Аутсорсинг

Аутсорсинг
Аутсорсинг — использование фирмой-заказчиком на контрактной основе ресурсов сторонней организации.
Для понимания сути данного явления необходимо определить соотношение термина «аутсорсинг» со
следующими взаимосвязанными понятиями:
Инсорсинг — использование внутренних факторов производства (источников, ресурсов), т.е. находящихся во
владении и структурированных внутри организации;
Коосорсинг — выполнение работ или оказание услуг совместными усилиями внутренних подразделений и
привлеченных на контрактной основе предпринимательских структур ( аутсорсеров);
Ауттаскинг — передача вовне, т.е. другим предпринимательским структурам, отдельных задач по
функционированию и развитию организации;
Аутплейсмент — вывод персонала за пределы предпринимательской фирмы и его передача в штат третьим
(сторонним) организациям;
Аутстаффинг — использование персонала сторонней организации для выполнения трудовых функций в
рамках организации-заказчика в соответствии со стандартами деятельности организации-заказчика и под
руководством менеджеров данной организации (аренда персонала);
Субконтрактинг — покупка всех необходимых для деятельности фирмы услуг, работ и материальных
активов у сторонних организаций, не предполагающая замещение внутренних подразделений покупателя;
Контрактинг аут — передача контрактов «на сторону»:
 передача компанией-держателем торговой марки контрактов на производство продукции под данной
маркой;

привлечение генеральным подрядчиком (исполнителем) субконтракторов для выполнения общего
контракта;
Бэксорсинг — возврат функций аутсорсера в организацию и их исполнение собственными силами.
Появление аутсорсинга как экономического явления — это реакция бизнеса на усиление конкуренции в
условиях новой экономики, основанной на знании, услугах и информации. Новые экономические условия
приводит к усложнению отношений взаимосвязанности и взаимозависимости всех участников рыночных
отношений, в том числе и на глобальном уровне. В аутсорсинге как экономическом явлении находят свое
конкретное отражение противоречивые тенденции к расширению специализации и кооперации труда,
обособленности и взаимосвязанности основных экономических агентов активно формирующегося глобального
рынка.
СТРАТЕГИЯ АУТСОРСИНГА
Самый простой перевод слова «аутсорсинг» с английского языка означает «привлечение внешних ресурсов».
С середины 1990-х гг. в РФ аутсорсинг позиционировался как продвижение информационных технологий и
услуг сторонними организациями.
В процессе развития аутсорсинга появляются определения, отражающие отдельные стороны данного вида
услуг или исторические особенности формирования рынка аутсорсинга. Так, под аутсорсингом понимается:
 передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса компании;

стратегия управления компанией, направленная на передачу ведения функционально необходимых, но не
основных направлений в деятельности организации компаниям, специализирующимся в этом конкретном
роде деятельности:

использование внешних ресурсов для выполнения деятельности. традиционно ведущейся силами
собственного персонала и с использованием собственных ресурсов:

специализированная деятельность (комплекс услуг для решения задач по автоматизации и
информатизации деятельности и инженерного обеспечения одной компании, предоставляемый другой
компанией);

способ повышения эффективности функционирования предприятия за счет концентрации всех усилий на
основной деятельности и передачи непрофильных бизнес-процессов на выполнение сторонней,
специализирующейся на этих бизнес-процессах организации, способной более эффективно решать
поставленные перед ней задачи;

способ оптимизации деятельности филиалов компании за счет концентрации усилий на основной
деятельности и передачи непрофильных, вспомогательных функций внешним специализированным
организациям (аутсорсерам) на договорной основе с соответствующим сокращением персонала
предприятия, занятого выполнением непрофильной, вспомогательной функции.
Дж. Хейвуд Брайан под аутсорсингом понимает передачу сторонней организации определенных задач,
бизнес-функций или бизнес- процессов, обычно не являющихся частью основной деятельности компании, но,
тем не менее, необходимых для полноценного функционирования бизнеса. Это могут быть функции
разработки, производства, технической поддержки, обслуживания, администрирования, даже продаж
высококвалифицированными специалистами сторонней фирмы. Под понятие аутсорсинга не попадают
одноразовые работы, выполняемые подрядчиком по контрактам или субконтрактам. Основное отличие
аутсорсинга от, например, субподряда состоит в том, что он является стратегией управления компанией, а не
просто видом партнерского взаимодействия, и предполагает определенную реструктуризацию
внутрикорпоративных процессов и внешних отношений компании.
Основным критерием вывода или не вывода процессов на аутсорсинг является снижение издержек (за счет
более высокой эффективности работы компании-аутсорсера) и повышение качества предоставляемых услуг.
Преимущества, которые получает компания при передаче непрофильных функций сторонним организациям:
 рост рентабельности бизнеса, снижение себестоимости функций, передаваемых аутсорсеру (за счет узкой
специализации аут- сорсера, которая, с одной стороны, снижает стоимость за счет массовой продажи
знаний и умений, а с другой — обеспечивает качество функций за ту же цену из-за конкуренции);


концентрация усилий на основном бизнесе;

доступ к новейшим технологиям (фирма-аутсорсер имеет больше стимулов и возможностей для
приобретения и освоения новых технологий работы, что в рамках отдельного предприятия может быть
нерентабельно);

надежность и стабильность (аутсорсер несет ответственность за выполняемую работу в соответствии с
договором на обслуживание и действующим законодательством, а в некоторых случаях наделен правом
неразглашения информации о клиенте третьим лицам);

гибкость масштабов бизнеса (при увеличении (сокращении) масштабов бизнеса предприятию необходимо
будет нанимать (сокращать) работников, нести затраты по их обучению и повышению квалификации,
оборудованию рабочего места и обновлению программного и профессионального обеспечению, платить
налоги с фонда оплаты труда, компенсации при сокращении, и т.д., что требует времени и издержек и
ведет к снижению мобильности бизнеса и росту расходов. Для аутсорсера рост или сокращение масштабов
бизнеса клиента означает лишь пересмотр стоимости услуг):

перераспределение ресурсов, ранее задействованных на второстепенных направлениях, большая свобода
направления инвестиций в инфраструктуру компании (аутсорсинг снижает необходимость инвестирования
в поддержку второстепенных функций и в развитие деятельности, не обеспечивающей основную долю
прибыли компании);

передача ответственности за выполнение конкретной функции (стратегия диверсификации риска между
компанией и аутсорсером).
привлечение чужого опыта (аутсорсер специализируется на определенном виде деятельности и
обслуживает большое количество фирм, что позволяет ему разбираться во всех текущих вопросах и
использовать наработанный опыт);
К числу рисков, снижающих эффект от передачи работ и услуг сторонним организациям, относятся:
 увеличение эксплуатационных затрат;





уменьшение производительности труда в основных видах деятельности;

опасность банкротства аутсорсера (что обусловливает дополнительные проблемы по поиску другого
аутсорсера и передаче ему всех дел).
потеря контроля над собственными ресурсами, отрыв руководства от части деятельности компании;
утечка конфиденциальной информации;
правовые риски;
опасность вывода за свои пределы слишком многих видов компетенций и лишения части собственных
ресурсов и возможностей (в таких случаях компания рискует утратить виды деятельности, которые могут
обеспечить ей конкурентные преимущества);
Мотивы использования аутсорсинга организациями:
возрастающее усложнение бизнес-процессов;



стремление к улучшению своих экономических показателей:
желание получить высокое качество выполнения бизнес-функций и при этом сократить собственные
затраты;





стремление сосредоточиться на основном виде деятельности;
понимание того, что надо менять бизнес (а знания, как менять, — нет);
дефицит управляемости в организационном развитии:
желание привлечь высококачественный опыт, причем комплексно;
направленность на высокие технологии, в том числе в аспекте организационного развития, необходимость
быстрого и качественного осуществления изменений, потребность сократить издержки на развитие.
Возможности использования аутсорсинга заключаются в следующем:
появляется возможность сократить издержки на развитие;


возникает возможность привлечения качественной компетенции в области организационного развития,
использования чужого опыта и «алгоритмов» решения проблем;





сокращение затрат на операции, снижение себестоимости функций, передаваемых на аутсорсинг:

доступ к ресурсам и фондам, которых нет в наличии (профессиональные кадры, финансовые,
информационные ресурсы, производственные фонды), доступ к новейшим технологиям; снижение
зависимости от субъективных причин приостановки бизнес-процессов (болезнь сотрудников, конфликт).
повышение прибыльности капитала;
ускорение роста доходов;
возможность сосредоточиться на основной деятельности, а не на вторичных и обеспечивающих процессах;
повышение производительности труда за счет концентрации на главных направлениях и более
эффективного использования живого труда;
Перспективными сферами применения аутсорсинговых услуг могут стать:
маркетинг (исследования, мониторинг рынка, реклама, телемаркетинг и др.);




логистика (аудит и досмотр грузов, выбор перевозчиков, лизинг, складирование);
управление транспортным обслуживанием; менеджмент;
недвижимость и производственные мощности (столовые, уборка и обслуживание помещений, охрана,
инженерные сети);

информационные технологии (обслуживание, настройка и ремонт компьютерной техники, обучение,
консалтинг, центры обработки данных, создание и сопровождение серверов);

администрирование (типографские услуги, почта, канцелярия, консультации и обучение, бухгалтерский
учет и др.);



сервис (работа по претензиям, телефонная поддержка, информационные системы обслуживания);
финансы (выплата заработной платы, платежи, бухгалтерское сопровождение);
персонал (найм).
Так. например, аутсорсинг маркетинговых функций в минимальном объеме сводится к регулярному
обновлению первичной информации потому или иному сегменту рынка, предоставлению регулярных типовых
исследований разных сегментов рынка или к мониторингу конкурентной среды и уровня цен на различные
группы товаров. В расширенном варианте аутсорсинг маркетинга включает практически все маркетинговые и
аналитические функции, в частности:
 анализ конкурентной среды, уровня цен и динамики продаж товаров;









выработку и корректировку стратегии продаж;
формирование ценовой политики;
работу по рекламно-информационному продвижению товаров;
изучение потребительского поведения, портрета покупателя (клиента);
позиционирование и брендинг, разработку стратегии продвижения бренда;
медиапланирование и организацию рекламных кампаний;
работу со СМИ (пресс-служба), паблисити;
создание промо-сайта, продвижение в Интернете:
оценку эффективности рекламы.
Передача функций маркетинга на аутсорсинг позволяет сократить расходы на создание и содержание отдела
маркетинга, а главное, снять с себя сложную задачу поиска специалистов, создания слаженной команды,
контроля качества работы, проверки адекватности результатов и т.п. Аутсорсинг маркетинга позволяет
оперативно привлекать дополнительные квалифицированные ресурсы для решения избыточного объема
задач, не расширяя при этом собственный штат. Причем стоимость аутсорсинга, как правило, ниже, чем
расширение собственного отдела маркетинга. За специалистами компании следует оставить только решение
оперативных и координационных задач, а ряд функций по сбору и обработке данных передать на аутсорсинг.
Рассматривая возможности, преимущества аутсорсинга, следует оценивать и недостатки. В частности, риски
потери контроля над переданными функциями, снижения качества при недобросовестности аутсорсера,
опасность утечки информации и появления зависимости от партнера, особенно если ему переданы важные
функции. Кроме того, к недостаткам аутсорсинга следует отнести также возможность сговора поставщика
услуг (подрядчика) с контролирующим его сотрудником компании-заказчика (цены завышаются, а разница
делится пополам), угроза отрыва руководящего звена от бизнес-практики, ограничение возможностей для
обучения и роста своих специалистов, а также опасность банкротства аутсорсинговой компании (как и любая
фирма, аутсорсииговая фирма может обанкротиться, что приводит к возникновению дополнительных проблем
по поиску другой аутсорсинговой компании). Чтобы избежать опасности вывода за пределы организации
слишком многих видов деятельности и лишения части собственных ресурсов и возможностей, важно
адекватно оценить, выводить какой-либо вид деятельности на аутсорсинг или развивать данный бизнеспроцесс внутри компании.
Стратегия аутсорсинга может быть реализована при следующих условиях:
передача бизнес-процесса или бизнес-функции на аутсорсинг требует четкой организации труда и
структурирования задач внутри организации (иначе невозможна оценка эффективности аутсорсинга);





наличие системы управленческого учета;
юридическое подкрепление договорных отношений;
широкое рыночное предложение «внешних источников», конкуренция в этой области;
наличие адекватных методик оценки эффективности функционирования системы управления на основе
аутсорсинга, а также увеличения стоимости компании.
Процесс принятия решения о передаче каких-либо функций на аутсорсинг обычно состоит из нескольких
этапов:
 определение целей аутсорсинга:





анализ собственных возможностей компании;
анализ возможностей потенциальных компаний-аутсорсеров;
подготовка решения;
анализ и оценка рисков;
принятие решения об использовании аутсорсинга.
На первом этапе формируются количественные (сокращение операционных расходов, повышение
прибыльности и др.) и качественные (достижение конкурентных преимуществ, доступ к новым технологиям и
др.) цели использования аутсорсинга.
Второй этап — анализ структуры стоимости работ и услуг, которые предполагается передать на аутсорсинг. В
случае если на этом этапе удается уменьшить издержки и обеспечить конкурентоспособную цену работ и
услуг, то в их передаче на аутсорсинг нет необходимости, так как аутсорсинг связан с определенными видами
рисков.
На третьем этапе анализируется ситуация на рынке, исследуются возможности компаний-аутсорсеров,
динамика цен на работы и услуги, которые предполагается передать сторонним организациям. Кроме анализа
финансовой отчетности потенциальных поставщиков необходимо оценить качество их продукции или услуги,
опыт в предоставлении услуги, репутацию.
Четвертый этап — сравнение внутренних возможностей компании и предложений аутсорсеров. На этом этапе
заканчивается процесс накопления и обработки информации, необходимой для оценки эффективности
аутсорсинга и выбора компании-исполнителя.
Затем оценивается экономическая эффективность передачи выполнения определенных работ, услуг
сторонним организациям с учетом всех видов рисков, которые возникают при использовании аутсорсинга.
Оценка экономической эффективности применения аутсорсинга может осуществляться путем сопоставления
расходов компании на оплату услуг сторонней организации (аутсорсеру) и затрат компании на выполнение
вспомогательной функции собственными силами. При этом учитываются затраты компании, связанные с
увольнением и приемом сотрудников, выполняющих функции, выводимые на аутсорсинг, а также величина
минимального эффекта от применения аутсорсинга (например, минимальный экономический эффект от
использования аутсорсинга может составлять 5-10% затрат компании на выполнение работ собственными
силами).
Для каждого предприятия уровень и виды рисков индивидуальны, но можно обозначить общие: угроза
нарушения конфиденциальности; затраты на возврат процесса, заключения нового аутсорсингового контракта
в случае разрыва отношений; зависимость от одного поставщика услуг; угроза банкротства исполнителя
услуг. Риски передачи бизнес-процесса на аутсорсинг оцениваются количественно и качественно. Если риск
делегирования достаточно высок, то бизнес-процесс целесообразно оставить во внутрифирменной иерархии.
При низком или приемлемом для заказчика уровне риска принимается окончательное решение о возможности
делегирования бизнес- процесса специализированной организации и заключения аутсорсингового контракта.
Эффективность применения аутсорсинга целесообразно определять на основе сравнения затрат и
результатов, т.е. по «приростным» величинам оценочных показателей. Такое сравнение можно осуществить
по принципам: «до» и «после» аутсорсинга, «с осуществлением аутсорсинга» и «без осуществления
аутсорсинга».
На заключительном этапе руководство компании на основании выполненного расчета экономической
эффективности использования аутсорсинга, сопоставления преимуществ и возможных рисков принимает
решение о возможности передачи определенных функций на аутсорсинг.