ФилосоФия tPS
реклама
БИЗНЕС Философия tPS что делать, если речь идет о выживаемости бизнеса ЛЮДИ Голос из курилки Зачем компании нужны неформальные коммуникации и как ими управлять ЛЮДИ Не в деньгах счастье Строим систему нематериальной мотивации сотрудников ДЛЯ ПЕРВОГО ЛИЦА О пользе безумия Стив Джобс о том, как создать компанию-лидера рынка О ПОЛЕЗНОМ Пранаяма нам поможем Несколько упражнений, которые позволят снять стресс на работе корпоративный журнал компании индекс Компании, которые упомянуты в этом номере «Alгоритм успеха» A-Z А-Я Alcoa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10, 24-25 Apple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23, 33б 38-41 Bell Canada Enterprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 First Solar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 General Electric . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23, 33 General Motors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Goldman Sachs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Google . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Green Mountain Coffee Roasters . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 HeadHunter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Indus Net Technologies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Kaizen Institute Russia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 McKinsey . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4, 5 Millennium Pharmaceuticals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 NASA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Petrobras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Rio Tinto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Salesforce.com . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 StockPot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Tata Iron & Steel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14- 17 Ten3Business Coach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Toyota . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9-13 Wal-Mart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Zhongpin Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 «АШАН» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 «КАМАЗ» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 «Кольчугцветмет» (Кольчугинский металлургический завод) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20-21 «Контакт-Эксперт» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 МТС . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Николаевский Глиноземный завод . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 «Пятерочка» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 РУСАЛ . . . . . . . . . . . . . . . 8-13, 17, 23, 26-29, 35-36, 42-45, 47 «Скай-Экспресс» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 «Тройка-Диалог» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 «Урса Банк» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 «Шаг» (консалтинг-центр) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 «ЭКОПСИ Консалтинг» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 «Юнимилк» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 от редакции № 1, НОЯБРЬ 2010 Ежеквартальное приложение к корпоративной газете «Вестник РУСАЛа» Учредитель ЗАО «РУСАЛ Глобал Менеджмент Б. В.» Над проектом работали: Дирекция по связям с общественностью Компании РУСАЛ 109240, Москва, ул. Николоямская, 15 Тел. +7 (495) 720‑51-70 (доб. 87-38) Главный редактор Оксана Королева [email protected] Шеф-редактор Рустам Закиев [email protected] Руководитель проекта Вера Курочкина [email protected] Фотографии Фотобанк Компании РУСАЛ Shuttestock.com Dreamstime.com Тираж: 1000 экз. Распространяется по всем предприятиям Компании РУСАЛ. Все права защищены. Перепечатка материалов, опубликованных в журнале «ALгоритм успеха», только с разрешения редакции журнала. Поддержка проекта «Фабрика журналов» Редактор: Анастасия Бибикова Журналисты: Анастасия Бибикова, Анастасия Ефимова, Мария Петрова, Дмитрий Фролов, Петр Зайцев, Татьяна Костылева, Мария Макарова Дизайн: Петр Злобин Корректура: Анна Панфилова Г оворят, что Джек Уэлш, легендарный СЕО General Electric, на вопрос о сложностях любил отвечать: «We will work it out» (буквально – «мы справимся с этим», «решим эту проблему»). «Когда производительность GE достигнет хотя бы уровня конкурентов?» – спрашивали акционеры. «We will work it out!» – отвечал им «железный Джек». «А почему наши сотрудники не уделяют достаточного внимания безопасности на производстве?» – не унимались те. «We will work it out!» – спокойно повторял управляющий. Именно так и родились знаменитые workout сессии GE, в ходе которых сотрудники компании научились решать любые проблемы. Рецепт успеха, как оказалось, прост. Все, что нужно, – это дать возможность профессионалам высказать свою точку зрения и предложить свое видение ситуации. Когда встречаются профессионалы, их беседы, как правило, затягиваются надолго и заканчи- ваются обещанием еще раз встретиться и хорошенько обсудить пару-тройку производственных тем. Журнал «ALгоритм успеха» и задуман для того, чтобы дать возможность профессионалам поговорить о том, что действительно важно. С той лишь разницей, что разговор рано или поздно закончится, а журнал всегда останется с вами. А значит, в любое время можно вернуться к статье, графику, статистике, чьему‑то успешному (а может, и неуспешному) опыту. У нас есть мечта – сделать журнал настолько полезным, чтобы каждый его номер вы хранили у себя, а коллекция «ALгоритмов» и помогала вам, и вдохновляла вас на успех. Героями первого номера журнала стали два успешных и опытных лидера – Олег Дерипаска и Стив Джобс. Они оба – воплощение того, как превратить мечту в реальность. Мы уже знаем их алгоритм успеха. Скоро узнаете и вы. Приятного чтения! Все, что нужно, – дать возможность высказать свою точку зрения и предложить свое видение ситуации Мнение авторов может не совпадать с мнением редакции. Данное издание не является рекламным материалом. № 1, ноябрь 2010 г. 1 содержание 34 30 42 22 Бизнес люди для первого лица 4 Есть данные! 22 Голос из курилки Новые исследования ведущих западных университетов в области менеджмента и внутренних коммуникаций. Западная практика показывает, что с кризисными явлениями лучше всех справляются компании, которые научились управлять неформальными коммуникациями. Российский бизнес, кажется, пришел к такому же выводу. 6 10 вопросов к лидеру Олег Дерипаска о производственной системе, команде, лидерстве, уроках кризиса и жизни 9 «Если речь идет о выживаемости бизнеса» Директор РУСАЛ по развитию производства Дмитрий Бондаренко о том, почему компания отказалась от «технического» подхода и внедряет философию. 14 Та самая Tata Что помогло индийскому гиганту TISCO выйти победителем из кризиса 2000-х годов. 18 Победители кризиса Топ-5 компаний, которые смогли найти нужные решения в нужное время. 20 Его величество случай О роли счастливых случайностей в истории производства алюминия в России. 2 38 «Мир способен изменить 26 Новые генераторы прибыли Когда главным конкурентным преимуществом компаний становится не цена, а потребительская ценность, в процессе продаж должны участвавать не только сотрудники департаментов сбыта . 30 На войне как на войне В условиях высокой конкуренции построение эффективных команд становится одной из основных задач менеджмента. Чему современные менеджеры могут поучиться у спецподразделений армии США? 34 Не в деньгах счастье Что такое нематериальная мотивация? Зачем она нужна и почему в одних компаниях приживаются «флажки передовика», а в других нет? ALгоритм Успеха только безумный» Легендарный CEO легендарной компании Apple Cтив Джобс о том, как быть первым, о роли лидера и секретах достижения успеха на высококонкурентных рынках. о полезном 42 Учиться, учиться и еще раз учиться Чем система дистанционного обучения РУСАЛа отличается от аналогичных систем в других компаниях и где найти время на то, чтобы постоянно повышать свой уровень знаний. 46 Лучшие книги 49 Менеджер для менеджера Бесплатная программа, которая поможет упростить процесс работы с папками и файлами, сделать его более наглядным и быстрым. 50 Пранаяма нам поможет Несколько простых упражнений, которые помогут снять стресс и напряжение во время рабочего дня и даже подготовиться к важным переговорам. 52 Доля шутки Карикатурист Владимир Ненашев о стратегии, целях и управлении по-японски. 52 для менеджеров Стивен Кови «Главное внимание к главным вещам» и «Четыре соглашения» Дон Мигеля Руиса. 48 Слушать Новый аудиокурс Бодо Шефера «Искусство управлять своим временем»: плюсы и минусы № 3, январь – март 2010 г. 3 Есть данные! Есть данные! На борьбу с оптимизмом Оценивая свою способность выполнить работу в срок или добиться тех или иных целевых показателей, сотрудники склонны переоценивать свои силы. Впрочем, есть простой способ с этим бороться. Сроки сдачи проекта горят, в отделе царят нездоровый ажиотаж и раздражительность. Знакомая ситуация? Впрочем, нам некого винить за извечные опоздания, кроме самих себя. В большинстве компаний распространена практика, согласно которой сотрудникам самим предлагается оценить свои способности решить поставленные задачи в срок. Однако множество исследований подтверждают, что люди обычно склонны переоценивать свои возможности и настроены излишне оптимистично по отношению к будущему. К аналогичному выводу пришли и исследователи Курт Карлсон (Университет Дюка) и Робин Дж. Таннер (Школа бизнеса Висконсина). Но выгодное отличие их работы* заключается в том, что они предлагают простое и логичное решение проблемы. В рамках своего исследования ученые провели серию экспериментов, 4 чтобы доказать тезис об излишнем оптимизме. Они попросили добровольцев составить график физической нагрузки на две недели вперед и указать, сколько раз за две недели они смогут сделать утреннюю зарядку. Средний показатель составил 4,48 раза. Однако по прошествии двух недель, 98 % участников теста признали, что смогли заняться физическими нагрузками не более 3‑х раз. Затем последовала вторая серия экспериментов: группе также предложили составить график нагрузок на две недели вперед. Только в этот раз ученые скорректировали анкету. Участникам эксперимента надо было ответить на два вопроса: 1) сколько раз за две недели вы планируете сделать утреннюю гимнастику? и 2) сколько раз за две недели вы, скорее всего, сможете сделать гимнастику? Ответы на второй вопрос практически на 100 % соответствовали действительности. «Нам представляется, что метод работает именно в таком сочетании и такой последовательности, – объясняет один из авторов исследования Робин Дж. Таннер. – Для начала нужно спросить о том, как люди будут вести себя «в идеальном мире», ставя общий вопрос. А затем следует задать дополнительный вопрос, призывая участников подумать о возможных сдерживающих факторах». Впрочем, доказать выдвинутый тезис исследователям еще только предстоит. Несомненно одно: излишний оптимизм в отношении будущего ведет к негативным эффектам не только для сотрудников, но и для компании в целом. Между тем, похоже, подтолкнуть сотрудников к тому, чтобы обозначать реалистичные сроки, вполне возможно. Достаточно лишь правильно сформулировать вопрос. *Kurt Carlson (Fuqua School of Business) and Professor Robin J. Tanner (Wisconsin School of Business). Optimism And The Future. Journal of Consumer, February, 2010. Цифры К барьеру! Что мешает росту производительности труда представителей интеллектуальных профессий. Не секрет, что эффективность компании зависит не только от сотрудников, работающих «в полях», но и от эффективности труда бэк-офиса: пиарщиков, маркетологов, продавцов, сотрудников НИОКР и т. д. Однако если оценить производительность труда продавцов еще возможно, то что делать, скажем, с пиарщиками или маркетологами? И даже если провести оценку удастся, как повысить производительность их труда? Опубликованное в прошлом месяце исследование McKinsey* проливает свет на эту проблему. Авторы исследования, составленного на основании изучения лучших практик десятков компаний, склоняются к выводу, что основным сдерживающим фактором для роста производительности труда представителей интеллектуальных профессий являются коммуникационные барьеры пяти видов: физические, технические, социокультурные, контекстные и временные. Физические и технические барьеры возникают во всех крупных компаниях в силу географической распределенности бизнеса. Одним из возможных вариантов их преодоления, по мнению консультантов McKinsey, является создание онлайн-сообществ, которые могли бы объединять носителей той или иной области корпоративного знания. Пример построения таких сетей дает группа организаций Всемирного банка, которая сумела создать около 100 профессиональных онлайн-сообществ внутри своей структуры. Благодаря веб-конференциям, онлайн-форумам и порталу члены групп постоянно находятся на связи друг с другом. Социокультурные барьеры являются последствием построения корпоративной иерархии. Пример того, как бороться с ними, дает нам бразильская нефтяная компания Petrobras, которая собрала пул кейсов и историй успеха, отражающих корпоративные ценности и культуру компании. Контекстные барьеры являются причиной неэффективной кросс-функциональной коммуникации. Один из вариантов решения – ротация сотрудников. А в NASA, к примеру, эту проблему решают с помощью внутреннего форума, который проходит несколько раз в год. На него приглашаются представители департаментов агентства, и каждый из них делится с коллегами своими знаниями. Время. В компании Millennium Pharmaceuticals два года назад была создана специальная группа «носителей знаний». Их основная задача – аккумулировать знания и ноу-хау, собирая их из различных департаментов компании, и транслировать их другим сотрудникам с помощью интранет. По словам представителей Millennium Pharmaceuticals, эта практика позволила в 1,5 раза сократить время на принятие решений и на 25 % повысить процент успешных разработок. *Matson & Prusak, Boosting The Productivity Of Knowledge Workers. McKinsey Quarterly, September, 2010. ЧТО МЕШАЕТ РОСТУ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА 51% топ-менеджеров уверены, что глобальная экономика пошла на поправку причина барьер решение Величина компании, географическая распределенность Физические и технические барьеры Создание онлайн-сообществ и социальных сетей Жесткая корпоративная иерархия Социокультурные барьеры Создание корпоративной базы знаний, поощряющей культуру открытой коммуникации инвестиции в инновационные технологии Низкий уровень кросс-функциональной коммуникации Контекстные барьеры Организация форумов и кросс-функциональных тимбилдингов Результаты исследования McKinsey Global Survey, проведенного в июле – сентябре 2010 г. на основании опроса 2056 руководителей корпораций по всему миру. Ограниченность рабочего времени Временные барьеры Создание команд «носителей знаний», ответственных за внутренние коммуникации 38% руководителей компаний считают, что настало время нанимать новых сотрудников 84% топов утверждают, что в следующем году увеличат ALгоритм Успе х а № 3, январь – март 2010 г. 5 бизнес 10 вопросов к лидеру 10 вопросов к лидеру Олег Дерипаска о производственной системе, лидерстве, уроках кризиса и жизни О производственной системе О приоритетах и знаниях Почему для РУСАЛа так важна производственная система? Что заставляет вас ставить перед собой все новые цели и не останавливаться на достигнутом? Внедрение производственной системы – это систематизация и стандартизация всех процессов в бизнесах. Мы начали этим заниматься одними из первых в России, а сегодня необходимость такого подхода осознала и вся экономика. Как было организовано производство в России еще десять лет назад? Не было стандартизации. Не было операторов, способных принимать решения. Были только яркие личности, которые выступали носителями уникальных знаний и опыта. Именно на них все и держалось. Но постепенно мы стали приходить к пониманию того, что стандартная операция нужна везде. Нельзя будущее огромного производственного комплекса «завязывать» на какого‑то Василия Петровича, который один знает, что нужно делать, и на глазок может определить температурный баланс. 6 ALгоритм Успеха Меня всегда вдохновляли талантливые люди. Когда ты понимаешь их образ мыслей, то, к чему они стремятся и как добиваются успеха, ты сам начинаешь стремиться к большему. И чтобы добиться большего, надо учиться. Каждый день. Единственный рецепт личностного роста – это использовать любую возможность для того, чтобы постигать новое. Но для того, чтобы развиваться и идти вперед, нужно помнить и о прошлом. Необходимо постоянно возвращаться к нерешенным вопросам для того, чтобы понять собственные ошибки и найти правильное решение. И всегда испытывать себя. Когда вам все наскучит, когда вы решите прекратить испытывать себя на прочность, лучше отправляйтесь на пенсию. В чем заключается стратегическая цель компании? Насколько для современного лидера важно постоянно совершенствоваться и улучшать свои знания? В ближайшие шесть лет РУСАЛ должен стать лучшей в мире инженерной компанией в своей отрасли, с технологиями, работающими как швейцарский часовой механизм, с минимальными затратами и максимальным экономическим эффектом. В сегодняшней жизни это совершенно необходимо. Для меня всегда был важен момент соревнования, конкуренции. Причем соревнования не столько с одноклассниками, однокурсниками или коллегами, а прежде всего с самим собой – за достижение собственной мечты. № 3, январь – март 2010 г. 7 бизнес 10 вопросов к лидеру Я предпочитаю работать с людьми, которые способны решать проблемы Мне всегда надо было иметь возможность воплощать в жизнь свои замыслы и при этом избегать ошибок. Но можно быть прекрасным теоретиком и отлично изучить все процессы. Однако читать учебник – это одно, и совершенно другое – использовать эти знания. Только практика дает основу для личностного роста. В чем заключается самый ценный урок, который преподнесла вам жизнь? Наверное, не только для меня, но и для многих российских бизнесменов очень интересным временем в плане приобретения опыта было начало перестройки. Тогда я многому научился. Я понял, что никогда нельзя рушить то, что построили до тебя, напротив, необходимо учиться на опыте тех, кто потратил силы и время на то, чтобы это создать. Тогда же мне стало ясно, что главная трудность, с которой сталкивается наша цивилизация, – это не охрана окружающей среды, а то, что и как мы производим. Нам необходимо научиться максимально повышать эффективность производства, грамотно доставлять продукт к центрам потребления, и все будущее, вся эффективность нашего общества сводятся именно к тому, что и как мы будем использовать, чтобы повысить качество своей жизни. Какой урок вы извлекли из нынешнего финансового кризиса? Какие перемены он с собой принес? До кризиса мы вкладывали в западные компании, потому что в наших собственных шел слишком быстрый процесс обновления. Теперь для нас стал более важен российский рынок. Нам удалось выйти из кризиса благодаря серьезной программе по снижению издержек. В результате сейчас себестоимость производства алюминия у РУСАЛа одна из самых низких в отрасли. И если до кризиса компания развивалась экстенсивно, то теперь мы больше сосредоточены на том, чтобы добиться максимальной эффективности предприятий. А основной 8 урок, который нам преподал кризис, – не быть чересчур оптимистичными. Возможен любой вариант развития событий. О команде Что вы думаете о людях, которые работают в РУСАЛе? Люди – наша главная ценность, и это отнюдь не пустые слова. Но крайне важно, чтобы каждый рабочий на производстве осознанно выполнял свои функции, понимая, в какой части технологической цепочки он находится и что именно зависит от его действий. Если человек не понимает, как происходит стандартизация рабочих мест, он не просто не помогает компании развиваться, а мешает ей. Каких людей вы хотели бы видеть в своей команде? С кем предпочитаете работать? Я лично предпочитаю работать с людьми, которые в состоянии и умеют решать проблемы. Они должны быть достаточно самостоятельны, обладать видением в своем деле, техническими навыками и высоким уровнем профессионализма. Считается, что лидер – это тот, кто умеет вдохновить людей на качественную и эффективную работу. Как это делаете вы? Личным примером. Важно продемонстрировать, что ты разбираешься в том, чем занимаешься. Поменьше говорить, побольше делать. Лучше всего, взяв в руки хронометр, пойти на производство, чтобы посмотреть, как работают твои сотрудники, и что можно сделать, чтобы повысить его эффективность. Каким, на ваш взгляд, должен быть эффективный руководитель? Руководитель должен быть готов работать по 20 часов в сутки. И постоянно учиться чему‑то новому. Я, например, всегда старался превзойти самого себя. Если я чего‑то не знал, я прилагал усилия, чтобы разобраться в этом. Когда вы руководите людьми, это особенно важно. Ведь для лидера главная опасность в том, что можно повести людей в неправильном направлении. И, безусловно, необходимо учиться терпению, понимать, что все мы разные. Нужно стараться понимать других – партнеров, коллег по работе. Без этого невозможно достичь успеха в управлении командой. ALгоритм Успеха Интервью с Дмитрием Бондаренко БИЗНЕС TPS В РУСАЛЕ Дмитрий Бондаренко: «Если речь идет о выживаемости бизнеса…» РУСАЛ уже больше года внедряет производственную систему Toyota (TPS), но до окончания проекта еще далеко. Все дело в том, что компания поставила перед собой крайне амбициозную задачу: не просто перестроить производственные процессы, а поменять менталитет людей. Почему РУСАЛ не готов довольствоваться «синицей в руках», а стремится заполучить «журавля в небе», корреспонденту «Alгоритма успеха» рассказал директор по развитию производства РУСАЛа Дмитрий Бондаренко. № 3, январь – март 2010 г. 9 БИЗНЕС TPS В РУСАЛЕ В прессе пишут, что руководство РУСАЛа приняло решение о внедре‑ нии TPS для того, чтобы снизить себестоимость продукции. Это так? Это не совсем так. О производственной системе в РУСАЛе в том или ином виде говорили еще в 2004 г. Но тогда речь шла просто об улучшении процессов, которое, действительно, способствовало бы снижению себестоимости. А когда случился мировой финансовый кризис, вопрос был уже не в себестоимости, а в выживании бизнеса. Именно поэтому и было решено внедрять TPS, чтобы позволить бизнесу выжить в долгосрочной перспективе и сделать его более устойчивым и уверенно чувствующим себя на рынке. Интервью с Дмитрием Бондаренко Но почему именно TPS? Ведь суще‑ ствует же масса других методик и технологий, которые позволя‑ ют добиться того же самого… Конечно, методик масса. Но TPS – самая масштабная, комплексная и системная из них. Почти все крупные компании сейчас внедряют ту или иную производственную систему. Но чаще всего акцент делается на какие‑то внешние аспекты и отдельные задачи: например, улучшить навыки персонала или качество продукции. Если же речь идет о выживаемости бизнеса, то TPS – единственно возможная система. Ведь она предполагает не просто улучшение каких‑то процессов, а полный пересмотр взглядов на производство, на взаимоотношения компании Они делали это General Motors Начала внедрять TPS в 2004 г. К концу 2007 г. система была внедрена на 160 из 178 заводах GM, при этом компания сэкономила $ 9 млрд. Время производства одного автомобиля сократилось с 33 до 29 часов. Alcoa Начала внедрять TPS с элементами Six Sigma (система получила название Alcoa Business System, ABS) в 1999 г. В финансовом отчете за 2002 г. компания сообщила о том, что за три года сэкономленные благодаря ABS издержки достигли $ 1 млрд. К 2006 г. экономия составила $ 1,5 млрд. Rio Tinto Начала внедрять TPS в 2004 г. Первое эталонное производство было запущено на заводе компании в Глэдстоуне (Австралия). За год издержки здесь сократились на $ 2 млн, вовлеченность сотрудников выросла на 10 %, количество рекламаций на произведенную продукцию упало до 0,9 %. К 2007 г. TPS в той или иной степени были охвачены все производства Rio Tinto. Благодаря внедренной системе в течение последующих 3‑х лет Rio Tinto удалось сокращать издержки на $ 23 млн ежегодно. 10 с сотрудниками и партнерами. То есть полную смену философии бизнеса. С одной стороны, TPS очень проста. Ведь для нее не требуется гигантских рывков вперед: речь идет всего лишь о небольших совершенствованиях каждый день. Что может быть проще? С другой стороны, чтобы TPS заработала и эти совершенствования действительно стали частью нашей повседневной жизни, нужно сделать очень многое… Например, перестроить психоло‑ гию русского человека, который привык работать в авральном режиме? Действительно, системно работать над достижением какой‑то цели – это не в нашем национальном характере. Но если мы хотим чувствовать себя сильной компанией мирового уровня, то надо менять этот авральный принцип работы. Надо учиться работать системно! Взять хотя бы нынешний кризис. Какой урок нам всем стоит из него вынести? Понимание того, что кризисы – это обычное явление. Они случаются с регулярной периодичностью. И что же, каждый раз бросаться в аврал? С таким подходом нет гарантий, что мы переживем следующий кризис. С другой стороны, очень показателен тот факт, что сама TPS родилась в Toyota как раз в качестве ответа на кризис, и там тоже стоял вопрос о выживаемости бизнеса. TPS родилась как система, которая позволяет справляться с кризисными явлениями во внешней среде и постоянно совершенствовать операционную эффективность внутри. А это как раз то, что нам сейчас нужно. Считается, что у TPS есть «облег‑ ченная» американизированная вер‑ сия – lean production. Может быть, ALгоритм Успе х а стоило сфокусироваться на этой концепции, раз она легче для вне‑ дрения? Опять же, она опробована западными компаниями, а запад‑ ный опыт нам по менталитету как‑то ближе, наверное, чем япон‑ ский… Любая технология состоит из набора технических методик и философии. Lean легче для внедрения именно потому, что это перенимание чисто технологического опыта. Приведу простой пример. Вот, скажем, сигнал о помощи. Он внедрен на всех заводах, где я был. Но для сотрудника Toyota этот сигнал означает, что ему реально окажут помощь. Что появится команда, которая решит проблему. А в западном или российском варианте сигнал тревоги – это просто остановка конвейера, кто‑то прибегает, пытается что‑то быстро исправить и запустить его дальше. Вот в чем отличие lean Простая аналогия: не бывает так, что если человек заболел, лечить надо что-то одно. Когда возникает болезнь, значит со всем организмом непорядок. И на предприятии: если есть сбой, надо искать причину № 3, январь – март 2010 г. от TPS: в одном случае – решить проблему, в другом – исправить неполадку. Мы предпочитаем решать проблемы. Думаю, отличие lean от TPS можно наглядно продемонстрировать на таком примере из моего личного опыта. Однажды в электролизном производстве одного из наших алюминиевых заводов проходило обучение по TPS. Специалисты компании на практике пытались стандартизировать работу электролизников, найти потери в их работе и оптимизировать рабочую нагрузку. Группой были проведены хронометражи, определены потери и ожидания в работе операторов. На основе всех этих действий был разработан рабочий стандарт, который благополучно был передан в производство со статусом «к исполнению». Но когда я познакомился с работой группы, я осознал, что это далеко не TPS, а всего лишь применение одного из инструментов бережливого производства. TPS же нужно прочувствовать на себе, в буквальном смысле слова оказаться «в шкуре» электролизника: надеть спецодежду, взять в руки технологический инструмент и проделать всю работу, которую выполняет оператор, самому от начала и до конца. Так мы и поступили. В результате ту операцию, которую электролизнику необходимо было выполнить за 30 минут, обучающиеся не смогли сделать и за 60 минут! И вообще не смогли сделать! После этого весь рабочий процесс был кардинально пересмотрен, внедрены улучшения, облегчающие труд операторов, и многое другое. Что же касается «западного» и «незападного» опыта, то я не вижу здесь ничего, что было бы несовместимо с российскими реалиями. Ведь основа системы Toyota – решение проблем и стандартизированная работа. В чем же здесь несовместимость? Я сталкивался с компаниями, которые решали отказаться от японского подхода, потому что в нем слишком много философии, и фокусировались только на практических аспектах TPS. Но это неправильно. Не бывает так, что, если человек заболел, 11 БИЗНЕС TPS В РУСАЛЕ TPS – это не только процессы, но и ценности команда г енти г ен б у ц у ценности tps Решение проблем (постоянное обучение и улучшение) процессы tps Сотрудники и партнеры (уважение и совершенствование) дзен ПРОИЗВОДСТВО (устранение потерь, постоянные улучшения) й И все же, при всей своей комплекс‑ ности, создается впечатление, что TPS затрагивает непосред‑ ственно лишь производственные подразделения. А роль менеджмен‑ та компании заключается только в участии в управляющих коми‑ тетах? TPS – это не просто производственная история. Она затрагивает всю компанию целиком. Система управляющих комитетов уже работает, но она лишь часть общей картины. Ведь зачем они нужны, TPS затрагивает всю компанию: это не только система производства, но и работа управляющих комитетов, постоянное обучение, подачи кайдзен. Это люди, неравнодушные к делу и готовые на улучшения эти управляющие комитеты? В TPS роль топ-менеджмента заключается в том, чтобы сформулировать цель улучшений. Если просто сказать: «А давайте‑ка что‑нибудь улучшим!», в этом не будет смысла для бизнеса. Улучшения должны быть целенаправленными. Задать это направление как раз и должен менеджмент. Например, только руководитель продаж может сказать, на какой продукт будет расти спрос. Дальше нам нужно будет решить, что делать, чтобы этот спрос удовлетворить: скажем, купить новый литейный агрегат или воспользоваться внутренними резервами. Это уже решает директор производства. Но для того, чтобы топ-менеджеры могли принимать свои решения обоснованно, им нужно представлять, что делается на производстве. Вот для этого и были внедрены управляющие комитеты, которые позволяют топменеджменту знакомиться с производственными процессами. ка лечить надо что‑то одно. Когда возникает болезнь, значит, со всем организмом непорядок. Точно так же и на предприятии: если в одном месте происходит сбой, значит, надо искать более глубинную причину и устранять корень всех бед. Вы правы, немногие компании решаются на такой комплексный подход. Но он, по сути, единственный, который способен обеспечить долгосрочные результаты. Интервью с Дмитрием Бондаренко ФИЛОСОФИЯ (стратегическое мышление) КОмментарий эксперта Николай Канарейкин (управляющий директор KAIZEN Institute Russia) Система постоянных улучшениях – по сути, единственная из существующих на сегодняшний день практик управления, которая позволяет подойти к построению бизнес-процессов комплексно, а не просто решать узкие, отдельно взятые задачи (повышение производительности или снижение издержек). Кайдзен позволяет создавать ценность в долгосрочной перспективе и достигать системного повышения эффективности бизнеса сразу по нескольким показателям: финансовое благосостояние, удовлетворенность персонала, удовлетворенность клиентов, улучшение процессов и т. д. На данный момент все больше корпораций проявляют интерес к данной практике управления. Что касается крупных производственных 12 компаний, то сейчас все они в том или ином виде имеют производственную систему, основанную на постоянных улучшениях. Однако в последнее время философия кайдзен распространилась гораздо шире: ее внедряют уже банки, страховые компании, ритейлеры и даже правительственные структуры. Например, недавно правительство Иордании заинтересовалось возможностью применения практик кайдзен в госуправлении. Кроме того, к практикам кайдзен обращаются сейчас даже небольшие компании, а не только крупные предприятия. Это означает, что мы вступаем в новый этап, когда бережливое производство и постоянные улучшения являются требованием времени и естественным условием ведения бизнеса. ALгоритм Успе х а Кроме того, задача руководителей – это оценка предложений по улучшению. Это очень ответственная функция. Ведь TPS – это скооперированная система принятия решений, в которой участвуют как руководство, так и непосредственные участники процесса производства. Бригадир должен уметь наладить контакт с рабочими, замотивировать их на подачу кайдзен. Начальник производства, в свою очередь, должен замотивировать бригадиров, чтобы они правильно работали со своими группами. И так вверх по всей цепочке вплоть до высшего руководства компании. Только тогда система будет эффективной. № 3, январь – март 2010 г. Сейчас вы находитесь в начале пути. А что будет в его конце, вы уже себе представляете? Каких результатов вы планируете до‑ биться по итогам? Я мог бы рассказать, на сколько у нас на том или ином участке выросло производство и сортность. Но является ли это результатом? Ведь мы говорили о том, что цель внедрения TPS – большая устойчивость бизнеса в долгосрочной перспективе. А эту устойчивость невозможно измерить ни в штуках, ни в рублях. Любые показатели здесь будут отражать только механические изменения. Между тем у нас, конечно, есть представление о том, чего мы хотим добить- ся в идеале. Идеальная картинка по производственной системе выглядит так: это построенная и функционирующая система обучения персонала, в которую вовлечены все. Это постоянное обучение топменеджеров, функционирующие управляющие комитеты и постоянные подачи кайдзен. Это люди, неравнодушные к делу, готовые давать и внедрять улучшения. Не могу сказать, что мы уже всего этого добились, но, определенно, мы уверенно движемся в выбранном направлении. Если же говорить о материальном эффекте, то, по предварительным оценкам, за 2010‑2011 г. он составит более 1 млрд рублей. 13 БИЗНЕС Разбор полетов Та самая Tata Та самая Tata Как Tata Steel сокращала себестоимость В 2001 году в связи с экономическим спадом в США и сокращением объемов производства началось падение мировых цен на цветные и черные металлы. Компании, работающие на этом рынке, вынуждены были сокращать производство и мириться со снижением рентабельности. В самый разгар кризиса Tata Steel стала одной из немногих компаний, которым удалось не только сохранить маржинальность бизнеса, но и увеличить чистую прибыль в 2 раза. Причиной такого невероятного успеха послужила программа модернизации, проведенная компанией за несколько лет до этого. Программа TOP А началось все так: в начале 90‑х гг. TISCO привлекала консультантов McKinsey Booz-Allen & Hamilton для выработки программы сокращения издержек и повышения эффективности различных подразделений компании. Первая часть программы получила название TOP. Она была составлена таким образом, чтобы улучшить производственные процессы с минимальными инвестициями и в максимально сжатые сроки. Для внедрения программы организационная структура TISCO была дополнена восемью небольшими легкоуправляемыми бизнес-единицами – юнитами. Команда каждого юнита включала в себя несколько десятков человек во главе с руководителем и двумя координаторами. Руководитель юнита отвечал за эффективность группы в целом. В круг основных задач каждого юнита входили поиск и проработка предло14 жений по снижению себестоимости производства, сокращению сроков ожидания, задержек и простоев не менее чем на 40 %. Члены юнита должны были также внимательно проанализировать каждый этап производственного процесса и сделать выводы от- ПРОГРАММА TOP (Total Operation Perfomance) • Четкая фазовая структура • Ограниченность по времени • Основа успеха – работа команд • Поддержка топ-менеджмента • Подход «снизу – вверх» (от производственных процессов к задачам) Непосредственное влияние на производственные процессы с минимальными инвестициями в максимально сжатые сроки носительно того, как тот или иной фактор влияет на себестоимость готовой продукции. Далее перед каждым юнитом стояла задача разработать систему показателей эффективности, которая позволила бы отслеживать, насколько успешно внедряются инициативы по снижению себестоимости. Деятельность всех восьми юнитов по внедрению программы TOP была разбита на временные промежутки – фазы. В ходе первой фазы, которая продолжалась две недели, каждый юнит TISCO сумел выявить критические для снижения себестоимости производства процессы и составить для каждого вида продукции структуру затрат. Суммировав результаты деятельности юнитов, менеджмент TISCO смог выстроить «дерево ALгоритм Успе х а фаза 1 фаза 0 Фазы ПРОГРАММы TOP Компания Tata Iron and Steel (TISCO) была основана в Индии в 1907 г. со штаб-квартирой в Джамшедпуре (штат Бихар, Индия). В 2001 г. TISCO завершила четвертую фазу программы модернизации, совокупные инвестиции в которую на тот момент составили 60 млрд рупий ($ 1,3 млрд). Благодаря этой программе компании удалось добиться существенного снижения себестоимости производства стали: так, себестоимость тонны жидкого металла у TISCO к началу 2000 г. достигла $ 75 и продолжала снижаться. В 2001 г. World Steel Dynamics опубликовал рейтинг наиболее эффективных металлургических компаний мира. TISCO заняла в нем почетное первое место, обойдя корейскую Posco, китайские Baosteel и China Steel, японскую Nippon Steel и российскую «Северсталь». Подготовка фаза 2 фаза 3 фаза 4 Неделя 1‑2 Неделя 3‑9 Неделя 10 Неделя 11‑12 Составление базы данных Сбор и анализ идей Принятие решений Разработка плана внедрения фаза 5 18 месяцев Внедрение ВНУТРЕННИЕ КОММУНИКАЦИИ Информирование Сбор данных Сбор фактов № 3, январь – март 2010 г. Поиск идей Выбор лучших идей Тестирование идей Формирование группы внедрения и обсуждения внутри нее Реализация плана Пошаговый план 15 БИЗНЕС Разбор полетов затрат», которое позволяло сравнивать и ранжировать источники затрат по их значимости в рамках производственного процесса. Это дало возможность четко сформулировать цели по снижению издержек для линейного персонала. В ходе второй фазы внедрения юнитам была поставлена задача по выявлению и отбору идей для достижения сформулированных целей. К примеру, было выявлено, что критическое влияние на рост себестоимости производства оказывает цена топлива (коксующегося угля): на нее приходилось не менее 50 % затрат. При этом текущие показатели расхода угля составляли 610 кг / т. Для сокращения себестоимости перед начальниками производств была поставлена задача сократить расход топлива до 570 кг / т без ущерба для качества продукции. Наконец, в ходе третьей фазы внедрения юниты сфокусировались на поиске и проработке решений, способствующих повышению производительности до 3800 т стали в день. Четвертая фаза «волны» была связана с непосредственным внедрением наиболее эффективных предложений. В марте 1999 г. TISCO подвел итоги внедрения программы TOP. Сокращение издержек составило $ 18 млн (против $ 8 млн запланированных). Одновременно чистая прибыль компании выросла на 10 %. Тем не менее, руководство TISCO решило не останавливаться на достигнутом и в конце 2000 г. запустило следующий цикл изменений. Лучшие практики В частности, менеджмент компании поставил перед производственным подразделением задачу сократить срок выполнения заказов с четырех недель до двух. Следующим шагом было сокращение менеджерского состава с 4 тыс. до 3 тыс. человек. Для этого в компании была принята «Программа личной эффективности» (ПЛЭ). Ее ключевым элементом являлся пересмотр подхода к построению организационной иерархии, расширение практики делегирования полномочий, акцент на командную работу и инициативы по продвижению молодых и талантливых сотрудников по карьерной лестнице. Кроме того, в компании была внедрена система оценки эффективности менеджеров на 360 С*. «Благодаря ПЛЭ средний возраст менеджерского состава в Tata Steel снизился на 10 лет, а количество грейдов сократилось с 15 до 13, – рассказывал управ* Метод оценки эффективности, при котором каждый сотрудник оценивается руководителем, подчиненными, коллегами и внешними контрагентами. Для завершения «круга» сотрудник оценивает сам себя. 16 Та самая Tata ПРОГРАММА TOP (Total Operation Perfomance) Эффективность Непрерывные улучшения «Большой скачок» Издержки Повышение эффективности Качество Производительность Время Прошлое Программа TOP ляющий директор TISCO Б. Мадхураман индийскому еженедельнику India Times в 2002 году. – Мы сумели выстроить систему компенсации, благодаря которой по‑настоящему эффективные менеджеры получают вдвое больше. И это справедливо!» В 2001 г. Tata Steel запустила и собственную программу управления знаниями. У компании появился внутренний сайт, который стал не только информационным ресурсом, но и площадкой для общения. Благодаря ему компании удалось растиражировать «истории успеха» и проинформировать сотрудников о передовых практиках. А внедрив SAP, компания смогла сократить складские запасы и издержки. В час- Программа модернизации TISCO: техническое переоснащение Фаза II (1985 – 1992, инвестиции – $ 7,4 млн) • Запуск нового проволочного стана для расширения линейки продуктов • Закупка смесительно-осреднительных установок для повышения качества шихты • Закупка установок для ускорения загрузки шихты в печь • Установка первого в Индии комплекса коксовых батарей с 54 камерами коксования, поддерживающего технологию трамбования шихты • Закупка установок по переработке отходов производительностью 1 млн т / год • Установка оборудования для вдувания пылеугольного топлива в горн доменной печи (первый опыт использования в Азии) Алексей Арнаутов Директор по алюминиевому бизнесу Запад Фаза III (1992 – 1996, инвестиции – $ 94 млн) • Установка еще двух комплексов коксовых батарей • Установка новой доменной печи производительностью 1 млн т / год • Установка двух новых 130 т конверторов • Запуск нового стана горячей прокатки (начальная производительность – 1 млн т / год) для расширения продуктовой линейки Tata Steel Фаза IV (1996 – 2000, инвестиции – $ 26 млн) • Повышение эффективности производства чугуна и стали • Покупка четвертого 130 т конвертора • Запуск новой формовочной машины, позволяющей сделать процесс литья на 100 % непрерывным • Повышение пропускной способности горячепрокатного стана в 2 раза ALгоритм Успе х а Кейс подготовлен на основе материалов ICFAI Center For Management Research (ICRM) Мое личное мнение Будущее Фаза I (1981 – 1985, инвестиции – $ 7,6 млн) • Замена одной доменной печи на два 130 т конвертора • Установка шести новейших формовочных машин, поддерживающих технологию непрерывного литья • Установка вакуумной дуговой печи тности, доля оплаты труда рабочих в производстве тонны стали сократилась с $ 200 до $ 140, а издержки на управление запасами упали с $ 4 за тонну до $ 3 за тонну. Насколько удачной оказалась программа TISCO по сокращению издержек, свидетельствует один простой факт. Несмотря на общее падение рынка, компания чувствовала себя крайне уверенно. Например, в 2000 году прибыль TISCO составила Rs 2,8 млрд ($ 5,8 млн), а в крайне тяжелом для ее конкурентов 2001 году и вовсе достигла Rs 5,5 млрд ($ 11,4 млн). № 3, январь – март 2010 г. Ничего принципиально нового TISCO не предприняла. Все те практики, которые описаны в статье (например, плоская организационная структура или оценка на 360 градусов, делегирование полномочий и т. д.), не являются изобретением компании. Это классика. Набор инструментов, которые традиционно рекомендуют консультанты. Главное же в таких практиках обычно – оказаться в правильном месте и в правильное время, чтобы все это сработало. Например, если брать случай с TISCO, компания работала на развивающемся рынке, где объем потребления в тот момент рос, а рынок испытывал прилив капитала, что дало компании возможность провести полноценную техническую модернизацию, не испытывая проблем с ликвидностью. РУСАЛ тоже проходил через многие из описанных в статье этапов. При этом мы убедились на собственном опыте, что данный набор действий работает только до определенного предела. Когда дело доходит до реализации идей консультантов на местах, это может встречать сопротивление персонала, поскольку воспринимается как зарегулированность. На мой взгляд, гораздо правильнее соблюдать баланс и в первую очередь опираться на то, что реально происходит на производстве. Если менеджер сидит в кабинете и пытается снижать затраты на производственной площадке, это редко когда приносит хорошие результаты. Мы уже прошли через это много лет назад и убедились в неэффективности спускания указаний сверху. Сейчас для компании натупил новый этап, когда менеджеры ходят к оператарам и заводским рабочим и определяют, какие есть недостатки на рабочих местах. Из кабинета этого не увидишь. Все наши инновации исходят из личного опыта наблюдения за тем, что происходит на производстве. Ведь потери на рабочих местах могут происходить по совершенно разным причинам: из‑за избыточности сотрудников, устаревшего оборудования, ошибок оператора. И почему, собственно, происходят потери, можно узнать, только лично посещая производство. Действительно, мы в кризис фактически делали то же самое, что делала Tata: сокращали персонал, сокращали издержки на сырье, переориентировавшись на российских поставщиков, работали с новыми технологиями. Но разница в том, что наши действия разворачивались на более высоком уровне, в рамках стратегии непрерывных улучшений. Сегодня в рамках этой стратегии мы способны снизить расходы на заводе на 5 %. И посмотрите – Tata ставила себе в заслугу снижение расходов на 7 %. При этом она проводила качественное перевооружение производства, а мы нет. Мы тоже, как и Tata, привлекли консультантов, когда столкнулись с кризисными явлениями. Только в нашем случае это были не сторонние люди, а сотрудники группы ГАЗ, которые на тот момент обладали лучшими практиками по внедрению производственной системы. Они прошли большой путь внутри РУСАЛа, хорошо знакомы с нашими бизнес-процессами, задачами и проблемами. На мой взгляд, такой подход более оправдан как с точки зрения инвестиций, так и с точки зрения результата: когда консультанты досконально знают бизнес, гораздо больше шансов на то, что их советы сработают. 17 БИЗНЕС идеи будущего Победители кризиса Победители кризиса Топ-5 компаний, которые смогли предложить рынку правильные решения First Solar (США) Выручка за 2009 г.: $ 2216 млн Валовая прибыль: $ 647,9 млн Динамика роста бизнеса: 300 % Основанная в конце 90‑х гг., компания First Solar никогда не испытывала особенных проблем. Рынок, на котором она работала – производство солнечных модулей, – начал активно расти в США с 2007 г. Впрочем, настоящий прорыв компания осуществила в самый разгар кризиса – в 2009 г., когда принялась активно снижать себестоимость производства солнечных модулей за счет инновационных разработок. В частности, First Solar начала применять кардинально новую технологию производства: в отличие от своих конкурентов, которые продолжали создавать солнечные модули на основе кристаллин-силикона, который заливается между двумя пластами стекла, First Solar применила новую технологию, нанося тонкий слой фотоэлемента прямо в процессе производства стекла. Таким образом, First Solar смогла производить свой продукт быстрее и дешевле конкурентов за счет сокращения количества используемого силикона (наиболее дорогостоящий элемент). В итоге только за 2009 г. себестоимость производства First Solar снизилась с 1,4 долл. / ватт до 0,8 долл. / ватт, чистая рентабельность составила 56,1 %. Притом что продукция компанийконкурентов (например, SunPower) демонстрировала большую эффективность (солнечные батареи SunPower способны производить в 1,5 раз больше ватт в час), ценовое предложение First Solar оказалось куда привлекательнее для потенциальных заказчиков в условиях кризиса. 18 Salesforce.com Выручка в 2009 г.: $ 1377, 5 млн Валовая прибыль: $ 80 млн Динамика роста бизнеса: 119 % IT-компания Saleseforce.com не придумывала кардинально новых решений, просто с наступлением кризиса ее продукты оказались востребованы как никогда. Salesforce.com предлагает услуги своим клиентам по инновационной технологии cloud. Предположим, у вас есть бизнес, который обладает высокой степенью сезонности. Ваша существующая ITсистема не справляется с поддержкой продаж, а сотрудники не успевают отвечать на телефонные звонки в «высокий сезон». Что делать? До кризиса вы, вероятно, установили бы более мощную IT-систему. Salesforce.com предлагает решить проблему сезонной нехватки ресурсов менее затратным способом: вы как будто покупаете абонемент на несколько горячих месяцев и можете пользоваться мощнейшими серверами, IT-системами и CRMсистемами от Salesforce.com. Когда нужда в них отпадает, вы перестаете платить «за абонемент» и отключаетесь от ресурсов компании. Одновременно, будучи еще подключенным, вы можете пользоваться «коллективным разумом» всех остальных клиентов компании, общаться с ними в форумах и спрашивать совета. Неудивительно, что в кризис, когда многим владельцам бизнеса понадобились квалифицированные (и главное, бесплатные!) советы коллег, продукт Salesforce.com начал пользоваться огромной популярностью. Indus Net Technologies (Индия) Выручка за 2009 г.: $ 900 млн Валовая прибыль: Н / Д Динамика роста бизнеса: 120 % До 2008 г. Indus Net Technologies была обычной индийской компанией, предосталяющей услуги аутсорсинга по разработке программного обеспечения. Однако в самый разгар кризиса она полностью сменила свою бизнес-модель и начала работать по схеме «онлайн-брокера», агрегируя заказы от различных клиентов и находя ресурсы, необходимые для выполнения заказа. Основную ставку Indus Net Technologies сделала на поисковую оптимизацию и повышение эффективности онлайн-ресурсов. В 2009 г. компания вышла на рынок Великобритании, и сейчас 60 % ее заказов приходит именно оттуда. Помимо поисковой оптимизации Indus Net Technologies стала также предоставлять услуги по оценке эффективности онлайнконтента. Данная модель и услуги оказались крайне востребованы рынком по нескольким причинам. Вопервых, с началом кризиса огромная доля маркетинговых бюджетов компаний ушла именно в Интернет. Гигантские мировые корпорации стали вкладывать миллионы для того, чтобы быть представленными в Сети. В результате в Интернете существенно усилилась конкуренция за внимание пользователей. Между тем небольшие компании не могли позволить себе тратить существенные средства на оптимизацию контента и держать в штате персонал, который бы занимался этим на постоянной основе. Услуги Indus Net Technologies пришлись таким компаниям как нельзя кстати. ALгоритм Успе х а Green Mountain Coffee Roasters Выручка в 2009 г.: $ 1087 млн Валовая прибыль: $ 65,7 млн Динамика роста бизнеса: 96 % Ключом к успеху GMCR стал новый продукт, выведенный компанией на рынок в конце 2009 г. Пластиковые чашечки K-Cups с плотно закрытой крышкой, под которой прикреплен фильтр-пакетик с кофе, рассчитанный на одну порцию, произвели настоящий фурор. Чтобы приготовить чашку горячего свежего кофе, обладателю K-Cup достаточно налить в чашку кипяток, подождать 2‑3 минуты – и кофе готов. Простые и понятные в употреблении чашки K-Cups мгновенно вызвали горячую любовь американцев. Свою роль, конечно, сыграла и экономия. Стоимость K-Cup в супермаркете составляет несколько центов, тогда как покупка того же «Американо» в StarBucks обходится среднему американцу на порядок дороже. В итоге только в течение 2009 г. GMCR произвела 1,6 млрд K-Cups. Компании даже пришлось закупать дополнительное оборудование, способное обеспечивать выпуск нескольких миллионов K-Cups в неделю. № 3, январь – март 2010 г. Zhongpin, Inc. (Китай) Выручка в 2009 г.: $ 776,5 млн Валовая прибыль: $ 50 млн Динамика роста бизнеса: 80 % Ядро ассортиментной линейки Zhongpin составляют замороженные мясные продукты. Традиционно основными клиентами компании являлись рестораны и сети общественного питания. В конце 2008 г. сообразительные китайцы быстро переориентировались на супермаркеты. Для этого компании пришлось полностью перестраивать свою логистическую систему, которая была ориентирована на работу с небольшими дистрибуторами, бравшими на себя решение проблем доставки товара. Ритейлеры же требовали, чтобы весь товар доставлялся до РЦ. Впрочем, инвестиции в перестройку логистики оправдали себя: по итогам 2009 г. продажи компании выросли в десятки раз, а прирост валовой прибыли составил 20 %. 19 Бизнес архив Его величество случай Александр Кольчугин (1839‑1899) Московский купец первой гильдии, промышленник и предприниматель. Основатель Кольчугинского завода, который, по некоторым данным, производил в небольших количествах алюминий еще в конце XIX в. Если это так, то «Кольчугцветмет» является единственным алюминиевым производством в России, пережившим революцию 1917 г. Его величество случай Попытки самостоятельно производить алюминий в России предпринимались еще в конце XIX в. Но если бы не череда счастливых случайностей, неизвестно, как сложилась бы история алюминиевой промышленности в нашей стране. Геологоразведчики поневоле Летним днем 1884 г. к помещику Петру Ивановичу Базылину, которому принадлежали земли на левом берегу реки Воложба близ поселка Тихвино, пришел странного вида мужчина. Одет он был непритязательно, говорил много и быстро. Гость представился инженером Абрамом Емельяновичем Бренном. К помещику Базылину его привело дело чрезвычайной важности. По словам г-на Бренна, он и его партнер, купец Виноградов, намерены были арендовать у Базылина обширные земельные угодья для постройки производства минеральных красок, сырье для которых, по утверждению г-на Бренна, водилось в этих местах в изобилии. Помещик Базылин, дела которого шли ни шатко ни валко, вос20 пользовался случаем поправить свое состояние и сдал говорливому инженеру требуемый участок земли. А заодно предложил своих крестьян в помощь. «Они хоть горному делу и необученные, но на земле работать привычные», – доверительно сообщил он Бренну. Абрам Емельянович от крестьян не отказался и привлек их на буровые работы. Эти самые крестьяне П. И. Базылина, по сути, и стали первыми добытчиками российских бокситов. А получилось все почти случайно. Занимаясь буровыми работами, крестьяне жаловались на то, что земля поддается очень плохо: в день им удавалось пройти глубину пласта не более метра. Бренн предположил, что местная земля содержит в избытке железную руду, ALгоритм Успе х а которая и является основным препятствием для буров. Инженер поделился этой мыслью с Базылиным. Тот был несказанно рад и даже пообещал привлечь отечественный и иностранный капитал для детальной разведки и эксплуатации месторождения. Минерал, похожий на боксит Впрочем, здесь на сцену истории российского алюминия выходит еще один герой – тихвинский краевед Исаакий Петрович Мордвинов. Он увлекался изучением различных руд и минералов и был ближайшим другом Петра Базылина. Когда тот рассказал ему про руду, Исаакий Петрович чрезвычайно заинтересовался и попросил разрешения внимательно ее изучить. Исследовав «руды», которые мешали базылинским крестьянам добывать минеральные краски, краевед пришел к неожиданному выводу. «На берегу реки имеются скалы минерала, очень похожего на боксит», – написал он в газете «Новгородский север» в 1900 г. Впрочем, подтвердить свое предположение Исаакий Петрович смог только в 1911 г., когда пробы минерала были отправлены им в Санкт-Петербург. Анализы показали, что близ Тихвина действительно имеется месторождение бокситовой руды. Однако прошли годы, прежде чем оно подверглось детальной разработке. Дело в том, что бокситы, обнаруженные в Тихвине, оказались мало пригодны для промышленного производства алюминия из‑за высокого содержания в них кремнезема. На тот момент науке было известно несколько способов переработки бокситов, и все они предполагали работу с высококачественным сырьем. Медный король Между тем производство алюминия в дореволюционной России все же существовало. Правда, для него использовались не бокситовые руды, а совсем другое сырье. В начале 90‑х гг. XIX в., по некоторым данным, алюминий начали производить способом Сент-Клер Девиля (прокаливание смеси кальцинированной соды, угля и мела) на Кольчугинском медеплавильном заводе. И здесь, как и в истории с тихвинскими бокситами, все получилось почти случайно. Владельцем завода был Александр Григорьевич Кольчугин – московский купец и промышленник, предки которого были основателями знаменитых московских книгопечатных мастерских. Получив в наследство по отцовской линии медно-расковочный заводик в Серпуховском уезде и взяв управление предприятием в свои руки в возрасте № 3, январь – март 2010 г. 17 лет, Александр столкнулся с проблемой: рабочие предпочитали идти на заработки в Москву, нежели оставаться в Серпухове. Кольчугин решил перенести свой завод в более удаленное от Москвы место. Вскоре ему представился удобный случай: в начале 1870‑х гг. купец Соловьев предложил ему купить бумажную фабрику во Владимирской губернии. Кольчугин согласился, приняв решение переоборудовать фабрику под завод по производству патронов. Впрочем, изначальный план промышленника вскоре переменился. Он был вынужден обратиться за заемом в торговый дом «Вогау и Ко», и его владельцы предложили Кольчугину сосредоточиться на более перспективной отрасли – цветной металлургии. Кольчугин согласился и получил в «Вогау и Ко» кредит в 100 тысяч рублей. Одновременно в 1876 г. Александр Григорьевич на паях с кредиторами основал «Товарищество латунного и меднопрокатного заводов А. Кольчугина». Именно эта фирма и занялась строительством заводов во Владимирской губернии, которые в конце XIX в. производили изделия из меди, олова и в небольших количествах – алюминий. Особенностью производств Кольчугина было то, что они были оснащены самым современным в России оборудованием. Кольчугин принимал личное участие в его закупке и налаживании производственных процессов Его не забудут Однажды, в конце прошлого столетия, когда управляющего заводом Кюнша вез на пролетке кучер Александр Алексеевич Суслов, при разговоре о Кольчугине Кюнш заметил: «Знаешь, Александр Алексеевич, что я тебе скажу: тебя забудут, меня забудут, многих забудут, но Кольчугина не забудут. Завод, поселок, а может, в будущем и город будут носить его имя». В. И. Ребров. Наши корни на заводах. Он постоянно встречался с рабочими, расспрашивая их, как улучшить производство. Несколько лет спустя Вогау потребовали возвращения кредита, и Кольчугин был вынужден продать им свою долю в «Товариществе». Впрочем, несмотря на смену владельца, имя основателя осталось в названии фирмы. И когда в конце XIX в. вокруг заводов разросся небольшой городок, он был назван в честь Александра Григорьевича – Кольчугино. А предприятие «Кольчугцветмет» функционирует до сих пор, выпуская 30 % общего проката цветных металлов в России. 21 люди внутренние коммуникации Голос из курилки Голос из курилки О пользе управления не по протоколу Западная практика показывает, что успешнее всех с кризисными и посткризисными явлениями справляются компании, которые научились интегрировать неформальные аспекты в формализованную корпоративную иерархию. Российский бизнес, кажется, вынес из кризиса такой же урок. 22 ALгоритм Успеха Колосс на глиняных ногах Когда Майкл Сабиа был назначен CEO Bell Canada Enterprise (BCE) в 2002 году, телекоммуникационный гигант переживал не самые лучшие времена. Позади была серия неудачных приобретений, огромные долги, провал выхода на рынок международной связи и – в довершение всех бед – ухудшающиеся отношения с клиентами. В качестве решения проблемы Сабиа запустил программу по укреплению неформальных аспектов коммуникации внутри компании. Он сформировал группу из 40 сотрудников, которые работали непосредственно с покупателями и понимали, что именно требуется изменить, чтобы улучшить отношение потребителей к компании. Перед группой была поставлена задача описать лучшие практики, которые бы способствовали улучшению имиджа компании на потребительском рынке. Далее их основной задачей стала активная коммуникация внутри компании с сотрудниками различных департаментов и распространение своих знаний вдоль всей иерархической структуры корпорации. Для этого они создали внутрикорпоративное онлайн-сообщество наподобие популярной сети «В Контакте». Спустя два года это сообщество насчитывало уже 2000 человек. Причем лидерами становилось все больше и больше сотрудников компании: ведь на эту роль мог претендовать любой, чей опыт оказывался ценным. Инициатива Майкла Сабиа принесла впечатляющие результаты. Например, уровень удовлетворенности клиентов Bell вырос на 23 %, а общий уровень лояльности потребителей – почти в 2 раза. Прошло пять лет, но плоды усилий Майкла Сабиа Bell Canada пожинает до сих пор. Компания пережила кризис 2008‑2009 гг. гораздо успешнее своих конкурентов. Она даже не стала снижать тарифы, тем не менее, подавляющее большинство клиентов Bell остались ей верны, что дало возможность компании продемонстрировать впечатляющую рентабельность бизнеса по итогам кризисного периода. Например, в 2009 г. операционная прибыль BCE выросла на 13 % по сравнению с 2008 г. «Современным компаниям необходимы скорость и способность к адаптации, – объясняет Джон Каценбах, автор книги Why Pride Matters More Than Money. – Однако в крупных корпорациях организационная структура настолько сложна и формализована, что говорить об оперативной реакции на вызовы рынка не приходится. Многие разумные инициативы растворяются или теряются, пока преодолевают путь от начальников к подчиненным или из одного отдела в другой». № 3, январь – март 2010 г. Две организации Действительно, большинство корпораций так или иначе сталкиваются с проблемой передачи решений вниз по корпоративной лестнице. Ни должностные инструкции, ни зафиксированные процессы решить ее не способны. «Попробуйте обратиться к сотруднику крупной корпорации за помощью в деле, которое не связано с его прямыми обязанностями, – предлагает Джон Каценбах. – Он, скорее всего, ответит вам, что это не входит в его должностную инструкцию». Между тем существуют компании, где подобный ответ неприемлем. Например, Google, Apple, Johnson & Johnson, General Elecric. Это корпоративные гиганты, которые, тем не менее, демонстрируют удивительную гибкость. Причина – в умении менеджмента этих компаний интегрировать неформальные аспекты организации в формализованную корпоративную иерархию. Западные бизнес-гуру давно уже развивают тезис о том, что у любой организации существуют две ипостаси: формальная, которая зафиксирована в корпоративной иерархии и основана на сформулированных правилах, метриках и должностных инструкциях, и неформальная, которая складывается спонтанно благодаря ежедневному общению сотрудников друг с другом. «Выпускников бизнес-школ учат управлять только первой ипостасью организации, – объясняет Неформальный РУСАЛ В компании стремятся следовать лучшим мировым практикам: начали активно развивать интерактивные формы коммуникации и создали сразу несколько площадок для персонала, где сотрудники могли бы «выпускать пар». Этим целям послужил и рестайлинг корпоративной газеты, и обновленный интранет-портал, где были открыты специальные рубрики, в которых и менеджмент, и рабочие получили возможность делиться о наболевшем, и РУСАЛ ТВ, которое сейчас смотрят около 30 тыс. чел. В будущем аудитория корпоративного ТВ, несомненно, увеличится, так как в качестве собственных телекорреспондентов будут выступать непосредственно работники РУСАЛа. Например, сейчас в компании стартует конкурс на лучшее корпоративное видео «Успеть за 60 секунд», принять участие в котором смогут не только сотрудники РУСАЛа, включая работников зарубежных предприятий, но и члены их семей. Главная цель этого конкурса – развитие творческого потенциала и коммуникационных навыков сотрудников РУСАЛа, а также вовлечение их в жизнь компании. «Принцип, который стал для нас основополагающим, не прятать голову в песок, – рассказывает директор по связям с общественностью РУСАЛа Вера Курочкина. – Независимо от того, насколько сложной и кризисной является ситуация, нужно идти и разговаривать. Причем вовлекать в общение все уровни и постоянно внедрять новые формы коммуникации, простые и удобные». 23 люди внутренние коммуникации Зиа Хан, вице-президент по стратегии фонда Rockefeller Foundation. – С другой стороны, неформальная организационная структура представляет собой объективную реальность, которая может оказывать существенное влияние на эффективность компании в целом. Эта неформальная структура основана на понятиях, которые чужды корпоративной иерархии. Ее питают эмоции, ожидания, поведенческие стереотипы, мифы, человеческие ценности. Управлять этими тонкими материями сложнее». Впрочем, при желании можно научиться и этому. StockPot – компания, входящая в группу Campbell, специализируется на производстве суповых полуфабрикатов для пунктов общественного питания. В январе 2007 г. на должность генерального директора StockPot был назначен Эд Каролэн, известный своими талантами кризис-менеджера. Компании его услуги были действительно необходимы: рентабельность бизнеса StockPot неуклонно снижалась. Причина, как выяснилось, была в банальном нежелании персонала работать. Каролэну и его команде удалось справиться со спадом, и в 2008‑2009 гг. операционная прибыль StockPot выросла на 50 %. Одновременно производительность труда на заводе компании выросла на 23 %, а вовлеченность сотрудников поднялась на 14 %. Решением проблемы послужила серия круглых столов, участниками которых стали все сотрудники StockPot. Во время этих встреч персонал получил возможность высказаться и объяснить, чем они недовольны. Выяснилось, что большинство сотрудников раздражены необходимостью проделывать изо дня в день рутинную работу, результатов которой они лично не имеют возможности наблюдать. Выслушав персонал, топ-менеджеры StockPot составили список ценностей компании и распространили его среди сотрудников, предложив каждому проголосовать за те ценности, которые были ему особенно близки. Результаты голосования были обработаны, благодаря чему у StockPot появился список ценностей, которые разделяли большинство сотрудников. Эта, казалось бы, простая инициатива Каролэна и его команды дала потрясающие результаты. Во-первых, сотрудники компании осознали, что их мнение действительно имеет значение. Во-вторых, они получили возможность «выпустить пар» и объяснить свои претензии руководству. В-третьих, был выработан список ценностей, который большинство сотрудников готовы были разделять не потому, что этого требовали топменеджеры, а потому, что они полностью совпадали с их собственными взглядами на жизнь. 24 Голос из курилки Дым отечества В России компании, которые научились работать с неформальными аспектами корпоративной коммуникации, появились еще несколько лет назад, а с кризисом их число явно возросло. «Кризис изменил психологию сотрудников, – считает Григорий Трусов, президент консалтинговой компании «Контакт-Эксперт». – В докризисные времена сотрудники четко жили в двух планах корпоративной действительности – формальном (линейное администрирование, совещания, планерки) и неформальном (курилка, корпоративы). Подчас эти два плана конфликтовали между собой. Тогда человек, «играя» лояльного сотрудника на совещании, в курилке мог говорить прямо противоположное своей официальной роли. Во время кризиса этот конфликт усилился. В результате в компаниях, которые не смогли справиться с неформальными аспектами коммуникации, поселилась паника: все инициативы по сокращению издержек уходили «в песок». Сотрудники думали не о том, как помочь компании выжить, а депрессировали в ожидании сокращений». Российское подразделение компании Alcoa начало уделять пристальное внимание неформальным коммуникациям еще до наступления кризиса – в 2007 г., когда на повестке дня оказалось внедрение производственной системы Alcoa Business System, в основе которой лежат Есть данные! В 2008 г. журнал Fortune опубликовал исследование на основании опроса 70 крупнейших американских работодателей. По данным Fortune, в корпорациях, где менеджмент научился управлять неформальными аспектами организации, выше уровень кросс-функционального взаимодействия, а обмен информацией между подразделениями протекает интенсивнее. Все это напрямую влияет на эффективность компании в целом. ALгоритм Успеха Общение – это базовая ценность лю‑ дей. Ее можно и нужно использовать на бла‑ го бизнеса идеи Toyota Production System. Поощрять сотрудников на внесение своих предложений по улучшению в Alcoa решено было не только рублем, но и методами неформальной коммуникации: например, менеджерам компании было предписано ежедневно встречаться с коллективом для обсуждения проблем, целей и задач. А с наступлением кризиса в Alcoa развернули две обширные программы. Первая была направлена на поддержку и трудоустройство сокращенного персонала, а вторая – на укрепление неформальных связей между оставшимися сотрудниками. Волонтерская программа Bravo!, стартовавшая в Alcoa в 2009 г., объединила несколько тысяч сотрудников компании из различных департаментов в рамках помощи школам, детским садам и приютам и помогла им отвлечься от экономических неурядиц. Еще один пример российской компании, которая научилась управлять неформальными аспектами коммуникации, – инвестиционная компания «Тройка Диалог». Для этого у компании существует внутренний портал, в котором формируются различные дискуссионные группы и группы по интересам. Причем не только рабочим, но и личным. «Люди, которые объединены одними увлечениями, всегда найдут общий язык и по работе», – убеждены в компании. А в «Урса Банке» (группа МДМ-Банк) в 2009 г. пошли по тому же пути, что и Эд Каролэн в StockPot: когда в компании поселилась паника, руководство собрало всех сотрудников и предложило составить список ценностей, по которым в дальнейшем «Урса Банк» должен работать, и список задач, которые требуют немедленного решения. К огромному удивлению руководства, в число приоритетных задач вошло повышение искренности в общении между сотрудниками. Узнав об этом, топменеджмент банка предложил персоналу выработать Топ-5 идей для повышения искренности, и по окончании отбора распорядился их внедрить. «Во время кризиса, да и сейчас, когда экономика восстанавливается не такими быстрыми темпами, № 3, январь – март 2010 г. как хотелось бы, cтрах, депрессия и неуверенность в будущем стали доминантой в психологическом состоянии сотрудников даже крупнейших российских корпораций, – констатирует Вадим Котельников, бизнес-тренер и основатель Ten3Business Coach. – При этом у персонала чаще всего нет легитимных выходов для эмоционального негатива или площадок для обсуждения проблем. В результате страсти накаляются, и на первый план выходит именно неформальная организация, которая дает сотрудникам психологическую защиту и поддержку. Одновременно авторитет реального руководства падает, уступая место власти неформальных лидеров, которые нередко находятся в оппозиции к менеджменту компании». Впрочем, Григорий Трусов считает, что большинство российских компаний, преодолевших кризис, извлекли из него правильный урок. Он связан, прежде всего, с необходимостью управлять неформальным «слоем» корпоративной действительности. «Это необходимо, даже если в результате на формальный уровень пройдут «из курилки» некоторые негативные аспекты общения сотрудников, – считает он. – Если неформальной коммуникацией не управлять, она начнет управлять всем остальным – это главный урок кризиса». С ним согласна Анна Несмеева, основательница онлайн-сообщества «Внутренние коммуникации» (www.inside-pr.ru). «Живое общение является одной из базовых ценностей людей, – объясняет она. – Если запрещать сотрудникам общаться, они все равно уйдут – из компании или в Интернет. Поэтому гораздо эффективнее создать для персонала площадку для неформального общения внутри компании, чтобы использовать природную тягу людей к коммуникации на благо бизнеса». Кроме того, по словам Анны, управление неформальными коммуникациями внутри компании – это один из наиболее эффективных инструментов вовлечения сотрудников. «Вовлечение – не просто модное слово, это тактика, которая проверена веками на разных примерах – от религиозных культов до политических партий, – объясняет она. – И сегодня уже понятно, что вовлекать сотрудников просто необходимо. Потому что вовлеченный сотрудник эмоционально привязан к компании-работодателю, а следовательно, меньше склонен отделять собственные цели от цели компании. Кроме того, вовлеченный и лояльный сотрудник меньше склонен к попыткам найти себе другое рабочее место, а следовательно, обеспечивает лучшую сохранность вложенных в него компанией средств». 25 люди продажи не для продавцов Новые генераторы прибыли Новые генераторы прибыли Ставка на сервис Традиционное представление о том, что в процессе продаж должны участвовать только сотрудники департаментов сбыта, уходит на второй план в ситуации, когда главным конкурентным преимуществом компаний становится не цена, а потребительская ценность. Компании-лидеры на своих рынках давно уже не участвуют в ценовых войнах. И не напрасно. То, что низкая цена не является панацеей от всех бед, как нельзя более наглядно показал нынешний мировой кризис. Например, согласно результатам исследования компании Nielsen, даже в сложном 2009 г. большинство покупателей предпочитали магазинам низких цен менее жестких дискаунтеров, которые оказались способны, помимо конкурентной цены, предоставить потребителям еще и дополнительную ценность (свежесть продуктов, широту ассортимента, приятную атмосферу шопинга). Поэтому продажи в таких магазинах, как «Ашан» и «Перекресток», росли быстрее, нежели в сетях, делающих ставку только на низкие цены («Пятерочка» и «Копейка»). А те, кто могли позволить себе закупки в премиальных магазинах вроде «Азбуки вкуса» или «Глобус Гурмэ» до кризиса, продолжили эту традицию даже в условиях жесткой экономии, лишь немного сократив количество закупаемых товаров. На B2B-рынке ситуация похожая. Впрочем, здесь потребительская ценность вышла на первый план еще до кризиса. А когда экономика начала постепенно восстанавливаться, и вовсе приобрела первостепенное значение. В этом смысле компания РУСАЛ оказалась одной из первых крупных российских компаний, осознавших важность потребительской лояльности. «Мы начали замерять уровень удовлетворенности потребителей еще восемь лет назад, – объясняет директор по сбыту в России и странах СНГ Сергей Бельский. – Оценка проводилась по целому ряду показателей: по удовлетворенности ценообразованием, сроками поставок, качеством упаковки, качеством продукции, уровнем технической поддержки и т. д.». Несмотря на то, что доля РУСАЛа на рынке России и стран СНГ составляет на данный момент около 95 % и у него мало достойных конкурентов, компания постоянно заботится о сохранении своей репутации в глазах потребителей. «Свято место пусто не бывает, – рассуждает Сергей Бельский. – И при бездействии с нашей стороны 95 % рынка быстро может превратиться в 85 %, потом в 75 % и так далее по убывающей. Наши конкуренты – Таджикский алюминиевый завод, производители из Казахстана, Польши, Румынии и Турции – тоже не останавливаются в развитии. Российский рынок – это лакомый кусок для производителей алюминия и сплавов со всего мира, поэтому нам просто нельзя почивать на лаврах. Однако, поскольку мы занимаем доминирующее положение на рынке, наша ценовая 26 № 3, январь – март 2010 г. Почему в РУСАЛе в продажи вовлечены не только продавцы ALгоритм Успеха политика регулируется предписаниями ФАС. Поэтому мы стараемся бороться с конкурентами путем повышения уровня сервиса, предоставляемого нашим клиентам». Рынок, где все про всех все знают То, что ставка на сервис оправдывает себя, РУСАЛ убедился на собственном опыте еще несколько лет назад – во время слияния с СУАЛом. Хотя заводы СУАЛа были исторически более выгодно расположены и находились ближе к конечным потребителям, компания не смогла занять существенную долю рынка. В то время как РУСАЛ, поставлявший продукцию по более высоким ценам, сумел завоевать лояльность около 85 % российских потребителей алюминия. Только за счет того, что имел более четкие сроки поставок и оперативнее реагировал на запросы клиентов. С началом кризиса, а тем более после него, качественный сервис и дополнительные возможности, которые смог предложить своим заказчикам РУСАЛ, стали конкурентным преимуществом и визитной карточкой компании, обеспечивая устойчивость ее бизнеса в долгосрочной перспективе. Однако, когда речь заходит о сервисе, подразделения сбыта обычно выступают в качестве организатора процессов, При бездействии с нашей стороны 95 % рынка может быстро превратиться в 85 %, а потом в 75 % и так далее по убывающей тогда как оперативная работа ложится на другие структурные единицы компании. «Все работы по дополнительному сервису клиентов проводятся в тесном взаимодействии сбыта со всеми подразделениями компании», – подтверждает Сергей Бельский. Он объясняет, что коммерсанты исходят из соображений целесообразности различных инициатив для бизнеса РУСАЛа. Они могут спрогнозировать, как та или иная дополнительная услуга или решение повлияют на рост прибылей компании. Но оказать ее – задача уже других подразделений. При этом здесь, как всегда в бизнесе, действует принцип «командного зачета». Если другие подразделения действуют слаженно и воплощают в жизнь инициати27 люди продажи не для продавцов Не из соображений благотворительности Положительных примеров сотрудничества департаментов на благо клиента в РУСАЛе тоже масса. Но все они свидетельствуют о том же: свой вклад в рост или снижение прибыльности бизнеса компании может внести каждый сотрудник, даже если его операционная деятельность никак не связана со сбытом. «Наша стратегия взаимоотношения с клиентами подразумевает активную помощь с нашей стороны в их развитии, – объясняет Сергей Бельский. – Ведь мы понимаем, что чем быстрее будут развиваться наши потребители, тем больше алюминия мы им продадим». С учетом доли рынка, которую уже сейчас занимает РУСАЛ, развитие потребителей – фактически единственный доступный для компании инструмент для расширения собственного бизнеса. В число инициатив РУСАЛа по развитию потребителей входят дополнительные услуги по снижению транспортных расходов и сокращению оборотных средств клиентов, шаги, напрвленные на увеличение их конкурентоспособности, организация более удобных логистических маршрутов поставки продукции, развитие факторинговых схем оплаты, инициативы по расширению экспорта продукции потребителей РУСАЛа за рубеж и т. д. Не так давно РУСАЛ выступил и в качестве защитника интересов своих клиентов 28 От каждого по способностям Профессионализм вклад сотрудников (не из дирекции сбыта) вы коммерсантов, от этого выигрывает вся компания в целом. Если коллеги допускают ошибку, проигрывают тоже все. Сергей рассказывает, как несколько лет назад от неграмотных действий одного-единственного менеджера завода под угрозой оказалась деловая репутация РУСАЛа. «Менеджер просто игнорировал жалобы клиента на качество продукции, и в результате наши отношения оказались под угрозой разрыва, – вспоминает он. – Если бы это произошло, недополученные прибыли РУСАЛа составили бы сотни тысяч долларов. Не говоря уже о репутационных потерях! Ведь на нашем рынке все друг друга знают, и случись скандал с одним из клиентов, все остальные наши заказчики начали бы пересматривать отношения с нами». К счастью, ситуацию удалось исправить, но для этого потребовались усилия целого дивизиона. Зато эта история стала наглядным доказательством того, насколько велика роль каждого сотрудника компании при взаимодействии с клиентами, даже если эти сотрудники формально не задействованы в процессе продаж. Новые генераторы прибыли Интеллигентность Понимание целей компании Понимание важности своего участия в достижении единого результата Видеть не только частности, но и всю картину в целом Желание учиться и совершенствоваться отношения с РУСАЛом для клиентов превращаются из частной инициативы менеджеров в добрую традицию устойчивый рост бизнеса в долгосрочной перспективе Постоянное кроссфункциональное общение на государственном уровне, инициировав дискуссию о введении в России более высоких импортных пошлин на алюминий содержащие изделия. «Конечно, для нас это не благотворительность, – объясняет Сергей Бельский. – Например, в этом году мы поставим клиентам 750 тыс. то алюминия. В следующем году планируем поставить 1 млн т. Но если бы наши производители были более защищены, объем наших поставок уже в этом году вырос до плановых показателей следующего года, а в следующем году вырос бы до 1,3 млн т». В ходе встреч с кабельными заводами мы поняли, что основная проблема – это надежность сетей САЛа и дирекция рынков капитала. Защитные меры обеспечиваются дирекцией по работе с госорганами и дирекцией по правовым вопросам и т. д.». Очень показательна, скажем, история освоения РУСАЛом рынка Казахстана, где компания столкнулась с жесткой конкуренцией со стороны китайских производителей катанки. Благодаря слаженной работе алюминиевого дивизиона Восток и Братского алюминиевого завода РУСАЛ сумел предложить казахскому заказчику – заводу Темиртау, входящему в империю Mittal Steel, – аналогичный по качеству продукт, но с более четкими сроками поставки. А недавно огромный вклад в развитие бизнеса компании внесли дирекция по работе с госорганами и алюминиевый дивизион Запад, которые помогли осуществить амбициозный проект с выводом на рынок нового вида сплава. «В ходе встреч с кабельными заводами мы поняли, что одна из основных проблем энергетического рынка России – безопасность и надежность сетей, – вспоминает Сергей Бельский. – Самонесущие изолированные провода эту проблему Мое личное мнение Свои люди в продажах Все эти инициативы по развитию потребителей, естественно, возможно реализовать только благодаря тесному сотрудничеству между представителями различных подразделений РУСАЛа. «Например, услуги по снижению транспортных расходов и оборотного капитала предполагают перенос производства для российских потребителей с наших сибирских заводов на западные, – объясняет Сергей Бельский. – И в этом процессе задействованы алюминиевые дивизионы и логистика. Организацию факторинговых схем для клиентов поддерживает финансовая дирекция РУALгоритм Успеха не решают, потому что в моменты пиковых нагрузок часто не выдерживают. Поэтому мы поставили задачу нашим коллегам по разработке нового вида сплава, который был бы способен переносить пиковые нагрузки. Так появился алюминиево-циркониевый сплав. Дирекция по работе с госорганами сумела достичь договоренности с ФСК РАО ЕС России о том, что провода из этого сплава могут применяться для прокладки энергосетей. А алюминиевый дивизион Запад внес вклад в разработку и изготовление образцов, которые мы поставили нашим заказчикам». В данный момент, по словам Сергея Бельского, новый сплав проходит испытания на кабельных заводах, и те результатами очень довольны. Учитывая важность и перспективность данного направления для развития отечественных энергосетей, РУСАЛ совместно с партнерами выиграл грант Минобразования на проведение НИОКР по данному сплаву в размере 110 млн руб на 2010 – 2012 гг. Между тем, напоминает Сергей, несмотря на все преимущества нового сплава, у энергетиков всегда остается альтернатива: покупать его стандартную катанку или приобретать аналоги у западных импортеров. «Продавать новый сплав компании гораздо выгоднее, нежели стандартную катанку, – объясняет он. – И заводам он, конечно, удобен. Но если мы не сумеем вместе с качественным продуктом обеспечить нашим заказчикам дополнительную потребительскую ценность в виде сервиса, мы вряд ли сможем занять этот рынок». Елена Жулаева бизнес-тренер, организационный консультант агентства «Про-Актив» № 3, январь – март 2010 г. Сейчас все больше компаний стараются конкурировать на рынке за счет повышенного уровня клиентского сервиса. При этом следует помнить, что сервис не появляется сам собой, как по мановению волшебной палочки. Его создают сотрудники, от цивилизованных и грамотно выстроенных взаимоотношений которых напрямую зависит качество сервиса. С этой точки зрения сервис – это в широком смысле вся корпоративная культура компании. Именно она создает некую модель поведения сотрудников в их взаимодействиях между собой, а в дальнейшем проецируется на клиента. При этом сервис – вещь вполне конкретная и измеряемая. Мой опыт анализа стратегий множества российских компаний позволяет утверждать, что невозможно требовать от работников высокого уровня сервиса без специально разработанных стандартов. Речь не о субъективных критериях, а прописанных корпоративных нормах и критериях. В идеале такие критерии должны быть вписаны в KPI для всех функциональных подразделений и привязаны к стратегическим и операционным целям компании. «Побочные» эффекты от наличия корпоративного стандарта заключаются в возможности создавать «копилку опыта» (лучшие практики закрепляются в стандарте и не исчезают с уходом людей из компании), быстром включении новичков, контроле, мотивации и многом другом. 29 люди На войне как на войне На войне как на войне О сенью 2001 года пара сотен ребят из войск специального назначения армии США прибыла в Афганистан. Их задачей было установление контактов с Северным Альянсом с целью приостановки деятельности террористических организаций на территории страны. Всего за несколько месяцев 200 спецназовцев сумели подорвать боеспособность нескольких террористических группировок, в которых состояли более 100 000 человек. Это был серьезный успех. Впрочем, прибытие в Афганистан дополнительных подразделений регулярной армии не позволило его развить. Тем не менее, вряд ли стоит отрицать заслуги «зеленых беретов», которые своими действиями заставили талибов нести серьезные поражения. Войска специального назначения армии США по праву считаются одними из самых сильных и эффективных в мире. Но нас, конечно, интересуют не только и не столько их боевые заслуги, а ответ на вопрос: можно ли использовать их доказавшие свою эффективность ноу-хау в более мирных целях? Например, в бизнесе. Запретный плод сладок В условиях высокой конкуренции управление человеческим капиталом и построение эффективных команд становится одной из основных задач менеджмента компании. Чему современные менеджеры могут научиться на примере программы подготовки спецподразделений армии США? Строго говоря, термин «войска специального назначения армии США» распространяется на довольно широкий круг подразделений и батальонов, каждый из которых выполняет свою особую функцию. Однако в данной статье речь пойдет о стратегиях и тактиках трех самых известных из них: о сухопутных войсках специального назначения (так называемых «зеленых беретах»), спецподразделении военно-морского флота США («морских котиках») и спецподразделении военно-воздушных сил США. Бойцы различных спецгрупп проходят разную подготовку и имеют свою специализацию. Например, «зеленые береты» активно привлекаются для обучения местных представителей военной элиты, тогда как «морские котики» чаще участвуют в непосредственных боевых действиях. Однако отличительной чертой каждой из них является отлаженная система рекрутмента и имидж элитарности, который привлекает в спецподразделения армии США лучших из лучших. По статистике, уровень образования офицеров американских спецподразделений на порядок выше, чем у офицеров, служащих в регулярных войсках. «Морские котики» и «зеленые береты» могут позволить себе привлекать в свои ряды выпускников Топ-10 американских колледжей, амбициозных, подающих надежды молодых людей, нередко обладающих еще и управленческим опытом. Если переводить это на язык бизнеса, 30 № 3, январь – март 2010 г. ALгоритм Успеха то за 60 лет своей истории американский спецназ сумел выстроить эффективный бренд работодателя, который привлекает лучших представителей американской молодежи. А система жесткого отбора кандидатов, в свою очередь, создает высокие входные барьеры для тех, кто желает служить в нем. Эта система также придает спецназу дополнительный «налет» элитарности, тем активнее разжигая стремление американцев попасть в его ряды. Ведь, как известно, запретный плод всегда сладок. Аналогичный пример элитарного позиционирования можно обнаружить у крупнейших американских банков, таких как Goldman Sachs. Высокие входные барьеры наравне с перспективами карьерного роста привлекают в Goldman Sachs наиболее одаренных выпускников лучших американских университетов. А желание остаться внутри системы, в которую они с таким трудом попали, заставляет их работать по 16 часов в сути и проявлять невиданную лояльность работодателю. Рождение бойца Обучение, которое проходят американские спецназовцы, является основой и залогом успеха военных операций с их участием. При этом принципы, на которых строится это обучение, выгодно отличаются от того, что практикует большинство современных корпораций. Отсеивание. Программы обучения спецназовцев подразумевают, что пройти их смогут далеко не все. Статистика такова: из 100 мотивированных, сильных, амбициозных молодых людей после первого восьминедельного курса обучения «морских котиков» остаются Система жесткого отбора кандидатов придает спецназу «налет» элитарности только 20‑25 человек. Остальные отсеиваются по ходу занятий. Поблажек никому не дают. Если из 60 нужных баллов ты набрал 59, тебе простят на первый раз, но если не дотянул до уровня повторно – собирай вещи и на выход. Добро пожаловать в регулярные войска армии США. Это важный аспект: если ты пытаешься пройти подготовку в качестве спецназовца и не дотягиваешь до нужных результатов, никто не станет выгонять тебя 31 люди из армии вообще. Тебе даже не будет стыдно за свой провал. Напротив, ты сможешь по праву гордиться тем, что прошел предварительный отбор в спецназ. В современных корпорациях дела обстоят совсем иначе: руководство нередко терпит сотрудников, которые очевидно не справляются со своей работой, опасаясь, что на поиск адекватной замены уйдет слишком много времени и средств. В результате сотрудник становится настоящим балластом для всей команды. А если сотрудника понижают в должности или наказывают рублем за допущенную ошибку, это делается обычно настолько нетактично и оскорбительно, что человеку не остается ничего иного, как затаить злобу на компанию и выжидать, когда он сможет нанести ей ответный удар. Предварительная практика. Инструкторы, преподающие на тренировочных базах, не жалеют ни фантазии, ни сил, чтобы воссоздать реальные ситуации и заставить новобранцев пережить их по нескольку раз для того, чтобы довести действия до автоматизма и выработать наиболее эффективную тактику боя. Приведу только один показательный пример: в 1970 году во время вьетнамской войны спецподразделению военно-воздушных сил армии США была поставлена задача захватить тюрьму Сон Тэй в пригороде Ханоя. В процессе подготовки операции спецназовцы провели 170 репетиций захвата объекта в схожей по архитектуре тюрьме во Флориде. Вы можете представить себе сотрудников департамента продаж, которые проводят 170 подготовительных презентаций перед встречей с серьезным потенциальным заказчиком? Но, может быть, они смогли бы провести хотя бы одну? А насколько такие «репетиции» могут быть действенны не только в тактическом, но и в стратегическом плане, хорошо видно на примере крупнейшего американского ритейлера Wal-Mart, который вот уже много лет сталкивается с потребительским экстремизмом и настоящими «антиволмартовскими кампаниями». Большинство из них были прекращены после того, как ритейлер проявил чудеса эффективности при оказании первой помощи пострадавшим от урагана «Катрина» в 2005 году. Пока администрация Буша раздумывала, чем помочь пострадавшим, сотрудники департамента Wal-Mart по чрезвычайным ситуациям сумели спасти десятки жизней. Реализм. Все моделируемые на тренировочных базах спецназа США ситуации максимально приближены к реалиям. Спецэффекты, которые создают для новобранцев инструкторы, сделали бы честь даже высокобюджетному голливудскому блокбастеру. Известно, 32 На войне как на войне что во многих случаях командиры заставляют бойцов не спать по несколько суток и морят голодом для того, чтобы смоделировать их пребывание в плену. А вот что нам известно о корпоративных практиках: совокупный бюджет американских (только публичных) компаний на обучение и повышение квалификации своих сотрудников в прошлом году составил US$ 100 млрд. При этом подавляющее большинство программ обучения в компаниях представляют собой двух-трехчасовой тренинг и короткую презентацию в PowerPoint. И я спрашиваю себя: неужели за эти деньги нельзя было придумать какие‑то более практичные и приближенные к реальным ситуациям формы занятий?! Да, есть примеры компаний, которые практикуют компьютерное моделирование реальности для принятия решений, однако пока их не так много. Готовясь к операции, спецназовцы проводят сотни репетиций в реальных условиях Непрерывная обратная связь. Это еще один ключевой принцип обучающих программ для войск специального назначения армии США. Выполнение каждого задания – начиная от завязывания морского узла на глубине нескольких метров с задержкой дыхания и заканчивая проникновением в тыл противника – проходит под неусыпным наблюдением группы инструкторов, которые следят за каждым новобранцем. После выполнения задания наступает фаза «разбора полетов» – инструкторы объясняют, кто справился с задачей, а кто нет и почему. Кроме того, в американском спецназе практикуется оценка на 360 градусов: инструкторы с определенной периодичностью выставляют баллы каждому члену группы, кроме того, группа оценивает сама себя. Получая данные о том, как каждый из бойцов оценивает себя и своих товарищей, инструктор может использовать их в целях мотивации новобранцев. Физический и эмоциональный стресс. Во время своего пребывания на тренировочных базах будущие спецназовцы постоянно находятся в состоянии физического и эмоционального напряжения. Вспомните хотя бы фильм «Солдат Джейн»: как командир групALгоритм Успеха пы искусно придумывал эмоциональные испытания для героини Деми Мур и ее товарищей по команде. Между тем, принятые во всем корпоративном мире легкие расслабляющие тимбилдинги никак не способны настроить «солдат компании» на боевой лад. Я вовсе не призываю к жесткой армейской муштре в корпорациях. Речь идет только о необходимости поддерживать сотрудников в постоянном тонусе, о том, чтобы не давать им расслабляться, ведь война за потребителя еще не выиграна. Отличный пример того, как этот принцип работает в бизнесе, дает нам компания General Electric. В специально созданном Центре развития лидерства GE в Кротонвилле принят довольно строгий, почти армейский режим, при котором учащиеся (средний и топ-менеджмент компании) живут бок о бок несколько недель. А во многих японских компаниях распространена практика трех-четырехмесячных обучающих курсов для новичков, во время которых они слушают лекции и мастер-классы по 8‑10 часов в день, а после этого полночи всей группой решают поставленные лекторами бизнес-задачки (ведь ответ требуется дать к утру). Вот это я и называю стремлением подготовить своих бойцов к военным действиям! Мы – команда В бизнес-среде принято рассуждать о важности командной работы, но вот кто умеет по‑настоящему действовать слаженно и точно, будто единый организм, это войска специального назначения армии США. Этот навык спецназовцы приобретают на тренировочных базах, где распространена практика «командного зачета». Инструкторы оценивают достижения всей группы и каждого бойца по отдельности. Если команда действует слаженно, поощрение получают все. Если кто‑то один портит показатели, то наказывается, опять же, весь коллектив. Кроме того, 80 % тренировочных курсов нацелены именно на развитие командного духа, будь то перетаскивание десятиметровых бревен или задача проплыть 2 км под водой, имея один кислородный баллон на четверых. Ничего удивительного: для большинства спецопераций умение бойцов действовать слаженно является гарантией их выживаемости. Пожалуй, единственный достойный пример успешной командной работы в корпоративном мире США – это компания Apple. Кейсы о том, как дизайнеры компании разрабатывали iPod и iPhone, уже стали притчей во языцех и отлично демонстрируют результативность по‑настоящему сплоченных усилий. № 3, январь – март 2010 г. Концепция лидерства Спецназ подчиняется высшему военно-политическому руководству США, но за принятие решений в ходе операций ответственны только командиры групп. Им не требуется запрашивать разрешение из штаба для того, чтобы провести разведку или дать сигнал к наступлению. В корпоративном мире Америки такими полномочиями пользуются менеджеры компании Nordstrom и Four Seasons. Насколько эффективна такая стратегия? Nordstrom, например, стала одной из розничных сетей, которые успешно справились с недавним кризисом. В войсках спецназначения армии США распространен принцип: «Главное – не количество звезд на погонах, а профессиональный опыт». Именно поэтому любые тренинги, связанные с повышением квалификации, спецназовцы проходят в группах, для формирования которых критическую роль играет количество проведенных боевых операций, а не военные чины. Таким образом, нередки ситуации, когда подполковники месят грязь в компании со вчерашними новобранцами. Еще одна важная характеристика групп специального назначения – «универсализм» их членов. Конечно, бойцам присуща определенная специализация (кто‑то лучше действует в разведке, кого‑то используют, чтобы сломить оборону противника), но при этом все члены группы взаимозаменяемы. Разве что‑то из этих крайне эффективных и полезных практик используется в сегодняшнем корпоративном мире? Впрочем, закономерным остается вопрос: почему, обладая свободой принятия решений, эти бойцы тем не менее безоговорочно подчиняются штабным генералам? Дело в том, что общее руководство войсками спецназа США осуществляет комитет начальников штабов, базирующийся в Тампе (Флорида). В него входят только наиболее опытные командиры групп, на счету которых сотни успешных спецопераций. А в сообществе, где первостепенное значение имеет профессионализм, только такое руководство и может быть эффективным. Уважение к опытности командиров лучше любых других «кнутов и пряников» держит рядовых бойцов спецназа в подчинении, одновременно заставляя их работать быстрее, качественнее и продуктивнее. ОБ АВТОРЕ Эндрю Собел – президент консалтинговой компании Andrew Sobel Advisors, автор бестселлера «Один за всех и все за одного: 10 стратегий для построения партнерских взаимоотношений с потребителем» (All for One: 10 Strategies for Building Trusted Client Partnerships (Wiley, 2009). 33 люди Не в деньгах счастье решения. ситуации Не в деньгах счастье Видовое разнообразие Нематериальная мотивация в действии «Видов нематериальной мотивации множество, и границы того, что можно к ней отнести, тоже проводятся по‑разному», – рассуждает Юрий Пахомов, партнер консалтинг-центра «Шаг». По его мнению, разумным было бы выделить два вида нематериальной мотивации: неденежные материальные и символические вознаграждения. К неденежным материальным поощрениям относятся предоставление бесплатных обедов и жилья, скидок на услуги компании, обучение и поездки за счет работодателя. Что до символического вознаграждения, то оно почти ничего не стоит в денежном выражении, но при этом может быть высоко оценено тем, кто его заслуживает. Соревнования за лучшие показатели – яркий тому пример. «Для победителя стоимость приза может быть велика, но она несоизмерима с теми усилиями и результатами, которые пришлись на долю всех, кто стоял вместе с ним на старте», – разъясняет Пахомов. В одной российской компании, работающей на рынке металлотрейдинга, в августе 2008 г. запустили разработанную для сейлз-менеджеров программу мотивации. Сотрудники соревновались в разных номинациях, и в конце месяца лучшим вручали флажки: за успех, за результат, за настойчивость, за динамику и т. д. Победивший во всех номинациях в конце 2009 г. получил поощрительный приз и звание лучшего менеджера. Компании было важно, чтобы объемы продаж не упали ниже намеченных. Поскольку в кризис многие были вынуждены отказаться от премий за объемы продаж, сотрудники могли не стараться делать наценки клиентам и даже наоборот – продавать товар со скидкой. Объявив соцсоревнования, компания, как решило ее руководство, нашла выход из ситуации, поскольку в одной из номинаций оценивалось умение менеджера «торговаться» с клиентом. Магнитола или ЖЖ? В кризис работодатели стали проявлять особый интерес к нематериальным формам мотивации. Но эксперты предупреждают: в случае нематериальной мотивации главное – не ошибиться с инструментами. Их выбор должен быть продуман и индивидуален для каждой компании, потому что в одном случае «флажок передовика производства» может вызвать прилив благодарности, а в другом – желание поскорее написать заявление об уходе. 34 ALгоритм Успеха Металлотрейдеру повезло: предложенные руководством соцсоревнования вызвали у сотрудников азарт и желание выделиться. К сожалению, так происходит не всегда, и на сообщение о том, что он заслужил очередной флажок, сотрудник может потребовать привычные $ 100. Поэтому на практике каждая компания сама выбирает, какими инструментами нематериальной мотивации ей следует пользоваться, исходя из корпоративной культуры, интересов и предпочтений своего персонала. В авиакомпании «Скай Экспресс», например, каждый месяц принято отмечать лучших № 3, январь – март 2010 г. борт-проводников и вывешивать информацию о них в фойе офиса: лучших по продажам и лучших по общим результатам работы. «Понятно, что полностью заменить материальные стимулы такая мотивация не может, но она служит хорошим к ним дополнением, – уверен начальник отдела по связям с общественностью Виталий Коренюгин. – Во всяком случае, персонал понимает, что от благодарности до премии – один шаг». По его словам, нематериальные поощрения могут быть самыми разными. «Я, например, никогда не упущу возможность похвалить кого‑нибудь в своем блоге в ЖЖ», – говорит он. Но то, что кажется привлекательным для молодого и технологически продвинутого коллектива «Скай Экспресс», в других компаниях может быть вовсе не применимо. Например, гендиректор и совладелец «Юнимилка» Андрей Бесхмельницкий, несколько лет назад работавший в филиале «Инкомбанка», как‑то поделился с корреспондентом журнала «Агроинвестор» своей историей. В середине 90‑х гг. банк занимался поставкой сельхозтехники для российских колхозов. Доска почета НПЗ На Николаевском глиноземном заводе, как, впрочем, и на всех других заводах РУСАЛа, нематериальная мотивация практикуется уже много лет подряд. «У нас есть доска почета, на которую раз в год ко Дню металлурга вывешиваются портреты лучших сотрудников, – рассказывает Оксана Федулова, начальник отдела организационной культуры НГЗ. – Это те, кто победил в различных номинациях (например, лучший молодой рабочий, лучший сотрудник в плане промышленной безопасности и т. д.). Про них мы также обязательно пишем в заводской газете. Еще у нас есть флажки, которые получают самые дисциплинированные работники. Мы также практикуем вручение благодарственных писем рабочим к их юбилею (на 50, 55 и 60 лет). Я уверена, что нематериальная мотивация работает! Во-первых, людям действительно приятно, когда их заслуги замечают. А во‑вторых, когда что‑то случается и мы по каким‑то причинам не успеваем подготовить, например, благодарственные письма, коллектив начинает нервничать. Видно, что люди ждут этого. Кому‑то может показаться, что такие простые методы поощрения устарели, но на самом деле это не так. Ведь внимание к людям и чувство благодарности к ним неподвластны времени». 35 Система или разовое мероприятие Впрочем, еще один важный вопрос, который следует решить, внедряя систему нематертальной мотивации: делать это системно или от случая к случаю, ориентируясь на конкретные бизнес-задачи. От этого тоже напрямую зависит успех или провал всей инициативы в целом. «Нематериальную мотивацию нельзя рассматривать как отдельный проект, – уверен Павел Безручко, гендиректор «ЭКОПСИ Консалтинга». – Если это регулярная практика, стиль компании, то нематериальная мотивация действительно приносит свои плоды, если же нет, она может вызвать насмешки, критику и неприятие со стороны сотрудников», – предупреждает консультант. Что больше всего ценят российские сотрудники 21 21 «Постоянно действующая система нематериальной мотивации формирует корпоративные традиции и может долгое время поддерживать персонал «в тонусе», – соглашается с коллегой Юрий Пахомов. Но бывают и разовые задачи, решаемые с помощью «разовой» мотивации, напоминает он: например, когда розничной сети нужно избавиться от скопившихся за долгие месяцы излишков товара. В этом случае, разъясняет консультант, нужно провести соответствующую подготовку и выбрать по‑настоящему ценный приз, чтобы все сотрудники были замотивированы включиться в работу. «Для разовых мотивационных мероприятий особенно важна осмысленность и предсказуемость происходящего для всех, кого вовлекают в соревнования, – отмечает он. – Поэтому при их организации необходимы тщательное планирование, разъяснительная работа и мощный «внутренний пиар» как при запуске мероприятия, так и при подведении его итогов». Вообще, «внутренний пиар» – явление необходимое как для систематической работы с нематериальной Стив Ходжсон директор по сбыту на зарубежных рынках компании РУСАЛ 13 3 Компания развлекает меня на рабочем месте 6 Компания оплачивает мои обеды Компания регулярно выплачивает премию 7 Результаты опроса HeadHunter 1500 сотрудников российских компаний (октябрь, 2010) ALгоритм Успеха Подход к внедрению нематериальной мотивации зависит от задач и имеющихся ресурсов ЗАДАЧА: создать корпоративную культуру вовлеченности РЕСУРСЫ: Больше – временные Меньше – денежные СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД к внедрению нематериальной мотивации ЗАДАЧА: избавиться от стока, повысить продажи в конце квартала и т. п. РЕСУРСЫ: Меньше – временные Больше – денежные РАЗОВЫЕ ИНИЦИАТИВЫ по внедрению нематериальной мотивации мотивацией, так и для разовых мероприятий, уверяют консультанты. «Личное признание, личная оценка вклада сотрудника из уст руководителя важна для подчиненных и несет дополнительный мотивирующий заряд, – говорит Пахомов. – Если это делается публично, то дополнительно мотивирует не только того, кого награждают, но и тех, кто при этом награждении Мое личное мнение 19 Компания регулярно устраивает корпоративы Общую «картинку» того, какие виды нематериальной мотивации пользуются наибольшей благосклонностью персонала, помогает составить опубликованное в октябре этого года исследование HeadHunter. Компания провела опрос среди 1500 посетителей своего сайта на тему «Счастливы ли вы на работе?» и выяснила, что 21 % респондентов способны ощущать это светлое чувство, если компания проявляет уважение к результатам их деятельности, столько же – если она заботится об условиях их труда, 13 % – если устраивает корпоративы и праздники, 6 % – если кормит и еще 3 % – если развлекает на рабочем месте. Для 19 % опрошенных счастье возможно только при хорошей зарплате и для 7 % – при регулярных премиях. Респондентам предложили также ответить на вопрос: «Что нужно сделать вашему работодателю, чтобы вы чувствовали себя счастливыми на работе?» «Предлагать хотя бы возможность для самореализации», – высказался один. «Проявлять больше доверия и уважения», – ответил другой. «Организовать автобус, развозящий по домам», – скромно пожелал третий. Еще одна хорошая новость: в том же опросе HeadHunter респондентов также попросили вспомнить о самых приятных эпизодах, случившихся с ними на работе. Как выяснилось, большинство из них не имели ничего общего с материальными ценностями. Один респондент с радостью вспомнил, как его публично поблагодарили за выполненную работу. Другой рассказал, что участвовал в важном совещании, так как руководству оказалось небезразлично его мнение. Еще один Компания платит мне хорошую з / п Корпоративное счастье респондент поделился, как начальство пригласило всех сотрудников посмотреть на праздничный салют с крыши офиса. А кому‑то стало хорошо уже оттого, что исполнительный директор порвал его заявление об уходе. Другими словами, российский сотрудник ценит множество приятных мелочей, и главная задача менеджера по внутренним коммуникациям – выбрать те, которые будут особенно актуальны для персонала именно его компании. «В компаниях с немногочисленным штатом, где руководство и рядовые сотрудники близко общаются друг с другом, понять, какие нематериальные стимулы будут наиболее значимы и желанны, не составит труда, – рассуждает Юрий Пахомов. – Но если это бизнес, в котором работают сотни или тысячи человек, и от рядового сотрудника до «центра принятия решений» – огромная дистанция, то «прощупать» почву необходимо с помощью предварительного анкетирования или выборочных опросов». Компания заботится об условиях труда «Мы привезли тогда агромашин на $ 15 млн: тракторы, опрыскиватели, самоходные комбайны, – рассказал он. – Летом 1997 года я приехал посмотреть, что происходит под Лабинском (Краснодарский край – примеч. ред.). Там был фурор: наши 20 тракторов провели полевые работы на 70 % площадей района, а 500 прежних машин освоили только 30 %. Комбайнеры говорили, что им нравится новая техника, ворчали только, что засыпают в кабинах: там непривычно тихо и комфортно, к тому же не нужно каждые два километра выскакивать и что‑нибудь подправлять. Тогда я объявил соцсоревнование – по его результатам каждую неделю лучший экипаж получал автомагнитолу. Производительность труда сразу подскочила на 15 %! В том году в Лабинском районе было распахано 27000 га из 63000, причем когда один наш комбайн намолотил 60 000 центнеров зерна, в то время это казалось чудом». 36 Не в деньгах счастье решения. ситуации Компания проявляет уважение к результатам моей работы люди № 3, январь – март 2010 г. Нет никаких сомнений в том, что нематериальная мотивация необходима. Что касается ее видов, то давайте для начала рассмотрим, что по‑настоящему важно для сотрудников. Во-первых, чтобы успешно работать, им необходимо понимать свое место в компании, знать, что организация ожидает от них. Второе – им необходимо чувствовать, что компания оценивает их достижения. В-третьих, сотрудникам важно видеть свое будущее внутри компании. Это три ключевые потребности персонала: иметь информацию о своей роли в компании, своей эффективности и о своем будущем. И если вся эта информация предоставляется сотрудникам на постоянной основе в рамках диалога с руководством, это становится сильнейшим мотивирующим фактором для них. Существует масса различных способов дать сотруднику понять, что компания действительно ценит его вклад в общее дело. Во-первых, можно предоставить сотруднику возможность для повышения квалификации и получения специальных навыков. В этом случае он будет понимать, что компания готова инвестировать в него, видя в нем достойного и ценного сотрудника, и в результате будет более мотивирован на то, чтобы использовать на практике полученные навыки. Во-вторых, можно предоставлять наиболее эффективным сотрудникам возможность участвовать в уникальных и важных для компании проектах. Например, сейчас часть моих наиболее перспективных сотрудников получили шанс принять участие в наших проектах в Китае. Для них это возможность не только получить новые знания и навыки, но и посмотреть мир. Наконец, третий способ дать сотруднику почувствовать его значимость для компании – организовать встречу с высшим менеджментом. Возможность поговорить с руководством лично – очень сильный мотивирующий фактор для линейного персонала. Не менее значимо для мотивации сотрудников наличие в компании четкого плана развития персонала и стратегии персонального роста внутри организации. Очень важно, чтобы продвижения внутри компании носили характер не случайных инициатив, а четкого контролируемого процесса. Только в этом случае сотрудники видят, что они значимы для компании, что у компании есть что предложить им в будущем, и это оказывает очень сильное положительное влияние на их привязанность к организации и общую мотивированность на работу. 37 для первого лица Быть первым «Мир способен изменить только безумный» Босс и Ко Когда я нанимаю на работу высокопоставленного менеджера, компетенции – это последнее, на что я смотрю. Самое главное для меня – это ответ на вопрос: «А сможет ли он влюбиться в Apple?» Потому что, если он сможет влюбиться в Apple, он будет стремиться делать то, что хорошо для Apple, а не то, что хорошо лично для него, для меня или для кого‑то еще. Надо делиться полномочиями, если к тебе приходят по‑настоящему стоящие люди. Надо дать им самим возможность управлять. Находясь в поиске хороших людей, я надеюсь, что они будут принимать лучшие решения, нежели я. А единственный способ этого добиться – дать им почувствовать весь бизнес целиком, а не только свой участок работы. Каждый понедельник мы начинаем с того, что проводим ревизию бизнеса. Мы смотрим, сколько мы смогли продать за прошлую неделю. Мы отслеживаем статус каждого продукта, находящегося в разработке, выявляем продукты, с которыми возникли технические сложности, а также продукты, спрос на которые превышает наши возможности. Каждую неделю я говорю: «Показатели следующей недели должны на 20 % отличаться в лучшую сторону от показателей этой недели». И каждый понедельник я хочу получать подтверждения того, что было сделано все, чтобы этого добиться. Стив Джобс: «Мир способен изменить только безумный» О стратегии У Apple – компании стоимостью $30 млрд – всего 30 основных продуктов. Большинство наших конкурентов только в год выпускают их на рынок около десятка. У нас другая стратегия: мы фокусируем усилия. Некоторые думают, что «фокусировать усилия» означает говорить «да» тем вещам, на которых ты должен фокусироваться. Но это не так! «Фокусировать усилия» означает говорить «нет» тысячам других замечательных идей, достойных внимания. Главное – это умение тщательно выбирать. Мы никогда не проводим исследований рынка. Никогда не нанимаем консультантов. Мы просто делаем лучшие продукты. Мы запустили проект iTunes Music Store, потому что думали: «Вот бы было здорово покупать музыку онлайн!», а не потому, что планировали передел рынка. То же самое было и с iPhone. У нас у всех были мобильные телефоны. Мы все их ненавидели, потому что софт у них был ужасный, а дизайн еще хуже. И нам казалось, что все вокруг ненавидят свои мобильные телефоны. Тогда мы подумали, что нам стоило бы этим заняться. Легендарный CEO легендарной компании Apple о роли лидера, о способности быть первым и о секретах успеха на высококонкурентном рынке. 38 ALгоритм Успеха № 3, январь – март 2010 г. Что это огромный рынок, гораздо больше, чем рынок медиаплееров или компьютеров. У нас уже была отработанная технология. И был iPod, дизайн которого нам нравился. И была умная и правильная операционная система Mac. Да, никто никогда не пытался поставить ОС такого уровня сложности в мобильный телефон. И у нас даже были дебаты по поводу того, стоит это делать или нет. Но я тогда, помню, прервал эту дискуссию, сказав: «Мы сделаем это! Давайте, по крайней мере, попытаемся!» Мы никогда не участвуем в конференциях, форумах и встречах, рассуждая на волнующие общественность темы. Мы редко даем комментарии по вопросам, которые не касаются напрямую наших продуктов. Мы предпочитаем отчеты, а не прогнозы. Дело, а не слово. Вы никогда не услышите, как мы рассуждаем о том, каким будет персональный компьютер в 2016 году, потому что мы в это время как раз сидим и тихо его создаем. Во многих крупных компаниях люди допускают одну и ту же ошибку – они успокаиваются, становятся довольны существующим порядком вещей. У таких компаний нет будущего. Когда возникают новые возможности, они не видят их. В них не работают каналы коммуникации, и те, кто наверху, никогда не получат доступ к идеям обычных сотрудников, которые ближе к реальному миру и замечают его перемены. Я надеюсь, что с Apple этого не произойдет никогда. Мы всегда будем ощущать свою неудовлетворенность тем, что есть, и стремиться делать мир лучше. Apple до сих пор живет по принципам компаниистартапа. Знаете, сколько различных комитетов есть в Apple? Ни одного! Мы, наверное, самый большой стартап на планете на сегодняшний день. О роли лидера Многие говорят: «Бог мой, Стив, вы построили такую огромную компанию! Это, наверное, большая ответственность – управлять ею?» Но я не думаю о своей работе как об ответственности. Мы все когда‑нибудь умрем. И все, что мы сможем оставить после себя, – это наши дети и наши дела. Вот о чем я думаю. Вот в чем заключается моя ответственность: чтобы мне не было стыдно за то, что я делаю. Мне кажется, что вся эта ответственность на высоком посту – пустые разговоры. Главная человеческая ответственность – перед самим собой. И она в том, чтобы выполнять свою работу хорошо, делать правильные вещи и создать вокруг себя команду, которая разделяет твои ценности и убеждения. 39 для первого лица Быть первым Я слышал, как говорят: «Если Джобса переедет автобус, у компании начнутся большие проблемы!» Но я не думаю, что это так. У нас действительно есть люди, на которых можно положиться. Я считаю, что моя работа заключается в том, чтобы подготовить команду, которая будет достаточно хороша, чтобы занять мое место. Быть любезным с людьми – это не моя обязанность. Моя обязанность – делать людей лучше. А еще – собирать лучшие практики из различных частей компании, расчищать для них дорогу и находить ресурсы для реализации лучших проектов. Моя обязанность также в том, чтобы подталкивать великих людей, которые работают в Apple, вперед, заставлять их стремиться быть лучше, еще активнее и агрессивнее в своем видении того, какими мы могли бы быть. В Apple работает 25 000 человек. А мои обязанности заключаются в том, чтобы правильно выстроить работу только 100 ключевых сотрудников. Речь не только о топ-менеджерах. «Ключевым» может стать даже независимый частный разработчик. Об ошибках и кризисах Помню, в Pixar мы начали делать «Историю игрушек»*. И был момент, когда мы вынуждены были признать, что история получается так себе. Тогда мы взяли и приостановили производство на пять месяцев. Если бы мы тогда не нашли в себе смелости признать ошибку и остановиться, бизнеса Pixar сегодня не было бы. Мы были уверены, что такое больше не повторится. И знаете, что? Точно такие же истории случались потом с каждым проектом студии. Такое случается постоянно: моменты, когда проще двигаться по накатанной и обманывать себя, что все будет хорошо, чем посмотреть правде в глаза. Нужна недюжинная смелость, чтобы признать свою ошибку. Такая же история случилась и с iPhone. Мы разрабатывали совершенно другой дизайн для своего смартфона, и уже подошли вплотную к моменту вывода его на рынок. Но однажды утром я пришел в офис и честно сказал себе: «Мне не нравится этот дизайн. Я не могу заставить себя полюбить его». Мы дали задний ход, заново просмотрели миллионы проектных моделей, которые готовили вначале, подняли все архивы, перелопатили все идеи. И в конце концов мы сделали его – тот iPhone, который вы все знаете. * «История игрушек» (Toy Story) – первый проект студии Pixar, после ошеломляющего успеха которого Disney начал переговоры с ее владельцами о покупке бизнеса. – Примеч. ред. 40 «Мир способен изменить только безумный» Быть любезным с людьми – не моя обязанность. Моя обязаность – это делать людей вокруг меня лучше Бизнес – это не просто наука и технология. Это искусство. И иногда, когда случаются такие кризисы идей или ошибки, вам кажется, что вы уже не вылезете из этой ямы, в которую сами себя загнали. Но нам всегда это удавалось. Думаю, секрет в том, что мы не боимся совершать ошибки. И мы не боимся их признавать. Потому что для нас это не просто бизнес. Мы делаем вещи, в которые вкладываем свое сердце и свою душу. Кризисы уже были, и в них нет ничего удивительного. Вспомните тот же кризис доткомов. Тогда, в 2000 г., я сказал своей команде: «Мы будем продолжать инвестировать в разработку новых продуктов. И мы будем стараться удержать людей». В те годы мы даже увеличили наши бюджеты на НИОКР и разработку, наняли новый персонал в надежде, что это позволит нам быть впереди рынка, когда он пойдет вверх. Так оно и случилось. Той же самой стратегии Apple придерживался в 2008 году. Не думаю, что ее результаты будут другими. О том, как стать Стивом Джобсом Когда мне было 17 лет, я бросил колледж. Все говорили, что это ошибка, но я пошел на этот шаг, и думаю, что это было лучшее решение в моей жизни. Я перестал посещать лекции, которые нагоняли на меня тоску, и занялся тем, что мне было действительно интересно. У меня не было комнаты в общаге, поэтому я спал на полу в комнатах друзей, я сдавал бутылки «Колы» по 5 центов, чтобы купить еду. Но одновременно я получил возможность заниматься тем, что мне нравится. Например, я пошел на курсы каллиграфии и разузнал все о гарнитурах шрифтов, о варьировании расстояния между различными сочетаниями букв. Потом, спустя 10 лет, когда мы придумывали дизайн для перALгоритм Успеха Стив Джобс: избранное Занимайтесь тем, что вы по‑настоящему любите. Это единственный способ отлично делать свою работу. У меня был $1 млн, когда мне было 23. Когда мне стукнуло 24, у меня уже было около $10 млн. А в 25 у меня уже было $100 млн. Но я никогда не делал свою работу ради денег. Решите для себя, чего вы хотите в этой жизни: до конца своих дней продавать газировку или получить шанс изменить мир к лучшему? Там, где одни видят сумасшедших, я вижу гениев. Ведь мир способен изменить только тот, кто достаточно безумен для того, чтобы верить, будто он способен это сделать. вых компьютеров «Макинтош», я с успехом применил эти знания на практике. И это был первый на свете компьютер с действительно красивыми шрифтами. Конечно, невозможно сказать заранее, что именно тебе пригодится в жизни. Поэтому единственное, чем стоит руководствоваться, – это желание делать только то, что ты по‑настоящему любишь. Мы с Возняком** основали Apple в гараже моих родителей, когда мне было 20 лет. А 10 лет спустя у нас со Стивом начались расхождения по поводу того, куда двигаться дальше. Совет директоров поддержал Возняка, а мне в 30 лет пришлось уйти и начинать все сначала. Несколько месяцев я вообще не знал, что делать. Мой провал был настолько публичным, что я даже подумывал сбежать из Силиконовой долины. Но понемногу ** Стив Возняк – один из основателей Apple. Покинул компанию в 1987 г. – Прим. редактора № 3, январь – март 2010 г. я стал приходить в себя. Я чувствовал, что по‑прежнему люблю свое дело. То, как все сложилось с Apple, ничего не изменило во мне. И я решил начать все сначала. В тот момент я, конечно же, не понимал, что увольнение из Apple – это лучшее, что могло со мной случиться. Тяжкое бремя успеха сменилось чувством легкости: я опять новичок. В течение пяти последующих лет я создал NeXT и Pixar и влюбился в прекрасную женщину, которая стала моей женой. Потом Pixar создал «Историю игрушек», а компания Apple купила компанию NeXT, и я вернулся в Apple. Технология, которую мы разработали в NeXT, легла в основу нынешнего возрождения Apple. Я уверен, что ничего этого не случилось бы, если бы меня не уволили из Apple. Иногда жизнь бьет вас ключом по голове, но вы никогда не теряйте веры. Как‑то я прочитал мысль о том, что «Если будешь проживать каждый день, как если бы он был последним, однажды наверняка окажешься прав». Это произвело на меня сильное впечатление, и с тех пор я каждое утро смотрюсь в зеркало и спрашиваю себя: «Если бы сегодня был последний день моей жизни, захотел бы я заниматься тем, чем собираюсь заняться?» И всякий раз, когда отвечаю себе «Нет» слишком много дней подряд, я понимаю, что нужно что‑то менять. Во времена моей молодости выпускался замечательный журнал, «Каталог всего на свете». Он был одной из библий моего поколения. Это было в конце 60‑х, до компьютеров и компьютерной верстки, так что делалось все вручную, при помощи печатных машинок, ножниц и полароида. Это было что‑то вроде Google в бумажной форме, но за 35 лет до его возникновения. Когда журнал выполнил свою миссию, команда, его делавшая, выпустила финальный номер. На задней обложке этого номера была фотография сельской дороги, сделанная ранним утром. Такой дороги, по которой обычно путешествуют автостопом любители приключений. Под этой фотографией были слова: «Оставайся голодным. Оставайся глупым». Они выходили из игры, и это было их прощальным посланием. Оставаться голодным. Оставаться глупым. Я всегда желал этого для себя. В материале использованы выдержки из интервью Стива Джобса, опубликованных в журналах Fortune (March, 2008), Newsweek (October, 15, 2006), BusinessWeek (September 25, 2009), Roling Stone (May, 2003), сборнике Oral History Interview with Steve Jobs (1995), а также отрывки из его выступлений перед выпускниками Стэнфордского университета в мае 2005 года и на VIII конференции The Wall Street Journal’s (D: All Things Digital-8, 2010, 1 June). 41 о полезном система дистанционного обучения Учиться, учиться и еще раз учиться! Учиться, учиться и еще раз учиться В 2000 году компания РУСАЛ одной из первых начала развивать у себя Систему дистанционного обучения. Тогда группа из 10 человек пошла в первый класс «электронной школы», в которой преподавался лишь один предмет – «Делопроизводство». Прошло 10 лет. И вот уже тысячи людей в 10 странах мира занимаются по сотням программ СДО. 4 шага к знаниям Чем СДО РУСАЛа отличается от других систем обучения и где найти на нее время В одном из эпизодов фильма «Матрица» героиня за 15 секунд осваивает навыки управления вертолетом. Это и есть идеал образования: минимум времени, минимум денежных затрат, максимум эффективности. К сожалению, пока этот идеал недостижим. Впрочем, Система дистанционного обучения РУСАЛа (СДО) приблизилась к нему почти вплотную. Разрабатывая СДО в РУСАЛе, руководитель проекта доктор наук, доцент Игорь Алексеевич Скальский изначально задавался целью создать систему, которая бы не просто служила способом получения информации по теме с помощью компьютера, а действительно давала бы знания. Поэтому в результате исследований и изучения различных педагогических теорий для СДО В В теории Лекция. Преподаватель излагает информацию. На практике Хорошие преподаватели дают ценную информацию, средние преподаватели иногда дают бесполезные сведения. В аудитории из 50‑100 человек только пятая часть студентов внимательно слушает и конспектирует материал. В теории Самостоятельная подготовка материала. На практике Только 10 % студентов готовят учебный материал к соответствующим занятиям. В теории Семинар: закрепление и углубление материала. Преподаватель общается со студентами в малых группах, обсуждает пройденный материал, проверяет задания, разъясняет. На практике Только 30 % студентов готовы обсуждать с преподавателем тему семинара. Часто студенты идут на хитрости и распределяют между собой вопросы семинара. В теории Экзамен: итоговое испытание – оценка. На практике Все знают, как это происходит на практике. Оценка преподавателя, согласно исследованиям, на 70 % зависит от субъективного отношения. Студенты часто жульничают. Кто из вас был готов ответить на все вопросы всех экзаменационных билетов? Сколько раз у вас была возможность подготовиться снова и пересдать? О ALгоритм Успе х а Для нужд СДО РУСАЛа обучающие курсы создаются несколькими способами. Во-первых, используются го- Традиционный вуз П 42 Информация из первых рук СДО РУСАЛа vs традиционное обучение Ч СДО – лу чший путь к успеху РУСАЛа был разработан специальный подход к формированию учебных курсов, который позволил реализовать «технологию обучения электронными средствами». Каждый учебный курс в СДО построен на основе 4‑х шагов: Ч-В-П-О. Эта система позволяет каждому изучать информацию, выполнять задания, проверять самого себя и сдавать экзамен. Формула Ч-В-П-О позволила РУСАЛу сделать компьютерное обучение не просто технологией тестирования и доступа к библиотекам, а эффективным средством получения знаний, стандартизировав действия каждого обучающегося за компьютером. № 3, январь – март 2010 г. СДО РУСАЛа Ч – «читаю». Учащийся получает информацию, читая информацию с экрана, с распечатки, слушая аудиокурс или просматривая видеозапись вебинара. В – «выполняю задания». Программа предлагает учащемуся ответить на вопросы по полученной информации и выполнить упражнения. «П» – самопроверка знаний и повторение всего материала курса. «О» – отвечаю: итоговое компьютерное тестирование. По его результатам учащийся может вновь пройти обучение. 43 о полезном система дистанционного обучения товые программы, например, для языковых и курсов компьютерной грамотности. Также некоторые курсы – например, по менеджменту и эффективному управлению – заказываются в консалтинговых компаниях. Для подготовки информации, необходимой специалистам предприятий РУСАЛ, приглашаются преподаватели ведущих вузов, которые проводят семинары, а по итогам занятий «упаковывают» свою информацию в формат электронных курсов по стандарту Ч-В-П-О. И наконец, курсы создают сами сотрудники. При этом требования стандарта СДО предполагают, что разработчик курса не только передает информацию для ознакомления. Он должен составить задания, продумать возможные ошибки студента и предложить пояснения, постараться подготовить разнообразные упражнения, Игорь Скальский Руководитель и разработчик методологии, по которой работает СДО РУСАЛа сформировать систему гиперссылок, подобрать нужные иллюстрации и медиаматериалы, составить грамотные тестовые вопросы. Другими словами, он формализует и передает сотням сотрудников компании свой уникальный практический опыт и теоретические знания. А как у других? По сути, СДО РУСАЛа совместила в себе лучшие практики и инструменты обучения в крупных российских и западных компаниях. Впрочем, не все компании практикуют дистанционное обучение в его классическом понимании. Например, General Electric отдает предпочтение многодневным выездным work-out-сессиям, в ходе которых сотрудники различных департаментов обмениваются лучшими практиками и генерируют новые идеи для внедрения в компании. Подобные мероприятия помимо обмена знаниями преследуют еще и другую цель – устранение корпоративных барьеров и установление тесных отношений между сотрудниками для последующей кросс-функциональной работы. Главная же цель СДО РУСАЛа – повышение 44 Учиться, учиться и еще раз учиться! уровня компетентности сотрудников в различных областях, но прежде всего в тех процессах, которые связаны с бизнесом компании. Аналогичную цель приследует, скажем, и система обучения ОАО «КАМАЗ». Впрочем, масштаб и охват здесь не тот: обучение в «КАМАЗе» решает узкоспециализированные задачи и связано в основном с адаптацией новичков. Поэтому СДО «КАМАЗа» включает всего 20 курсов, а не 160, как в РУСАЛе. Близким по количеству курсов и учащихся к СДО РУСАЛа могла бы считаться система обучения в Группе МТС, но она сильно отличается по широте и охвату тем. Учитывая отраслевую специфику и ориентацию компании на B2C-рынок, СДТО – система дистанционного обучения и тестирования – в МТС предназначена, в первую очередь, для продавцов и маркетологов и содержит массу коротких видеокурсов, посвященных новым продуктам и тарифам, а также особенностям их продаж. Отличается и сам подход к обучению. В частности, хотя в названии системы и присутствует термин «тестирование», после прослушивания курса сотрудник не обязан сдавать экзамены или как‑то иначе демонстрировать степень владения материалом. Топ-менеджмент компании исходит из того, что система обучения является добровольной, поэтому если сотрудник пришел на портал и выбрал курс, значит, он ему нужен, а следовательно, нет необходимости проверять, как он его усвоил. Впрочем, тесты в СДТО МТС все же существуют. Тестирование проводится по запросу руководителей и имеет всегда конкретные цели и задачи. Например, руководитель отдела хочет, чтобы его сотрудники получили какие‑то определенные навыки и знания. Он может провести с ними занятия, а затем предложить пройти тестирование онлайн. В оговоренный день и час тест для сотрудников выкладывается в СДТО, а все участники тестирования получают приглашение от администратора ресурса ответить на вопросы теста онлайн. Таким образом, тест оказывается доступен только ограниченному числу лиц, а руководитель получает возможность проверить знания своих подчиненных, не сходя с рабочего места. Тайм-менеджмент в действии «Как выкроить время на обучение? Как сказал один древний мудрец, «спать нужно меньше», – советует Дмитрий Македонский, ведущий консультант компании Just Consulting, специализирующейся на вопросах тайм-менеджмента. – Добравшись на работу по пробкам, менеджер увязает в череде дел, телефонных звонков, встреч. Найти час времени, чтобы позаниматься ALгоритм Успе х а Отраслевая специфика РУСАЛ (металлургия) ОАО «Гарант» (информационные технологии) КАМАЗ (машиностроение) Группа МТС (телекоммуникации) 2000 г. 2005 г. 2008 г. 2006 г. 3000 пользователей (сотрудники + клиенты компании) 500 пользователей Руководители, специалисты, служащие 30 000 человек Сотрудники Группы МТС Доступ С любого компьютера, подключенного к Интернету или корпоративной информационной сети Только с компьютеров с зарегистрированным IP-адресом Только с рабочих компьютеров Только с рабочих компьютеров Число курсов 160 курсов 20 курсов 20 курсов Более 100 Тематика курсов Бизнес-дисциплины, профессиональные курсы, курсы по уникальным специальностям компании Адаптационные курсы для новых сотрудников. Курсы по новым продуктам. Курсы для сопровождения очных тренингов Адаптационные курсы для новых сотрудников. Курсы по проектному управлению и экономии на производстве. Бизнескурсы Новые продукты и тарифы, общие бизнесдисциплины Разработчики курсов Специальные компании, приглашенные тренеры и специалисты, сотрудники компании – носители уникального опыта Специалисты отдела обучения компании Специалисты компании (адаптация и управление проектами) и внешние разработчики Сотрудники Группы МТС и внешние тренеры Подход к обучению Ч-В-П-О Свободное прослушивание Свободное прослушивание Свободное прослушивание + тестирование по запросу руководителей Наличие единого стандарта курсов да да да нет Дата создания СДО 70 000 человек в 10 Пользователи странах мира Все сотрудники компании + студенты профильных вузов, ученики школ на «свежую голову», непросто. А ближе к вечеру наша умственная активность снижается. Поэтому с моими клиентами мы часто занимаемся утром – до начала рабочего дня. К тому же рано утром можно успеть проскочить в офис, минуя пробки». Правда, Дмитрий предупреждает, что реализовать такой подход непросто. Во-первых, чтобы рано вставать, нужно рано ложиться. Во-вторых, нужно постоянно себя мотивировать. «Мотивация – сложный процесс, и здесь трудно дать универсальный совет: у каждого свои цели в обучении, – говорит Дмитрий. – На одних действует плакат с надписью: «Если я сейчас не возьму на себя ответственность за свою жизнь, то ее возьмет на себя кто‑то другой, и я буду использоваться как ресурс». А кому‑то № 3, январь – март 2010 г. нужно просто сказать себе пожестче: «Принимайся за дело, лодырь! Семью кормить нужно!» В любом случае перестройка сознания, по словам экспертов по тайм-менеджменту, – это первые условия для корпоративного обучения. Впрочем, СДО РУСАЛа тоже трансформируется в направлении меньшего потребления рабочего времени. Так, например, некогда учебная программа «Стандарт менеджера РУСАЛ», состоящая из набора тренингов и дистанционных курсов, реализовывалась в течение 235 учебных часов, теперь – 129, но при этом с точки зрения развития менеджерских навыков стала более эффективной. Идеал «Матрицы», конечно, пока не достигнут, но РУСАЛ к нему уверенно стремится. 45 О полезном читать О полезном читать РЕКОМЕНДОВАНО редакцией! РЕКОМЕНДОВАНО КОЛЛЕГОЙ! О соглашении с самим собой Стивен Кови, Реджер Мерилл, Ребекка Р. Мерилл «Главное внимание – главным вещам: Жить, любить, учиться и оставить наследие» Альпина Бизнес Букс, 2003 Дон Мигель Руис. «Четыре соглашения» Издательство «София», 2008 г. Стивен Кови профессор Университета Юты, бизнес-гуру Вера Курочкина директор по связям с общественностью компании «РУСАЛ» Ориентация север Я вообще очень скептически отношусь к высказываниям типа «Эта книга изменила мою жизнь», «Это творение заставило меня полно- В 2008 г. Стивена Кови попросили выступить на вечере выпускников делать другие. И даже человека, научившегося быстро решать задачи, стью переоценить свои ценности». Увы, со мной такого не случалось. университета штата Мичиган. Кови вышел на сцену и попросил то и дело возникающие в быту, в личной жизни или на работе, нередко Да и к рекомендациям подруг и друзей «Ты должна обязательно это студентов закрыть глаза. «А теперь покажите мне пальцем, где тут начинает терзать вопрос: а куда же в конце концов он «продирается» прочитать» я отношусь с осторожностью. Как говорится, сколько север», – обратился Кови к залу. Взметнулся ряд рук. «Ну что же, – сквозь этот лес проблем? Книга «Главное внимание – главным вещам: людей, столько и мнений. Но в жизни каждого человека бывают книги- констатировал Кови. – Примерно треть из вас показали направо, Жить, любить, учиться и оставить наследие» о том, как избежать находки. Берешь в руки и понимаешь – это твое, это то, что тебе примерно треть – налево, а были и такие, которые указывали вверх». таких ситуаций и научиться определять, что в жизни является действительно нужно, причем как раз сейчас. Именно так состоялось Потом бизнес-гуру достал из кармана маленький старый компас важным именно для вас. мое знакомство с книгой Дона Мигеля Руиса «Четыре соглашения». и произнес: «Вот компас. Он всегда укажет вам, в каком направлении В ней автор предлагает читателям новый – принцип-центричный – Что чаще всего нас беспокоит? Мы очень боимся – вдруг кто‑то уви- север. Ему позволяет делать это природная сила, которая зовется подход к управлению временем. В отличие от стандартных методик дит, что мы не те, за кого себя выдаем? Очень часто мы и других магнетизмом и которую ничто не способно побороть. Если вы будете тайм-менеджмента, подход Кови поможет не только справиться судим согласно нашим представлениям о совершенстве, и, естес- жить не по часам, а по компасу, ничто и никогда не свернет вас с задачей эффективной организации времени, но и выбрать главное твенно, негодуем, когда оказывается, что эти другие ему не соот- с избранного пути и вы будете уверенно двигаться к намеченной цели, направление движения во всем: будь то работа, общение с друзьями ветствуют. В процессе адаптации к окружающей нас реальности, потому что вам будут помогать естественные, природные силы. или духовное развитие. Как научиться разграничивать и совмещать в стремлении стать лучше мы создаем образ совершенства. Идею Они будут, подобно стрелке компаса, неизменно тянущейся к северу, срочные и важные дела? Как изменить качество повседневной жизни? того, какими мы должны стать, чтобы нас приняли. Особенно мы притягивать к вам успех». Как избавиться от препятствий на пути к достижению цели? На эти стараемся угодить тем, кто нас любит или от кого мы зависим: и многие другие вопросы книга Стивена Кови если не дает оконча- маме, братьям, мужу, начальнику. Желая понравиться им, мы рисуем Стивена Кови можно по праву назвать одним из наиболее ярких адеп- тельные ответы, то хотя бы подталкивает начать размышлять у себя в голове идеал, но не соответствуем ему. «Мы создаем образ, тов теории «жизни по компасу». Благодаря следованию ей Кови – выхо- в верном направлении. который лишен реальности. Так мы никогда не достигнем совершенс- дец из обычной мармонской семьи – превратился в одного из 25 самых Четыре соглашения по Мигелю Руису 1. Твое слово должно быть безупречным Высказывайтесь прямо и честно. Говорите только то, что действительно подразумеваете. Избегайте говорить то, что может быть использовано против вас, или сплетничать о других. Применяйте силу слова для достижения истины и любви. 2. Ничего не принимай на свой счет Чужие дела вас не касаются. Все, что люди говорят или делают, – это проекция их собственной реальности, их личного сна. Если вы выработаете в себе иммунитет к чужим взглядам и действиям, то избежите бесполезных страданий. 3. Не делай предположений Найдите в себе мужество в случае непонимания задавать нужные вам вопросы и выражать то, что вы действительно хотите выразить. В общении с другими добивайтесь максимальной ясности, чтобы избежать недоразумений, не расстраиваться и не страдать. Уже одно только это соглашение может полностью изменить вашу жизнь. 4. Старайся все делать наилучшим образом Ваши возможности не всегда одинаковы: одно дело, когда вы здоровы, а другое – когда больны. При любых обстоятельствах просто прилагайте максимум усилий, и у вас не будет упреков совести, укоров в свой адрес и сожалений. тва», – заключает Мигель Руис. Я убеждена, что успех в любом начинании сопутствует тем, кто жи- влиятельных людей Америки по версии журнала Time. Книги Стивена Впервые на русском языке «Главное внимание – главным вещам» появи- Его книга о том, что у каждого из нас есть тысяча соглашений и дого- вет в гармонии с собой и окружающим миром. И успех в профессии Кови неизменно становятся бестселлерами, потому что они рас- лась в 2002 г., а затем претерпела множество переизданий. Все дело воренностей с самим собой, окружающими людьми, обществом, ро- не исключение. Но, чтобы быть гармоничным, необходимо обладать сказывают именно об этом: как самому обычному человеку добиться в том, что проблемы, которые поднимает в ней Кови, не устаревают дителями, детьми. Но самые важные из них – самые первые – с самим высокой степенью личной свободы. Как ее достичь? Когда мы видим, чего‑то и в чем заключается секрет успеха в бизнесе, работе и личной со временем и не зависят от состояния экономики или динамики собой. В каждом из нас с рождения заложена определенная личностная что нашей жизнью управляют чуждые нам соглашения, и нам жизни. Не является исключением из общего правила и его кига «Главное цен на мировых рынках. Управлять своим временем и правильно рас- сила. «К несчастью, мы сначала тратим ее на создание соглашений, не нравится наш образ жизни, надо менять соглашения и научиться внимание – главным вещам». В погоне за успехом мы часто сталки- ставлять приоритеты – это те задачи, с которыми каждый из нас а потом – на их выполнение. Все эти договоренности рассеивают фокусироваться на том, что действительно важно для вас, на том, ваемся с тем, что не можем грамотно расставить приоритеты, сталкивается ежедневно. И не решить их значит перестать жить нашу энергию, и в результате человек чувствует себя бессильным», – что действительно создает, а не разрушает. А как это сделать, объясняет Кови. Иногда, уделяя внимание одному делу, мы не успеваем «по компасу» и начать жить по часам. пишет автор. читайте в книге Мигеля Руиса «Четыре соглашения». 46 ALгоритм Успе х а № 3, январь – март 2010 г. 47 О ПОЛЕЗНОМ Использовать О ПОЛЕЗНОМ Слушать Менеджер для менеджера Бодо Шефер. Искусство управлять своим временем Программа, позволяющая сделать работу с файлами и папками проще, быстрее и приятнее. Audio Consult, 2010 (MP3) Е сть известная индийская притча о парадоксе разной вместимости одного и того же ведра. Можно заполнять его сначала крупными камнями, затем галькой, песком, потом водой, а можно и наоборот – начать с воды и закончить крупными камнями. Понятно, что крупных камней во втором случае поместится гораздо меньше. Эта притча о нашем времени. Оно может вместить в себя много важных дел, но может и мало – все зависит от того, «как наполнять ведро». Об этом, собственно, и аудиокурс. Привычный нам тайм-менеджмент: хронометраж, органайзеры – это лишь «часы», утверждают Брайан Трейси и Бодо Шефер. Они фиксируют события, но не позволяют управлять ими. Для этого нужен другой прибор – «компас». Таким образом, управление временем – это управление шансами, создание желаемых событий. Главное, что необходимо научиться делать, – это отделять срочное от важного. Действительно, в нашей жизни мы сплошь и рядом позволяем другим управлять собой. Например, когда долго разговариваем по телефону, не решаясь наконец закончить разговор, когда не можем справиться с магией телевизионного экрана и т. д. и т. п. И на все это уходит время. Много времени. Авторы курса подсчитали: в течение жизни человек спит 27 лет, работает 10,5. Около 8 лет он находится в дороге, 6,7 лет смотрит телевизор, 2,8 лет болеет, а 1,5 года ничего не делает. Можно ли избавиться от «непроизводительных затрат»? Можно «оптимизировать расходы», например, отказаться от почти очевидного зла: телесмотрения и курения. Но дальше могут быть проблемы. Скажем, от полутора лет ничегонеделания авторы отказываться не призывают. Почему? «Самое важное для того, чтобы действительно управлять своим временем, – повторяют авторы, – это представлять свою жизнь цельной, не дробить ее на семью, здоровье, работу, финансы, эмоции». Именно для этого и нужно выделять один день в две-три недели свободным от дел. Посмотреть на себя со стороны, заново увидеть свои ценности – это очень важная и достойная цель. Вот еще один пример. Если надо перевезти груз из одного города в другой, то мысль может идти в двух направлениях. Обычно люди начинают думать о том, как это сделать быстрее и дешевле, начинают думать о срочном. Но надо ведь подумать и о важном: может быть, не перевозить груз, а купить то же самое на месте. Вариантов много. Известная тема тайм-менеджмента после прослушивания аудиокурса Трейси и Шефера оказывается далеко не такой простой. Управление, а не фиксирование времени позволяет получить не еще один «рабочий инструмент», а иное качество жизни. Слушать можно. Но главное – услышать. 48 ALгоритм Успе х а Ч ем занимается менеджер компании большую часть своего рабочего времени? Работает с файлами и папками. Юзеры Windows привыкли использовать для этих целей «Проводник», который обладает множеством известных недостатков: «ест» много памяти, долго ищет файлы и т. д. Лучшей альтернативой «Проводнику» долгое время считалась программа Total Commander. А всего месяц назад в свободном доступе появился ее аналог – Unreal Commander. Он позволяет сделать работу с файлами и папками нагляднее, приятнее и быстрее. Каким образом? Очень просто. Unreal Commander дает возможность сгруппировать файлы определенного вида, сделать их более заметными (например, файлы, которые относятся к определенному проекту, можно раскрасить в один цвет, а другим выделить все остальные файлы). «Поиск» – это стандартный функционал менеджера файлов. Но в Unreal Commander он идет быстрее, чем в «Проводнике» (например, у автора этой статьи на поиск нужого файла в «Проводнике» ушло 15 минут, а Unreal Commander справился за 5). Еще одна полезная «фишка» – «Синхронизация каталогов». Она актуальна тем, кто создает резервные копии информации на сменных носителях (скажем, на флешках). Со временем данные, хранимые на компьютере, и информация на флешке перестают быть идентичными. Вот тут‑то на помощь и приходит синхронизация, которая позволяет автоматизировать и упростить этот процесс. Еще в Unreal Commander можно расставлять ссылки в папках на нужные файлы, не перемещая их физически (например, если вам нужно использовать одни и те же данные для двух разных проектов, с Unreal Commander вам не придется делать в двух папках идентичные файлы). В программе есть и минусы. Например, в Unreal Commander не работает правая кнопка мыши – чтобы вызвать контекстное меню, нужно выбрать соответствующую команду во вкладке «Файл». Не очень удобно работать с выделенными файлами – снимать удаление надо вручную, выбрав команду «Снять выделение». Зато Unreal Commander – единственная из всех программ-проводников, которая позволяет устанавливать фоновый рисунок на панели! Ну и, конечно, главное ее преимущество в том, что Unreal Commander занимает в 2 раза меньше оперативной памяти, чем «Проводник», а значит, и выполняет все операции с файлами и папками в 2 раза быстрее. Файловый менеджер Unreal Commander 0.96 Размер: 6.5 Мб Интерфейс: Мультиязычный Платформа: Windows 98 / Me / 2000 / XP / 2003 / Vista / Seven Скачать с: http://x-diesel.com / download. php? Платный аналог: Total Commander 7.04a (1480 руб.) http://allsoft.ru / program_page.php? grp=6530&partner=6403 № 3, январь – март 2010 г. 49 НА ДОСУГЕ Йога в офисе Пранаяма нам поможет Пранаяма нам поможет Упражнения, которые помогут набраться сил и снять напряжение держите дыхание (при этом лицо, горло и плечи остаются расслабленными), втяните пупок, держите столько, сколько можете, затем отпустите пупок, сделайте выдох и расслабьтесь. 1 Упражнение 2: Пожимания плечами (1‑2 мин.) О том, что йога способна творить чудеса, говорят и пишут немало. Но как быть, если на походы в спортзал нет ни времени, ни сил, а чудес хочется? Отвечаем: устройте йогу-класс, не вставая с рабочего места! Три минуты для спины Всего три упражнения для позвоночника позволяют снять напряжение с мышц спины, растянуть их и расслабить. Ум прояснится, а концентрация внимания улучшится. При выполнении этих упражнений желательно снять обувь, чтобы стопы упирались в пол. В конце каждого посидите в течение одной минуты с закрытыми глазами и понаблюдайте за ощущениями в своем теле. 50 Упражнение 1: Прогибы позвоночника (1‑3 мин.) Растягивает и расслабляет поясницу, раскрывает грудную клетку. Положите руки на бедра ладонями вниз, не двигайте ими во время упражнения. Закройте глаза. Начните прогибать позвоночник: вдох – прогиб вперед, выдох – назад. Подбородок остается неподвижным, голова не опускается ни вперед, ни назад. Прогибайтесь в грудной клетке и чувствуйте, как прогибает- ся поясница. Двигайтесь ритмично, координируя движение и дыхание. Дышите через нос так, чтобы слышать свое дыхание. Чем ритмичнее вы будете двигаться, тем эффективнее будет для вас упражнение. Начинайте медленно, а затем наращивайте темп до максимально быстрого и приятного для вас. Получайте удовольствие от упражнения. В конце упражнения остановитесь в центральном положении с прямой спиной, сделайте глубокий вдох, заALгоритм Успе х а Это упражнение можно делать несколько раз в течение дня, чтобы снять усталость и напряжение в верхней части спины. Положите руки на бедра ладонями вниз и расслабьте их. Со вдохом как можно выше тяните плечи к ушам, с выдохом через нос расслабляйте (мощно бросайте) плечи вниз. В конце упражнения сделайте глубокий вдох, тяните плечи к ушам как можно выше, задержите дыха- ние (при этом лицо, горло и плечи остаются расслабленными), втяните пупок, держите столько, сколько можете, затем отпустите пупок, сделайте выдох и расслабьтесь. Упражнение 3: Перекаты головы (1‑2 мин.) Снимают напряжение и расслабляют шею. Расслабьте руки на бедрах, ладони вниз. Сделайте вдох, с выдохом опустите голову вниз. Начните вращать головой, перекатывая голову от одного плеча к другому, расслабляя и растягивая шею. Делайте полный круг, очень медленно. С вдохом голова идет назад, с выдохом – вперед. Делайте в течение 30 секунд или минуты, затем, когда голова окажется внизу, на секунду остановитесь, поменяйте стороны и продолжайте в течение такого же времени. 3 2 Снимаем стресс и волнение Это упражнение позволяет быстро восстановить эмоциональный баланс, успокоиться и сконцентрироваться. Перед упражнением выпейте стакан воды. Сядьте, выпрямите спину. Перекрестите руки на груди и зажмите кисти подмышками, ладони № 3, январь – март 2010 г. при этом раскрыты и касаются тела. Поднимите плечи выше, стараясь коснуться ими мочек ушей. Притяните подбородок к груди, удерживая шею и спину прямыми. Это положение может быть неудобным, дискомфортным, но не должно быть болезненным. Концентрируйтесь на том, как замедляется дыхание. Продолжайте дышать в таком положении 3‑5 минут. Выпитая вода и притянутые вверх плечи, а также втянутый подбородок активизируют четыре части мозга. Через 2‑3 минуты ваши мысли останутся при вас, но не будут вас беспокоить. В завершение сделайте глубокий вдох, задержите дыхание, тяните плечи к ушам, затем плавный выдох. Готовимся к переговорам «Энергия нервной системы прямо пропорциональна дыханию человека, – рассказывает Анна Заболотникова, руководитель направления «Йога в офисе» Федерации йоги. – Древние тексты говорят о том, что правая ноздря контролирует наш уровень энерги, левая ноздря контролирует наши эмоции. Соответственно, если мы устали, глубокое равномерное дыхание (каждый вдох и выдох равны друг другу и длятся не менее 7 секунд) через правую ноздрю даст вам дополнительную энергию. Дыхание через левую ноздрю даст нам спокойствие. Когда мы дышим попеременно, то через одну, то через другую ноздрю, вся нервная система успокаивается и одновременно наполняется энергией. Поэтому если вы волнуетесь, чувствуете себя неуверенно, нервничаете перед важными для вас переговорами или презентациями, воспользуйтесь дыхательной техникой для восстановления нервной системы». 51 доля шутки В каждой шутке есть доля… Бизнес-юмор от Владимира Ненашева Языковая практика В иностранных теориях управления есть масса полезных и правильных терминов. Главное убедиться, что все их понимают. О пользе улучшений С улучшениями тоже важно не переборщить 52 Управление по целям Цель оправдывает средства. Или не всегда? ALгоритм Успеха Читайте в следующем номере «ALгоритм успеха» (МАРТ, 2011): НА ТОМ И СТОИМ! Что такое техническая политика Компании СО ЗНАКОМ КАЧЕСТВА Отделяем зерна от плевел ПОДДАТЬ ГАЗу! Изучаем опыт коллег А также: Лучшие книги для менеджеров-2011 Какие компьютерные программы позволят упростить жизнь в офисе Самые актуальные исследования в области менеджмента, корпоративных коммуникаций и стратегического планирования Свежие идеи в области управления персоналом И многое другое
