Коллективная медитация: «Мы поезд куда надо ведем»?

Коллективная медитация: «Мы поезд
куда надо ведем»?
Елена Монахова, Юлия Гараева
По следам круглого стола, посвященного настоящему и будущему российских
разработчиков программного обеспечения.
А первый кричал: “Куда хотим, туда едем,
И можно, если надо, свернуть!”
Второй отвечал, что поезд проедет
Лишь там, где проложен путь.
Из репертуара «Машины времени»
Для потребителей российских систем важна относительная оперативность (быстрота)
процесса внедрения. Они критически заинтересованы в свойственном отечественным
разработчикам гибком подходе к ценам на программный продукт.
Ольга Акименкова, ЦКР “Аргумент”
Если нынешних пользователей устроит динамика развития функциональности
российской системы, то они наверняка эту систему менять не будут.
Игорь Резников, ФБК
Отечественная управленческая система скорее всего будет гораздо более гибкой и
адаптируемой к уже существующим процессам и потребует меньших инвестиций.
Тагир Яппаров, “АйТи”
Кого считать живым?
Помнится, году эдак в 1998-м наш коллега, эксперт софтверного рынка Николай Комлев
(почему-то не пожелавший поучаствовать в нашей нынешней медитации) заявлял, что по его
подсчетам в России около 600 фирм—разработчиков экономического ПО. За прошедшие шесть
лет их количество скорее всего поуменьшилось, но по-прежнему исчисляется сотнями. Однако
по известному закону Парето рынок определяют не все его участники, а примерно 20%
ключевых игроков. Кого же правомочно отнести к этой группе? А лучше поставить вопрос шире
— кого считать живым? Ведь не секрет, что множество небольших отечественных компаний,
формально функционирующих и мелькающих на выставках, во-первых, не оказывают никакого
влияния на рынок (ввиду малости оборотов), а во-вторых, практически не развиваются,
существуя преимущественно за счет обслуживания старых клиентов.
“Активными игроками на рынке наша компания считает тех, с кем мы сталкиваемся в
тендерах, чьи материалы отслеживаем, — высказал свое мнение Игорь Якобсон. — Их число —
около двух десятков”.
Ольга Слободянюк предложила сузить круг, так обозначив позицию своей компании: “В
качестве “живых” российских игроков мы рассматриваем именно тех, кто находится за этим
столом”. А вот мнение Виктора Комара: “Объективный критерий оценки — это доля рынка. Один
лишь оборот мало о чем говорит, важна именно доля рынка. На сегодняшний день регулярно
проводится несколько независимых исследований, но мне кажется, что наиболее достоверные
данные по России дает IDC. И второй критерий влиятельности — кто реально владеет умами
покупателей. И здесь я не стал бы говорить про двадцатку компаний, их, наверное, всего семьвосемь”.
“«Живой» игрок на нашем рынке — тот, кто осознанно и целенаправленно работает над
расширением своего рынка, проявляя определенную агрессию, — продолжил дискуссию
Александр Царев. — Мы все прекрасно знаем, что для этого требуется: нужно развивать
продукт, каналы сбыта и направлять усилия на обеспечение регулярного роста продаж. Тогда
это отразится на росте оборота и увеличении доли рынка. А доля рынка — это признание
клиента, подтверждающее, что ты делаешь все так, как это необходимо.”
Закономерен вопрос: с какой же скоростью в сегодняшней динамичной ситуации должен
расти годовой оборот компании-разработчика, чтобы она имела основания чувствовать себя
“живой”?
“Расти надо не медленнее, чем растет сам рынок. А лучше быстрее”, — уверенно
заявил Виктор Комар.
Тут все мы дружно припомнили, что по оценкам IDC и других экспертов средний рынок
ПО для управления ФХД в последние два года растет в России не меньше, чем на 25%,
следовательно, “живой” и активный игрок должен “подрастать” как минимум на 30%, чтобы
обеспечивать себе увеличение доли рынка.
“Рост оборота, опережающий рост рынка, — действительно хороший критерий, —
добавил к этому условию еще один пункт Игорь Якобсон. — Но для нас и для многих моих
коллег важнее другой показатель — доход на единицу работающего в компании. Этот критерий
тоже должен бы расти (по крайней мере не падать) при увеличении оборота в целом.”
Деньги, спору нет, определяют многое, но далеко не все. Эксперты обратили внимание
участников на тот факт, что помимо финансовых показателей есть еще один значимый
критерий “живучести” софтверной фирмы — надежная и профессиональная команда
разработчиков. Поскольку известно немало примеров, когда с уходом из компании
программистского ядра (или идеологов системы) продукт переставал развиваться или
деградировал.
“Миграция разработчиков — это на самом деле проблема, — подтвердил высказанную
мысль Александр Царев. — Но в настоящее время она стоит не столь остро, как года два
назад. Наш главный конкурент был в этом смысле Запад, в основном американский рынок. Но
затем, после определенных рыночных событий в США, наступила стабильность,
продолжающаяся уже года полтора-два. А в острый момент у нас была принята специальная
программа для удержания целевых сотрудников, которая действует и сейчас.”
“Программисты вообще народ очень мобильный. За последние семь лет эта категория
сотрудников омолодилась у нас предельно: сейчас, наверное, средний возраст — лет 25, —
поддержал коллегу Игорь Якобсон. — Некоторые прежние разработчики ушли потому, что в
другом месте хотели работать с более современными инструментами, чтобы сделать потом
скачок при следующем переходе на другое место.
Но теперь на Западе наши программисты не нужны, да и здесь все более-менее
успокоилось. А несколько лет назад, как мы все видели, Питер (больше, чем Москва)
испытывал приступ офшорной паники. От нас сотрудники бежали в офшорные фирмы, где
2
зарплата стремительно росла, опережая нашу в полтора-два раза. И вдруг мыльный пузырь
лопнул. “Офшорки” либо закрываются, либо больше внимания уделяют местному рынку.
Зарплаты у них упали, и люди туда уже не бегут.”
Бояться или не бояться?
Как бы уверенно сегодня ни чувствовали себя “живые” российские вендоры, а все-таки
они не одни “хозяйничают” на рынке. Почувствовав запах экономической стабильности, в
России активизировались и западные поставщики, которых тоже привлекает “вкусный” средний
рынок. И пришли они не с пустыми руками, а со всеми своими маркетинговыми технологиями и
ощутимыми бюджетами.
— Стоит ли бояться западной интервенции? — поинтересовались мы у отечественных
вендоров. — Или она ничем вам не угрожает, рынка хватит на всех?
Борис Нуралиев: Да я всех боюсь. Точнее, ко всем конкурентам отношусь серьезно.
Если компании занимают какую-то позицию на рынке, значит, у них есть сильные стороны.
В принципе существуют разные бизнес-схемы, способные нанести нам ущерб. Скажем,
модель Microsoft Business Solutions сильно похожа на нашу. Есть, конечно, значительные
отличия, но вообще она к нам гораздо ближе, чем другие. Однако напрямую мы с ними пока не
очень сталкиваемся. Я не знаю данных за 2003 г., но пусть даже, к примеру, за прошлый год
продано сто систем Axapta и двести систем Navision. В сравнении со 180 тыс. поставок “1С:
Предприятия” становится понятно, что это не один и тот же рынок.
А вот с маркетинговой точки зрения — это проблема действительно серьезная. Потому
что есть конкуренция за трудовые ресурсы, есть конкуренция за имидж. Но пока это больше
психологическое столкновение. В то же время ни мы, ни они не будем стоять на месте.
Александр Царев: Бояться интервенции, наверное, смысла нет, просто надо знать, что
она есть. Чем тяжелее будет западным компаниям работать в Европе и Америке, тем активнее
они пойдут на российский и азиатский рынки, и от этого никуда не денешься.
Безусловно, они имеют определенные конкурентные преимущества, выраженные
прежде всего в огромном количестве долларов и евро, вложенных в их продукты. Вряд ли ктото из нас скажет, что бюджет его разработки сопоставим с бюджетом западного вендора.
Но и российские компании имеют значительные конкурентные преимущества. Вопервых, мы тоже используем лучшие западные технологии для создания своих продуктов, вовторых, мы опираемся на опыт работы именно с отечественными предприятиями.
У западных вендоров зачастую спрашивают: “А ваша система адаптирована к
российскому законодательству?”. Никому и в голову не придет задать этот вопрос российскому
разработчику. Мы с этими предприятиями и с этим законами жили, мы с ними падали и
поднимались, и у нас российские программы для российских реалий. И вот это ноу-хау
зачастую ценится больше, чем те огромные бюджеты, которые пошли на разработку западных
ERP-систем.
Александр Плоткин: Действительно, присутствующие здесь фирмы за 10—15 лет своего
существования накопили уникальный интеллектуальный и практический багаж, у них за
плечами опыт сотен людей, воплощенный в прикладных решениях. Я уверен, что по
определенным отраслевым направлениям существуют полноценные, многофункциональные и,
что самое главное, проверенные практикой решения отечественных разработчиков для средних
предприятий.
Наша фирма, например, с 1991 г. сотрудничает с западными заказчиками, и ей одной из
первых среди российских ИТ-фирм пришлось осваивать международные стандарты отчетности,
с 1992 г. реализуя их поддержку в системе “Монолит”. И сегодня “Монолит-Инфо” может
ответственно заявить, что клиенты, работающие с нашими решениями, имеют все возможности
3
для подготовки финансовой отчетности по международным стандартам (что не раз
подтверждалось положительными заключениями аудиторов фирм “большой четверки”), ну а
российское законодательство наша система поддерживает по определению.
Если продолжить разговор о тех лекарствах, которые целесообразно использовать для
повышения иммунитета против иностранной интервенции, то в первую очередь нужно назвать
четкое позиционирование своих систем. Постоянная концентрация внимания на определенных
предметных областях позволяет отечественной фирме-разработчику накопить ценный
экспертный опыт в этой сфере, что отражается, в частности, и на скорости развертывания
программных решений. К примеру, на каждом новом пивоваренном заводе (а в нашем
послужном списке их уже 15) мы запускаем систему “Монолит”, реализующую полный ERPконтур для непрерывного производства, за полгода (за столько же времени возводится и сам
завод). Причем это не зависит от того, в какой стране расположено предприятие и какие там
правила учета — будь то на Украине, в Казахстане, в Прибалтике или в России.
Еще очень важно в чем-то идти на полкорпуса впереди спроса — угадывать
потребности рынка. В качестве примера приведу решение в области CRM, реализованное нами
еще в 2001 г. для рижского пивоваренного завода “Алдарис”. Оно предусматривало
использование карманных персональных компьютеров (КПК) для поддержки работы
мерчендайзеров** и торговых агентов. Применение КПК для оперативного сбора маркетинговой
информации о наличии номенклатуры продукции, для приема заказов в торговой точке и
оперативной передачи этой информации по телефонным или радиоканалам в центральную
базу данных обеспечило существенные конкурентные преимущества в области маркетинга и
продаж заводу “Алдарис”. Однако в России в 2001 г. КПК еще не были широко востребованы.
Но с развитием отечественного рынка крупные компании, развивающие дистрибуционные сети
и системы прямых продаж, начинают проявлять все больший интерес к использованию
мобильных устройств, и “Монолит-Инфо” оказалась готовой к этим запросам с проверенным на
практике эффективным решением.
Виктор Комар: Конечно, рыночная ситуация ужесточается, и с каждым годом работать
будет труднее. Но у нас тоже есть свои конкурентные преимущества. Например, огромная
клиентская база и, главное, растущее число довольных клиентов, получивших те решения,
которые им были нужны. И просто так отказываться от них заказчики не станут. Этот форпост у
российских компаний существенно крепче, чем у иностранных.
К тому же по мере того, как бизнесы в России все плотнее пересекаются друг с другом,
образуя цепочки поставок, фирмы, успешно использующие систему “Парус”, начинают
рекомендовать ее своим поставщикам или потребителям, чтобы было проще понимать друг
друга. И они будут нас развивать самостоятельно, способствуя тиражированию отечественных
решений.
И еще один момент хотелось бы подчеркнуть. В свое время некое российское
предприятие купило шведскую систему, но не смогло ее должным образом запустить в
эксплуатацию. Поэтому директор примерно так откомментировал ситуацию: “Мы купили
классную шведскую систему, но для ее использования на нашем предприятии не хватило
шведов”. И пришлось осваивать отечественный продукт.
Хотя Россия, несомненно, движется в сторону нормальной, цивилизованной
европейской страны, все равно, наверное, при нашей жизни мы не сможем быстро изменить
свой менталитет, начать думать и действовать, как на Западе, как рекомендуют “примеры
наилучшей практики”. Для этого нужна смена поколений.
К тому же у нас до сих пор очень сильно переплетены интересы государства и бизнеса.
Когда-то, может, лет через 30 это изменится. А сегодня большинству российских организаций
вполне хватает функциональности отечественных продуктов, и многие задачи, которые стоят
перед средним предприятием, мы можем своими системами прикрывать.
Но, конечно, больше шансов выжить у тех отечественных компаний, которые
сконцентрировали свои усилия на каких-то уникальных потребностях клиентов или отраслевых
особенностях. У “Паруса”, к примеру, есть специализированные решения для страхового рынка,
4
и пока они нормально развиваются, вряд ли кто-то из заказчиков от них откажется. В то же
время другим поставщикам нет смысла туда лезть — ниша не очень большая.
Продолжение следует
Почему ваша компания продает (внедряет) решения на основе нескольких разных
тиражных систем (отечественных и западных)? Укажите, пожалуйста, в каких случаях какие
системы имеют преимущества (для каких задач или каких типов предприятий).
На вопрос отвечали представители компаний:
“АйТи”, предлагающей mySAP Business Suite, специализированное решение для
средних предприятий с дискретным типом производства на базе SAP-All-in-One, а также
собственное решение для автоматизации ФХД средних предприятий “БОСС-Компания”;
ФБК, продвигающей Microsoft Business Solutions—Axapta (с 2002 г.) и систему
“Галактика” (с 2003 г.);
ЦКР “Аргумент”, предлагающего с 2003 г. Microsoft Business Solutions — Axapta, систему
“Галактика”, mySAP Business Suite и Oracle E-Business Suite.
Справедливости ради заметим, что все три компании имеют пока еще не очень большой
внедренческий опыт по перечисленным в их списке продуктам (за исключением “БОССКомпании”, естественно). Поэтому представительных статистических данных о проектах вряд
ли можно от них ожидать. Тем не менее что-то заставляет их сегодня держать в своем
ассортименте не только западные, но и российские решения.
Тагир Яппаров, председатель совета директоров компании “АйТи”: Рекомендуя
заказчику то или иное решение, мы исходим из его конкретных задач и потребностей. Заказчики
у нас разные, с разными моделями бизнеса, разными ожиданиями от ИС, разными
возможностями по объему инвестиций, которые они готовы вкладывать в автоматизацию.
Поэтому мы стремимся максимально диверсифицировать портфель решений, чтобы охватить
более широкий спектр клиентских запросов.
Предприятие, ключевой задачей развития которого на данный момент является, к
примеру, территориальная экспансия или наращивание клиентской базы, вряд ли будет готово
делать серьезные инвестиции в перестройку бизнес-процессов. Внедрение же западной
системы в большинстве случаев начинается именно с этого. Между тем задачи автоматизации
при этом остаются актуальными. Соответственно оптимальным вариантом для такой компании
— с точки зрения возврата инвестиций — было бы внедрение как раз отечественной
управленческой системы, которая скорее всего будет гораздо более гибкой и адаптируемой к
уже существующим процессам и, что не менее важно, потребует меньших инвестиций.
Исторически так сложилось, что в России бизнес ведется далеко не всегда так
упорядоченно, как на Западе. Какие-то процессы у нас построены проще, какие-то, наоборот,
гораздо более запутанны. И специфика отечественных предприятий состоит как раз в том, что
далеко не все из них готовы и хотят эту ситуацию менять, упорядочивать свой бизнес.
И наоборот, если компания строит свой бизнес по западным стандартам управления и
готова вкладываться в дальнейшее развитие своих бизнес-процессов в соответствии с так
называемыми “примерами наилучшей практики”, ей, вероятно, будет логично остановить выбор
на системе западного производителя, в которой эти “лучшие практики” изначально заложены.
Как правило, приверженцами западных систем являются предприятия с иностранными
владельцами, инвесторами или аудиторами. Причины очевидны — они предъявляют
соответствующие требования к прозрачности бизнеса, а значит, и организации бизнеспроцессов, что и обеспечивают западные системы. Плюс определенные стандарты финансовой
отчетности и тому подобное.
Ольга Акименкова, генеральный директор Центра консалтинга и решений “Аргумент”:
Если обобщить преимущества западных разработок, то, во-первых, они имеют существенно
более развитое функциональное ядро. Это особенно сказывается в консервативных областях,
5
менее подверженных законодательным новациям: логистика, управление производством. Вовторых, в целом эти программы являются концептуально более зрелыми. Компонентность,
открытость, архитектура слоев, реализованые в этих системах, обеспечивают возможности для
их глубокой адаптации к специфике заказчика, предпосылки для производительной устойчивой
работы и масштабирования конечных интегрированных решений. Открытые стандарты
позволяют эффективно интегрировать западные продукты со множеством специфических
программных средств и учесть все существенные нюансы бизнес-процессов заказчика.
В целом и упрощенно ситуацию можно представить себе так: в тех случаях, когда
приоритетны финансовые и учетные задачи, по критерию цена — качество — преимущество у
отечественных систем. Если критичны задачи планирования, бюджетирования, экономического
анализа, управления материальными потоками в производстве, организации сложной
логистики, поддержки корпоративного портала, электронного бизнеса, OLAP-технологий —
следует обратить внимание на западные продукты.
В отношении отечественных систем действительно можно говорить о полноценной
качественной проработке бухгалтерских задач и ряда примыкающих к ним учетных, о
способности быстро реагировать на наше переменчивое законодательство в экономической
сфере.
Однако адаптация к особенной российской бизнес-практике постепенно становится
менее значима — западные стандарты бизнеса все шире применяются и в России.
Что касается дешевизны внедрения и поддержки отечественных систем, на мой взгляд,
она весьма условна. Платой за эту “дешевизну” оказывается ограниченный набор
поддерживаемых бизнес-моделей, дороговизна необходимых доработок, проблемы с
переносом доработок на новые версии и с их сопровождением.
Игорь Резников, директор по маркетингу компании ФБК: Чтобы лучше понять
объективные предпосылки того, что в каких-то случаях западные системы имеют преимущества
перед отечественными, стоит обратиться к истории возникновения тех и других систем.
Системы управления ФХД западных производителей создавались в условиях
сложившейся культуры управленческого и финансового консалтинга, при сформировавшихся
принципах менеджмента и устоявшихся правилах учета. Устойчивый рынок и высокая
конкуренция требуют от компаний экономии на издержках, быстрой реакции на изменения
конъюнктуры и оперативной информации о состоянии дел. Поэтому западные компании
требовали от систем автоматизации наличия в них тех принципов и подходов, которые
считаются “лучшей практикой” для организации процессов учета и управления.
Российские разработчики создавали свои системы в условиях крайне нестабильного
законодательства, отсутствия рынка консалтинговых услуг и устоявшихся методик управления.
Наши предприятия в то время мало задумывались о долгосрочном планировании и не
требовали этого от используемых систем автоматизации. Пользователю системы важнее было
оперативно скорректировать данные бухгалтерского учета после ввода регулирующего
постановления “задним числом”, нежели планировать производство в условиях ограниченности
производственных мощностей. По сути российские разработчики создавали развитые системы
ведения бухгалтерского учета.
Сейчас в нашей стране экономическая ситуация становится более стабильной, а
регулирующее законодательство менее изменчиво. Пользователи все более испытывают
потребность в инструментах управления и планирования, в то время как требования по объему
оперативных изменений сокращаются. Таким образом, преимущества российских разработок
нивелируются, а системы западных производителей получают очки в борьбе за клиента.
В итоге мы получаем, что западные программы на данный момент имеют преимущества
в тех отраслях, в которых задачи управления и планирования бизнеса выходят на первый план.
Для некоторых промышленных компаний уже недостаточно ежемесячного расчета
бухгалтерской себестоимости выпускаемой продукции, есть потребность решать задачи
планирования производства с учетом ограниченности производственных мощностей — и в этой
области пока преимущество у западных систем.
6
Продолжение. Начало см. в PC Week/RE, № 10/2004, с. 48.
Отметим, что во время дискуссии в качестве тех, с кем “сталкиваются в тендерах”,
назывались еще системы “Алеф”, “ТБ.Корпорация”, М3. Кроме того, подчеркивалось, что есть
некоторое количество “вполне живых” региональных игроков (особенно в странах ближнего
зарубежья) с оборотом до 5 млн. долл., крепко стоящих на ногах и не сдающих позиции в своей
нише.
Мерчендайзер — “полевой” сотрудник отдела продаж, в чьи функции входит проверка
наличия и правильности выкладки товаров своей компании на торговых точках, а также
аналитическая работа по сбору информации о товарах конкурентов
@ Именно за счет опыта в областях, где мы давно работаем, мы вытесним любых
новых игроков, прочитавших глянцевые учебники, но не видевших реальной жизни.
@@ как говорила Алиса в Зазеркалье, “чтобы остаться на месте, нужно быстро бежать.
А чтобы продвинуться вперед, нужно бежать в два раза быстрее”,
@@@ Это связано не столько с западными игроками (Scala, SAP, Oracle, Platinum уже
давно работают в России, однако пока никого не вытеснили), сколько с общим ужесточением
конкуренции на любом растущем рынке. В этой ситуации “Парусу” проще тем, что мы имеем
@@@@ Я думаю, со временем у нас сформируются свои стандарты и в области
применения информационных систем. “Парус” объективно силен в автоматизации
нефтегазовых компаний, пищевой отрасли, страховых компаний, имеет отличные решения для
территориально-распределенных предприятий. Именно за счет опыта в областях, где мы давно
работаем, мы вытесним любых новых игроков, прочитавших глянцевые учебники, но не
видевшие реальной жизни.
Александр Плоткин: “ На каждом новом пивоваренном заводе мы сейчас за полгода
запускаем систему “Монолит”, реализующую полный ERP-контур для непрерывного
производства. Причем это не зависит от того, в какой стране расположено предприятие
и какие там правила учета””
Виктор Комар: “Хотя Россия, несомненно, движется в сторону нормальной,
цивилизованной страны, все равно при нашей жизни мы не сможем быстро изменить
свой менталитет, начать думать и действовать как на Западе. Для этого нужна смена
поколений”
Александр Царев: “Я надеюсь, что к тому моменту, когда российский бизнес уже не
будет отличаться от западного, наши разработчики обретут такую мощь, что смогут
выйти на западный рынок”.
Продолжение следует
7