реструктуризация систем управления современного

УДК 338
Ахмадеев М.Г.
д.э.н., профессор,
академик РАЕН, заслуженный работник, профессор высшей школы РФ, заслуженный
деятель науки РТ, заведующий кафедры менеджмента, Казанского института
(филиала) РГТЭУ
Шакиров Д.Т.
аспирант
кафедра коммерческой деятельности на рынке товаров и услуг Казанского
института (филиала) РГТЭУ
РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННОГО
ПРЕДПРИЯТИЯ СФЕРЫ УСЛУГ
RESTRUCTURING OF MANAGEMENT OF MODERN SERVICE
INDUSTRIES
Аннотация. В настоящее время посткризисные тенденции современной экономики характеризуются постепенным и стабильным ростом, что в свою очередь заставляет предприятия менять привычные механизмы работы, как внутри компании, так и
за ее пределами, то есть проводить реструктуризацию предприятия. В связи с динамичным развитием рынка процесс реструктуризации предприятий с каждым годом становится актуальнее. В статье систематизируются знания по определению понятия реструктуризации, рассматриваются основные подходы реструктуризации, факторы, основные этапы и функции реструктуризации предприятий.
At present post-crisis trends in today's economy characterized by a gradual and stable
increasing, which in turn forces companies to change the usual mechanisms of work, both
inside the company and outside it, that is to restructure the company. Due to the dynamic
development of the market process of restructuring every year becomes more actual. This
article is systematized knowledge on the definition of restructuring, the basic approaches of
restructuring factors, basic steps and functions of enterprise restructuring.
Ключевые слова. Реструктуризация предприятий, слияние, посткризисный период, финансирование предприятия, стратегия компании, оперативное решение.
1
Enterprise restructuring, mergers, post-crisis period, the financing company, the
company's strategy, operational decisions.
В последнее время одной из самых важных причин для перестройки системы
управления в компаниях и пересмотра управления качеством на предприятии становится постоянно растущая конкуренция на российских рынках. Для многих компаний вопрос сводится к тому, как адаптировать привычную организацию бизнеса к внешним
изменениям. Иными словами компании ищут возможность приспособиться к новой ситуации, и наиболее эффективный вариант для этого - перестройка системы управления.
В ряде случаев такое решение бывает связано с кризисной ситуацией, как во
внешней среде, так и внутри компании. Главным фактором в данной ситуации выступает неопределенность и нестабильность условий, в которых приходится действовать
предприятию при кризисе. Это исключает использование жестких организационных
форм и приводит к необходимости использовать более гибкие и адаптивные формы
управления.
Во время кризиса условия для внутреннего перераспределения имеющихся ресурсов компании достаточно ограничены, поэтому снижение эффективности функционирования существующей структуры не погашается результатами становления новой
структуры предприятия. В этой ситуации необходимо:
•
своевременно выявлять необходимость реструктуризации и заниматься
развитием элементов новой структуры компании. Например, своевременное освоение
конкурентоспособной продукции даст возможность соответственно перераспределить
ресурсы компании при проведении реструктуризации;
•
необходимо замедлять процессы разрушения существующей структуры
компании с целью ее сохранения до того момента, когда будут спроектирована и начнет внедряться новая система управления.
На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших
задач управления. Она не решается единовременным изменением в структуре капитала
или производственных факторов. Это - процесс, при котором следует учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо дей-
2
ствовать. В конечном счете, это поможет определить, каким способом лучше осуществлять структурные преобразования, чтобы достигнуть максимальной эффективности и
минимизировать возможные риски.
Актуальные вопросы реструктуризации организационной структуры управления
отраслью представляются в условиях посткризисного развития экономики России недостаточно изученными.
Система управления представляет собой систематизированный набор средств
влияния на подконтрольный объект для достижения определённых целей данным объектом. Объектом системы управления могут быть как технические объекты, так и люди. Объект системы управления может состоять из других объектов, которые могут
иметь постоянную структуру взаимосвязей.
В переводе с английского «реструктуризация» (restructuring) - это перестройка
структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение.
В юридической сфере под реструктуризацией понимают, прежде всего, изменение прав собственности различных групп людей и организаций, связанных с преобразованием организации.
В сфере экономики под реструктуризацией понимают переход к эффективным
методам управления и хозяйствования, которые в первую очередь базируются на создании и внедрении оптимизированной системы менеджмента.
Российское законодательство трактует реструктуризацию как комплексное преобразование деятельности организации (предприятия, компании), состоящее в изменении структуры производства, активов, пассивов, а также системы управления с целью
повышения устойчивости, доходности, конкурентоспособности, преодоления убыточности, угрозы банкротства, либо как преобразование организационной структуры
управления организацией.
Представленные определения не лишены определенной односторонности подхода к рассматриваемому понятию. Не верно, сводить реструктуризации к частным изменениям некоторых составляющих ее деятельности. Данное понятие должно трактоваться шире и подразумевать комплексные и взаимосвязанные изменения внутренней
структуры организации, обеспечивающей ее функционирование в целом.
Наиболее близкое по значению слово «реорганизация» в Большом экономическом словаре трактуется как «преобразование, переустройство организационной струк-
3
туры и управления предприятием, компанией, при сохранении основных средств, производственного потенциала предприятия. Реструктуризация означает изменение структуры. Понятие структуры в словаре Ожегова С.И. соответствует строению, внутреннему устройству. Расширяя это понятие, Современный словарь иностранных слов дает
определение как «взаиморасположение и связь составных частей чего-либо».
В контексте с этим, «структурирование организации рассматривается как «создание дееспособной организации на основе анализа задач и синтеза составных элементов, а также их координация на основе общей главной задачи.
Структурная перестройка любой организации должна основываться на продуманной инновационной политике компании. Главной задачей инновационной политики
должны стать переосмысление и проектирование заново деятельности предприятия,
налаживание новых работ и обеспечение эффективного использования имеющихся ресурсов.
Таким образом, под реструктуризацией следует считать комплексное стратегическое преобразование внутренних взаимосвязей организации, носящее инновационный характер и нацеленное на повышение эффективности ее деятельности за счет предельного соответствия ее структуры внутреннему содержанию в существующих на
данный момент условия внешней среды.
Реструктуризация не является частью текущей финансовой деятельности предприятия, а проводится, как правило, в исключительных случаях. При этом важно различать реструктуризацию нормально работающих в условиях рынка предприятий и
финансово несостоятельных. Принципиальная разница заключается в преследуемых
целях.
В первом случае реструктуризация определяется стратегическим выбором. Например – увеличение доходности, сохранение корпоративной собственности.
Во втором случае – восстановление платежеспособности организаций, поиск источников эффективного развития предприятия как уже признанных банкротами, так и
только столкнувшихся с определенными проблемами. Главная задача данного направления реструктуризации – сохранение предприятия, при этом реструктуризация проводится в условиях жестких временных рамок и при существенных финансовых трудностях.
Реструктуризация кризисных предприятий подразумевает две основные стадии:
4
1. Реализацию краткосрочных мероприятий по стабилизации положения компании (тактическая реструктуризация).
2. Конкурентное развитие предприятия (стратегическая реструктуризация).
Мероприятия тактической (оперативной) реструктуризации могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта) и наступательными (активные маркетинговые
исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, совершенствование управления).
Оперативные мероприятия по выходу из кризиса состоят в установлении текущих убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых
изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины и т.д. Однако, как показывает опыт, оперативные мероприятия не способны обеспечить эффект в долгосрочном
периоде. Оперативная реструктуризация создает предпосылки для проведения стратегической реструктуризации.
Достижение реальных результатов предприятия возможно при осуществлении
глобальной единой модернизации производства и управления. Для этого должна быть
разработана концепция реструктуризации, реализация которой осуществляется при совместном участии всех заинтересованных сторон при полной мобилизации всего потенциала компании. В этом случае проводится стратегическая реструктуризация, которая включает в себя процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости.
Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.
Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к
которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка
общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.
5
В отличие от комплексной, частичная реструктуризация затрагивает один или
несколько элементов бизнес - системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках
всей бизнес - системы.
Реструктуризация компании проводится в целях обеспечения эффективного распределения и использования ресурсов. Реструктуризация структуры управления может
происходить по различным сценариям и с использование двух основных подходов:
1.
проектирование структуры управления. Данный подход заключается в
проектировании бизнеса и его организационной структуры в соответствие с выбранной
стратегией компании. Наиболее известным из методов проектирования бизнеса является бизнес – реинжиниринг.
2.
эволюционное развитие структуры управления. Данный подход заключа-
ется в постепенной подстройке системы управления к изменениям во внешней среде и
в поиске компромисса между требованиями рынка и теми способами работы, которые
исторически сложились в данной компании.
В процессе перестройки управления компанией может происходить:
1. Изменение конфигурации компании, в том числе:
•
разделение компании на отдельные самостоятельные части;
•
выделение из состава предприятия отдельных частей;
•
присоединение к компании каких-либо частей из внешнего окружения;
•
слияние компании с другими компаниями.
•
сокращение компании, бизнеса и т.д.
2. Преобразование организационной структуры компании, в том числе:
•
перераспределение ответственности подразделений;
•
переход из линейно-функциональной структуры в дивизиональную и наобо-
•
изменение функциональной структуры, появление новых или сокращение
рот;
функций и т.д.
3. Изменение способов функционирования компании, в том числе реинжиниринг бизнес-процессов.
6
Длительность каждой стадии и характер реструктуризации зависят от внутренних факторов – эндогенных факторов. Эндогенные факторы возникают на самом предприятии. Основными эндогенными факторами являются:
•
особенности технологического процесса и назначения производимой про-
дукции;
•
устойчивость спроса на продукцию, работы и услуги;
•
специфика применяемого оборудования;
•
профессиональный состав и квалификация кадров;
•
форма организации производства, труда и управления;
•
уровень специализации, кооперирования и комбинирования производства;
•
размеры предприятия;
•
форма собственности и т.д.
Кроме указанных факторов на продолжительность и характер реструктуризации
оказывает влияние фактор внешней среды – экзогенный факторы:
1. конъюнктура рынка;
2. экономическая политика государства;
3. научно-технологическое развитие;
4. позиция профсоюза и т.д.
Реструктуризация выполняет две важнейшие функции.
Во-первых, с ее помощью приводятся в оптимальное соотношение все факторы
производства.
Во-вторых, реструктуризация служит средством адаптации предприятия к изменяющимся условиям внешней среды и обеспечения баланса между внутренней структурой предприятия и внешней средой.
Также существует ряд факторов, противодействующих проведению реструктуризации на предприятии:
1. Социальные факторы. Резкий пересмотр политики занятости на предприятиях
может негативно сказаться на структуре рабочих мест, вызвать увольнение и, как следствие, социальную напряженность в обществе. Это отвечает главному требованию государства к реформируемым предприятиям – сохранению текущего уровня занятости.
2. Реструктуризация сама по себе является достаточно рискованным процессом,
производством которого реально существующий, но неудовлетворительно работающий
хозяйственный механизм заменяется новой искусственно созданной моделью, что в
7
условиях нестабильной экономики может привести к результатам, противоположным
ожиданиям. Данное обстоятельство вызывает недоверие у работников к реструктуризации.
3. Проведение реструктуризации на предприятиях невозможно без соответствующих изменений на макроуровне.
4. Ограниченная поддержка государством политики реформ на микроуровне, недостаточная обеспеченность реформ нормативно-правовой документацией, отсутствие
квалифицированных специалистов по реструктуризации, плохое финансовое положение предприятий, сохраняющаяся изолированность отечественных предприятий от зарубежных рынков капитала.
Наряду с факторами влияющими на начальный этап реструктуризации, существуют факторы, повышающие стоимость внутри компании. Они представляют собой переменные в методе дисконтированных денежных потоков, характеризующих деятельность предприятия. При количественном изменении той или иной переменной изменяются величина денежного потока и соответственно величина стоимости, то есть осуществляется управление стоимостью в соответствии с конкретными стратегиями развития
предприятия. Их можно разделить на 3 группы: операционные, финансовые и инвестиционные.
Операционные стратегии реструктуризации рассматривают следующие стоимостные факторы:
•
Ассортимент производимой продукции или услуг
•
Ценообразование
•
Выбор рынков
•
Рекламу
•
Эффективность затрат
•
Систему сбыта
•
Качество обслуживания клиентов
При разработке операционной стратегии оптимальными являются следующие
приемы:
1.
сокращение доли постоянных затрат путем экономии на административных
и накладных расходах.
2.
оптимизация связей с поставщиками с целью дополнительной экономии на
затратах.
8
3.
увеличение совей доли на рынке для достижения экономии на масштабах
по каждому виду деятельности.
4.
обеспечение конкурентоспособных цен на реализуемую продукцию.
Инвестиционные стратегии реструктуризации предусматривают анализ:
1. уровня товарно-материальных запасов.
2. сбора дебиторской задолженности.
3. управления кредиторской задолженностью
4. расширение производственных мощностей
5. планирования капиталовложений
6. продажи активов.
При использовании инвестиционных стратегий, рекомендуется:
1. минимизировать остаток денежных средств.
2. стимулировать дебиторов к сокращению средних сроков погашения задолженности.
3. минимизировать уровень товарно-материальных запасов, но без ущерба для
бесперебойного выполнения заказов клиентов.
4. экономить на использовании основных средств
5. продавать избыточные неиспользуемые активы.
При финансовом подходе рекомендуется:
1.
связать управление дебиторской задолженностью с ценовыми факторами;
2.
добиваться у поставщиков наиболее выгодных условий погашения кредиторской задолженности;
3.
инвестировать средства в специальные активы, необходимые для дифференциации.
Финансовые стратегии реструктуризации ориентированы на:
1. создание оптимальной структуры капитала;
2. выбор наиболее дешевых способов финансирования заемного и собственного
капиталов.
3.
максимальное сокращение факторов делового риска.
Последовательное осуществление того или иного варианта стратегии приводит к
максимальному увеличению денежного потока, и как следствие, к повышению стоимости предприятия.
9
Все факторы, так или иначе влияющие на степень риска при реструктуризации
можно условно разделить на две группы: внешние факторы (инфляция, изменение банковских процентных ставок и условий кредитования, налоговых ставок и таможенных
пошлин; политические и экономические кризисы и др.) и внутренние факторы (производственный потенциал, техническое оснащение, уровень предметной и технологической специализации, организация труда, уровень производительности труда, степень
кооперированных связей и т. д.).
Учесть все рисковые факторы невозможно, но вполне реально выделить главные
из них, а также определить, какой эффект обусловливает то или иное рисковое событие, вероятность его наступления.
Можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации:
Первый этап - определение целей реструктуризации. На базе принятой рыночной стратегии формулируются цели предприятия: устанавливаются сильные стороны
предприятия в конкуренции и предусматриваются барьеры для выхода конкурентов на
рынок, инновационный товары, сокращение комплексности, укорачивание производственных циклов или изменение сервисной политики – направления, которым придается
первостепенное значение. Чрезвычайно важно, чтобы цели концепции реструктуризации имели высокий уровень требовательности. Только в этом случае достигаются ожидаемые результаты. На сегодняшний день основными направлениями реформирования
могут стать:
Технологическая реструктуризация;
1. Реструктуризация имущественного комплекса предприятия;
2. Изменения структуры управления;
3. Реструктуризация задолженности предприятия.
Перечисленные мероприятия в основном направлены на обновление каркаса
предприятия. Обеспечение же эффективной работы в новой форме должна гарантировать вновь созданная система учета, как бухгалтерского, так и управленческого, анализа, ценообразования, внутрифирменного планирования, контроллинга и т.д.
Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также
10
изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства. От масштабности, значимости целей реструктуризации и желаемых сроков достижения этих
целей зависит широта и глубина проведения диагностики предприятия. Диагностика
может включать в себя:
1. Оценку производственных возможностей (мощностей, качества и ассортимента объектов производства).
2. Оценку рынка и место предприятия в нем.
3. Оценку ресурсов предприятия
4. Оценку системы управления (структуры, кадров, систем планирования, учета, анализа, стимулирования).
При проведении любой из вышеперечисленных оценок следует определить
сильные и слабые стороны предприятия, что позволит в дальнейшем при разработке
мероприятий делать соответствующий акцент на использовании, развитии сильных
сторон и исключении, снижении влияния слабых сторон.
В результате диагностики должны быть выявлены главные проблемы и вспомогательные задачи. На основе диагностики необходимо произвести оценку возможностей решения проблем при отсутствии изменений, то есть инерционным путем.
Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом
этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной
альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели
предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.
Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем
прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.
11
На этом этапе реструктуризации необходимо направить все структуры и процессы на достижение определенных на первом этапе целей, а чтобы предприятие функционировало во время и после реструктуризации, необходимо следить за взаимосвязью
изменений в процессах и структуре.
Формирование горизонтальной иерархии и увеличение количества подчиненных
способствуют развитию самостоятельности персонала и создают пространство для инновационного мышления.
Более того, новые технологии связи делают возможным применение новых организационных форм, которые повышают гибкость предприятия и существенно снижают расходы на управление.
Одновременно в ходе изменений необходимо эффективно организовывать основные процессы в сфере производства и управления.
Из опыта реструктуризации отдельных российских предприятий следует, что
убедительная и согласованная со всеми заинтересованными сторонами концепция реструктуризации является предпосылкой для дальнейшей помощи предприятию со стороны банков и акционеров.
И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка
ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы,
осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные
результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.
Реструктуризация предприятия осуществляется, как правило, от двух до трех
лет. Однако основная и решающая фаза, в которой приходится работать различным
проектным группам, обособленному контроллингу и комитету по управлению, длятся
обычно от шести до двенадцати месяцев.
Эффективность предприятия может оцениваться в долгосрочной перспективе.
Этот период колеблется от трех до пяти лет, в зависимости от типа компании и производства. Имеется в виду оценка эффективности вновь созданной организационной системы по своему уровню, качеству и прочим специфическим параметрам, способность
успешно выдержать соперничество с конкурентами за завоевание рыночных позиций.
Оценить эффективность мероприятий по реструктуризации можно с использованием множества частных финансово-экономических показателей, таких как рост доходности, прибыли на акцию, повышение оборачиваемости активов, увеличение объемов производства и сбытов продукции.
12
При этом ни в одном из вышеперечисленных случаев мы не получим достоверной на 100% информации. Достигнутое понимание будет относительным, так как в
разных организациях и отраслях условия для производства и ведения бизнеса различны. Наиболее комплексным и объективным показателем эффективности мероприятий
служит оценка изменения стоимости бизнеса. Следовательно, процесс реструктуризации должен быть направлен на более эффективное использование внутренних и внешних ресурсов предприятия с целью увеличения стоимости бизнеса. Основным условием
проведения реструктуризации компании является стоимостной разрыв, то есть разница
между стоимостью, которой обладает компания в настоящее время (текущее стоимостью) и потенциальной стоимостью, которая достигается при изменении ряда обстоятельств. Стоимостной разрыв является чистой текущей стоимостью эффекта реструктуризации.
Реструктуризация предприятия требует от руководителя подхода с точки зрения
будущих перспектив организации. Он должен рассматривать изменения с учетом долгосрочных денежных потоков. Оценка вариантов подразумевает использование методологических подходов, используемых при оценке бизнеса. Следует отметить, что, несмотря на наличие существенных наработок в данной области, любая оценка несет в
себе значительную долю субъективизма за счет неоднозначности влияния многих факторов на будущую стоимость компании.
В теории и практике оценки бизнеса, по аналогии с оценкой недвижимости, существуют три основных подхода к оценке предприятия: рыночный, доходный и подход
на основе активов.
В целях оценки вариантов реструктуризации могут быть использованы все вышеперечисленные подходы, однако наиболее типичным считается использование доходного подхода. Сложность использования рыночного подхода объясняется уникальностью каждого отдельного предприятия и специфики условий принятия решений о
том или ином варианте реструктуризации. Подход на основе активов, в рамках которого используется один или более методов, основанных на непосредственно на исчислении стоимости активов предприятия за вычетом обязательств, может быть полезен при
расчете ликвидационной стоимости компании. При расчетах следует учитывать то, что
необходимо сохранять сопоставимость используемых подходов для оценки текущей
стоимости компании и прогноза ее стоимости после реструктуризации.
13
Реструктуризация систем управления – сложный процесс, требующий значительных усилий и средств. На сегодняшний день, учитывая нестабильную ситуацию в
экономике как российской, так и мировой, у многих предприятий возникает необходимость в реструктуризации.
Реструктуризация является комплексным, стратегическим преобразованием
внутренних взаимосвязей организации, носящим инновационный характер и нацеленным на повышение эффективности ее деятельности за счет предельного соответствия
ее структуры внутреннему содержанию в существующих на данный момент условиях
внешней среды.
На процесс реализаций мероприятий, направленных на реструктуризацию предприятия, влияют экономические, политические, социальные факторы, предпосылками
для развития которых служит как внешняя среда предприятия, так и внутренняя.
Основной целью реструктуризации предприятия является изменение его структурных компонентов и их связей, которое позволило бы устойчиво функционировать в
изменившихся рыночных условиях. Реструктуризация предприятия проводится для повышения устойчивости, доходности, конкурентоспособности, преодоления убыточности, либо осуществляется для преобразования организационной структуры управления
организацией.
Реструктуризация кризисных предприятий является важным для государства.
Так как она помогает предотвратить банкротство предприятия и нормализовать его
деятельность. Как правило, реструктуризация необходима и для стабильно функционирующих предприятий, желающих повысить рентабельность, нарастить объемы производства, оптимизировать систему управления, снизить издержки.
Процесс реструктуризации в настоящее время является новым в нашей стране.
Как правило, за реализацией мероприятий по реструктуризации российские предприятия обращаются к зарубежным компаниям. Реструктуризация – это процесс, являющийся новым для государства, и необходимо принимать соответствующие меры по
обеспечению законодательных актов способствующих благоприятному проведению
реструктуризации на предприятии без потерь для самих предприятий и государства.
14
Литература
1. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям
/ М.Д.Аистова. -М.: Альпина Паблишер, 2009. - 287с.
2. Белых Л.П. Реструктуризация предприятия: учеб. пособие для вузов/
Л.П.Белых, М.А.Федотова.– М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 399с.
3. Большой толковый словарь русского языка / Сост. и гл. ред. С.А.Кузнецов.–
СПб.: «Норинт», 2000. - 1536 с.
4. Большой экономический словарь / Под ред. А.Н.Азрилияна.– 5-е изд. доп. и
перераб. – М.: Институт новой экономики 2002.-1280 с.
5. Зеленцова Л.С. Механизм развития управления производством: монография /
Л.С. Зеленцова.– М.: ГАУ им. С.Орджоникидзе, 1993.– 131с.
6. Ильин А.И. Планирование на предприятии: учебник/ А.И.Ильин.– Мн.: Новое знание, 2003.– 4-е изд.– 635с.
7. Мазур И.И. Реструктуризация предприятий и компаний: Учеб. пособие для
вузов/ И.И.Мазур, В.Д.Шапиро; Под общ. ред. И.И.Мазура.– М.: ЗАО «Издательство
«Экономика», 2010.- 456 с.
8. Райзберг
Б.А.
Современный
экономический
словарь/
Б.А.Райзберг,
Л.Ш.Лозовский, Е.Б. Стародубцева.-5-е изд., перераб. и доп.– М.: ИНФРА-М, 2007.495 с.
9. Фрезе Э. Реструктуризация предприятий: направления, цели, средства/ Э.
Фрезе, Л. Тойвсен, Т.Бескен, М.Энгельс, П.Леман //Проблемы теории и практики
управления, 1996.-№4. - 116 с.
10. Чернявский Ю.М. Формирование механизма реструктуризации с целью повышения эффективности и конкурентоспособности/ Ю.М.Чернявский, Н.М.Чикишева.–
СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. - 141с.
15