управления проектами - EAE
реклама
[ Глобальные проекты ] Корпоративная система управления проектами «Победить в десятиборье может только тот, кто обладает исключительной спортивной подготовкой. Задача состоит в том, чтобы продемонстрировать наилучшие показатели по всем десяти видам спорта в целом. Работа менеджера проекта сродни труду десятиборца, а данная область бизнеса, как и спорт, предполагает сильную конкуренцию. Десятиборцы в управлении проектами – это компании, которые управляют стоимостью, временем и качеством на уровне проектов. Проектно-ориентированные компав условиях сильной конкуренции и применять их к своим процессам, системам и средствам.» Фото А. Полякова 26 I T i m e № 4 ( 1 0 ) 2 0 0 8 нии должны искать пути поиска наилучших методик Из вступительного слова Билла Маршалла к книге Гарольда Керцнера «Стратегическое плаОлег РЫКОВ, начальник отдел организации управления проектами ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» нирование для управления проектами с использованием модели зрелости». [ Глобальные проекты ] Управление проектами давно стало одной из ключевых дисциплин в сфере IT, ведущим методом IT-менеджмента. Проектный подход позволяет концентрировать усилия не на процессе, а на результате, стимулирует менеджмент на достижение конкретных результатов в конкретные сроки с соблюдением ограничений по ресурсам, финансам, более чётко контролировать стоимость целевого продукта. ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» давно и успешно применяет методы проектного управления при создании информационных систем и других IT-активов. В нашей компании работают много квалифицированных специалистов, для которых общепринятые в мировом масштабе стандарты управления проектами, такие как американский стандарт Project Management Body of Knowledge (PMBoK) или европейский стандарт International Project Management Association (IPMA), не являются пустым звуком. Вместе с тем, несмотря на наличие опытных управленцев, способных каждый в отдельности более или менее успешно управлять своими проектами, отсутствовал единый подход, единый стандарт управления ИТО-проектами. Это создавало ряд сложностей, таких как: • отсутствие формальных критериев и, как следствие, субъективизм при оценке статуса проектов; • сложность прогнозирования реальных сроков завершения проектов; • различие стилей управления проектами и, как следствие, – сложность адаптации сотрудников, повышенное влияние человеческого фактора на ход реализации проектов; • невозможность сравнения успешности реализации различных проектов; • отсутствие видения ситуации в целом. Следует заметить, что отдельные элементы стандартизации есть. С 2001 г. существует «Методология внедрения ИСУ», имеются такие нормативные документы, как «Положение об Оперативном совете проекта в области ИТО», «Принципы организации проектных офисов для реализации проектов ИСУ». Однако неполнота и «рассредоточенность» регламентирующей информации существенно затрудняли работу в проектах, вынуждая проектные команды каждый раз «изобретать велосипед». С 2007 г. в Обществе ведутся работы по созданию Корпоративной системы управления ИТО-проектами (КСУП). Целью работ являются повышение качества управления проектами, рост «зрелости» проектной деятельности через внедрение единой интегрированной методологии до уровня измеримости процессов и результатов и создания условий для постоянного совершенствования (см. табл.). Уровень Качество процесса 1 2 3 4 5 Единая терминология Повторяющиеся процедуры Единая интегрированная методология Измеримость процессов и результатов Постоянное совершенствование Состояние на начало 2007 г. Целевое состояние Сложность реализации Частично Частично Нет Нет Нет Есть Есть Есть Есть Есть Умеренная Умеренная Высокая Низкая Низкая Корпоративная система управления проектами, как и любая система управления, включает в себя три основных компонента – методологию, технические средства и людей. Методологическая составляющая Методологической составляющей системы стал утверждённый в июле 2008 г. временный Регламент процесса управления проектами. Документ разработан совместно со специалистами группы компаний «Текора», специализирующейся на консалтинге и обучении в области проектного управления и являющейся ведущей российской организацией в данной области. Регламент создавался на основе международных стандартов, в первую очередь стандарта PMBoK, существующих нормативных и методологических документов Группы «ЛУКОЙЛ» и Общества, а также в немалой степени основываясь на элементарном здравом смысле. Регламент описывает основные процессы управления ИТО-проектом: запуск, планирование, мониторинг и контроль (в том числе управление изменениями), закрытие – и устанавливает обязательный и рекомендуемый набор проектных документов, шаблоны этих документов. В документе с той или иной степенью детализации описаны требования к основным областям проектной деятельности, таким как управление содержанием, сроками, бюджетом, персоналом, коммуникациями, рисками, интеграцией. Оставлены за скобками вопросы управления качеством (это следующий этап), а также вопросы управления поставками, поскольку этот процесс описывается нормативными документами по договорной деятельности. Особое внимание в текущей версии уделено управлению сроками. Это первый и самый важный вопрос нашей проектной деятельности – обеспечение выполнения проекта в установленные сроки. Настроенные на данный момент формы, представления, показатели ориентированы в первую очередь на контроль исполнения установленных сроков по отдельным задачам, этапам и самим проектам в целом. Одной из ключевых идей Регламента является обеспечение прозрачности и объективности данных о ходе проекта, а также допустимость корректировки сроков проекта. Дело в том, что 27 I T i m e № 4 ( 1 0 ) 2 0 0 8 От частного к общему [ Глобальные проекты ] 28 I T i m e № 4 ( 1 0 ) 2 0 0 8 иногда у нас, как правило под давлением заказчика, практикуется подход, не допускающий переноса сроков завершения этапов проекта или проекта в целом. C этим можно согласиться, когда речь идёт о критических датах. Например, сложно перенести переход на новую систему бухгалтерского учета с начала нового года на какуюто другую дату. Но иногда требование «запустить любой ценой» необосновано и приводит к более тяжёлым последствиям, так как в этом случае до последнего момента менеджер проекта скрывает существующие проблемы и они «всплывают», когда уже слишком поздно. Фактически речь идет об отсутствии правильной работы с рисками. Проект всё равно сдвигается, но уже совсем с другими последствиями. Либо система запускается с такими недоработками, что лучше бы она совсем не запускалась. Регламент предполагает, следуя стандарту PMBoK, что перепланирование – это нормальная, стандартная процедура, и суть Иногда требование «запустить любой ценой» необосновано и приводит к более тяжёлым последствиям, так как в этом случае до последнего момента менеджер проекта скрывает существующие проблемы и они «всплывают», когда уже слишком поздно. управления сроками – не в «упрямом» следовании раз и навсегда утверждённому плану, а в прозрачности состояния проекта и прогнозируемости сроков его окончания. Выделим ещё одну особенность Регламента в части управления рисками. На практике под рисками обычно понимают события, которые, в случае их возникновения, окажут отрицательное воздействие на содержание, сроки, качество или бюджет проекта. Регламент же, следуя последней версии стандарта PMBoK, рассматривает не только негативные, но и позитивные риски и ставит проектному менеджменту в обязанность учитывать, повышать вероятность возникновения и активно использовать факторы, способные оказать положительное влияние на ход проекта. Следует особенно обратить внимание на «временный» характер Регламента. Безусловно, в процессе его разработки проводился анализ сложившихся де-факто процессов: было проведено 3 цикла согласований итогового документа с заинтересованными лицами. И, тем не менее, у разработчиков не было иллюзий, что сразу удастся создать «идеальный» документ. Только обкатка Регламента в реальных «боевых» условиях позволит устранить неочевидные несоответствия и «дыры» и сделать документ работающим и полезным. Поэтому нами сейчас ведётся сбор замечаний и предложений к документу, появляющихся у его пользователей по мере работы с ним, и соответствующая доработка его содержания. В текущей редакции действие Регламента распространяется на направления ИТО: Интегрированные системы управления и Корпоративные информационные системы. Другие направления ИТО имеют ряд особенностей, которые будут учтены в доработанной версии документа. Информационно-техническая составляющая Информационно-технической составляющей Корпоративной системы управления проектами является Информационно-аналитическая система «Портфель IT-проектов». Разработка ИАС велась параллельно с Регламентом в рамках проекта с одноимённым названием. В феврале 2008 г. система была переведена в режим опытно-промышленной эксплуатации, в рамках которой начата работа с ведением в ИАС реальных проектов и осуществляется её дополнительная настройка. До конца 2008 г. система будет введена в промышленную эксплуатацию. С 2009 г. все ИТО-проекты Общества, включая выполняемые филиалами, должны вестись с ИАС. ИАС предназначена для решения следующих задач. 1. Обеспечить прозрачность хода реализации проектов для всех заинтересованных лиц. 2. Формализовать показатели и критерии оценки состояния проектов и, как результат, снизить субъективизм оценки статуса проектов и обеспечить сравнимость различных проектов. 3. Предоставить простой и низкозатратный во временном отношении механизм контроля состояния проектов для руководителей всех уровней. 4. Обеспечить более качественное прогнозирование сроков и, в перспективе, бюджета проектов. 5. И, как результат, создать предпосылки для достижения целей проектов в рамках установленных и контролируемых временных, финансовых и других ограничений. Система развёрнута на базе стандартного пакета Microsoft Enterprise Project Management 2003. Архитектура системы является многоуровневой, включающей сервер базы данных (MS SQL Server), сервер приложений (MS Office Project Server), сервер Web-доступа (MS Windows SharePoint Services и компоненты Project Web Access), а также клиентские приложения MS Project Professional и Internet Explorer. В идеальном варианте работа с системой строится на основе еженедельного цикла отчётности/перепланирования следующим образом. Руководители проектных офисов (проектных групп) или специально выделенные в составе проектных офисов (проектных групп) [ Глобальные проекты ] администраторы публикуют на сервере календарный план проекта. Календарный план представляет собой набор сгруппированных и связанных между собой логически проектных задач. На каждую задачу делаются назначения, то есть указывается перечень исполнителей, выполняющих данную задачу. Как только эти назначения опубликованы на сервере, каждому участнику проекта становится доступным перечень его персональных назначений. Еженедельно каждый участник проекта (исполнитель) отчитывается о ходе выполнения своих назначений через web-интерфейс Project Web Access, как показано на рис. 1. Отчётность может осуществляться либо путём проставления процента исполнения, либо указанием затраченного рабочего времени. В настоящий момент право выбора способа отчётности дано руководителю проектного офиса (группы). После того, как исполнители отчитались, администратор проекта «утверждает» их отчётность, при необходимости предварительно согласовав её с руководителями функциональных групп и/или руководителем проектного офиса. После утверждения отчётности календарный план и показатели проекта автоматически пересчитываются, и если план требует корректировки, такая работа проводится. В результате появляются новые или изменяются существующие назначения. Цикл начинается заново. Остальные участники проектной деятельности – кураторы проектов, руководство Общества, заказчики и т.п. – имеют свои средства для контроля хода исполнения проектов. Так, например, в интерфейсе, представленном на рис. 2, руководитель любого уровня может увидеть в компактном и наглядном виде состояние по всем проектам, находящимся в сфере его интересов. Рис. 1. Интерфейс для ввода еженедельной отчётности исполнителем. Вариант отчётности – ежедневные трудозатраты в часах Рис. 2. Центр проектов – интерфейс для руководителей, курирующих множество проектов Ни одна система, даже самая автоматизированная, не может работать без участия людей. Корпоративная система управления проектами так или иначе имеет отношение практически ко всем сотрудникам Общества, т.к. реализация ИТО-проектов есть наша основная деятельность. В той же степени всё это касается и наших субподрядчиков, поскольку они являются такими же участниками проектной деятельности. И, наконец, опыт показывает, что управленческая система со временем как минимум теряет свою эффективность, если отсутствует орган, поддерживающий и адаптирующий её к изменяющимся условиям функционирования. В нашем случае необходимо было создать центр компетенции, который бы: • осуществлял дальнейшую разработку, развитие, контроль исполнения методологии, стыковку процессов проектного управления со смежными процессами, такими как планирование/бюджетирование, управление финансами, управление договорной деятельностью; • занимался внедрением, развитием и поддержкой информационно-аналитической системы управления проектами; • стал источником практических знаний, кузницей кадров, обучающим центром по методологии проектного управления и соответствующей информационной системе; • выполнял функции централизованного проектного офиса, такие как контроль отчёт- 29 I T i m e № 4 ( 1 0 ) 2 0 0 8 Человеческая составляющая [ Глобальные проекты ] ности, мониторинг исполнения проектов и, я бы отдельно выделил, контроль качества предоставляемой отчётности. Для этой цели в 2007 г. в Центральном аппарате Общества был создан отдел организации управления проектами. Поскольку проектная деятельность затрагивает практически все подразделения Общества, а географически распространяется на огромную территорию, один небольшой отдел, расположенный в центре, не в состоянии обеспечить требуемый уровень методической и информационно-технической поддержки всюду. Поэтому аналогичные подразделения размера, 30 I T i m e № 4 ( 1 0 ) 2 0 0 8 В наших планах – тиражирование системы с 1 января на все филиалы Общества, переход на версию Microsoft EPM 2007, что обеспечит комфортную интеграцию с корпоративным порталом, учёт проектных трудозатрат, переход на ресурсное и финансовое планирование непосредственно в ИАС. определяемого масштабами локальной проектной деятельности, должны присутствовать и на местах. В большинстве филиалов они уже существуют. В такой ситуации одной из основных функций отдела организации управления проектами становится работа с этими территориальными центрами компетенции, прежде всего – их методическая и консультационная поддержка. Особо хочу выделить последний пункт из списка функций отдела. Поскольку доступ к системе имеют все, начиная от исполнителя и кончая руководителем Общества, существенно уменьшается потребность в «ручной» консолидации данных и подготовке отчётов для руководства. Руководство может самостоятельно войти в систему и в удобном одноэкранном табличном представлении увидеть общее состояние дел. И здесь на первое место выходит требование, чтобы руководство могло доверять тем данным, которые оно видит. Поэтому отдел организации управления проектами в первую очередь нацелен на обеспечение высокого качества информации, публикуемой в ИАС участниками проектной деятельности, – качества, основными параметрами которого мы считаем корректность, актуальность, достоверность и полнота данных. Для решения данной задачи в отделе организации управления проектами разработан специальный методический документ, описывающий процедуры и методики проверки отдельных параметров качества информации. Так, например, если исполнитель или администратор отчитались о 100% выполнении задачи «Разработка Устава проекта», сотрудник от- дела проверит наличие «прикреплённой» к данной задаче скан-копии Устава и наличие в ней утверждающей подписи. Наши перспективы Внедрение Корпоративной системы управления проектами в ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» требует аккуратного и взвешенного подхода. Причины понятны. Во-первых, система затрагивает работу большинства сотрудников Общества и его контрагентов. Как правило, у руководителей проектов и, тем более, контрагентов, а ими являются ведущие IT-компании страны, уже выработаны определённые правила проектного управления, формализованные и неформализованные, и менять их не всегда легко и приятно. Во-вторых, система затрагивает одну из наиболее критичных и важных областей нашей деятельности, по результатам которой о нас судит наш основной заказчик – Группа «ЛУКОЙЛ». Любые серьёзные сбои в этой деятельности, а они возможны при необдуманном изменении внутренних бизнес-процессов, могут сказаться и на нашем имидже, и на нашем финансовом результате. Тем не менее, делать это нужно, поскольку тот, кто не идёт вперёд, тот отстаёт и проигрывает. Система внедряется и будет внедряться, но внедряться по принципу «не навреди». В наших планах – тиражирование системы с 1 января на все филиалы Общества, переход на версию Microsoft EPM 2007, что обеспечит комфортную интеграцию с корпоративным порталом, учёт проектных трудозатрат, переход на ресурсное и финансовое планирование непосредственно в ИАС. Кроме того, интерес к подобным системам проявляется со стороны различных сегментов и подразделений Группы «ЛУКОЙЛ». На момент написания данной статьи рассматривается вопрос о создании типового решения по проектному управлению для предприятий Группы «ЛУКОЙЛ», одним из прототипов которого является ИАС «Портфель IT-проектов». И последнее. Автор не претендует на то, что он в одиночку или в составе небольшого коллектива лучших консультантов способен решить все проблемы проектного управления в Обществе и дать исчерпывающие ответы на все вопросы. Это может сделать только коллективный разум всех тех сотрудников Общества, которые занимаются проектным управлением, которые интересуются его теорией и практикой, способны анализировать свою работу и работу своих коллег и хотят сделать эту работу более эффективной. Поэтому я призываю объединить наши усилия и готов выслушать любые предложения в этом направлении. G
