нужно и очень важно.
Но без команды, готовой взломать устои, готовой работать 7 дней в неделю весело и
задорно, добавляющей здравого смысла в организацию, не будет изменений!
Хотите серых изменений – работайте с тусклыми безынициативными клерками!
Хотите драйва, научитесь любить буйных, быстрых, называющих белое белым, а не вашим
любимым цветом.
Для формирования команды мы используем традиционный набор развлекалочек –
тренинги, психологов, фуршеты, игры и т.д. И завершенным на «пять» этап мы считаем,
когда команда проходит путь от: «Мы то «за», но боссы будут против» до «Пусть только
попробую нам помешать провести изменения. Мы им в кабинет повесим плакат, что без
системы нам не прожить» (бывало и такое)
5 этап. Создание документации СМК – «не потерять огонь».
Этап нудный, нервотрепательский. Но что важно, не создавать документацию под
требования стандарта, а:
2
МИСиС – МЕТАЛЛСЕРТИФИКАТ
УЧЕБНЫЙ ЦЕНТР РОСТЕХРЕГУЛИРОВАНИЯ ● УЧЕБНЫЙ ЦЕНТР ВСЕРОССИЙСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ КАЧЕСТВА
© УНУ МКиС МИСиС, 2006
НЕПРЕРЫВНОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ
Ежегодный международный семинар 01 – 03 ноября 2006 года
1.
максимально адаптировать существующую, приводя ее в порядок и
выбрасывая ненужную,
2.
если уж и создавать какие-то процедуры и инструкции, то максиму по 3-5
страниц на каждую!
3.
работать над документами КОМАНДНО! – 4 человек в любой команде –
хозяин проблемы (документа), поставщик, потребитель и человек из отдела качества, как
консультант, владеющий инструментами (не гуру, не застрельщик и глашатай истины, а
только подающий принятые в организации инструменты!)
Этап начинается с обязательного! переноса тусовочного места в отдел СМК. Круглый
стол в кабинет, кофе и чай всегда и «за счет заведения», приятные и улыбающиеся лица
менеджеров по качеству, возможность свободно высказываться по всем поводам с гарантией
ненаказания – это один из ключевых факторов успеха на этом этапе. И смех… Смех –
обязательный атрибут творчества – обязан звучать в этом кабинете, взрывая тишину и
традиции. Не растерять, а приумножить сторонников, фиксируя документально их наличие –
задача ПРК.
Советы, информирование, обучение в режиме мультипликации – инструменты
апробированные и обязательные. Если их проводить не для галочки, не для соответствия
требованиям стандарта, а для живого общения боссов с паствой, весело и с огоньком,
работает. РАБОТАЕТ!!!
6 этап. Инсталляция – «играючи».
Этап уже энергичнее, но пока без особого понимания со стороны высшего
руководства. Играючи, ИМЕННО ИГРАЮЧИ!!! В командах играем в процесс, в систему, в
поиск решения по возникающим проблемам.
7 этап. Внутренний аудит – «первый шок».
Приверженцы системы, уже не проектная команда, а ее костяк, команда
неуспокоенных, буйных вдруг на неделю – две становятся главными в организации.
Перед аудитом опять тренинг, опять выезд за город, опять боулинг или футбол. Они
КОМАНДА! –носители новой культуры, они улыбаются, лояльны и тактичны. Персонал, до
сих пор только слышавший о внедрении системы, вдруг встречается с ней воочию и
пытается поверить, что они не ищут виновных, но и не собираются договариваться о вранье.
Они фиксируют несоответствия и предлагают разработать меры по их ликвидации. И все? И
ВСЕ!!! Они мало что понимают в нюансах Вашего процесса. Но вы же написали, что должно
быть так? И вы делаете все, что бы так и было? Почему же тогда в итоге не так? Объясните,
поймите сами… И разработайте меры, что бы впредь только так и было!!! И босс в том
числе! Он играет с аудиторами по их правилам. Он, как участник СМК, в последний день
аудита по графику принимает аудиторов и отвечает на их вопросы. Неприятные, кривые, но
подтвержденные фактами. А к последнему – то дню они знают уже много неприятных для
директорского слуха фактов! (Босса, к слову легче на это уговорит, чем, например, главного
инженера или главного бухгалтера). И вот прозрение, вот первое понимание того, зачем
нужна система. Огромное желание «оторвать голову» половине работников! «Как мы до сих
пор живы, если у нас такой бардак?!?» Задача консалтеров повиснуть на руках руководителя,
не дав ему достать шашку и подвести его к зеркалу в поиске главного виноватого!!! Задача
сложная, но весьма приятная.
8 этап. Анализ со стороны высшего руководства – «надежда, вера».
Второй шок! Более глобальный, более информативный, но ужу воспринимаемый
боссами более конструктивно. На этом этапе также «руки тянуться к шашке», но усилий
3
МИСиС – МЕТАЛЛСЕРТИФИКАТ
УЧЕБНЫЙ ЦЕНТР РОСТЕХРЕГУЛИРОВАНИЯ ● УЧЕБНЫЙ ЦЕНТР ВСЕРОССИЙСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ КАЧЕСТВА
© УНУ МКиС МИСиС, 2006
НЕПРЕРЫВНОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ
Ежегодный международный семинар 01 – 03 ноября 2006 года
убедить руководителей в приятности знания правды о своей организации мы тратим уже
много меньше. Есть точка отсчета, есть понимание пути, есть команда испытанная,
закаленная в боях, есть желание двигаться!
А что еще надо нормальному руководителю? Если он хочет сохранить реноме, то
просто обязан возглавить эту команду. Стать ее неформальным лидером, культивирующим
правду, честность, доверие, любящим (не терпящим, а именно ЛЮБЯЩИМ!!!) своих
соратников, таких же лидеров, их последователей, доверяющим им все. ВСЕ! Этим только и
достигается синергия, взрыв творческой созидательной энергии лидеров!
Оставляя организацию в этом состоянии, мы считаем свою работу выполненной. Есть
вера в TQM, есть надежда на осознание пути… Любовь? Ее может, пока и нет, или, вернее,
не у всех есть... Но это ведь только начало пути!
Итак – команда, тусовка, Гайд парк, уютное место, вера, драйв, позитив, доверие,
осознание, смех, чай, печенье, футбол, пиво, любовь… Как формализовать возможность
говорить правду при этом не боясь быть уволенным или, больше того, быть уверенным, что
это приветствуется в компании?
И с другой стороны – цели, процессы, критерии, ресурсы, планирование, измерение,
анализ, улучшение, мотивация…
Что важнее? На чем сосредоточиться? Где зона ответственности консультантов, а где
организации? Соответствие требованиям стандарта или радость от работы в системе?
Удовольствие от улучшений или сертификация?
Как это у вас? Как вы добиваетесь лояльности своих клиентов, если вы консультанты
и вовлеченности персонала, если вы директор по качеству? Все ли правда в мною
сказанном? А может это перебор? Может, не за тем приходят консультанты в компанию?
Может, мы много на себя берем?
4
МИСиС – МЕТАЛЛСЕРТИФИКАТ
УЧЕБНЫЙ ЦЕНТР РОСТЕХРЕГУЛИРОВАНИЯ ● УЧЕБНЫЙ ЦЕНТР ВСЕРОССИЙСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ КАЧЕСТВА
© УНУ МКиС МИСиС, 2006
Скачать