Document 2592310

SWOT – анализ, полезная методика Стэнфордской исследовательской группы (1960-­‐1970), превращенная в фетиш стратегического менеджмента Альфред С.
Хэмфри
SWOT – анализ (Кузнецов Л.Н., 2008) Таблица 1. Сильные (слабые) стороны компании.
Содержание сторон
1. Знание рынка.
1.1.
1.2.
1.3.
2. Работа с клиентами.
2.1.
2.2.
2.3.
3. Технология бизнеса.
3.1.
3.2.
3.3.
4. Персонал.
4.1.
4.2.
4.3.
5. Финансы.
5.1.
5.2.
5.3.
6. Управление.
6.1.
6.2.
6.3.
7. Другие
Ранг
Итоговое
(1-высший) место
Пример формирования
SWOT
- матрицы
SWOT -­‐ анализ
SWOT – анализ для рассмотрения стратегических альтернатив Возможности
Угрозы
Opportunities
Threats
Поле SO
Поле ST
Поле WO
Поле WT
Сильные стороны
Strong
Слабые стороны
Weak
Матрица возможностей
Вероятность
использования
Матрица угроз
Влияние
Сильное
Умеренное
Малое
Высокая
ВС
ВУ
ВМ
Средняя
СС
СУ
СМ
Низкая
НС
НУ
НМ
Вероятность
реализации
угрозы
Возможные последствия
Разрушение
Критическое
состояние
Тяжелое
состояние
Несущественные
Высокая
ВР
ВК
ВТ
ВЛ
Средняя
СР
СК
СТ
СЛ
Низкая
НР
НК
НТ
НЛ
2. Стратегическое зрение и восприятие мира для формирования успешной стратегии Привлекательность
рынка
Портфель бизнесов компании
Конкурентная
сила продукта
(подразделения)
Связь с
компетенциями фирмы
75
Нужно четко представлять, КОГДА ваша компания достигнет того или иного горизонта роста в каждом из ваших сегментов Далее нужно оценить конкурентные преимущества компании на каждом из горизонтов Карта роста Горизонт 3 Создание реалистичных возможностей для будущего роста Горизонт 2 Создание новых направлений деятельности Горизонт 1 Развитие ключевых направлений бизнеса и их защита от конкурентов Развитие потенциала собственных активов компании Слияния и поглощения Увеличение доли рынка Направьте ресурсы туда, где больше всего возможностей для роста Инвестируйте в рынки, на Занимайте свободные ниши которых еще вы не работаете и создавайте в них новые направления деятельности Приобретайте недостающие активы и избавляйтесь от медленно развивающихся направленией Проводите слияния и поглощения для консолидации и диверсификации бизнеса Начинайте работу в новых зонах роста, покупая небольшие компании Добивайтесь высокой коммерческой и операционной эффективности Обновите ассортимент продукции или модель управления предложением Перестройте вашу бизнес-­‐
модель или замените ее Макросегментирование: определение базового рынка и «маркетинговая близорукость» • Каким бизнесом мы занимаемся? • Каким бизнесом нам следует заниматься? • Каким бизнесом нам не следует заниматься? Проблема «маркетинговой меопии» -­‐Покупателя интересует не товар, а решение проблем (функция) -­‐Функция может реализовываться разными технологиями Теодор Левитт
-­‐Технологии быстро изменяются, а базовые потребности остаются стабильными -­‐Относительно стабильны также ключевые компетенции организации Проблема в определении (и видении) своего бизнеса в терминах сегодняшних продуктов (услуг)! Концептуализация базового рынка (Д. Абелл) -­‐Кого удовлетворяет фирма (какие группы потребителей) -­‐Что удовлетворяется (функции или главные потребности) -­‐Как удовлетворяются главные потребности (используемые технологии) Концепция рынка товара и стратегической бизнес-­‐единицы • Обслуживаемые потребители • Предоставляемый пакет выгод • Конкуренты, которых необходимо опередить • Ресурсы и компетенции, которые необходимо иметь «Сетка макросегментирования» ли подход от общего к частному Сущность макросегментирования D
В принципе доступные группы потребителей
КТО НАШИ ВОЗМОЖНЫЕ ПОТРЕБИТЕЛИ?
Ключевые компетенции,
существующие
или потенциально возможные
КАК МЫ В ПИНЦИПЕ МОЖЕМ
УДОВЛЕТВОРЯТЬ ЗАПРОСЫ
ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ЛУЧШЕ
КОНКУРЕНТОВ?
В ЧЕМ УНИКАЛЬНОСТЬ?
ОСНОВА ДЛЯ УСТОЙЧИВОГО
КОНКУРЕНТНОГО
ПРЕИМУЩЕСТВА?
Базовые и специфические потребности людей
ЧТО МЫ МОЖЕМ СДЕЛАТЬ ДЛЯ ЛЮДЕЙ? КАКИЕ ПОТРЕБНОСТИ
МОЖЕМ УДОВЛЕТВОРИТЬ ЛУЧШЕ ДРУГИХ?
Система уровней детализации Уровни детализации G0 G1 G2 G3 G4 G5 Количество сегментов 1 24 151 тысячи миллионы миллиарды Средний
размер рынка
в $млрд.
81 500
3500
500
1-20
Зависимость роста компании от роста сегмента 0,05-0,2
Мировой рынок Отраслевые группы Отрасли Подотрасли по регионам Категории продуктов по регионам 0,02 0,14 0,34 0,59 0,65 0,0001
Индивидуальные потребители «Правильный бизнес» Крупномасштабный
взгляд
Транспортные услуги Отрасль доставки грузов Доставка грузов в интересах корпоративных клиентов Доставка грузов экстра-­‐
класса для крупных игроков мелкомасштабный
взгляд
‘Airborne’