ЛИДЕРСКИй ПОДХОД К УПРАВЛЕНИю ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛьСКОй ОРгАНИЗАцИИ ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ

ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
лидерский подход к управлению
персоналом предпринимательской
организации
Н.П. Виноградова,
доцент кафедры экономики и управления Костанайского социально-технического
университета им. З. Алдамжар (Республика Казахстан),
кандидат экономических наук
8-7142 54-35-00
В статье проанализированы основные направления исследований организационного культуростроения в системе менеджмента. Выявлена специфика лидерского подхода, его социокультурные аспекты. Рассмотрен алгоритм социокультурного мышления руководителя.
Ключевые слова: предпринимательство, менеджмент, лидерство, управление персоналом, мотивация.
УДК 006.025
Менеджмент — особый фактор предпринимательской деятельности, который связывает все другие факторы между
собой. Его задача — превратить неорганизованную толпу в эффективную и целенаправленную группу [10]. Назначение менеджмента — предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать [15] деятельность организации.
По мнению ряда исследователей, необходимо различать
менеджеров (линейных и функциональных) и руководителейлидеров. Первые оперируют материальными ресурсами, техникой, капиталом, рабочей силой, а вторые — эмоциональными
и духовными ресурсами фирмы [13]. «Каждый способный менеджер может заботиться о том, чтобы люди на предприятии
зарабатывали себе на хлеб. Превосходный менеджер следит,
чтобы работы выполнялись компетентно, в срок и на высоком
качественном уровне... Руководители вдохновляют своих людей на высокие достижения, при этом они показывают, что их
усилия имеют смысл». По мнению того же автора, основным
недостатком предприятий, потерпевших крах, было «слишком
много менеджмента и слишком мало руководства. Или, если
выразить по-другому, слишком много энергии направлялось
во власть рутины и слишком мало — на развитие перспективных планов» [10].
Говоря иначе, менеджмент — это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. При этом задачи у менеджеров различных
уровней различны. Одни должны «толкать» (push) подчиненных,
а руководители (топ-менеджеры) — «управлять», обеспечивать
«вызов работнику со стороны работы» (challenge), то есть осуществлять психологическое воздействие.
«Лидерский» подход к управлению предпринимательской
деятельностью основан на восприятии персонала как главного
достояния фирмы и реализации адекватной кадровой политики.
Подчеркивая отмеченное, Ф. Селзник справедливо полагает,
что руководитель-лидер должен владеть искусством создания
организации, перестройки человеческого и технического материала, чтобы сформировать организм, который бы воплощал
в себе новые и вечные ценности [6]. Он должен быть «лидером
реорганизации», создателем надежной команды, способным
формировать личности, поднимать человеческое видение на
уровень более высокого кругозора. «От деятельности руководителя или узкой группы руководителей организации зависит
ее успех, процветание, да и само существование, а вместе с организацией — и благополучие ее работников. Личные качества
руководителя, проявляющиеся в его поведении, накладывают
существенный отпечаток на стиль деятельности организации,
кадровую политику, самочувствие и удовлетворенность трудом
ее работников» (П. Друкер).
Современные исследователи выявили определенное различие временных горизонтов у менеджеров разных уровней [1].
Если у председателя правления акционерным предприятием горизонт времени 20 лет, а суть его активности — в определении
видения будущего фирмы, то у других членов правления временной горизонт 12–15 лет, а суть активности — в установлении
ограниченных концепций. У менеджеров, начиная с уровня руководителя направления, временной горизонт — 7 лет, а активность
связана с разработкой и реализацией полноценных программ
162
в рамках определенного высшим руководством направления.
Начальник управления видит вперед на 3–5 лет и действует в
рамках конкретных проектов.
В рамках исследовательского направления «экономическая
психология управления в хозяйственной организации» лидерство понимается как процесс спонтанного руководства коллективом со стороны наиболее авторитетных его членов [2]. Лидером
при этом является член данного коллектива, который выдвигается в результате взаимодействия всех ее участников для организации при решении конкретной задачи. Он демонстрирует
более высокий, чем другие, уровень активности, участия, влияния в решении данной задачи. «Некоторые лидеры официально
назначены или избраны, другие неформально выдвигаются в
процессе групповых взаимодействий. Что именно делает лидера
хорошим — зачастую зависит от ситуации: лучшая кандидатура
на пост руководителя технической группы может не подходить
для коммерческого отдела. Некоторые люди превосходны в роли
целевого лидера, организующего работу, устанавливающего
стандарты и сосредоточенного на достижении цели. Другие
лучше подходят для лидерства социального — спайки команды,
улаживания конфликтов и оказания поддержки» [7].
В экономической психологии управления особую роль играет «теория черт лидера» (она определяет харизматическую способность к лидерству). Согласно Дж. Максвеллу, потенциальный
лидер должен иметь позитивное восприятие, служить общим
интересам, иметь потенциал роста, быть последовательным,
преданным делу, гибким, порядочным, иметь широкий кругозор,
соблюдать дисциплину и проявлять признательность организации и ее людям [8]. Автором также упоминаются: характер,
влияние, позитивное восприятие, умение работать с людьми,
природная одаренность, убедительный послужной список (опыт),
уверенность, самодисциплина, высокий уровень субъективного
контроля (внутренний локус контроля, позволяющий понимать
и учитывать интересы и большинства, и меньшинства, и индивидуумов, и организации), умение общаться с людьми, неудовлетворенность существующим порядком вещей.
В соответствии с результатами исследования К.Г. Юнга, на
высших постах руководителей фирм находится 90% представителей типа «мыслительные — решающие» [5]. При этом, прежде
всего, решается вопрос о достижении делового успеха. Более
подробно об этом можно прочитать в работах Д. Маклелланда
и Дж. Аткинсона [3]. Последний формализовал два психотипа,
различающиеся по восприятию успеха и поражения. Тенденция
к успеху или тенденция к избеганию поражения есть произведение мотивации, вероятности достижения и стимула. Максимум
значения соответствующего показателя достигается при вероятности, близкой к 50%.
Согласно отечественным исследователям, «современные
лидеры — это носители нового хозяйственного мышления,
ориентированного на нововведения и интеграцию усилий работников, на использование культурно-этических элементов
руководства» [4]. Суть этого определения руководителя выражается в его поведении, которое характеризуется следующим
образом:
— доступность любому работнику, неизменно доброжелательный тон при обсуждении проблем;
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
— глубокая вовлеченность в процесс управления персоналом, постоянное внимание системе мотивации, личное знакомство со значительной частью работников;
— нетерпимость к кабинетному стилю управления, предпочтение обсуждению проблем непосредственно на рабочих
местах, умение слушать и слышать, решительность и настойчивость, открытость;
— терпимость к выражению несогласия, склонность к делегированию полномочий, построению отношений на доверии,
предпочтение устной информации перед письменной;
— отсутствие стремления в трудные моменты искать виновных, нацеленность на дело;
— стремление выдвигать на ответственные посты в первую очередь сотрудников своей компании, разделяющих ее
ценности.
Исследователи связывают мышление успешных лидеров с
«креативными способностями» их интеллекта. По Р. Кеттелю, существует два вида интеллекта: «текущий» интеллект выступает
в задачах, решение которых требует приспособления к новым
ситуациям. Он зависит от наследственности. «Кристаллизованный» интеллект выступает при решении задач, требующих
соответствующих навыков и использования прошлого опыта и
зависит, по преимуществу, от влияния среды. Оба его вида (их
развитие) определяют мыслительную деятельность любого лидера — руководителя фирмы.
Обобщая, можно отметить, что интеллект существует как
универсальная психическая способность. По мнению Г. Айзека,
в его основе лежит генетически детерминированное свойство
нервной системы, определяющее скорость и точность переработки информации, которая — как известно — является «нишей»
для принятия управленческих решений, «кровью» процесса
управления предпринимательской деятельностью, осуществляемой фирмой.
Ранее мы уже вели речь о «теории черт» (в рамках более
общей теории лидерства), к числу которых относится и экономическое мышление (глобальное и стратегическое) руководителей фирмы, образующих ее «агентский центр». Кроме того,
различают ситуативную и системную теории, связь которых
между собой имеет следующий вид (рис.1).
ɋɢɫɬɟɦɧɚɹ
ɬɟɨɪɢɹ
ɋɢɬɭɚɬɢɜɧɚɹ
ɬɟɨɪɢɹ
Ɍɟɨɪɢɹ
ɦɵɫɥɢɬɟɥɶɧɨɪɟɲɚɸɳɢɯ ɱɟɪɬ
ɍɱɟɬ
ɫɢɬɭɚɰɢɢ
ɇɚɥɢɱɢɟ
ɚɜɬɨɪɢɬɟɬɚ
ɋɢɫɬɟɦɚ ɤɚɱɟɫɬɜ ɪɭɤɨɜɨɞɢɬɟɥɹ-ɥɢɞɟɪɚ
Рис.1. Основные теории лидерства и их связь
между собой
Систему качеств руководителя-лидера при этом можно
представить в виде следующей модели:
K = F { G, W, S, P, D }, (1)
где K — система качеств руководителя, лидера;
G — характеристики группы, статистические и динамические;
W — характеристики вида деятельности группы;
S — характеристики ситуации, в которой находится группа, определяющей необходимость и характер перемен;
Ɉɋ
Ɇɟɧɟɞɠɦɟɧɬ ɤɚɤ ɨɫɧɨɜɨɩɨɥɚɝɚɸɳɢɣ ɮɚɤɬɨɪ
ɩɪɟɞɩɪɢɧɢɦɚɬɟɥɶɫɤɨɣ ɞɟɹɬɟɥɶɧɨɫɬɢ
ɇɢɡɲɢɣ ɢ ɫɪɟɞɧɢɣ ɦɟɧɟɞɠɦɟɧɬ
ȼɵɫɲɢɣ
ɬɨɩ-ɦɟɧɟɞɠɦɟɧɬ
Ʌɢɧɟɣɧɵɣ ɢ ɮɭɧɤɰɢɨɧɚɥɶɧɵɣ
ɦɟɧɟɞɠɦɟɧɬ
(ɇɚɡɧɚɱɟɧɢɟ – «ɬɨɥɤɚɬɶ»
ɩɨɞɱɢɧɟɧɧɵɯ)
Ⱥɝɟɧɬɫɤɢɣ ɰɟɧɬɪ ɮɢɪɦɵ
(ɇɚɡɧɚɱɟɧɢɟ – «ɩɪɢɡɵɜɚɬɶ»
ɩɨɞɱɢɧɟɧɧɵɯ)
ɋɥɭɠɛɚ ɭɩɪɚɜɥɟɧɢɹ ɩɟɪɫɨɧɚɥɨɦ
(ɝɨɪɢɡɨɧɬ ɜɢɞɟɧɢɹ – 3-5 ɥɟɬ)
Ɋɭɤɨɜɨɞɢɬɟɥɢ-ɥɢɞɟɪɵ
(ɝɨɪɢɡɨɧɬ ɜɢɞɟɧɢɹ – 12-15 ɥɟɬ)
ɋɬɪɚɬɟɝɢɹ ɭɩɪɚɜɥɟɧɢɹ ɩɟɪɫɨɧɚɥɨɦ:
- ɚɧɬɢɛɸɪɨɤɪɚɬɢɱɟɫɤɚɹ (ɩɪɟɞɩɪɢɧɢɦɚɬɟɥɶɫɤɢɣ ɦɟɧɤɞɠɦɟɧɬ)
- ɚɧɬɢɤɪɢɡɢɫɧɚɹ (ɢɧɧɨɜɚɰɢɨɧɧɵɣ ɦɟɧɟɞɠɦɟɧɬ)
- ɫɬɪɚɬɟɝɢɹ ɥɢɤɜɢɞɚɰɢɢ ɫɥɚɛɵɯ ɡɜɟɧɶɟɜ (ɤɭɥɶɬɭɪɨɫɬɪɨɢɬɟɥɶɧɵɣ
ɦɟɧɟɞɠɦɟɧɬ)
ɉɪɟɞɫɟɞɚɬɟɥɶ ɩɪɚɜɥɟɧɢɹ ɮɢɪɦɵ (ɝɨɪɢɡɨɧɬ ɜɢɞɟɧɢɹ – 20 ɥɟɬ)
Ɉɋ
Рис.2. Алгоритм исследования вопроса «Менеджмент и лидерский подход к стратегическому
управлению персоналом» (12)
163
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1. ɉɨɧɢɦɚɧɢɟ ɮɟɧɨɦɟɧɚ ɨɪɝɚɧɢɡɚɰɢɨɧɧɨɝɨ ɤɭɥɶɬɭɪɨɫɬɪɨɟɧɢɹ (ɈɄ) ɜ ɫɢɫɬɟɦɟ
ɦɟɧɟɞɠɦɟɧɬɚ ɫɨɜɪɟɦɟɧɧɨɝɨ ɪɨɫɫɢɣɫɤɨɝɨ ɩɪɟɞɩɪɢɧɢɦɚɬɟɥɶɫɬɜɚ:
— ɧɚɛɨɪ ɭɧɢɜɟɪɫɚɥɶɧɵɯ ɰɟɧɧɨɫɬɟɣ, ɜɵɪɚɠɟɧɧɵɯ ɜ ɩɪɢɧɰɢɩɚɯ ɦɟɧɟɞɠɦɟɧɬɚ ɢ
ɧɚɰɢɨɧɚɥɶɧɵɯ ɰɟɧɧɨɫɬɟɣ
— ɨɛɴɟɤɬ ɢɫɫɥɟɞɨɜɚɧɢɹ ɜ ɦɟɧɟɞɠɦɟɧɬɟ ɢ ɨɪɝɚɧɢɡɚɰɢɨɧɧɨɦ ɤɭɥɶɬɭɪɨɫɬɪɨɟɧɢɢ
— ɭɪɨɜɟɧɶ ɪɚɡɜɢɬɢɹ ɨɪɝɚɧɢɡɚɰɢɢ (ɈɉɌ)
— ɩɪɨɜɨɞɧɢɤ ɨɪɝɚɧɢɡɚɰɢɨɧɧɵɯ ɢɡɦɟɧɟɧɢɣ ɢ ɢɧɧɨɜɚɰɢɨɧɧɨɝɨ ɪɚɡɜɢɬɢɹ ɈɉɌ
— ɫɬɪɚɬɟɝɢɱɟɫɤɢɣ ɪɟɫɭɪɫ ɜɨɡɧɢɤɧɨɜɟɧɢɹ ɷɮɮɟɤɬɚ ɫɢɧɟɪɝɢɢ (ɡɚ ɫɱɟɬ ɧɢɜɟɥɢɪɨɜɚɧɢɹ
ɪɚɡɧɢɰɵ ɦɟɠɞɭ ɈɄ ɢ ɞɪɭɝɢɦɢ ɭɩɪɚɜɥɟɧɱɟɫɤɢɦɢ ɜɨɡɞɟɣɫɬɜɢɹɦɢ ɜ ɫɢɫɬɟɦɟ ɦɟɧɟɞɠɦɟɧɬɚ)
— ɦɟɯɚɧɢɡɦ ɷɮɮɟɤɬɢɜɧɨɝɨ ɪɚɡɜɢɬɢɹ ɈɉɌ ɢ ɝɟɧ ɟɟ ɫɚɦɨɪɚɡɜɢɬɢɹ
2. Ɉɰɟɧɤɚ ɜɥɢɹɧɢɹ ɈɄ ɧɚ ɫɨɜɪɟɦɟɧɧɨɟ ɫɨɫɬɨɹɧɢɟ ɢ ɫɨɜɟɪɲɟɧɫɬɜɨɜɚɧɢɟ
ɦɟɧɟɞɠɦɟɧɬɚ ɪɨɫɫɢɣɫɤɢɯ ɈɉɌ:
— ɜɥɢɹɧɢɟ ɧɚ ɢɧɧɨɜɚɰɢɨɧɧɭɸ ɚɤɬɢɜɧɨɫɬɶ ɱɟɪɟɡ ɧɚɛɨɪ ɮɚɤɬɨɪɨɜ ɨɪɝɚɧɢɡɚɰɢɨɧɧɨɝɨ
ɤɭɥɶɬɭɪɨɫɬɪɨɟɧɢɹ, ɚɞɟɤɜɚɬɧɵɣ ɧɟɫɬɚɛɢɥɶɧɨɫɬɢ ɜɧɟɲɧɟɣ ɫɪɟɞɵ
— ɨɫɨɡɧɚɧɢɟ ɮɟɧɨɦɟɧɚ ɤɭɥɶɬɭɪɵ ɢ ɪɚɡɜɢɬɢɹ ɤɭɥɶɬɭɪɨɫɬɪɨɢɬɟɥɶɧɨɝɨ ɦɟɧɟɞɠɦɟɧɬɚ
— ɩɪɟɞɫɬɚɜɥɟɧɢɟ ɈɄ ɜ ɟɞɢɧɫɬɜɟ ɬɪɟɯ ɟɟ ɧɟɪɚɡɪɵɜɧɨ ɫɜɹɡɚɧɧɵɯ ɚɫɩɟɤɬɨɜ (ɩɪɨɰɟɫɫɧɨɦ,
ɩɪɟɞɦɟɬɧɨɦ, ɝɟɧɟɬɢɱɟɫɤɨɦ)
— ɩɪɟɞɫɬɚɜɥɟɧɢɟ ɈɉɌ ɤɚɤ ɢɧɫɬɢɬɭɰɢɨɧɚɥɶɧɨɝɨ ɧɨɫɢɬɟɥɹ ɈɄ, ɨɩɪɟɞɟɥɹɸɳɟɝɨ ɜɵɛɨɪ
ɫɬɪɚɬɟɝɢɱɟɫɤɨɝɨ ɩɭɬɢ ɪɚɡɜɢɬɢɹ ɢ ɫɨɡɞɚɸɳɟɝɨ ɭɫɥɨɜɢɹ ɞɥɹ ɛɟɫɤɨɧɮɥɢɤɬɧɨɝɨ ɢ
ɷɮɮɟɤɬɢɜɧɨɝɨ ɜɧɟɞɪɟɧɢɹ ɬɟɯɧɨɥɨɝɢɱɟɫɤɢɯ ɢ ɨɪɝɚɧɢɡɚɰɢɨɧɧɵɯ ɢɧɧɨɜɚɰɢɣ
— ɈɄ ɤɚɤ ɩɪɢɡɦɚ ɭɩɪɚɜɥɟɧɢɹ ɱɟɥɨɜɟɱɟɫɤɢɦɢ ɪɟɫɭɪɫɚɦɢ, ɭɩɪɚɜɥɟɧɱɟɫɤɢɣ (ɜɥɚɫɬɧɵɣ) ɢ
ɞɟɹɬɟɥɶɧɨɫɬɧɨ-ɪɨɥɟɜɨɣ ɤɨɦɩɥɟɤɫ
— ɨɰɟɧɤɚ ɜɥɢɹɧɢɹ ɈɄ ɧɚ ɞɟɥɨɜɨɣ ɭɫɩɟɯ ɈɉɌ ɫ ɩɨɡɢɰɢɣ ɟɟ ɭɪɨɜɧɹ, ɬɢɩɚ ɢ ɩɪɨɮɢɥɹ
3. ɋɢɫɬɟɦɧɵɣ ɚɧɚɥɢɡ ɫɨɜɪɟɦɟɧɧɵɯ ɬɟɧɞɟɧɰɢɣ ɢ ɨɫɨɛɟɧɧɨɫɬɟɣ ɨɪɝɚɧɢɡɚɰɢɨɧɧɨɝɨ
ɤɭɥɶɬɭɪɨɫɬɪɨɟɧɢɹ ɪɨɫɫɢɣɫɤɢɯ ɩɪɟɞɩɪɢɧɢɦɚɬɟɥɶɫɤɢɯ ɫɬɪɭɤɬɭɪ:
— ɨɰɟɧɤɚ
ɜɨɡɦɨɠɧɨɫɬɟɣ
ɨɫɭɳɟɫɬɜɥɟɧɢɹ
ɰɟɥɟɧɚɩɪɚɜɥɟɧɧɨɝɨ
ɪɟɝɭɥɢɪɨɜɚɧɢɹ
ɨɪɝɚɧɢɡɚɰɢɨɧɧɨɣ ɤɭɥɶɬɭɪɵ ɈɉɌ
— ɚɞɟɤɜɚɬɧɨɫɬɶ ɢɡɦɟɧɟɧɢɣ ɈɄ ɩɨɫɥɟɞɨɜɚɬɟɥɶɧɨ ɩɪɨɜɨɞɢɦɵɦ ɨɪɝɚɧɢɡɚɰɢɨɧɧɵɦ
ɢɡɦɟɧɟɧɢɹɦ ɢɧɧɨɜɚɰɢɨɧɧɨɝɨ ɬɢɩɚ
— ɤɨɧɰɟɩɬɭɚɥɶɧɚɹ ɞɟɹɬɟɥɶɧɨɫɬɶ ɩɨ ɨɪɝɚɧɢɡɚɰɢɨɧɧɨɦɭ ɤɭɥɶɬɭɪɨɫɬɪɨɟɧɢɸ
— ɡɧɚɧɢɟ ɨɛɨɛɳɚɸɳɢɯ ɬɟɨɪɟɬɢɱɟɫɤɢɯ ɦɨɞɟɥɟɣ (ɪɚɡɜɢɬɢɹ) ɈɄ
— ɦɨɞɟɥɢɪɨɜɚɧɢɟ ɩɪɨɰɟɫɫɚ ɮɨɪɦɢɪɨɜɚɧɢɹ ɈɄ ɫ ɭɱɟɬɨɦ ɨɫɨɛɟɧɧɨɫɬɟɣ ɜɧɟɲɧɟɣ ɢ
ɜɧɭɬɪɟɧɧɟɣ ɫɪɟɞɵ ɈɉɌ
— ɩɨɧɢɦɚɧɢɟ ɨɫɨɛɟɧɧɨɫɬɟɣ ɰɟɧɧɨɫɬɧɨ-ɨɪɢɟɧɬɢɪɨɜɚɧɧɨɝɨ ɢ ɩɪɨɰɟɫɫɧɨ-ɨɪɢɟɧɬɢɪɨɜɚɧɧɨɝɨ
ɦɟɯɚɧɢɡɦɚ ɨɪɝɚɧɢɡɚɰɢɨɧɧɨɝɨ ɤɭɥɶɬɭɪɨɫɬɪɨɟɧɢɹ
— ɡɧɚɧɢɟ ɨɫɧɨɜɧɵɯ ɬɟɧɞɟɧɰɢɣ ɩɪɨɰɟɫɫɚ ɭɩɪɚɜɥɟɧɢɹ ɈɄ (ɝɭɦɚɧɢɡɚɰɢɹ ɢ ɩɟɪɫɨɧɢɮɢɤɚɰɢɹ
ɦɟɧɟɞɠɦɟɧɬɚ, ɝɚɪɦɨɧɢɡɚɰɢɹ ɥɢɱɧɵɯ ɢ ɨɪɝɚɧɢɡɚɰɢɨɧɧɵɯ ɰɟɥɟɣ, ɰɟɥɟɧɚɩɪɚɜɥɟɧɧɨɟ
ɪɟɝɭɥɢɪɨɜɚɧɢɟ ɩɨɞɜɢɠɧɨɫɬɢ ɭɪɨɜɧɹ ɢ ɩɪɨɮɢɥɹ ɈɄ, ɷɬɢɱɟɫɤɚɹ ɨɛɨɫɧɨɜɚɧɧɨɫɬɶ
ɭɩɪɚɜɥɟɧɱɟɫɤɨɝɨ ɜɦɟɲɚɬɟɥɶɫɬɜɚ ɜ ɩɪɨɰɟɫɫ ɨɪɝɚɧɢɡɚɰɢɨɧɧɨɝɨ ɤɭɥɶɬɭɪɨɫɬɪɨɟɧɢɹ,
ɮɢɧɚɧɫɨɜɨɟ «ɧɚɩɨɥɧɟɧɢɟ» ɨɪɝɚɧɢɡɚɰɢɨɧɧɨɝɨ ɦɟɧɟɞɠɦɟɧɬɚ)
— ɜɢɞɟɧɢɟ ɩɟɪɫɩɟɤɬɢɜ ɩɨɫɪɟɞɫɬɜɨɦ ɩɪɟɞɜɚɪɢɬɟɥɶɧɨɣ ɨɰɟɧɤɢ ɫɢɧɟɪɝɟɬɢɱɟɫɤɨɝɨ ɷɮɮɟɤɬɚ ɨɬ
ɞɟɹɬɟɥɶɧɨɫɬɢ ɜ ɫɮɟɪɟ ɨɪɝɚɧɢɡɚɰɢɨɧɧɨɝɨ ɤɭɥɶɬɭɪɨɫɬɪɨɟɧɢɹ
— ɨɛɟɫɩɟɱɟɧɢɟ ɷɦɟɪɞɠɟɧɬɧɨɫɬɢ ɩɪɨɰɟɫɫɚ ɨɪɝɚɧɢɡɚɰɢɨɧɧɨɝɨ ɤɭɥɶɬɭɪɨɫɬɪɨɟɧɢɹ
4. ɉɪɟɞɫɬɚɜɥɟɧɢɟ ɈɄ ɜ ɤɚɱɟɫɬɜɟ ɦɹɝɤɨɝɨ ɮɚɤɬɨɪɚ ɩɨɜɵɲɟɧɢɹ ɷɮɮɟɤɬɢɜɧɨɫɬɢ
ɩɪɟɞɩɪɢɧɢɦɚɬɟɥɶɫɤɨɣ ɞɟɹɬɟɥɶɧɨɫɬɢ ɨɪɝɚɧɢɡɚɰɢɨɧɧɵɯ ɫɬɪɭɤɬɭɪ:
— ɨɪɝɚɧɢɡɚɰɢɨɧɧɨɟ ɤɭɥɶɬɭɪɨɫɬɪɨɟɧɢɟ ɢ ɷɮɮɟɤɬɢɜɧɨɫɬɶ ɢɧɧɨɜɚɰɢɨɧɧɨɝɨ ɦɟɧɟɞɠɦɟɧɬɚ
— ɦɧɨɝɨɝɪɚɧɧɨɫɬɶ ɷɮɮɟɤɬɢɜɧɨɫɬɢ ɭɩɪɚɜɥɟɧɢɹ ɨɪɝɚɧɢɡɚɰɢɨɧɧɨɣ ɤɭɥɶɬɭɪɨɣ
ȼ ɫɨɨɬɜɟɬɫɬɜɢɢ
ɫ COPS-ɚɧɚɥɢɡɨɦ ɫɬɪɚɬɟɝɢɹ
ɭɩɪɚɜɥɟɧɢɹ
ɩɟɪɫɨɧɚɥɨɦ
ɦɨɠɟɬ
— ɨɫɨɛɟɧɧɨɫɬɢ
ɨɪɝɚɧɢɡɚɰɢɨɧɧɨ-ɷɤɨɧɨɦɢɱɟɫɤɨɣ
ɜɡɚɢɦɨɫɜɹɡɢ
ɤɭɥɶɬɭɪɵ
ɢ ɷɮɮɟɤɬɢɜɧɨɫɬɢ
ɮɭɧɤɰɢɨɧɢɪɨɜɚɧɢɹ ɈɉɌ
— ɫɬɪɭɤɬɭɪɧɨ-ɞɢɚɝɧɨɫɬɢɱɟɫɤɚɹ ɦɨɞɟɥɶ ɭɩɪɚɜɥɟɧɢɹ ɷɮɮɟɤɬɢɜɧɨɣ ɈɄ
— ɩɨɤɚɡɚɬɟɥɢ ɢ ɤɪɢɬɟɪɢɢ ɷɮɮɟɤɬɢɜɧɨɫɬɢ ɨɪɝɚɧɢɡɚɰɢɨɧɧɨɝɨ ɤɭɥɶɬɭɪɨɫɬɪɨɟɧɢɹ
Рис.3. Алгоритм социокультурного мышления лидеров ОПТ
164
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
P — личностные особенности человека, претендующего
на роль лидера;
D — процесс взаимодействия претендента и группы, ход
развития ситуации (14). В этой же работе отмечается, что для
создания рисковых ситуаций нужен руководитель-антрепренер,
для получения наибольшей прибыли в условиях устойчивого
рынка — жесткий руководитель с чертами автократа и склонностью к бухгалтерскому анализу, а для перепрофилируемых
предприятий — руководитель-реформатор. Алгоритм исследуемого вопроса представлен на рис.2.
К числу основных стратегий управления можно отнести
дебюрократизацию персонала, активизацию «предпринимательского», новаторского стиля поведения, позволяющем в
наибольшей степени раскрыться творческой инициативе работников на всех уровнях фирмы. С этой целью важно осознать
необходимость перемен, создать новое видение организации
и институциональных изменений внутри нее. Руководительлидер в этих условиях является творческим разрушителем
и социальным архитектором, субъектом организационного
культуростроения (ОК). Он должен «разглядеть раньше других
необходимость перемен и определить их суть; осуществить
реорганизацию путем воздействия на психику сотрудников.
Осознание ими необходимости перемен, формирование их
позитивного отношения к предстоящим изменениям, мобилизация и рекрутирование единомышленников, нейтрализация
противников, закрепление изменений» (16). Социокультурная
ориентация менеджмента предполагает формирование определенного типа мышления, логика которого могла бы выглядеть
следующим образом (см. рис.3)
В соответствии с СОР���������������������������������
S–анализом, стратегия управления
персоналом может �������������������������������������
носить направленность «управления по
слабым сигналам»: квалификационную, системную, организационную, культуростроительную. В последнем случае особую
значимость имеет создание системы ценностей управляющих
и исполнителей по критерию соответствия целям фирмы. Это,
наконец, антикризисная стратегия, непосредственно связанная
с инновационным менеджментом (в том числе, и в сфере организационного культуростроения).
Данный вид управления предпринимательской деятельности, осуществляемый фирмой, имеет непосредственное
отношение к организационному культуростроению или инновационному развитию предприятия. Все это в совокупности и определяет значимость исследуемой нами проблемы стратегического управления персоналом и влиянием на
этот процесс менеджеров и лидеров предпринимательских
структур.
Литература
1. Десслер Г. Управление персоналом. — М.: Бином, 1997. — С.16
2. Дикарева А.А., Мирская М.И. Социология труда. — М.: Высшая школа, 1989. — С.238.
3. Исследование мотивации достижения / Сост. Б.Т. Ребзуев. — СПб.: Образование, 1993. — С.68.
4. Капиталистическое управление: уроки 80-х / Под ред. Н.А. Дынкина — М.: Экономика, 1991. — С.37.
5. Крегер О., Тьюсон Дж. Типы людей и бизнес. Как 16 типов личности определяют ваши успехи на работе. — М.: Персей,
1995. — С.294.
6. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель. — М.: Дело, 1993. — С.11.
7. Майерс Дж. Социальная психология. — СПб.: Питер, 1997. — С.394.
8. Максвелл Дж. Шеф и его команда. — СПб.: Питер, 1998. — С.33, 60–67.
9. Малахов С.В. Основы экономической психологии. — М.: Дело, 1992. — С.37–38.
10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992. — С.39, 58
11. Общая психология / Под ред. В.В. Богословской. — М.: Просвещение, 1981. — С.242, 254
12. Пряхин Г.Н. Экономическое обоснование развития культуры управления организациями. — Екатеринбург: УрО РАН, 2005. —
236 с.
13. Рюттингер Р. Культура предпринимательства: Пер. с англ. — М.: Экономика, 1992. — 240 с.
14. Слободской А.Л. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. — 2000. — ¹ 11. —
С. 40–41.
15. Управление — это наука и искусство: Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. — М.: Дело, 1992. — С.39, 58.
16. Экономическая психология / Под ред. И.В. Андреевой. — СПб.: Питер, 2000. — С.33, 60–67.
Финансовая устойчивость предприятий
в концепции жизненного цикла
А.И. Попова,
аспирант кафедры статистики и анализа хозяйственной деятельности предприятий АПК
Воронежского государственного аграрного университета им. К.Д. Глинки
[email protected]
В статье анализируются типы финансовой устойчивости предприятия в контексте его жизненного цикла. Обосновываются возможные направления развития предприятий применительно к различным внутренним и внешним условиям,
а также дается трактовка возможных типов финансовой устойчивости предприятий.
Ключевые слова: финансово-экономический кризис, жизненный цикл, капитал, предприятие, финансовая устойчивость, резервы.
УДК 336.64; ББК 65.261:65.012.2
Финансовая устойчивость предприятия имеет ключевое
значение для поддержания его платежеспособности, ликвидности и, в конечном счете, конкурентоспособности. Особый интерес представляет проблема взаимосвязи этого показателя
с фазами жизненного цикла предприятия, которые отражают
объективную изменчивость внутренней среды бизнеса. Между
тем, общепринятая классификация типов финансовой устойчивости не вполне соответствует требованиям анализа финансового состояния предприятия в динамике, обусловленной ее
жизненным циклом. Предлагаемая в данной работе классифи-
165