СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОМЫШЛЕННЫМИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ
УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ»
На правах рукописи
Васильев Михаил Алексеевич
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОМЫШЛЕННЫМИ
ПРЕДПРИЯТИЯМИ НА ПРИНЦИПАХ
ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством
(экономика, организация и управление предприятиями, отраслями,
комплексами: промышленность)
ДИССЕРТАЦИЯ
на соискание ученой степени
кандидата экономических наук
Научный руководитель –
доктор экономических наук, профессор
Песоцкая Елена Владимировна
Санкт-Петербург – 2015
2
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………..
3
ГЛАВА 1. ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ
ПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ…….
9
1.1. Промышленная политика и состояние промышленного комплекса…
9
1.2. Развитие российской промышленности в
инновационно-ориентированной экономике…………………………………
24
ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ И ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ
ПРЕДПРИЯТИЯХ……………………………………………………………....
38
2.1. Стратегический подход к управлению современными
промышленными предприятиями……………………………………………..
38
2.2. Стратегическое управление и планирование…………………………….
63
2.3. Научно-теоретические основы бюджетного планирования
на предприятиях промышленного профиля…………………………………..
95
ГЛАВА 3. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РЕАЛИЗАЦИИ
БЮДЖЕТНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ
ПРЕДПРИЯТИЯХ……………………………………………………………… 116
3.1. Бюджетное планирование в промышленных компаниях: назначение,
принципы, структура…………………………………………………………...
116
3.2. Организационно-методические подходы к применению бюджета
стейкхолдеров в системе бюджетного планирования промышленных
предприятий…………………………………………………………………….
131
3.3. Методические рекомендации по реализации процессноориентированной модели бюджетного планирования для промышленных
предприятий…………………………………………………………………….
148
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………… 164
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК…………………………………………
167
3
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы диссертационного исследования.
Современный промышленный комплекс сталкивается с необходимостью
решения целого ряда сложных проблем. Эти проблемы связаны, в первую очередь, с обеспечением условий для модернизации и ускоренного развития ро ссийской промышленности, преодоления кризисных явлений, ставших очевидными во второй половине 2014 года, а также необходимостью разработки антикризисных программ и формирования реальных предпосылок для перехода
промышленности на новый качественный уровень в процессе их реализации,
что соответствует политике импортозамещения – ключевой составляющей государственной экономической политики.
Успешное решение этих проблем обусловлено многими факторами. В их
числе особую роль играют управленческие факторы, на базе которых на промышленных предприятиях могут быть созданы системы управления, отражающие специфику реального сектора экономики и закономерностей его функционирования, а также стимулирующие формирование и внедрение инновационных инициатив. В новой хозяйственной ситуации необходимо трансформир овать методы и подходы, используемые в практике управления промышленными
предприятиями. В частности, следует перевести в практическую плоскость
принцип стратегических доминант, отражающий логику стратегического
управления в его движении и общего к частному, преобразовать стратегическое
управление в реальный инструмент, обеспечивающий эффективное функционирование промышленного предприятия в длительной перспективе, в условиях
внешней экономической нестабильности и нарастания угроз.
Рациональная стратегия управления снижает уровень рисков в управлении предприятием. Она позволяет снизить неопределенность принимаемых
управленческих решений (как стратегических, так и тактических и оперативных), повысить степеь их обоснованности, обеспечить их ориентацию на конкретные производственно-хозяйственные проблемы, свойственные предприятиям, функционирующим в различных отраслях промышленности, а также
4
сформировать механизм привлечения дополнительных ресурсов, что особенно
важно в контексте задач по преодолению экономического кризиса, масштаб и
последствия которого пока не определены.
Совершенствование стратегического управления промышленными предприятиями следует развивать по нескольким направлениям. Один из них является модернизация бюджетного процесса, отражающего экономические отношения по поводу формирования и распределения бюджета и структуру бизнес процессов, реализуемых предприятием. Другое направление связано с расширением числа участников бизнес-процессов, в частности, на основе включения
в их состав процессов, характеризующих взаимодействия предприятия с группами стейкхолдеров – субъектами внутренней и внешней среды промышленного предприятия интересы которых связаны с результирующими показателями
его деятельности. Указанные взаимодействия охватывают как экономическую
так и социальную подсистемы предприятия, а их организация требует привлечения особых методов и механизмов использование которых влечет за собой
трансформацию реально протекающего бюджетного процесса.
Эти и другие обстоятельства обуславливают актуальность темы диссертационного исследования.
Степень разработанности научной проблемы.
Проблемы управления промышленными предприятиями, функционирующими в инновационно-ориентированной экономике наши отражение в трудах Аганбегяна А.Г., Бочкарева А.С., Белоусова А.Р., Валдайцева С.В., Грязновой А.Г., Гатиньона Ю., Карлика А.Е., Петрова В.М., Рише К., Робертсона Т.,
Рюэгс-Штюрмай, Титова К.А. и других.
Научно-теоретические основы стратегического управления и планирования на предприятиях, функционирующих в различных отраслях промышленности, представлены в работах Ансоффа И., Амосова А.И., Булавко О.А., Ветровой Е.Н., Виссема Х., Глухих А.В., Евенко Л.И., Каплана Р., Казанцева Л.К.,
Коржубаева А.Г., Клейнера Г.Б., Леранжа П., Магданова П., Мазалова С., Маленкова Ю.А., Минцберга Г., Нортона Д., Песоцкой Е.В., Попова С.А., Портера
5
М., Рохчина В.Е., Румянцевой Е.Е., Русецкой О.В., Рыбалко О.А., Стейнери Д.,
Томпсона А., Трофимовой Л.А., Фримена Р.Э., Хэмела Г., Шалаевой Л.В. и
других.
Методические положения по формированию и реализации бюджетного
процесса на промышленном предприятии и бюджетному планированию отражены в трудах Авериной О.И., Аверчева И.В., Безрукова Н.В., Биннера Х., Бочарова В.В., Бримсона А., Добровольского Е., Дугельного А.П., Керимова В.Э.,
Комарова В.Ф., Пилипенко В.И., Райнборна С.А., Сигела Дж., Слинкова Д.А.,
Шима Дж. и других.
Целью диссертационного исследования является разработка методических рекомендаций по совершенствованию стратегического управления промышленными
предприятиями
на
основе
реализации
процессно-
ориентированного бюджетирования.
Для достижения данной цели были поставлены и последовательно решены следующие задачи:
– выполнить анализ проблем и тенденций, сложившихся в промышленном комплексе РФ;
– раскрыть перспективы развития российской промышленности в инновационно-ориентированной экономике;
– исследовать особенности методологии управления современными промышленными предприятиями, а также формирования и реализации стратегического управления и планирования;
– раскрыть научно-теоретические и методические основы бюджетного
планирования на промышленных предприятиях, обосновать целесообразность
использования процессно-ориентированного подхода в бюджетном планировании;
– разработать методические рекомендации и организационные приемы по
применению бюджета стейкхолдеров в системе бюджетного планирования;
– сформировать процессно-ориентированную модель бюджетного планирования и разработать методические положения по реализации процессно -
6
ориентированной модели бюджетного планирования на промышленном предприятии.
Объектом исследования выступают предприятия различных отраслей
промышленности, решающие задачи по совершенствованию стратегического
управления и планирования.
Предметом исследования является процесс бюджетирования как элемент стратегического управления и планирования.
Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили положения, сформулированные в трудах представителей
отечественной и зарубежной научных школ в области теории управления, общей экономической теории, стратегического менеджмента, управления промышленным производством. В диссертации использовались положения системного подхода, методы научной абстракции, функционального и структурного анализа, метод моделирования, а также метод экспертных оценок.
Информационную базу исследования составили публикации в периодических журналах по экономике и управлению, сети Интернет; данные статистической отчетности; материалы, полученные автором в ходе исследования. В
качестве нормативно-правовой базы исследования использовались законодательные акты РФ.
Обоснованность и достоверность результатов исследования.
Обоснованность и достоверность научных положений, выводов и рекомендаций обеспечивается тем, что работа основывается на результатах фундаментальных исследований российских и зарубежных авторов в области управления промышленными предприятиями, адаптации ключевых положений стратегического подхода к специфике систем управления предприятиями, функционирующими в различных отраслях промышленности.
Соответствие диссертации Паспорту научных специальностей. Область диссертационного исследования соответствует научной специальности
08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышлен-
7
ность): п. 1.1.2 «Формирование механизмов устойчивого развития экономики
промышленных отраслей, комплексов, предприятий»; п. 1.1.4 «Инструменты
внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, отраслях, комплексах».
Научная новизна результатов исследования.
Научная новизна заключается в разработке теоретических положений и
методических рекомендаций по совершенствованию стратегического управления на предприятиях, интегрированных в сложную структуру промышленного
рынка и стремящихся рационализировать бюджетный процесс.
Наиболее существенные результаты, определяющие научную новизну исследования, состоят в следующем:
– обоснована необходимость и целесообразность взаимоувязки принципа
системного и ситуационного подходов в идеологии стратегического управления
промышленным предприятием, что позволяет формировать всесторонне обоснованные и адаптированные к условиям практики стратегические управленческие решения;
– определена роль бюджетного планирования в стратегическом управлении и планировании на промышленном предприятии и раскрыта эволюция
бюджетного планирования, позволившая выделить четыре последовательные
стадии: зарождение бюджетного планирования, его развитие, становление
классического бюджетирования и его трансформация в стратегическое бюджетное планирование;
– раскрыта сущность бюджетного планирования как сложного процесса
формирования стратегических, тактических и оперативных целей и задач промышленной компании на основе бюджетирования, что соответствует принципам непрерывности процесса планирования и интеграции стратегических, тактических и оперативных аспектов, т.е. обоснована целесообразность применения процессно-ориентированного подхода в бюджетном планировании;
– разработаны методические положения по применению бюджета стейкхолдеров в бюджетном планировании, в частности, обоснованы положения по
8
структуризации стейкхолдеров с выделением внутренних и внешних стейкхолдеров, раскрыт состав каждой из групп, характер их влияния на результаты деятельности предприятия, экономические и социальные интересы, а также обоснованы предложения по формированию на промышленных предприятиях пр оекта взаимодействия со стейкхолдерами и методам его реализации;
– сформирована модель процессно-ориентированного бюджетного планирования, увязывающая попроцессное бюджетирование с системой сбалансированных показателей и отражающая необходимость разработки операционных
бюджетов, а также сформированы рекомендации по использованию данной модели в управлении промышленными предприятиями различной отраслевой
принадлежности.
Теоретическая и практическая значимость исследования.
Теоретическая значимость исследования заключается в том, что в нем изложены научные положения по совершенствованию стратегического управления промышленными предприятиями за счет рационализации бюджетного пр оцесса.
Практическая значимость работы состоит в том, что выполненные разработки доведены до стадии предполагающей их внедрение в хозяйственную
практику.
Апробация результатов исследования. Основные результаты исследования докладывались и были одобрены на научных сессиях профессорскопреподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов СПбГЭУ, проводимых по итогам НИР.
Публикации. По теме диссертационного исследования опубликовано 5
научных работ общим объемом 2,2 п.л,
Структура диссертации.
Структура и логика работы построены в соответствии с поставленными
целями и отвечает содержанию задач исследования. Диссертация состоит из
введения, трех глав основного текста, заключения и библиографического списка.
9
ГЛАВА 1. ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ
ПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
1.1. Промышленная политика и состояние промышленного комплекса
Переход российской экономики к рыночному типу связан со сменой
принципов хозяйствования, что, в свою очередь, изменяет механизмы практической реализации этих принципов. Не смотря на формальные заявления о построении рыночной экономики, процесс структурных трансформаций, длящийся более 20 лет, так и не пришел к завершению, а цели либеральных реформ не
достигнуты. Вместо рыночной экономики, основанной на принципах свободной
конкуренции, образовалась модель смешанного типа, в которой велика роль государства, а рыночная инфраструктура в значительной степени контролируется
органами государственного управления, часто преследующими узкокорпоративные задачи.
Ретроспективный анализ развития российской экономики с 1991 года позволяет сделать вывод о том, что ее деятельность обусловлена процессами, закрепляющими экспортно-сырьевой характер экономический системы, при этом
основными экспортируемыми ресурсами, наполняющими бюджет России, становятся углеводороды. В этих условиях российской обрабатывающей промышленности отводится ярко выраженная второстепенная роль, причем по мере з акрепления зависимости бюджета страны от экспорта углеводородов актуализировать проблематику промышленной модернизации становится все сложнее.
Положение дел усугубляется процессами глобализации мировой экономической системы, характеризуемой разделением труда как между регионами, так и
между отельными транснациональными корпорациями, где экономика России
рассматривается, как “сырьевой придаток”, не подразумевающий необходимости развития отраслей промышленности.
Такая ситуация вызывает необходимость осуществления глубокого анализа происходящих процессов, определяющих структурные изменения в российской экономике. Подобный анализ должен способствовать формированию эф-
10
фективных мер промышленной политики, которые позволят осуществить переход России на инновационный путь развития.
Необходимо отметить, что среди отечественных и зарубежных ученых ведется дискуссия о выборе приоритетных направлений преобразования российской промышленности. Такие вопросы поднимаются в трудах Л.И. Абалкина,
С.Ю. Глазьева, А.Н. Илларионова, А.И. Амосова и многих других авторов, однако эти теоретические изыскания так и не привели к формированию единой
системы государственной промышленной политики, обладающей четко сформулированными приоритетами, системой индикаторов, критериев эффективности промышленной политики и оценки результативности.
Одним из ключевых вопросов при создании приоритетов промышленной
политики выступает определение желаемых изменений в структуре национальной экономики и динамики развития отдельных отраслей промышленности.
Темпы экономического роста определяются объективными закономерностями в структуре производства и потребления. На протяжении XX века в мире
экономический рост происходил на базе перехода от рынков для привилегир ованных потребителей к рынкам для массовых потребителей. В XXI веке эти
тенденции продолжились, хотя наметились определенные границы роста, что
вызывает необходимость не столько массово наращивать продукт, сколько развивать его структуру. В этих условиях обостряется необходимость не просто
увеличивать темпы промышленного производства, но и выпускать высокотехнологичный продукт.
Наряду с “нефтяным фактором”, по сути ослабляющим обрабатывающую
промышленность, существуют и другие тенденции, оказывающие негативное
воздействие на развитие российской промышленности. Одна из классификаций
этих факторов, влияющих на развитие российских промышленных предприятий, представлена на рисунке 1.1.1. В целом, можно согласиться с данной
классификацией, однако необходимо отметить, что такой фактор как нарушение рыночных механизмов рассмотрен излишне обширно, в то время как имеет
место быть обратная позиция, согласно которой тормозит развитие промышленности не столько не развитость рыночной экономики, сколько невнятная государственная политика в отношении индустриализации.
11
Факторы
Экономические
Ущерб для налоговой
системы
Недополучение
налоговых доходов
Социальные
Деградация социальной
сферы и сокращение
финансирования
социальных программ
Снижение доходов
Рост имущественного
расслоения
Неэффективное
использование
бюджетных
средств
Политические
Усиление ресурсного
потенциала
Повышение роли
“теневых структур” в
политической жизни
Падение престижи
страны, политическая
изоляция
Рост социальной
напряженности
Ущемление прав
Снижение эффективности
производственной
макроэкономической политики
Спад производства
Нарушение рыночных
механизмов
Деформация структуры
экономики
Ущерб для денежнокредитной системы
Рост инфестиционных
рисков
Развитие финансового
и торговопосреднического
сектора в ущерб
реальному сектору
экономики
Недоинвестирование
Старение и деградация
Застой научнотехнического развития
Деградация научнотехнического потенциала
Рост затрат на
безопасность и охрану
Рост инфляции
Деформация платежного
баланса оборота
Деформация кредитных
отношений
Ущерб кредитными
институтами, инвесторами
Вывоз капитала за границу
Рис 1.1.1. Классификация основных негативных факторов, влияющих
на развитие российских промышленных предприятий [32, c. 60]
12
Темпы развития российской промышленности представлены в таблице
1.1.1. Как видно, серьезное деструктивное воздействие, замедлившее темпы
промышленного производства, оказал глобальный экономический кризис 20082009 гг., негативные последствия которого удалось преодолеть в 2010 г., результатом чего стало восстановление экономического роста до 108%.
Однако, начиная со второй половины 2012 года экономистами фиксируется вхождение российской экономики в фазу рецессии, которую также связывают с международными экономическими изменениями, которые характеризуют
либо как вторую волну предыдущего экономического кризиса, либо как самостоятельный кризисный процесс.
Так или иначе, темпы роста российской экономики замедлились, однако не
упали до уровня 2009 года, что свидетельствует о наличии определенного стабилизационного запаса, препятствующего наиболее негативным сценариям
экономического развития.
Как видно из таблицы 1.1.1 наиболее устойчива добыча топливноэнергетических полезных ископаемых – даже кризис 2008-2009 годов не смог
приостановить экономический рост в этой сфере.
Нефтяная промышленность, безусловно, является флагманом развития
экономики России. Спрос на нефть в качестве энергоносителя напрямую связан
с процессами, происходящими в глобальной экономике. В 2010-2011 годах мировая экономика восстанавливалась после экономического кризиса, что вызвало рост спроса на нефть, а значит и повышение стоимости. Так, в 2010 году
среднегодовая цена марки Brent выросла почти на 20 долларов до 79,6
долл./барр. по сравнению с 2009 г. В дальнейшем рост цен на нефть продолжился.
Наиболее серьезные удары глобальный экономический кризис нанес по
производству машин и оборудования (68,5% в 2009 г.), производству транспортных средств и оборудования (рост 67,8% в 2009 г.), производству транспортных средств и оборудования (рост 62,8% в 2009 г.).
13
Таблица 1.1.1
Индексы производства по отдельным видам экономической деятельности
Российской Федерации (в % к прошлому году) [176]
Годы
Промышленное производство
из него:
добыча полезных ископаемых
в том числе:
добыча топливно-энергетических
полезных ископаемых
добыча полезных ископаемых,
кроме топливно-энергетических
обрабатывающие производства
в том числе:
производство пищевых продуктов, включая напитки, и табака
текстильное и швейное производство
производство кожи, изделий из
кожи и производство обуви
обработка древесины и производство изделий из дерева
целлюлозно-бумажное производство; издательская и полиграфическая
деятельность
производство кокса и нефтепродуктов
химическое производство
производство резиновых и пластмассовых изделий
производство прочих неметаллических минеральных продуктов
металлургическое производство
и производство готовых металлических изделий
производство машин и оборудования
производство электрооборудования, электронного и оптического оборудования
производство транспортных
средств и оборудования
прочие производства
производство и распределение
электроэнергии, газа и воды
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
106,8
100,6
89,3
107,3
105,0
103,4
100,4
101,7
103,3
100,4
97,2
103,8
101,8
101,0
101,1
101,4
102,7
100,1
98,9
103,6
101,2
100,7
100,9
101,4
104,0
101,1
83,9
104,9
106,6
103,4
102,3
101,6
110,5
100,5
84,8
110,6
108,0
105,1
100,5
102,1
107,3
101,9
100,3
103,2
103,9
104,1
100,6
102,5
99,5
94,6
83,9
108,8
100,8
100,7
104,3
97,5
102,3
99,7
98,5
119,9
105,7
98,1
95,6
97,2
107,9
99,9
76,9
113,4
110,2
96,2
108,0
94,7
108,3
100,3
84,1
103,1
106,5
105,8
94,8
100,4
102,8
106,6
102,8
95,4
99,4
94,6
106,0
110,6
103,8
109,5
103,1
104,1
102,3
105,4
105,7
100,1
125,5
122,8
87,1
124,4
111,4
112,8
105,9
107,5
108,3
97,1
66,8
114,5
107,4
110,7
98,0
101,8
104,5
97,8
83,6
112,4
107,0
104,8
100,0
100,6
126,7
99,5
66,8
115,2
111,1
102,7
96,6
92,2
110,9
92,6
68,4
118,9
111,9
106,4
99,0
99,5
107,8
104,6
100,4
98,3
68,5
81,6
127,2
120,6
117,2
105,3
110,3
102,6
102,2
95,4
108,5
102,7
99,4
100,6
97,3
102,2
100,2
101,3
97,5
99,9
14
К сожалению, в последние годы не наблюдается значительных сдвигов в
направлении развития промышленности России. Так как приоритетом экономической деятельности является добыча топливо-энергетических ресурсов,
происходит запаздывающее развитие обрабатывающей промышленности, в то
время машиностроение или легкая промышленность развиваются еще более
медленными темпами, причем в 2012-2014 годах, как уже отмечалось, наметились тенденции к стагнации и рецессии.
Наряду с темпами роста, важным показателем, характеризующим состояние и динамику развития российской промышленности, является объем отгр уженных товаров собственного производства, то есть объем фактически реализованной продукции, представленный в денежном выражении (таблица 1.1.2).
Данный показатель отражает российскую промышленность в более благоприятном свете, поскольку последствия рецессии 2012 года наблюдаются не так
рельефно.
Таблица 1.1.2
Объем отгруженных товаров собственного производства, выполненных работ и
услуг собственными силами (млн. руб) [176]
2008
Добыча полезных
ископаемых
в том числе:
добыча топливноэнергетических полезных ископаемых
добыча полезных
ископаемых, кроме
топливноэнергетических
Обрабатывающие
производства
в том числе:
производство пищевых продуктов,
включая напитки, и
табака
текстильное и
швейное производство
2009
2010
Годы
2011
2012
2013
2014
5271733
5090973
6217952
8020217
8950066
9748137
10172035
4650669
4537654
5470740
7032308
7921745
8694734
9078970
621064
553319
747212
987910
1028322
1053403
1093066
16863615
14351985
18880737
22813279
25110611
27132731
28757257
2656042
2822146
3262199
3601512
4000508
4271776
4684755
156883
155789
205457
211780
212382
242860
243118
15
Продолжение табл. 1.1.2
2008
производство кожи,
изделий из кожи и
производство обуви
обработка древесины и производство
изделий из дерева
целлюлознобумажное производство; издательская и полиграфическая деятельность
производство кокса
и нефтепродуктов
химическое производство
производство резиновых и пластмассовых изделий
производство прочих неметаллических минеральных
продуктов
металлургическое
производство и
производство готовых металлических
изделий
производство машин и оборудования
производство электрооборудования,
электронного и оптического оборудования
производство
транспортных
средств и оборудования
прочие производства
Производство и
распределение
электроэнергии,
газа и воды
2009
2010
Годы
2011
2012
2013
2014
34393
34751
43722
50310
49490
52921
46666
244716
214150
264278
303362
354562
377346
372540
549799
498951
636246
679591
742935
765820
755014
2983695
2661537
3522173
4553721
5219117
6323683
7324004
1312181
1061672
1427273
1812752
1941784
1886216
2029695
404817
374951
515187
571233
635777
670353
655707
1009618
683283
827329
1017616
1158987
1217480
1191527
3294771
2393232
3423982
4045196
4010152
3954696
4323986
1000559
801599
1013071
1237036
1305850
1352142
1201944
910352
816584
1131549
1329329
1481611
1535828
1611022
1513308
1119441
1669930
2339932
2800498
3161600
2925034
457022
303504
479177
513311
567707
580914
555478
2572988
3030165
3665280
4219137
4160147
4491574
4479480
16
Как и по результатам таблицы 1.1.2 можно наблюдать опережение темпов
роста добывающей промышленности над обрабатывающей, что отражает ориентацию российской экономики на экспорт. Если рост объемов отгрузки машин
и оборудования с 2007 по 2014 год составил 120%, то аналогичный показатель в
добыче топливо-энергетических полезных ископаемых равен 195% (то есть
почти удвоился).
Отсутствие заметных структурных сдвигов в экономике России подтверждается статистическими данными по структуре инвестиций в основной капитал в размере различных видов экономической деятельности. Если в середине
2000-го года можно было говорить о наметившихся инвестиционных сдвигах в
направлении поддержки обрабатывающей промышленности, то кризис 20092010 гг. вновь восстановил перекос в направлении добывающей промышленности.
Чтобы сравнить развитие темпов роста добывающей и обрабатывающей
промышленности, можно рассмотреть такой показатель, как количество действующих организаций по видам экономической деятельности. Федеральная
служба статистики приводит следующие данные: добыча ископаемых: 2005 г. –
7040 предприятий, 2013 г. – 10541предприятий, а по обрабатывающим производствам: 2005 г. – 212644 предприятий, 2013 г. – 237442 предприятий. Можно
констатировать, что количество реально действующих обрабатывающих предприятий увеличилось, однако темпы роста числа предприятий серьезно отстают
от темпов роста добывающих предприятий.
Если обратиться к анализу такого показателя развития промышленности,
как объем производства, то экспортно-сырьевая зависимость российской экономики, на первый взгляд, просматривается не четко. Так, объем промышленного производства увеличился с 13978 млрд. руб. (2007 г.) до 28757 млрд. руб.
(2014 г.). Однако, рассматривая данный показатель, следует учитывать, что реальная экспортная цена продажи сырья не фиксируется Федеральными органами государственной статистики, поэтому более корректным выглядело бы
сравнение с объемами промышленного производства конечной стоимости про-
17
данных ресурсов, а не стоимости ресурсов, рассчитанной при их добыче. Такое
сравнение позволяет сделать вывод о том, что доли минеральных ресурсов в
структуре экспорта РФ превышает 70% [180], при этом имеется тенденция к
неуклонному росту (см. рисунок 1.1.2).
Рис. 1.1.2. Возрастание доли минеральных ресурсов (нефть+газ+уголь)
в структуре экспорта из РФ [180]
Ключевой отраслью обрабатывающей промышленности является машиностроение, состояние и динамика развития которого напрямую отражается на
модернизации промышленности в целом. Несмотря на том, что в течении 2000х российское машиностроение демонстрировало положительные тенденции к
росту, эти изменения следует связывать с успехами в смежных отраслях, когда
модернизация происходила за счет совершенствования систем и механизмов,
являющихся составными частями тяжелого оборудования, при этом само оборудование имело низкие темпы обновления, при этом наблюдались очевидные
провалы по значительному числу комплектующих. Как уже отмечалось, очевидным результатом недоинвестирования машиностроения явилась экономия
на разработке новых образцов оборудования.
18
К сожалению, импорт продукции машиностроения значительно превышает
экспорт. За 2005-2011 годы произошел рост объема импорта в 8,5 раз – с 1082
млн. долл. до 9255 млн. долл., в то время как импорт вырос всего в 3,5 раза
[176].
Рассматривая данный процесс в целом, хочется отметить, что превышение
импорта над экспортом в продукции тяжелого машиностроения составило в
2014 году 8,2 раза. Очевидно, что за последние годы российская тяжелая пр омышленность стремительно теряет позиции как на внешнем, так и на внутреннем рынке. Соотношение российского и мирового рынка продукции тяжелого
машиностроения представлено в таблице 1.1.3.
Таблица 1.1.3
Российский и мировой рынки продукции тяжелого машиностроения [32]
Вид
оборудования
Горное
Металлургическое
Подъемнотранспортное
Нефтегазовое
ВСЕГО:
Российский рынок
Млрд.
$ млрд.
Доля
руб.
импорта
23
0,9
40
97
3,8
75
14,5
0,56
50
60
194,5
2,35
7,61
70
Мировой рынок
$ млрд.
Доля
экспорта
21,2
~1
37,3
~1
7,8
~1
22,8
89,1
~1
Несмотря на формальный рост, в настоящее время ситуация на рынке тяжелого машиностроения может быть оценена как критическая, причины этого
процесса следующие:
- падение продаж из-за недостаточной конкурентоспособности;
- отсутствие значимых инвестиций в НИОКР и модернизацию оборудования;
- технологическое отставание;
- недостаточный спрос на продукцию машиностроения со стороны бизнес структур;
- недостаточный объем финансовых ресурсов;
19
- физический и моральный износ производственного оборудования;
- утрата позиций на внешнем и внутреннем рынке.
Как уже отмечалось, в целях повышения технического уровня продукции
тяжелого машиностроения промышленные предприятия в РФ вынуждены пр иобретать зарубежные комплектующие, обладающие более высоким качеством.
Подобная политика приводит к росту стоимости конечной продукции за счет
значительных логистических и таможенных издержек, что не смогло серьезным
образом сократить даже вступление России в ВТО. Вышеописанные сложности
приводят к тому, что стоимость конечной продукции отечественного тяжелого
машиностроения значительно превышает зарубежные аналоги, что не может не
подрывать конкурентоспособность продукции российской тяжелой промышленности на мировых рынках.
Другой серьезной проблемой российского машиностроения является кадровой вопрос: наблюдается серьезный возрастной разрыв в составе технологических, конструкторских, рабочих кадров, который возник из-за разрушения
системы набора специалистов, которая произошло в 90-е годы, а также из-за
деструктивных процессов в наше время, сопровождающихся ростом числа гуманитариев в ущерб техническим профессиям. Результатом происходящих
процессов стало фактическое отсутствие специалистов среднего возраста, которые могли бы передать опыт от старшего поколения к молодому.
Сегодня даже при относительно небольшой численности работников, занятых в промышленности, технологический уровень производственного процесса
предъявляет высокие требования к квалификации персонала.
Среди проблемных узлов развития российской промышленности в целом и
машиностроения в частности следует отметить рост давления со стороны иностранных производителей, основанный не столько на уникальности или значительном превосходстве предлагаемого иностранными поставщиками оборудования, сколько на значительной государственной поддержке. В качестве примера можно отметить подписание кредитного соглашение между ВТБ и EXIM
Bank of China, в соответствии с которыми ВТБ привлекает финансовые средст-
20
ва в объеме 240 млн долларов, при этом полученные средства предоставляются,
согласно соглашению, ОАО “ВТБ-Лизинг” для рефинансирования затрат на
приобретение 30 буровых установок китайского производства вместо приобр етения российских аналогов, чье качество не уступает китайскому.
Развитие машиностроения тесно связано с другими отраслями промышленности, в том числе, с металлургией. О.А. Булавко позитивно оценивает развитие этой отрасли: “металлургическая промышленность – это успешный в инвестиционном отношении сегмент экономики. Предприятия способны реализ овывать крупные проекты, в том числе, за рубежом. На большинстве предприятий приняты перспективные инвестиционные программы развития на период
до 2015 года и далее” [32, c. 29].
Оптимистичные оценки развития металлургической отрасли, представленные О.А. Булавко, диссонируют с позицией скептиков, в частности, коллектива
Института экономики РАН, рассматривающих развитие российской металлургии более негативно.
Так или иначе, надежным способом развития металлургии должен стать
общий рост экономики, определяющий рост потребления металлов. В период
до 2008 года наблюдались тенденции расширения отечественного рынка черных и цветных металлов, выражаемого в росте емкости. Кризис 2008-2010 года
нарушил эти тенденции, однако в 2010 году все же был зафиксирован рост металлургической промышленности. В 2010 году видимое потребление готового
проката черных металлов достигло 37,1 млн. тонн, что превысило показатели
2009 года [32, c. 30]. Однако, как прогнозируют эксперты, рост металлургии,
сохранявшийся в 2010-2012 годах, может замедляться в связи с рецессией российской экономики, начавшейся в 2013 году и продлившейся в 2014 году.
Емкость внутреннего рынка металлопродукции напрямую обуславливается
текущим состоянием и перспективами развития металлопотребляющих отраслей – машиностроительного (включая ОПК), топливо-энергетического и строительного комплексов.
21
При оптимистичном развитии экономики России, подразумевающему, что
наметившаяся рецессия носит кратковременный характер, спрос внутреннего
рынка готового металлопроката может достичь к 2020 году объема от 53 до 61
млн. тонн, т.е. прирост объема потребления готового проката по сравнению с
докризисным 2007 годом может составить 16-24 млн. тонн. При этом благодаря
опережающим темпам роста производства продукции с высокой добавленной
стоимостью потребление готового металлопроката может вырасти в 1,7 раз, при
этом доля готового проката, потребляемая металлургическим переделом, во зрастет до 54-55% по сравнению с показателями 2007-2010 годов, когда доля не
превышала 47-50% [32, c. 31].
Как отмечает О.А. Булавко потребление готового проката в машиностроении и строительном комплексе России вырастет на 36-40%. Данному процессу
будут способствовать следующие факторы, определяющие рост спроса на рынке металлопроката [32, c. 31]:
1) реализация проектов утвержденных отраслевых стратегий развития
промышленности и транспорта;
2) развитие инфраструктурных проектов (Сочи-2014, национальные проекты, инфраструктурные проекты в рамках государственно-частного партнерства с использованием средств Инвестиционного фонда, реформирование
ЖКХ);
3) развитие оборонно-промышленного комплекса;
4) освоение новых проектов топливо-энергетического комплекса.
Среди многих факторов, определяющих работу металлургической промышленности 2009-2013 годах, необходимо отметить основной фактор, препятствующий развитию отрасли, – недостаток средств у промышленных предприятий, потребляющих продукцию металлургии, а также кредитующих металлургическую промышленность банковских структур. Негативные последствия в
определенной мере парирует инновационный потенциал, созданный в металлургическом комплексе благодаря резкому увеличению инвестиций в период
после 2009 года, что выступает базой для наращивания объема производства в
22
результате обеспечения оплаты продаж российскими крупными бизнесструктурами зарубежным потребителям.
Несмотря на серьезные проблемы, стоящие перед российской металлургией, многие исследователи позитивно оценивают ее состояние и темпы развития.
Так, по мнению М.И. Лялькова и М.О. Жарковского “металлургический комплекс РФ является одним из наиболее развитых секторов российской экономики. Российские холдинги входят в число крупнейших компаний мира и могут
конкурировать с ведущими мировыми производителями. Процесс перевооружения и модернизации позволил крупнейшим российским комбинатам выйти
на новый качественный уровень развития” [99, c. 273].
Емкость внутреннего рынка металлопродукции определяется, главным образом, состоянием основных металлопотребляющих отраслей: машиностроительного (включая ОПК), топливо-энергетического и строительного комплексов, при этом устойчивый спрос на качественную металлопродукцию со стороны машиностроения недостаточен, и даже более интенсивно развивающийся
строительный сектор не стабилен, подвержен внешним колебаниям.
Как отмечают М.И. Ляльков и М.О. Жарковский, “состояние внутреннего
рынка металлопродукции будет определяться во многом масштабами государственных инфраструктурных проектов и спросом со стороны топливоэнергетического комплекса” [99 , c. 273].
Анализируя негативные тенденции развития российской металлургической
промышленности, необходимо подчеркнуть, что некоторые виды металлургии,
не дефицитные в настоящей момент, могут перейти в будущем в разряд дефицитных. В первую очередь это относится к специальным сплавам и сталям,
имеющим более узкий спектр потребления, чем черный металлопрокат. На протяжении последних 10-15 лет объемы производства продукции в отраслях, потребляющих продукцию спецметаллургической промышленности, многократно
снизились, что приводит к соответствующему уменьшению спроса. Наблюдаемое падение спроса на специальные металлы и сплавы привело к тому, что
многие уникальные предприятий металлургической промышленности, постро-
23
енные в 70-80 е годы, столкнулись с моральным и физическим износом оборудования. Например, были утеряны технологии производства прецизионных
сплавов широкого сортамента на базе малотоннажного производства.
Не менее серьезные проблемы стоят перед российским станкостроением. В
советские времена наша страна занимала одно из лидирующих мест в мировом
станкостроении. Сейчас российское станкостроение занимается преимущес твенно ремонтом и модернизацией старых станков. Негативные процессы в этой
отрасли привели к тому, что ежегодный объем продаж станков в России с оставляет 1-1,5 млрд долл., при этом доля отечественных станков не превышает
1%. Такое положение дел может быть оценено как плачевное и не отвечающее
вызовам времени, поскольку по своей сути перед станкостроением стоит задача
обеспечения всего машиностроительного производства наукоемким металлообрабатывающим оборудованием с использованием современных интерактивных
и информационно-коммуникативных технологий, которые практически не использовались в отечественном станкостроении 80-90-х годов.
Резюмируя вышеизложенное можно сделать вывод: в настоящее время одной из самых острых и обсуждаемых проблем, стоящих перед российскими
экономистами, ориентирующимися на макроэкономику, является “нефтяной
фактор”. Зависимость России от экспорта ресурсов, прежде всего, нефти и газа,
привела к экспортно-ориентированной модели экономики, где промышленность априори играет второстепенную роль и не рассматривается в качестве локомотива модернизации. Преодоление экспортно-сырьевой модели, осуществление диверсификации производства является первоочередной задачей национальной экономики в России в XXI веке, при этом промышленное развитие,
осуществляемое на основе выпуска высокотехнологичной продукции, должно
играть большую роль в модернизационных стратегиях, зачастую определяя их
характер.
24
1.2. Развитие российской промышленности
в инновационно-ориентированной экономике
Развитие промышленности является острой проблемой для экономического развития России, при этом взгляды на модернизацию промышленности
подчас неоднозначны и противоречивы. Так, российские органы государственного управления отводят развитию промышленности весьма незначительную
роль. Авторский коллектив под руководством академика Е.П. Велихова делает
вывод о том, что проводимые в течение последних лет реформы направлены на
достижения России на финансовых, а не на машиностроительных мировых
рынках, что, собственно, и является главной причиной деградации не только
отдельных отраслей промышленности, но и всего национального промышнно научно-образовательного комплекса: “Авторы реформ на протяжении уже более чем полутора десятка лет пытаются решить задачу, очевидно, не имеющую
решения, а именно – заставить работать реальный сектор экономики, науку и
образование России с эффективностью финансовых институтов, шоу-бизнеса
или потребительского сектора, т.е. в соответствии с принципом “максимальная
прибыль за минимальное время” [36, c. 4].
В условиях недостаточного внимания к развитию промышленности со
стороны государственной власти приобретает широкую значимость дискуссия в
научно-экспертном сообществе, связанная с промышленным развитием национальной экономики. Стратегию новой индустриализации предлагает Союз машиностроителей России, в планах которого создание к 2025 году 25 млн. выс окотехнологичных рабочих мест. Как подчеркивают члены Союза, реализация
такой стратегии невозможна без активного вмешательства государства.
Эксперты Союза машиностроителей России подчеркивают, что в прогнозном документе Минэкономразвития “Сценарный условия…” рост показателей новой индустриализации охарактеризован следующим образом: “Ужесточение условий на рынке труда будет стимулировать компании к созданию
новых эффективных рабочих мест с высокой производительностью труда. По
25
оценкам экспертов, до 2025 года необходимо создать 25 млн. рабочих мест для
смягчения последствий снижения занятости” [36, c. 21]. В целом, это – серьезная задача, однако при условиях сохранения экспортно-ориентированной экономики, ее реализация находится под большим вопросом.
Комплекс мероприятий, предлагаемый Союзом машиностроителей России, весьма актуален в свете происходящей деиндустриализации России, фактического сворачивания промышленных мощностей, созданных с середины
XIX века до 1991 года. Например, в 1990 году в российском машиностроение
было занято 9-10 млн. человек; теперь это число составляет менее 3 млн. [36, c.
21].
Безусловно, восстановление занятости в индустриальных отраслях является одним из ключевых вопросов развития национальной экономики, при этом
создание новых рабочих мест должно основываться на высокотехнологичной
деятельности, то есть речь идет не о формальном восстановлении промышленности, а о создании конкурентоспособных отраслей, отвечающих на вызовы,
существующие в XXI веке.
Если обратится к опыту европейской промышленной политики, то нео бходимо отметить, что согласно Европейскому инновационному плану 3% ВВП
Евросоюза должно быть инвестировано в исследования и разработки, которые в
свою очередь, способствуют переходу промышленности на высокотехнологичные рельсы. В современной России затраты на научные разработки составляют
меньшую долю ВВП, хотя доведение затрат на науку хотя бы до 3% могло бы
создать более миллиона рабочих мест в проектных и конструкторских организациях, а также в опытных и селекционных производствах, академических и
отраслевых НИИ, в венчурных компаниях и технопарках, в университетах.
Необходимо отметить, что для развития России необходимо кардинальное развитие именно отечественного машиностроения, являющегося залогом
модернизации остальных отраслей. Как отмечает А.И. Амосов, “в сумме – в
машиностроении и в “исследованиях и разработках” реально создать 7-8 млн.
новых высокотехнологичных мест. Остальные 17-18 млн. новых высокотехно-
26
логичных рабочих мест должны появиться в процессе перехода на новые технологии в видах деятельности, потребляющих продукцию машиностроения и
информационных технологий. Число занятых в добывающей промышленности,
металлургии, электроэнергетике, в строительстве, на транспорте, в информационной индустрии, в сельском хозяйстве, в здравоохранении, образовании, системе управления и в иных отраслях нет необходимости увеличивать в разы, как
в машиностроении” [11, c. 22].
В рамках концепции, предложенной А.И. Амосовым, создание высокотехнологичных рабочих мест в российской экономике предполагается именно
за счет развития машиностроения, результатом которого станет оснащение современным оборудованием уже существующих предприятий и организаций.
Предполагается, что в ходе этих мероприятий реально оснастить наукоемкой и
высокотехнологичной техникой 25 млн. рабочих мест [11].
Конкретные сценарии развития отдельных видов российского машиностроения и других отраслей содержится в стратегиях развития отдельных о траслей, разработанных профильными специалистами. В значительной части из
них рассматривается угроза деиндустриализации, способной привести к стратегическому отставанию российской экономики в XXI веке, закреплению ее
сырьевого характера.
Как уже отмечалось, для преодоления негативных тенденций многими
экспертами формируются цели и задачи промышленной политики, разрабатываются механизмы ее проведения, предлагается необходимый инструментарий.
Однако, для воплощения отраслевых стратегий требуется серьезное управленческое воздействие со стороны органов государственного управления, поскольку российский инвестиционный климат не позволяет решать эти задачи без государственного вмешательства.
Адекватные сложившейся ситуации рекомендации по развитию российской промышленности предлагают специалисты РАН из Новосибирска под руководством А.Г. Кожурбаева и Л.К. Казанцева [69]. В обобщенном виде реко-
27
мендации по развитию методологических основ разработки промышленной политики, предложенные этими учеными, выглядят следующим образом.
1. Объективное усиление перераспределительной функции государственного бюджета на фоне экспортно-ориентированной сырьевой экономики
придает особое значение фискальным инструментам промышленной политики.
Сложившаяся в России система ориентирована, главным образом, на субсидирование отраслей с низкой конкурентоспособностью за счет налоговой нагрузки на сырьевой сектор. В ходе практической реализации данной модели обостряется конкуренция со стороны различных бизнес-структур за бюджетные
деньги, не связанная в должной мере с ростом эффективности и производ ительности труда. Данная проблема обуславливает потребность в принципиальной смене приоритетов промышленной политики России, ее переориентации на
стимулирующую модель.
2. Главной задачей промышленной политики в соответствии с предлагаемой концепцией должно выступать смягчение конкурентных ограничений
развитий тех отраслей национальной экономики, которые относятся к приоритетным. Выявление этих конкурентных ограничений, равно как и оценка их жесткости, должны основываться на использовании методов экономического анализа к оценке коэффициентов эластичности отраслевых объемов производства,
исходя из фактора ресурсных ограничений, а также применения моделей межотраслевого баланса для имитационных расчетов.
3. Для разработки единой системы показателей оценки эффективности
промышленной политики предлагается применять коэффициенты общей пр одуктивности национальной экономики (в терминах методологии межотраслевого баланса): коэффициент стоимостной продуктивности и коэффициент технологической продуктивности.
Коэффициент стоимостной продуктивности – отношение валовой добавленной стоимости к валовому выпуску.
Коэффициент технологической продуктивности – отношение конечного
использования произведенной продукции к валовому выпуску.
28
Используя эти два коэффициента, можно разрабатывать промышленную
политику, основанную на четком наборе критериев, позволяющих оценивать
конкурентоспособность отдельных отраслей и предприятий, определяя приор итеты в финансировании.
В качестве основного показателя оценки результативности промышленной политики России следует рассматривать рост коэффициента технологической продуктивности национальной экономики при обеспечении стабильных
темпов ее роста.
4. Значительная зависимость российской экономики от внешнеэкономической конъюнктуры обуславливает создание такой системы мер промышленной политики, в рамках которой можно было бы оперативно реагировать на вызовы рыночной среды и определять инструменты, наиболее адекватные сложившимся условиям. Там образом, речь идет о формировании адаптивной промышленной политики, имеющей высокую гибкость. Ключевым шагом в построении такой системы может стать модель межотраслевого баланса экономики России с блоками агрегированных рынков.
Наряду с А.И. Амосовым и специалистами РАН из Новосибирска под руководством А.Г. Кожурбаева и Л.К. Казанцева, свою точку зрения излагают и
другие ученые, специализирующиеся на формировании стратегических направлений развитий промышленности России. В частности, О.А. Булавко выделяет
вертикальную промышленную политику, горизонтальную политику и альтернативную им “новую промышленную политику” [32, c. 61]. Характеристика
трех типов политики, предложенная данным автором, представлена в таблице
1.2.2.
29
Таблица 1.2.2
Эволюция промышленной политики [32, c. 62]
Вертикальная
Государственная рента в
форме защиты незрелой
отрасли или другие искажения структуры цен
Ренту инвестируют в
обучение на уровне
фирмы
Макро- и отраслевой
уровень: выбирание национальных чемпионов
Сильное
государство
поддерживает и мониторит обучение на уровне
фирмы
Ловушка: развитие ослабляется устойчивыми
интересами. Ограничивается связь между микро- и макроэкономикой
Защита молодых отраслей
Горизонтальная
Новая
Субсидии (если частная Квазирента: предоставприбыль ниже, чем соци- ляемые возможности заальные преимущества)
висят от результатов
деятельности
Улучшаются базовые ус- Чтобы создать новые
ловия: повышается каче- возможности, фирма и
ство
инвестиционного правительство анализиклимата
руют ситуацию, определяют уязвимые точки, с
тем, чтобы снизить барьеры для ведения бизнеса
Национальный уровень. Мезоуровень: создают
Институциональная ин- условия для сотрудничефраструктура: финансо- ства национальных чемвые рынки, правовая пионов
среда. Создают условия
для развития национальных чемпионов
Создание базовых усло- Поисковые сети помогавий ведения бизнеса. Со- ют сначала определить
кращение провалов рын- барьеры бизнесу, а затем
ка и структурных дис- найти людей и институпропорций. Поддержа- ты, которые помогают
ние баланса макроэко- снизить (частично) трудномических
условий. ности, связанные с этими
Снятие микропрепятст- барьерами
вий экономического росту
Отсутствует всякая связь Разрыв между инновамежду изменениями на циями и улучшением в
макроэкономическом
условиях ведения бизнеуровне и улучшениями са. Остаются большие
на микроуровне
барьеры. Прогресс на
микроуровне не обязательно достигает критической массы
Сокращение админист- Программа поддержки
ративных барьеров, соз- поставщиков: создание
дание венчурных фондов сетей венчурных фондов
30
В основе “новой промышленной политики” содержится принцип, согласно которому субсидированию должны подвергаться чемпионы, то есть передовики отрасли. В зависимости от результатов деятельности промышленного
предприятия определяется степень его финансирования государством, а также
спектр возможностей, которые внешняя среда может предоставить предпр иятию. В качестве элементов внешней среды, способствующих развитию промышленных предприятия, предлагается создание поисковых сетей, то есть
структур, помогающих бизнесу преодолеть барьеры, при этом определение
барьеров и путей их преодоления происходит не унифицировано, то есть для
всей отрасли в целом, а для каждого предприятия в отдельности. В рамках этой
системы взаимодействия субъектов перспективные предприятия способны пр еодолеть возникающие барьеры, в то время как отстающие, неэффективные
предприятия становятся еще более отстающими в конкурентной борьбе.
В целом, стратегические мероприятия, предлагаемые О.А. Булавко, созвучны с предложениями А.И. Амосова, однако имеют некоторые схожие уязвимые моменты. Выделяя в промышленности высокотехнологичные инвестиционные бизнес-субъекты, способные к росту, остается под вопросом судьба
отстающих предприятий [32]. Государство, делая ставку на “чемпионов”, углубляет падение отстающих предприятий, что может привести к негативным
социальным эффектам, таким как рост безработицы. В моногородах, созданных
вокруг градообразующего предприятия, такие процессы могут иметь угрожающие последствия.
Безусловно, необходимо поддерживать те предприятия и сектора экономики, в которых сильна социальная составляющая. Например, если предприятие является градообразующим, следует формировать меры по поддержанию
реализации продукции на уровне, необходимом для недопущения негативных
социальных последствий.
Тем не менее, речь идет не только о прямых инвестициях. Как считают
многие авторы, гораздо эффективнее показала себя государственная поддержка
на уровне стимулирующих мер развития, которыми, в частности, являются [32]:
31
 государственный (оборонный) заказ;
 субсидирование процентных ставок по кредитам;
 реструктуризация финансовой задолженности;
 государственные гарантии и поручительства;
 реструктуризация налоговой задолженности;
 гибкая таможенно-тарифная политика.
Любая стратегия промышленного развития должна основываться на привлечении инвестиций на нужды новой индустриализации, что само по себе является серьезной проблемой.
Не теряет актуальности вопрос, должно ли государство вмешиваться в
конкурентные процессы в рамках рыночной экономики, а также как может и
должно повести себя государство при достижении системой новой точки равновесия, поскольку концепция, согласно которой основная функция государства – роль всеобщего регулятора, противоречит концепции необходимости широкого и всестороннего государственного участия в экономике.
По своей природе система мер, предпринимаемых органами государс твенного управления, предусматривает целый комплекс мероприятий, направленных на минимизацию последствий экономического кризиса как для страны
в целом, так и для ряда секторов промышленности и конкретных предприятий.
Органы законодательной власти с каждым годом все в большем объеме выпускают пакет законодательных и нормативных актов в сфере финансовых, фискальных и контролирующих институтов.
В период кризиса 2008-2009 гг. правительством России был утвержден
перечень, выделяющий крупные системообразующие и передовые конкурентоспособные промышленные предприятия, которые могли рассчитывать на все
виды государственной поддержки и различные преференции и льготы в период
кризиса. Речь шла о мерах (вплоть до национализации отдельных организаций
и секторов экономики), имеющих целью не дать данным отраслям утратить суверенитет или погибнуть во время кризиса. Данные меры выступают в очевид-
32
ные противоречия с постулатами рыночной экономики, подвергаемыми сторонниками государственной интервенции серьезной критике в период экономических кризисов.
Практика последних 20 лет показывает, что без государственной поддержки российский бизнес не в состоянии самостоятельно финансировать пр икладную техническую науку, связанную с внедрением новых технологий. На
данный момент затраты на НИОКР среди российских производителей не пр евышают 1% от годовой выручки, в то время как в развитых странах этот показатель достигает 4-5%.
Интенсивность затрат на технологические инновации в различных странах, рассчитанная “Росстатом” представлена на рисунке 1.2.1.
Рис. 1.2.1. Интенсивность затрат на технологические инновации
(удельный вес затрат на технологические инновации в общем объеме
отгруженных товаров, выполненных работ, услуг организаций промышленного
производства) [68]
Как видно из представленной диаграммы, интенсивность затрат на технологические инновации оставляет желать лучшего. Наблюдалось отставание не
33
только от таких лидирующих в Европе стран, как Германия и Швеция, но даже
от Эстонии, Словении, Румынии.
Во второй половине нулевых годов поддержка технологических инноваций была не велика. Так, интенсивность затрат на технологические инновации в
2006 году составляла 1,28%, а в 2007 всего 1,11% [69].
Снижение доли инвестиционных продуктов в реализованной продукции
удалось в определенной степени преодолеть в последующие годы, когда политическим руководством России был взят курс на инновационное развитие. Так,
в 2009 году интенсивность затрат на технологические инновации составила уже
1,9%.
На данный момент общие расходы на НИОКР в России выше, чем в Италии, Бразилии, Тайване, Швеции и многих других стран, однако сравнение объемов производства высокотехнологичной продукции тоже не в пользу РФ. Например, Швеция, тратя на НИОКР почти вдвое меньше России, в структуре
своего экспорта имеет долю высокотехнологичной продукции почти вдвое
большую, чем Россия. Если обратиться к сравнению не относительных, а абс олютных показателей, то позиции отечественной экономики выглядят еще более
удручающими. Так, в 2008 г. РФ экспортировала ИКТ оборудования примерно
на 1,1 млрд. долларов в то время как Швеция почти на 17 млрд. долларов. Если
вспомнить, что население России составляет 143 млн. чел., а Швеции – 9,3 млн.,
то разница между экспортом ИКТ на одного человека в рассматриваемых стр анах составит 236 раз [32, c. 296].
Следует отметить также низкий уровень проникновения инвестиционной
активности, то есть удельный вес организаций, внедряющих технологические
инновации среди общего числа российских предприятий, не превышает 10% и
не имеет тенденции к росту. Даже в таких наукоемких отраслях, как производство электронного и оптического оборудования, лишь каждая четвертая организация в РФ осуществляет технологические инновации, а доля инновационно активных предприятий снижается [32].
34
Если показатели доли инновационных продуктов в российской промышленности, в целом, находятся между странами Восточной и Западной Европы,
что можно признать удовлетворительным уровнем, существуют гораздо более
тревожные сигналы, отражающие неэффективность российской промышленности. Часть из них, такие как падение уровня занятости, уже были рассмотрены
выше, однако необходимо обратиться к такому показателю как удельный вес
промышленных организаций, осуществляющих технологические инновации
(рис. 1.2.2).
Рис. 1.2.2. Инновационная активность организаций промышленного
производства (удельный вес организаций промышленного производства,
осуществляющих технические инновации) [176]
Столь низкий показатель промышленных предприятий, внедряющих технологические инновации, свидетельствует о глубоких проблемах российской
индустрии. Лишь небольшая доля предприятий-флагманов производит инновационную продукцию, в то время как остальные предприятия выпускают технологически отсталые товары, не способные конкурировать на мировых рынках.
35
Развитие глобализационных процессов, в частности, вступление России в ВТО
только углубляет общую неконкурентоспособность промышленности России,
создавая угрозы для ее выживания, не говоря уже о поступательном развитии.
Сложившаяся ситуация возникла в результате слома советской экономической модели, действующей в рамках плановых механизмов, и неразвитости
рыночных институтов 90-х, осуществивших радикальный слом прошлых форм
хозяйствования.
Советская промышленность, направленная на геополитическое противостояние с блоком НАТО, ориентированная на армию и поддержку технических
направлений, прямо или косвенно связанных с поддержанием обороноспосо бности, оказалась неадаптированной к условиям рыночного фундаментализма.
Предприятия-гиганты, десятилетиями ориентированные на выполнение плановых показателей, формируемых органами госуправления, не смогли достичь
баланса спроса и предложения в 90-е годы: падение спроса на промышленные
товары вызвало массовые сокращение, деиндустриализацию, закрытие предприятий. Безусловно, таких масштабных негативных последствий можно было
избежать, если бы трансформация плановой экономики в рыночную проходила
более плавно, без одномоментного разрушения прежних форм хозяйствования,
осуществленного в кратчайшие сроки. Например, китайская промышленность,
имевшая в конце 80-х те же предпосылки, что и советская, смогла адекватно
ответить на вызовы времени, в результате чего китайская экономика в XXI веке
претендует на роль абсолютного лидера.
Можно констатировать, что в первом десятилетии XXI века в России
фактически реализуется неблагоприятный сценарий развития промышленности,
когда низкие объемы инвестиций сопровождаются недостаточной эффективностью их использования. В рамках данного сценария не представляется возмо жным выход на новое качество экономического роста и занятие лидирующих позиций в международном разделении труда. Более того, даже сохранение имеющихся позиций в технологической и социальной сферах будет проблематично.
36
По результатам сделанного анализа различных подходов к развитию российской промышленности в ракурсе введения технологических инноваций
можно сделать малоутешительный вывод о том, что существующая промышленная политика не способна ответить на вызовы, стоящими перед российской
экономикой. Выделяемые объемы инвестиций не достаточны для преодоления
постсоветской деградации индустрии, которая не может выйти на показатели,
предшествующие распаду Советского Союза. Происходит все большее разрастания экспортно-ориентированного характера национальной экономики, при
этом развитию промышленности отводится второстепенная роль.
Существующая проблема усугубляется неоднозначной эффективностью
проводимой инвестиционной политики. С одной стороны, технически сложной
продукции выпускается все больше, что формально свидетельствует о развитии
российской промышленности, однако Россия оказывается неспособной не только формировать новые рынки продукции, но и занимать в быстром темпе те,
которые создаются другими экономиками, в результате чего происходит вытеснение российского производителя на периферию глобальной экономической
системы. Отечественная промышленность все более сосредотачивается на выполнении простых технологических операций, таких как сборка, сервис, уступая функции формирования технологической среды общества более развитым
зарубежным бизнес-субъектам.
В целях создания инновационной экономики необходимы конструктивные механизмы преодоления деиндустриализации. В рамках решения этой з адачи возможны два направления развития событий:
– жесткое увеличение нормы накопления, инициированное государством
при помощи административных и бюджетных методов воздействия;
– создание развитой рыночной среды, в рамках которой финансированием промышленности займется российский и зарубежный капитал.
Первое направление предполагает наличие сильной государственной власти, ориентированной на решение долгосрочных стратегических задач, направленных на осуществление модернизационного рывка. Современная система го-
37
сударственного управления ориентирована, главным образом, на создание социального государства, обеспечивающего приемлемый уровень жизни для
большинства населения. В ходе решения этой задачи зачастую теряется понимание того, социальное государство должно иметь под собой материальные о сновы существования, то есть производственную базу, что осуществимо путем
увеличения нормы накопления.
Второе направление предполагает установку, согласно которой обновлением производственных мощностей должен заняться бизнес, при этом главным
условием для успеха этого процесса является создание инвестиционного климата. К сожалению, формированию в России инвестиционного климата, соответствующего мировым стандартам, препятствует широкий спектр политикоправовых, климатических, инфраструктурных и других причин, что тормозит
процесс инвестирования частных средств в национальную экономику России.
В реальной практике вероятно необходима комбинация обоих направлений, построения особой (комбинированной) формы. В таком построении следует ориентироваться на положения стратегического подхода к управлению, методологические принципы которого давно известны, но методы реализации
(как на отдельных промышленных предприятиях, так и в производственном
комплексе в целом) нуждаются в совершенствовании, т.к. пока не отвечают
требованиям инновационного развития.
38
ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ И ПЛАНИРОВАНИЯ
НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
2.1. Стратегический подход к управлению современными
промышленными предприятиями
Стратегический подход предполагает осуществление управленческого
воздействия, имеющего целенаправленный характер и ориентирующегося на
предвидение будущего развития процессов и явлений. Стратегический подход
позволяет промышленным предприятиям информировать комплекс управленческих решений, внедрение которых обеспечит возможность адаптации предприятия к состоянию и структуре рыночной среды в перспективном периоде,
подготовки внутренней среды этого предприятия к внешним изменениям, а
также формирование стратегических преимуществ и методов их реализации в
ожидаемых условиях, поиск ресурсных резервов.
Стратегический подход находится в фокусе научных интересов многих
представителей отечественной и зарубежной научных школ. Значительный
вклад внесли работы Г.Б. Клейнера [81], в которых подчеркивается, в частности, что функционирование предприятий следует изучать с позиций трех фундаментальных подходов:
- эволюционного;
- революционного;
- стратегического.
Эволюционный и революционный подходы опираются на принципы
адаптации в управлении промышленными предприятиями. Имеется в виду, что
любое предприятие сталкивается с необходимостью адаптации к динамике
внешней среды, т.е. его экономическое поведение является по сути адаптивным. Но собственно процесс адаптации протекает по разному и характер этого
процесса определяет особенности рассматриваемых подходов. Эволюционный
39
подход отражает постепенный и последовательный процесс. Адаптация, соответствующая эволюционному подходу, осуществляется поэтапно. Это обуславливает более высокую степень предсказуемости адаптивных действий, а значит
и большие возможности с точки зрения прогнозирования. Прогнозные данные,
характеризующие будущее функционирование предприятия с позиций эволюционного подхода, отличаются достаточной точностью и надежностью, а сама
адаптация протекает без резких и непредсказуемых изменений.
Адаптация, соответствующая революционному подходу, осуществляется
тогда, когда необходимы именно кардинальные, системные изменения в функционировании предприятия. Этот подход применяется, в частности, в антикризисном управлении, функции которого (в различных организационных формах)
реализуется практически на всех крупных промышленных предприятиях.
Стратегический подход имеет принципиально иные установки. Его ключевой особенностью является формирование четко сформулированных целей,
т.е. наличие модели ожидаемого результата. Стратегический подход по сути
противостоит эволюционному и революционному подходу. Он не ограничивается изучением последовательного процесса, развивающегося по плавной траектории. Он не ограничивается и разработкой мер быстрого реагирования на
взаимно возникающие кризисные ситуации. Стратегический подход всегда
предполагает целеориентированное функционирование и развитие предпр иятия, разработку системы управленческих действий, реализация которых позволяет достичь выставленных целей. Стратегический подход ориентируется на
активное приспособление к динамике внешних и внутренних факторов, приспособление, в ходе которого формируются и претворяются в жизнь инициативы, обусловленные целевой направленностью функционирования промышленного предприятия.
Но противостояние эволюционного, революционного и стратегического
подхода не является безусловным. Это можно подтвердить следующими соо бражениями. Во-первых, идеология адаптации, характерная для эволюционного
и революционного подходов может быть положена в основу соответствующей
40
самостоятельной стратегии – стратегии адаптации. В этом случае адаптация как
процесс протекающий в промышленном бизнесе, и адаптивность как свойство,
присущее системе управления промышленным предприятием, может формироваться на принципах стратегического подхода.
Во-вторых, нельзя не заметить, что методология управления в последние
годы претерпевает ряд изменений. Одним из них является интеграция широко
используемых в теории и практике методологических подходов и формирование многоуровневого подхода. Так в работе А.В. Глухих встречаем следующий
тезис: «… Опыт хозяйственной деятельности российских промышленных предприятий, наоборот, указывает на проявления в их деятельности всех трех названных подходов, а также результатов, вызванных их взаимодействием, что
еще более усиливает неопределенность в выработке и реализации стратегии
предприятия вообще и конкурентной стратегии как функционального направления общей стратегии в частности» [44, c. 3].
Обоснование целесообразности многоуровневого подхода применительно
к управлению конкурентоспособностью промышленного предприятия представлено в диссертации Ветровой Е.Н. [37], представленной на соискание ученой степени доктора экономических наук. Автором выделены:
- общеметодологические подходы (системный, процессный, ресурсный,
инновационный, ценностно-ориентированный);
- уровневый подход по объектам, в котором рассматриваются глобальный, макро-, мезо-, микро- и даже наноуровни;
- уровневый подход по субъектам, отражающий конкурентоспособность
предприятия, потребителя, поставщика, инвестора, государства;
- уровневый подход к управлению, рассматривающий стратегический и
тактический уровни.
Специфика данного подхода состоит не в выделении отдельных уровней,
а в их интеграции на уровне конкретной категории – конкурентоспособности,
которая приобретает многоуровневый характер (рис. 2.1.1) [37, c. 178].
41
Уровневый подход по
объектам: глобальная,
макро-, мезо-, микро-,
продуктовая, наноконкурентоспособность
Общеметодологические подходы: системный, процессный,
ресурсный, инновационный, ценностноориентированный
Уровневый подход по
субъектам: конкурентоспособность потребителя, предприятия,
поставщика, инвестора, государства
Конкурентоспособность,
как многоуровневая экономическая категория и
объект управления
Уровневый подход к
управлению: стратегический, тактический
уровни
Достижение положительного синергетического эффекта от
реализации представления содержания
конкурентоспособности на основе многоуровневого подхода
Рис. 2.1.1. Концепция исследования содержания конкурентоспособности,
как экономической категории и объекта управления
Применительно к рассматриваемому объекту – стратегическому подходу,
важна принципиальная основа данной исследовательской концепции – возможность достижения положительного синергетического эффекта от реализации
представлений, заложенных в различных подходах.
В рамках стратегического подхода функционирование предприятий правомерно рассматривать как «процессор стратегий» [43, c. 322]. Эту его способность иллюстрирует рисунок 2.1.2.
Предприятие как процессор стратегий способно «перерабатывать» внешние стратегии (входные) и ряд собственных, внутрифирменных стратегий в
итоговую стратегию (выход). Итоговая стратегия приобретает интегративный
характер и форму «руководства к действию», причем эти действия ориентируются не только на внутреннюю среду предприятия, но и на его взаимодействия
с внешней средой.
42
Входные стратегии
Стратегия
агента № 1
Внутрифирменные
стратегии
Стратегический
вариант № 1
Итоговая стратегия
Стратегический
вариант № 2
Поведенческий ресурс
(внутренние образцы)
Поведенческие ресурсы
(внешние образцы
Технологический ресурс. Активы
Стратегия
агента № 2
Когнитивный ресурс.
Социально-экономический гено тип
Институциональный ресурс
Культурный ресурс
Ментальный ресурс
Рис. 2.1.2. Функционирование предприятия как «процессора стратегий»
Г.Б. Клейнером исследованы и обобщены особенности реализации стратегического подхода в управлении промышленным предприятием [81]. Но он
не достаточно полно раскрыл особенности корпоративной стратегии. Эти особенности заключаются, в частности, в четко выраженном стремлении к максимизации экономической эффективности. В области конкуренции особенности
корпоративной стратегии заключаются в стремлении к максимизации конкурентоспособности, которая отражает наличие преимуществ по основным параметрам конкурентных транзакций (их количеству, средней стоимости транзакции и ее прибыльности). Учитывая это обстоятельство можно утверждать, что
критерием эффективности стратегического подхода является повышение результативности и экономической эффективности промышленного предприятия.
Имеется ввиду системное повышение данных показателей в совокупности экстенсивных и интенсивных факторов.
Базовым определением стратегического подхода является понятие стратегии. В [41] (табл. 2.1.1) представлена сравнительная характеристика определе-
43
ний стратегии, содержащихся в работах ведущих представителей отечественной и зарубежной научных школ, рассматривающих проблематику стратегического управления и стратегического менеджмента.
Таблица 2.1.1
Сравнительная характеристика взглядов экономических школ на содержание
конкурентной стратегии
Автор
Р.Л. Акофф
И. Ансофф
Г. Минцберг,
Б. Альстрэнд,
Д. Лэмпел
Дж. Моклер
А.А. Томпсон,
А.Дж. Стрикленд
К. Эйзенхард,
Ш. Браун
О.С. Виханский,
А.И. Наумов
Концепция стратегии
Интерактивное планирование как метод стратегии, способствующий внедрению будущего видения в реально существующую бизнес-среду
Стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности
Стратегия – это план, сочетающий описание целей предприятия в виде перспектив его рыночной позиции и внутреннего состояния, а также принципов или моделей поведения, которых придерживается предприятия на пути к
достижению этих целей
Стратегия предприятия – это долгосрочные цели и планы,
формулируемые для обеспечения эффективного взаимодействия предприятия со своим конкурентным окружением
Стратегия компании – это комплексный план управления,
который должен укрепить положение компании на рынке
и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей
Стратегия временного ритма: рабочие показатели, переходы, ритмы. Стратегический переход – системное изменение бизнес-модели предприятия. Временной ритм – скорость внедрения инноваций и реализации стратегических
показателей
Стратегия – долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы,
средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в
окружающей среде
44
Продолжение табл. 2.1.1
Автор
А.П. Градов
Л.И. Евенко
Г.Б. Клейнер
Н.Н. Тренев
Концепция стратегии
Стратегия – динамическая система взаимоувязанных правил и приемов, с помощью которых обеспечивается эффективное формирование и поддержание в длительной
перспективе конкурентных преимуществ фирм на внутренних и внешних рынках индивидуальных и общественных благ
Стратегия – конкретизация пути развития предприятия исходя из динамики внешней среды посредством формулирования долгосрочных целей, поиска ресурсов для их достижения и планирования конкретных действий на перспективу
Три подхода к содержанию стратегии: 1) стратегия как
способ реализации целей; 2) стратегия как элемент целевого пространства, предшествующий постановке целей и задач; 3) достаточно полный и непротиворечивый комплекс
отдельных, но взаимосвязанных стратегических решений.
Стратегическое решение – решение, имеющее кардинальное значение для функционирования бизнеса и влекущее
за собой долговременные и неотвратимые последствия.
Решения в отношении использования имеющегося потенциала, относятся к тактическим, в отношении формирования потенциала – стратегические, в отношении формирования потенциала развития воспроизводственной базы –
суперстратегические
Стратегия – качественная последовательность действий и
состояний, которые используются для достижения целей
предприятия
По мнению автора наиболее полно и содержательно характеризуют сущность стратегии как элемента стратегического управления промышленным
предприятием определения, выдвинутые Л.И. Евенко и Г.Б. Клейнером, т.к.
именно они не ограничиваются преимущественно формальными характеристиками (наличием плана, последовательности действий, длительным характером
и т.д.) (по [43, c. 36-37]).
Л.И. Евенко [63] обращает особое внимание на существование взаимосвязи между имеющимися или перспективными ресурсами предприятия, целями
его развития и собственно стратегией. Последняя представляет собой последо-
45
вательность этапов, взаимоувязывающих цели и ресурсы в рамках выбранной
бизнес-концепции. В работах Г.Б. Клейнера стратегия также идентифицируется
как процесс взаимоувязки имеющихся ресурсов или ресурсов, которые могут
быть привлечены, с целями предприятия, ориентирующимися на достижение
желаемых последствий [81].
В то же время нельзя полностью согласиться с точкой зрения Г.Б. Клейнера по поводу использования потенциала предприятий как основы для формирования тактических решений. Целый ряд новейших научных исследований
[45, 136] содержат вполне убедительные основания для рассмотрения потенциала предприятия (как основы для формирования решений стратегического
характера).
Стратегия предприятий имеет комплексный характер. В ее составе можно
выделить множество видов стратегий. Широта такого множества зависит от
степени детализации общей стратегии. Дифференцированный подход отражает
позицию изложенную в [81, c. 354-355], согласно которой выделяются 13 стратегий (рис. 2.1.3).
В данной структуре представлен целый ряд стратегий, каждая из которой
может быть разбита на ряд составляющих. Критерием структуризации явились
направления, по которым в современных условиях осуществляются управленческие действия. Некоторые вопросы вызывает правомерность включения в эту
структуру стратегии управления, т.к. по сути все представленные элементы
включаются собственно в стратегию управления предприятием.
Положения стратегического подхода в реальной практике воплощаются в
системе стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент, так же как
и понятие стратегии, отличается множественностью толкований. Представляется необходимым выделить трактовки, выдвинутые С.А. Поповым [122, c. 2122]. Автором приводятся две трактовки стратегического менеджмента, каждая
из которых исходит из идентификации системы менеджмента.
46
Стратегия предприятия
Ресурсно-рыночная стратегия
Технологическая стратегия
Финансово-инвестиционная
стратегия
Интеграционная стратегия
Стратегия формирования институциональной
среды и институциональных взаимодействий
Курсовая стратегия
Стратегия формирования корпоративной
культуры
Стратегия приобретения, создания и хранения знаний
Стратегия управления
процессами имитации
поведения других компаний и собственного
поведения
Стратегия управления
Стратегия управления
сбытом
Стратегия
реструктуризации
Товарно-рыночная стратегия
Товарная стратегия
Стратегия выбора
рынка сбыта
Рыночная стратегия
Стратегия рыночной
конкуренции
Стратегия
ценообразования
Рис. 2.1.3. Дифференциация стратегий предприятия (по материалам [81])
Система
менеджмента
компании
(предприятия)
рассматривается
С.А. Поповым как система ее специализированной профессиональной деятель-
47
ности, которая призвана осуществлять процесс формирования, принятия и реализации управленческих решений, опираясь при этом на принцип цикличности.
Управленческие решения должны быть обоснованы. Обоснованность решений достигается только в случае их разработки на принципах множественности и последующего выбора исходя из критерия рациональности.
Первое из рассматриваемых определений подчеркивает, что стратегический менеджмент – это подсистема общего менеджмента предприятия, ориентирующаяся на поиск, обоснование и практическую реализацию решений,
имеющих стратегический характер.
Второе определение более емкое. Оно характеризует стратегический менеджмент с позиций управления комплексом работ по осуществлению профессиональной деятельности по формированию целостной стратегической конструкции компании, включающей в себя стратегический анализ, разработку отдельных видов стратегий, входящих в состав общей стратегии, формирование
их взаимосвязей, обеспечение их взаимоувязки. В этой трактовке как отдельный элемент выделяется стратегический контроллинг.
Основополагающим элементом стратегического менеджмента является
разработка общей стратегии компании, по которой С.А. Попов понимает деловую концепцию функционирования и (или) развития компании на заданную
стратегическую перспективу, представленную в виде системы важнейших
управленческих решений и программы адекватных действий. Действия должны
быть способны реализовать данную концепцию и обеспечить компании соо тветствующие устойчивые конкурентные преимущества и (или) приемлемую
эффективность.
Ключевые решения, принимаемые в рамках общей стратегии компании,
включая окончательный выбор ее конкретного формата, – это, как правило,
предпринимательские управленческие решения, т.е. решения, отражающие
идеологию предпринимательства. Они учитывают три основных фактора:
1) результаты системных обоснований по всем основным аспектам стратегии (прогнозируемая динамика спроса в совокупности его количественных и
48
качественных характеристик, оценка рыночных позиций и конкурентоспособности компании и ее продукции, анализ и оценка производственного потенциала, оценка финансовых возможностей, анализ и оценка трудовых ресурсов и
т.д.);
2) профессионализм, уровень квалификации и интеллектуальный потенциал менеджеров и специалистов, принимающих стратегические решения;
3) искусство менеджмента, включающее способность предвидеть, профессиональную интуицию, деловые способности и т.п.
С.А. Попов исследует понятие стратегической конструкции компании
[122, c. 23].
Рассматривая стратегическую конструкцию компании в узком смысле, он
подчеркивает, что это система, которая состоит из миссии, видения и общей
стратегии конкретной компании.
В статике, т.е. в определенный момент времени, стратегическая конструкция, отражает конкретные форматы миссии, видения и общей стратегии
данной конкретной компании. В динамическом варианте стратегическая конструкция – это система конкретных динамично развивающихся форматов (Миссия + Видение + Общая стратегия) данной конкретной компании.
Формат в данных определениях есть последовательность моделей предвидения будущего от общей (линия) до более конкретной (общая стратегия).
Причем данная последовательность может быть, в принципе продолжена за
пределами стратегической конструкции.
В широком смысле стратегическая конструкция компании – система, которая включает в себя стратегическую конструкцию в узком смысле и задаваемый такой конструкцией тактический бизнес-план (систему тактических бизнес-планов), а также реальную конкретную оперативную бизнес-деятельность
конкретной компании (т.е. практику ее бизнеса в реальном режиме времени) –
форму реализации конкретной стратегической конструкции.
Стратегическую конструкцию, иллюстрирует схема, представленная на
рисунке 2.1.4 [122, c. 24].
49
Стратегическая конструкция
как системная взаимосвязь Стратегии и Тактики компании
1. Общая долгосрочная программа функционирования
и развития конкретной компании (Компании):
Миссия → Видение → Общая стратегия → Годовой бизнес-план →
→ Оперативная деятельность (с оборотной связью
по всем элементам конструкции)
2. Циклическое развитие,
например, посредством Системы Управления «10 – 3 – 1»:
{В (10) + ОС (3) + ГБП (1) + ПССМ (ПССД)}
Здесь: В – Видение Компании, например, на 10 лет вперед (t + 10, до конца 2022 г.); ОС –
Общая стратегия Компании, например, на 3 года вперед (t + 3, на 2013-2015 гг.); ГБП – Годовой бизнес-план Компании на первый будущий год (t + 1, на 2013 г.); ПССМ – Профессиональная система стратегического менеджмента – как органическая подсистема – системы
общего менеджмента Компании; ПССД – Профессиональная система стратегической деятельности – как органическая подсистема – общей профессиональной деятельности Компании; при t = 2012 г. (например, 2012 г. – год завершения разработки и утверждения конкретной стратегической конструкции Компании).
3. Система стратегической деятельности:
Стратегическое лидерство + Стратегический менеджмент
(в узком, традиционном смысле) + Обособленная стратегическая аналитика
Рис. 2.1.4. Стратегическая конструкция
Данная (широкая) трактовка понятий «стратегическая конструкция» имеет целый ряд отличительных особенностей.
1. Она полностью соответствует логике стратегического управления в ее
движении от общего к частному (от общей формулировки миссии до оперативной бизнес-деятельности).
2. Она отражает один из основных постулатов менеджмента вообще – последовательная конкретизация решений.
3. Она отражает временную последовательность в циклах, выделяемых
стратегическим менеджментом.
4. Она имеет прочную реализационную основу, что крайне важно, т.к.
многие стратегии (вне зависимости от того к какому субъекту они относятся) не
50
находят условий для реализации именно потому, что не получают развития в
тактических, а затем и в оперативных решениях.
В то же время нельзя не отметить, что широта данной интерпретации
стратегической конструкции едва ли не излишня. Автор включает в нее все аспекты менеджмента и практически не отделяет стратегические действия от тактических и оперативных. Понимая, что этим он хочет подчеркнуть необходимость последовательности действий, последовательной дифференциации и
конкретизации управленческих решений, а также необходимость проведения
полного цикла обоснований, дабы обеспечить их реальное внедрение, представляется необходимым отметить, что в указанной трактовке отличия между
стратегией, тактической и оперативными действиями представлены не полностью и не достаточно наглядно. Между тем эти отличия заключаются не только
в деятельности периода, на который рассчитываются эти решения, и не только
в степени их конкретизации, но и в характере их ресурсного обеспечения. Очевидно, что одновременно с «деревом решений» выстраивается и существует
«древовидная» структура ресурсов. Причем если на стратегическом уровне о пределяется общий объем ресурсов, которые могут быть привлечены для реализации заявленных целей (с указанием источников их поступления), то на тактическом уровне определяется объем возможных поступлений из каждого исто чника, а на оперативном – выстраиваются конкретные схемы ресурсного обеспечения в реальном режиме времени. Неопределенность, сопровождающая реализацию тактических и тем более оперативных решений, чрезвычайно высока.
Отдельные компоненты ресурсного рынка чрезвычайно подвижны. Предусмо треть их динамику заранее вряд ли возможно. Вряд ли возможно поэтому и з аранее сформировать такую стратегическую конструкцию, которая гарантированно реализуется. Помощь может оказать планирование ресурсных резервов,
но и на них распространяется повышенная неопределенность ресурсных с оставляющих.
С.А. Поповым вводит понятие «актуальный стратегический менеджмент». Актуальный стратегический менеджмент основывается на концептуаль-
51
ных положениях ситуационного подхода, который в современных трактовках
синтезируют в принцип системности и ситуационности. «Наоборот, ситуационный принцип и принцип системности воспринимаются именно как важнейшие
комплементарные составляющие единой и целостной методологической основы настоящего исследования.
Во-вторых, комплементарность системного и ситуационного подходов в
методологии предполагает, что общие системные моменты концепции «Актуальный стратегический менеджмент» могут и должны получать свое макс имально эффективное воплощение в бизнес-практике любой конкретной компании – только при условии адекватного учета – особенностей конкретной ситуации ее деятельности» [122, c. 25-26].
Следует отметить, что системный и ситуационный подходы рассматриваются в единстве, без противопоставлений. Системный подход является базовым, но на его основе и в его рамках целесообразно применять и ситуационный
подход. Подчеркивание Поповым ситуационного контекста в стратегических
действиях предприятия представляется крайне важным в теоретических поз иций и с позиций практики, сталкивающейся с нестабильностью внешних условий.
С.А. Попов выделяет ситуационные особенности любой, вполне конкретной компании (предприятия) [122, c. 26]:
– особенности самой ситуации, включающие в себя специфику вида бизнес-деятельности, бизнеса данной компании (войти и в конкретный временной
период) и т.п.;
– особенности ситуационной внешней среды компании, причем не только
с позиций анализа внешних ограничений, но и с позиций поиска дополнительных конкурентных преимуществ и внешних факторов, стимулирующих развитие этой компании;
– особенности ситуационной внутренней среды, которые также анализируются с позиций определения дополнительных возможностей для повышения
52
ее конкурентоспособности и преимуществ, базирующих на внутренних факторах.
И в ситуационной внешней среде, и в ситуационной внутренней среде
изыскиваются источники формирования конкурентных преимуществ в сложившихся условиях. Но конкурентные преимущества бизнес-субъекта всегда
отражают состояние и динамику конкурентной среды. Состояние конкурентной
среды поэтому и состояние источников конкурентоспособности можно рассматривать как индикаторы той ситуации, которая складывается на рынке. На
современном промышленном рынке наблюдаются именно эти процессы. Кризисные явления, неравномерная динамика рыночных условий, снижение спроса
на многие виды промышленной продукции, повысили активность конкурентных процессов. Они обусловили необходимость ситуационного реагирования,
обеспечения их взаимосвязи с долговременными ориентирами и конкурентными, охватывающими стратегический горизонт. В настоящее время только крупные и крупнейшие производители могут формировать конкурентные преимущества, способные сохраняться в длительной перспективе. Предприятия, относящиеся к разряду малых и средних практически полностью лишены такой
возможности и могут ориентироваться только на «маневрирование» в конкурентной среде, своевременное реагирование на изменение ситуации.
Актуальный стратегический менеджмент, в этой связи предполагает поиск эффективных управленческих решений именно в конкретной ситуации, т.е.
реальных по своей сути.
В соответствии с ранее представленным определением общей стратегии,
понятие «актуальный стратегический менеджмент» связано не с абстрактными
максимально эффективными управленческими решениями конкретной компании в данной конкретной ситуации, а с возможными реально эффективными
управленческими решениями в данной конкретной ситуации. То есть речь идет
о реальных решениях, которые (в идеале) гармонично сочетают в себе следующие две системные оценки:
53
– профессиональную приемлемо точную оценку реально возможного
максимального положительного эффекта, представляемого в каждой конкретной ситуации внешней средой данной компании;
– профессиональную приемлемо точную оценку реально возможного, но,
как правило, лишь частичного достижения такого максимального эффекта, исходя из реальных ресурсных ограничений данной компании в данной конкретной ситуации» [122, c. 27].
Важная особенность актуального стратегического менеджмента – допустимость и возможность частичного достижения максимального эффекта, а также само определение возможного максимального эффекта с учетом специфики
ситуации, в которой функционирует предприятие. Эта особенность видоизменяет требования к стратегическому управлению предприятиями, вынужденному преодолевать кризисные явления, стремящегося войти из кризиса с минимальными потерями.
Другой особенностью актуального стратегического менеджмента является его ориентация на достижения полной конкретики в принимаемых решениях. Используемые им методы всегда четко определены и должны быть снабжены инструментами практической реализации. Но важно подчеркнуть, что такая
конкретика и ситуационные действия должны быть увязаны с принципами системного подхода к управлению предприятием.
Концепция актуального стратегического менеджмента предполагает развитие теоретических положений ситуационного стратегического анализа.
Такой анализ составляет основу обязательного обоснования последующего использования особых конкретных ситуационных возможностей целевой
стратегической деятельности для каждой конкретной российской компании в
границах конкретной ситуации, что предусмотрено программой «Россия: 20082020 годы». В ее подразделе «Особенности интеграции теории стратегического
менеджмента и теории эффективности социально-экономического развития в
концепции актуального стратегического менеджмента», в части ограничений и
возможностей развития России на период до 2020 г. указывается, что в соответ-
54
ствии с положениями концепции актуального стратегического менеджмента
каждая современная российская компания при разработке и реализации стратегии должна:
– осуществлять специальный мониторинг уже известных (традиционных)
и вновь появляющихся так называемых официальных теоретических возможностей – на предмет их позитивного потенциала, исходя из задач их практического функционирования и развития данной компании в конкретно заданном стратегическом периоде;
– проводить целевой ситуационный стратегический анализ особых официальных практических возможностей на предмет их позитивного потенциала
для практического функционирования и развития данной компании в конкретно
заданном стратегическом периоде;
– проводить целевой ситуационный стратегический анализ особых конкретных ситуационных возможностей на предмет их позитивного потенциала
для практического функционирования и развития данной компании в конкретно
заданном стратегическом периоде.
Все возможности, выявленные таким системным ситуационным стратегическим анализом, с обязательным учетом всех соответствующих ограничений, согласно концепции актуального стратегического менеджмента в конкретных форматах общей стратегии каждой современной российской компании
сначала должны найти адекватное формализованное отражение (прежде всего в
соответствующих стратегических решениях); а затем стать эффективно реализованными [122, c. 194-195].
Концепция актуального стратегического менеджмента в части ее реализации предполагает интеграцию эффективных инструментов стратегического
менеджмента. Это позволяет создать инструментарий, адаптирующий к различным реальным ситуациям, а само наличие такого инструментария способно
формировать вполне устойчивые конкурентные преимущества. Именно поэтому концепция актуального стратегического менеджмента рассматривается в
контексте поддержания и наращивания конкурентных преимуществ за счет ис-
55
пользования инноваций, интеллектуального стратегического капитала, профессионального стратегического мышления.
Инструменты актуального стратегического менеджмента могут быть использованы в рамках антикризисного управления (АКУ). Современные представления об антикризисном управлении рассматривают кризис не только как
ситуацию требующую немедленного преодоления, что полностью согласуется с
принципами актуального стратегического менеджмента в его реализационной
части, но и как явление, ориентированное на ломку старого и развития новое,
т.е. позитивное по сути.
«Стратегичность» АКУ обусловлена объективностью кризисов [87.
c. 247].
Необходимость антикризисного управления обусловлена целями и задачами управления и развития социально-экономических систем любого уровня и
имманентно присущей развитию опасности возникновения кризисных явлений.
Антикризисное управление как категория отличается сохраняющейся многозначностью, хотя в ее изучение внесли свой вклад многие отечественные и зарубежные ученые. Многозначность антикризисного управления детерминируется сложной природой любого кризиса, который, с одной стороны, ведет к
разрушительным последствиям, а с другой – формирует условия для дальнейшего роста и качественного совершенствования, преодоления процессов и явлений, обусловивших появление кризиса.
Антикризисное управление на промышленном предприятии должно формироваться в соответствии с единой логикой управления и включать в себя выбор миссии предприятия, разработку концепции и цели его деятельности, формирование и поддержание стратегического потенциала предприятия, формирование его способности к обеспечению конкурентных преимуществ его продукции, укреплению и удержанию позиций предприятия в конкурентной среде.
Антикризисное управление не ограничивается анализом финансового состояния предприятия (которым зачастую АКУ ограничивается на практике).
56
Оно охватывает все направления его деятельности. Антикризисное управление
включает в себя [87]:
– анализ состояния макро- и микросреды, выбор миссии предприятия соответствующий особенностям характеристик среды;
– определение причин возникновения кризисных ситуаций и идентификация механизма, породившего эти причины;
– создание системы наблюдения за изменениями во внешней и внутренней среде предприятия, позволяющего обнаружить приближения кризиса, создание адекватной аналитической системы;
– внедрение инструментов стратегического контроллинга в деятельность
предприятия и разработка стратегии предотвращения его несостоятельности;
– внедрение мер оперативной оценки и анализа финансового состояния
предприятия и определение возможности банкротства;
– разработка политики рыночного поведения в условиях кризиса и «вывода» предприятия из кризисной ситуации;
– обнаружение характеристик и постоянный учет рисков производственно-хозяйственной деятельности предприятия и формирование механизмов их
снижения и компенсирование.
Антикризисное управление формируется в соответствии с положениями
системного подхода и рассматривается как комплекс мероприятий, охватывающих цепочку – от предварительной диагностики кризиса до разработки методов по его преодолению, устранению последствий кризиса. Учитывая эти
особенности можно взять за основу следующее определение [87]:
«Антикризисное управление – это такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством
использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумно-
57
жить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь на собственные
ресурсы» [87, c. 248-249].
Говоря об антикризисном управлении нельзя не отметить, что его существование обусловлено объективными причинами. Теория управления социально-экономических систем любого уровня подчеркивает неизбежность кризисов
и их цикличность. Если предприятие вступает в фазу кризиса, управление или
становиться антикризисным и оно использует инструментарий, соответствующий задачам преодоления кризисных явлений. Если предприятие еще не вступило в фазу кризиса, но осознает его неизбежность, оно использует управленческие приемы, свойственные превентивному антикризисному управлению. Но
в любом случае в управленческом инструментарии предприятия должны присутствовать методы и приемы АКУ, которые могут быть использованы в конкретные моменты времени. Антикризисное управление в этом смысле есть с оставляющая общего менеджмента. Недооценивать этот фактор весьма опасно,
т.к. реакция на кризисы, появление той или иной его стадии должна быть адекватной и своевременной.
Антикризисное управление предполагает, что:

кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

до некоторой степени их можно ускорять, предварять, отодвигать во
времени;

к кризисам можно и необходимо готовиться;

проявления кризиса можно смягчать и компенсировать;

управление в условиях кризиса нуждается в особых подходах, специ-
альных знаниях и умениях, использовании накопленного опыта;

кризисные процессы в ряде случаев могут быть управляемыми, при-
менительно к ним почти всегда можно использовать методы регулирования;

управление процессом выхода из кризиса способно ускорить этот
процесс и минимизировать их последствия.
58
Кризисы, как известно, различны по природе и формам проявления. Их
многообразие и специфичность каждого из них должны проявляться в системе
и в процессах управления, в методиках формирования управленческих решений
и особенно в применяемом механизме управления. Не все известные средства
воздействия соответствуют условиям предкризисной или кризисной ситуации,
обладающей своими особенностями. При воздействии на кризис необходимо
всесторонне изучить, проанализировать (с использованием количественных методов) и осмыслить (с использованием методов качественного анализа) его
особенности и сформировать уникальную комбинацию мер взаимодействия.
Система АКУ является элементом системы общего менеджмента предприятиями. В то же время она должна обладать особыми свойствами, соответствующие задачам ее существования и функционирований. К ним относятся:
 гибкость и адаптивность (чаще всего они присущи матричным системам управления), выражающиеся в способности видоизменяются в определенных обстоятельствах;
 применение методов неформального управления, мотивация к активной деятельности, формирование чувства уверенности в позитивных результатах;
 диверсификация методов управления, комбинирование методов;
 зависимость инструментов АКУ от стадий жизненного цикла предприятия и жизненного цикла продукции;
 сохранение соответствия применяемых методов методам общего менеджмента, выбранным в качестве методического базиса управления предприятием;
 снижение централизма и увеличение самостоятельности менеджеров в
обеспечении своевременного ситуационного реагирования на возникающие
проблемы до наступления кризиса и в его различных фазах;
59
 усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать
усилия наиболее активных и квалифицированных специалистов и использовать
потенциал коллективных компетенций.
Антикризисное управление имеет особенности и в части его технологий
[87, c. 259-260]:
 мобильность и динамичность в использовании ресурсов, ускоренное
проведение изменений и организационных преобразований, ускоренная реализация инновационных программ;
 использование принципов программно-целевого подхода в технологиях разработки и реализации управленческих решений;
 усиление значимости фактора времени в процессах управления, обеспечение своевременности ситуационных действий;
 обязательное проведение предварительных оценочных процедур по
поводу принимаемых управленческих решений и выбора альтернатив управленческого поведения;
 использование особых критериев качества и надежности управленческих решений, в соответствии с принципами антикризисного управления.
В механизме антикризисного управления, включающем средства воздействия на объект управления, приоритеты следует отдавать:
 рациональности, ориентированной на антикризисные меры, экономии
ресурсов, всестороннему анализу их возможных последствий;
 установкам на достижение социально-психологической стабильности
в деятельности коллектива предприятия;
 ориентации специалистов по АКУ на достижение высокого профессионализма и компетентности;
 инициативности в решении проблем, максимизации возможных вариантов на решение, поиск наилучших из них, а также поиск нетрадиционных
решений;
 установление организационной культуры корпоративного типа;
60
 установление режима всесторонней поддержки инновационной деятельности.
Эти факторы должны сформировать особый стиль управления, который
должен выйти за рамки АКУ и распространится на всю систему управления
предприятием.
Антикризисное управление позволяет восстановить жизнеспособность
предприятия в ситуации, когда ресурсы резко ограничены или даже полностью
отсутствуют. Такое восстановление требует мобилизации позитивных внутренних и внешних факторов. Для того чтобы определить отличия АКУ от управления, осуществляемого в обычном режиме, рекомендуется воспользоваться таблицей сопоставлений, представленной в таблице 2.1.2 [87, c. 313].
Таблица 2.1.2
Сравнение антикризисного управления и ординарного менеджмента
Параметр сравнения
Ординарный
менеджмент
(мирное время)
Цель
Развитие, стабилизация,
движение. В любом случае – процесс, поддержание
функционирования
всех составляющих систем
Ресурсы [люди, ин- Ресурсы есть, достаточны
формация, время]
для управления и существования [развития], есть
выбор ресурсов
Инструменты
ления
Антикризисное
управление (военное время, враг – кризис)
Выжить. Результат [конечный и промежуточный]
Ресурсов нет. Имеющиеся
недостаточны, низкого качества [люди деградируют,
информация необъективна,
время ограничено]. Выбора нет
Элементы моделей, тонкие
сигналы,
инструменты,
созданные
креативным
способом
управ- Стандартные, экономичные,
формальнологические, иногда – алгоритмизированные модели
Уровень риска
От минимального до оп- От оптимального в данных
тимального в данных ус- условиях [кризиса] до макловиях [стабильной си- симального
туации]
61
Продолжение табл. 2.1.2
Параметр сравнения
Ординарный
менеджмент
(мирное время)
Уровень осторожно- От минимального до опсти
тимального в данных условиях [стабильной ситуации]
Внешняя среда
Умеренно
агрессивная.
Упорядочена. Имеет определенные правила и
нормы. Предсказуема
Скорость бизнеса [изменений,
принятия
решений]
Состояние внутренней
среды
Антикризисное
управление (военное время, враг – кризис)
Максимальна, имеет инструментальный
характер
[«не соломку стелить, а
научить»]
Агрессивная. Хаотичная.
Нет правил и норм, устоявшихся для кризисной ситуации. Непредсказуемая.
Враждебная
состоянию Максимальная [как при
внутренней хирургической операции]
Адекватна
внешней и
среды
Лабильное [относительно
гибкая], структурирована,
дружественная
Ориентация централи- Децентрализация, делегизация – децентрализа- рование полномочий и
ция
ответственности
Ориентация «задачи – Люди
люди»
Уровень системности Линейные решения вмеуправленческих
ре- сте с системными
шений
[важность,
масштабность последствий]
Этика
Обязательна
Уровень сложности
управленческих
решений
Привлекательность
модели
управления
для носителя [руководителя]
Жесткое, слабо отвечает на
воздействия, агрессивное,
распадающееся
Жесткая
централизация,
аккумуляция, единоначалие
Задачи, иногда – любой
ценой
Только системные решения [как у сапера]
Профессиональная – обязательна; остальное – по
закону военного времени
Зависит от задач
Решения простые, беззатратные,
управляемые,
контролируемые,
реализуемые и наиболее эффективные и комплексные в
данной ситуации
Менее
привлекательна, Более привлекательна [до
так как не содержит ост- привычки]
рых ощущений и достижений
62
Окончание табл. 2.1.2
Параметр сравнения
Ординарный
менеджмент
(мирное время)
Срок жизни носителя Долгий
Вера [совесть, духов- Должны быть, при отсутные ценности]
ствии не происходит гибель организации
Контроль
Зависит от задач
Планирование
Зависит от задач
Качество и количест- Избыточна, относительно
во информации
логична, подлежит оценке
и систематизации, относительно объективна
Модель организаци- Зависит от задач
онного поведения
Коммуникации
Зависят от модели организационного поведения
и от задач
Координация подсис- Зависит от модели оргатем
низационного поведения
и от задач
Мотивация
Стиль управления
Антикризисное
управление (военное время, враг – кризис)
Короткий
Обязательны. При отсутствии организация может погибнуть
Жесткий, в трех формах:
административный, социальный, самоконтроль на
каждом рабочем месте
В условиях неопределенности и экономии
Недостаточна, нелогична,
отрывочна, необъективна,
быстро меняется, сложно
оценить и невозможно
систематизировать. Управление по тонким сигналам
Авторитарная, с командным [развивающим] духом
Двусторонние, обязательные, с обратной связью,
только факты
Сначала разрушена. Необходимо создать жесткую и
гибкую
одновременно.
Миникоманды в рамках
системы
Сначала метамотиваторы,
затем – все остальные мотиваторы
Шкала мотиваторов – от
денег до самореализации
и некоторых метамотиваторов
Зависит от модели орга- Авторитарный, с команднизационного поведения ными
[развивающими]
и от задач
элементами
63
2.2. Стратегическое управление и планирование
Стратегический менеджмент, как и термин «стратегия» имеет множество
толкований. Обращает на себя внимание, в частности, определение, данное в
работе Ю.А. Маленкова «Стратегический менеджмент»: «Стратегический менеджмент – это наука и практика разработки и реализации на основе системного подхода главных целей и направлений развития фирмы, стратегий и стратегических планов организации, обеспечивающих конкурентоспособность и устойчивость развития, экономическую эффективность, инновационное превосходство в долгосрочном периоде. Стратегический менеджмент направлен на
достижение комплекса целей долгосрочного развития организаций на основе
мотивации персонала, разработки и внедрения стратегий и планов их реализации, систем управления стратегическим развитием и стратегического контроля,
оптимизации использования ресурсов». В этой работе выполнен анализ изложенных в мировой науке определений стратегий ключевого элемента стратегического менеджмента, и сформулировано еще одно: «Стратегическая фирма
представляет собой научно обоснованный способ достижения и поддержания
ею в долгосрочном периоде конкурентных преимуществ, высоких рыночных
позиций, роста прибыли, эффективности и устойчивости развития на основе
формирования и использования научно-технического потенциала, человеческого капитала и инноваций» [100, c. 18].
Для формирования стратегии предприятия необходимо:
– формирование общей политики развития предприятия;
– разработка концепции развития предприятия, построение его модели на
перспективный период, определение позиций предприятий по отношению к
конкурентам, а также четкая формулировка целей предприятия;
– наличие потенциала – сложной комплексной категории, наличие инновационных идей, способных быть использованными в реальной практике (что
необходимо для построения актуального стратегического менеджмента);
64
– наличие обоснованных критериев эффективного функционирования
предприятия и его устойчивости в динамике внешних факторов;
– определение видов деятельности (бизнес-стратегия), номенклатуры и
масштабов производимой продукции, а также возможных рынков сбыта;
– определение потребности в ресурсах и использование методов оптимизации использования ресурсов;
– определение объема ресурсов, которые могут быть привлечены для развития предприятия, формирования ресурсных резервов и разработка схем, с
помощью которых можно быстро реагировать на изменение ситуации;
– интеграция основных видов деятельности предприятия и обеспечение
его развития как целостной системы;
– формирование системы управления процессом реализации стратегии,
рассматривающих всю совокупность управленческих функций.
Традиционная модель стратегического менеджмента выглядит следующим образом (рис. 2.2.1).
ОЦЕНКА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
ИДЕНТИФИКАЦИЯ
МИССИИ И
СТРАТЕГИЧЕСКИХ
ЦЕЛЕЙ
КОНКУРЕНТНЫЙ
АНАЛИЗ:
- сильные
стороны;
слабые
стороны;
- возможностей;
- угроз
РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИЧЕСКИХ
СТРАТЕГИЙ:
РЕАЛИЗАЦИЯ
СТРАТЕГИЧЕСКИХ
ПЛАНОВ
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ
КОНТРОЛЬ
- корпоративной;
бизнесстратегий;
- функциональных
ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ФАКТОРОВ
Рис. 2.2.1. Традиционная модель процесса стратегического менеджмента
[100, c. 33]
65
Данная модель представляется весьма упрощенной. Более точно процесс
стратегического менеджмента может быть охарактеризован с помощью модели,
представленной на рисунке 2.2.2 [100, c. 35-37].
Эта модель наглядно демонстрирует наличие трех фаз в процессе стратегического менеджмента, каждая из которых включает ряд этапов. Фазы формируются на основе укрупненной структуризации, более детальная структуризация выделяет отдельные этапы. К фазам относится следующая.
Фаза I – подготовка и проведение системного интеграционного анализа
внешней и внутренней среды с оценкой потенциала организации, возможностей
и угроз.
Фаза II – разработка стратегии и стратегических планов, а также разработка альтернативных сценариев развития.
Фаза III – реализация стратегии, оценка полученных результатов и принятие стратегического решения об изменении, завершении или продолжении
стратегии.
Если сравнить представленные модели между собой, можно сформулировать ряд важных выводов.
1. В традиционной модели началом процесса стратегического менеджмента является формулировка миссии и анализ проблем организации. Но на
практике в результате появления потребностей в стратегических изменениях,
появления инициаторов изменений и мотивов для их осуществления, проведения системного анализа внешней и внутренней среды, изучения его результатов
и идентификации ключевых ценностей менеджмента организации можно верно
охарактеризовать сущность проблем, сформулировать миссию, стратегические
цели, варианты возможных стратегий.
2. В традиционной модели не рассматриваются факторы мотивации лиц,
разрабатывающих и принимающих стратегические управленческие решения,
необходимость приобретения ими особых знаний и навыков, наличие способностей к управленческому труду. Однако качество стратегических решений,
степень их соответствия целям предприятия, особенностям его внешнего окружения и накопленного потенциала находятся в прямой зависимости от спосо бностей, уровня квалификации и опыта менеджеров.
Анализ факторов внешней
и внутренней среды и сценариев развития
1. Возникновение потребностей стратегических преобразований
и
действий
Фаза
внедрения,
оценки
результатов и
принятия стратегическо го
решения
13. Изменение
стратегии
14. Завершение
стратегии
Идентификация и разработка ключевых ценностей,
стержневых компетенций, стратегических инноваций, конкурентных преимуществ фирмы
2. Мотивация и подготовка инициаторов
и разработчиков стратегии и лиц, принимающих стратегические решения
4. Формулировка
стратегических
проблем и концепции развития
Фаза подготовки и
системного интеграционного анализа внешней и
внутренней среды
3. Системный интеграционный
анализ
внешней и вну тренней среды (возможности, угрозы развитию,
потенциал организации)
Фаза разработки стратегии и стратегических
планов
5. Формирование:
 комплекса стратегических
целей,
 потребностей в ресурсах,
 методов
достижения
целей,
 групп и команд по разработке стратегий и стратегических планов
12. Принятие стратегического
решения:
 продолжить стратегию,
 изменить ее э лементы,
 прекратить ее реализацию,
 применить резервную,
 разработать новую,
 завершить стратегию
6. Разработка
стратегий,
стратегических
планов, проектов, программ
7. Разработка альтернативных стратегических прогнозных
сценариев и стратегий развития
9. Создание системы управления реализацией стратегии
8. Разработка системы стратегическо го контроля
11. Оценка результатов
и эффективности реализации стратегии
10. Реализация стратегии и контроль ее
основных элементов
Рис. 2.2.2. Системная модель процесса эффективного стратегического менеджмента для российских фирм [100, c. 36]
67
Человеческий фактор воздействует на всю систему стратегического менеджмента. Если выделить в нем две группы аспектов – мотивационный и квалификационный (обобщенно), то становится очевидным, что для эффективного
осуществления стратегического процесса необходимы оба из них. Компенсировать недостаток одного из них другим невозможно. Только синтез мотиваций,
во всех совокупностях их составляющих, и квалификационных характеристик
позволяет сформировать на предприятии условия для реализации эффективного
стратегического процесса.
3. Недостатком традиционной модели процесса менеджмента является
обособление анализа внутренней среды предприятия и анализа его внешней
среды.
Следует отметить, что теория менеджмента в части, касающейся проведения аналитических процедур, всегда рассматривает анализ внутренней и
внешней среды как самостоятельные элементы, что принципиально верно. Однако в реальной практике такое разделение зачастую приводит к ошибкам. Во первых, в условиях интенсификации конкуренции, когда предприятие стремиться выйти на рынок с новым видом продукции, оно стремиться и опередить
конкурентов, сокращая деятельность временного периода между зарождением
идеи до ее практической реализации. Для экономии времени и сокращения з атрат иногда сокращают аналитические процедуры, производят лишь укрупненный анализ без применения точных аналитических инструментов. Не редко
можно встретить ситуацию, когда производитель вообще отказывается от полноценного анализа внешней среды, полагая, что он существует и функционирует в ней достаточно долго, а значит имеет достаточные знания. Безусловно, в
процессе функционирования любого предприятия не могут не появиться представления и отдельные знания по поводу динамики, структуры и направлений
развития внешней среды. Но эти знания – лишь база для анализа, причем, как
правило, недостаточно полная. Необходима систематизация знаний, их обобщение, интерпретация результатов в соответствии с целями анализа.
Во-вторых, анализ внешней и внутренней среды взаимосвязаны по сути.
68
Верно охарактеризовать внутреннюю среду предприятия без учета факторов внешней среды, в которых оно функционирует, особенно конкурентной
среды, невозможно. Вряд ли возможно выполнить полноценный анализ потенциальных возможностей отраслевых рынков, без учета специфики деятельности
предприятия. Особенности внутренней среды предприятия формируют требования к анализу внешних факторов, характеру результатов, которые должны
быть получены в ходе данного анализа. Например, в поисках направлений стратегического развития крупные фирмы и предприятия малого бизнеса ориентируются на использование различных факторов внешней среды, т.к. различные
факторы могут стать основой их конкурентных преимуществ. Поэтому достоверные аналитические результаты могут быть получены только на основе синтезирования аналитических процедур в отношении внешней и внутренней среды, т.е. с учетом положений интеграционного подхода. Интеграционный подход позволит взвешенно подойти к формулировке проблем, к концепции развития, комплексу стратегических ориентиров.
В-третьих, раздельный анализ может привести к неверной расстановке
стратегических приоритетов. Вместо наиболее значимых факторов внешней и
внутренней среды зачастую анализируются факторы, не оказывающие существенного влияния на стратегию предприятия (в силу субъективных причин). При
этом основные факторы влияния рассматриваются как второстепенные или вообще не рассматриваются, что делает анализ малосодержательным, а полученные выводы поверхностными или ошибочными.
В-четвертых, очевидно, что окружающая внешняя среда описывается
множеством показателей, которые в реальной практике невозможно учесть. Но
для конкретного предприятия и отрасли количество параметров внешней ср еды, значительно уменьшается (иногда на несколько порядков), что позволяет
его полноценно осуществить, не нарушая диалектики между внешним и внутренним факторами.
4. Одной из наиболее сложных задач является внедрение разработанной
стратегии. Известно, что со стороны менеджеров-практиков нередко звучат уп-
69
реки в адрес теоретиков о существенном разрыве между теорией и практикой.
Традиционная модель не позволяет найти методы преодоления этого разрыва.
При реализации стратегии необходимо использовать систему стратегического контроля и управления собственно процессом реализации. Такая система
должна формироваться на стадии разработки и планирования стратегии и четко
функционировать в период реализации. Это позволит уменьшить (а в идеале и
исключить) разрыв между теорией и практикой.
5. Традиционная модель не учитывает цикличности стратегического менеджмента.
И процесс разработки и процесс внедрения стратегии осуществляются в
четко очерченные временные промежутки и разделяются на ряд этапов. Обычно продолжительность одного этапа очерчивается одним годом, но в условиях
быстрых изменений, в динамичных отраслях и сферах длительность этапа может сокращаться. Целесообразно разрабатывать временные графики планирования и внедрения стратегий. В конце каждого этапа внедрения стратегии оцениваются ее результаты и эффективность, принимается стратегическое решение
– завершение стратегии в случае достижения поставленных стратегических целей или невозможности ее реализации; разработка новой стратегии; продолжение реализации стратегии; переход на другую, ранее разработанную, альтернативную. Возможно и изменение структуры стратегии, изменения приоритетов в
проводимых мероприятиях.
6. В традиционной модели стратегического менеджмента линии обратной
связи от стратегического контроля замыкаются на все элементы стратегического процесса. Но такой подход, как показывает практика управления, чреват явлениями хаотичности. Когда сигналы об отклонениях в реализации стратегии
поступают по обратной связи во все звенья, которые осуществляли ее разработку, то зачастую принимаются частные, несогласованные и даже противоречивые решения по устранению отклонений. При этом крайне сложно найти, определить их последствия причины отклонений в стратегическом управлении и
70
принять взвешенные, всесторонне обоснованные и полностью согласующиеся
управленческие решения.
Этого можно избежать, если при возникновении отклонений информация
о них последовательно пройдет все этапы стратегического процесса в обратном
направлении. Последовательная обратная связь позволит упорядочить управление, выполнить комплексный анализ причин отклонений и сформировать решения по их устранению. Здесь уместно вспомнить о наличие плановоуправленческого цикла, который начинается со стадии ситуационного анализа,
а заканчивается стадией контроллина. При этом контроллинг в отличие от ко нтроля не только сопоставляет достигнутые и запланированные результаты, но и
достигнутые результаты и новую ситуацию, сложившуюся на момент проведения контролирующих процедур, т.е. он обращается к началу цикла. Вернувшись к началу затем можно последовательно, от этапа к этапу устронять отклонения.
7. Традиционная модель стратегического менеджмента состоит из ряда
формализованных процедур, в то же время она не достаточно технологична, не
всегда ясно, что конкретно нужно сделать на предприятии для обеспечения
процесса стратегического менеджмента. При ее реализации необходимо дополнительно разрабатывать детализированный алгоритм поведения, что затруднительно, т.к. сама модель имеет весьма приближенную форму.
В решении такой сложной задачи, как стратегическое управление, это
вряд ли допустимо.
Стратегии принято дифференцировать по различным принципам. Наряду
с классификацией по типу развития (вышеизложенной), как база для классификации по типу развития используется классификация стратегий, отражающая
иерархическую структуру предприятия:
- главная, единая или корпоративная стратегия предприятия, – т.е. стратегия развития предприятия в целом;
- стратегии на уровне бизнес-единиц;
- функциональные стратегии;
71
- стратегии развития отдельных подразделений предприятия и рабочих
групп.
Каждая из указанных стратегий имеет собственную структуру. Например,
функциональные стратегии или стратегии по направлениям деятельности фирмы (предприятия) можно структурировать следующим образом (рис. 2.2.3)
[100, c. 71].
Продуктовая
(товарно-рыночная,
производственная) стратегия
Стратегия выбора и развития
технологий
Ресурсная стратегия
Инновационная стратегия
Логистическая стратегия
ВИДЫ СТРАТЕГИЙ
ПО НАПРАВЛЕНИЯМ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ФИРМЫ
Маркетинговая стратегия
Стратегия продаж фирмы
Стратегия исследований и
разработок
Финансовая стратегия
Инвестиционная стратегия
Стратегия социальной отве тственности фирмы
Стратегия PR-создания и
поддержания имиджа фирмы
Рис. 2.2.3. Классификация стратегий по функциональным видам деятельности
организации [100, c. 72]
72
Продуктовая стратегия (товарно-рыночная, производственная) определяет, какие виды продукции будут производиться, в каких объемах и для каких
конкретных рынков.
Стратегия выбора и развития технологий определяет выбор типов технологий, расчет потребностей в мощностях, уровень их конкурентоспособности, пути их развития и совершенствования.
Ресурсная стратегия [100, c. 72] определяет, какие виды ресурсов потребуются для реализации продуктовой стратегии, каков их необходимый объем. В
рамках этой стратегии определяется состав поставщиков, проводится контроль
качества поставляемых материалов и сырья, определяются способы экономии
ресурсов и другие их технико-экономические характеристики. Принципиально
важно в ресурсной стратегии ориентироваться не только на необходимый об ъем ресурсов, но и на возможный их объем. Для этого необходимо заранее предусмотреть возможность использования альтернативных источников ресурсов,
оценить вероятность их приближения к реализации стратегии предприятия, а
также сформировать ресурсные резервы. Необходимо найти и дополнительные
возможности использования ресурсов, в частности, резервов, если они не понадобятся.
Инновационная стратегия определяется инновационной политикой
предприятия. Определяет какие виды инновации и в каких подразделениях будут разрабатываться и внедряться, сроки и затраты на их разработку и внедрение.
Важно подчеркнуть, что инновационная стратегия может быть эффективной только в том случае, если на предприятии уже проводятся инновационные
разработки в русле инновационной политики, есть варианты инноваций и значительный инновационный задел.
Логистическая стратегия формирует логистическую модель функционирования компании, в которой рассматриваются оптимальные маршруты поставки ресурсов и доставки произведенной продукции потребителям, варианты
складирования запасов продукции и т.п.
73
Маркетинговая стратегия учитывает структуру комплекса маркетинга и
определяет параметры производимой продукции с позиций потребителя и с
учетом имеющихся ресурсов, формирует ценовую политику и рациональную
систему продвижения продукции, рекламную политику и другие характеристики, отражающие рыночные позиции предприятия и условия сбыта его продукции. Особое место в маркетинговой стратегии занимает конкурентная стратегия.
Стратегия продаж тесно связана с маркетинговой стратегией, в ряде
случаев она входит в состав последней. Эта стратегия определяет деятельность
сбытовых подразделений компании, в ней фиксируются объемы и графики
продаж, цены, скидки, виды послепродажного обслуживания и другие факторы,
характеризующие сбытовые процессы и активизирующие их.
Стратегия исследований и разработок определяет выбор ключевых направлений инновационного развития. Она предусматривает разработку новых
видов продукции, а также создание стратегических альянсов по проведению
инновационных разработок. Данная стратегия анализирует жизненные циклы
внедряемых инноваций и учитывает рекомендации, определяемые таким направлением, как управление жизненным циклом продукции.
Финансовая стратегия охватывает способы привлечения финансовых ресурсов и их объемы, соотношение между собственным и заемным капиталом,
целевые показатели эффективности финансово-экономической деятельности, а
также принципы управления денежными потоками, расчеты с кредитными организациями и другие финансовые характеристики.
Инвестиционная стратегия определяет структуру возможных источников инвестиционных ресурсов и их объем, а также и структуру финансирования
конкретных инвестиционных проектов. В ней решаются задачи по распределению инвестиционных ресурсов между подразделениями предприятия, оцениваются показатели отдачи инвестиций, экономические результаты инвестиционных процессов и проектов.
74
Стратегия социальной ответственности отражает принципы поведения
компании в социальной среде, ее обязательства перед государством и обществом, потребителями, работниками предприятия, конкурентами, поставщиками,
партнерами. В основе этой стратегии лежит определение стейкхалдеров – выявления заинтересованных социальных групп и поиск механизмов взаимодействия с ними.
Стратегия формирования и поддержания имиджа – это стратегия, направленная на создание позитивного образа предприятия в общественном со знании за счет его участия в социально-значимой деятельности (например, участие в социальных программах). Позитивный результат может быть достигнут в
том случае, если она взаимосвязана с конкурентной стратегией.
Данная стратегия имеет ряд особенностей, которые обусловлены спецификой понятия «имидж». Имидж по существу есть способ идентификации
предприятия или его продукции. В процессе формирования имиджа, в первую
очередь, обеспечивается возможность отличить предприятие (продукцию) от
других. Естественно это отличие следует проводить на основе позитивных характеристик, позитивного образа.
Но в современных условиях имидж выступает и как конкурентное преимущество, которое в отдельных случаях становится основным. К таким случаям относятся, например:
– существование мелкодисперсной конкурентной среды, в которой функционирует расширенное множество предприятий (обычно малых или средних),
занимающих незначительные рыночные доли и продукция которых мало отличается между собой в ценовом и качественном отношении;
– конкуренция между лидерами конкретной сферы промышленного рынка – промышленными корпорациями, взаимодействующими между собой и выпускающими продукцию высокого качества, приближенного к достижениям
НТП в конкретной области, а значит почти одинакового, что обеспечивает и
близость или полную идентичность цен;
75
– конкуренция в области предоставления услуг, качество которых нельзя
оценить заранее.
В указанных случаях качество и цена, как основные источники конкурентных преимуществ предприятия, утрачивают свое значение. Актуализируются другие характеристики. Возрастает значение имиджа, появляется возможность для выстраивания конкурентной стратегии на основе имиджа (а также на
основе стратегии социальной ответственности, которая обладает определенным
потенциалом как база для формирования конкурентных преимуществ).
Начальной фазой стратегического управления является процесс стратегической ориентации – целевого блока стратегического управления. Этот процесс
включает несколько уровней. На верхнем уровне находится разработка миссии,
определяющей общие ориентиры, философию функционирования предприятия,
как организации особого рода. При формулировки миссии промышленного
предприятия подчеркиваются его ориентация на извлечение прибыли, что отличает его, в частности, от организаций социальной направленности, ориентирующейся на достижение социального эффекта.
В миссии отражается смысл существования организации. На ее основе
формулируется главная (основная) цель, которая дифференцируется и конкретизируется, воплощаясь в «дерево целей».
Вторая фаза стратегического управления охватывает процесс стратегического планирования. Эта фаза является ключевой, в ней собственно осуществляется разработка стратегии. Разработка стратегии предусматривает:
– формирование вариантов стратегии на условиях множества;
– обоснование критерия выбора варианта, исходя из положений теории
эффективности;
– выбор варианта из множества на основе данного критерия.
Такая процедура в общем виде соответствует любой задаче выбора.
Принципиально важным является поиск оценочного критерия (критериев), который принято характеризовать как критерий оптимальности. При этом оптимальный вариант рассматривается как наиболее эффективный.
76
Но если обратиться к истоку понятия оптимума, то можно заметить, что
оптимальный в дословном переводе – это лучший из всех возможных. Как бы
широко ни было множество разрабатываемых вариантов говорить о том, что
оно исчерпывает все варианты не приходится. На практике это означает, что
лучший из всех вариантов (оптимальный) просто не входит в сформированное
множество, аналитики его просто не видят и не рассматривают. А выбор лучшего варианта из имеющихся (разработанных) соответствует другому критерию – критерию рациональности. Это означает, что в данном случае выбор варианта отражает идею рациональности, а выбранный вариант следует идентифицировать как наиболее рациональный – лучший в совокупности разработанных.
Разработанная на этих принципах стратегия приобретает форму совокупности целей развития и способов их достижения на конкретном временном интервале реализации миссии предприятия. Совокупность целей утверждается на
высшем уровне управления предприятием.
Стратегическое планирование базируется на результатах стратегического
анализа, который включает в себя оценку ситуации, анализ внутренних и внешних факторов, а также анализ ресурсов, которыми располагает предприятие.
Такой анализ и оценка позволяют определить цели предприятия, структурировать их и ранжировать по степени значимости. Важнейшим моментом становится конкретизация стратегических вариантов развития за счет определения
системных (интегративных) показателей (индикаторов) достижения основной
цели развития и конкретных целевых установок. Следует отметить, что имеются ввиду показатели, устанавливаемые на перспективу, т.е. анализ и планирование как бы совмещаются. Особенно важным является включение в стратегический анализ результатов прогноза развития внешних и внутренних факторов. В
принципе прогнозирование можно рассматривать, как самостоятельную фазу,
предшествующую выдвижению целей.
В третьей фазе осуществляется развертывание стратегии. Разработанные
стратегические альтернативы (варианты) детализируются, конкретизируются и
77
преобразуются в программы действий, планы мероприятий или проекты по
достижению целей развития, т.е. формируются конкретные, пригодные к полной реализации модели. Эти модели предусматривают разработку функциональных бюджетов и временных графиков с конкретизацией источников и объемов ресурсного обеспечения заложенных в них мероприятий. Особенностью
стратегического развертывания является возможность реализации процедур организационного проектирования.
Таблица 2.2.1
Основные этапы цикла стратегического управления [119, c. 11]
Этапы
Исходные
предпосылки
Результат
СтратегичеМотивационный
ская ориента- импульс
ция
Выбранный общий
целевой
вектор, установленные приоритеты
СтратегичеЦелевой вектор, Выбранные
ское плани- установленные
стратегические
рование
приоритеты
альтернативы
Развертывание стратегии
Реализация
стратегии*
Мониторинг
стратегического состояния
Выбранные
стратегические
альтернативы
Выбранные направления оргразвития
и
внешней активности
СформулироРезультат текуванная стратегия щего функционирования организации
Сформулированная стратегия, индикаторы
текущего функционирования
организации
Оценка успешности реализации сформулированной стратегии
Фокус внимания
и аспект рассмотрения
Внешняя
среда
Возможности и опасности,
состояние
и
тенденции
Формирование и выбор
стратегических
позиций
Внешние цели и формы
активности
Внутренняя
среда
Соответствие
текущего
состояния организации внешней
среде
Соответствие и
варианты оргразвития
Адаптивная
реакция
в
пределах текущих возможностей
организации
Соответствие состояния внешней
среды прогнозному
Стационарное
функционирование организации
План мероприятий по развитию
организации
Соответствие
текущего
состояния организации внешней
среде
* – этот этап в узком смысле не является элементом стратегического управления.
78
В качестве четвертой фазы выступает мониторинг достигнутого стратегического состояния, стратегических позиций. Стратегическое управление всегда предполагает наблюдение за результатами, их оценку и контроля выполнения мероприятий, предусмотренных стратегиях.
В представленном алгоритме стратегического управления промышленным предприятием отсутствует блок, отражающий процесс реализации стратегических решений, который также нуждается в управлении. Это не случайно,
т.к. реализация это тактическая задача. Если бы мы описывали весь ход управленческого процесса, не только стратегического управления, этот блок непосредственно следовал бы за блоком развертывания стратегии. Кроме того иной
вид приобрел бы и блок мониторинга результатов.
В новейших научных исследований [36, 41] актуализируется роль конкурентной стратегии. Конкурентная стратегия промышленного предприятия рассматривается как неотъемлемый элемент комплексной стратегии, которая касается всех направлений деятельности предприятия, как существующих, так и будущих. Подтвердить данный тезис поможет схема, представленная на
рис. 2.2.5, которая рассматривает конкурентную стратегию промышленного
предприятия как систему целей, задач и планируемых результатов.
Для российской экономики современного этапа особую значимость приобрело стратегическое планирование.
Объектом стратегического анализа является как внутренняя, так и внешняя среда предприятия. Наибольшей сложностью отличается анализ внешней
среды, что обусловлено ее неопределенностью. Его результаты формируют
особую информационную базу, которая необходима для целеполагания и выбора стратегических альтернатив развития предприятий и (или) их объединений.
Стратегический анализ внешней среды промышленного рынка, сложившейся в современных условиях, следует проводить на основе изучения закономерностей в развитии производительных сил национальной экономики, сложившихся макротенденций, отраслевой структуры, межотраслевых отношений.
Инструментарий данного анализа предусматривает сравнительную характери-
79
стику возможностей и угроз на различных этапах экономической активности,
имеющей, как известно, собственный цикл [100]. Логично начать рассмотрение
данного цикла с этапа, на котором наблюдается спад деловой активности. Рассматриваемые этапы включают в себя [100, c. 26]:
БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Конкурентная стратегия
промышленного предприятия
Принципы формирования и реализации конкурентной политики
промышленного предприятия
Цель конкурентной стратегии промышленного пред приятия – рост
экономической эффективности деятельности на конкурентных рынках за
счет извлечения дополнительного э кономического эффекта от превышения
прироста прибыли о т конкурентных транзакций над затратами на воспроизводство конкурентного потенциала (совокупности конкурентных пр еимуществ продукции и предприятия)
Стратегия
функционирования и
развития
промышленного предприятия на
рынках с ограниченной
конкуренцией
и с отсутствием конкуренции
Задачи конкурентной стратегии
Стратегическое направление формирования
конкурентных преимуществ
Стратегическое направление апробации и
использования конкурентных преимуществ
Результаты разработки и реализации конкурентной стратегии
промышленного пред приятия :
1. Поступательная генерация конкурентных преимуществ товарного и корпоративно го типа.
2. Рост экономической эффективности основной производственной деятельности за счет увел ичения количества выигранных конкурентных транзакций, роста их стоимости и рентабельности.
3. Рост экономической эффективности деятельности предприятия в целом.
Методы реализации конкурентной стратегии
1. Методы формирования конкурентного потенциала : поиск и копирование конкурентных преимуществ, создание конкурентных преимуществ традиционного и инновационного типа.
2. Мето ды реализации конкурентного потенциала : разработка и реализация мероприятий по привлечению по требителей с рациональной моделью выбора, лояльных клиентов предприятийконкурентов, удержанию собственной клиентской базы
Рис. 2.2.5. Конкурентная стратегия промышленного предприятия как система
целей, задач и ожидаемых результатов [43, c. 91]
80
1. Этап А. Этап продолжения спада экономической активности.
2. Этап В. Этап стабилизации экономической активности. Этап В включает две составляющие – этап b1 и b2. Этап b1 это этап окончания спада и наступления момента стабилизации экономической активности. Этап b2 охватывает
период от окончания периода стабилизации до начала экономического роста.
3. Этап С. Этап продолжения устойчивого роста экономической активности.
Иллюстрацией служит рисунок 2.2.6 [100, c. 26].
А
b1
В
b2
C
Рис. 2.2.6. Основные тенденции изменений рыночной активности
Каждый из этапов отражает динамику внешних факторов и на каждом из
них наблюдаются определенные закономерности.
Этап А. Для большинства отраслей хозяйственного комплекса, прежде
всего – базовообразующих и отраслей перерабатывающей промышленности,
характерно продолжение спада экономической активности. Его можно охарактеризовать с помощью различных методов стратегического анализа, известных
в теории и практике стратегического менеджмента: PEST-анализ, модель пяти
сил конкуренции М. Портера, SWOT-анализ и др. Эти методы базируются на
сравнительном анализе возможностей и угроз со стороны внешней среды, воздействие которых следует учитывать при формировании стратегических направлений развития промышленных предприятий. Для этапа А угрозы и во зможности представлены в таблице 2.2.2 (по [100, c. 27]).
81
Таблица 2.2.2
Анализ возможностей и угроз внешней среды. Этап А
Угрозы
Общий спад рыночной активности
1. Сокращение объема совокупного
спроса и упрощение структуры приоритетных (абсолютных) рыночных
потребностей
2. Вывод из хозяйственного оборота
большого числа незадействованных
ресурсов
3. Увеличение морального и физического износа производственных фондов
4. Сокращение и упрощение научнопроизводственной базы и технологий
действующих отраслей промышленности
Возможности
Решение стратегических задач в условиях спада рыночной активности
1. Возможность конечного (полного)
удовлетворения приоритетных потребностей с использованием традиционных технологий
2. Формирование и использование потенциала роста за счет вовлечения в
хозяйственный оборот незадействованных производственных ресурсов
3. Повышение ликвидности материальных и нематериальных активов
субъектов хозяйствования за счет совместных усилий бизнеса
4. Возможность выпуска узкой номенклатуры востребованной на рынке
продукции собственными силами и с
привлечением смежных отраслей и
предприятий
5. Возможность достижения эффекта
от роста масштабов крупносерийных и
массовых производств
5. Увеличение доли крупносерийного
и массового типов производств продукции при общем сокращении объемов производства и сужении номенклатуры продукции
6. Снижение конкурентоспособности 6. Возможность повышения качества и
предприятий и производимой продук- достижение
конкурентоспособной
ции
продукции на внутреннем и внешнем
рынках
Из табл. 2.2.2 видно, что несмотря на существование серьезных угроз
производителям промышленной продукции со стороны внешней среды, суще-
ствуют и устойчивые закономерности в ее изменениях. Они могут быть выявлены, зафиксированы, проанализированы и учтены промышленными предприятиями. На их основе могут быть определены дополнительные возможности
развития и сохранения или даже приращений конкурентных преимуществ. Так,
в период экономического спада совершенствование производства может ос у-
82
ществляться главным образом за счет использования модернизационной с оставляющей технической политики промышленных предприятий. Модернизация производства производится с целью поддержания работоспособности, увеличения производительности труда, снижения удельных издержек действующих производственных систем. В организационно-управленческом направлении в этот период целесообразно ориентироваться на создание стратегических
альянсов промышленных предприятий, объединяющих технологический цикл
производства продукции.
Существует несколько причин, обуславливающих целесообразность формирования промышленных альянсов в период экономического спада. С. Мазалов выделяет четыре таких причины.
Первая причина заключается в относительной ситуации для всех участников стратегических альянсов (предприятий-партнеров). Существует мнение,
что основной недостаток альянсов это появление возможности для поглощения
слабого партнера сильным [100, c. 27]. Но в период спада «ослабевают» практически все предприятия и различия между их рыночными позициями, устойчивостью, производительностью возможностями практически стираются.
Вторая причина – возможность появления в период функционирования
стратегического альянса внутрифирменных отношений, соответствующих
принципам взаимодействия, взаимовыгодного сотрудничества. Такие отношения зачастую приводят к снижению издержек при совместном производстве
продукции.
В качестве третьей причины следует выделить возможность обеспечения
потребительских свойств продукции, удовлетворяющей абсолютные потребности, за счет использования производственных ресурсов, которыми располагает
предприятие.
Четвертой причиной является временный характер стратегического альянса, сохранения возможностей для промышленных предприятий впоследствии
(когда будет исчерпан потенциал партнерства) успешно продолжить свою дея-
83
тельность независимо. То есть партнерство сохраняется только на тот период,
когда оно целесообразно для всех партнеров.
Полностью разделяя точку зрения С. Мазалова на необходимость формирования в период экономического спада стратегических альянсов, представляется необходимым рассмотреть перечень причин. Основанием для этого служат
особенности современного вектора развития российской промышленности.
Этот вектор четко ориентирует промышленный комплекс на инновационное
развитие, обеспечение «прорыва» российской промышленности в области инноваций. Безусловно этап спада не соответствует задачам достижения инновационного «прорыва». С позиций общей теории менеджмента на этом этапе инновационные разработки в принципе не проводятся, т.к. приоритетными становятся задачи выживания предприятия. Однако задача инновационно -активного
предприятия – обеспечить непрерывный инновационный процесс. В этой связи
необходимо сохранить инновационный процесс (пусть и в усеченном виде) и на
этапе спада. Стратегический альянс в этом случае может оказывать существенную помощь. Объединив ресурсы предприятия-партнеры приобретают возможности для совместного проведения инновационных разработок и (что крайне
важно) преодоления кризисных проявлений с инновационным приоритетом.
Этап В. Этот этап отражает стабилизацию экономической активности и
начинается с момента наступления отдельного этапа b1. Он включает в себя два
элемента – самостоятельных этапа b1 и b2. Этап b1 представляет собой период
окончания спада, он завершается наступлением устойчивого состояния, достижением стабильности экономической активности. Сравнительный анализ угроз
и возможностей, свойственных этапу b1, учитывающий специфику промышленной сферы, представлен в табл. 2.2.3.
84
Таблица 2.2.3
Анализ возможностей угроз окружающей среды. Этап b1 [100, c. 29]
Угрозы
Возможности
Период окончания спада экономи- Решение стратегических задач
ческой активности
1. Вероятность продолжения спада 1. Возможность дальнейшего соверэкономической активности
шенствования качества продукции и
производительности за счет традиционных технологий
2. Вероятность достижения статиче- 2. Возможность придания конкурентоского состояния баланса рыночных способности ценовой стратегии за счет
потребностей и предложения произво- преимуществ в области формирования
дителей из-за недостатка ресурсного структуры издержек внутреннего пропотенциала развития
изводства
3. Вероятность потери резерва неис- 3. Возможность получения системного
пользуемых производственных фондов эффекта от производства и реализации
из-за физического и морального изно- продукции в рамках стратегических
са
альянсов промышленных предприятий
4. Вероятность возникновения реаль- 4. Возможность создания условий наной импортной экспансии товаров, чала экономической активности, диудовлетворяющих относительные по- версификации и интернационализации
требности внутреннего рынка и спо- бизнеса
собных победить в конкурентной
борьбе продукцию местных производителей
Изучив материалы таблицы можно сделать вывод о том, что стратегический успех на этапе b1 может быть достигнут в случае обеспечения особых условий сбалансированности абсолютных рыночных потребностей и производства продукции, удовлетворяющей данные потребности с помощью традиционных технологий. Но на этапе b1 необходимо и создание первичного потенциала
экономического роста. Формирование такого потенциала обеспечивается за
счет включения в стратегию промышленных предприятий не только модернизационной, но и инновационной составляющей.
Наступление этапа b2 в общем периоде стабилизации характеризует начало экономического роста. Экономические закономерности развития производительных сил выражаются, в частности, в том, что по достижению баланса
спроса и предложения в нижней точке траектории экономического цикла, а
85
также по мере формирования ресурсного потенциала наступает период начала
роста экономической активности. Этот этап отличатся особой сложностью, т.к.
именно в этот период наблюдается неустойчивость соотношения спроса и
предложения, дискретный характер внешней среды.
Несмотря на сложность рассматриваемых процессов и взаимодействий
можно выделить ключевую тенденцию: изменение структуры рыночных потребностей в направлении увеличения доли относительных (сложных) потребностей по сравнению с абсолютными (простыми) потребностями в рыночной
продукции. Соответствующие изменения происходят в сфере производства: появляется стремление к диверсификации производства и расширению номенклатуры продукции, увеличение доли наукоемких производств и других их типов
производств, способных конкурировать как с отечественным, так и с зарубежными производителями.
Анализ возможностей и угроз со стороны внешней среды, воздействующих на промышленные предприятия на этапе b2, представлен в табл. 2.2.4.
Таблица 2.2.4
Анализ возможностей и угроз окружающей среды. Этап b2 [100, c. 30]
Угрозы
Этап начала экономического роста
1. Вероятность поражения производителей новой продукции в конкурентной борьбе на рынке факторов производства с производителями традиционной продукции
2. Вероятность замедления процессов
коренной структурной перестройки изза отсутствия механизма организации
новых производств и соответствующих мер государственного регулирования экономики
3. Вероятность возникновения трудностей с формированием системы финансирования производителей новой
продукции
Возможности
Решение стратегических задач
1. Возможность использования промышленными производителями преимуществ этап начала экономического
подъема за счет главенствующего положения производителей новой продукции над ее потребителями на рынке
2. Возможность развития новых производств за счет иного применения, а
не накопления и увеличения имеющихся факторов производства
3. Возможность создания системы финансового кредитования новых производств без внешних займов и дополнительной денежной эмиссии
86
Продолжение табл. 2.2.4
Угрозы
Этап начала экономического роста
4. Вероятность возникновения трудностей формирования рыночных ниш
спроса на новую продукцию отечественных производителей и увеличения
экспансии импортной продукции
Возможности
Решение стратегических задач
4. Возможность создания производителями новой продукции свободных
спросовых ниш на потребительских
рынках за счет отвлечения на себя части ограниченного числа факторов производства и заполнения свободных
ниш новой продукцией
5. Возможность решения задач создания потенциала саморазвития промышленными производителями и перехода к этапу устойчивого экономического роста
Из материалов таблицы становится очевидным, что стратегический успех
этапа b2 достижим при условии формирования системы производительных сил
и использование механизмов финансирования нового производства, соответствующих признакам периода окончания стабилизации и начала экономического
подъема, с активным развитием и широким использованием инновационной составляющей.
Этап С. На этом этапе продолжается устойчивый рост экономической активности. Складывающиеся тенденции развития производительных сил, динамики рыночных условий, пролонгируются на перспективу.
Устойчивый рост экономической активности обеспечивается сбалансированностью рыночного спроса и рыночного предложения. При этом и спрос и
предложение формируются по законам конкуренции и представлены множеством конкурирующих субъектов. Кроме того он предполагает установление равновесия и сбалансированности ценовых решений. Устойчивый экономический
рост, наличие полностью сформированного рынка, обуславливают высокие
темпы обновления производственных фондов и производимой продукции. Для
него характерно усложнение структуры рыночных потребностей, внедрение
новых технологий, например, наукоемких гибких автоматизированных и авто-
87
матических производств, выпускающих мелкосерийную и единичную продукцию.
Но и в этом периоде в процессе экономического роста наблюдается некоторая неравномерность. Наблюдаются достаточно заметные колебания даже в
пределах траектории роста. Они вызваны возникновением технологических
разрывов, отставанием темпов роста производительности труда, стремлением и
попытками отечественных производителей интегрироваться в глобализацио нные процессы. Подобные факторы формируют возможности к созданию на
промышленных предприятиях конкурентных преимуществ и использованию
их, как потенциала развития, который эффективно реализуется в конкретной
ситуации.
По результатам сравнительного анализа процессов и явлений, наблюдаемых на каждом из этапов экономического развития промышленных предприятий и их объединений, можно сделать вывод о том, что различия между ними
весьма существенны, а значит они не могут не быть учтены в стратегическом
управлении, причем в его основополагающем элементе – формировании целевых ориентиров и направлений развития. Такие направления должны опираться
на использование конкурентных преимуществ предприятий в тот или иной период.
Так, в период спада макроэкономической активности конкурентное преимущество промышленных предприятий состоит в повышении ликвидности
активов путем соединения материальных, финансовых и нематериальных ресурсов (активов), которыми располагают предприятия и их потенциальные
партнеры, использование ресурсных резервов.
В период стабилизации экономической активности конкурентное преимущество производителей промышленной продукции заключается в использовании возможностей для совершенствования производственной структуры,
повышения качества продукции и производительности труда, создании инфраструктуры, которая позволит эффективно функционировать в перспективе.
88
В период начала подъема экономической активности конкурентное преимущество предприятий обеспечивается использованием возможностей, предоставляемых динамикой промышленного рынка и реализацией стратегии
управляемого роста.
По завершении стратегического анализа следует осуществить целеполагание. Оно проводится в два этапа [100, c. 33]:
– определение миссии предприятия, т.е. его экономической, социальной и
управленческой «философии», экономических критериев прибыльности, производственной деятельности и качества товаров, характера внутриорганизационных связей, принципов подбора и расстановки кадров, формирования соответствующего имиджа;
– определение стратегических целей, построение «дерева целей».
По завершении этапов стратегического анализа и целеполагания осуществляются процедуры стратегического выбора, что является самостоятельным
этапом в разработке стратегии.
Для осуществления собственно выбора разрабатываются варианты стратегий, которые зачатую идентифицируют как альтернативные (например, в
[101, 119]). Однако альтернатива, исходя из смысла этого термина, это противоположный вариант. Альтернативный вариант следуя определению, может
быть только один – противоположный рассматриваемому. В данном случае
ставится задача по формированию множества вариантов, причем чем шире будет это множество, тем более точными будут результаты выбора. В этой связи
варианты стратегии, которые будут сопоставляться в процедуре выбора следует
характеризовать как сравниваемые. Причем теоретически целесообразно максимизировать число вариантов, но всегда сохраняется опасность, что лучший
для данной ситуации вариант остается за пределами рассматриваемого множества, не попадает в поле зрения исследователя.
Каждый из сравниваемых вариантов стратегий развития промышленного
предприятия должен включать в себя совокупность функциональных стратегий
и программ производства продукции.
89
Функциональные стратегии должны быть полностью соответствовать базовой стратегии. Они призваны обеспечить реализацию последней, т.е. противоречия между функциональной и базовой стратегией должны быть полностью
исключены. Достижение запланированных результатов в рамках каждой из
функциональных стратегий должно обеспечивать результаты реализации базовой стратегии, на различных этапах жизненного цикла предприятия или отрасли, к которой оно относится некоторые функциональные стратегии могут приобретать ключевое значение.
Учет общих требований к целям и принципов стратегического выбора базовой стратегии позволяет рассмотреть динамику изменений в развитии предприятия и ранжировать по степени важности проблемы функционирования и
управления предприятиями на отдельных этапах цикла экономической активности внешней среды и жизненного цикла самого предприятия.
Результаты стратегического анализа, учет направлений и динамики ее
развития, выделение в жизненном цикле предприятия отдельных этапов показывают, что каждому из этапов соответствует определенное и отличное от других сочетание возможностей и угроз, детерминируемых внешней средой, т.е.
особый характер воздействия на промышленные предприятия. Очевидно поэтому, что взаимодействие промышленного предприятия с внешней средой
должно ориентироваться на систему целей, которая соответствовала бы конкретному этапу.
В частности, на этапе спада активности внешней среды для промышленных предприятий актуализируются задачи реорганизации, выживания, сохранения конкурентных позиций в отрасли или на территориальном рынке.
Важно на этом этапе предпринять превентивные меры, рассчитанные на
будущий период начала стабилизации, т.е. начать подготовку потенциала предприятия к вступлению в фазу стабилизации.
На этапе спада экономической активности в качестве базового варианта
стратегического развития, направленной на достижение цели выживания и реорганизации промышленных предприятий, следует рассматривать стратегию
90
антикризисного управления, в которой предусматривается проведение мероприятий, направленных на поддержание финансовой устойчивости и платежеспособности. При реализации этих мероприятий предприятия могут избавиться
от излишков неиспользуемых материальных ресурсов, обеспечить реализацию
неиспользованных запасов сырья, материалов, технологического оборудования.
При этом, как правило, происходит и сокращение персонала.
Данные мероприятия обычно являются вынужденными. Безусловно они
снижают ресурсный потенциал предприятия и отрасли, в которой оно функционирует. Когда подобные процессы принимают массовый характер, они не
могут не сказаться на потенциале реального сектора экономики, но они, к сожалению, неизбежны.
Процесс спада может быть приостановлен, если большинство промышленных предприятий, столкнувшихся с финансовыми, производственными и
прочими проблемами, прибегнут к стратегии активного выживания. Эта стратегия характерна для антикризисного управления предприятием. При ее использовании не только сохраняется финансовая устойчивость и платежеспособность, но и его научно-производственный потенциал, что обеспечивает условия
для повышения ликвидности активов, реального роста производительности
труда, сохранение стратегических перспектив.
В этой связи, ряд специалистов (по [100]) формирует следующую рекомендацию – в условиях спада необходимо не сокращать производство на отдельных предприятиях, а увеличивать размеры концентрации и централизации
производства и капитала в форме стратегических альянсов и других корпоративных форм объединения промышленных капиталов.
Необходимость формирования стратегических альянсов обусловлена тем,
что в условиях застоя значительного числа отраслей промышленности, разрыва
хозяйственных связей становятся актуальными задачи вовлечения промышленных предприятий в хозяйственный оборот. Результатом должно стать повышение ликвидности активов стратегических альянсов за счет соединения и задействования неиспользованных активов партнеров по альянсу, полное удовлетво-
91
рение приоритетных абсолютных рыночных потребностей с помощью производимой ими продукции.
На этапе окончания спада и начала стабилизации экономической активности промышленные предприятия и различные формы их корпоративных объединений видоизменяют стратегию развития. В ее рамках формируется новая
система целей и задач развития. Эффективность деятельности на этом этапе
достигается за счет достижения сбалансированности спроса и предложения на
рынке продукции, удовлетворяющей приоритетные общественные потребности
и создания первичного потенциала экономического роста. Наращивание такого
потенциала в стратегических альянсах обеспечивается мобилизацией внутренних возможностей и их активным использованием, экономией по всем направлениям деятельности, внедрением механизмов повышения эффективности производства. Основной стратегической целью развития альянсов на рассматр иваемом этапе является повышение конкурентоспособности промышленных
предприятий, укрепление их конкурентных позиций. Достижение основной цели в данном периоде обеспечивается привлечением внутренних резервов (разного рода), повышением качества выпускаемой продукции, а также ростом
производительности труда, формированием рациональной структуры издержек
производства: реализация системного эффекта альянсов, создание условий диверсификации производственно-хозяйственной деятельности и интернационализации бизнеса.
В силу непрерывности процесса развития системы производительных сил
по достижению сбалансированности рыночного спроса и предложения, а также
по мере создания исходного ресурсного потенциала наступает период начала
роста экономической активности.
Основная тенденция, свойственная этому этапу, – изменение структуры
рыночных потребностей в направлении увеличения доли относительных (сло жных) потребностей по сравнению с абсолютными (простыми) потребностями в
рыночной продукции. Соответствующие процессы наблюдаются в сфере производства: продолжается расширение номенклатуры продукции, увеличивается
92
доля конкурентоспособных производств. Стратегическое управление предприятием в этих условиях не может ограничиваться мониторингом внешней среды,
как средством наблюдения за ее изменениями. Необходимо выявление, обобщение и изучение закономерностей, которые характерны для данного этапа
развития предприятия, отрасли и всего промышленного сектора.
На этапе начала экономического роста массовые капиталовложения и появление новых предприятий и их корпоративных объединений в значительной
степени обусловлены тем, что наблюдаемому подъему предшествует период
застоя, в течение которого складывается целый комплекс условий, обеспечивающих эффективность капиталовложений.
Относительная потребность в серийной, мелкосерийной и единичной потребности может возникнуть, если наряду с существованием традиционных
технологий внедряются новые технологические решения, которые, в свою очередь, формируют рыночную потребность в конкретной номенклатуре новой
продукции.
Динамика процесса соединения всех факторов производства в сфере промышленности, определяемая спецификой конкретного этапа рыночных изменений, имеет вид «мощного прибоя экономического развития» [100].
Ускоренные темпы развития промышленных предприятий становятся
возможны потому, что появление в производственной и финансовой сфере одного или нескольких субъектов стимулирует появление последующих, все более многочисленных, что соответствует принципам развития в их теоретикометодологическом звучании.
Стратегический успех этапа начала экономического роста обеспечивается
формированием системы производительных сил и финансированием инновационного производства.
Закономерности циклического развития рыночной экономики, положения
теории стратегического менеджмента, результаты стратегического анализа
внешней среды и потенциала развития промышленных предприятий позволяет
определить предполагаемые цели развития и задачи, требующие решения на
93
отдельных этапах стратегического выбора на предприятиях, ориентирующихся
на следование модернизационному вектору. В табл. 2.2.5 приведены цели и задачи стратегии и модернизационной политики промышленных предприятий,
соответствующие этапам спада (этап А), окончания спада и начала стабилизации (этап b1) и окончания стабилизации и начала экономического роста (этап
b2).
Таблица 2.2.5
Стратегические цели и задачи развития предприятия на различных этапах
циклического изменения внешней среды [100]
Этапы цикла внешней
Цели и задачи стратегического выбора
среды
на соответствующем этапе
Этап А. Преодоление Цель развития: создание конкурентоспособного преспада экономической имущества за счет улучшения качества продукции,
активности
снижения издержек и стратегии ценообразования.
Задачи развития:
1. Увеличение активов и повышение их ликвидности.
2. Обеспечение конкурентоспособности продукции за
счет более низких по сравнению с конкурентами рыночных цен.
3. Обеспечение синхронизации промежуточной цели
альянса и главных целей вступления в альянс отдельных партнеров
Этап b1. Окончание Цель развития: повышение конкурентоспособного стаспада и начало стаби- туса промышленных предприятий за счет сбалансиролизации
ванности спроса и предложения, а также формирование
потенциала развития.
Задачи развития – совершенствование внутренних возможностей:
1. Повышение качества продукции.
2. Роста производительности труда.
3. Реализация системного эффекта.
Этап b2. Этап оконча- Цель развития: реализация стратегии управляемого
ния стабилизации и роста и обеспечение доступа к рыночной власти.
начала экономическо- Задачи развития:
го роста
1. Обеспечение возможности контроля и планирования
цен и объемов продаж.
2. Создание потенциала саморазвития.
3. Создание условий диверсификации и интернационализации бизнеса
94
Анализ материалов данной таблицы позволяет сделать вывод о том, что
на отдельных этапах экономического цикла внешней среды, а также жизненных
циклов самих предприятий формируются качественно различные стратегические цели и задачи, соответствующие закономерностям, присущим отдельным
этапам, и включаемые в соответствующие стратегические варианты развития
предприятий. Следует отметить, что, несмотря на различие целей и задач, все
они связаны с конкурентными преимуществами. Разделяя позиции, отраженные
в работе, анализируемой в данном случае [100], нельзя не отметить, что в ней
возможности для обеспечения конкурентных преимуществ несколько преувеличены. Например, на этапе А вряд ли можно создать конкурентные преимущества, однако заложить предпосылки к их росту и развитию вполне реально.
Стратегические варианты развития и базовые стратегии предприятий,
реализуемые на каждом из этапов циклического изменения внешней среды,
предполагают использование различных вариантов технической политики с
различным сочетанием модернизационной и инновационной составляющих.
Для этапа общего спада экономической активности характерна стратегия
промышленных предприятий, основанная на реализации технической политики
с преобладанием модернизационной (преобразующей) составляющей. На этапе
окончания спада и начала стабилизации целесообразно использовать стратегию, включающую техническую политику, в которой модернизационная составляющая продолжает превалировать, но дополняется усилением научнотехнической составляющей – мера, направленная на создание потенциала будущего роста. Этап окончания стабилизации и начала экономического роста
стратегия промышленных предприятий связан с реализацией технической политики, основанной на преобладании инновационной составляющей, которая
стимулирует активный рост и развитие предприятий, отраслей экономики и реального сектора в целом.
Представляется, что изложенные закономерности стратегического развития могут стать основой для формирования полностью обоснованных и всесторонне взвешенных стратегических управленческих решений. Их следует учи-
95
тывать в системе стратегического планирования на предприятиях промышленного профиля и, в частности, в бюджетном планировании.
2.3. Научно-теоретические основы бюджетного планирования
на предприятиях промышленного профиля
Появлению термина «бюджетное планирование» в научной литературе
предшествовало выделение таких самостоятельных понятий как собственно
управление, затем менеджмент. При этом под управлением принято понимать
универсальный способ организации систем различной природы, обеспечивающий реализацию их целей, структурную связность и динамику развития. Менеджмент в современном звучании уже рассматривается как информационнознаниевый конвертор, превращающий информацию и знания в иные формы ресурсов и распределяющий их среди элементов системы в целях поддержания ее
существования в приемлемом для организации соотношении затрат и результатов. Позднее в работах Ч. Барнарда, в частности в его книге «Функции руководителя» [23] появились теоретические основы для выделения именно стратегического управления, поскольку существует разница между деятельностью менеджмента по увеличению экономической эффективности компании и работой
высшего руководства по росту ее эффективности с позиций достижения поставленной цели. Данный подход содержательно разделил оперативное управление уровня производства и высший менеджмент, а также подчеркнул завис имость компании от внешней среды.
Дальнейшее развитие теоретических постулатов стратегического менеджмента прослеживается в исследованиях зарубежных авторов: И. Ансофа,
К. Эндрюса, Б. Хендерсона, Р. Рамелта, Г. Минцберга, М. Портера, Дж. Блейка
и Э. Мейсона, Дж Фримана, М. Ханна и др. [13, 15, 28, 105, 123, 59, 62, 79, 80].
Стратегический менеджмент принято сопоставлять с оперативным (или обычным управлением) по таким характеристикам как: миссия компании, концен-
96
трация внимания менеджмента, учет фактора времени, критерии эффективности управления, подходы к управлению персоналом и другое.
К стратегическому менеджменту применимы такие определения как
управление компанией, в которой человеческий потенциал выступает как основа организации. Стратегическое управление нацеливает производственную деятельность на спрос потребителей, проводит и реализует своевременные изменения в компании, которые отвечают вызовам внешней среды и позволяют достичь конкурентных преимуществ, что в итоге определяет возможность выживания компании в долгосрочной перспективе при обязательном условии достижения своей цели.
Обязательным элементом стратегического менеджмента является стратегия как набор перспективных планов и программ, в которых фиксируются цели
компании с учетом рыночной ситуации, необходимые ресурсы для достижения
этих целей, сегментация целей на подцели и оценка эффективности деятельности компании. В исследовании Рыбалко О.А. и Шалаевой Л.В. [132] приведен
исторический обзор основных определений категории «стратегия», используемых в зарубежных школах менеджмента (А.Чандлер, Гарвардская школа бизнеса, И. Ансофф, Д. Стейнери П. Лоранж, М. Портер, Г. Минцберг, Г. Хэмель,
А. Томпсон, Х. Виссема), а также в отечественных (А. Корсакова и Т. Котельникова, Е.Е. Румянцева, Ф.Н. Филина). Авторы исследования отмечают общую
солидарность школ (несмотря на некоторые отличия, которые не носят принципиального характера) как в определении сущности стратегии, так и в том, что
стратегия является «базой организации стратегического планирования». В свою
очередь стратегическое планирование принято рассматривать как сложный
процесс, который всегда начинается со стратегического анализа внешних и
внутренних факторов функционирования конкретной компании и заканчивается выбором базовой стратегии. Необходимо отметить, что к настоящему времени сложилось четкое представление об основных типах стратегий развития
бизнеса, а именно: стратегии концентрированного роста (в том числе, горизо нтальная интеграция, стратегии развития рынка и развития продукта); стратегии
97
интегрированного роста (в том числе, стратегии обратной и прямой вертикальной интеграции); стратегии диверсифицированного роста (в том числе, стратегии центрированной, горизонтальной и конгломеративной диверсификаци) и
стратегии сокращения (в том числе, стратегии «сбора урожая», ликвидации и
сокращения расходов). Обоснованием выбора стратегии всегда является ориентация на видение и миссию компании. В дальнейшем для реализации выбранной стратегии менеджмент должен выбрать инструмент, который бы и позволил наиболее эффективно это сделать. К классическим инструментам формализации стратегии относятся стратегические планы и бюджеты. Среди применяемых с конца 1980 – 1990-х годов и называемых «перспективными» инструментами нужно, в первую очередь, назвать ССП (систему сбалансированных показателей, или в оригинале BSC- balanced scorecard), разработанную Р. Капланом
и Д. Нортоном в 1990-х гг. [72]
В формализованном виде любой стратегический план содержит: миссию
как определение смысла существования компании; цели как фиксацию целевого
направления деятельности; задачи как определение конкретных действий для
достижения целей в определенный временной период; стратегические инициативы как описание методов достижения целей; тактики как особые действия по выполнению различных стратегий; допущения или определение условий
достижения поставленных задач; риски как определение потенциальных факторов, влияющих на процесс выполнения стратегии; и ключевые показатели эффективности – индикаторы, позволяющие оценить достижения при выполнении задач с использованием конкретной тактики.
Планирование в научной и учебной литературе всегда рассматривалось
как одна из основных функций менеджмента и одновременно как сложный
процесс. Как функция менеджмента планирование предполагает осуществление
менеджерами профессиональной деятельности, связанной с разработкой стратегий и планов деятельности компаний. Сложность процесса планирования о пределяют многочисленные факторы внутренней и внешней среды, находящиеся
в состоянии неопределенности для менеджмента компаний, а также необходи-
98
мость выбора эффективного методического инструментария для планирования;
выбора конкретных и измеримых показателей плана.
Поскольку исторически планирование целенаправленно и осознанно выполнялось на уровне конкретного государства, и только значительно позднее на
уровне конкретного предприятия, то целесообразно рассмотреть процесс разработки универсальных инструментов планирования, а также их законодательное
обоснование в двух сферах: государственного и частного (корпоративного)
управления (планирования). Нормативное регулирование стратегического планирования в области государственного развития экономики России, в первую
очередь, определяет основной регулирующий документ – Указ Президента РФ
от 12 мая 2009 г. № 536 «Основы стратегического планирования в Российской
Федерации», который выступает «ключевым методологическим документом
для организации работы федеральных органов исполнительной власти и органов государственной власти субъектов Российской Федерации» в части реализации стратегических национальных приоритетов на всех уровнях власти [147].
Данный Указ явился одним из результатов выполнения поручения Президента
России по итогам заседания Государственного совета Российской Федерации,
состоявшегося 21 июля 2006 г. Выше указанное поручение президента на гос ударственном уровне было реализовано в форме утверждения Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года (далее – КДР-2020) [127]. На официальном сайте Минэкономразвития России [175] в качестве цели разработки КДР-2020 указано: определение путей и способов обеспечения в долгосрочной перспективе (до 2020 года)
устойчивого повышения благосостояния российских граждан, национальной
безопасности, динамичного развития экономики, укрепления позиций России в
мировом сообществе.
Однако в указанных законодательных документах присутствовала фрагментарность и отсутствовала единая терминология, так как на государственном
уровне в должной мере не применялся системный подход к формированию
нормативно-законодательного базиса стратегического планирования. В связи с
99
этим Департаментом стратегического управления, государственных программ и
инвестиционных проектов Минэкономразвития России был подготовлен и
опубликован проект федерального закона «О государственном стратегическом
планировании». Основной идеей нового закона «является создание правовой
основы для разработки, построения и функционирования комплексной системы
государственного стратегического планирования социально-экономического
развития Российской Федерации, позволяющей решать задачи повышения качества жизни населения, роста российской экономики и обеспечения безопасности страны» [175]. Разработчики проекта указывают, что система государственного стратегического планирования представляет собой совокупность трех
составляющих: взаимоувязанных документов стратегического планирования,
характеризующих приоритеты социально-экономического развития Российской
Федерации; элементов нормативно-правового, научно-методического, информационного, финансового и иного обеспечения процессов стратегического планирования; а также участников государственного стратегического планирования, осуществляющих и направляющих практическую деятельность в указанной сфере [175].
Для сферы корпоративного управления характерна иная ситуация: существование международных стандартов и правил, которые в дальнейшем были
законодательно закреплены и последовательно внедрены в практическую деятельность организаций. Причиной создания подобных стандартов является необходимость предоставления гарантий относительно потенциальным инвесторам относительно сохранности и свободного развития инвестиционных вложений, и самое главное, предоставление достаточной по критериям объективности
и полноты информации о деятельности компаний. В связи с этим в 1998 году
Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) вместе с Международным валютным фондом, Всемирным банком и другими международными институтами предприняли действия по созданию стандартов и норм корпоративного управления, которые бы носили универсальный характер и способствовали развитию национальных стандартов корпоративного управления.
100
В 1999 году Совет ОЭСР принял «Общие принципы корпоративного управления». Разъяснение конкретных вопросов и проблем должно быть урегулировано
национальными стандартами корпоративного управления. В свою очередь, Европейский Банк Реконструкции и Развития (ЕБРР), разработал ряд принципов
для содействия установлению взаимовыгодных отношений между корпоративными организациями, кредиторами и инвесторами в случаях предоставления
кредита или вложения капитала.
В настоящее время существует Международная Сеть Корпоративного
Управления (ММКУ) деятельность которой посредством оптимизационных мероприятий системного характера, осуществляемых на регулярной основе, нацелена на обеспечение доходности акционеров, жизнеспособности корпорации и
эффективного взаимодействия с внешними стейкхолдерами. Состав корпоративных стандартов национального уровня могут представлять:
1. Кодекс Кэдбери, сформированный Лондонской фондовой биржей и
профессиональным сообществом бухгалтеров.
2. Кодекс «лучшей практики» корпоративного управления Германии
(создан группой по корпоративному управлению ФРГ).
3. Рекомендации комитета корпоративного управления Франции (инициированы Национальным советом промышленности Франции, Ассоциацией
частных компаний Франции и Движением предприятий Франции).
4. «Основополагающие принципы и направления корпоративного управления в США» (разработаны Пенсионным фондом госслужащих в отставке
штата Калифорнии. Этот фонд является крупнейшим в мире пенсионным фондом и одним из крупнейших мировых институциональных инвесторов.
Правовой статус выше перечисленных корпоративных стандартов по
управлению отличается один от другого. Так в одних странах такие национальные стандарты являются элементом обязательных нормативных документов, и
следование зафиксированным в них нормам является необходимым условием
для свободного обращения на бирже корпоративных ценных бумаг. Для других
стран такие стандарты носят исключительно рекомендательный характер. Сре-
101
ди вопросов, относящихся к компетенциям стандартов корпоративного управления относятся:

повышение эффективности работы совета директоров и обеспечение
контроля за его деятельностью, как органа, представляющего интересы акционеров;

обеспечение контроля за деятельностью корпорации и ее менеджмен-
та [178].
С целью развития корпоративного управления российское бизнессообщество в 2003 создало Национальный совет по корпоративному управлению, который организует тематические конференции, публикует книги и другие аналитические материалы, и даже выпускает журнал «Корпоративное
управление». Совместно с Федеральной комиссией по ценным бумагам (ныне –
Федеральная служба по финансовым рынкам) было инициировано создание
Кодекса корпоративного поведения. Положения данного кодекса учитываются
при разработке корпоративных кодексов многих компаний. Кроме того, уже
создана нормативная база по деятельности независимых директоров. В частности, Ассоциация независимых директоров России разработала Кодекс независимого директора, положения которого близки жёстким требованиям к независимому директору, применяемыми в США.
Чтобы перейти к определению содержания процесса бюджетного планирования, как составной части процесса стратегического планирования, необходимо уточнить определение бюджета. По определению Д. Слинькова в книге
«Управленческий учет: постановка и применение» бюджет – это краткосрочный план достижения стратегический целей [135]. Бюджеты применяются в
процессе оперативного планирования, с одним важным отличием бюджеты и
бюджетирование связаны с делегированием полномочий и финансовой ответственности за результаты своей работы на подчиненных.
Экономическая категория «бюджет» происходит от норманского bougette
или возможно латинского bulga, которые означали собой кожаный мешок. В
дальнейшем появился термин budget для названия портфеля (кожаного мешка)
102
члена английского парламента, содержащего счета-документы по финансовым
вопросам государства.
Термин бюджет имеет многогранную сферу применения: законодательноправовую, как общей экономической категории, традиционно-бытовую и другие. В правовом контексте термин бюджет означает собой финансовый документ страны. В Бюджетном кодексе РФ в статье 6 приводится определение
бюджета как «формы образования и расходования денежных средств, предназначенных для финансового обеспечения задач и функций государства и мес тного самоуправления». Как экономическая категория бюджет означает совокупность экономический отношений по поводу формирования и распределения
бюджета как некого денежного фонда. Бюджет также рассматривается как
организационный инструмент планирования деятельности компании. В контексте планирования деятельности коммерческой компании бюджет определяют
как инструмент финансового планирования и прогнозирования, а также ко нтроля за деятельностью компании и ее подразделений. Подобной точки зрения
придерживаются Стоянова Е.С. [142], Бочаров В.В. [29], Дугельный А.П. [61].
Бюджет одновременно выступает синонимом слова план, но даже этимологически plan (план) и budget (бюджет) это планы, носящие различное название и назначение.
Согласно определения Королевского института управленческого учета
Великобритании (CIMA) бюджет это план, где указываются планируемые на
определенный период доход, затраты и капитал предполагаемый к использованию для достижения поставленной цели. В современных условиях трактовка
бюджета как инструмента финансового планирования является узкой. Все чаще
авторы и аналитики сходятся во мнении, что бюджет – это краткосрочный план
достижения стратегических целей (138, 2010, стр. 30). И если план применяются в процессе планирования, то бюджеты в процессе бюджетирования. Принципиальным отличием планирования от бюджетирования является наличие делегирования части ответственности за результаты работы менеджерам компании. Необходимые условия делегирования ответственности, принципы ее реа-
103
лизации, финансовая модель компании на основе совокупности бюджетов достаточно подробно описана в книге Шима Дж., Сигела Дж. «Основы коммерч еского бюджетирования». Дальнейшее развитие теории бюджетирования и рассмотрение ее как управленческой технологии можно отметить в работах Аверчева И.В. [3], Дугельного А.П. [61], Керимова В.Э. [78] и многих др. авторов.
Принципиальным моментом бюджетирования является составление планов по
трем формам официальной финансовой отчетности:

бюджет движения денежных средств как прогноз финансового отчета
о движении денежных средств;

бюджет прибылей и убытков как прогноз финансового отчета о фи-
нансовых результатах деятельности компании;

прогнозный баланс (бюджет по балансовому листу).
Все три выше перечисленных бюджета составляют группу финансовых
бюджетов, кроме которых для эффективного планирования деятельности компании необходимо составлять операционные бюджеты (бюджеты продаж, пр оизводства, закупок, накладных расходов и другие). Совокупность операцио нных и финансовых бюджетов компании на конкретный период принято наз ывать генеральным бюджетом (главным бюджетом, мастер-бюджетом и т.п.). В
процессе финансового планирования генерального бюджета принято определять последовательность формирования порядка десяти операционных и четырех финансовых бюджетов (см. рис. 2.2.7). На приведенной ниже схеме
цифрами указаны операционные бюджеты с 01 по 11, за исключением 02, а
также финансовые бюджеты 02 и с 12 по 15.
104
О ПЕР АЦИОННЫЕ БЮДЖЕТЫ
01. Бюджет продаж

02. Бюджет поступлений денежных средств

03.Бюджет производства

04. Бюджет прямых затрат на
материалы


06. Бюджет прямых затрат на
оплату труда

07. Бюджет производственных
накладных расходов

05. Бюджет заку- 08. Бюджет себестоимости продукции
пок материалов


11. Бюджет расчетов с кредиторами
09. Бюджет коммерческих расходов



12. Бюджет движения денежных
средств

10. Бюджет
управленческих
расходов

13. Бюджет доходов и расходов
14. Прогнозный
баланс
15. Бюджет инвестиций
Ф ИНАНСОВЫЕ
Б ЮДЖ ЕТЫ
Рис. 2.2.7. Структура и последовательность формирования генерального
бюджета
105
Схема построения генерального бюджета является достаточно типовой:
всегда первоначально формируется бюджет продаж, затем остальные операционные бюджеты. Последние, в свою очередь, являются основанием для построения финансовых бюджетов. Совокупность же всех операционных и финансовых бюджетов определяет планируемый генеральный бюджет. Описание
алгоритма создания генерального бюджета приводится в большом количестве
научно-практических изданий по бюджетированию. Наиболее удачными примерами могут служить публикации Дугельного А.П. и Комарова В.Ф. [61], Керимова В.Э. [78], Пилипенко В.И. [117]и других авторов. Технология бюджетирования (имеется в виду классическое бюджетирование) имеет достаточно
большой опыт практического использования (приблизительно с 1920-х годов).
Она основана на следующих принципах:

целеполагания;

выделения центров финансовой ответственности (ЦФО);

разделения всей совокупности затрат на переменные и постоянные;

определения бюджетного регламента (правил формирования и реа-
лизации технологии бюджетирования);

анализа исполнения бюджета (гибкое бюджетирование).
Целеполагание подразумевает, что в основе построения генерального
бюджета или бюджетного планирования находятся стратегические цели компании. Как отмечает Слиньков Д.А. [138, с. 231] «целеполагание – это вид работы,
результатом которой является создание комплекса /иерархии/ дерева целей
компании». Для построения такого дерева целей необходимо четко сформулировать цели, провести их квантификацию (упорядочить по уровням значимости) и определить критерии их количественного измерения.
Выделение центров финансовой ответственности означает делегирование полномочий ответственности конкретным менеджерам, участвующим в
реализации бюджета для переноса части ответственности за результат своей
работы (с позиций топ-менеджмента) на подчиненных.
106
Выделение группы переменных и постоянных затрат связано с развитием
концепции маржинальной прибыли, которая имеет ряд простых и универсальных методов принятия управленческих решений, например, определение точки
безубыточности, выбор оптимального ассортимента продукции, определение
ценовой политики, что напрямую связано с отдельными целями, компании,
входящими в реализуемую стратегию.
Определение бюджетного регламента предполагает разработку так называемых внутрифирменных стандартов процесса формирования генерального
бюджета. В регламенте должны найти свое место: определение объектов и
субъектов бюджетирования, последовательность процесса построения бюджета, его горизонт (стратегическое, текущее, оперативное бюджетное планирование) и периодичность формирования, исполнения и анализа бюджета. Многие
авторы организационно-методические вопросы, связанные с формированием
системы бюджетного управления на предприятии рассматривают в контексте
понятий «администрирование бюджетом» и «учетная политика бюджетирования» (Дугельный А.П. [61], Слиньков Д.А. [138] и др.).
Гибкое бюджетирование как принцип бюджетного управления означает
обязательное проведение анализа фактического исполнения плана для целей
выявления причин отклонений. В этом контексте гибкий бюджет представляет
собой пересчитанный или усовершенствованный бюджет. Такое усовершенс твование выполняется в момент получения фактической информации об исполнении бюджета посредством пересчета переменных статей исходного бюджета
в новые значения в зависимости от фактически выполненного объема продаж,
выпуска продукции или иного показателя, характеризующего деловую активность предприятия.
Чтобы определить место бюджетного планирования в системе стратегического планирования, его содержание и роль, целесообразно рассмотреть эволюцию его развития. Это позволит дать оценку перспектив ее трансформации в
соответствии с запросами и вызовами будущего развития экономических отношений. При этом мы исходим из того, что бюджетное планирование, и как с о-
107
ставная часть системы управленческого учета, и как система информационной
поддержки менеджмента при реализации функций планирования, координации/регулирования и контроля при принятии управленческих решений, выпо лняет широкий круг управленческих задач, использует определенный набор инструментов (в том числе бюджетирование), основывается на четких принципах
реализации технологии (делегирование полномочий менеджерам специально
выделенных центров финансовой ответственности; определение состава и
структуры генерального бюджета; взаимосвязь показателей бюджетов с фо рмами финансово отчетности; и другое).
Изначально термины бюджет и бюджетирование зародились и использовались применительно только к управлению (а точнее, планированию и контролю) государственным имуществом. Зарождение элементов бюджетирования
можно наблюдать во времена зарождения производственного учета в государствах Древнего мира – Ассирии, Вавилоне, Византии, Египте, Индии и Китае.
Речь идет о периоде времени около 4-х тысячелетий до нашей эры и 1-го тысячелетия новой эры. Появлялись новые и сильные государства, оставившие в
память о себе свидетельства о крупнейших строительствах инфраструктуры городов и памятников архитектуры, о войнах, о развитии денежных систем, о
достижениях в науке и культуре. Для этих государств была характерна сложная
бюрократическая иерархия и централизация управления, а также наличие о бщей государственной собственности [96, 137]. В этот период времени происходило одновременное зарождение основ управления, как целенаправленной и
специализированной деятельности по достижению государственных и иных целей. Об этом неоднократно упоминается в учебной и научной литературе. Еще
в книге Клода Ст. Джорджа «История управленческой мысли» дается развернутая периодизация основного вклада в развитие менеджмента, которая начинается с истории Шумер, одними из первых оставившими память о создании пис ьменности и выполнении простейших операций регистрации фактов [86]. В
дальнейшем в Древнем Египте мы находим упоминания о признании необходимости планирования, организации и контроля, о признании необходимости
108
письменных запросов и использовании рекомендаций "штаба". Данный период,
соответствующий этапу зарождения управленческой мысли вообще, не целесообразно выделять как самостоятельный этап развития бюджетного планирования.
Для дальнейшего периода Средневековья (от раннего до позднего) также
были характерны значительные историко-культурные достижения. Если во
времена Древнего мира служителям фараонов, королей, царей и шахов необходимо было не только вести скрупулезный учет имущества (зерна, масла, стро ительных материалов, скота и прочего), чтобы содержать армии, рабов и слуг, но
и планировать потребность в них, то в дальнейшем контролировать их расходование.
Золотой период раннего Средневековья отмечен глобальным расширением торговли, развитием банковской сферы и посредничества, и самое главное
появлением частных предприятий (компаний). Помимо учетной функции для
управления предприятием становится необходимым составление калькуляции
себестоимости предлагаемой продукции и услуг для «получения точных данных о влиянии издержек обращения на величину финансового результата» [2,
с. 3].
В период развития капитализма в Италии А. ди Пиетро и Б. Вентури
предлагает идею учета затрат по структурным подразделениям (центрам затрат)
для того, чтобы «определить сферу ответственности администраторов … и
обеспечить с минимальными затратами эффективность работы предприятия»
[2]. В этот период появляется форма бюджета – смета доходов и расходов.
Здесь отражаются раздельно плановые и фактические суммы каждого вида доходов и расходов; регистрация сумм происходит на основании прав и обяз ательств, оформленных договорами; суммы в бюджете отражаются полностью
без учета взаимозачетов; единый бюджет объединяет все доходы и расходы каждого распорядителя кредитов.
Позднее в период раннего капитализма (середина XIX- начало XX в) развивается константная бухгалтерия [86, с. 64], для которой характерен акцент на
109
контрольной функции – проверке отчетов администрации и материально ответственных лиц, с целью не только анализа сохранности имущества, но самое
главное, проверки целевого соответствия расходов поставленным задачам хозяйственной деятельности. Название «константная» связано с использованием
нормативов (констант) как основы планирования деятельности в счетах бухгалтерского учета. Дальнейшее отражение фактических событий хозяйственной
деятельности в специальном регистре – Главной книге – показывало «не только
совершившиеся операции, но и степень выполнения установленных нормативов» [83, с. 64].
Надо отметить, что начало истории развития именно бюджетирования
ряд авторов соотносят со становлением и развитием камеральной бухгалтерии в
XII –XVIII веках [2, 83]. Камеральная бухгалтерия является разновидностью
камеральных наук, то есть наук о народном хозяйстве (политической экономии,
сельском хозяйстве и др.), которые были признаны необходимыми для управления так называемой камерою или камеральными имуществами (прежнее название государственного имущества). Авторы отмечают характерные черты
этого периода – учет доходов и расходов денежных средств в кассе без предварительного планирования общей суммы поступлений и их постатейных расшифровок.
Развитие бюджетирования обычно рассматривается в контексте развития
управленческого учета. Так, в США к заслугам ученых Ч.Т. Хорнгрена и
Дж. Фостера относят внедрение бюджетирования и учета ответственности, разработку методологий использования статистических и гибких бюджетов (1987
год и далее). Имена Р. Энтони и Дж. Риса увязывают с методологией организации по видам центров ответственности, внедрением управленческого контроля
и бюджетирования по центрам ответственности. Первенство в рассмотрении
вопросов порядка составления смет и контроля по центам ответственности увязывают с именами американских ученых Дж.Х. Шима и Дж.Т. Сигела. Имя
С.А. Райнборна соотносится с вопросами разработки децентрализованного уч ета [2, 83]. В Великобритании общепризнанным авторитетом в области развития
110
учета по центрам ответственности является Колин Друри [37], который помимо
бюджетирования по подразделениям, обосновал необходимость и целесообразность управленческого контроля и анализа по подразделениям в 1990 году, а
позднее ввел понятие оперативного контроля и анализа выполнения сметы, в
том числе по подразделениям [2, с. 5-6].
Современное отношение к практической значимости бюджетирования
иллюстрируют результаты опроса специалистов квалификации CIMA (The
Chartered Institute of Management Accountants – Института дипломированных
бухгалтеров по управленческому учету) не менее 7 лет и работающих не менее
5 лет на последнем месте работы [2]. Высококвалифицированные специалисты
определили перечень из 20-ти основных технологий управленческого учета в
1995-2005 годах. На первом месте в период с 1995 по 2000 гг. было названо
«Бюджетирование», то есть предпочтение респондентов составило 82%. В
дальнейшем периоде с 2000 по 2005 год технология «Бюджетирования» осталась на первом месте с некоторым снижением предпочтений респондентов до
уровня 76%.
Столь однозначное мнение о главенстве бюджетирования определяется
тем, что по сию пору технология управления по бюджетам выполняет свое назначение в эффективной реализации стратегии компании и в управлении ее
стоимостью. Однако специалисты высказывают свою неудовлетворенность относительно ограниченных возможностей бюджетирования в классическом варианте, когда для оценки деятельности компании применяются монетарные показатели и измерители. Современные условия высокой динамичности изменений характеристик внешней среды, отражающихся в появлении новых моделей
поведения компаний, в изменении приоритетов менеджмента в направлении
управления знаниями, требуют применения в бюджетировании качественных
неденежных критериев и измерителей.
Для традиционного процесса бюджетного планирования характерны следующие основные недостатки:
111

ориентация в первую очередь на затраты, а не на конечные результаты
и на создание добавленной стоимости;

отсутствие анализа особенностей продаваемых услуг, продукции, осо-
бенности покупателей, что в совокупности и отдельно вызывает отклонение
плановых значений от фактических;

фокусирование на центры затрат и другие ЦФО, а не на совершенс т-
вовании бизнес-процессов, что не позволяет предоставлять отчеты по бизнеспроцессам.
Для современного этапа развития бюджетирования характерна трансформация в процессно-ориентированное бюджетирование. По мнению Джеймса
А. Бримсона руководителя Института процессно-ориентированного менеджмента [29, 30] современная технология процессно-ориентированного бюджетного управления ориентирована на планирование и анализ тех видов деятельности компании (бизнес-процессов), которые создают стоимость, а значит напрямую
связаны
с
достижением
стратегических
целей.
Процессно-
ориентированный подход к бюджетированию означает использование системы
сбалансированных показателей – ССП и поэтапное внедрение функциональностоимостного
анализа
или
в
оригинальном
звучании
Аctivity-Based
Costing.Такие новые процессно-ориентированные бюджеты являются уже не
ресурсно-ориентированными, а нацеленными на отражение количественных и
качественных показателей повышения эффективности бизнеса и достижения
стратегических целей компании. Подобный подход к планированию позволяет
менеджерам поддерживать процесс непрерывного прогнозирования, выполнять
сценарное моделирование, а также снизить зависимость от IT-технологий. Так
по данным опубликованным в 2013 году в электронном журнале Intersoft Lab
видно, что компании использующие вместо электронных таблиц (классического бюджетирования) программные продукты класса BMP (основанные на процессно-ориентированном бюджетировании) имеют возможность значительно
сократить затраты времени на бюджетный процесс в целом. Так частота обно вления финансовых планов составляет от 44-х до 75 дней; время на принятие
112
изменений плана занимает от 74-х до 448 часов; а динамика продолжительности планирования чаще всего сокращается на 5%, хотя у некоторых компаний
отмечается увеличение на 5% [137]. Для приверженцев традиционной системы
бюджетирования характерны значительные временные затраты на формирование бюджета: более 5 месяцев у 14% компаний и от 3-х и менее месяцев у 65%
пользователей электронных таблиц [137].
Для современного этапа бюджетного планирования также характерно использование таких инструментов, как непрерывное прогнозирование, система
сбалансированных показателей, анализ прибыльности продукта/услуги, анализ
прибыльности покупателей, реинжениринг бизнес-процессов и другое. Все это
достаточно логично увязано с тем, что в современных условиях нестабильности
и неопределенности внешней среды происходит кризис традиционного стратегического планирования и развиваются новые концепции менеджмента и модели развития бизнеса. Так наиболее востребованной становится теория стейкхолдеров или теория заинтересованных сторон, где основной постулат говорит
о наличии неформальной коалиции участников, влияющих на траекторию развития компании в стратегической перспективе. Названные выше инструменты
стратегического планирования, а также концепция стейкхолдеров требует, по
мнению автора, самостоятельного предметного изучения.
По результатам проведенного исследования представляется возможным
выделить этапы развития бюджетного планирования, а также определить социально-экономические предпосылки его возникновения; цели и задачи, реализуемые на каждом этапе; принимаемые формы планирования, а также наиболее
известные инструменты планирования, характерные для конкретного этапа.
Первоначальным следует считать период, соответствующий времени от Древнего мира до 1750 гг., когда происходило зарождение и становления бюджетной формы планирования. Предпосылками следует считать возникновение и
развитие самостоятельных государств, где специальные «государственные служащие» занимались вопросами планирования и контроля государственного
имущества и использовали для этого специальные формы учета – сметы. Позд-
113
нее во времена Средневековья стали появляться первые формы семейного бизнеса, которые занимались торговлей, банковской и посреднической деятельностью. Впервые последовательный физиократ Р. Кантильон ввел в оборот понятие «предприниматель» – человек, который создает новый вид бизнеса, принимая на себя связанные с ним риски.
Для эффективного управления бизнесом возникла потребность в планировании и оценке финансового результата бизнеса в целом, и отдельных
«структурных подразделений», производящих конкретный вид ассортимента
продукции или услуги. Все привело к необходимости калькулирования себестоимости и выделении прообраза «центра финансовой ответственности».
Второй этап истории бюджетного планирования может быть охарактер изован как этап развития. С нашей точки зрения это период от 1750-х годов до
1930-х годов. Период охватывает начало развития капитализма в Европе и Северной Америке, когда появились первые промышленные предприятия, разросшиеся по мере индустриальной революции и развития научно-технического
прогресса (изобретение паровой машины, появление железных дорог, телеграфа, телефона, радио, конвейера и др.) в дальнейшем до крупных предприятий.
Здесь предпосылками развития бюджетного планирования являются зародившиеся, а в дальнейшем развивающиеся: конкуренции на рынках товаров, труда
и капитала, а также развитие свободного ценообразования. Объективная нео бходимость в оптимизации затрат, поиске источников неэффективных расходов,
в анализе производительности труда привели к возникновению производственного учета, к использованию калькулирования себестоимости для оценки рентабельности товаров, адекватности рыночных цен. В бюджетном планировании
помимо инструментов распределения ресурсов (первоначальное бюджетирование), на данном этапе активно развиваются инструменты анализа внешней среды, контроля исполнения планов, внутренней ревизии (например, в рамках контроллинга).
Следующий этап – это становление классического бюджетирования
(1930-1980 гг.). В социально-политической жизни происходят Великая депрес-
114
сия, Вторая мировая война. В экономике возникают вертикально интегрированные компании с множеством дивизионов и иных структурных подразделений, многократное усиление конкурентной борьбы, бурное технологическое
развитие предприятий. Формируется концепция маржинальной прибыли, разрабатывается стандарт-костинг, появляются методологические наработки в области экономического прогнозирования, анализа внешней среды (зарождение
бенчмаркинга, SWOT-анализа) и другие инструменты планирования. Бюджетирование становится общепризнанной универсальной технологией менеджмента,
поскольку формирует оперативную информацию менеджерам для целей краткосрочного планирования и анализа себестоимости, прибыли и рентабельности.
Окончательно оформляется модель классического бюджетирования с учетом
затрат по центрам финансовой ответственности, планированием генерального
бюджета и его анализа с помощью гибкого бюджетирования.
Четвертым этапом развития бюджетного планирования, является период с
1980 годов по настоящее время, для которого характерно становление процессно-ориентированного бюджетирования (Activity Based Budgeting – АВВ), как
составной части процессно-ориентированного менеджмента (Activity Based
Management). Происходят процессы глобализации, дезинтеграции бизнеса, развитие кластеров в экономике. Неопределенность внешней среды ориентирует
на необходимость развития стратегических форм планирования, позволяющих
непрерывно прогнозировать развитие бизнеса, выполнять упреждающий анализ
эффективности клиентов и товаров, определять те элементы бизнеса, которые
создают новую стоимость, привлекают и удерживают клиентов. Актуальными и
востребованными инструментами данного периода становятся (кроме АВВ)
экологический управленческий учет, стратегические карты ССП, реинжиниринг-бизнес-процессов, стратегический анализ прибыльности покупателей и
прибыльности продуктов и другое.
Эволюция развития бюджетного планирования
Зарождение бюджетного планирования (Древний мир до
1750 гг.)
Развитие бюджетного планирования
1750-1930
Становление классического
бюджетирования
1930-1980
Предпосылки
Возникновение самостоятельных государств и позднее первых семейных предприятий,
предпринимательства
Индустриальная
революция, появление крупных
промышленных предприятий, конкуренция на рынках товаров, труда и капитала, свободное ценообразование, специализация в
рамках технологического
процесса и организации
труда
Стремительное
развитие
кибернетики, IT технологий, освоение космоса, использование новых видов
энергий,
формирование
транснациональных корпораций, становление теории
стратегического управления.
Цели
Учет расходов и планирование
предполагаемых доходов и
расходов; составление сметы
(бюджета) с постатейной разбивкой вида доходов/ расходов; контроль исполнения
бюджета; учет затрат подразделений (ЦФО); развитие камеральной бухгалтерии
Применение сметы доходов и
расходов
Оптимизация затрат, поиск
источников неэффективных
расходов, развитие производственного учета и константной
бухгалтерии,
оценка рентабельности товаров, адекватности рыночных цен
Информация о структуре
доходов/расходов, анализ
безубыточности,
рентабельность
инвестиций,
стоимость капитализации
бизнеса; планирование финансовых ресурсов
Стандарт-кост, калькулирование полной себестоимости (абзорпшен-костинг),
другое, ступенчатое отражение затрат (АВ-костинг)
Генеральный бюджет, гибкое
бюджетирование,
СВОТ-анализ,
бенчмаркинг, директ-костинг,
анализ разрывов, другое
Основные формы и
инструменты
Трансформация в стратегическое бюджетное планирование
(с 1980 гг. по настоящее время)
Глобализация экономики, дезинтеграция бизнеса, гиперконкуренция, формирование
кластеров, высокая степень
неопределенности
внешней
среды, сокращение жизненного цикла продукта, необходимость ориентации на совершенствование процессов, а не
на функциональный принцип
организации предприятия
Информация о создании стоимости, прогноз эффективности
товаров и клиентов, контроль
встроенный в процесс
Процессно-ориентированное
бюджетирование, стратегические карты ССП, экологический управленческий учет, непрерывное прогнозирование
116
ГЛАВА 3. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РЕАЛИЗАЦИИ
БЮДЖЕТНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
3.1. Бюджетное планирование в промышленных компаниях:
назначение, принципы, структура
Современное отношение к бюджетированию имеет расширенное трактование как технологии управления финансово-хозяйственной деятельностью
компании, когда осуществляется планирование, организация, регулирование,
мотивация, контроль и анализ всех видов деятельности, реализуемых промышленной компанией. При этом все чаще термин бюджетирование заменяется на
бюджетное планирование или бюджетное управление [28, 29, 30, 60]. При этом
остаются не достаточно выясненными такие вопросы как: период бюджетного
планирования (краткосрочный, среднесрочный или долгосрочный); структура
бюджетов (традиционная или модернизированная); инструменты бюджетного
планирования (состав и сфера применения).
Среди причин правомерности включения терминов бюджетное планирование и бюджетирование в состав стратегического управления в целом и в с остав планирования бизнес-среды в частности, следует назвать объективное присутствие процессов одновременной интеграции, конвергенции и унификации
управленческих процессов на международном уровне. Именно функция планирования олицетворяет собой интеграцию как процесса сближения краткосрочного тактического и долгосрочного стратегического планирования, когда пр оисходит сращивание целей и задач планирования в единое целое в р амках выбранной стратегии развития бизнеса. Характерное для интеграционных процессов взаимоприспособление находит свое отражение в системе бюджетов компании, где будут увязаны показатели из разных видов бюджетов.
Конвергенция это сближение или совпадение каких-нибудь признаков,
свойств независимых друг от друга явлений. В экономике конвергенция озна-
117
чает уподобление экономик, их хозяйственных механизмов и экономических
укладов. Ярким примером выступает процесс разработки международных стандартов финансовой отчетности общественного сектора (МСФО ОС). Здесь основой для формирования стандартов отчетности для организаций, которые о тносятся к числу государственных и частных некоммерческих, т.е. институционально не нацеленных на получение прибыли, являются стандарты отчетности
именно коммерческого сектора. У профессиональных разработчиков стандартов из Международной федерации бухгалтеров существует четкая позиция об
отсутствии принципиальных отличий в оценке деятельности организаций из
двух противоположных секторов – коммерческого и общественного. Поэтому и
инструменты планирования, например, в государственном секторе управления,
могут быть с одинаковым успехом использованы в деятельности промышленных компаний.
Изменчивость социально-экономической среды требует умения менеджмента быстро и гибко реагировать, предлагать перспективные управленческие
решения, позволяющие реализовывать стратегию устойчивого развития и эффективно выполнять стратегическое управление бизнесом. Инструменты реагирования, аккумулированные в системе менеджмента, должны позволять ему
выполнять функции стратегического планирования и стратегического контроля,
которые вместе отражают соответствие выбранной стратегии вызовам внешней
среды. Стратегический контроль должен дать оценку верности выбранных инструментов, показателей и мероприятий, а также предложить варианты корректирующих воздействий в необходимых случаях.
Необходимо отметить, что в научных кругах отсутствует единое мнение
даже о такой категории как стратегическое планирование. Так, по мнению
Г. Минцберга, «стратегическое планирование, если и не умерло окончательно,
то уверенно рухнуло с пьедестала почета» (по [99]). Свое мнение автор по дтверждает тезисами об ошибочности ранее существовавших предположений,
поэтому считает, что процесс разработки стратегии не может быть запрограммирован при помощи методологии системного подхода, а анализ не может
118
обеспечивать синтез, что деятельность разработчиков стратегий не должна
быть структурно и организационно отделена, что не нужны количественные
оценки стратегии. Однако как зарубежные авторы, так и отечественные ученые
[79, 76, 98, 112, 131] доказывают ошибочность этого мнения, приводят множество аргументов о новых вызовах времени в отношении моделей стратегического планирования, их методов и инструментов. Утверждается, в частности,
что нет универсальной системы стратегического планирования: каждый лидер
должен приспосабливать ее под свой стиль управления и свое видение будущего.
Роль и место бюджетирования в управлении предприятием чаще всего рассматривается финансистами и исключительно в контексте организации и практического функционирования систем бюджетирования. При этом бюджетирование является только частью широкого спектра деятельности финансовоэкономической службы и позволяет посредством системы бюджетов подготовить для высшего менеджмента компании информацию о планируемых доходах и расходах, о денежных потоках, о финансовом результате, потенциальных
проблемах в ближайшей перспективе или даже через несколько месяцев лет,
чтобы определить инструменты и способы для минимизации предполагаемых
рисков.
Современное предприятие обладает юридической и экономической самостоятельностью и для эффективного управления всеми сферами его деятельности необходимо наличие информационного обеспечения ведения бизнеса адекватного быстро изменяющимся условиям внешней среды. Такая информация
экономического и финансового характера необходима для решения задач оперативного и тактического уровня, ибо жесткая конкурентная борьба и высокая
динамика рынка требует управленческого обоснования оптимизации затрат и
финансовых результатов. При этом система тактического планирования должна
быть связана со стратегией предприятия. Однако незначительное число российских предприятий имеют систему управленческого и бухгалтерского учета, интегрированную с задачами оперативного управления и финансового анализа.
119
Бюджетное планирование, как современная форма бюджетирования, предназначено для подготовки такой формализованной информации руководителям
о целях предприятия, которая позволит корректировать бюджеты и приблизить
точность их исполнения. Бюджетные планы позволяют информировать о времени, месте и содержании ситуации на промышленном предприятии в части
характеристик: планируемых объемов производства и продаж продукции; номенклатуры и количества необходимых собственных ресурсов при движении к
поставленным целям; а также ресурсов, привлекаемых на условиях аутсорсинга. Можно утверждать в этих условиях, что бюджетное планирование это сложный процесс формирования и реализации стратегических, тактических и оперативных целей и задач деятельности промышленной компании на основе бюджетирования.
Практика использования классического бюджетирования подтвердила его
универсальность и действенность при решении краткосрочных задач. В традиционном бюджетировании последовательно реализуются система операционных бюджетов (где основными выступают – бюджет продаж, бюджет производства, бюджет себестоимости) и система финансовых бюджетов. Последние
чаще всего включают в себя бюджет прибыли и убытков и бюджет движения
денежных средств. Классическое планирование по бюджетам начиналось там,
где заканчивалось стратегическое планирование, потому что долгосрочный
план не может быть слишком детальным, но должен содержать стратегические
ориентиры по основным показателям (объемы, прибыли, инвестиции) и источники финансирования (собственные средства, кредиты, средства инвесторов).
Долгосрочный план превращается в текущий бюджет (чаще всего годовой), а
реализация такого бюджета осуществляется посредством реализации функций
бюджетного управления – регулирования, мотивации, учета, мониторинга, контроля и анализа. Однако отсутствие в системе бюджетов качественных показ ателей существенно снижало информативность и эффективность для целей стратегического планирования.
120
Два последних десятилетия XX века предложили менеджменту новые
управленческие технологии и инструменты, позволяющие решать те или иные
аспекты стратегического управления. В первую очередь нужно назвать систему
сбалансированных показателей – ССП (в оригинале Balansed Scorecard –BSC)
Нортона и Каплана, которая почти за 30 лет своего практического использования накопила как историю успехов, так и выявила ряд претензий со стороны
практиков [64]. Основной идеей реализации ССП является создание стратегических карт – определенных диаграмм или схем, где графически отражается
взаимоувязка (связи) стратегических целей компании друг с другом в разрезе
основных четырех аспектов деятельности (перспектив): финансы, клиенты,
процессы, обучение и рост персонала. Следующим этапом после разработки
стратегических карт является составление оперативных планов, которые обеспечивают реализацию стратегии, что и ведет компанию к достижению своих
целей. Целесообразно представить эти планы в виде бюджета компании.
Данные вопросы достаточно детально охарактеризованы в многочисленных публикациях [116, 140, 157]. Вполне успешный инструмент менеджмента –
ССП, имел важный недостаток – отсутствие стыковки (взаимодействия) с другими инструментами краткосрочного планирования и в частности с бюджетированием. К числу слабых сторон системы сбалансированных показателей также можно отнести отсутствие практических возможностей проведения непр ерывного прогнозирования и анализа прибыльности продуктов, услуг и покупателей.
Попытки интегрировать бюджетирование в ССП предпринимались целым
рядом зарубежных и отечественных исследователей [131, 132, 65 и др.]. Идея
объединения ССП с бюджетами имеет свой целью встроить в процесс разработки стратегических целей и долгосрочных планов механизмы бюджетирования уже на этапе выбора критериев и показателей стратегических карт ССП.
Зависимость между подсистемами оперативного управления и механизмами
реализации стратегии, через показатели, характеризующие деятельность предприятия и одновременно бюджеты очевидна. Соответственно необходимо
121
сформулировать требования стратегической системы ССП к подсистемам оперативного управления, а именно:

определение индикаторов мотивации сотрудников через к обоснова-
ние уровня и функционала ответственности;

определение содержания исполняемых функций и необходимое их
разграничение между различными центрами финансовой ответственности
(ЦФО) предприятия, подразделениями, участками и т.д. вплоть до отдельных
исполнителей;

задачи, реализуемые в рамках учетной подсистемы.
Подсистема оперативного управления должна быть спроектирована с учетом выше названных параметров. Это позволит гарантировать соответствие
финансовой структуры системе мотивации и стимулирования персонала на
уровне определения оценочных индикатор из систем оперативного и стратегического планирования. Потенциально бюджетирование может и должно выступать неотъемлемой частью стратегического планирования, поскольку бюджет
показывает, как именно намеченные цели предприятия будут достигаться. Разработка стратегии компании сегодня – необходимое условие для успешного
развития бизнеса. Основная сложность заключается в том, чтобы сформировать
такие бюджеты, которые приведут к достижению долгосрочных целей.
Все мероприятия в рамках ССП будут реализовывать конкретные подразделения – центры финансовой ответственности, которые будут обязательно
иметь свой бюджет, т.е. вся деятельность по ССП в целом будет отражена в
бюджете предприятия и таким образом бюджетирование станет фундаментом
реализации стратегии.
Главным в оперативном планировании – бюджетировании, является составление генерального бюджета, который охватывает общую деятельность
предприятия. Цель генерального бюджета – объединить планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами. Генеральный
бюджет любой организации включает в себя:
122
1. Операционный бюджет – одна часть генерального бюджета, состоящая
из элементов (статей) бюджета прибылей и убытков, который реализуется через
вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации.
2. Финансовый бюджет – другая часть генерального бюджета, включающая бюджет прибылей и убытков, бюджеты движения капитала и инвестиций,
движения денежных средств и прогнозируемый баланс.
Необходимо отметить существенное отличие, которое по мнению автора
отражено в структуре современного бюджетного планирования. Блок операционных бюджетов кроме традиционных бюджетов, формирующих информацию
о реализации запланированных доходов и расходов компании, должен содержать самостоятельную группу бюджетов, характеризующих новые запросы
внешней среды к качеству менеджмента компании, к их стратегической ориентации и умению гармонизировать экологическую ситуацию; требования инвесторов и покупателей, пожелания общественности и региональных властей и
многое другое. Эти модернизированные бюджеты должны позволять оценивать
вклад менеджмента в реализацию стратегических целей компании, для чего в
них предусматриваются качественные показатели, коррелирующиеся с показателями стратегических карт ССП. Это означает, что в современном и стратегически ориентированном генеральном бюджете необходимо предусмотреть
бюджеты, характеризующие издержки по управлению и взаимодействию с
внешним окружением согласно концепции взаимодействия с заинтересованными пользователями.
Также модернизированные бюджеты предназначены для того, чтобы
спланировать расходы, связанные с процессом стратегического управления
промышленной компанией и оценкой реализации стратегии относительно
управления внутренними бизнес-процессами компании. Для этого необходимо
реализовать в бюджете принцип учета неопределенности внешней среды посредством выделения различных уровней достижения стратегических целей
компании (критический, тактический и стратегический уровни), как например,
123
это было предложено в работе Рыбалко О.А. и Шалаевой Л.В. [132]. Все это позволит бюджетному планированию занять ключевое место в системе управления компанией, поскольку именно бюджетное планирование отвечает за реализацию стратегии, эффективность текущей операционной деятельности и за о братную связь. Выше названное можно считать формулировкой назначения
бюджетного планирования, так как именно оно в наибольшей степени приспособлено к нуждам аппарата управления в планировании и контроле, чем любые
учетные системы.
Среди основополагающих принципов системы бюджетного планирования следует выделить:
1. Ориентация на клиента, что означает выбор ключевого ориентира в
планировании – повышение уровня удовлетворенности потребителей, вместо
акцента на достижение исключительно финансовых целей, агрегированных в
компании по иерархическому признаку.
2. Персональная ответственность работников, которые идентифицируют
себя как личности в новой сети сообщества личностей вместо централизованных иерархий.
3. Эффективная среда, основанная на командном успехе по отношению
к рынку в противовес традиционному подходу – достижения «любой ценой».
4. Свобода действий – предоставление свободы принятия решений децентрализованным командам, непосредственно вступающим в контакт с клиентом, вместо микроменеджмента или контроля вмешательства сверху и жесткого
соблюдения плана.
5. Целевое имплицитное управление – руководство на основе четко
сформулированных целей (полномочий), ценностей и ограничений в противовес эксплицитным формам детальных сводов правил и бюджетов.
6. Прозрачность – необходимость и обязательность предоставления доступа к информации всем, что является противоположным традиции ограничения доступа к информации в соответствии со статусным уровнем (иерархической позицией) работника в компании.
124
В работе Рыбалко О.А. и Шалаевой Л.В. [132, с. 31] приводится логичное
доказательство места стратегического и оперативного бюджетирования в пр оцессе реализации стратегического планирования. Соглашаясь с авторами в пр авомерности такого подхода, представляется необходимым высказать и доказать
собственную позицию в вопросе структуры (состава) уже бюджетного планирования, а не бюджетирования. Бюджетное планирование выступает частным
такой общей категории как стратегическое управление, и одновременно час тным категорий следующего уровня – стратегического планирования и стратегического контроля. Основанием для этого утверждения является то, что бюджетное планирование в ракурсе современных запросов менеджмента как процесс предназначено для решения стратегических задач, постановка которых
происходит на этапе планирования, а оценка их выполнения на этапе контроля.
При этом бюджетное планирование может быть реализовано посредством таких
инструментов как: классическое бюджетирование (оперативное и тактическое),
стратегическое процессно-ориентированное бюджетирование, непрерывное
прогнозирование, CCП и стратегические карты CIMA. Эти инструменты предназначены для эффективного выполнения функции планирования, как с помощью системы бюджетов, системы прогнозов и графических интерпретаторов
стратегических целей.
Среди разнообразия инструментов бюджетного планирования для реализации функции стратегического контроля считаем целесообразным выделить
такие основные инструменты, как анализ прибыльности продуктов, анализ пр ибыльности покупателей и технологию реорганизации бизнес-процессов. Ранее
рассмотренная технология ССП вместе со стратегическими картами занимает
базисное положение, т.е. является основой, как для стратегического планирования, так и для стратегического контроля. Взаимосвязь вышеназванных категорий приведена на рис. 3.1.1.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ
УПРАВЛЕНИЕ
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ
БЮДЖЕТНО Е
АНАЛИЗ ПРИБЫЛЬНОСТИ
ПРОДУКТА/УСЛУГИ
КЛАССИЧЕСКОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ
ПРОЦЕССНООРИЕНТИРОВАННОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ
ПЛАНИ РОВАНИ Е
АНАЛИЗ ПРИБЫЛЬНОСТИ
ПОКУПАТЕЛЕЙ
НЕПРЕРЫВНОЕ ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
РЕОРГАНИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
ССП и СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ CIMA
Рис. 3.1.1. Взаимосвязь между стратегическим планированием и стратегическим контролем
126
Попытаемся обосновать правомерность включения всех вышеперечисленных инструментов в систему бюджетного планирования. Первым и основным аргументом «за» можно считать результаты опросов руководителей отечественных компаний [150, с. 146] и зарубежных специалистов по управленческому учету [2, с. 8-12; 139], которые единогласно называют традиционное
бюджетирование основным инструментом планирования. Однако большое количество практиков указывает на такие весомые недостатки бюджетирования,
как трудоемкость, проблемы с целостностью и точностью данных, слабая ор иентация на запросы клиентов и сложность согласования интересов менеджеров
различных ЦФО, невозможность принятия решений на минимально возможном
уровне иерархии, и невозможность получения информации о вкладе каждого
ЦФО в процесс создания стоимости. Инструментом, максимально ориентированным на устранение выше перечисленных проблем, принято считать пр оцессно-ориентированное бюджетирование. Остальные же выделенные нами инструменты указываются в качестве потенциально необходимых для управления
стратегией промышленной компании.
Процессно-ориентированное бюджетирование или система бюджетов на
основе технологии процессно-ориентированного бюджетирования (Activity
Based Budgeting –ABB) – это усовершенствованная методика планирования и
бюджетирования,
направленная
на
повышение
эффективности
бизнес-
процессов организации в целях управления стоимостью [32, 124]. Ключевыми
категориями в АВВ выступают бизнес-процессы, управление стоимостью,
бюджеты, ЦФО и пооперационное калькулирование. Выделение и анализ бизнес-процессов позволяет определить взаимозависимости между видами деятельности (операциями), их расходами и конечными результатами. Эти взаимосвязи помогают четко выделить стартовые механизмы (триггеры) для различных бизнес-процессов. В основе процессно-ориентированного бюджетирования
заложена идея постоянного контроля за видами работ, операций, любой деятельностью, чтобы выявить те, что не создают стоимости. В случае своевр еменного определения таковых, предприятие сможет их либо ликвидировать (ес-
127
ли такие операции не являются необходимыми). При этом результаты необходимых видов работ будут существенно улучшены и оптимизированы. Операционный бюджет сформированный на основе процессно-ориентированного подхода можно считать наиболее соответствующим идеологии современного бюджетного планирования, поскольку такой бюджет формируется не столько на
затратной основе (ресурсный подход), а на основе видов деятельности, добавляющих и формирующих стоимость.
В основе планирования процессно-ориентированного бюджета лежит показатель рабочей нагрузки (станка, оборудования, технологического агрегата),
что отличает его от традиционного подхода в классическом бюджетировании,
основанном увеличении или уменьшении уровня продаж. Менеджменту промышленной компании необходимо рассматривать характеристику рабочей нагрузки индикатором эффективного исполнения бюджета. Корреляция показателя рабочей нагрузки с увеличением стоимости может быть выявлена через
такие характеристики изменений показателей факторов, как:

увеличение сумм дохода;

снижение издержек;

эффективность использования активов;

эффективность использования заемного капитала.
Как отмечает основатель
и руководитель
Института процессно-
ориентированного менеджмента Джеймс А. Бримсон, АВВ и пооперационное
калькулирование себестоимости помогают [30, 31]:

Повысить качество продукта (а значит учесть запросы клиентов к ко-
нечному продукту) за счет снижения так называемой рабочей нагрузки, так как
становится возможным определение количества операций обслуживания только
значимых для конечного потребителя и состав элементов этих операций;

Устранить потери от тех видов деятельности, которые не участвуют в
создании добавленной стоимости;
128

Сократить такие постоянные затраты, которые при традиционном
подходе воспринимаются неизменными;

Принять эффективное управленческое решение относительно избы-
точных постоянных затрат и избыточной мощности в направлении продажи,
сдачи в аренду, изменения функционала и диверсификации, или консолидации
с другими мощностями компании;

Реальной оценке необходимости расширения производства или же
«пробуждения» новых функциональных возможностей при имеющихся объемах выпуска.
Непрерывное прогнозирование имеет своей целью формирование количественных планов наиболее вероятных вариантов развития будущего. Оно может и должно применяться практически ежедневно, но поскольку прогноз основывается на определенных связях, то он скрывает определенные риски, которые могут быть учтены в сценарном планировании.
Рис. 3.1.2. Варианты планирования будущего [97]
129
Различия между возможными (сценарий), вероятными (прогноз) и желаемыми вариантами развития будущего (видение), применяемых в различных
формах стратегического планирования, раскрыты у Матса Линдгрена и Ханса
Бандхольда в книге «Сценарное планирование. Связь между будущим и стратегией» [97].
Необходимость анализа прибыльности покупателей/ товаров обусловлена проблемой поиска неэффективных процессов сбыта товаров, причинами которых могут быть не неэффективная работа отдела продаж, где работники не
заинтересованы в достижении целей компании из-за отсутствия информированности или профессионализма. В основе этого анализа лежит методология
ступенчатого учета сумм покрытия, первоначально описанная К. Ате. Методика
предлагает симбиоз разработанных в 1920-х – 1930-х гг. методик стандарткоста и директ-костинга. Анализ прибыльности покупателя нацелен на управление издержками сбыта при неизменных затратах оборота (на закупки и внутреннюю логистику) и накладных расходах. При обслуживании мелких покупателей затраты на сбыт могут превышать маржинальную прибыль от оборота, а
суммарные затраты по таким «мелким покупателям» могут быть выше полученной от них выручки. Возникающий убыток в традиционных видах анализа
по данным бухгалтерского учета или классического бюджетирования не может
быть выявлен, и соответственно покрывается за счет прибыли от выгодных
«крупных» покупателей. Сокращение производства и продаж по убыточным
покупателям, а также рекомендации для них обратиться к нашим конкурентам,
обеспечивают компании увеличение собственной прибыли и возможное увеличение убытков у конкурентов.
При анализе прибыльности товара выполняется сопоставление выручки
от продаж с затратами от оборота. Возникающее отклонение образует прирост
(маржу) оборота по каждому товару, который покрывает накладные издержки и
затраты на сбыт, что характеризует рис. 3.1.3 [82]. Эта информация позволяет
выработать типовые рекомендации по минимизации неприбыльных товаров и
130
трансформации их части в категорию более прибыльных с учетом существующих производственных возможностей.
Рис. 3.1.3. Взаимосвязь анализа прибыльности покупателей и товаров [82]
Рассмотрение основного содержания современных инструментов бюджетного планирования (ССП, АРВ, анализ покупателей и продуктов и др.) позволяет сделать вывод о том, что только бюджетирование в своей институциональной сущности может выступать универсальным инструментом стратегического планирования для промышленных предприятий.
Однако для удовлетворения современных запросов менеджмента необходимо применять современный аналог бюджетирования, а именно процессноориентированное бюджетирование, и одновременно расширить традиционный
состав операционных бюджетов за счет включения новых бюджетов, предназначенных для фиксации целей гармонизации требований всех заинтересованных сторон компании. Кроме того новые бюджеты должны удовлетворять требованиям адаптивности к условиям неопределенности внешней среды и растущей конкуренции, что означает возможность составления не статического, а
вариативного бюджета с выделением характеристик и показателей различных
131
вариантов плана в зависимости от набора возможных сценариев развития бизнеса.
3.2. Организационно-методические подходы к применению
бюджета стейкхолдеров в системе бюджетного планирования
промышленных предприятий
Современный этап развития стратегического планирования требует учета
мнения всех заинтересованных сторон компании. Популярная концепция
стейкхолдеров (Stakeholder View – SV – стратегия с учетом заинтересованных
сторон) появилась в конце 1980-х годов как альтернатива существующим подходам к формированию стратегий: традиционному и ресурсному. Для традиционного подхода к выбору стратегии характерно обращение к прошлому опыту
компании, а также ориентация исключительно на рост прибыли, продаж и пр оизводства. Адаптация к внешней среде в данной концепции возможна при обязательной экономической стабильности и посредством регулярного ситуацио нного анализа, выявляющего корректирующие коэффициенты прошлых объемных показателей и тренды для будущей стратегии.
Ресурсный подход в стратегическом управлении и планировании
(Resourse-Based View – RBV – стратегия на базе обладания ресурсами и конкурентными преимуществами) более ориентирована на условия гиперконкуренции и неопределенности внешней среды. В ресурсном подходе доминируют категории ресурсов, навыков, компетенций и способностей, обладание которыми
обеспечивает компании конкурентные преимущества, так как конкуренты не
способны быстро воспроизвести эти редкие ресурсы. Но даже стратегия р есурсного подхода в XXI веке не обеспечивает устойчивости компании, поскольку «содержание и обслуживание» уникальных ресурсов становится сложным и дорогостоящим занятием, и стратегические решения принимаются лишь
по мере возникновения проблем без должного предвосхищения их.
132
В современном виде теория, основанная на учете взглядов заинтересованных сторон, оформилась после появления в 1984 г. работы Р.Э. Фримена
«Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон» [89].
Фримен предлагает учитывать влияние на формирование стратегии не только
непосредственных стейкхолдеров (акционеров) и внутреннего окружения – работников организации, но и конкурентов, поставщиков, представителей мес тных органов власти, покупателей и клиентов, СМИ и любых иных активных
представителей местных сообществ. Их поддержка и оценка необходимы для
эффективного воплощения стратегии – поскольку все это отражает степень доверия к компании и потенциальную готовность покупки ее продукции и услуг.
Снижение уровня неопределенности возможно при оценке обратной связи, поступающей от всех заинтересованных сторон. Компания не может и не должна
ориентироваться на исключительно количественные личные цели, например,
увеличение рынка сбыта, увеличение прибыли и т.п. Необходимо учитывать и
напряженную социальную ситуацию в регионе, влияние деятельности компании на экологическую обстановку, согласованность с политикой местных властей и действие других факторов из внешнего окружения. Элементами теории
стейкхолдеров становятся такие понятия как бизнес-этика и социальная ответственность; анализ экономики, политики и воздействие на экологическую среду; связи компании с заинтересованными сторонами; согласованность действий
и взаимная выгода заинтересованных сторон. Для согласованности возможных
действий на системной основе применяются:
- с покупателями и клиентами различные формы совместного общения и
обсуждения проблем и запросов на новые виды продуктов и услуг;
- с поставщиками – участие в процессе оперативного и стратегического
планирования; с конкурентами создаются разнообразные формы временных
союзов. Максимальное внимание уделяется подготовке нефинансовой (социальной) отчетности [156].
Информация о российской практике использования концептуальных положений теории стейкхолдеров не многочисленна. Однако отдельные россий-
133
ские предприятия публикуют материалы о направлениях и формах управления
взаимодействия с заинтересованными сторонами. В подготовке социальных о тчетов принимают участие такие крупные российские и иностранные предприятия, работающие в России, как РАО «ЕЭС России», Норильский никель, Еврохим, British American Tabacco, British Petrolium и другие, в том числе и некоммерческие организации (НКО).
Целесообразно рассмотреть состав заинтересованных сторон компании,
оказывающих опосредованное воздействие на формирование стратегии компании и непосредственное воздействие на процесс реализации стратегии.
Всю совокупность заинтересованных сторон можно подразделить на внутренних и внешних стейкхолдеров. В английском слове «стейкхолдер» в переводе
на русский язык подразумеваются все заинтересованные участники, которые
могут оказывать влияние на достижение цели организации, или такое достижение целей, которое может воздействовать на этих заинтересованных лиц. Последние могут быть отдельными лицами или группой лиц из различных секторов – государственного, бизнеса или общественного сектора. Соответственно
среди заинтересованных лиц принято выделять акционеров, работников компании, покупателей, посредников, поставщиков, кредиторов и инвесторов, представителей государственных служб, некоммерческих организаций и любых
представителей местного социума. Каждая компания должна выявлять эти заинтересованные стороны, которые представляют собой неформальную «коалицию влияния» или «коалицию участников бизнеса», анализировать их противоречивые интересы и различные отношения друг с другом и между ними и
компанией, которые не всегда носят характер сотрудничества, совпадения интересов, а могут быть и конкурентными. В дальнейшем наступает этап планирования деятельности компании, определения стратегии развития компании с
учетом достижения желаемого равновесия между удовлетворенностью всех
заинтересованных сторон. Принято определять участников коалиции в широком и узком смысле. В последнем случае – к заинтересованным сторонам относят только тех, с которыми компании приходится сталкиваться наиболее часто.
134
В широком смысле заинтересованными сторонами могут все потенциальные
лица и группы лиц, а значит и будущее поколение.
Среди актуальных теорий менеджмента современности следует выделить
стратегический менеджмент заинтересованных сторон, который базируется на
теории заинтересованных сторон и занимается вопросами управления коалицией стейкхолдеров с помощью инструментов и методов, предлагаемых различными подходами. Наиболее глубоко исследованы и описаны в литературе модели «прямого воздействия» и «согласования». В модели прямого воздействия
заинтересованные стороны оказывают непосредственное (прямое) влияние на
финансовый результат компании независимо от реализуемой корпоративной
стратегии. В модели согласования декларируется идея наличия процесса согласования мнений всех заинтересованных сторон, который в конечном итоге оказывает косвенное воздействие на корпоративную стратегию и финансовый результат деятельности компании [108].
Реализация идеи совершенствования бюджетирования на основе процессно-ориентированного подхода возможна также с учетом интеграции с теорией стейкхолдеров. На практике это будет означать включение в процесс
бюджетного планирования показателей, характеризующих управленческие действия, направленные на учет и согласование мнений всех заинтересованных
сторон. Автором предлагается применить инструмент декомпозиции общих интересов на две группы мнений (интересов) стейкхолдеров: экономические и социальные интересы. Экономические интересы связаны с изменением финансовых показателей деятельности – затрат и результатов, а социальные интересы
cтейкхолдеров обусловлены изменением качественных характеристик внешней
и внутренней среды компании – снижение социальной напряженности, улучшение экологической обстановки, предотвращение терроризма и военных действий; развитие культурного и научно-технического прогресса.
Внутренние стейкхолдеры это – акционеры, не работающие в компании;
акционеры, работающие в компании, и работники компании (рис. 3.2.1). Экономические интересы относительно ориентации на рост акционерного капитала
135
– в наибольшей степени присущи только тем акционерам, которые не связаны
трудовыми договорными взаимоотношениями с компанией. Противоположная
точка зрения на минимизацию текущей прибыли, а, следовательно и на минимизацию отчислений в акционерный капитал, будет характерна для высшего и
среднего менеджмента компании, которые являются наемными работниками,
но не владельцами бизнеса.
Акционеры,
работающие в
компании
Работники
компании
(высший и
средний
менеджмент)
Акционеры, не
работающие в
компании
Внутренние
стейкхолдеры
Рис. 3.2.1. Состав внутренних стейкхолдеров промышленной организации
Среднее сбалансированное положение относительно экономических целей компании будет демонстрировать та часть акционеров, которые являются
при этом и совладельцами бизнеса. Их заинтересованность в минимизации текущей прибыли, будет противоречить заинтересованности в росте акционерного капитала, в результате чего и возникает некая третья позиция.
Амплитуда социальных интересов внутренних стейкхолдеров может
представлять собой следующую картину. Так, например, мероприятия, связанные c улучшением экологической обстановки, а именно, затраты на установку
дополнительных очистных сооружений, уплата новых экологических сборов и
отчислений, затраты на вывоз и дезинтоксикацию вредных отходов произво дства, иные расходы будут оцениваться одинаково людьми, здоровью и жизни
которых может непосредственно угрожать сложная экологическая ситуация (а
136
это могут быть участники каждой из всех трех групп внутренних стейкхолдеров). Если сложная экологическая ситуация лично и напрямую не затрагивает
субъектов каждой из рассматриваемых трех групп, то оценка мероприятий и
соответствующих затрат может быть различной у каждой из сторон или аналогичной оценке экономических интересов. Все это позволяет сделать вывод о
том, что необходимо осуществлять предварительный анализ затрат на гармонизацию социально-экономических интересов внутренних стейкхолдеров с учетом конкретных текущих обстоятельств вокруг промышленной организации, c
учетом действующих нормативно-законодательных ограничений и перспективных стратегий социально-экономического развития региона.
Среди внешних стейкхолдеров промышленной компании можно выделить: клиентов/покупателей; поставщиков материальных и нематериальных ресурсов; иных партнеров по бизнесу, например, имеющих субконтрактные формы взаимодействия, средства массовой информации – радио, телевидение,
пресса, интернет-ресурсы; заинтересованные стороны регионального уровня;
заинтересованные стороны международного уровня (рис. 3.2.2). Раскроем особенности потенциальных социально-экономических интересов каждой из групп
внешних стейкхолдеров.
Клиенты
Иные
партнеры
по бизнесу
Поставщики
СМИ
ВНЕШНИЕ
СТЕЙКХОЛДЕРЫ
Региональные
внешние
стейхолдеры
Международ
ные внешние
стейкхолдеры
Рис. 3.2.2. Состав внешних стейкхолдеров промышленной компании
137
Направленность экономических интересов покупателей и клиентов промышленных компаний связана с минимизацией цены приобретаемых товаров,
что ориентирует менеджмент на поиск инструментов снижения затрат в структуре себестоимости. Всемирно известные методики калькулирования себестоимости – кайдзен-костинг и таргет-костинг, являются примерами реализации таких запросов. В основу планирования цены товара на уровне готового продукта заложены минимальные статьи затрат, начиная с этапа проектирования этого
продукта (то есть минимальные затраты на научные исследования и разрабо тки) и минимальные затраты при производстве этого нового товара. Кайзен- костинг нашел свое применение в традиционных отраслях промышленности, где
производство продукции имеет длительный жизненный цикл. Если жизненный
цикл производимых продуктов является коротким, что характерно для отдельных инновационных отраслей, то наиболее приемлемым инструментом бюджетного планирования и калькулирования будет выступать таргет-костинг
[116].
При снижении издержек наблюдается воздействие на увеличение показателей выручки и финансового результата. Адекватный учет социальных запросов клиентов и покупателей в безопасной, удобной и качественной продукции
приведет к росту затрат на производство экологически чистой и сертифицированной по стандартам качества продукции, доступной и легкой в эксплуатации,
обслуживании и утилизации.
В формировании положительного имиджа компании прямое участие принимают СМИ, которые выступают проводниками интересов отдельных групп
стейкхолдеров, свою же собственную точку зрения четко не проявляют. С позиций бюджетного планирования необходимо учитывать дополнительные издержки, связанные с проведением рекламных акций, пресс-конференций, оплатой интервью, изданием корпоративных публикаций и обслуживанием интернет-сайтов.
Прямой экономический интерес в виде продолжение деятельности, приносящей регулярной и стабильный доход, можно наблюдать у поставщиков ма-
138
териальных и иных ресурсов, а также у прочих партнеров по бизнесу, участвующих в сопутствующих и обеспечивающих бизнес-процессах промышленной компании. У них может быть определен и социальный интерес, который в
практически идентичен социальным запросам внутренних стейкхолдеров. Речь
идет о заинтересованности во всестороннем развитии положительного имиджа
предприятия, которая предлагает на рынок качественную и экологически безопасную продукцию, а также является законопослушной, что оказывает влияние
на развитие отношений в долгосрочной перспективе.
Региональные внешние заинтересованные лица – это представители органов местной муниципальной (региональной) власти, контролирующие организации (налоговые, таможенные, иные аналогичные службы), фонды занятости
населения и иные социальные службы, школы, детские сады и университеты,
некоммерческие организации различного назначения и иные финансово нез аинтересованные лица. Для всей этой категории внешних стейкхолдеров экономический интерес не является явным, а интерес социальный связан с тем, что
компания должна учитывать миссию и предназначение каждой из перечисленных групп лиц и выпускать такую продукцию, которая бы не помешала их деятельности, а наоборот, опосредовано способствовала ее развитию. Например, в
школах и университетах обучались бы студенты, заинтересованные работать в
дальнейшем на этом предприятии, поскольку оно имеет высокий рейтинг предпринимательской активности и иные положительные знаки отличия. Именно
здесь, можно сказать, что учет подобных запросов может быть отражен посредством качественной характеристики, такой как, например, уровень удовлетворенности покупателей, рост динамики проведения социальных акций, отсутс твие нареканий со стороны контролирующих организаций и т.д. В дальнейшем
подобные характеристики могут найти свое отражение в социальных отчетах
компании, которые необходимы для отражения реальных усилий компании в
направлении гармонизации интересов всех заинтересованных сторон.
Относительно внешних международных стейкхолдеров следует сказать,
что их интерес носит более формализованный характер, т.е. иностранные
139
стейкхолдеры скорее заинтересованы в получении информации о соответствии
деятельности компании существующим международным стандартам, законодательным нормам и правилам. Речь идет о таких стандартах как, Кодекс корпоративного управления (Corporate Governance Code), закон Сарбейнса-Оксли
(Sarbanes-Oxly Act); Объединенный кодекc (Combined Code); стандарты COSO
(Commission on Sponsoring Organizations) no управлению рисками; Руководство
по управлению рисками Turnbull (Turnbull Review Group Revised Guidance for
the Directors on the Combined Code) и др. В этих документах часто содержатся
одинаковые требования, основанные на принципах честности, прозрачности,
подотчетности и ответственности [52].
Поэтому для выявления и удовлетворения интересов международных
внешних стейкхолдеров необходимо в первую очередь обеспечить открытость
и прозрачность деятельности компании, на которые могут указать качество
сайта компании, регулярность пресс-релизов, глубина и многогранность информации в официальной отчетности компании и многое другое.
С нашей точки зрения, проведение мероприятий связанных с вопросами
согласования интересов заинтересованных сторон и дальнейшее формирование
социального отчета должны найти свое отражение в инструментах бюджетного
планирования. Так в операционных бюджетах целесообразно выделять самостоятельный бюджет стейкхолдеров. Такой бюджет будет выступать инструментом гармонизации интересов всех участников бизнеса. В финансовой структуре необходимо выделить соответствующий центр финансовой ответственности, менеджеру которого должны быть определены плановые показатели, характеризующие виды и направления работ по гармонизации интересов стейкхолдеров. При этом следует рассмотреть: возможность формирования различных вариантов бюджета стейкхолдеров для разных типов организационной и
финансовой структуры компании; рассмотреть сферу полномочий менеджера,
ответственного за бюджет, характеристику показателей бюджета, временной
масштаб и процедуры контроля реализации бюджета стейкхолдеров.
140
Особенностью деятельности промышленных предприятий является то, что
они производят и продают материальный продукт. Хотя при рассмотрении начальной фазы жизненного цикла промышленного продукта, когда выполняется
проектирование нового товара, как таковой результат этой деятельности имеет
нематериальный характер. Тем не менее, жизненный цикл промышленной продукции составляет достаточно долгий период (всегда более одного отчетного
периода (т.е. свыше 3-х месяцев). Деятельность по согласованию интересов
коалиции заинтересованных сторон в первую очередь является затратной, получение регулярного дохода от такой деятельности не представляется возмо жным. Также крайне проблематичным будет определение непосредственной бухгалтерской прибыли от этого вида деятельности. Все это позволяет утверждать,
что бюджет стейкхолдеров по своему экономическому содержанию может быть
только бюджетом затрат, где затраты структурируются как по видам элементов
экономических статей расходов (трудовые затраты, отчисления на социальные
нужды, материальные затраты, накладные и административные расходы и др.),
так и по видам регулируемых и нерегулируемых затрат. Выделение последней
разновидности расходов необходимо для определения пределов полномочий
менеджера центра затрат, так как к нерегулируемым принято относить расходы,
на динамику изменений которых менеджер не может оказывать непосредственного влияния. Также возможно подразделение статей затрат бюджета стейкхо лдеров на переменные и постоянные, что означает ориентацию учетной системы
компании на использование концепции маржинальной прибыли. Это также позволяет использовать эффективную методику гибкого бюджетирования, которая позволяет активировать мотивацию менеджеров на выполнение бюджета и
стратегического плана, предоставлять объективную информацию для анализа и
выявления причин отклонений фактических показателей от бюджетных. Гибкий бюджет позволяет определить отклонения бюджетных данных от фактических, вызванных изменением объема производства по сравнению с первоначально прогнозируемым. Его можно также построить на фактических ценах на
141
израсходованные ресурсы, если нужно исключить ценовые факторы из зоны
ответственности руководителя центра ответственности.
Относительно организационной характеристики бюджета стейкхолдеров
можно сказать следующее. Для крупных промышленных компаний, выпускающих широкий ассортимент сложной технической продукции, при формировании ЦФО (в случае бюджета стейкхолдеров – центра затрат) будет наиболее
целесообразным изменение существующей организационной структуры (чаще
всего линейно-функциональной) в матричную. Это позволит предоставить менеджеру, ответственному за достижение целей проекта, максимальные полномочия по управлению деятельностью центра и четко определить сферу его ответственности за выполнение плана бюджета затрат конкретного проекта.
Деятельность по управлению взаимодействием заинтересованных сторон
может осуществляться в виде проектной деятельности, т.е. для каждой знач имой группы стейкхолдеров может быть реализован самостоятельный проект
мероприятий с самостоятельным бюджетом. Также целесообразно одновременно применить так называемый программно-проектный метод бюджетирования,
означающий использование базовых принципов бюджетирования и принципов
проектного управления. Учет базовых принципов бюджетирования предполагает, во-первых, создание ЦФО и, во-вторых, составление нормативнодирективных документов – бюджетов обязательных для исполнения всеми участниками бюджетного процесса. Процедура формирования любого из операционных бюджетов будет иметь традиционный характер (определение временного масштаба, количества бюджетов, последовательность их построения и др.).
Ниже приводиться авторская позиция к структуре сводного бюджета
стейкхолдеров и к структуре промежуточного операционного бюджета одной
из группы стейкхолдеров (например, клиентов).
Суть заключается в следующем. Как уже отмечалось выше, в организационной структуре промышленной компании необходимо предусмотреть голо вной центр финансовой ответственности за стейкхолдеров, где менеджер центра
получает полномочия управлять этой работой, а значит планировать мероприя-
142
тия – проекты для каждой категории стейкхолдеров, а после утверждения бюджетов контролировать их исполнение. Проект по каждой группе стейкхолдеров
должен содержать:

Описание цели проекта.

Целевую аудиторию (для кого разрабатывается проект).

Период реализации проекта в целом.

Перечень основных мероприятий с графиком их выполнения (для
контроля по срокам).

Исполнителей проекта и ответственных за реализацию каждого меро-
приятия в рамках проекта.

Состав затрат на проект (для контроля по затратам).

Перечень оценочных показателей, характеризующих результаты и ре-
зультативность (эффективность) проекта.
Пример сводного бюджета стейкхолдеров приведен в таблице 3.2.1. Этот
бюджет является суммой промежуточных операционных бюджетов, которые
должны составляться по каждой группе стейкхолдеров отдельно. Промежуто чный операционный бюджет каждой группы заинтересованных сторон промышленной компании представляет собой развернутую информацию о расходах на
реализацию каждого проекта, где аккумулируется информация о различных видах материальных ресурсов, о начисленных вознаграждениях работникам каждой квалификации, участвующих в проектах, об использованном оборудовании
или иных основных фондах, о возможных коммунальных платежах и прочих
затратах возможных при реализации проектов со стейкхолдерами. Суммы накладных и иных административных расходов, могут быть определены на основании ставки накладных расходов (норматива) характерного для данной компании. Такая ставка обычно устанавливается в зависимости от доли затрат на
конкретный проект в общей суммы накладных расходов промышленной компании. Пример формирования промежуточного бюджета стейкхолдеров приведен в таблице 3.2.2.
Таблица 3.2.1
Сводный бюджет стейкхолдеров (ден. ед.)
Акционе- Клиенты Поставщики и СМИ
ры и инпартнеры по
весторы
бизнесу
Менеджмент
Заинтересовансреднего и выс- ные стороны решего звена, ра- гионального
ботники
уровня
ЗаинтересованИтого
ные
стороны
международного
уровня
Материальные затраты
Трудовые затраты
Социальное страхование
Амортизация
Прочие
Всего затрат
Таблица 3.2.2
Бюджет стейкхолдеров – клиентов (ден. ед.)
Проект 1
Материальные затраты, в т.ч.
материалы №1
материалы № 2
материалы № 3
Трудовые затраты, в т.ч.
работники квалификации №1
работники квалификации №2
работники квалификации №3
Социальные отчисления
Амортизация оборудования и других основных средств
Коммунальные платежи
Прочие накладные и административные расходы
Итого затрат
Коэффициент удовлетворенности клиентов, %
Проект 2
Проект 3
144
Бюджетные показатели центра затрат на стейкхолдеров должны устанавливаться на основании следующих принципов:
 качественные показатели бюджета предназначаются для детализации
целей, стоящих перед всей компанией;
 показатели статей расходов должны находиться в зоне влияния ответственного менеджера.
В некоторых случаях возникают сложности отнесения затрат, когда один
и тот же ресурс или персонал задействован в нескольких проектах. В процессе
контроля за ценой проекта сравнивают фактическую стоимость выполненных
работ и плановой стоимостью проекта. Для этого могут быть использованы:
традиционный метод контроля стоимости и метод освоенного объема. При традиционном методе контроля плановые (бюджетные) затраты – BCWS (Budgeting Cost of Work Scheduled сопоставляются с фактическими затратами –
АCWP (Аctual Cost of Work Performed). Среди недостатков традиционного метода оценки стоимости проекта отмечают, отсутствие связи между временем
производства работ по проекту и фактическим расходованием
денежных
средств.
При использовании метода освоенного объема оцениваются фактические
затраты произведенные в отношении определенного объема работ на конкретную дату. Метод позволяет оценить более реалистичное состояние затрат по
проекту на текущий момент, что позволяет оценить реалистичность исполнения
работ по проекту и выявить дестабилизирующие факторы. Метод оперирует
кроме ранее указанных показателей BCWS и АCWP, новым показателем - освоенный объем – BCWP (Budgeting Cost of Work Performed), который не зависит
от фактически произведенных затрат по работе. Этот индикатор характеризует
количество ресурсов, запланированных к расходу на фактически выполненный
объем работ к текущей дате. Достоинством метода является то, что он позволяет определить отклонение по затратам в реальном временном формате, то есть
отставание по графику выполнения работ и сформировать заинтересованным
сторонам (менеджменту компании, заказчикам) необходимые формализован-
145
ные отчеты [24, 45, 98]. Основные характеристики затрат по проекту представляются в табличной форме (табл. 3.2.3).
Таблица 3.2.3
Стоимостные параметры работ проекта
Показатель
Формула или способ расчета
Плановая стоимость выполненных работ BCWP = Плановая стоимость * % использова(BCWP, освоенный объем)
ния ресурса
Общие бюджетные затраты
Полная стоимость работы в базовом плане
Бюджетная стоимость (BCWS)
Общие бюджетные затраты * % по плану
Фактические затраты (АCWP)
Фактические затраты по работе на текущую дату
Индекс освоения затрат на текущую дату
Освоенный объем / Фактические затраты
= 1 - затраты соответствуют плану
> 1 затраты освоены не полностью
< 1 – перерасход затрат
Отклонение по затратам на текущую дату
Освоенный объем - Фактические затраты
< 0 - перерасход затрат
> 0 - затраты освоены не полностью
Относительное отклонение по затратам
(BCWS)
Оценка стоимости до завершения
Базируется на текущих результатах
Прогноз стоимости по завершении —
Фактические затраты + Оценка стоимости до завершения
Индекс выполнения плана
Освоенный объем / Бюджетная стоимость
Расхождение по затратам
Бюджетные затраты - Оценка стоимости по заверше-
< 0 — перерасход затрат
нии
Процент перерасхода затрат, %
Расхождение по затратам / Бюджетные затраты
Явным преимуществом методики освоенного объема является возможность упреждающего выявления несоответствия фактических показателей проекта плановым, как по срокам, так и по затратам, а также разработка необходимых корректирующих воздействий и исправлений.
В теории проектного управления принято кроме суммарных издержек по
проекту использовать и другие оценочные параметры хода реализации проекта.
Можно выделить такие показатели как:
146

оценка конечной стоимости проекта (ЕАС), либо традиционным ме-
тодом оценки, либо методом освоенного объема;

индекс освоения затрат (СРI) - отношение освоенного объема к фак-
тическим затратам;

индекс выполнения расписания (SPI) – отношение освоенного объема
к плановой стоимости работ графику.
Для прогнозирования затрат рассчитывается оптимистическая (1) и пессимистическая оценка (2):
(BC- BCWP)
ЕАС = ————————— + ACWP (1)
Суммарный СР I
(BC- BCWP)
ЕАС = ————————— + ACWP (2)
Суммарный СР I * SPI
Иногда используется показатель прогнозного отклонения стоимости проекта – variance at completion – VАС =ВАС – ЕАС.
Необходимо обосновать целесообразность внедрения в состав показателей бюджета стейкхолдеров качественных характеристик реализации проектов
со стейкхолдерами. Такие характеристики выступают своеобразными неденежными критериями и способами оценки состояния коалиции интересов, так как
должны предоставлять информацию о степени согласованности стратегии с интересами той или иной группы стейкхолдеров. Это означает, что в промежуточный бюджет стейкхолдеров целесообразно включать контрольный (чаще
всего качественный) показатель и его планируемое значение, необходимое для
реализации конкретного проекта (таблица 3.2.4).
Таблица 3.2.4
Контрольные и качественные показатели промежуточных бюджетов стейкхолдеров
Акционеры
инвесторы
и Клиенты
Количество или Уровень удовприрост презен- летворенности
таций для инве- покупателей
сторов
Уровень доступности данных, содержащихся в головном офисе компании, для всех
акционеров
Количество повторных обращений постоянных покупателей
Поставщики
и СМИ
партнеры по бизнесу
Средняя отсрочка
оплаты, в том числе
в разрезе групп поставщиков
и/или
продуктов
Менеджмент сред- Заинтересованные
него и высшего стороны
региозвена, работники
нального
уровня
(ЗСРУ)
ПроизводительКоличество
PRность труда
акций
Количество
подготовленных
прессрелизов
или
прессконференций
Средняя экономия Регулярность
Коэффициент рит- Количество совмезакупочных цен по отражения ин- мичности работы
стных мероприятий
отношению к нор- формации
в
с ЗСРУ
мативу
СМИ
Заинтересованные
стороны международного уровня
(ЗСМУ)
Рейтинговая оценка
международными
организациями
Уровень информированности ЗСМУ
через социальные
отчеты
Качество сайта Прирост коли- Оборачиваемость Качество сайта Рост фонда зара- Уровень рейтинга Уровень доступнокомпании
и чества новых кредиторской за- компании
ботной платы
компании
сти публичной инпубликуемой в покупателей
долженности поформации
интернете
отставщикам
четности
Количество
Количество или
Уровень информиКачество отчета или
прирост прирост
новых
рованности ЗСРУ
акционерам
совместных
контрактов и дочерез социальные
мероприятий с говоров о закупотчеты
клиентами
ках/ сотрудничестве
148
Например, для внутренних стейкхолдеров, таких как акционеры и инвесторы, необходима оперативная и прозрачная информация о выполнении решений, принятых на собрании акционеров, что может характеризовать такой показатель как «уровень доступности данных, содержащихся в головном офисе
компании, для всех акционеров». Для внешних стейкхолдеров, таких как клиенты, возможность согласования интересов происходит во время проведения
различных презентационных акций, встреч, праздничных мероприятий, что в
свою очередь может характеризовать показатель «Количество или прирост с овместных мероприятий с клиентами».
Для таких же внешних стейкхолдеров, как заинтересованные лица международного уровня, управление процессом взаимодействия означает информирование в сети Интернет, иными способами следование компании необходимым стандартам корпоративного и законодательного уровня, или внутренним
регламентам, отражающим соответствие всей деятельности компании этим международным стандартам и проведение компанией политики в сфере заключения соглашений с инвесторами и другими заинтересованными лицами. Подо бную сферу взаимодействия могут отражать предлагаемые автором такие показатели бюджета стейкхолдеров, как «Рейтинговая оценка международными организациями», «Уровень информированности ЗСМУ через социальные отчеты»
и другие показатели.
3.3. Методические рекомендации по реализации
процессно-ориентированной модели бюджетного планирования
для промышленных предприятий
Модель процессно-ориентированного бюджетного планирования в промышленной компании означает использование бюджетов как для целей формирования и планирования стратегических, так и оперативных/тактических целей
компании. В основе данной модели лежит идея интеграции процессноориентированного бюджетирования с системой сбалансированных показателей
149
(ССП). Подобная интеграция предполагает использование обязательного набора перспектив по Нортону-Каплану, а именно: финансы, клиенты, бизнеспроцессы и потенциал; определение стратегических целей и соответствующих
им сбалансированных показателей; выбор целевого значения показателя и необходимых мероприятий, направленных на достижение определенных стратегических целей. Выбор сбалансированной системы для целей бюджетного планирования обеспечит увязку выбранной стратегии с необходимыми мероприятиями и показателями. Эти же показатели войдут в состав бюджетов, которые
будут ориентированы не столько на традиционные финансовые показатели,
сколько на показатели, позволяющие управлять формированием стоимости
промышленной продукции. Предлагаемая модель позволит планировать, организовывать, мотивировать и контролировать процесс управления стоимос тью
промышленной компании, поскольку именно структура бюджета по своей сути
предназначена для отражения в нем плановых и фактических показателей,
увязка которых со стимулирующими выплатами менеджерам гарантирует мотивирование последних на достижение стратегических целей. Сопоставление
плановых и фактических показателей, т.е. первоначальное фиксирование фактических данных или иными словами учет, дальнейшее использование методологии гибкого бюджета обеспечивает менеджеров необходимой информации
для анализа исполнения бюджета и выявления причин, объясняющих возникающие отклонения. Такие операции по учету и анализу и представляют собой
реализацию функции контроля в бюджетном планировании. Рассмотрим подробнее сущностные особенности основных составляющих предлагаемой модели, а именно особенности ССП и процессно-ориентированного бюджетирования в бюджетном планировании.
Реализация методологии Системы сбалансированных показателей – ССП
достаточно подробно описана в литературе, не только у авторов этой технологии, но у ее приверженцев из числа зарубежных и отечественных ученых и
практиков [21, 157, 59, 116, 27 и др.]. Алгоритм реализации технологии следующий: выбор стратегии; определение целей в разрезе обязательных аспектов
150
(проекций) – финансы, маркетинг, внутренние бизнес-процессы, развитие и
обучение персонала; определение показателей соответствующих целям, а также
необходимых мероприятий (действий); установление плановых значений выбранным показателям реализации целей. В результате формируется таблица,
где концентрируется данная информация. Для реализации стратегии посредством системы сбалансированных показателей в дальнейшем составляется стратегическая карта, которая посредством графических способов передачи инфо рмации фиксирует причинно-следственные связи между стратегическими целями каждой перспективы. Такая наглядность позволяет всем работникам компании приблизиться к пониманию не только цели своей деятельности, но и личного вклада к достижению стратегических целей компании. Хорошо разработанную систему ССП можно диагностировать по следующим признакам:
1. Четкое понимание участия показателя ССП в причинно-следственной
цепочке и его влияние в конечном итоге на выполнение именно финансовых
результатов выбранной стратегии.
2. Возможность представить стратегические показатели в виде промежуточных оценочных показателей для каждого отдела или подразделения, а также
возможность интерпретации этих показателей для более коротких периодов
времени (переход к тактическому уровню планирования).
3. Использование финансовых и нефинансовых показателей одновременно для всех 4-х перспектив; при этом многие нефинансовые показатели являются ключевыми для достижения финансовых успехов компанией.
4. Число показателей в каждой перспективе должно быть ограниченным
(обычно от трех до четырех), т. е. предпочтение должно отдаваться именно
ключевым для реализации стратегии показателям.
Как показала практика применения ССП, в качестве стратегических аспектов могут быть выбраны и другие наборы перспектив, не только традицио нные «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Обучение и рост персонала». Эти привычные уже к настоящему времени виды декомпозиции стратегии
наиболее применимы к деятельности малых и средних компаний [157].
151
Процессно-ориентированное бюджетирование (АВВ, или бюджетирование по видам деятельности у Аткинсона Э.А. [22], или бюджетирование на основе операций у Ч. Хорнгрена [157], или бюджетирование по функциям у
К. Друри [60]) применительно к модели бюджетного управления означает увязку статей затрат бюджета не с расходами на приобретение ресурсов в компании, а с продуктами и услугами, произведенными и доставленными клиентам.
В таком бюджете выделяются только те затраты, которые значимы с позиций
добавления или не добавления стоимости продукции и услуг, т.е. это затраты на
операции, необходимые для производства и продажи продукции. Выделение
затрат, связанных с понятием добавления или не добавления стоимости или
ценности проистекает из концепции «цепочки создания ценности». Под этой
цепочкой принято понимать последовательность видов деятельности, которые
создают или доставляют продукт покупателю. Каждое звено цепочки должно
вносить больший вклад в конечную ценность продукта по сравнению с затратами на его осуществление. Выделяют четыре типа деятельности в цепочке
ценностей:
1. Деятельность по организации работы с клиентами (customer management activities). Она связана с выяснением потребностей потребителей (что хочет клиент?).
2. Инновационная деятельность (innovation activities) – предполагает
разработку продуктов, удовлетворяющих потребности потребителей (какие
продукты необходимо разрабатывать, чтобы удовлетворить потребности клиентов?)
3. Операционная деятельность (operations activities) –состоит в разработке систем управления внутренней логистикой, работе с поставщиками, управлении операциями и производством, управлении движением продуктов к потребителям (внешняя логистика). (Как создавать (производить) продукт и как
его доставлять клиентам?)
152
4. Сервисная деятельность (service activities) – та, что имеет отношение к
послепродажному обслуживанию клиентов. (Как организовать послепродажное
обслуживание продукта?)
Применительно к данной теории была разработана методика калькулирования затрат полного жизненного цикла (total-life-cycle costing). Эта система
калькулирования имеет и более экстравагантное наименование – управление
затратами «от колыбели до могилы» [22, с. 550]. Поскольку принятие решения
о распределении ресурсов на протяжении жизненного цикла носит итеративный
(повторяющийся) характер, то для целей управления затратами и получения релевантной информации на протяжении всех 4-х стадий была предпринята попытку выделить связанные затраты (неизбежные, заданные, обязательные) –
затраты, которые понесет компания, прежде чем будут известны фактические
объемы производства или продаж; и понесенные затраты – фактические затраты на определенный вид деятельности
Бюджетирование по видам деятельности использует информацию о зависимости между единицами продукции и необходимыми для производства этих
единиц видами деятельности с целью максимально эффективного удовлетворения потребностей в видах деятельности и операций, лежащих в основе разработанного производственного плана. У этого метода бюджетирования много о бщего с попроцессным калькулированием (АВС- АВ costing), а разница заключается в том, что бюджетирование оперирует будущими (прогнозными) затр атами.
К преимуществам АВВ бюджетирования принято относить возможность
выявления ситуации, когда для выполнения производственных планов требуется новая мощность, а также способность точного прогнозирования будущих затрат. Практика попроцессного бюджетирования означает обязательное выполнение следующих основных этапов:
- выявление основных видов деятельности, выполняемых в компании;
- распределение расходов по центрам затрат для каждого вида деятельности;
153
- определение фактора затрат для каждой из основных видов деятельности.
Важно отметить, что центр затрат как экономическая категория отличается от понятия место возникновения затрат. Определение места затрат характерно для традиционного учетного процесса, когда учет преследует только одну
цель максимально точно зафиксировать точку (цех, участок, производственное
подразделение, стадию производственного процесса или иное) потребления р есурсов и тем самым обеспечить возможность планирования и контроля за расходом ресурсов. Центр затрат это принципиально новая категория, характерная
только для технологии бюджетирования. Поскольку для достижения целей, з афиксированных в генеральном бюджете необходима координация действий и
усилий всех работников компании, то для этого необходимо определение о тветственности менеджеров, в функции которых входит планирование, мотивация подчиненных и управление материальными ресурсами. Кроме того сложные внешние условия сводят на нет проведение централизованного контроля за
работой подразделений. Руководству головных офисов становится трудно получать всю релевантную информацию и иметь достаточно времени для подготовки детализированных планов для всех уровней компании, что приводит к
объективной необходимости децентрализации и созданию центров ответственности. Выделение в структуре компании центров ответственности позволяет
определить подразделения, в которых менеджер лично отвечает за показатели
функционирования этого подразделения. Менеджер центра (либо центра затрат,
либо центра поступлений, либо центра прибылей, либо инвестиционного центра) становится участником общей системы управленческого контроля за реализацией стратегии компании.
Центры ответственности могут соответствовать организационной структуре компании, однако чаще всего выделение таких центров происходит в фо рме объединения нескольких отделов или нескольких производственных учас тков в единый центр ответственности. При процессно-ориентированном подходе
выделение центров ответственности происходит по схеме аналогичной методи-
154
ке организации традиционного бюджетирования в компании. Это означает, что
в каждой промышленной компании определяется иерархия центров финансовой
ответственности, взаимодействующих между собой через бюджеты. Выделение
ЦФО предусматривает децентрализацию управления промышленным предприятием в рамках распределения полномочий о принятии финансовых и управленческих решений между различными уровнями менеджмента. Вновь сформированная финансовая структура (как противоположность организационной
структуре) определяет подчиненность, полномочия и ответственность центров
финансовой ответственности. Для каждого ЦФО определяется ответственный
менеджер, который несет персональную финансовую ответственность за своевременное составление плана центра и эффективность его выполнения. При наличии отклонений фактических показателей бюджета от плановых менеджер
ЦФО оперативно принимает меры по достижению именно целевых значений
показателей.
Принципиальной особенностью выбора целевых показателей ЦФО при
попроцессном подходе является то, что затраты планируются и анализируются
по видам деятельности, а не по типам расходов понесенным каждым ЦФО. Это
позволяет менеджерам получать информацию о том, почему происходят те или
иные затраты по видам операций, составляющим определенный вид деятельности. В традиционном бюджетировании расходы планируются и анализируются
по участкам, цехам, подразделениям в разрезе элементов затрат (материалы,
труд,
амортизация
и
т.п.).
Еще
одной
особенностью
процессно-
ориентированного бюджетирования является то, что расходы на виды деятельности, связанные с обслуживанием покупателей, как правило превышают затраты, относимые только на отдел обслуживания покупателей (службу маркетинга). Так например, вопросами планирования общей суммы коммерческих
затрат (т.е. связанных с маркетингом) занимается плановый отдел, вопросами
формирования финансовой отчетности, в том числе по службе маркетинга, з анимается финансовая бухгалтерия и т.д. Поэтому выделение в бюджете не элемента затрат, а затрат по определенным операциям и видам деятельности по-
155
зволяет в дальнейшем менеджерам уделять внимание сокращению расходов на
деятельность, связанную с обслуживанием покупателей и при этом не добавляющей ценности (стоимости) с позиций заказчиков. Пример отличия традиционного бюджета от процессно-ориентированного бюджета, составленный по
материалам [60], представлен ниже в таблице 3.3.1.
Таблица 3.3.1
Деятельность по обслуживанию покупателей отдела маркетинга
Тыс.д.ед.
Традиционный бюджет
Расходы на оплату труда и социальное страхование
Коммунальные расходы на содержание помещения
Амортизация оборудования
Транспортные расходы
Расходы на телефон и мобильную связь
Итого
Процессно-ориентированный бюджет
Определение цен
Заключение договоров с покупателями
Оценивание кредитной надежности заказчиков
Экспедиторские расходы
Урегулирование проблем с заказчиками
Итого
300
80
40
120
60
600
120
200
100
80
100
600
Принципиальным моментом в попроцессном бюджетировании является
определение фактора затрат для выделяемых видов деятельности. В процессноориентированном бюджетировании фактор затрат это детализированная группа
издержек, которая должна быть определена и соотнесена с конкретными видами деятельности или операциями.
К наиболее распространенным группам затрат по видам деятельности о тносят: затраты на изменение технологии, затраты по обслуживанию клиентов,
по формированию заказов (подготовке договоров), по наладке оборудования и
др. Драйверами затрат (носителями затрат как связующего звена между косвенными затратами и операцией) при этом могут выступать: количество технологический изменений, количество покупателей, количество договоров с покупа-
156
телями; количество операций по наладке и др. Существует еще один важный
термин, который должен быть упомянут. Речь идет о носителе (драйвере) операции/деятельности, который определяется как количественная мера рабочей
нагрузки операции. На рис. 3.3.1 [157] приведена схема формирования объекта
калькулирования в системе процессно-ориентированного менеджмента, которая графически иллюстрирует процесс планирования затрат, когда через драйверы затрат и драйверы операций (составляющих отдельных видов деятельности) происходит увязка объекта планирования (калькулирования) конкретного
вида деятельности с определенной частью затрат на эту деятельность.
Рис. 3.3.1. Схема формирования объекта калькулирования и планирования
при процессно-ориентированном подходе
Попроцессное бюджетирование является трудоемким, однако наиболее
востребованным в стратегическом планировании деятельности промышленных
компаний, для которых свойственны высокие доли накладных (косвенных) за-
157
трат, возникающих на этапах обслуживания производственного процесса (например, при наладке технологического оборудования в случае производства
сложной продукции, или при транспортировке закупаемых ресурсов и реализуемой продукции). В случае использования традиционного метода распределения (одношагового) накладных расходов для определения плановой себестоимости возникают максимально возможные проблемы связанные с искажением этой себестоимости, а следовательно и с неадекватным представлением
менеджерам информации для принятия управленческих решений. Бюджетирование по операциям безусловно является более трудоемким (необходим предварительный сбор информации о нюансах видов деятельности) и профессионально емким. Так правильное определение группы (пулов) затрат, драйверов
затрат и их распределение по силам только высококвалифицированным специалистам либо консалтинговых компаний, либо служб контроллинга или
управленческого
учета
компании.
Однако
переход
на
процессно-
ориентированное бюджетирование в долгосрочной перспективе позволяет ко мпании достигать конкурентного преимущества именно за счет выявления неэффективных видов операций, т.е. не добавляющих стоимости продукции.
Процессно-ориентированный менеджмент основывается на идеи, что любой вид деятельности требует расходов. Следовательно при управлении видами
деятельности будет выполняться и долгосрочное управление затратами, так как
процессно-ориентированное бюджетирование позволяет на первоначальном
этапе планировать только необходимые и эффективные затраты для видов деятельности, добавляющих ценность продукции, и в дальнейшем анализировать
степень осуществления этой деятельности, а также определять негативные пр ичины неисполнения.
Необходимо отметить, что существуют противники выделения категории
«затрат добавляющих стоимость и не добавляющих стоимость». Как отмечает
К. Друри [60, c. 841] разработчики ССП Нортон и Каплан считают, что такая
классификация видов деятельности упрощает реальную ситуацию. С одной
стороны людям трудно четко разделить конкретные работы на добавляющие
158
ценность или нет (переналадка станков, например, не приносит явной ценности
при производстве простой продукции, но этот же вид деятельности уже может
приносить ценность, если потребитель нуждается в сложном и специализир ованном продукте). Так же авторы указывают на явный демотивирующий аспект
такого выделения для категории работников, выполняющих обязательные работы с точки зрения технологического процесса, но при этом не ценные для покупателя (например, уборка территории цеха, составление бухгалтерской о тчетности и т.п.). В качестве альтернативной ими предлагается отличная классификация видов деятельности:
- высоко эффективные с очень небольшими (менее 5%) возможностями
для улучшения;
- достаточно эффективные с некоторыми (5-15%) возможностями для
улучшения;
- эффективность средней степени с хорошими (15-25%) возможностями
для улучшений;
- неэффективные с огромными (25-50%) возможностями для улучшений;
- очень неэффективные и, скорее всего, вообще нецелесообразные для
модернизации, но с возможностями для улучшения в 50-100%.
Приведенная классификация видов деятельности помогает определить
приоритетные направления по снижению расходов, как например, ликвидация
некоторых видов деятельности, или выполнение их более эффективными методами с меньшим объемом организационных ресурсов, или перепроектирование
(реинжиниринг) их таким образом, чтобы они выполнялись совершенно иным
способом или с иной структурой затрат.
Выделение затрат, не приносящих ценности (не увеличивающих стоимости продукции), привело к возникновению понятия даунсайзинг (другой вариант названия – райтсайзинг). Здесь понимается комплекс мер по организации
процессов и работников компании, исходя из принципа такого соответствия
операций и затрат на их проведение, который является гарантом эффективной
159
деятельности в настоящем и будущем. Иначе – это метод управления неиспользуемыми мощностями [157, с. 577].
На последующих этапах реализации модели процессно-ориентированного
бюджетного управления следует определить состав бюджетов на краткосро чный и долгосрочный периоды. В состав генерального бюджета должны войти
процессно-ориентированные операционные бюджеты с обязательным выделением различных уровней (вариантов) реализации стратегических целей при выполнении последовательности бизнес-процессов компании, направленных на
увеличение стоимости промышленного предприятия, а также бюджет стейкхолдеров и качества менеджмента.
Попроцессный бюджет будет являться более логичным подходом к бюджетному планированию, поскольку в его основе будут определяться виды деятельности и операции промышленной компании, а не традиционно выделяемые
ресурсы (зарплата, аренда, материальные запасы). Кроме того он будет рассч итываться исходя из рабочей нагрузки, в противовес традиционному бюджету,
который планируется исходя из увеличения или уменьшения бюджетов по мере
увеличения или уменьшения уровня продаж. Менеджменту компании следует
рассматривать именно величину рабочей нагрузки в качестве ключа к успешному плану, нацеленному на создание стоимости.
Применение процессно-ориентированного бюджета требует разработку
самостоятельных операционных бюджетов для каждой из операций, выделенных в системе управления по операциям. Так например, на промышленном
предприятии выпускающем мебельное оборудование затраты на подготовительные операции входят в состав общепроизводственных расходов. Следовательно нужно составить бюджет затрат по подготовительным операциям. Для
этого первоначально рассчитываются количество операций на каждом участке,
количество партий, время сборки одной партии и общее количество часов на
сборку. Затем определяется бюджет затрат в виде показателей заработной платы рабочих на каждом участке. Полученная общая сумма включается в косвенную аналитическую статью «Заработная плата на обслуживание производства»,
160
которая, в свою очередь, включается в бюджет переменных общепроизводственных расходов компании. Если такие подготовительные операции использ уются при проведении проверок, то соответствующая аналитическая информация включается и в аналитическую статью затрат на управление и контроль, а
она в свою очередь включается в постоянные общепроизводственные расходы
компании.
В последствии для оценки успешности реализации стратегии целесообразно на этапе контроля выполнять стратегический анализ операционной пр ибыли. При этом в увеличении прибыли компании принято выделять три элемента: рост (количество проданных единиц); изменение цен и изменение эффективности. Элемент роста определяется как разность между увеличением
выручки и увеличением суммарных затрат (себестоимости) в результате пр одажи большего количества единиц продукции при неизменных ценах, эффективности и мощности.
Элемент изменения цен (а именно, цены продаж и входных цен на ресурсы) определяет влияние этих факторов на изменение выручки и суммарных з атрат. Выделение элемента эффективности помогает определить сокращение
общей величины затрат в результате уменьшения расходов ресурсов по отдельным статьям затрат и сокращения мощностей. По мнению Хорнгерна, критер ием успешной реализации стратегии компании выступает соответствие изменения величины операционной прибыли величине определенной в стратегии. Типичная структура процессно-ориентированного бюджета (на основе деятельности промышленной компании) представлена в табл. 3.3.2.
161
Таблица 3.3.2
Процессно-ориентированный бюджет доходов и расходов промышленного
предприятия
Продукт А
Продукт В
Продукт С
Единиц
Единиц
Единиц
Сумма
Сумма
Сумма
Продажи
Переменные затраты, в т.ч.
Материалы
Транспортировка
Маржинальная
прибыль
Затраты, определяемые мощностью
Перемещение по
ХХ д.е.
Изготовление по
УУУ д.е.
Предлагаемый к применению в модели процессно-ориентированного
планирования бюджет прибылей и убытков для промышленной компании [131],
позволяющий планировать различные варианты финансового результата деятельности (критический, тактический и стратегический) приведен в таблице
3.3.3.
Таблица 3.3.3
Бюджет прибыли и убытков промышленной компании
Критический
уровень
Выручка от продаж
Себестоимость продаж
Валовая прибыль
Управленческие расходы
Коммерческие расходы
Прибыль от продаж
Налог на прибыль
Чистая прибыль
Рентабельность продаж %
Снижение издержек, %
Тактический
уровень
Стратегический
уровень
162
Этот бюджет отражает прогноз прибыли и других финансовых показателей в трех вариантах реализации плана производства (себестоимости) и плана
продаж (выручки), которые соответствуют точке безубыточности или критич ескому уровню затрат на производство, тактическому уровню цены и себесто имости, а также стратегическому объему производства и продаж на конец стратегического планового периода. В этом бюджете также фиксируются ключевые
финансовые показатели из проекции «Финансы» стратегической карты ССП
компании (например, рентабельность продаж и снижение издержек в %).
Общая схема модели бюджетного планирования на основе процессноориентированного подхода для промышленного предприятия приведена на рис.
3.3.1.
В данной схеме процесса бюджетного планирования на промышленном
предприятии на основе процессно-ориентированного подхода отражена взаимосвязь показателей бюджетов с показателями ССП по основным стратегическим перспективам. Также в процессе формирования генерального бюджета от
бюджета продаж (01) до прогнозного баланса (16) акцентировано внимание на
обязательном формировании набора частных бюджетов, где раскрываются различные показатели нескольких уровней планирования (нормативный, тактический и стратегический), а индикаторы (показатели) реализации стратегии по
увеличению стоимости продукции отражаются посредством включения процессно-ориентированных бюджетов (ПОБюджетов). В схеме также указан
предлагаемый автором бюджет стейкхолдеров.
163
К
Л
И
Е
Н
Т
Ы
П
Р
О
Ц
Е
С
С
Ы
Р
Е
С
У
Р
С
Ы
О ПЕР АЦИОННЫЕ БЮДЖЕТЫ
01. Бюджет
02. Бюджет поРаспределение
продаж
ступлений депродукции по
странежных средств
тегическим видам,
рынкам

Распределение по стратегиче-
03. Бюджет ским и тактическим целям
производства развития производства



04. Бюджет
06. Бюджет
прямых за- прямых затрат
07. ПОБюджет
производственных
трат на ма- на оплату трунакладных расходов
териалы
да


05. Бюджет
08.Бюджет себестоимости
Бюджеты стразакупок мапродукции
тегии снижетериалов
ния себестои

мости
11. Бюджет
12.
расчетов с
Бюджет
кредиторами стейкхолдеров

Ф
И
Н
А
Н
С
Ы
09. ПОБюджет
коммерческих
расходов

13. Бюджет
движения
денежных
средств
14. Бюджет
доходов и расходов
10. ПОБюджет
управленческих
расходов

16. Прогнозный
баланс
15. Бюджет
инвестиций
Ф ИНАНСОВЫЕ
Б ЮДЖ ЕТЫ
Рис. 3.3.1. Модель бюджетного планирования
164
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
1. Бюджетное планирование это сложный процесс формирования и реализации стратегических, тактических и оперативных целей и задач деятельности компании на основе бюджетирования. Оно выступает частным категории
стратегическое управление, и одновременно частным категорий следующего
уровня – стратегического планирования и стратегического контроля.
2. Бюджетное планирование в ракурсе современных запросов менеджмента как процесс предназначено для решения стратегических задач, постановка которых происходит на этапе планирования, а оценка их выполнения на эт апе контроля. При этом бюджетное планирование может быть реализовано посредством таких инструментов как: классическое бюджетирование (оперативное и тактическое), стратегическое процессно-ориентированное бюджетирование, непрерывное прогнозирование, CCП и стратегические карты CIMA.
3. Среди основных инструментов бюджетного планирования для реализации функции стратегического контроля следует выделить анализ прибыльности продуктов, анализ прибыльности покупателей и технологию реорганизации
бизнес-процессов. Технология ССП вместе со стратегическими картами занимает базисное положение, т.е. является основой, как для стратегического планирования, так и для стратегического контроля.
4. Блок операционных бюджетов кроме традиционных бюджетов, формирующих информацию о реализации запланированных доходов и расходов
компании должен содержать самостоятельную группу бюджетов, характеризующих новые запросы внешней среды к качеству менеджмента компании, к их
стратегической ориентации и умению гармонизировать экологическую ситуацию, требования инвесторов и покупателей, пожелания общественности и региональных властей и многое другое.
5. Модернизированные бюджеты предназначены для того, чтобы спланировать расходы, связанные с процессом стратегического управления компанией и оценкой реализации стратегии относительно управления внутренними
бизнес-процессами компании. Для этого необходимо реализовать в бюджете
165
принцип учета неопределенности внешней среды посредством выделения различных уровней достижения стратегических целей компании (критический,
тактический и стратегический уровни).
6. Для совершенствования процесса бюджетного планирования необходимым детально рассмотреть содержание «интересов» всех групп коалиции
стейкхолдеров, то есть внутренних и внешних заинтересованных сторон, для
чего предлагаем отдельно выделять экономические интересы (связанные с изменением финансовых показателей деятельности – затрат и результатов) и социальные интересы cтейкхолдеров (связанные с изменением качественных характеристик внешней и внутренней среды компании – снижение социальной
напряженности, улучшение экологической обстановки, предотвращение терр оризма и военных действий; развитие культурного и научно-технического прогресса).
7. Проведение мероприятий связанных с вопросами согласования интересов заинтересованных сторон и дальнейшее формирование социального отчета должны найти свое отражение в инструментах бюджетного планирования.
Так в операционных бюджетах целесообразно выделять самостоятельный
бюджет стейкхолдеров. В финансовой структуре необходимо выделить соответствующий центр финансовой ответственности, менеджеру которого должны
быть определены плановые показатели, характеризующие виды и направления
работ по гармонизации интересов стейкхолдеров.
8. Сводный бюджет стейкхолдеров является суммой промежуточных
операционных бюджетов, которые должны составляться по каждой группе
стейкхолдеров отдельно. В промежуточный бюджет стейкхолдеров целес ообразно включать контрольный (чаще всего качественный) показатель и его планируемое значение, необходимое для реализации конкретного проекта. Напр имер, для внутренних стейкхолдеров (акционеров и инвесторов), необходима
оперативная и прозрачная информация о выполнении решений, принятых на
собрании акционеров, что может характеризовать такой показатель как «ур овень доступности данных, содержащихся в головном офисе компании, для всех
166
акционеров».
9. Предлагаемый к применению в модели процессно-ориентированного
планирования бюджет прибылей и убытков для промышленной компании позволяет планировать различные варианты финансового результата деятельности
(критический, тактический и стратегический). Этот бюджет отражает прогноз
прибыли и других финансовых показателей в трех вариантах реализации плана
производства (себестоимости) и плана продаж (выручки), которые соответс твуют точке безубыточности или критическому уровню затрат на производство,
тактическому уровню цены и себестоимости, а также стратегическому объему
производства и продаж на конец стратегического планового периода. В этом
бюджете также фиксируются ключевые финансовые показатели из проекции
«Финансы» стратегической карты ССП компании (например, рентабельность
продаж и снижение издержек в %).
167
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Абалкин Л.И. Эволюционная экономика в системе переосмысления
базовых основ обществоведения // Эволюционная экономика и "мэйнстрим". –
М.: Наука, 2000.
2. Аверина О.И., Безруков Н.В. Управленческий учет: этапы становления, современное состояние и направление развития // Международный бухгалтерский учет. – № 39. – 2012. – С. 2-13.
3. Аверчев И.В. Управленческий учет и отчетность. Постановка и внедрение. – М.: Вершина, 2006.
4. Азимина Е.В., Андреев В.Н. Организация управления хозяйственными системами. – СПб.: Нестер История, 2011.
5. Азимина Е.В., Андреев В.Н., Соляник Г.П. Управление предприятием.
СПб.: Базис пресса, 2007.
6. Азоев Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы / Г.Л. Азоев, А.П. Челенков. – М.: НОВОСТИ, 2000.
7. Айдаров Л.А. Управленческие решения в формировании и реализации
экономической политики предпринимательских структур. – СПб.: Изд-во "Литера Плюс", 2005.
8. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: Вопросы управления:
Стратегии; Координация структурных параметров; Снижение сопротивления
преобразованиям. – М, 2002. – 287 с.
9. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2007.
10. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М., 1989.
11. Амосов А.И. О сценарии модернизации и инновационного развития
промышленности России. – М.: Институт экономики РАН, 2012.
12. Анисимов В.Г., Асаул А.Н., Тузов В.А. Управление в экономических
и социальных системах. – Экономическое возрождение России. – 2007. – № 1. –
13. Ансофф И. Стратегическое управление. – М., 1989.
168
14. Антикризисное управление / Под ред. Г.А. Александрова. – М.: БЕК,
2002.
15. Антонов М.И. Управление адаптивностью малых и средних строительных организаций: Дисс. на соиск. уч. степ. к.э.н. – СПб.: СПбГУЭФ, 2010.
16. Аренков И.А., Аширметова О.Б. Реструктуризация предприятий: реинжиниринг и стратегический маркетинг. – СПб.: СПбГЗПИ, 2001.
17. Аржакова Н.В., Новосельцев В.И., Редкозубов С.А. Управление динамикой рынка: системный подход. – Воронеж, 2004.
18. Аркин П.А., Соловейчик К.А. Методологические предпосылки применения экономической координации в хозяйственных системах. – СПб.: Издво СПбГУ, 2004. – 178 с.
19. Аронов А.М., Петров А.Н. Диверсификация производства: теория и
стратегия развития. – СПб.: Лениздат, 2000.
20. Архипова М.Ю., Сиротин В.П., Картышова И.И., Волкова И.В. Статистический анализ перспективных направлений инновационной активности в
России / Экономика и управление. – № 5(42). – 2008.
21. Асаул А.Н., Князь И.П., Коротаева Ю.В. Теория и практика принятия
решений по выходу организаций из кризиса. – Современные наукоемкие технологии. – 2010. – № 2. – С. 141.
22. Аткинсон Э.А., Банкер Р.Д., Каплан Р.С., Янг М.С. Управленческий
учет, 3-е изд. / Пер.с англ. – М.: ИД «Вильямс», 2005.
23. Барнард Ч. Функции руководителя: власть, стимулы и ценности в организации. – М.: Социум, 2009.
24. Бендиков М.А., Джамай Е.В. Интеллектуальный капитал развивающейся фирмы: проблемы идентификации и измерения // Менеджмент в России
и за рубежом. – 2001. – № 4.
25. Бенко Кэтлин. Управление портфелями проектов: соответствие проектов стратегическим целям компании : пер. с англ. / Бенко Кэтлин, Мак-Фарлан
Ф.Уоррен. – М.: Вильямс, 2007.
169
26. Биннер Х. Управление организациями и производством: От функционального менеджмента к процессному. – М.: Альпина Паблишерс,2010.
27. Большаков А.С., Радин А.А. Эксперсс-курс по созданию и организации деятельности фирмы. – СПб.: ПИТЕР, 2000.
28. Бородушко И.В., Васильева Э.К. Стратегическое планирование и контроллинг. – СПб.: Питер, 2006.
29. Бочаров В.В. Бюджетное управление в организации (на предприятии):
Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006.
30. Бримсон Д.А. Процессно-ориентированное бюджетирование [Электронный
ресурс.
Режим
доступа:
http://www.elitarium.ru/2007/06/21/
processnoorientirovannoe_bjudzhetirovanie.html]
31. Бримсон Дж., Антонс Д., Коллинз Дж. Процессно-ориентированное
бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью ко мпании. Driving Value Using Activity-Based Budgeting. – М: Вершина, 2007.
32. Булавко О.А. Промышленная политика на этапе роста: Монография. –
Самара: ООО “Издательство Ас Гард”, 2012. – 115 с.
33. Бутыркин А.Я. Вертикальная интеграция и вертикальные ограничения
в промышленности: Научная монография. – М.: Едиториал УРСС, 2003.
34. Бюджетирование: шаг за шагом / Е. Добровольский [и др.]. – 2-е изд.,
доп. – СПб.: Питер, 2010.
35. Булавко О.А. Промышленная политика на этапе роста. – Самара: Издво «Ас Горд», 2012.
36. Велихов Е.П. Промышленность, инновации, образование и наука в
России – М., 2009
37. Ветрова Е.Н. Управление потребительской конкурентоспособности
судостроительного комплекса в условиях глобальной конкуренции: Дисс. на
соиск. уч. степ. д.э.н. – СПб.: 2013
38. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 2010.
39. Воронина В.М. Экономический анализ и диагностика в превентивном
антикризисном управлении промышленным предприятием: теория, методоло-
170
гия, практика : Автореф. дисс. на соиск. уч. степ. д.э.н. – СПб.: СПбГУЭФ,
2009.
40. Воронова Е.Ю. Экологический управленческий учет: вопросы институлицации // Проблемы современной экономики. – № 1(33). – 2010.
41. Высокие технологии: Организация внедрения системы менеджмента
качества на предприятии: В 2 т. / Л.Д. Подлипаев и др.; Европейская акад. информатизации, Центр технологии менеджмента. – М.: Гелиос АРВ, 2003.
42. Вьюгина Л. Формирование концептуальных направлений реформирования и реструктаризации промышленных предприятий // Предпринимательство. – 2008. – № 8.
43. Гвардин С., Чекун И. Слияния и поглощения. Эффективная стратегия
для России. – СПб.: Инфра-М, 2007.
44. Глухих А.В. Теория и методология разработки и реализации конкурентных стратегий промышленных предприятий: Монография. – Краснодар:
Куб ГУ, 2012.
45. Горелик С.В. Инжиниринговые методы реструктуризации предприятий. – Иркутск: Байкальский государственный университет экономики и права, 2008.
46. Горюхин Р.Е. Формирование системы инновационного мониторинга в
промышленной корпорации: Дисс. на соиск. уч. степ. к.э.н. – СПб.: СПбГУЭФ,
2012.
47. Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы. – СПб., 2003; Градов А.П. Стратегия промышленного предприятия: структура, функции, процессы, внешняя среда. – СПб., 2008.
48. Грей Клиффорд Ф. Управление проектами: Практическое руководство. Пер. с англ. / Грей Клиффорд Ф, Ларсон Эрик У. – М.: Дело и сервис,
2003.
49. Гританс Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация
(реинжиниринг) предприятий и холдингов: экономические, управленческие и
171
правовые аспекты: Практическое пособие по управленческому и финансовому
консультированию / Я.М. Гританс. – М.: Волтерс Клувер, 2005.
50. Гришин
А.В.
Государственное
регулирование
инновационно-
ориентированно деятельности российских компаний (теория, методология,
практика): Автореф. дисс. на соиск. уч. степ. д.э.н. – М.: Российская экономическая академия им. Г.В. Плеханова, 2009.
51. Громов А.В. Консалтинговые услуги по реструктуризации российских
предприятий и организаций. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001.
52. Антикризисный менеджмент /Под ред. проф., д.э.н. А.Г. Грязновой. М. : ЭКМОС, 1999. - 366 с.
53. Гуриев С.М., Лазарева О.В., Рачинский А.А., Цухло С.В. Совершенствование стандартов корпоративного управления в России. – М.: ИЭПП, 2004.
54. Давыдов С.В. Инновационно-маркетинговая концепция управления
диверсификацией: Монография. – СПб.: Изд-во СЗГТУ, 2003.
55. Денисов А.Ю. Жданов С.А. Экономическое управление предприятием
и корпорацией. – М.: «Дело и Сервис», 2002.
56. Депамфлис Д. Слияния, поглощения и другие способы реструктуризации компании. – М: Олимп-Бизнес, 2007. – 960 с.
57. Долгополов
М.В.
Венчурная
деятельность
в
инновационно-
ориентированных промышленных кластерах: Дисс. на соиск. уч. степ. к.э.н. –
СПб.: СПбГУЭФ, 2011.
58. Дорофеев Е. Отрасли экономики России в период кризиса: положение
и тенденции // Консультант. – 2009. – № 5. – С. 76-83.
59. Друкер Ф.П. Эффективное управление предприятием / Пер. с англ. –
М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.
60. Друри К. Управленческий и производственный учет: Учебный
комплекс для студентов вузов. / Пер. с англ 6-е изд. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2007.
61. Дугельный А.П., Комаров В.Ф. Бюджетное управление предприятием:
Учеб.-практ.пособие. – 3-е изд. – М.: Дело, 2007.
172
62. Дэй Д. Стратегический маркетинг. – М.: Эксмо-пресс, 2002.
63. Евенко Л.И. Стратегия в акционерном обществе // Журнал для акционеров. – 1996. – № 7.
64. Евсеев А. Стратегия реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации // Проблемы теории и практики управления. – 1999. – № 3.
65. Завадников В.О. О промышленной политике в Российской Федерации
// Промышленная политика в Российской Федерации. – 2007. – № 5.
66. Захаров И.В., Формулевич Я.В. Бюджетирование и планирование //
Управленческий учет. – № 11. – 2008.
67. Иода Е.В., Булавко О.А., Хмелева Г.А., Иода Ю.В. Модернизационные механизмы формирования нового технологического уклада. – Самара: Издво САГМУ, 2013.
68. Индикаторы инновационной деятельности: 2009. Статистический
сборник. – М.: ГУ-ВШЭ, 2009. – С. 462-463.
69. Индустриальное развитие России / Под ред. А.Г. Коржубаева, Л.К. Казанцева. – Новосибириск: ИЭОПП СО РАН, 2012. – 296 с.
70. Институциональный анализ и экономика России / Под ред. Рязанова В.Т. – М.: Изд-во «Экономика», 2012.
71. Казора О.Л., Иванеева Е.В. Стратегические аспекты управленческого
учета в принятии перспективных управленческих решений // Вестник ОрелГИЭТ. – 2010. – № 2(12).
72. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей 2003 г. –
М.: "Олимп-Бизнес", 2003.
73. Карлик А.Е., Кондратьева А.В., Рохчин В.Е. Стратегическое планирование развития промышленности в пределах федеральных округов России: вопросы теории и методологии. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011.
74. Карлик А.Е., Нечитайло А.И. Экономика предприятий (организаций).
– М.: КноРус, 2010.
75. Карлик А.Е., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Инвестиционный менеджмент. – СПб.: Изд-во Вернера Регена, 2008.
173
76. Касатов Д.А. Построение модели оценки конкурентоспособности
предприятия / Экономика и управление. – № 4(53). – 2009.
77. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления. – СПб.:
Изд. Дом СПбГУ, 2006.
78. Керимов В.Э.Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной деятельности: Учебник, 7-е изд., перераб.
и доп. / В.Э. Керимов. – М.: ИТК «Дашков и К°», 2010.
79. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная
политика. – М.: Прогресс, 1988.
80. Классика менеджмента. Акофф Рассел. [Электронный ресурс. Режим
доступа http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/scenario.shtml]
81. Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия. – М., 2008.
82. Князев И.О. Риск-менеджмент в малом бизнесе / Экономика и управление. – № 4(53). – 2009.
83. Ковалев Д. Контроллинг организационной структуры на примере
«анализа покупателей/ заказов» // Новый менеджмент. – № 4. – 2008.
84. Колянов Г.Н. Консалтинг: от бизнес-стратегии к корпоративной информационно-управленческой системе. – М.: Горячая линия-телеком, 2004.
85. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. – М.: Прогресс,
1987.
86. Костюкова Е.И., Полянская Т.А. История развития бюджетирования //
Международный бухгалтерский учет. – № 42. – 2012. – C. 63-67.
87. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2000.
88. Кочеткова А.С. Генезис концепции управления в экономике. – Самара: Самар. гос. техн. ун-т, 2003. – 111 с.
89. Краткий курс MBA / Роберт Ф. Брунер, Марк Р. Икер, Р. Эдвард Фримен [и др.; пер. с англ. С.Б. Скрепин науч. ред. М.Б. Герасимов]. – М.: ОлимпБизнес, 2005.
174
90. Крыкин М., Краснобаев В. Формирование и реализация инновационного потенциала предприятия в финансово-экономической среде // Финансовый
бизнес. – 2001. – № 1. – C. 29-34.
91. Кузнецов Б. Влияние конкуренции и структуры рынков на развитие и
поведение промышленных предприятий: эмпирический анализ // Модернизация
экономики и государство: VII Междунар. науч. конф., 5 апр. 2006 г. – М., 2006.
92. Кузык М., Симачев Ю. Проблемы стимулирования интеграционных
процессов в государственном секторе промышленности // Российский экономический журнал. – № 4. – 2004.
93. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Пер. с англ.;
под ред. В.Б.Колчанова. – СПб.: Питер, 2007.
94. Лаукс Г., Лирманн Ф. Основы организации: управление принятием
решений: пер.4-го, перераб. нем. изд. – М.: ДиС, 2006.
95. Либерман А.Е. Инструменты повышения конкурентоспособности
предприятия: реструктуризация, аутсорсинг, процессный подход. – Саратов:
Изд. центр СГСЭУ, 2006.
96. Лиетар Б. Будущее денег. – М.: Олимп, 2007.
97. Линдгрен М., Бандхольд Х. Сценарное планирование. Связь между
будущим
и
стратегией.
[Электронный
ресурс.
Режим
доступа
http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/scenario.shtml]
98. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое
планирование на предприятии. – М.: ИКЦ «МарТ», 2005.
99. Ляльков М. И. Российская металлургия : выход из кризиса и перспективы развития / М.И. Ляльков, М.О. Жарковский. – М.: ДПК Пресс, 2012. –
301 с.
100. Магданов П. Взлет и падение стратегического планирования: критический
анализ.
[Электронный
ресурс.
Режим
доступа
http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/fall_of_strategic_planning.shtml]
101. Мазур И.И. Управление проектами: Учебное пособие / И.И. Мазур,
В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. – М.: Омега-Л, 2004.
175
102. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Велби, 2009.
103. Мерзликина Г.С., Семиникин Е.А. Теоретические вопросы реструктуризации: Учеб. пособие. – Волгоград: ВолгГТУ, 2001.
104. Милгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент /
В 2-х томах. – СПб.: Экономическая школа, 2004. – 468 с.
105. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. – СПб.,
2000.
106. Михайлов В.А. Разработка модульного подхода к стратегическому
планированию в промышленных корпорациях // «Менеджмент в России и за
рубежом». – № 5. – 2011. – С. 20-30.
107. Мотышина М.С. Исследование систем управления: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2006.
108. Муравьев А.М. Услуги комбинированного консалтинга в управлении изменениями: Дисс. на соиск. уч. степ. к.э.н. – СПб.: СПбГУЭФ, 2007.
109. Никитина Л.М. Классификация стейкхолдеров в процессе формирования социально ответственного поведения компании // Вестн. Сев.-Кавк. гос.
техн. ун-та. – Ставрополь, 2010. – № 2. – С. 157-162.
110. Огородников В.П. Логика. Законы и принципы правильного мышления. – СПб.: Питер, 2004.
111. Осипенко О.В. Российские холдинги. Экспертные проблемы формирования и обеспечения развития. – М.: Статут, 2008. – 368 с.
112. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический
менеджмент. – М.: КНОРУС, 2009. – 418 с.
113. Песоцкая Е.В., Русецкая О.В., Трофимова Л.А. Менеджмент. – М.:
Юрайт, 2011.
114. Петров В.М. Типология диверсификации производства в планировании стратегического развития промышленной компании / Экономические
науки. – № 5. – СПб., 2010.
176
115. Петров В.М., Маслов А.Н. Управление инновационным предприятием. Вопросы теории и практики. – СПб.: Геликон Плюс, 2011.
116. Петрова Н.П. Творческие решения в бизнесе. – СПб.: Речь, 2004.
117. Пилипенко В.И. Управленческий учет: Учебно-методическое пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.
118. Писаренко Н.Л., Длигач А.А. Стратегическое управление. – СПб:
Питер, 2010. – 327с.
119. Питеркин С.В. Система Родова – советская производственная LeanERP.
[Электронный
ресурс.
Режим
доступа
http://www.cfin.ru/management/manufact/ussr.shtml]
120. Побыванец В.С. Методология стратегического планирования в учреждении высшего профессионального образования: Автореф. дисс. на соиск.
уч. степ. д.э.н. – СПб.: ГУЭУ, 2006.
121. Погостинский Ю.А. Системный анализ функций стратегического
управления. – СПб.: СПбГАУ, 2006.
122. Попов С.А. Актуальный стратегический менеджмент: Учебнопракт. пособие. – М.: Юрайт, 2010.
123. Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и
конкурентов. – М., 2005. – C. 23.
124. Проект закона от 21.11.2011 г. «О государственном стратегическом
планировании».
125. Процессно-ориентированное управление затратами (ABC/ABM)
[Электронный ресурс: Режим доступа: http://www.klerk.ru/boss/articles/94236/]
126. Рапопорт В.С. Развитие организационных форм управления научнотехническим прогрессом в промышленности. – М.: Экономика, 1979. – 231 с.
127. Распоряжение Правительства РФ от 17.11.2008 № 1662-р (ред. от
08.08.2009) «О Концепции долгосрочного социально-экономического развития
Российской Федерации на период до 2020 года» (вместе с «Концепцией долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года»).
177
128. Резник Г., Яшина О. Концепции стратегического управления: сущность и эволюция // Проблемы теории и практики управления. – 2012. – № 5. –
С. 35-42.
129. Родионова В.Н., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический
менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002.
130. Ропаков Н.И. Категория цели: проблемы исследования. – М.:
Мысль, 1980.
131. Русецкая О.В., Трофимова Л.А., Песоцкая Е.В. Теория организации.
– М.: Изд-во «Юрайт», 2014.
132. Рыбалко О.А., Шалаева Л.В. Стратегическое планирование и бюджетирование как базовые элементы современной системы управления // Международный бухгалтерский учет. – № 28. – 2012. – С. 25-38.
133. Рыжакина Т.Г. Бюджетирование как инструмент управления стратегией предприятия // Российское предпринимательство. – № 12. – 2013.– С. 4146.
134. Рюэгг-Штюрм Й. Новая системная теория и внутрифирменные изменения / Проблемы теории и практики управления. – № 5. – 1998.
135. Рюэгг-Штюрм Й. Системно-конструктивистская "Теория фирмы и
управление процессами глубоких изменений на предприятии" / Проблемы теории и практики управления. – № 6. – 1998.
136. Сапожникова Е.Ю. О кластеризации и классификации инструментов разработки планов // Менеджмент в России и за рубежом. – № 2. – 2012. –
С. 67-71.
137. Саган Е. И. Организационно-экономический механизм управления
кредитоспособностью текстильного предприятия: Автореф. дисс. на соиск. уч.
степ. к.э.н. – М., 2011. – 21 с.
138. Слиньков Д.А. Управленческий учет: постановка и применение. –
СПб.:
Питер,
2010
[Электронный
http://gaap.ru/articles/a56426/index.php ]
ресурс:
режим
доступа
178
139. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2000.
140. Современное планирование, прогнозирование и бюджетирование.
По материалам зарубежных сайтов// Intersoft Lab [Электронный ресурс. Режим
доступа: http://www.iso.ru/print/rus/journal/document10500.phtml]
141. Соколов Я.В. и др. Бухгалтерский учет в зарубежных странах. –
Житомир: ЧП «Рута», 2002.
142. Спиридонов Ю.А. Построение стратегической карты и выбор показателей ССП.
143. Стоянова Е.С., Быкова Е.В., Бланк И.А. Управление оборотным капиталом. – М.: Перспектива, 1998.
144. Татаренко В.Н., Мелентьева Н.И. Маркетинг влияния – теоретикометодологические основы: управление информацией и межсубъектные коммуникации. – СПб.: «Борей Арт», 2008.
145. Тимофеев Д.Н. Новые методы планирования, организации и контроля в системе предпринимательского управления / Экономика и управление.
– № 4(53). – 2009.
146. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. – М., 2006. – C. 32.
147. Тренев Н.Н. Стратегической управление. – М., 2000.
148. Указ Президента РФ от 12 мая 2009 г. № 536 «Основы стратегического планирования в Российской Федерации».
149. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2000.
150. Управление проектами / Под ред. Дж. К. Пинто; пер.с англ. под ред.
В.Н. Фунтова. – СПб.: Питер, 2004.
151. Фатхутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность. – М.:
Экономика, 2005.
152. Федоткин Ю.Б. Стратегическое планирование и бюджетирование //
Российское предпринимательство. – 2008. – № 10. – С. 145-149.
179
153. Фирсанова О.В. Методология исследования взаимодействия субъектов рынка в теории маркетинг-менеджмента: Дисс. на соиск. уч. степ. д.э.н. –
СПб.: СПбГУЭФ, 2003.
154. Фисенко С.В. Анализ современного состояния и перспективы совершенствования экономического планирования в России // Менеджмент в России и за рубежом. – № 5. – 2011. – С. 52-62.
155. Фияскель Э.А. Управление инновационным развитием промышленных предприятий на основе венчурного инвестирования: теория, методоло гия:
Дисс. на соиск. уч. степ. д.э..н. – СПб.: СПбГУЭФ, 2009.
156. Хан Д., Хунгенберг Х. Планирование и контроль. – М.: "Финансы и
статистика", 2005.
157. Харрингтон Д., Эсселинг К., Нимвенген Х.В. Оптимизация бизнеспроцессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация: Пер. с англ. –
СПб.: Азбука, 2002.
158. Хлыстова О., Неяскина Е. Стратегическое управление в условиях
неопределенности и временного преимущества // Проблемы теории и практики
управления. – 2011. – № 5. – С. 17-28.
159. Хорнгрен Ч., Фостер Дж., Датар Ш. Управленческий учет, 10-е изд.
/ Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2005.
160. Хохлова С.А. Методы и инструменты производственного менеджмента промышленных предприятий в условиях кризиса: Автореф. дисс. на соиск. уч. степ. к.э.н. – Краснодар, 2010. – C. 18.
161. Чернышева М.А. Стратегический менеджмент: основы стратегического управления: Учебное пособие. – Ростов на/Д.: АкадемЛит, 2011.
162. Честро Г. Открытые инновации. – М.: Поколение, 2007.
163. Широкова Г.В. Управление изменениями в российских компаниях.
– СПб.: Издательский дом СПбГУ, 2006.
164. Широпова Г.В., Сарычева В.А., Благов Е.Ю., Куликов А.В. Внутрифирменное предпринимательство: подходы к исследованию феномена //
Вестник Санкт-Петербургского университета. Вып. 1. – 2009. – С. 8.
180
165. Шиткина И.С. Холдинги. Правовое регулирование экономической
зависимости. Управление в группах компаний. – М: Волтерс Клувер, 2008.
166. Эйзенхард К., Браун Ш. В ногу со временем: как конкурировать на
постоянно изменяющихся рынках. Управление в условиях неопределенности. –
М., 2006. – C. 177.
167. Яковлева Н.В., Козлов В.К. Конкурентный потенциал фирмы: логистика формирования, стратегия развития // Вестник ИНЖЕКОНА. Серия Экономика. – 2004. – № 4(5). – С. 163-170.
168. Якупова Н.М., Магомедова З.И. Модель контроллинга рисков в
системе стратегического управления предприятием / Экономика и управление.
– № 5(42). – 2008.
169. Ялялутдинова З.Р. История становления и развития бюджетирования [Электронный ресурс: Режим доступа: http://mosi.ru/ru/conf/articles/istoriyastanovleniya-i-razvitiya-byudzhetirovaniya ]
170. Bradley M., Desai A., Kim E. Synergetic gains from corporate acquisitions and their division between the stockholders of target and acquiring firms //
Journal of Financial Economics, 1988, 21, pp. 3-40.
171. Gordon R.J. Does the "New Economy" measure up to the Great Inventions of the Past? // J. of Economic Perspectives. – 2000. – № 14(4). – P. 49-74.
172. Hauschildt J. Innovationsmanagement. Munchen; Hinlerhuber H.-H.
Strategische UnternefimungsFuhrung. Berlin; N.J, 2005. T. 1.
173. Mokler R.J. Strategic Management: An Integrative Context-Specific
Process. Harrisburg. – London, 1992.
174. Wohinz W., Hasenohrl R. Innovationsmanagement. Graz, 2007.
175. Нормативное регулирование государственного стратегиче-ского
планирования
http://economy.gov.ru/minec/activity/sections/strategicPlanning/regulation
176. Росстат / Промышленное производство gks.ru
177. Официальный
www.customs.ru
сайт
федеральной
таможенной
службы
РФ:
181
178. Нормативное регулирование государственного стратегического
планирования
http://economy.gov.ru/minec/activity/sections/strategicPlanning/regulation
179. Международные стандарты корпоративного управления
http://worldofscience.ru/menedzhment/4295-mezhdunarodnye-standartykorporativnogo-upravleniya.html
180. Официальный
РФ: www.customs.ru
сайт
федеральной
таможенной
службы