63 СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ЗАПАСАМИ И

ЭКОНОМИКА
Аудит в условиях КОД сохраняет своей целью независимую проверку отражения
в учетных регистрах финансово-хозяйственной деятельности клиента для установления
и подтверждения достоверности отчетности,
а также соответствия действующему законодательству совершенных финансово-хозяйственных операций.
При проведении аудита в системе КОД
сохраняются основные элементы методологии учета, но использование технических
средств способствует их дальнейшему развитию и совершенствованию. Для проверки
хозяйственных операций, наряду с традиционными первичными учетными документами, используются и первичные учетные
документы на машиночитаемом носителе;
постоянные нормативно-справочные и производные показатели, которые могут быть
проверены по данным, хранящимся в памяти
компьютера или на машиночитаемых носителях информации.
Наряду с традиционными ручными
формами счетоводства может применяться
форма учета, ориентированная на прогрессивные методы формирования выходной информации и обеспечения ее достоверности.
К достоинству аудита в условиях
КОД относится совмещение синтетического
и аналитического учета, систематического с
хронологическим учетом, что ведет к повышению оперативности и удобству использования учетной и отчетной информации. Все
это возможно с использованием уже разработанных информационных технологий (например, языка программирования Visual Basic,
который обеспечивает пакет Microsoft Office
(Word, Excel, Access)).
СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ЗАПАСАМИ И
БЮДЖЕТИРОВАНИЮ ПРОДАЖ МЕБЕЛЬНОЙ ПРОДУКЦИИ
П.Г. АФАНАСЬЕВ, соискатель каф. экономики и организации внешних связей МГУЛ
В
ыбор политики управления запасами заключается в ответе на один простой вопрос: «Какая величина запасов является для
мебельной компании оптимальной?» Что же
будет критерием правильности определения
такой величины? Очевидно, что запасы нужны для того, чтобы выполнять заказы своих
клиентов на товары в нужном количестве и в
установленные сроки. Однако запасы требуют расходов на их содержание, пока они не
«дождутся своего часа» и не будут реализованы. Причем потери компании возрастают
прежде всего из-за отвлечения части оборотного капитала, инвестированного в запасы.
Поэтому мебельная компания должна найти
для себя оптимальное сочетание между издержками и выгодами от выбранного уровня
товарных запасов, чтобы определить, какая
величина запасов по каждой товарной группе (или даже позиции) является достаточной.
При этом желательно, кроме чисто эмпирических наблюдений за ситуациями типа:
«есть заказы – нет товаров» и «есть запасы
– не хватает денег», перейти к более объективным критериям.
ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 3/2007
В качестве базовых индикаторов качества выбранной политики управления запасами могут использоваться как непосредственные, так и более обобщенные критерии, а
также их различные комбинации. Например,
показатели достаточности запасов для удовлетворения покупательского спроса; так называемый «уровень обслуживания», под которым понимается процент от общего объема
имеющихся запросов, который удовлетворен
из имеющихся материальных запасов без дополнительного заказа. Показатели, основанные на поиске оптимального размера заказа,
исходящие из соотношения стоимости хранения запасов и стоимости выполнения заказов.
Издержки хранения выступают ограничением на размер запасов. Причем в стоимость
хранения входят «вмененные» издержки. Они
характеризуют прибыль, которая могла быть
получена, если бы средства были использованы не для образования запаса, а «пущены
в оборот». Необходимо найти баланс между,
с одной стороны, стоимостью хранения, а с
другой – операциями по заказу товаров. Большие размеры заказа (и, следовательно, мень-
63
ЭКОНОМИКА
шее их количество) уменьшают стоимость
выполнения заказов, но приводят к увеличению стоимости хранения запасов.
В этой ситуации все зависит от правильной оценки необходимого объема заказов, которую производят исходя их существующих прогнозов сбыта. При этом необходимо
опираться на индикаторы, связанные с характеристиками денежных притоков от операций
по закупке и реализации товара. В качестве
индикатора может выступать, например, величина чистого дисконтированного денежного потока, равная разнице между дисконтированной величиной тех средств, которые
направлены на закупку товара, и средств,
полученных от реализации (в течение расчетного периода). За величину дисконта может
быть принята средняя рентабельность инвестиций компании или величина действующей
ставки банковского кредита.
Например, рентабельность активов
(ROA) в течение расчетного периода определяется отношением
ROA = (прибыль / выручка) ×
× (выручка / активы).
Первая часть показателя характеризует рентабельность оборота, или «рентабельность продаж», вторая – характеризует «оборачиваемость активов» за период. Наличие
излишних, избыточных запасов приводит к
увеличению показателя «активы» и, следовательно, к снижению оборачиваемости. Необходимо определить оптимальную величину
инвестиций в запасы, которая, увеличивая
«оборачиваемость активов», не приводила бы
к снижению ROA (за счет уменьшения оборота). Здесь стоит отметить следующее: более
важно не то, какой из возможных индикаторов выбрала компания, а сам факт наличия
выбранного индикатора. Только постоянное
наблюдение за такими показателями позволяет судить о правильном направлении усилий, предпринимаемых в какой-либо области
менеджмента (в данном случае за эффективностью построения системы управления запасами). При этом отмечается минимальный
набор функций в управлении запасами. Какой
бы метод управления запасами не выбрала мебельная компания, существуют минимальные
требования, чтобы данная система просто
64
была управляемой и обеспечила возможность
реализовать различные методы планирования
запасов. Кроме того, их выполнение, как правило, сразу же непосредственно сказывается
на уменьшении стоимости доставки и хранения товара. Эти требования касаются налаживания необходимой логистики операций, а
также постановки управленческого учета. В
этом плане в мебельной компании необходимо решить следующие задачи:
– уточнить объемные, пространственные и временные параметры запасов, стоимости хранения единицы запаса;
– наладить систему информационного
мониторинга за состоянием запасов и непрерывного контроля нормируемых параметров;
– уточнить реальные стоимости и время выполнения заказов, наладить управленческий учет параметров выполнения заказов
и контроль хода их прохождения;
– разработать правила определения
момента и объема заказа.
Мониторинг состояния запасов призван обеспечивать непрерывное сравнение
нормативных параметров с фактическими,
т.е. работать как «следящая система». Определение соответствующих объемных, пространственных и временных параметров
запасов позволит перейти к оптимизации размещения товаров на складе, а, следовательно,
к минимизации затрат. А расчет нормативных
характеристик запасов (в натуральном выражении) позволит после постановки бюджетирования (формирования бюджетов закупок и
хранения) перейти к оптимизации издержек,
связанных с формированием и поддержанием запасов. Разработка правил определения
момента и объема заказа, определение приоритетов при пополнении заказов позволит
получить относительно простые способы регулирования параметров заказа.
Другой важнейшей функцией управления запасами является контроль над ходом
выполнения заказов, обеспечивающий обратную связь для принятия персоналом фирмы
эффективных решений по закупкам. Однако,
как уже говорилось выше, ключевым фактором, определяющим качество управления запасами, является способ выработки предположений о необходимой величине закупок.
ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 3/2007
ЭКОНОМИКА
Мировая практика выработала достаточно успешные подходы к решению проблемы планирования запасов, которые условно
можно разделить на две группы: «от склада»
и «от продаж». Конечно же, при их рассмотрении важно иметь в виду, насколько они
применимы в российских условиях. Рассмотрим детальнее, в чем сущность каждого из
названных методических подходов.
Подход «От склада»
В основе классических западных
складских систем управления запасами
обычно лежит технология управления заказами SIC (Statistical Inventory Control), которая
использует статистические методы для моделирования спроса и времени пополнения
товарных запасов (для производственных
компаний – с учетом времени изготовления).
Такой подход основан на расчете нормативных характеристик запасов по каждому виду
товарного ассортимента исходя из наблюдений за их фактической оборачиваемостью на
протяжении достаточно продолжительного
периода. Основными расчетными величинами являются: страховой запас по каждой
позиции – постоянная, неприкосновенная в
нормальных условиях часть запасов, предназначенная для непрерывного снабжения
потребителей даже в случае непредвиденных
обстоятельств (например, отклонений в периодичности и величине партий поставок от
предусмотренных договором; возможных задержек материалов и товаров в пути; непредвиденного возрастания спроса). Точка заказа
определяет нижнюю границу запаса, при достижении которой необходимо организовать
очередной заказ на пополнение запаса по данной товарной позиции. Для определения этих
величин используются классические методы
логического анализа.
На основании статистических данных
выделяются ассортиментные группы, характеризуемые различной значимостью в общем товарообороте (категории А, В, С) и различной
степенью предсказуемости поведения (X,Y,Z).
И для них применяются соответствующие методы планирования, учета и контроля. Категория «А» включает ограниченное количество
наиболее существенных в стоимостном отно-
ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 3/2007
шении позиций, которые требуют тщательного
планирования, учета и контроля. Товары категории «В» требуют обычного контроля и налаженного учета. Для категории «С» допустимы
упрощенные методы планирования, учета и
контроля. Такое разбиение позволяет сосредоточиться на главном, а не «мучиться», планируя позиции, которые составляют 0,001 % оборота. Статистические методы регулирования
параметров заказа хорошо работают при наличии массивов накопленных данных и стационарности процесса на достаточно длительном
интервале времени. Для значительного числа
современных российских компаний, действующих в условиях динамически меняющейся
среды, почти не соблюдаются условия стационарности, особенно неизменности товарного ассортимента, постоянства учетной базы,
инструментальных средств наблюдения и т.п.,
что существенно ограничивает применимость
статистических моделей контроля динамики
запасов. Кроме того, метод предполагает анонимность покупателя (например в универсаме
или при обычном производстве «на склад»),
а также отсутствие возможности активно выяснять его намерения или даже влиять на его
поведение. Таким образом, при использовании
технологии SIC решение о закупке принимается в основном на основании статистических наблюдений за динамикой запасов, а не
на сведениях о планируемых объемах продаж,
полученных в результате непосредственного
контакта с клиентом, что, конечно, требует дополнительных и существенных усилий.
Подход «От продаж»
Более точные прогнозы сбыта, которые обобщают различные договоренности с
клиентами и наблюдения за их поведением,
позволяют компании существенно улучшить
качество управления запасами за счет дополнения «статистических» («толкающих»)
моделей планирования заказов так называемыми «вытягивающими». Например, модели DRP (Distribution Requirements Planning),
применяемой в системе BAAN – пополнения
запасов на основе обработки совокупностей
заявок дистрибьюторов. С другой стороны,
чисто «тянущие» модели возможны только
для компаний, работающих «на заказ». Поэ-
65
ЭКОНОМИКА
тому практически для каждой компании, исходя из особенностей ее торгово-закупочной
деятельности, целесообразно строить индивидуальную систему планирования и управления запасами, совмещающую оба подхода.
Причем в число эффективных приемов, позволяющих решить важную, но частную задачу управления запасами, могут привлекаться
и такие универсальные финансовые техники,
как бюджетирование.
Бюджетирование и управление запасами в рамках единой концепции менеджмента
могут использовать следующий алгоритм планирования: клиент – ассортимент – консолидация по ассортименту – консолидация по ЦФУ
(центр финансового управления) (рисунок).
Первичные бюджеты продаж по клиентам (ассортимент по клиентам) составляются менеджерами отдела продаж (для каждого клиента, с которым работает менеджер).
Далее происходит консолидация данных по
всем клиентам всех менеджеров и составляется сводный бюджет продаж (ассортимент).
Первоначальными объектами планирования при составлении бюджета продаж
являются клиенты, которые рассматриваются в разрезе их номенклатурных позиций. По
менеджеру планирование может проводиться
сначала в порядке значимости групп клиентов (А-В-С), а потом по каждому клиенту,
начиная с наиболее значимых и стабильных
позиций. С клиентами группы А (а их у каждого менеджера не так уж много) возможны
также активные методы работы, а именно:
подтверждения заказов, изучение факторов,
Первичные бюджеты
продаж по клиентам
(ассортимент по клиентам)
влияющих на спрос по основным позициям,
новые предложения, поддержка клиентов
группы по редким ассортиментным позициям, обеспечивающим сбыт основного ассортимента и т.п. Для поддержки процедуры планирования из учетной системы могут быть
выведены справочные аналитические отчеты
по объемам продаж за предыдущие периоды.
При этом следует учитывать, что для стабильности среднемесячного заказа по позиции важно не только знание среднего размера
заказа, а того, что заказ вообще состоится.
То есть система планирования должна также
размечать позиции по группам XYZ в зависимости от предсказуемости заказа (весовых
коэффициентов, соответствующих группам
предсказуемости).
Сводная таблица планирования по менеджеру в разрезе клиентов, размеченная по
группам АВС, XYZ, преобразуется в таблицу
по ассортименту, которая передается в отдел
закупок и является основой для планирования закупок в интересах наиболее крупных
и стабильных клиентов. Со стороны склада
осуществляется централизованное планирование менее значащих и маловероятных
позиций ассортимента, что минимизирует
общий объем запаса. Для них менеджеры
отдела закупок, обобщив данные по предыдущим периодам и наличные запасы, могут
планировать склад классическим способом
с помощью SIC системы – от среднего плюс
среднеквадратическое отклонение. Все работает при правильном стимулировании и эффективной системе мотивации сотрудников.
Бюджеты продаж по ЦФУ
(ассортимент по ЦФУ)
Статья БДР
«Доходы от
реализации»
Сводный
бюджет продаж
(ассортимент)
Статья БДДС
«Поступления от
реализации»
Бюджет запасов
товаров (на
начало периода)
Бюджет запасов
товаров
(на начало периода)
Бюджет закупок
товаров
(отдел закупок)
Статья БДДС
«Закупка
товаров»
Рисунок. Бюджетирование и управление запасами в рамках единой концепции менеджмента
66
ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 3/2007