КОММУНИКАЦИЯ - Innovations.com.ua
реклама
Тема номера Л а р и с а Х о м а н с , руководитель программы kmbs Master of Arts in Management and Leadership Живая коммуникация Заметки на полях корпоративной стратегии Распространенная ситуация: у компании есть стратегия, и, чтобы она заработала, н у жна эфф е кт и вна я вну т р е ння я комму н и кац и я . Ч то важно п р е дпр и н я т ь и как это сд е лат ь? 26 Управление компанией 3_2011 27 › Живая коммуникация Тема номера В Коммуникации Стратегия Взаимoдействие КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА 28 ам случалось встречать собственников бизнеса или руководителей компаний, у которых не было бы бизнес-стратегий? Нет? Мне тоже. Бизнеса без стратегии не бывает. Даже если стратегия не зафиксирована на бумаге, не уложена в формат корпоративной презентации или в бизнес-план, она все равно существует, как минимум – в голове у первого лица, или сразу в нескольких топ‑менеджерских головах. Чем старше, масштабнее и системнее компания, тем с большей уверенностью можно утверждать: стратегии не просто есть – они вынашиваются, обсуждаются, анализируются, просчитываются, структурируются. А еще – представляются, то есть коммуницируются – и прежде всего тем, кому по этим стратегиям суждено работать и кому вменяется их реализовывать – сотрудникам компании. А вы знаете много собственников бизнеса и топ-менед­ жеров, довольных (или хотя бы в большей степени удовлетворенных) тем, как внедряются их стратегии? Готовясь написать эту статью, я опросила порядка двадцати своих знакомых руководителей (большинство из них одновременно и владельцы бизнеса, в основном – средних и небольших компаний). Итоги неформального исследования таковы: почти две трети руководителей считают, что результаты реализации стратегических задач были бы лучше, если бы сотрудники активнее, инициативнее, настойчивее (и так далее – этот оценочный ряд можно продолжать) выполняли то, что было задумано. По их мнению, сотрудники «недостаточно вдохновились новыми горизонтами», «не прониклись идеями изменений», «не поняли должным образом ожидаемых результатов», «не выложились на все сто»... Только в двух случаях мне удалось услышать: «наверное, это я не смог донести, что самое важное в нашей новой стратегии» и «…должна признаться, что мало времени уделяла общению со своей командой на уровне ниже топов». К чести именно двух последних руководителей, они не только достаточно самокритично оценили свои способности коммуницировать стратегические задачи, но и стараются сейчас изменить положение дел. В этой статье я предлагаю рассмотреть распространенную ситуацию. У компании есть стратегия и ей нужна эффективная внутренняя коммуникация, чтобы стратегия заработала. Что для этого надо сделать? Плохая новость: универсальных ответов нет, как нет и стандартного набора рекомендаций – для разных бизнесов, в разных ситуациях нужны разные подходы, чтобы с ожидаемым результатом «доставить вовнутрь» корпоративную стратегию. Хорошая новость: есть «вопросы-подсказки» – важные и ключевые, на которые собственники и руководители должны откровенно ответить еще до того, как приступить к разработке задачи под названием «коммуницирование стратегии». Эти вопросы – своего рода алгоритм для выстраивания Управление компанией 3_2011 эффективной внутренней коммуникации. Об этом и поговорим. К А вы знаете много управленцев, довольных тем, как внедряются их стратегии? онтекст Для начала важно проанализировать «здесь и сейчас» компании, чтобы определить контекст вашего бизнеса и вашей стратегии. Контекстом я называю определенные рамки – не статичные, а подвижные, в которых оперирует компания и планирует развиваться. У контекста есть определенная заданность. Прежде всего это возраст компании, ее размеры и масштаб, этап жизненного цикла, на котором она находится, положение на рынке, уровень ее притязаний. Именно отсюда стратегии берут свое начало, и здесь закладывается их особенность. Например, сегодня у вас молодая региональная торговая сеть, которая стремительно набрала обороты в условиях кризиса, и вы наметили через два года войти в пятерку национальных лидеров в своем сегменте. А у другой компании ситуация иная: она выпускает трикотажную одежду и последние пять лет росла очень неторопливо, у нее есть задача – постепенно выйти на рынки стран СНГ и Европы. Путь первой можно назвать «стратегией национального прорыва», второй – «стратегией мягкого выхода за рубеж». У одной компании – молодые амбициозные топ-менеджеры, динамично развивающийся персонал и практически нет опыта «стратегических рывков»; у другой – осторожность в движении, менеджмент с опытом, устоявшаяся корпоративная культура. Анализируя контекст компании, важно обратить внимание и на другие аспекты. Насколько радикально стратегия развития бизнеса, которую необходимо прокоммуницировать команде, отличается от той, которой ваша компания жила вчера и живет сегодня? Например, задачи по своей сути принципиально не меняются, роли топов, линейных менеджеров, ключевых специалистов, сотрудников – известны. В то же время напряженность работы и ее объем, масштаб и уровни взаимодействия могут изменяться: увеличивается количество поставщиков, клиентов, партнеров, растет скорость обслуживания и т.д. Это пример с региональной торговой сетью. Новая стратегия может предполагать качественные изменения – в том, что и как нужно делать на всех уровнях, какие навыки и компетенции должны развивать менеджеры и подчиненные, как должны измениться отношение к работе и отношения в процессе работы. В частности, для руководителей разных уровней второй компании, выходящей на внешние рынки, критичными становятся готовность и умение понимать и принимать условия работы в других странах, вести бизнес по международным стандартам и конкурировать за пределами своей страны. Также надо учитывать опыт компании в реализации предыдущих стратегических задач – насколько успешным или неуспешным он был, какие уроки преподал, к каким выво- дам подтолкнул. Например, у первой компании было больше бизнес-удач на ее коротком пути, у второй – болезненная попытка расширить географию, о чем помнят и менеджеры, и рядовые сотрудники. Есть еще важные моменты, которые определяют контекст компании. Это доминирующий стиль управления, наличие или отсутствие поля для лидерства, культура внутренних отношений и качество связей, уровень доверия, готовность и способность быстро меняться. Например, в первой компании – молодые топменеджеры более склонны к жесткому управлению, но при этом отдают часть инициативы линейным руководителям, приветствуют риск, но умеют строго спрашивать за ошибки. А во второй – управление более демократичное, зато есть много «устоявшихся правил», инициатива возможна, но к радикальным изменениям, в принципе, тут относятся очень осторожно. Очевидно, что коммуницирование стратегий в этих компаниях нужно планировать и осуществлять по-разному. Но, прежде чем определить, как это делать, принципиально важно понять, ЧТО коммуницировать. С вой смысл для каждого Если речь заходит о стратегии компании, руководители говорят прежде всего о росте прибыли, расширении портфеля продуктов или услуг, увеличении доли рынка или проникновении на новые рынки, о рейтингах, об изменении позиционирования и т.д. В ответ на вопрос «а в чем смысл стратегии?» они тоже зачастую начинают рассказывать о стратегических задачах или ожидаемых результатах. 29 Тема номера не ГОВОРИТЕ о том, почему стратегия важна для вас, расскажите, почему она важна для ваших сотрудников Вопрос о смысле – критичен. Если ответить на него сложно, эффективных и результативных коммуникаций не получится. Потому что коммуникация – это не передача информации, не обмен сообщениями. Это обмен смыслами. Для каждого – от собственника до рядового сотрудн­ ика – в стратегии компании ­з аложен разный смысл. Для собственника это, скорее всего, прибыль, реализация амбициозных задач, укрепление бизнес-позиции, усиление имени компании. Для наемного топ-менеджера это может быть новый уровень финансового вознаграждения, управленческий вызов (я могу это сделать), новый опыт, карьерный рост. А вот зачем стратегия людям, находящимся ниже по управленческой вертикали? Какой смысл в новой прорывной стратегии компании, например, для линейных менеджеров, от которых в новых условиях, скорее всего, потребуется больше энергии, усилий, времени, компетенций? Здесь речь не столько о системе компенсаций, программе стимулирования, развития лояльности, сколько о том, зачем линейному менеджеру (равно как и специалисту, рядовому сотруднику компании) «вдохновляться 30 Управление компанией 3_2011 новыми горизонтами», «проникаться идеями изменений», «выкладываться на все сто», чтобы реализовать стратегию и получить именно те результаты, которых как раз и ожидают ­р уководители. Многие собственники и руководители не считают важным или необходимым отвечать на этот вопрос. А для кого-то он вообще не имеет смысла. «Моя задача – разработать стратегию, а дело команды – ее реализовать» – вот вам в одной фразе и философия, и стратегия взаимодействия внутри ­к омпании. Но если собственник, первое лицо компании и ее топ‑менедж­ мент сумеют предельно просто, понятно и убедительно сформулировать, почему стратегия важна для команды и чем она может быть для нее ценной, то коммуникации внутри компании обретут смысловую наполненность – основное условие для того, чтобы быть успешными. Несколько руководителей, с которыми я общалась, не без удивления спрашивали: насколько реально разложить стратегию на смыслы, понятные разным группам подчиненных? Вполне реально, и более того – не так уж и сложно. Нужны два обстоятельства: желание это сделать и необходимость увидеть в своих сотрудниках внутренних клиентов. Н еизвестные аудитории Один из постулатов эффективной коммуникации гласит: свои ключевые аудитории надо знать не хуже, чем себя. Это значит, что нужно понимать, кто наши аудитории и какие они, как живут и как мыслят, что ценят и какие неудовлетворенные потребности имеют, как принимают решения и как действуют. И маркетологи, и PR-специалисты вам скажут, что без знания «портрета клиента», «профайла аудитории» невозможно обеспечить результативный контакт и вызвать нужное ответное действие. Как правило, именно так – внимательно, глубоко, системно и последовательно – компании анализируют свои внешние аудитории и на основании такого анализа выстраивают стратегию и тактику коммуникаций с ними. А так ли обстоят дела с коммуникациями внутри компании? По своему опыту сотрудничества с разными бизнесами могу сказать: увы, нет... В этом есть парадокс: внутренние аудитории, без которых компания не может существовать, развиваться и изменяться, зачастую остаются «частично неизвестными» или «неизвестными» для руководителей. И даже если первые лица знают, например, своих линейных менеджеров по именам, это не гарантирует того, что они думают о них как о «внутренних аудиториях», общение с которыми нужно выстраивать, развивать и поддерживать профессионально. А это значит – создавать у них интерес к тому, что является предметом коммуникации. Стратегия компании – не что иное, как «предложение», которое нужно «прокоммуницировать», чтобы сотрудники захотели его «купить». Это предложение надо представить так, чтобы и линейный менеджер, и ведущий специалист, и продавец, и ассистент, и водитель – словом, любой сотрудник – увидел свой интерес в общем деле. К примеру, какой интерес молодому и амбициозному менеджеру по продажам наращивать обороты в рамках региональной сети, стремящейся выйти в национальные лидеры? Кроме финансовых ожиданий (безусловно, они имеют важное значение), это еще и перспектива карьерного роста, профессиональное развитие и новый опыт, возможность сменить областной центр на столицу и т.д. Для линейного менеджера постарше, у которого нет стремления строить головокружительную карьеру, но есть желание быть хорошим наставником, активное вовлечение в реализацию стратегии компании может быть связано - 31 Тема номера реально ли разложить стратегию на смыслы, понятные разным группам подчиненных? с перспективой развивать более многочисленные команды на местах. Для менеджера по работе с парт­ нерами из компании, которая выходит на зарубежные рынки, это возможность наладить новые связи (профессиональные и личные), изучить опыт зарубежных коллег, освоить практику ведения бизнеса в других странах. Иными словами, реализация стратегии компании на внешнем рынке – это не что иное, как усиление своей профессиональной состоятельности. Сколько целевых внутренних аудиторий нужно выделить в процессе коммуникации стратегии? Это, как уже говорилось выше, напрямую зависит от контекста. В небольшой компании каждый сотрудник может быть отдельной аудиторией, а в крупных организациях важно выделить ключевые аудитории или группы целевого коммуникационного взаимодействия – как правило, это руководители среднего звена, руководители команд, сотрудники с лидерским потенциалом. Внутренние аудитории можно сегментировать и по другим признакам. Например, по важности взаимодействия с ними и по их способности влиять на резуль- 32 Управление компанией 3_2011 таты внедрения стратегии. Или по тому, как они воспринимают корпоративную стратегию: понимают и принимают, нейтральны к новым задачам, игнорируют изменения или открыто выступают против. Здесь важно определиться, какой результат коммуникации желателен: увеличить число сторонников корпоративной стратегии за счет влияния на позицию «нейтральных» или, к примеру, минимизировать число «саботажников». Подчиненных не придется (или придется в меньшей степени) стимулировать, мотивировать и тем более – заставлять реализовывать корпоративную стратегию, если они увидят в ней свой смысл. Задача руководителя – помочь им отыскать этот смысл. Или даже его создать. О чем важно помнить, выстраивая коммуникацию с внутренними аудиториями? Первое. Вы – не ваша целевая аудитория. Поэтому не говорите о том, почему стратегия компании важна для вас, расскажите, почему она важна для ваших сотрудников – чем точнее определите их смыслы, тем эффективнее будет ваша коммуникация. Второе. Говорите на языке выгод, которые получат ваши сотрудники, если стратегия будет реализована. Кроме материальных, постарайтесь найти эмоциональные причины, ценностные ориентиры – состоятельность в профессии, возможности для роста и развития карьеры, новый опыт, уважение со стороны коллег и т.д. Третье. Будьте открыты в ваших коммуникациях, цените и поощряйте обратную связь. Прислушайтесь к вопросам, возражениям, сомнениям ваших подчиненных и постарайтесь услышать то, как они понимают стратегические задачи компании. Б ольше чем информация Ваш внутренний клиент может купить внутренний продукт под названием «стратегия» не сразу. Вспомните, кто автор стратегии. Вы как собственник и первое лицо? Группа топ-менеджеров? Топы и ключевые руково- дители среднего звена? А может быть, вы привлекали в группу по разработке стратегии ведущих сотрудников – своего рода экспертов «из полей» или представителей «талантливой молодежи», «кадровый резерв»? Если вы ответили «да» на все вопросы, тогда коммуницировать стратегию вам будет намного легче. Тогда ваша команда – уже не столько внутренняя аудитория, сколько внутренний партнер по внедрению задуманного. Привлечение сотрудников разных уровней к разработке стратегии имеет бесспорное преимущество – они подключаются к стратегическим задачам еще на этапе их выработки, и таким образом создается общий стратегический смысл, общее смысловое поле компании. У коллективного подхода к выработке стратегии есть и недостатки. Как правило, это длительный, многоступенчатый, ресурсоемкий и энергоемкий процесс. Не каждая компания может на него решиться – по разным причинам (опять-таки все зависит от контекста, задач, управленческого стиля, организационной культуры). Так, в компаниях с выраженным авторитарным стилем управления, скорее всего, стратегию будут раз- рабатывать «наверху», а затем «спустят» ее вниз. Руководители молодой и быстроразвивающейся компании – топ-менеджеры с предпринимательским духом, они тоже вряд ли привлекут к разработке стратегии свою команду – им некогда затевать дискуссии, они знают, куда вести свой бизнес. А вот, скажем, большая корпорация, для которой коллективный подход к обсуждению стратегических задач в долгосрочной перспективе стал элементом корпоративной политики, потратит полгода-год на разработку стратегии «снизу вверх». Но, даже если бизнес-стратегия – это результат работы узкого круга собственников и/или топ-менеджеров, можно постараться изменить ситуацию. Можно помочь сотрудникам почувствовать свою причастность к формированию стратегических задач, а не только к их выполнению. Как это сделать? Прежде всего надо изменить отношение к тем, кто работает в компании, – относиться к ним не как к «объектам», на которые направлена стратегия (есть стратегия, их задача – ее реализовать), а как к «субъектам» этого процесса (у них есть определенное поле для активности и инициативы в ходе выполнения стратегии). Например, у региональной сети, которая стремится выйти на национальный рынок, есть стратегический фрейм, стратегические индикаторы (что делать? с каким результатом? когда?), а вопрос «как делать?» – это несколько бизнес-моделей, которые могут быть использованы в зависимости от конкретной ситуации, местной специфики. И те, кто реализует стратегию, могут выбирать модели взаимодействия и инструменты, у них есть поле для вариантов, поиска иных решений. Таким образом, у руководителей среднего звена, ключевых сотрудников появляется возможность делать стратегию более живой, жизненной, добавляя к ней свои мысли и энергию. Как показывает опыт, коммуницирование стратегии не столько и не только на уровне информирования, разъяснения ее важности, а при более активной вовлеченности всей команды имеет больше шансов дать ожидаемые бизнесрезультаты. Внутренние аудитории можно сегментировать по разным признакам 33
