Оценка личностных и профессиональных качеств работников

ОЦЕНКА ЛИЧНОСТНЫХ И ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КАЧЕСТВ
РАБОТНИКОВ ИСПОЛКОМОВ БАЗОВОГО УРОВНЯ
М.А. Цебрук,
научный сотрудник НИИ Теории и практики государственного управления
Академии управления при Президенте Республики Беларусь
Повышение эффективности функционирования исполнительных органов
государственной власти является в настоящее время одной из главных задач,
стоящих перед системой государственного управлением, решение которой
позволит продолжить реализацию мер по дальнейшей дебюрократизации
государственного аппарата. Управленческая деятельность, как и любая другая,
может выполняться с большей или меньшей эффективностью, что определяется
многими факторами, но в первую очередь зависит от тех личностных и
профессиональных
качеств
руководителя,
необходимость
в
которых
определяется содержанием и характером управленческой деятельности. От
исполнения ими своих должностных (служебных) обязанностей напрямую
зависит эффективность всего государственного управления. Реформирование
государственного управления – это не только и не столько изменение
структуры и численности государственного аппарата, сколько пересмотр стиля
и методов работы органов власти, совершенствование механизма реализации
ими своих полномочий [1].
Знаменитая формула «Кадры решают все», или закон Ван Харпена
«Решение проблем заключается в поиске людей, которые эти проблемы
решают»
подтверждают
ключевую
роль
управленца
в
эффективной
деятельности органов исполнительной власти.
Актуальность
изучения
деятельности
лиц,
работающих
в
гор-,
райисполкомах, обусловлена тем, что от них в значительной мере зависит как
состояние города, района в целом, так и социальное самочувствие конкретных
людей. Проблема роли руководителей и работников исполкомов базового
уровня заслуживает внимания, прежде всего, с точки зрения способности
должностных лиц согласовывать и интегрировать интересы различных людей и
организаций,
социальных
групп
и
слоев
в
процессе
управленческой
деятельности.
В формировании профессиональных и личностных качеств работников
гор- и райисполкомов велика роль определенных социально-экономических
условий региона. Тем не менее, работники гор- и райисполкомов, осуществляя
основные функции местного управления, направляют деятельность каждого
индивида в сторону общественных целей и интересов. По сути, проблема
управления регионами выступает как проблема согласования индивидуального
и социального. Учитывая вышеизложенное, можно утверждать, что работники
гор- и райисполкомов должны демонстрировать постоянно высокий уровень
личностно-профессиональной готовности к управленческой деятельности.
Эффективность реальной управленческой деятельности устанавливается по
итогам
аттестации
работников,
где
оцениваются
результаты
работы
конкретного сотрудника, его личный вклад в решение проблем региона,
профессионально-деловые и личностные качества, уровень культуры и
способность работать в коллективе [2].
Обратимся к опыту работы Ставропольского края Российской Федерации.
В Примерном должностном регламенте государственного гражданского
служащего
(раздел
профессиональной
«Показатели
служебной
эффективности
деятельности»)
и
результативности
сформулированы
общие
критерии эффективности деятельности государственных органов власти и
должностных лиц [3]:
–
степень
соответствия
направлений,
содержания
и
результатов
управленческой деятельности органов и должностных лиц тем её параметрам,
которые обозначены в правовом статусе органа и государственной должности;
− законность решений и действий органов государственной власти и
местного самоуправления, а также их должностных лиц;
− реальность управляющих воздействий, переводящих управляемую систему
из одного состояния в другое, более высокое, рациональное, эффективное;
− характер и объём взаимосвязей управленческих органов и должностных
лиц с гражданами, их объединениями, трудовыми коллективами, различными
слоями населения;
− содержание любых управленческих актов с точки зрения отражения в них
запросов и нужд людей, направленности на их благополучие и развитие;
− мера обеспечения в решениях и действиях управленческого органа и
должностного лица государственного престижа соответствующего органа и
государственной должности;
− правдивость и целесообразность управленческой информации, выдаваемой
управленческими органами и должностными лицами;
−
нравственность,
состоящая
в
морально-идеологическом
влиянии
управленческой деятельности на «внешнюю» среду, на людей, с которыми
управленческие органы и должностные лица соприкасаются, взаимодействуют,
совместно решают различные проблемы.
Критерии оценки должностных лиц гор- и райисполкомов можно
распределить по основным группам результативности деятельности:
• выполнение основных должностных обязанностей (качество работы;
объем
работы;
профессиональные
знания;
умение
планировать
и
организовывать работу; специальные знания и навыки);
• отношение к работе (лояльность к организации; дисциплина; отношение с
руководителем; внешний вид и рабочее место);
• качества руководителя (умение принимать решения и брать на себя
ответственность; организация работы подчиненной структуры; развитие
подчиненных);
• коммуникативные
навыки
(устные
коммуникации;
письменные
коммуникации; умение слушать; умение контролировать эмоции; работа в
команде);
• понимание работы и потенциал (достижение ключевых результатов;
обучаемость, отношение к новому; инициативность, творческий подход;
умение анализировать и применять логику) [4].
Критериями оценки профессиональных знаний и навыков могут быть:
1) степень соответствия профессиональному уровню – наличие образования
и опыта работы,
2) знание нормативно-правовых основ собственной деятельности,
3) навыки работы с информацией,
4) навыки работы с компьютером,
5)
знание
и
использование
иностранных
языков
в
процессе
профессиональной деятельности,
6)
эффективность
работы
с
подчиненными
(для
руководителей
–
распределение обязанностей, постановка задач, контроль).
Критериями оценки деловых и личностных качеств являются:
1) ответственность, исполнительская дисциплина,
2) самостоятельность, инициативность, способность к работе в условиях
неопределенности,
3) стремление к профессиональному развитию, обучаемость, уровень
мотивации,
4) соответствие правилам служебного поведения,
5) способность к работе в команде, отношения в коллективе (в том числе
стиль руководства, подчинения, взаимодействия),
6) навыки деловой коммуникации,
7) эффективное использование времени и ресурсов, затраченных на
выполнение поставленной задачи,
8) способность принимать решения,
9) организаторские способности,
10) особенности поведения в конфликтных ситуациях (доминирующие
стратегии преодоления конфликтов) [5; 6; 7].
Критериями
оценки
качества
осуществляемых
обязанностей, выполнения процедур и функций выступают:
– сложность решаемых задач;
– степень напряженности работы;
должностных
– соблюдение сроков выполняемых работ;
– отсутствие замечаний со стороны руководства и соисполнителей по
содержанию подготовленных документов или качеству выполнения заданий;
– вклад в общий итог подразделения и организации в целом.
При оценке профессиональных и личностных качеств работников гор- и
райисполкомов необходимо учитывать уровень занимаемой должности. В
зависимости от должности и выполняемой работы, может меняться не только
удельный вес того или иного критерия оценки, но и корректироваться набор
критериев. Так, у руководителей факторами оценки профессиональных и
личностных качеств может быть совокупность способностей, обеспечивающих
эффективность профессиональной деятельности [5]:
1) планировать деятельность и ресурсы (ставить и корректировать цели,
распределять и контролировать ресурсы);
2) организовывать работу подчинённых;
3) управлять в критических ситуациях (выявлять таковые, выбирать курс
действий, обнаруживать отклонения в работе подчинённых, своевременно
принимать решения);
4) лидировать;
5) работать с документами (разрабатывать, согласовывать проекты решений,
контролировать их выполнение, поддерживать документооборот);
6)
делегировать
указаниями,
полномочия
рационально
(обеспечивать
распределять
подчинённых
обязанности,
чёткими
определять
и
контролировать сроки исполнения, оказывать необходимую помощь);
7) мотивировать (использовать материальные и нематериальные стимулы,
учитывать и нейтрализовать факторы, негативно влияющие на мотивацию;
воодушевлять своим примером);
8) развивать подчинённых (помогать в адаптации, освоении новой работы,
организовывать обучение и повышение квалификации);
9) оказывать внимание и уважение сотрудникам (поддерживать хорошие
отношения в коллективе, демонстрировать внимание к личным проблемам
подчинённых);
10)
осуществлять
коммуникации
(участвовать
в
обмене
деловой
информацией, обеспечивать работников и высшие инстанции необходимыми
сведениями, поддерживать контакты с общественностью);
11) взаимодействовать с другими подразделениями (координировать
деятельность, вести переговоры, налаживать хорошие отношения);
12) поддерживать моральные устои (преданность делу организации,
приверженность её целям, этические стандарты работы, готовность брать
ответственность и работать с полной отдачей сил);
13) обладать способностью к самообучению, готовностью быть экспертом,
осведомлённостью о профессиональных достижениях;
15) осуществлять инновации (искать новые подходы к решению проблем,
проявлять творческое отношение к работе, преодолевать сопротивление).
Рассмотрим
два
подхода
в
оценке
эффективности
деятельности
результативности
деятельности
работников гор- и райисполкомов [8; 9]:
I.
Оперативная
работников
гор-
и
(текущая)
оценка
райисполкомов
представляет
собой
комплексную
одномоментную оценку сотрудников по уровню эффективности выполнения
должностных обязанностей, функций и степени достижения определенных
результатов.
Оценка дает руководителю следующие возможности:
1. В плане управления процессами:
– создать
возможность
для
улучшения
системы
планирования
и
распределения обязанностей,
– повышать эффективность использования ресурсов,
– разрабатывать механизмы регулярного отслеживания результатов и
своевременной корректировки процесса достижения результата,
– составлять и корректировать планы развития города, района с учетом
имеющихся человеческих ресурсов.
2. В плане управления человеческими ресурсами:
– установить конструктивные рабочие отношения с подчиненными,
– сообщать подчиненному о своих ожиданиях,
– информировать подчиненных о том, как оценивается их деятельность,
– вносить корректировки, если деятельность не устраивает,
– выяснить причины неудовлетворительной работой,
– отметить достоинства и достижения,
– мотивировать подчиненного,
– наметить план развития починенного и его карьерные перспективы,
– узнать работу подчиненного «изнутри»,
– найти
пути
повышения
эффективности
работы подчиненного
и
организации в целом,
– своевременно предотвратить развитие конфликтных ситуаций,
– получить обратную связь и лучше понять ситуацию в коллективе.
– корректировать собственное поведение.
Оперативная оценка для работника дает следующие возможности:
– понять свой профессиональный и должностной уровни и их взаимосвязь,
– ощутить себя полноправным членом коллектива,
– мотивировать сотрудника как за счет определения его роли в
выполнении задач подразделения или управления, так и посредством
объективной системы поощрения.
– понять свои сильные и слабые стороны и возможности преодоления
последних,
– получить открытую и прозрачную оценку деятельности сотрудника на
основе заранее согласованных критериев,
– возможность обсудить с руководителем все неясные и спорные вопросы,
наметить пути профессионального роста.
Оперативная оценка может осуществляться с помощью качественных
методов (метод оценки результатов деятельности, метод групповой дискуссии,
метод «глубинного интервью», групповые фокусированные интервью, прямое
наблюдение, мини-опросы, деловая игра, экзамен), количественных методов
(метод рангового порядка, метод заданной балльной оценки, метод свободной
балльной оценки, система графического профиля), комбинированных методов
(профессиональное
тестирование,
метод
суммируемых
оценок,
метод
фотографии рабочего дня, метод ранжирования по ограниченному набору
факторов оценки, метод шкалирования, метод альтернативного ранжирования,
метод попарного сравнивания, метод анкет (альтернативных характеристик),
метод заданного распределения оценок, метод управления по целям, метод
оценки «360 градусов») .
II. Расширенная оценка выявляет проблемы организации деятельности и
управления
на
основе
дополнительного
анализа
информации
у
непосредственных участников процесса управления. Расширенная оценка
проводится на основании анализа регламентирующей и планово-отчетной
документации, нормативных правовых, организационных, исполнительнораспорядительных
и
иных
документов,
действующих
в
данном
государственном органе; данных статистики и социологических исследований.
В рамках расширенной оценки анализируются следующие параметры:
– степень развития организации внутриотраслевых и межотраслевых
взаимодействий;
– эффективность управления человеческими ресурсами;
– соответствие функций (полномочий) органа его целям и задачам (полнота
функций, отсутствие избыточных функций);
– соответствие функций органа требованиям их правовой обоснованности,
четкости формулирования и отсутствия дублирования;
– соответствие структуры государственного органа его целям и задачам;
– оптимальность внутренних деловых процессов;
–– подотчетность;
– эффективность управления информационными ресурсами.
При
проведении
расширенной
оценки
используются
методики
функционального анализа, методики деловых процессов, методики проведения
кадрового аудита.
Оценка
результативности
деятельности
работников
гор-
и
райисполкомов, а также их профессиональных и личностных качеств будет
эффективной при соблюдении следующих процедур:
1. Формализация
системы
оценки
(на
уровне
процедур
и
оценки
профессиональных и личностных качеств, потенциала работника).
2. Оценка самого руководителя по результатам работы подразделения,
которая побуждает руководителя стимулировать карьерный рост сотрудников и
поощрять результативность их деятельности.
3. Расширение круга субъектов оценки (включая оценку руководителя
сотрудниками).
При формировании критериев оценки профессиональных и личностных
качеств работников гор- и райисполкомов необходимо, чтобы они максимально
соответствовали:
– целям и задачам органа исполнительной власти;
– критериям производительности и эффективности;
– ориентированы на услуги конечного потребителя (граждан города,
района);
– способствовали созданию возможностей для реализации работниками
своего потенциала.
Оценка должностных лиц гор- и райисполкомов, в первую очередь,
должна основываться на оценке выполнения деятельности. Так, результатами
деятельности могут быть:

количество рассмотренных дел;

количество разработанных нормативно-правовых актов;

количество выданных справок;

количество принятых решений по рассмотренным делам;

сокращение сроков обработки дел;

повышение степени удовлетворенности граждан работой
конкретного должностного лица (благодарности, отзывы и т.д.);

сокращение затрат на определенный вид деятельности;

разработка новых концепций/систем/методов/услуг и т.д.
Однако одна из самых больших трудностей при построении комплексных
систем показателей результативности деятельности гор- и райисполкомов
состоит в следующем. Ориентация на конечные результаты, которые
выражаются в социальном и экономическом эффекте, приводит к сложности
определения конечного вклада отдельно взятого работника в достигнутый
результат,
а
для
объективной
оценки
его
деятельности
необходимо
сформировать как можно более четкие показатели. Также следует отметить, что
показатели результативности во многом зависят и от внешних эффектов, на
которые работник не может оказать значительного влияния. На практике
оказывается очень трудным оценить конечные результаты деятельности
работников в чистом виде, без учета воздействия внешних факторов.
Оценка профессиональных и личностных качеств работников гор и
райиспокомов должна основываться на основе комплексного подхода к оценке:
деятельности работников и ее результатов, деловых качеств работника, уровня
профессионализма, моральных качеств и потенциала должностного лица.
Список использованных источников:
1. Мицкевич, В.В. Дебюрократизация государственного аппарата как
необходимое
условие
обеспечения
эффективности
государственного
управления в Республике Беларусь / В.В. Мицкевич // Проблемы управления. –
2007. – № 2(23). – С. 54–58.
2. Кеник, К.И. Постатейный комментарий к Закону Республики Беларусь «О
государственной службе в Республике Беларусь» (по состоянию на 15.12.2009) /
К.И. Кеник, В.В. Подгруша, А.Г. Тиковенко // Консультант Плюс: Беларусь.
Технология 3000 [Электронный ресурс] / ООО «ЮрСпектр». – Минск, 2007. –
Дата доступа: 28.10.2010.
3. Показатели эффективности и результативности профессиональной
служебной
деятельности
государственного
//
Примерный
гражданского
должностной
служащего
регламент
Ставропольского
края:
распоряжение Губернатора Ставропольского края, 6 сент. 2006 г., №714-р. –
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.stavregion.ru/zak/. – Дата
доступа: 26.10.2010.
4. Оперативная оценка результативности деятельности государственных
служащих
ресурс].
[Электронный
–
Режим
доступа:
http://www.belregion.ru/reform/gossl/meropr/. – Дата доступа: 25.10.2010.
5. Шелкоплясова, Г. С. Эффективность и результативность – основные
показатели профессиональной деятельности государственных гражданских
служащих / Г.С. Шелкоплясова, А.Д. Шелкоплясов // Сб. науч. тр./ СевКавГТУ.
Сер. Экономика. – 2009. – № 9. – С. 9–16.
6. Клищ, Н.Н. Повышение результативности деятельности государственных
служащих: автореф. …дис. канд. экон. наук: 08.00.05 / Н.Н. Клищ; МГУ им.
М.В. Ломоносова. – М., 2006. – 26 с.
7. Юпитов, А.В. Отбор кадрового состава государственной гражданской
службы: современные механизмы, принципы и процедуры / А.В. Юпитов,
О.Б. Бекасов, В.С. Пономарева. – М.: Высшая школа экономики, 2004. – 55 с.
8. Гайворонская, И.Б. Критерии оценки и прогностическая модель
эффективности
профессиональной
деятельности
руководителей
ОВД
/
И.Б. Гайворонская // Вест. Санкт-Петерб. ун-та МВД России. – 2007. – № 3 (35).
– С. 118–122.
9. Методика оценки деятельности государственного органа на региональном
уровне
[Электронный
ресурс].
–
Режим
http://www.adm.yar.ru/a_center/admref/napravlenie/upravlen/metod.htm.
доступа: 15.10.2010.
доступа:
–
Дата