Книга883.23 KB16/10/2013, 21:17 -
реклама
Министерство образования и науки Российской Федерации (МИНОБРНАУКИ РОССИИ) НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ (НИ ТГУ) ВЫСШАЯ ШКОЛА БИЗНЕСА УДК 338.001.36 Банников С. А. УЧЕБНО- МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ «РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИНДИВИДУАЛЬНОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ» Под редакцией д-ра экон. наук В.А. Гаги Издательство ВШБ Томского Государственного Университета 2013 Оглавление Введение....................................................................................................................................3 1. Роль разработки стратегии деятельности индивидуального предпринимателя в современных условиях развития экономики ...........................................................................5 1.1 Определение стратегии и объективных предпосылок ее разработки ...........................5 1.2 Виды стратегий развития предприятия и предпринимательской деятельности...........9 1.3 Анализ отечественного и зарубежного опыта по разработке стратегии развития предпринимательской деятельности..................................................................................20 2. Методологические аспекты разработки стратегии деятельности предприятия...............30 2.1 Принципы и требования к разработке стратегии развития деятельности индивидуального предпринимателя...................................................................................30 2.2 Этапы разработки стратегии развития предприятия ...................................................36 2.3 Методы разработки стратегии развития предприятия.................................................44 3. Основные аспекты разработки стратегии развития ИП Банников А.А. ...........................55 3.1 Анализ деятельности организации ИП Банников А.А.................................................55 3.2 Основные аспекты разработки стратегии развития ИП Банников А.А. .....................66 Заключение..............................................................................................................................79 Список использованной литературы......................................................................................81 2 Введение Предпринимательство как явление, как вид деятельности занимает важное место в экономической теории и хозяйственной практике. Изучение проблем предпринимательства, формирования и развития его институтов, разработка на этой основе практических рекомендаций являются необходимым условием создания предпосылок для устойчивого развития, как отдельных предприятий, так и всего реального сектора экономики. Развитие института предпринимательства позволяет активным членам общества проявить в бизнесе свои способности к самореализации, генерированию конструктивных идей, изобретательству, организации труда, созданию новых товаров и технологий их изготовления. Благодаря предпринимательству человек, осуществляя деятельность в конкурентной среде, стремится к постоянному повышению качества товаров и услуг, что в свою очередь обусловливает повышение уровня удовлетворенности потребностей, способствует развитию Предпринимательство новых выступает потребностей, важным новых источником качеств экономического субъекта. развития, фактором преодоления его неравномерности. Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост, определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциально-технический и человеческий капитал. Актуальность выбора темы дипломной работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия – это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации, фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Сегодня исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, развитие информационных сетей, изменение роли человеческих ресурсов, все это привело к резкому возрастанию значения стратегического управления. 3 Уровень исследования стратегического планирования в сфере малого бизнеса и предпринимательства достаточно высок среди зарубежных экономистов. Основополагающими в области стратегического планирования считаются работы Альфреда Чандлера. Больших результатов в вопросе разработки стратегии достигли Игорь Ансофф и Питер Друкер. Также нельзя не отметить самые современные и не менее важные исследования этой темы экономистов Гарвардской школы бизнеса, таких как Кеннет Эндрюс, Майкл Портер, Гари Хэмел и Коимбатур Прахалад. Целью дипломной работы является исследование теоретических и практических аспектов разработки и внедрения стратегии развития предприятия, разработка стратегии развития деятельности ИП Банников А.А. Объектом исследования является предприятие Индивидуальный предприниматель Банников Александр Алексеевич. Предметом исследования является процесс разработки внедрения стратегии. Задачи дипломной работы: 1) Определение стратегии и ее видов 2) Анализ зарубежного и отечественного опыта 3) Исследование методологических аспектов разработки стратегии 4) Анализ деятельности ИП Банников А.А. 5) Разработка стратегии развития деятельности Цель и задачи дипломной работы определили ее структуру. Работа состоит из введения, трех глав и заключения. Первая и вторая главы содержат теоретическую часть по предмету исследования, третья глава – практическая работа по анализу деятельности предприятия и разработке стратегии развития. 4 1. Роль разработки стратегии деятельности индивидуального предпринимателя в современных условиях развития экономики 1.1 Определение стратегии и объективных предпосылок ее разработки Стратегия развития предприятия вырабатывается в ходе реализации процесса стратегического планирования, проводимого на предприятии. По существу это результирующий объект работ по стратегическому планированию. Вообще же понятию стратегии развития сопутствуют два этапа стратегической деятельности специализированной команды предприятия: 1) Работы по стратегическому планированию - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами; 2) Работы по стратегическому управлению - реализация определённой стратегии во времени, корректировка стратегии в свете новых обстоятельств. Стратегия предприятия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием или достижением краткосрочных целей. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий. Стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией. В настоящее время все больше необходим пристальный, свежий взгляд в будущее, но в то же время разработка стратегии должна опираться на уже полученный мировой опыт. Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи. Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две группы. Внешние: 5 состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост); социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура; привлекательность технологические отрасли и изменения, условия конкуренции появление новых (рост рынков, продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха); особые возможности и угрозы для компании. Внутренние: сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции; персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию); влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации). Существует множество определений стратегии. Так автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования Альфред Чандлер, считает что стратегия, это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для этих целей. [32,C.26] Известный специалист в области стратегического планирования Игорь Ансофф определяет стратегию как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. [4,С.15] По версии Питера Друкера, конкурентная стратегия – это концепция и подчиняемая ей система действий фирмы, направленная на достижение ее конечных целей. Объединяя вышеперечисленный определения, стратегию можно обозначить как установленную на достаточно длительный период времени совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации. Одна из важных задач 6 стратегии состоит в том, чтобы путем разработки комплексного плана с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды максимально повысить возможность достижения поставленных целей. По форме стратегия - это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д. По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для достижения целей организации. Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой. Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа: портфельная (или корпоративная); конкурентная (или бизнес-стратегия) и функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений. Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений. Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их - обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д. Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции. Исходным пунктом формирования стратегии предприятия является, прежде всего, осознание его руководством невозможности сохранить и укрепить позиции фирмы, 7 действующей в условиях перенасыщенного рынка, опираясь на традиционную политику. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, нагадываемых внешней рыночной средой (внешние факторы). Основной акцент при разработке стратегии фирмы делается на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций, а также конкурентоспособности. Учитываются также возможности успешной деятельности в том или ином секторе рынка, выпуска новых товаров, освоения прогрессивных технологий, направлений деятельности, зон хозяйствования. На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются миссия и цели организации; состояние рынка; конкурентные преимущества; организационная культура; продукция; компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний. Краеугольными вопросами разработки стратегий являются следующие: 1) Какие произошли и в чем состоят изменения во внешней среде (как изменился рынок по объему, структуре и другим характеристикам, каково поведение на рынке конкурентов, что в их действиях может нести угрозу, как ведут себя поставщики и др.); 2) В каком направлении должна развиваться товарная политика организации с тем, чтобы в большей степени соответствовать требованиям рынка (каков спрос на товар и какова динамика его изменения, какой товар приносит основную массу прибыли, а какой является убыточным, какой товар следует разрабатывать и какими характеристиками он должен обладать, какие следует использовать методы ценообразования и др.); 3) В каком направлении должно идти развитие организации (какие виды деятельности развивать, какие цели определены на перспективу, какие необходимы ресурсы и как их распределить наилучшим образом, каковы источники ресурсов и др.); 4) Как сделать реальным новое состояние организации (как осуществить намеченные цели, какие изменения в организации необходимо провести, какие методы при этом использовать и др.). От действующей стратегии зависит не только возможность реализации потенциала организации, но и с другой стороны высокий потенциал позволяет расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными, наступательными. 8 Итогом процедуры разработки стратегии организации является предварительный проект развития на перспективу. Он, как правило, включает: 1) выбор конкретных сфер рынка, на деятельность которых должна быть ориентирована фирма; 2) определение источника и типа используемых ресурсов; 3) составление перечня технологий, планируемых к пользованию; 4) выбор способов, отраслей и направлений будущей деятельности, а также вида производимого продукта. В совокупности это и составляет стратегию организации. Компания без стратегии роста - это всего лишь набор активов, отягощенных обязательствами. Оценивать ее как бизнес невозможно, так как в основе оценки бизнеса лежит анализ способности фирмы приносить прибыль и обеспечивать рост. Ясная и хорошо аргументированная стратегия предприятия позволит не только избежать рисков, реализовать потенциал роста, рационально распорядиться своими ресурсами, но и повысить управляемость бизнеса. Построение четкой системы стратегического планирования, определение стратегических целей для менеджмента и путей их достижения - составляющие успеха каждой фирмы. [15,С.36] Таким образом можно сделать вывод, что стратегия предприятия – это совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации. Существуют внешние и внутренние факторы формирования стратегии предпринимательской деятельности. В процессе выработки стратегии устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий. 1.2 Виды стратегий развития предприятия и предпринимательской деятельности Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития. Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М. Портера можно выделить три основных их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации, и фокусирования. Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания на основе снижения цен новых рынков. Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является главной, выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом; мало 9 возможностей диверсификации; покупатели в основном крупные и им сложно переключаться с одного продавца на другого. Реализация этой стратегии на практике осложняется инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль; отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат; сложностью быстрой переориентации массового производства вследствие его инерционности; привлекательностью стратегии для конкурентов. Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими за счет уникальности в том или ином аспекте. Вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. Дифференциация специфична для каждой отрасли и может касаться разнообразия продукции, ее качества, дополнительных услуг, условий производства. Она обычно связана со значительными затратами, и будет успешной только в том случае, если прибыль их покроет, поэтому предыдущая стратегия полностью не отбрасывается. Стратегия дифференциации уместна, если может осуществляться многими способами, вкусы и потребности покупателей существенно различаются и не могут быть удовлетворены стандартной продукцией, а сами потребители привязаны к фирме и хорошо воспринимают различия, а продукт может быть использован по-разному. Это позволяет популяризовать торговую марку и установить высокую цену. Но дифференциация все же не безгранична: покупатель может не оценить должным образом предлагаемое новшество, уникальность последнего окажется мнимой, что позволит конкурентам пойти этим же путем. Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одним из двух описанных выше способов. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также проникновения в этот сегмент конкурентов. Помимо перечисленных, Майкл Портер выделяет портфельную стратегию, предполагающую ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла для обеспечения стабильных доходов в любой момент. Она основывается на приобретении в новых отраслях объектов для инвестирования свободных средств, заполнения пробелов в производственной цепочке и укрепления существующих позиций; выходе из неперспективных отраслей; продаже неиспользуемого имущества и пр. По мнению Портера, организация, не сумевшая направить свою стратегию по одному из перечисленных направлений или "застрявшая на полдороги", оказывается чрезвычайно уязвимой в стратегическом 10 отношении. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы или к тому и другому одновременно. Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной. Стратегия роста преследует цель увеличения объемов продаж, расширения ассортимента продукции и производственной мощности. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся и быстро изменяющихся технологиях. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих предприятий, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации и быстро занять развивающиеся. На предприятии отсутствие роста может означать разорение и банкротство. В стратегии роста уделяется особое внимание существующему потенциалу размера рынка. Одновременно идет поиск возможного расширения круга покупателей. Возможный рост продукции должен подкрепляться достаточным количеством ресурсов. Стратегию роста можно рассмотреть с 3-х позиций. Стратегии концентрированного роста - это стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают другие элементы. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Конкретными типами этой группы являются следующие: 1) Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления, так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами; 2) Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; 3) Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. 11 Стратегии интегрированного роста - расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма прибегает к такому пути, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Организация может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Существует 2 основных типа стратегий интегрированного роста: 1) Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Организация может создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение или приобретать компании уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, которые связанны с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросами поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов; 2) Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Стратегии диверсифицированного роста - эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные факторы, обуславливающие выбор данной стратегии: рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения или сокращения спроса на продукт, вследствие того, что продукт находится на стадии умирания; текущий бизнес дает превышающие потребности поступления денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса; новый бизнес может вызвать синергетический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.; антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли; 12 могут быть сокращены потери от налогов; может быть облегчен выход на мировые рынки; могут быть привлечены новые квалифицированные служащие или лучше использован потенциал имеющихся менеджеров. Основными стратегиями диверсифицированного роста являются: 1) Стратегия центрированной диверсификации - базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе; 2) Стратегия горизонтальной диверсификации - предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта; 3) Стратегия конгломеративной диверсификации - фирма расширяется за счет производства технологически несвязанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, т.е. ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п. Стратегии ограниченного роста придерживается большинство предприятий. Для такого варианта характерно установление целей от достигнутых результатов, скорректированных с учетом дополнительных факторов. Предприятия выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный путь. Руководство не любит перемен, если считает, что все хорошо. Действует принцип: "лучшее - враг хорошего". При стратегии сокращения уровень последующих целей устанавливается ниже достигнутого. Фактически для многих предприятий такой вариант означает путь к рационализации и переориентации. Основными вариантами такой стратегии могут стать: ликвидация - полная распродажа материальных запасов и активов предприятия; 13 отсечение лишнего - отделение по каким-либо причинам некоторых подразделений или видов деятельности; сокращение и переориентация - сокращение операций до более управляемого и более прибыльного уровня. К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться и ни какие мероприятия не изменят этой тенденции. Комбинированная стратегия применяется при таких ситуациях, когда одни подразделения развиваются быстро, другие - умеренно, третьи - стабильно, четвертые сокращают масштабы производства. В зависимости от конкретного сочетания, выбранного подхода, будет получен результат: общий рост, общая стабилизация, общее сокращение. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию условий деятельности предприятия. Стратегии могут различаться так же по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно - оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания). [9,С.47] Наступательная стратегия чаще всего реализуется через процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка. Диверсификация производства может быть: вертикальной, предполагающей внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, то есть, в предыдущее и последующее звенья большой технологической цепи; горизонтальной, связанной с проникновением в смежные отрасли с целью усиления экономической устойчивости организации. Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также кооперации. Прямое инвестирование состоит в строительстве или реконструкции реальных производственных объектов; портфельное - в приобретении пакетов акций соответствующих фирм с целью дополнения существующего производственного потенциала; вхождения в новую отрасль, общего увеличения активов. Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе ниши, что позволяет совершить прорыв в узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2-3 лет удерживать лидирующие позиции. Наступательно - оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо исправлять ее пошатнувшееся положение. Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных 14 сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг. В основном она финансируются за счет средств, полученных от экономии, рационализации и т.п. Наконец, в условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею. Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно - оборонительный - комбинированная стратегия; чисто оборонительный стратегия сокращения деятельности. В крупных корпорациях принято выделять несколько уровней стратегического планирования. Корпоративная стратегия - базовые принципы принятия решений в отношении достижения глобальных целей корпорации в целом. Эти принципы, как правило, относятся к таким аспектам бизнеса как: базовые ценности; отношения с окружением; правила оптимизации отношений среди существующих и нарождающихся бизнес - единиц и управление изменениями; управление человеческими ресурсами; управление материальными, финансовыми и информационными ресурсами. Корпорация представляет собой довольно большую организацию, которая производит не один товар, а, как правило, целую товарную линию (семейство товаров) и даже группы товаров, которые принадлежат к разным рынкам. Поэтому возникает необходимость разрабатывать стратегии для отдельного товара или семейства товаров. Соответственно принципы принятия решений касаются отдельного товара или семейства товаров. Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями. Таблица 1 – Основные характеристики базовых стратегий Продуктовая дифференциация Сегментация рынка Отличительная компетентность Ценовое лидерство Дифференциация Фокусирование Низкая (в основном по цене) Низкая (массовый рынок) От низкой до высокой (цены или свойства) Низкая (один или немного сегментов) Все виды отличительной компетентности Производство и управление материалами Высокая (в основном по свойствам) Высокая (много рыночных сегментов) НИОКР, сбыт и маркетинг 15 Руководитель бизнес - единицы отвечает за развитие своего товара и может не брать на себя ответственность за развитие корпорации в целом. Поэтому принципы, формулирующие стратегию на уровне бизнес - единицы, могут относиться к таким аспектам бизнеса, как: способы реагирования на изменения в отрасли или действия конкурентов; политика в отношении поставщиков; укрепление приверженности потребителей данному товару (услуге); политика в отношении исследований и разработок; структура карьеры персонала. Существует 3 типа базовой конкурентной стратегии одиночного бизнеса: ценовое лидерство, - дифференциация, - фокусирование. Достоинствами стратегии низко-ценового лидерства является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны способность лучше выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям. Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Он работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Ценовой лидер защищен от будущих конкурентов своим ценовым преимуществом. Его более низкие цены означают также, что он менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе. Более того, так как ценовое лидерство обычно требует рынка больших размеров, укрепляется его позиция в "торговле" с поставщиками. При поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка. Преимуществом ценового лидера является наличие барьеров входу, так как другие компании неспособны войти в отрасль, используя цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока он сохраняет ценовое преимущество. Принципиальной опасностью для него является нахождения конкурентами путей снижения своих издержек (например, при изменении технологии). При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низко-ценовой подход. Если она использует низко-ценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то она выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется 16 отличительное преимущество в виде качества на основе своей компетентности в узкой области. Это дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, так как они не могут получить такой же продукт в другом месте. По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, так как она закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен. Потенциальным новым фирмам надо преодолеть барьер лояльности, он же снижает угрозу появления заменяющих продуктов. Преимуществом является также более тесная связь с потребителями и возможность более полного учета их нужд. Упрощается также и менеджмент по сравнению с компаниями, придерживающимися стратегии дифференциации. Гибкие производственные системы создают новые преимущества для фокусирующих компаний: небольшие партии можно производить по более низкой цене. Однако в целом возможность экономии на масштабах производства у них ниже. Вторая их проблема состоит в том, что ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей. Поскольку имеется угроза, что компании - дифференциаторы будут создавать аналогичные продукты, а ценовой лидер привлекать покупателей низкой ценой, то компания с фокусной стратегией должна находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши. Если компании не определили четко своей стратегии, то, как правило, они получают результаты ниже среднего и страдают при усилении конкуренции. При замедлении роста конкуренция растет и компаниям с сильной конкурентной позицией нужны ресурсы на расширение рынка за счет доли слабых компаний. Характер инвестиций зависит от стратегии фирм. Например, для ценового лидера при угрозе ценовой войны важны вложения в управление стоимостью, а при дифференциации необходимо усилить продуктовый диапазон и сети распределения. Питер Друкер среди стратегий развития предпринимательской деятельности выделяет четыре основных: 1) Быть «быстрее самых быстрых». 2) «Бить там, где они не ждут». 3) Поиск и захват специализированной «экологической ниши». 4) Изменение экономических характеристик продукции, рынка или отрасли. Эти четыре стратегии не исключают друг друга. На одном и том же предприятии зачастую объединяются две, а иногда и элементы трех стратегий в одном целом. Кроме 17 того между ними нельзя провести четкой границы. Например, одна и та же стратегия может относиться как ко второй, так и к третьей категории. Но тем не менее у каждой из них есть свои характерные особенности. Каждая подходит под определенные виды инноваций, и не подходит под другие. Для каждой нужны конкретные модели поведения со стороны предпринимателя. Наконец, у каждой имеются собственные ограничения, и каждая сопряжена с определенным риском. [12,С.68] Быть «быстрее самых быстрых». Согласно этой стратегии предприниматель стремится занять лидирующее, а то и доминирующее положение на рынке или в новой отрасли. При этом не обязательно нужно пытаться сходу создавать большой бизнес, хотя очень часто цель выглядит именно так. Суть стратегии заключается в том, чтобы с самого начала постоянно занимать ведущую позицию. Множество предпринимателей выбирают такую стратегию. Но в то же время метод «быстрее самых быстрых» является далеко не главной предпринимательской стратегией, к тому же ему присущ самый высокий риск и самый низкий уровень успешности. Из всех предпринимательских стратегий эта оказывается самой ненадежной, к тому же она не прощает ошибок и не предоставляет второго шанса. «Бить там, где они не ждут». Этим выражением можно передать смысл двух совершенно непохожих предпринимательских стратегий: креативное подражание и «предпринимательское дзюдо». Креативное подражание – несомненно, противоречивое понятие. Все креативное, конечно же, должно быть оригинальным. А вот подражание никак не может похвастать своей оригинальностью. Тем не менее, это понятие правдиво. Оно описывает стратегию, которая по своей сути является подражанием. Предприниматель делает то, что кто-то когда-то уже делал. Но это креативный поступок, потому что предприниматель, пользующийся стратегией креативного подражания, понимает, в чем его инновация превосходит то, что было придумано ее первыми изобретателями. Согласно ей следует подождать, пока кто-то другой создаст что-то новое, но только в приблизительной форме. После этого нужно приступать к работе. За короткое время создается именно то новое, каким оно должно быть, чтобы удовлетворять запросы потребителя, выполнять работу, которая нужна потребителю и за которую он платит. Получается, что креативное подражание устанавливает стандарты и завоевывает рынок. Стратегия «предпринимательского дзюдо» состоит в том, чтобы определить сильные стороны конкурентов, на основе которых они строят свою стратегию. Затем следует определить, в каком месте такое доверие к своим сильным сторонам делает конкурента уязвимым и беззащитным. Предприниматель превращает сильные стороны конкурента в 18 его слабости, благодаря которым и побеждает его. В этом и состоит принцип «предпринимательского дзюдо». Экологические ниши. Две предыдущие стратегии нацелены на лидерство, а то и доминирование в отрасли и на рынке. Стратегия экологической ниши нацелена на контроль. Все вышеизложенные методы позволяют предприятию позиционировать себя на серьезном рынке или в крупной отрасли. Стратегия экологической ниши нацелена на приобретение практической монополии на небольшой территории. Первые две стратегии являются конкурентными, а метод экологической ниши помогает тем, кто умеет им пользоваться, стать неуязвимыми для конкурентов. Успешные мастера метода экологической ниши получают деньги и не стремятся к славе. Они наслаждаются своей анонимностью. В самых успешных случаях применения стратегии экологической ниши главным было оставаться настолько незаметным, чтобы ни у кого и мысли не возникало о конкуренции, но при этом выпускаемая такой компанией продукция является важнейшей для всего процесса. Выделяются три характерные нишевые стратегии, каждая со своими требованиями, недостатками и рисками: стратегия заставы, стратегия особого навыка, стратегия особого рынка. Изменение ценностей и характеристик. В случае со всеми рассмотренными предпринимательскими стратегиями, преследуется одна цель – вывести на рынок что-то новое. Если говорить о стратегии изменения ценностей и характеристик, то она сама уже является инновацией. Продукция или услуга, которую она меняет, вполне может существовать уже долгое время. Но данная стратегия превращает эту старую, привычную продукцию или услугу в нечто новое. Меняется ее полезность, ценность, экономические характеристики. Хотя внешне никаких перемен не произошло, в экономическом плане появилось что-то новое и необычное. Все направления, объединенные этой стратегией, имеют общую черту: они создают потребителя, а это и есть конечная цель любой компании и любой экономической деятельности. Но добиваются они этой цели четырьмя разными способами: создавая полезность, меняя цену, приспосабливаясь к социальной и экономической действительности потребителя, предлагая потребителю то что представляет для него ценность. Выбор предпринимательской стратегии, которая подходит для конкретной инновации – крайне рискованное решение. Некоторые предпринимательские стратегии лучше подходят в определенной ситуации. Самое главное известно: у предпринимательской стратегии больше шансов на успех, если она отталкивается от конечных пользователей, от их ценностей и реалий, от полезности продукта для них. Тем не менее, при выборе стратегии предпринимателю нужно принимать решение, 19 следовательно, это всегда сопряжено с определенным риском. Но в то же время, выбор предпринимательской стратегии – не совсем научный подход. Он скорее основывается на собственном суждении. 1.3 Анализ отечественного и зарубежного опыта по разработке стратегии развития предпринимательской деятельности Рассмотрим российский опыт стратегии развития предпринимательской деятельности. При организации бизнеса, так или иначе, необходимо принятие стратегических решений. В связи с этим необходимо классифицировать процессы, из которых складывается стратегия деятельности предприятий. Их можно разделить на три группы: Процессы использования имеющегося потенциала для производства продукции, выполнения работ, оказания услуг Процессы создания, наращивания и модернизации потенциала предприятия Процессы, обеспечивающие создание и развитие самой воспроизводственной базы предприятия Структура бизнес-процессов состоит из стратегических и тактических решений, принимаемых на уровне руководства предприятия. Наиболее важные решения, касающиеся процессов формирования потенциала развития воспроизводственной базы, можно отнести к стратегическим. Потенциал развития воспроизводственной базы Процессы развития воспроизводственной базы Воспроизводственный потенциал Сфера стратегических решений Процессы воспроизводства ресурсов Производственный потенциал Рисунок 1 – Сфера стратегических решений по управлению бизнесом [13,С.71] 20 Производственный потенциал Процессы производства продукции Сфера тактических решений Товар предприятия Рисунок 2 – Сфера тактических решений по управлению бизнесом [13,С.72] Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить к тактическим. Стратегические решения лежат в основе стратегии предприятия. Сама же стратегия бизнеса представляет собой систему, на которой базируются конкретные задания, решения по отдельным вопросам функционирования бизнеса. По содержанию стратегия бизнеса должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления. Для стратегического планирования характерно использование типовых классификационных группировок отдельных частных вариантов выбора направлений и характера развития бизнеса. Формирование стратегий предполагает выбор одного из нескольких (обычно не более десяти) заранее разработанных вариантов в той или иной сфере бизнес-процессов в зависимости от внешних стратегических факторов и сделанного ранее выбора. В целом комплекс стратегий бизнес-процессов включает в себя следующие элементы: Определение классификационных признаков стратегических вариантов Классификацию стратегий Формирование базисных стратегических вариантов Определение структуры множества базисных вариантов для их комбинирования при создании комплексных вариантов Формирование комплексных стратегических вариантов Определение критериев сравнения вариантов Анализ и сравнение комплексных вариантов для определения осуществимости и эффективности Выбор комплексной стратегии 21 Определение критериев для пересмотра принятой стратегии Создание упрощенной версии принятой стратегии для информирования различных категорий заинтересованных в деятельности предприятия лиц Разработка механизмов реализации стратегии Разработка механизмов контроля соответствия принимаемых на предприятии решений избранной стратегии На практике разработка стратегии это выполнение следующих этапов: Уточнение границ предприятия, его идентификация в хозяйственной, деловой, административной и иных сферах системы рыночной экономики Анализ стратегического потенциала предприятия Определение в соответствии с потенциалом предприятия возможных зон хозяйствования Анализ рынка продукции в сфере, определяемой стратегическим потенциалом предприятия – зоне хозяйствования Позиционирование предприятия в зоне хозяйствования Определение технологической стратегии Формирование вариантов и выбор товарно-рыночной стратегии предприятия Формирование вариантов и выбор ресурсно-рыночной стратегии предприятия Анализ возможностей создания интеграционной зоны предприятия, определение интеграционной стратегии предприятия Разработка финансово-инвестиционной стратегии предприятия Разработка вариантов и выбор социальной стратегии предприятия Определение стратегии управления Как видно из приведенного перечня этапов, создание и внедрение стратегии – достаточно трудоемкая процедура. Немаловажно и то, что в процессе обсуждения стратегии улучшается менеджмент, консолидируется коллектив, снижается уровень противоречий в интересах собственников, менеджеров, работников предприятия. Выделяются следующие грани роли стратегии бизнеса. Стратегия как образец. Это реализованная стратегия, которая была осмыслена и определенным образом оформлена по прошествии некоторого времени после ее реализации. Результатом этих действий является некий образец стратегии, подобный образцам товаров предприятия, выставляемых в демонстрационном зале. Этот образец используется в дальнейшем для формирования других стратегий, учитывающих изменившиеся условия. Кроме того, такая стратегия определяет в значительной степени 22 репутацию, имидж предприятия. Она допускает иерархическое представление в виде совокупности все более детальных разработок: от грубого описания до подробного регламента. Можно предложить следующую цепочку структурных изменений бизнеспроцессов. Производство Финансирование Сбыт Маркетинг Конкуренция Трудовые ресурсы Инновации Ответственность перед покупателем Рисунок 3 – Последовательность структурных изменений бизнес-процессов [13,С.79] Стратегия как власть. Рассматривается как результат политического процесса взаимодействия всех заинтересованных в бизнесе лиц, дающий чрезвычайные полномочия тем, кто призван реализовывать эту стратегию. В общем смысле и те, кто имеют власть, и те, кто хотел бы ее иметь, оказывают влияние на производство. Во многих случаях фактическая власть на предприятиях неизбежно разделена, и это разделение произведено независимо от интересов, принципов развития предприятия или степени демократии при принятии решений. Большинству отечественных предприятий имеет смысл строить функциональноорганизационную структуру и соответствующую стратегию с учетом возникновения 23 острых административно-политических или криминальных ситуаций в любой точке пространства интересов предприятия и необходимости адекватной реакции. Следует ожидать, что предприятие будет иметь достаточную власть по отношению к одним группам заинтересованных лиц и недостаточную – по отношению к другим. Также следует ожидать, что общая позиция власти предприятия будет изменяться со временем по мере изменения индивидуальных отношений власти между группами заинтересованных в деятельности предприятия лиц. Стратегия как конкурентная позиция предприятия. Определяется как конкурентное преимущество. Достигается посредством создания большей разницы между себестоимостью и продажной ценой товара, чем у основных конкурентов. Это, в свою очередь, происходит в рыночных условиях, при которых конкуренция постоянно обновляет процессы и изделия, чтобы вырваться вперед, требует постоянного внимания к таким целям, как эффективность, удовлетворение требований заказчика, рост доли изделия на рынке, а также потенциал инноваций. Эти задачи требуют усложнения связей администрации, стратегического планирования развития, сфокусированной организационной структуры, использования обязательств и облегчения сетевого общения. Стратегия как система мотивации и контроля персонала. Стиль руководства, структуры, системы и процессы управления должны измениться, чтобы сменить устаревшие элементы стратегической конфигурации. В данном случае картина изменений внешнего существования бизнеса в контексте ожиданий заинтересованных лиц как ряда эволюционных периодов, которые предшествуют и сопровождают пакеты революционных изменений, должна иметь адекватную и мобильную проекцию на систему управления персоналом. При этом кризисы переориентируют предприятие на новую стадию разработки системы мотивации с новым руководителем у руля. Можно предполагать, что далее каждый успешный руководитель в начале эволюционного периода сам является зародышем следующего кризиса. Следовательно, соответствующим образом должна подготавливаться система мотивации и контроля персонала для принятия ими решений. Стратегия как реакция на внешние вызовы. Это современный подход быстрых и частых неожиданных изменений, необходима организационно-функциональная подсистема в составе предприятия, которая занимается поиском, фиксацией и осмыслением стратегических проблем предприятия по мере их появления и развития. С этой точки зрения стратегия предстает как один из внутрифирменных механизмов, непрерывно обеспечивающих подходящие ответы на новые стратегические проблемы и вызовы. Возникающие проблемы формируют 24 «повестку дня» стратегической деятельности на предприятиях – каждую проблему и вызов нужно изучать с достаточной эффективностью. Такая система обеспечивает единственный подход к усовершенствованию «всеобъемлющей» компетенции стратегического менеджмента и разработку адекватного подхода к формированию программ развития стратегического менеджмента. Развитие элементов стратегического управления экономическими объектами различных уровней и становление так называемого стратегического стиля управления бизнеса непосредственно связаны с переходом от централизованно управляемой экономики к рыночной. Практически полная самостоятельность в принятии не только оперативных, но и долгосрочных и дорогостоящих решений до сих пор ставит перед руководителями предприятий сложные проблемы. Трудности в решении этих проблем, порой неподготовленность руководителей разного уровня к принятию обоснованных, взвешенных и продуманных стратегических решений являются одним из важных факторов таких процессов, как неплатежи, нарушение договорных обязательств, снижение инвестиционной активности, общий спад производства. Можно утверждать, что качество стратегических решений на микроэкономическом и федеральном уровнях служит серьезным препятствием в реализации продуктивного потенциала трудовых и материальных ресурсов предприятий. Основными зонами внимания в действующих стратегиях являются: продвижение товаров на рынок, надежность финансового обеспечения работы предприятия, обновление ассортимента товара, развитие технологии производства. В настоящее время общее внимание со стороны бизнеса к стратегии стремительно возрастает. Разрабатываются и внедряются методы сетевого стратегического планирования, когда стратегия формируется одновременно и согласованно на нескольких технологически или функционально связанных предприятиях. Возникают целые системы территориально близких или функционально связанных предприятий, действующих с учетом согласованной стратегической перспективы. Такие группы предприятий получили название «бизнес-системы». Вместе с тем редко стратегии носят достаточно комплексный характер, что существенно снижает их реальность, действенность и эффективность. Рассмотрим зарубежный опыт применения предпринимательских стратегий на примере конкретных предприятий. Метод «быстрее самых быстрых». Компания Hoffmann-LaRoche из швейцарского Базеля, много лет являлась одной из крупнейших и самых прибыльных фармацевтических компаний в мире. Но изначально все выглядело более чем скромно: до середины 1920-х годов Hoffmann-LaRoche оставалась маленькой производственной химической фирмой, 25 которая выпускала несколько видов красителей для текстильной промышленности. Ее совершенно вытеснили на задний план большие немецкие производители красящих веществ и две-три более крупные химические фирмы в собственной стране. Но в тот момент, когда научный мир еще не в полной мере признавал существование таких веществ, как витамины, эта компания рискнула сделать ставку на такую продукцию. Она купила патенты на производство витаминов — больше никто ими не заинтересовался. Она наняла изобретателей из университета Цюриха, предложив им зарплату, в несколько раз превосходящую все, на что те могли рассчитывать в звании профессоров, которая даже в промышленности никогда прежде не выплачивалась. Кроме того, компания вложила все деньги, которые у нее были, и которые она смогла занять, в производство и маркетинг этих новых веществ. Через шестьдесят лет, много позже после того, как закончился срок действия патентов на витамины, компания Hoffmann-LaRoche владела почти половиной рынка витаминов в мире и зарабатывала миллиарды долларов в год. [25,С.128] Той же стратегии придерживалась компания DuPont. Когда был изобретен нейлон — первое полностью искусственное волокно (после пятнадцати лет упорных, тяжелых исследований), — компания незамедлительно бросила все силы в этом направлении, построила огромные заводы, активно занялась массовой рекламой (до этого у компании не было потребительской продукции, которую можно было бы рекламировать) создала отрасль, которую мы сегодня называем промышленностью пластмасс. Стратегия креативного подражания. Самым успешным и блестящим пользователем такой стратегии остается компания IBM. В начале 1930-х годов IBM создала высокоскоростную вычислительную машину, с помощью которой предполагалось проводить вычисления для астрономов из Колумбийского университета в Ньо-Йорке. Несколько лет спустя была создана машина, которая уже напоминала компьютер - опять же для астрономических вычислений, — на этот раз в Гарварде. А к концу Второй мировой войны компания IBM выпустила настоящий компьютер — кстати, первый, обладавший признаками истинного компьютера, т.е. памятью и способностью программировать. И, тем не менее, тот факт, что в книгах по истории редко встречается упоминание о компании IBM как об изобретателе компьютера, имеет убедительное объяснение. Ведь как только в 1945 году была закончена усовершенствованная модель компьютера (это первый компьютер, представленный широкой публике в выставочном зале компании в центре Нью-Йорка, куда пришло огромное число посетителей), компания IBM отказалась от собственной разработки и переключилась на усовершенствование ее конкурента, электронного цифрового интегратора и калькулятора ENIAC, который был придуман в университете Пенсильвании. ENIAC намного лучше подходил для 26 применения в бизнесе, например для начисления заработной платы, но его создатели этого не видели. IBM сконструировала ENIAC таким образом, чтобы этот прибор было просто производить и обслуживать, и чтобы он мог выполнять привычные сложные математические расчеты. Когда в 1953 году появилась модель ENIAC, выпущенная компанией IBM, она сразу же стала стандартом для коммерческих, многофункциональных ЭВМ. Это и есть стратегия креативного подражания. «Предпринимательское дзюдо». В 1947 году специалисты из Bell Laboratories изобрели транзистор. Сразу же стало понятно, что транзистор заменит электронную лампу, особенно в потребительской электронике, например в радиоприемниках и новейшем изобретении на тот момент — телевизоре. Всем это было известно, но никто не предпринимал никаких шагов по этому поводу. Ведущие производители (в то время все они находились в Америке) начали изучать транзистор и строить планы по его применению приблизительно в 1970 году. До тех пор, как они заявляли, транзистор будет не готов. Компания Sony была практически не известна за пределами Японии и на тот момент даже не занималась потребительской электроникой. Но президент компании, Акио Морита, прочел о транзисторах в газете и отправился в Соединенные Штаты Америки. Он купил у Bell Labs лицензию на новый транзистор за смехотворную сумму — 25 тыс. долл. Через два года компания Sony выпустила первый портативный радиоприемник на транзисторах, который весил в пять раз меньше имеющихся на рынке приемников с электронной лампой, а стоил в три раза дешевле. Еще три года спустя Sony получила весь радиорынок в США, а через пять лет японцы владели этим рынком по всему миру. Конечно, это классический пример отказа от неожиданного успеха. Ирония заключается в том, что американцы отказались от транзистора, потому что он был “изобретен не здесь”, т.е. не электрическими или электронными компаниями RCA или GE. Кроме того, это типичный пример гордыни, которая охватывает человека, упорно шедшего к цели. Американцы очень гордились своими чудесными радио тех лет, этими великолепными супергетеродинными приемниками, казавшимися настоящими шедеврами мастерства. По сравнению с ними, казалось им, кремниевые чипы были чем- то второсортным, и заниматься ими было просто ниже их достоинства. Экологические ниши, стратегия «заставы». Компания Akon Inc. разработала энзим, с помощью которого предполагалось ликвидировать ту единственную особенность хирургической операции для лечения возрастной катаракты, которая противоречила ритму и логике всего процесса. Когда этот энзим был разработан и запатентован, компания приобрела положение "часового на заставе” Ни одна операция на глазах не могла обходиться без него. Сколько бы Akon ни запросила за мизерное количество своего 27 энзима, необходимого для операции по удалению катаракты, эта цена была незначительной по сравнению со стоимостью всей операции. Вряд ли, что хотя бы один глазной хирург или больница когда-нибудь задумывались о стоимости самого вещества. Общий рынок для этого конкретного препарата был таким маленьким - около 50 млн. долл, в год по всему миру, — что никому и в голову бы не пришло тратить время и силы на разработку конкурирующего продукта. В мире не было бы сделано на одну операцию по удалению катаракты больше только потому, что определенный энзим стал дешевле. Значит, все, что могли бы сделать потенциальные конкуренты, - это занижать цену для всех, при этом самим не извлекая из этого особой выгоды. Стратегия особого навыка. Все знают марки известных производителей автомобилей. Но, мало кому известны названия компаний, поставляющих осветительные и электрические приборы для этих машин, а ведь таких фирм намного меньше, чем известных марок автомобилей: в США это Delco Group, в Германии — Robert Bosch, в Великобритании — Lucas и т.д. Однако, заняв контролирующее положение в своей узкоспециализированной нише, эти компании постоянно удерживают его. В отличие от компаний «часовых на заставе» данная ниша сравнительно большая, но по-прежнему уникальная. Ее удалось занять благодаря тому, что с самого начала компания приобрела какой-то уникальный навык. Стратегия ценообразования. В течение многих лет самым известным американским лицом в мире был Кинг Жиллетт, изображение которого красовалось на всех упаковках с лезвиями Gillette, продаваемыми в мире. И миллионы мужчин в разных странах пользовались этими лезвиями каждое утро. Кинг Жиллетт не изобретал безопасное лезвие, поскольку в конце XIX века десятки таких изобретений уже были запатентованы. Безопасная бритва Жиллетта не была лучше многих других, а ее производство обходилось намного дороже. Но Жиллетт не продавал бритвы, а буквально раздавал их даром, назначив цену 55 центов в розницу и 20 центов при оптовой покупке, что составляло около одной пятой затрат на производство. Однако бритвы были сконструированы так, что в них можно было использовать только его запатентованные лезвия. На производство одного лезвия у Жиллетта уходило не больше 1 цента, а он продавал их по 5 центов. И поскольку эти лезвия можно было применять шесть-семь раз, то получалось, что одно бритье обходилось клиенту меньше чем в 1 цент. Жиллетт занимался тем, что назначал цену на товар, который покупает клиент, в данном случае на бритву, а не на то, что продает производитель. В конечном счете постоянный клиент Жиллетт заплатит больше, чем ему пришлось бы платить, если бы он покупал у конкурентов бритву по 5 долл., а затем у того же конкурента приобрел и лезвия по цене 1 или 2 цента за штуку. 28 Естественно, потребителям компании Gillette это было известно. Но ценообразование, принятое в этой фирме, им казалось разумным. Они платили за то, что покупали, т.е. за бритье, а не за “штуку”. А бритье, которое они получали благодаря бритве и лезвиям компании Gillette, оказалось намного приятнее, чем любые другие процедуры, которым они бы подвергали себя с применением опасной бритвы, а также значительно дешевле, чем им обошелся бы визит в соседнюю парикмахерскую. 29 2. Методологические аспекты разработки стратегии деятельности предприятия 2.1 Принципы и требования к разработке стратегии развития деятельности индивидуального предпринимателя В традиционных своих формах предпринимательский контекст предполагает наличие такой ситуации, в которой один человек, обычно обладающий четким и ясным пониманием целей своей деятельности, руководит организацией, которая, в свою очередь, структурирована так, чтобы обеспечивать наивысшую степень отзывчивости и податливости его персональной воле и распоряжениям. Весь процесс формирования стратегии основывается на проявлениях воли индивида, не связанного никакими бюрократическими обязательствами. Такой предпринимательский тип характерен, как правило, для молодых организаций, особенно тех, которые действуют в новых или развивающихся отраслях. В подобного рода ситуациях большое значение имеют кругозор и прозорливость предпринимателя, особенно в тех случаях, когда между идеей и коммерческим успехом имеет место существенный временной разрыв. В критических ситуациях сильный и прозорливый лидер может оказаться единственной надеждой организации. Предпринимательский тип может быть весьма эффективным в высокофрагментированных отраслях, в которых небольшие гибкие организации способны быстро проникать и занимать специализированные ниши, что дает им явные преимущества перед крупными бюрократическими структурами. До недавнего времени само слово "предпринимательство" ассоциировалось с переменами и инновациями в пределах крупных бюрократических организаций. Предпринимательские организации часто имеют очень простую структуру, причем относительно слабо развитую. В такой организации численность "штаба" весьма невелика или же он отсутствует вовсе, высота управленческой пирамиды незначительна, разделение труда неразвито. Деятельность такой организации формализована в низкой степени, роль планирования и различных тренингов минимальна. В определенном смысле речь идет об антиструктуре, которую называют простой. В предпринимательской организации власть концентрируется в руках руководителя, который, как правило, является яркой личностью. Мягкость формального контроля в значительной степени связана с тем, что он не должен создавать помех гибко ведущему себя лидеру. Система управления основывается на силе личности руководителя или же его непосредственном вмешательстве в ход деятельности. Конечно, под его присмотром никаких политических течений в организации появиться не может. В том случае, если на организацию попытаются оказать давление сторонние фигуры (влиятельный потребитель или 30 поставщик), она, что наиболее вероятно, попытается перейти в иную, защищенную от внешних воздействий рыночную нишу. [32,С.141] В предпринимательских организациях не столь уж редки ситуации, когда все деловые коммуникации, так или иначе замыкаются на руководителе. В достаточно крупных организациях преобладают неформальные коммуникации, причем большая их часть осуществляется между лидером и сотрудниками. Вот как один из сотрудников Университета Макгилла производству насосов: комментирует "Вполне деятельность обычна ситуация, небольшой когда компании президент по компании останавливается поговорить с одним из обслуживающих оборудование механиков. Так он узнает о поломках раньше, чем главный инженер". Процесс принятия решений также весьма гибок, при этом властные отношения носят ярко выраженный централизованный характер, что позволяет оперативно реагировать на любые события. И, конечно же, выработка стратегии есть прерогатива руководителя организации. Стратегический процесс во многом основывается на интуиции лидера, часто ориентирован на агрессивный поиск новых возможностей. Неудивительно, что стратегия в значительной мере отражает внутреннее видение мира руководителем, является экстраполяцией его жизненного опыта. Пожалуй, одним из самых важных аспектов деятельности руководителя, придерживающегося предпринимательского стиля, является улаживание различного рода конфликтов. Напротив, более формальным аспектам управленческой деятельности (например, представительским обязанностям) уделяется значительно меньше внимания. Аналогичная ситуация наблюдается и с распространением информации или внутренним распределением ресурсов, поскольку информация и власть все равно концентрируются на самом верху. Центристская конфигурация предпринимательской организации обусловлена ее внешним контекстом. Простая среда (как, скажем, в розничной торговле продуктами питания в противоположность разработке компьютерных систем) позволяет находящемуся на вершине управленческой пирамиды индивиду сконцентрировать в своих руках властные основные полномочия, тогда как более динамичная среда требует более гибкой структуры, позволяющей предпринимательской организации сохранять преимущества перед бюрократическими. Подобные условия естественным образом привлекают лидеров предпринимательского типа. Классическим примером предпринимательской фирмы является ситуация, когда руководителем компании является ее собственник. Люди предпринимательского склада для того, чтобы избавиться от бюрократической системы контроля в тех организациях, где они работали раньше, часто основывают собственные фирмы. Оказавшись у руля предприятия, они так же, как и 31 прежде, ненавидят бюрократов и штатных аналитиков, а потому стремятся сохранить в своих компаниях изначально присущие им гибкость и подвижность. Предпринимательские фирмы часто молоды и агрессивны, находятся в постоянном поиске новых рискованных рынков, которые обходят стороной крупные бюрократизированные компании. Однако они в достаточной мере осторожны, чтобы избегать сложных рынков, и предпочитают оставаться в нишах, в которых их руководители чувствуют себя "как рыбы в воде". Небольшие размеры и концентрированные стратегии позволяют предпринимательской структурам оставаться в достаточной мере простыми, так что их лидеры имеют возможность поддерживать полноту контроля и гибкость маневра организаций. Их лидеры-предприниматели обладают достаточной прозорливостью, а часто харизматическими и автократическими чертами (иногда и тем и другим вместе). Конечно же, далеко не все предприниматели столь агрессивны и проницательны, многие из них довольствуются обычными стратегиями в небольших географических нишах (их называют местными производителями). К этой категории относятся, например, городской ресторанчик, пекарня, региональная цепь супермаркетов. Однако предприниматель не обязательно должен быть владельцем организации, он может действовать вне частного сектора и тем не менее сформировать конфигурацию того типа, который относится к предпринимательским. Весьма вероятно, что эту конфигурацию используют большинство новых организаций вне зависимости от того, в каком секторе, частном или общественном они действуют. Для того чтобы обрести свое лицо, определить основные направления деятельности, сформировать стратегическое видение, нанять первых работников и провести другие необходимые на начальном этапе действия, все они полагаются, прежде всего, на персонализированного лидера. И конечно, новые организации привлекают сильных руководителей, которые получают возможность сформировать их в значительной мере "под себя", воплотить в них собственное видение мира и стратегическую мечту. Таким образом, можно утверждать, что большинство бизнес компаний, правительственных и некоммерческих организаций в начальный период деятельности проходят через стадию конфигурации предпринимательского типа. Более того, если стремительно растущие новые организации или же компании, которые нуждаются в использовании специализированных экспертных форм, могут сравнительно быстро перейти к любой другой конфигурации, то остальные компании сохраняют предпринимательскую конфигурацию до тех пор, пока ими руководят лидеры-основатели. Данное обстоятельство отражает тот факт, что они возводились на фундаменте чьих-то 32 личных потребностей и воззрений, а персонал подбирался из людей, преданных руководителям. Последнее обстоятельство говорит о том, что властные потребности лидера могут инициировать реконфигурацию уже существующей организации в структуру предпринимательского типа. Если руководитель стремится сконцентрировать всю власть в своих руках и препятствует формализации деятельности (рассматривая это как ущемление своих полномочий), возникает автократическая форма предпринимательской организации. К аналогичному результату (возможно, с несколько иными последствиями) нередко приходят харизматические лидеры, обретающие огромную личную власть не потому, что стремятся к ее узурпации, а потому, что ее возлагают на руководителя не знающие удержу последователи. Предпринимательский тип конфигурации формируется и в охваченных кризисом организациях, которые сами "бросаются в объятия" сильного лидера. Обычно в них происходит предельное упрощение структур (фактическое или формальное), поскольку влияние существующих в нормальной ситуации групп - штабных аналитиков, линейных менеджеров или профессиональных операторов и т. д. сих стандартизованными формами контроля обычно не позволяет лидеру добиться принятия нового понимания ситуации через систему персонализированного контроля. Руководитель может попытаться сократить расходы и повысить производительность посредством приема, известного в литературе по стратегическому менеджменту как операционный поворот на 180°, или же попытаться переосмыслить подходы компании к базовой продукции и сервису (стратегический поворот на 180°). В случае успешной трансформации организация может вновь вернуться к традиционным методам, что приводит к отторжению лидерапредпринимателя, который становится помехой. Каким образом развивается стратегия в предпринимательской организации? И какую роль в данном процессе играет загадочное понятие "стратегического видения"? О предпринимательском подходе кое-что известно, о стратегическом видении как таковом гораздо меньше, поскольку оно сокрыто в головах индивидов. В завершении темы следует отметить, что предпринимательский тип организации в значительной мере связан с формированием стратегического видения ситуации, часто основывающегося на принципиально новых идеях. Стратегии могут быть охарактеризованы как в значительной мере заранее планируемые, поскольку они отражают намерения одного-единственного лидера. Но, несмотря на то, что они носят во многом личностный характер, по мере осуществления стратегий их детали могут уточняться. Возможно и изменение видения ситуации, когда в процессе воплощения 33 планов организации ее лидер быстро корректирует стратегию в зависимости от развития ситуации. Итак, в центре предпринимательской организации находится ее лидер. Организация податлива и отзывчива по отношению к его личным инициативам; в случае, когда внешняя среда остается благоприятной, результатом его действий (или предписаний) становится корректировка позиции компании в занимаемой нише. В случае существенных изменений среды лидер должен предложить новую стратегию, возможно, предусматривающую создание новой, более перспективной ниши. Внешняя среда Организация ЛИДЕРСТВО Рисунок 4 – Первенство лидера в организации предпринимательского типа Рассмотрим некоторые связанные с организациями предпринимательского типа проблемы в более широком контексте. В данной конфигурации решения как относительно стратегии, так и операционных вопросов централизованы в руках руководителя организации. Важнейшим преимуществом централизации являются основывающиеся на опыте руководителя стратегические ответные реакции, а также гибкость и способность организации к быстрой адаптации (здесь все зависит от одного-единственного человека). В то же время весьма высока вероятность, что, сосредоточившись на операционных вопросах, лидер упустит из виду стратегические перспективы. И наоборот, если руководитель уделяет стратегии слишком большое внимание, его пренебрежение оперативными проблемами негативно отражается на организации в целом. И тот, и другой вариант встречается в организациях предпринимательского типа достаточно часто. Мы имеем дело с наиболее рискованным типом организации, в которой все вращается вокруг одного человека. Один сердечный приступ может в буквальном смысле обезглавить организацию. Но и живой и здоровый лидер нередко является фактором риска. Так, способность организации адаптироваться к переменам непосредственно зависит от реакции лидера на внешние изменения. В случае неприятия руководителем перемен (что бывает не столь уж редко, тем более что именно лидер разрабатывал основы прежней стратегии) возможности организации к адаптации резко ограничиваются, а основные достоинства предпринимательской организации - прозорливость и видение ситуации ее лидером, а также его способность к быстрой реакции оказываются ее главными недостатками. 34 Еще одно существенное достоинство предпринимательской организации осознание ею своей миссии. Многим людям нравится работать в небольших, отличающихся дружескими отношениями сотрудников организациях, в которых лидер (нередко харизматический) знает все про всех. Для таких компаний характерны высокие темпы роста, а их сотрудники в значительной степени идентифицируют себя с организацией. С другой стороны, многие люди воспринимают предпринимательскую конфигурацию как в высшей степени ограничивающую их самостоятельность. Поскольку все бразды правления находятся в руках одного человека, они ощущают себя не столько участниками увлекательного путешествия, сколько стадом, которое пастух гонит на бойню. Распространение демократических норм на организационную деятельность привело к тому, предпринимательские что для представителей организации утратили различных социальных привлекательность. Их групп называют патерналистскими, а иногда и автократическими и упрекают в излишней концентрации власти в руках лидера. Очевидно, что без соответствующих противовесов глава организации может злоупотреблять своей властью. Опыт реализации стратегий показывает, что, придерживаясь определенных принципов, можно выработать эффективную стратегию. Артур Томпсон и А.Дж. Стрикленд выделили тринадцать принципов, которые назвали "заповедями разработки успешных стратегий": 1) Планируя и внедряя стратегии, действуйте так, чтобы улучшить конкурентную позицию организации на длительное время. 2) Осознайте, что четкая и последовательная конкурентная стратегия обеспечивает организации хорошую репутацию и признание в отрасли; частая смена стратегий, направлена на использование имеющихся возможностей, даст лишь незначительные результаты. 3) Старайтесь избегать стратегий, которые являются компромиссом между низкими издержками и масштабной дифференциацией, между более и менее значительной рыночной привлекательностью. 4) Объективно оценивайте действия конкурентов. 5) Вкладывайте средства в создание тех конкурентных преимуществ, которые являются условием получения прибыли выше среднего уровня. 6) Соблюдайте тактики агрессивного наступления для создания конкурентных преимуществ и надежной обороны для их защиты. 7) Избегайте стратегий, которые являются успешными лишь при благоприятных условиях. Надейтесь на лучшее - готовьтесь к худшему. 35 8) Осторожно используйте жесткие и негибкие стратегии, которые лишают организации возможности маневрировать. Постоянные изменения на рынке могут сделать ее реализацию невозможной. 9) Не пытайтесь атаковать сильных конкурентов без существенного конкурентного преимущества и хорошего финансового обеспечения. 10) Атаковать слабого конкурента выгоднее, чем сильного. 11) Избегайте снижения цен без существенного преимущества в издержках. 12) Помните, что слишком агрессивная политика, направленная на захват рыночного пространства, может спровоцировать достойный отпор со стороны конкурентов, которая может привести к снижению прибыли. 13) Старайтесь выявить особо значительные различия в качестве, возможностях использования товара, его обслуживании при реализации стратегии дифференциации. Перечисленные принципы являются основой, а не гарантией успеха. Как писал Ли Якокка в книге "Карьера менеджера": "Вы можете использовать современные компьютеры, можете собрать все возможные схемы и цифровые данные, но, в конце концов, вам придется свести всю информацию воедино, составить себе расписание работ и действовать". 2.2 Этапы разработки стратегии развития предприятия Разработке стратегии развития предприятия, как и любой подобного рода деятельности, присущи структурированность и системность. Рассмотрим классические взгляды на этапы разработки стратегии развития предприятия. Основной базовой моделью разработки стратегического плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса (HBS), лидером которой по праву считается Кеннет Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Генри Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии. 36 Оценка внешней деловой окружающей среды Оценка ресурсного потенциала (внутренних возможностей) Выявление возможностей и угроз Выявление сильных и слабых сторон Ключевые факторы успеха Отличительные способности к развитию Формулирование стратегии Социальная ответственность Оценка и выбор стратегии Ценности высшего руководства Реализация стратегии Рисунок 5 – Схема разработки стратегии предложенная HSB [22,С.163] Согласно этой модели, процесс стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию. Вполне понятно, что возможности внешней деловой окружающей среды могут быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней окружающей деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму. В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы: Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что разрабатываемая стратегия 37 должна возникать не интуитивно и не в результате внезапного появления из «потока проблем», а быть продуктом тщательно контролируемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений. К. Эндрюс специально подчеркивает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя внезапно появляющиеся стратегии «концептуальным врагом стратегии». Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной. Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них. В этой связи оценку стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы необходимо понимать как процесс принятия решения по выбору лучшей из них. Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком. Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации. В соответствии с этим все элементы структуры предприятия в лице его руководства должны обладать определенными знаниями и ресурсами, а главное, желанием реализовать выбранную стратегию. Кеннет Эндрюс, как лидер Гарвардской группы, сконцентрировал свое внимание на исследовании роли внешнего руководства предприятия в процессе разработки и реализации стратегии его развития. Кроме того, был предложен весьма интересный подход к формированию системы оценки стратегий: 1) Последовательность: стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей и программ. 38 2) Согласованность: стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения. 3) Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности. 4) Осуществляемость: стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем. Одной из составляющих разработки стратегического плана является оценка внутренней и внешней среды предприятия. Существует стандартизованная процедура, которая получила название SWOT – анализ. SWOT – анализ, это метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как: уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства создают конкурентные преимущества на рынке потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии. Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT – анализ помогает ответить на следующие вопросы: Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать? Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений? 39 Какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: Благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм. Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера, и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты? Этапы разработки стратегии, предложенные Игорем Ансоффом. Необходимо отметить, что модель формирования стратегического плана, предложенная Ансоффом, имеет два принципиальных отличия от модели Гарвардской группы. Во-первых, в процесс стратегического планирования вводится понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в модели Гарвардской группы. Во-вторых, он предпринял попытку описания процесса стратегического планирования в виде определенной формализованной блок-схемы, которая предполагает подробную разработку списков факторов, учитываемых в процессе принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием им весовых коэффициентов, а также различных диаграмм и правил выбора той или иной альтернативы. Вместе с тем, поскольку основная схема формирования стратегического плана, по словам даже самого Ансоффа, является слишком детализированной, в результате чего становится «не видно леса из-за деревьев», он предлагает и укрупненную модель формирования стратегического плана. 40 Рисунок 6 – Этапы разработки стратегического плана предложенные И. Ансоффом [3,С.79] Согласно этой модели процесс стратегического планирования начинается с определения первоначальных целей развития предприятия, которые являются реакцией на внешние сегменты. В соответствии с этими целями проводится анализ и оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней деловой окружающей среды. Целью такого рода анализа является выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на рынки сбыта и диверсификации производства. По мнению Игоря Ансоффа, процессу разработки стратегии диверсификации на предприятии должно предшествовать принятие стратегического решения, связанного с обеспечением синергического (системного) эффекта от всех элементов, образующих его организационную структуру. На основе такого стратегического решения формируются конкретные стратегии диверсификации и расширения рынка сбыта для уже производимых предприятием товаров. В своей сумме или по отдельности эти стратегии формируют общую стратегию продукт/рынок для предприятия. Вместе с тем в целях обеспечения целостности стратегический план развития предприятия должен содержать также финансовую и административную стратегии. Причем финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, направленных на обеспечение прироста финансового потенциала предприятия. В свою 41 очередь, административная стратегия предполагает набор правил по организационному развитию предприятия. Стратегия развития предприятия, с одной стороны, должна быть связана с конкретными стратегическими альтернативами, а с другой - с синергическим эффектом как характеристикой целостности предприятия. Наиболее существенным отличием модели стратегического планирования Ансоффа от модели Гарвардской группы является учет обратной связи, которая обеспечивает интерактивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность ее реализации. Бесспорно, данная модель является достаточно близкой к модели Гарвардской школы бизнеса, но в ней имеется ряд самостоятельных элементов. К их числу необходимо отнести следующие: предположение о всесторонности охвата, полноте представления процесса планирования, достаточно жесткой последовательности этапов формирования и детализации самих результатов действия; четкое и однозначное указание на связь стратегического планирования со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиально новое значение в моделировании процесса формирования стратегического плана. Этапы разработки стратегии, предложенные Джорджем Стейнером. Модель Стейнера в определенной мере можно считать симбиозом моделей Гарвардской группы и Игоря Ансоффа. По мнению Стейнера, предметом, которым может заниматься стратегическое планирование, является любая деятельность, касающаяся предпринимательства. Вместе с тем, в отличие от школы дизайна школа планирования, во-первых, рассматривает практическую реализацию модели предельно формально, автоматически. В исследовании данной школы неформальная модель школы дизайна превращается в строго определенную последовательность шагов. Во-вторых, школа планирования вводит в процесс стратегического планирования центральную фигуру стратегического процесса — плановика. В качестве основных положений данной школы стратегического управления следует назвать: 1) Рассмотрение стратегии развития предприятия как результата контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, которые схематически изображаются в виде контрольных таблиц помощью соответствующих методов. 42 2) Высшее руководство предприятия несет ответственность за содержательную сторону стратегического процесса, а за его практическую сторону отвечают кадровые плановики. 3) Стратегия развития предприятия считается завершенной (готовой) в том случае, когда четко видно ее практическое приложение. В последние годы работы представителей данной школы стратегического управления стали в большей степени ориентироваться на практическое приложение, при этом достаточно четко обозначились два новых подхода - использование сценарного планирования и применение стратегического контроля. Сценарий рассматривается в качестве важнейшего инструмента плановой деятельности, который стимулирует творческую активность плановиков. Значительно возрастает интерес представителей школы планирования к вопросам стратегического контроля, смысл которого заключается в поддержании постоянной нацеленности стратегический предприятия контроль на выполнение рассматривается стратегических в значении задач. пересмотра Более и того, принятия предложенных стратегий. При таком подходе содержание и масштабы стратегического контроля значительно расширяются и выходят за пределы стратегического планирования. Реализация большинства заранее планируемых стратегий может приводить и к неблагоприятным последствиям. Поэтому, в конечном счете, решающее значение имеет не организация планирования, а реальное поведение предприятия. Кроме того, в последнее время представители школы планирования стали ориентироваться на проведение исследований по проблемам акционерного и культурного планирования. 43 Рисунок 7 – Модель формирования стратегического плана по Стейнеру [32,С.61] 2.3 Методы разработки стратегии развития предприятия Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая. Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но экономическая практика подсказывает несколько возможных направлений разработки. Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. Кеннет Эндрюс, Майкл Портер, Гари Хэмел и Коимбатур Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий. 44 Таблица 2 – Подходы к разработке стратегии Разработчики Основное содержание разработок Стратегия Период К. Эндрюс SWOT-анализ Экономическая 1970-е гг. М. Портер Пять сил конкуренции, типовые стратегии Стратегия бизнеса 1980-е гг. Г. Хэмел К. Прахалад Стержневые компетенции Стратегия лидерства 1990-е гг. Кеннет Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал Майкл Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит Коимбатуру Прахаладу и Гари Хэмелу. Традиционные методы разработки стратегий. Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет: определить возможности и угрозы; построить матрицу SWOT-анализа; выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться; построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации. Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса. По Портеру, необходимо: определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции; составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли; разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке. 45 Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур: определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта; оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации; фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии; обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации; разработка стратегии лидерства. Матричный метод разработки стратегии. Разработка видения организации. Различные состояния внешней и внутренней среды организаций объясняют различие самих организаций и их фактическое состояние. Многофакторность параметров, определяющих положение каждой конкретной организации, не позволяет их систематизировать и формализовать процесс разработки образа существующего и желаемого состояния организации. Различный жизненный опыт работников организаций приводит к различному восприятию одних и тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и опущения при вербальном описании самих организаций требуют долгих и болезненных в социальном плане согласований мнений. Поэтому эффективным является метод «рисования образов» (настоящего и будущего желаемого состояния организации) и последующего их описания, для определения «разрыва» между мечтой и действительностью. Формализовать процесс описания мечты и действительного состояния организации можно путем заполнения матрицы видения, где настоящее и будущее состояния организации представлены глазами стороннего наблюдателя и одного из работников организации изнутри. 46 Таблица 3 – Матрица видения [18,С.185] Период времени Взгляд Настоящее Вид со стороны Будущее Назначение Требования Оценка параметров организации Описание состояния организации (настоящее и будущее) Примечание Пять сил конкуренции Типовые стратегии Возможности и угрозы Входящие ресурсы Выпускаемая продукция изнутри Сильные стороны Проблемы организации Ключевые компетенции Управление персоналом Ориентация организации со стороны Пять сил конкуренции Типовые стратегии Возможности и угрозы Входящие ресурсы Выпускаемая продукция изнутри Сильные стороны Проблемы Ключевые компетенции Управление персоналом Ориентация организации Мотивировать к достижению определенных результатов Объединить деятельность многих в одном направлении Помочь выработать критерии достижения целей Создать эталоны ценностей Мысленное путешествие от известного к неизвестному Взгляд на организацию с высоты птичьего полета Значительные качественные улучшения Взгляд со стороны направлен на оценку возможностей и угроз, определение конкурентного положения организации и соответствия ее одной из типовых стратегий, а 47 также установление, что из ресурсов поступает в организацию и что организация передает во внешнюю среду, переработав указанные ресурсы. Видение изнутри направлено на описание потенциала организации (ее сильных сторон) и назревших проблем, определение ключевых компетенций организации, а также особенностей управления персоналом и ориентации самой организации. На данном этапе особое искусство состоит в умелом трансформировании множества слабых сигналов в систему, представляющую настоящее и будущее организации. Таблица 4 – Примеры формулировок видения Организация Содержание видения Philips Давайте делать товары лучше! Apple Computers Осуществить мировой вклад, создавая такие средства для памяти, которые способствуют развитию человечества Chevron Быть лучше лучших. Это означает: 1) работники гордятся своими успехами как команда; 2) потребители, поставщики и правительство предпочитают нас; 3) конкуренты уважают нас; 4) население районов приветствует нас; 5) инвесторы с желанием нас инвестируют Миссия организации. Являясь платформой мотивации развития организации, миссия отражает амбиции лидера и его команды. Поэтому при разработке миссии учитывается потенциал не только организации и ее взаимодействие с внешней средой, но и взаимодействие субъектов целеполагания, имидж организации, положение выпускаемого продукта на рынке и многое другое. В любом случае необходимо помнить о том, что в разработке миссии должны принимать участие и те сотрудники, которые будут внедрять результаты разработки,— менеджеры среднего звена. Специалисты в области консалтинга рекомендуют при разработке миссии использовать шаблоны, отражающие удовлетворение потребностей клиентов. Суть метода заключается в выявлении «главных клиентов» и определении их потребностей с последующим выбором для организации способов удовлетворения этих потребностей. Результат сводится в таблицу с перечнем оценок, где выделяются оценки экспертов. 48 Таблица 5 – Основные группы клиентов Группы Потенциальный объем Платежеспособность Результаты клиентов потребления группы клиентов расчета низкий средний высокий низкая средняя высокая 1 1 2 3* 1* 2 3 3×1=3 2 1 2* 3 1 2* 3 2×2=4 3 1 2* 3 1 2 3* 2×3=6 Таблица 6 – Способ удовлетворения потребностей [18,С.194] Способ Важность для удовлетворения удовлетворения Потенциальная Результаты доходность расчета главных потребности потребностей низкая средняя высокая низкая средняя высокая 1 1* 2 3 1 2 3* 1×3=3 2 1 2* 3 1 2* 3 2×2=4 3 1 2* 3 1 2 3* 2×3=6 Результатом работы является формулировка миссии по следующей схеме. Рисунок 8 – Схема формулировки миссии Но подобный подход отражает только одну сторону миссии организации — внешнюю направленность и не учитывает миссии по отношению к работникам организации. Поэтому полезной является матрица, приведенная в таблице 7, для концентрации информации с целью составления формулировки миссии. 49 Таблица 7 – Матрица миссии Уровень Параметр Содержание параметра Предназначение Ценности и нормы Удовлетворение потребностей клиентов Экспансия Развитие Совершенствование Идентифицикация организации во внешней среде Особенности национального менталитета Аспекты национальной гордости Презентация своего образа Формирование имиджа организации Заверение в приоритетности интересов клиентов, партнеров Народная Элитарная Специальная Кадровый потенциал Мотивация к развитию Уникальность ресурсов и квалификации Нравственные нормы Этические нормы Ответственность за производимую продукцию Традиции и легенды Ожидания персонала Ориентация на концепцию консенсуса (компромисса) Снижение противоречия между трудом и капиталом Работа в команде Вовлеченность персонала в управление Объединение персонала Возможность раскрытия потенциала работников Качество трудовой жизни Обучение всему передовому Помощь персоналу в самосовершенствовании Стратегическая цель Национальная идея Рекламная акция Направленность Собственное представление о себе Социокультурные ценности, принятые в организации Выравнивание вектора интересов сотрудников в одном направлении Помощь работникам в идентификации себя с организацией Удовлетворение потребностей персонала Миссия вовне, представленная в Содержание характеристик организации Наименование матрице пятью Ранг направлениями, расшифровывается до содержания параметров, которым соответствуют определенные характеристики рассматриваемой организации. Указанные характеристики формулируются, заносятся в таблицу и ранжируются (например, по степени значимости 50 для организации в целом и для формирования миссии в частности). Аналогичным образом оцениваются параметры внутренней среды организации: определяются соответствующие им характеристики организации, которые ранжируются. Окончательная формулировка миссии должна содержать наиболее значимые характеристики организации. Таблица 8 – Формулировка миссии Организация Содержание миссии Marriott Hotels Предназначение компании Marriott Hotels — предоставление услуг по размещению и обслуживанию с целью создания прочного, длительного и взаимовыгодного сотрудничества с клиентами, сотрудниками, владельцами, акционерами и обществом Matsucita Matsucita желает способствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как вода, электроприборами Xerox От копировальной техники к офису будущего Фольгопрокатный завод, СПб. Два века традиций — гарантия качества Инкомбанк Мы экономим ваше время и деньги Онексимбанк Стихии не подвластен Камышинский ХБК На шаг впереди спроса Цель организации. Отталкиваясь от формулировки миссии, необходимо перейти к разработке стратегических целей организации. Известный голландский консультант Ханс Виссема — выделяет три типа стратегических целей: корпоративные (цели организации в целом); бизнес-цели (цели однородной группы конкретной деятельности); функциональные (цели функциональной деятельности). Подобный подход не учитывает оценку влияния целей внешней среды и целей организации как системы. Поэтому при определении целей организации будем использовать подход, рассмотренный нами в предыдущих главах. В таблице 9 приведена матрица, позволяющая выстраивать цели организации, определяемые как совокупность целей субъектов целеполагания субъектов различного уровня и направленности. Критерии приоритетности целей приведены в нижней части матрицы, но, как было показано выше, приоритетное значение имеют внутренние цели, и 51 в первую очередь целеполагание менеджеров и собственников. Векторы остальных целей учитываются, но не являются доминирующими. Таблица 9 – Матрица целей Наименования направлений Субъекты целеполагания Наименование характеристик целеполагания Содержание возможных целей Цели внешние Потребители Поставщики Конкуренты Кредиторы Цели внешние Местное сообщество Органы власти Цели внутренние (функциональные, экономические, социальные) Менеджеры Собственники Работники Получение большей ценности приобретаемого товара (услуги) на один рубль цены Установить долгосрочные и взаимовыгодные партнерские отношения При минимальных затратах захватить долю конкурентов организации на рынке Получить в срок выданный кредит с процентами Сохранить экологическое равновесие Обеспечить занятость населения и поступления в бюджет Осуществить рост имиджа организации и увеличение доли рынка, принадлежащего ей Получить процент на вложенный в организацию капитал Стабильно зарабатывать деньги на жизнь 52 Степень значимости (ранг) Примечание Окончание таблицы 9 Цели системные Организация как система Минимум неопределенности при максимальной стабильности Критерии Базовые Эффективность Реализуемость Достижимость Измеримость Совместимость Иерархичность Гибкость Стратегические Решение главных проблем Преодоление угроз Использование возможностей Реализация сильных сторон организации Таблица 10 – Примеры формулировок целей Организация Содержание целей McDonalds Достичь 100%-го уровня удовлетворения клиента ежедневно в каждом ресторане Увеличить ежегодный объем продаж с 1 млрд долл. до 2 млрд дол. за Rubbermaid 5 лет Иметь самые низкие издержки при самом высоком качестве продукции для домашних хозяйств среди всех производителей отрасли Достигнуть среднего уровня годового прироста 15% по продажам, прибыли и доходу по акциям Лукойл Рост производственного потенциала и комплексная рационализация 53 управления компанией Atlas Corporation Quaker Oats Company Стать организациями средних размеров с низкими издержками и производить (добывать) на 125 000 унций золота в год больше, создавая золотой запас в 1 500 000 унций Достичь доходности по акциям 20% и выше, среднего роста прибыли 5% или выше; стать ведущим маркетологом крупных торговых марок потребительских товаров и повышать доходность компаний с низким уровнем прибыли или избавляться от них Решение об итоговой формулировке целей организации принимается на уровне интуиции в силу многофакторности этого явления, но все сформулированные цели затем так или иначе будут использованы при детализации самой стратегии организации. 54 3. Основные аспекты разработки стратегии развития ИП Банников А.А. 3.1 Анализ деятельности организации ИП Банников А.А. Предприятие ИП Банников А.А. занимается производством и реализацией продукции из чистого дерева, ламинированной древесно-стружечной плиты, МДФ, оказанием услуг по доставке, установке готовой продукции и т.д. Основное направление предприятия – производство корпусной мебели, дверных и оконных блоков, мебели из чистого дерева. Изготовление корпусной мебели и другой продукции производится на современном оборудовании. Реализуется мебель и продукция, как собственного производства, так и партнёров. Прежде чем предложить покупателю любой товар проводится длительная работа над тем, чтобы изучить покупательский спрос, предпочтения и симпатии клиентов. Организация ведет свою деятельность с высоким качеством и культурой обслуживания. Индивидуальный подход к каждому клиенту помогает постоянно расширять круг партнеров и клиентов. Обеспечивается это не только благодаря профессионализму сотрудников и дисциплине внутри предприятия, но, прежде всего значительным и постоянным инвестициям в развитие организации, ее дальнейшем росте. В организации, в силу небольших размеров и организационно-правовой формы, как таковые отсутствуют экономический и коммерческий отделы. Их функции фактически совмещает в себе единственный собственник и руководитель предприятия. По тем же причинам, в организации не определена миссия и цель, стратегическое планирование на долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный период формально нигде не закреплено. Осуществляется лишь процесс оперативного планирования. На этой стадии подготавливаются производственные программы для предприятия и его подразделений на короткие периоды времени (квартал, месяц, сутки, смена). Маркетинговая стратегия – планирование и реализация различных маркетинговых мероприятий. Маркетинговая стратегия является составным элементом общей стратегии компании, определяя основные направления деятельности компании на рынке в отношении потребителей и конкурентов. Главными целями маркетинговой стратегии обычно являются: увеличение объёма продаж (в том числе увеличение клиентского потока или увеличение числа заказов); увеличение прибыли; увеличение доли рынка; лидерство в своем сегменте. Цели должны быть согласованы с миссией компании и стратегическими целями бизнеса в целом. Маркетинговая стратегия является фундаментом маркетинговой деятельности компании. Все мероприятия в области маркетинга, рекламы, связей с общественностью (PR) и продаж должны работать в одном направлении, а значит — согласовываться с данной 55 стратегией и не противоречить ей. Именно такие мероприятия и реализовывают маркетинговую стратегию на практике, претворяя её в жизнь. Ключевыми понятиями маркетинговой стратегии являются: сегменты рынка, цели в отношении рынка и его сегментов, позиция компании на рынке и разрабатываемые на их основе альтернативные решения в отношении комплекса маркетинга. Маркетинговая стратегия - это средства, с помощью которых должна быть достигнута маркетинговая цель. Обычно её характеризуют целевой рынок и программа его освоения: 1) Маркетинговая стратегия разрабатывается в рамках общей корпоративной стратегии и должна быть с ней согласована. Процедура согласования может быть итерационной. 2) Маркетинговая стратегия во многом определяется сферой деятельности компании, её положением на рынке (является ли она лидером, последователем, занимает рыночную нишу и пр.), а также её устремлениями (стать первым и пр.). То есть конкурентная позиция компании и её стратегические задачи являются важными факторами формирования маркетинговой стратегии. 3) В динамичном и изменчивом мире компании все чаще ориентируются не на сохранение или увеличение доли существующего рынка, а на поиск новых или расширение существующих источников формирования добавленной стоимости (создание новых рынков). 4) Маркетинговая стратегия должна превратиться в связанный набор стратегий операционного уровня (стратегия сбыта, стратегия рекламы, ценообразования и пр.). На предприятии ИП Банников А.А. реализуется стратегия развития рынка. Стратегия развития рынка нацелена на привлечение новых покупателей. Это может быть достигнуто путем расширения территории внедрения товара (стратегия географической экспансии) или привлечения новых групп потребителей в пределах уже освоенной территории (стратегия создания новых рынков). Еще один вариант этой стратегии – нахождение новых способов применения продукта или убеждение потребителя в покупке данного товара в больших объемах. По отношению к конкурентам выделяют оборонительные и наступательные стратегии. Основная цель оборонительной стратегии – отстоять свои позиции и «не уступить врагу». Компании, недавно появившиеся на рынке, стремятся занять позицию «повыше», поэтому им приходится выбирать наступательные стратегии. Преимущество новичка заключается в том, что у него есть конкретные цели, направленные на развитие 56 своей фирмы, и он всеми усилиями стремится их достичь, а «фирма-старичок» уже достигла определенного уровня, успокоилась и в большинстве своем не предпринимает решительных действий. ИП Банников А.А. использует стратегию оборонительного плана – стратегию позиционной обороны. Позиционная оборона заключается в том, что организация возводит определенные труднопреодолимые барьеры вокруг своей продукции, чтобы как можно дольше оставаться лидером в своей нише. Но использование только этой стратеги не всегда приводит к успеху, некоторые маркетологи называют её «военной близорукостью». В данном же случае, учитывая относительную удаленность региона от основных конкурентов, такая стратегия является достаточно выигрышной и дает необходимый результат. Конкурентные преимущества определяются как активы и характеристики или особенности фирмы, дающие ей преимущество перед соперниками в конкурентной борьбе. Организация ИП Банников А.А. имеет в своем активе следующие конкурентные преимущества: 1) Близкое расположение предприятия от основных потребителей. Основные конкуренты организации находятся на значительном расстоянии от региона, в котором сосредоточены потребители. Приобретение и доставка продукции конкурентов оказывается не выгодной, что делает предприятие ИП Банников А.А. фактически монополистом в своем регионе. 2) Низкие цены на продукцию. Вследствие того что товары и услуги поступают к потребителям минуя посредников, удается избежать лишней наценки, что дает фирме преимущество по ценам на свою продукцию и услуги. 3) Индивидуальный подход. Организация подавляющее количество своей продукции реализует на заказ. При заказе осуществляется полный подбор характеристик товара под индивидуальные потребности потребителя. Также возможны дополнения в виде объектов и стилистических решений, до этого не встречающихся в производственной практике фирмы. Позиционирование — искусство формирования образа марки в воображении целевой аудитории таким образом, чтобы она как можно более выгодно отличалась от марок конкурентов, для чего используются как реальные, так и воображаемые ее характеристики. Продукты и торговые марки занимают в сознании потребителя позиции относительно конкурирующих продуктов и торговых марок. В основном это вызвано 57 отличиями в комбинации реальных характеристик (осязаемые особенности продукта, его цена, каналы распределения, тип и уровень сервиса данного товара) и имиджа (произведенное впечатление от рекламы, PR, стимулирования и так далее). Например, уровень цен может восприниматься высоким, аналогичным или низким по отношению к ценам конкурентов. Однако позиция только тогда становится позицией, когда она признается потребителем. Поэтому позиционирование - это, по большому счету, деятельность компании по убеждению потребителей в отличии своих продуктов от конкурирующих. Позиционирование является неотъемлемой частью любой успешной маркетинговой стратегии, важнейшей составляющей победы в конкурентной борьбе за потребителей. Сильное позиционирование обращает особенности компании или товара (такие как возможность производства с низкими затратами) в преимущества для целевых потребителей (такие как относительно низкая цена). До того, как приступать к разработке позиционирования, необходимо иметь представление о структуре целевого рынка (количество сегментов и их размер), и определиться с выбором целевого сегмента и целевой аудитории. Разработка позиционирования продукта (компании) может быть осуществлена двумя путями: ориентируясь на существующие конкурентные преимущества; ориентируясь на специфические потребности и оценку емкости отдельных сегментов рынка. Следует отметить, что оба этих варианта отличаются лишь логикой и последовательностью анализа. Поэтому с высокой долей вероятности оба пути дадут одинаковый результат. Можно выделить пять основных этапов разработки позиционирования: 1) Определение конкурентоспособного (выгодного) позиционирования с учетом целевых сегментов и целевых аудиторий (наиболее привлекательны те рыночные позиции, которые комбинируют привлекательные рыночные сегменты с действительными и потенциальными преимуществами компании); 2) Формулирование доказательств, аргументов, доводов, известность которых делает любое оспаривание позиционирования неразумным; 3) Разработка элементов комплекса маркетинга с учетом выбранного позиционирования, целевых сегментов и целевых аудиторий; 4) Разработка единой методики проведения сбора и регистрации информации о мнениях представителей целевых сегментов и целевых аудиторий о 58 позиционировании и изменения в отношении к конкурентным преимуществам и набору приоритетных атрибутов; 5) Мониторинг позиционирования и внесение изменений (корректировка). Первый этап в свою очередь включает в себя ответы на следующие вопросы: Какие конкурентные преимущества продукта действительно уникальны на рынке? Какие из них наиболее важны для потенциальных клиентов? Какие из них труднокопируемы для конкурентов? Какие из них могут быть легко донесены до потребителя в кратком рекламном сообщении? Краткая характеристика услуг и выпускаемой продукции. Организация ИП Банников А.А. имеет широкий ассортимент продукции, услуг. Занимая место на рынке производства мебели уже более 10 лет, предприятие занимается: 1) Изготовление мебели из чистого дерева. Мебель из кедра, елки, березы и других пород древесины, это то с чего начинала фирма, и что было ее основной продукцией на протяжении большего времени существования. Большой опыт в производстве мебели из чистого дерева обуславливает ее высокое качество, а натуральные материалы и современные методы обработки – экологичность и безвредность для здоровья. 2) Изготовление корпусной мебели. Корпусная мебель из ЛДСП и МДФ появилась в ассортименте не так давно, но прочно вошла в список потребительских предпочтений. Простая конструкция, низкая цена, но в то же время высокая эстетическая составляющая делает на сегодня корпусную мебель одним из основных видов продукции. 3) Двери, дверные и оконные блоки. Также изготавливаются из чистого дерева, с применением современных технологий теплоизоляции. По этому показателю окна можно сравнить с некоторыми видами стеклопакетов. Также возможна установка стеклопакетов в деревянные оконные блоки. 4) Офисная мебель, барные стойки, витрины. Разнообразные специализированные заказы также присутствуют в ассортименте продукции. Офисная мебель и барные стойки, будь они полностью из натурального дерева, или с применением металлоконструкций, 59 отвечают современным требованиям дизайна и удобства, в то же время поддерживая высокое качество изготовления. 5) Столярная продукция. Бруски, плаха, брус, фальцовка. Стандартный набор пиломатериалов, необходимый при ремонте или строительстве. Конкурентными преимуществами продукции уже на протяжении долгого времени является цена, доступность, высокое качество и индивидуальный подход. Низкие цены на продукцию поддерживаются за счет отсутствия посредников между производителем и покупателем, доступность обуславливается отсутствием в регионе серьезных конкурентов, а высокое качество мебели поддерживается за счет большого опыта организации в производстве этого вида продукции. Работа на заказ позволяет в полном объеме удовлетворить индивидуальные предпочтения клиента. Мебельная отрасль – это более 10% продукции лесопромышленного комплекса. На рынке работают 2820 производственных предприятий, в том числе 536 крупных и средних. Численность работающих в отрасли составляет 116,4 тыс. человек, из них 20% – специалисты и 80% – производственные рабочие. Суммарная емкость рынка мебели в России в 2010 году превысила 1,225 млрд. долл. Было произведено мебели более чем на 839 млн.долл., из которых порядка 14% ушло на экспорт. На сегодняшний день, по разным оценкам общая емкость составляет 2,5–2,9 млрд. долл. в год. Рынок мебели в среднесрочной перспективе является весьма привлекательным, имеющий потенциал роста. Это объясняется тем, что сегодня в целом по России на одного жителя потребляется мебели на сумму в 16,7 долл. В Центральном ФО этот показатель составил 14,7 долл., в Приволжском ФО – 4,7 долл., в Сибирском ФО – 9,3 долл., в Уральском регионе – 21,5 долл., в Новосибирской области – свыше 14 долл. На одного жителя Москвы потребление мебели приблизилось к 78,5 долл., а в Московской области – 45,5 долл., в Тюменской области – 59,6 долл., в Челябинской области – 29,4 долл., Кемеровской области – 23,4 долл. В тоже время потребление мебели на 1 жителя Западной Европы не опускается ниже 258-260 евро, а в Германии остается в пределах 400 евро, то есть потенциальная емкость мебельного рынка превышает объем потребления в 8 раз. По оценкам экспертов отрасли, ежегодный рост спроса на мебель может составлять 5%, в то время как в западных странах этот показатель составляет 1–3%. Ассортиментная структура рынка. Весь ассортимент предлагаемой мебели можно разделить на несколько больших групп: бытовая, офисная и специальная мебель. На рынке бытовой мебели доминируют мягкая и корпусная мебель, которые приносят порядка 60% оборота отрасли. Еще 30% принадлежат кухонной мебели и 60 спальням, спрос на которые тесно связан с развитием жилищного строительства. Мебель для прихожих занимает 3-4% рынка и постепенно вытесняется встроенными шкафами. В последнее время увеличивается предложение мебели для молодежи и подростков, мебели для ванных комнат. Распределение товарной структуры сильно зависит от ценовой категории. Так, мебель для спален и детская мебель практически отсутствуют в низшей ценовой группе, мебель для ванных комнат актуальна только в высшей ценовой группе и т.д. Весьма динамично растет спрос на встроенную мебель, отнимая большую часть у традиционных шкафов и «стенок». Поэтому производители вынуждены снижать цены или переориентировать производство: «стенки» становятся более разнообразными и демократичными. В последние годы быстрыми темпами рост рынок офисной и специальной мебели. Его доля в общем объеме мебельного производства России постоянно увеличивается: с 12-15% в начале 90-х до 30-35% на данный момент. Если нишу дешевой офисной мебели и офисной мебели среднего класса заняли отечественные производители, то в нише дорогой мебели для руководителей очень высока конкуренция со стороны импорта. Анализ конкурентоспособности российских производителей. Делая свой выбор при покупке мебели, покупатель чаще всего обращает особое внимание на качество, надежность и долговечность мебели, внешний вид. У российских покупателей до сих пор действует советский стереотип мышления «Импортное – значит, лучше». Поэтому покупатели, приобретая мебель (товар долгосрочного потребления) в первую очередь обращают внимание на качество и надежность продукции. На протяжении более чем 70 лет мебельное производство было направлено на удовлетворение ажиотажного спроса населения и не уделяло должного внимания вопросам качества и дизайна продукции. Отечественная мебель, которую мы видим сегодня в магазинах, продолжает оставаться советской со всей ее атрибутикой, несмотря на ставшие доступными новые материалы, технологии, поэтому выбирая между более дорогой импортной мебелью и отечественной, выбор приходится не в пользу последней. Когда складывался рынок мебели, у отечественных производителей не имелось достаточных производственных мощностей, а те что были, выпускали низкокачественную продукцию. Спрос удовлетворялся в основном за счет импорта, поэтому сложилась установка, что качество импортной мебели намного выше, чем отечественной. Более высокое качество продукции чаще всего у предприятий, которые производят мебель под конкретного заказчика. В этом случае отмечается более высокое качество и надежность. Но мебель, выполненная на заказ, чаще всего отличается более высокой ценой. Теперь на первое место выходит качество, не только самой продукции, но и 61 сопровождающего сервиса». Этой политики теперь придерживаются многие производители и продавцы в большинстве сегментов мебельного рынка. В результате потребителям все чаще предлагается купить не просто мебель, а готовое интерьерное решение. «Обеспеченные люди перестали покупать мебель “на века”». Ее рассматривают как составную часть стилевого решения интерьера, и подбор мебели осуществляется еще на стадии проекта». Речь идет о дорогом и нижней части элитного сегмента бытовой мебели. В средней ценовой категории, не говоря уж о нижней, покупатель все еще «сам себе дизайнер». Около 80% мебели покупается при переезде в новую квартиру или перепланировке старой. Поэтому легче всего приспособиться к новым требованиям рынка оказалось компаниям, делающим мебель на заказ. Наиболее крупные из них превращаются в производителей комплексных мебельных решений. Конкуренция переместилась из области цен и соотношения цена-качество в область сервиса. В России практически отсутствует производство современного оборудования и комплектующих. Производство мебельной фурнитуры находится еще в более плачевном состоянии – 90% устанавливаемых на шкафы, комоды и тумбочки замков, ручек и петель приходит из-за границы. Естественно, при таком раскладе доминирующую долю в себестоимости готового изделия составляет стоимость комплектующих и плитных материалов. На данный момент стоимость импортных материалов в мебели доходит до 70% себестоимости, и каждый директор мечтает применить что-то подешевле. Российские мебельщики значительно повысили качество и дизайн своей продукции, но в целом по ряду объективных и субъективных причин мебель, как и другие товары народного потребления, еще не вполне конкурентоспособна. Более 60% оборудования, действующего на российских предприятиях, старше 15 лет, более 20% – старше 20 лет. Оборудование, отвечающее требованиям современного мебельного производства, в стране не выпускается. В былые времена рентабельность предприятий доходила до 64%. Сейчас – от 4 до 23% в зависимости от вида продукции, качества управления комбинатом, от сезона для сбыта и в среднем, по некоторым данным, составляет 8-10%. Клиенту дается комплект документов с поэтажными планами, описанием каждого предмета мебели и сметой нескольких вариантов обстановки – в дешевом, среднем и дорогом сегменте. В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии. 62 В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз. Для организации ИП Банников А.А. после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров. После позиционирования угроз было выявлено, что: к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей; к разрушению предприятия или его выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли. Таблица 11 – SWOT-анализ среды организации ИП Банников А.А. Возможности Угрозы 1. Появление новых 1. Приход рынков сбыта 2. Появление новых поставщиков 63 новых конкурентов 2. Сбои в поставках сырья Продолжение таблицы 11 3. Совершенствование 3. Изменение технологии покупательских производства; предпочтений; 4. Разорение и основных уход 4. Увеличение фирм- конкурентов; 5. Изменение конкурентных преимуществ со стороны моды на корпусную мебель; 6. Развитие экономики и ипотечного конкурентов; 5. Появление большого количества товаров субститутов. кредитования. Сильные стороны Сила и возможности 1. Высококвалифицированн Необходимо ый персонал; Сила и угрозы использовать Внедрение технологический 2. Опытные специалисты трудовой новых и технологий, привлечение потенциал новых заказчиков позволит по работе с эскизами и организации для завоевания удержаться чертежами; новых рынков в г. Томске и освоенном 3. Квалифицированные за его пределами. сотрудники по сборке и Высокая установке; персонала, 4. Качественное качества, выполнение работы и кратчайшие сроки; 5. Хорошая 6. Расширение выполняемых работ рынке допустить уже и не прихода квалификация конкурентов. контроль Известность защитит неудачное товаров-субститутов в поведение конкурентов добавит от и дополнительных позволят успеть за ростом преимуществ в конкуренции. репутация покупателей; на у рынка. Достоверный Четкая мониторинг стратегия позволит уловить изменения объема предприятия использовать позволит вкусов потребителей все имеющиеся возможности. 64 Окончание таблицы 11 7. Широкий ассортимент Дополнительным фактором изготавливаемой продукции; роста спроса становится 8. Высокий уровень сервиса; увеличение объемов жилья в 9. Индивидуальный подход к стране, что напрямую связано каждому заказу; с развитием экономики Использование материалов и ипотечного фурнитуры только высшего получая качества. люди и кредитования; новую в квартиру, первую очередь покупают именно этот вид мебели. Слабые стороны Слабость и возможности 1. Недостатки в рекламной Предприятие ИП Слабость и угрозы Банников Предприятию требуется политике; А.А. может устранить свои уделять пристальное внимание 2. Средний уровень цен; слабые стороны путём к качеству и 3. Нет ясных стратегических увеличения производства при конкурентоспособности направлений 4. Небольшой помощи приобретения нового продукции. масштаб оборудования, проведения Рост конкуренции может производства; маркетинговых исследований привести к резкому снижению 5. Недостаток потребностей и финансовых прибыльности и производственных мощностей; возможностей дальнейшего Слабое развитие маркетинга. целях определения сегмента роста организации придется потребителей, проведения населения а в развития. Для угрозе также заняться поиском более узких широкой ниш, в которых она имеет рекламной кампании в целях конкурентное преимущество, и обеспечения целевого сконцентрироваться обращения потребителей достижении именно в организацию ИП компетенций. Банников А.А. 65 на необходимых 3.2 Основные аспекты разработки стратегии развития ИП Банников А.А. Резюме. 1.1 Частное предприятие: Банников Александр Алексеевич 1.2 Вид осуществляемой деятельности: Производство столярных и плотничных работ 1.3 Опыт предпринимательской деятельности: Имеет 12-летний опыт предпринимательской деятельности. Организатор проекта имеет среднее специальное образование, опыт в данном виде деятельности, хорошие организаторские способности и желание работать в данном виде деятельности. 1.4 Место расположения: Томская область, Чаинский район, с. Варгатер, ул. Центральная 1.5 Юридический адрес: Томская область, Чаинский район, с. Варгатер, ул. Центральная 1.6 Цель частного предприятия: - иметь стабильный доход - удовлетворить спрос населения в данном виде продукции 1.7 Для реализации данной цели одной из главных задач является оборудование помещения для производства столярных и плотничных работ 1.8 Продукция: Кровати, Столы, Табуретки, Шкафы-купе, комоды, дверные блоки. 1.9 Срок окупаемости проекта: 7,1 месяца 1.10 Стоимость проекта 505350 руб., в том числе затраты на приобретение основных средств: за счет предоставляемой субсидии 505350 рублей 1.11 Рентабельность Рентабельность продаж – 22,7% Рентабельность продукции – 29,3% Описание проекта. 2.1 Наименование проекта: «Производство столярных и плотничных работ» 2.2 Описание заявителя проекта: Банников Александр Алексеевич Юридический адрес: Томская обл, Чаинский р-н, с. Варгатер, ул. Центральная 2.3 Коммерческий продукт проекта, краткая характеристика: Изготовление кроватей, столов, табуреток, шкафов, комодов, дверных блоков. Данные изделия пользуются большим спросом у населения. 2.4 Организационная форма реализации проекта: предприниматель без образования юридического лица 66 индивидуальный 2.5 Краткое содержание проекта: организация деревообрабатывающего цеха на базе арендуемых производственных площадей, с использованием высокотехнологического оборудования для выхода на рынок. 2.6 Планируемая к продаже продукция: - Кровать - Стол - Табурет - Шкаф-купе - Комод - Дверной блок 2.7 План финансирования проекта Таблица 12 – План финансирования проекта № Объекты инвестирования (основные средства) п/п За счет Всего руб. средств субсидии 1 Форматно-раскроечный станок MJ-6132Y 145000 145000 2 Ручная кроскооблицовочная машина E-40 28000 28000 3 Фрезерный станок JWS-35 98000 98000 4 Рейсмусовый станок MB106J 115000 115000 5 Станок долбежный Энкор Корвет-92 25000 25000 6 Ручной присадочный фрезер Mafell DD40 G/P 37000 37000 7 Шлифовальный станок Корвет-52 11700 11700 8 Станок строгальный Корвет-23 33800 33800 9 Шуруповерт 6821 Makita 4600 4600 10 Дрель 6413 Makita 2500 2500 11 Дрель ДУ-16/1000 ЭР Интерскол 2300 2300 12 Лобзик TH 65 E Sparky 2450 2450 2.8 Этапы проекта, их описание. Проект реализуется в два этапа: - Покупка необходимого оборудования (июнь 2014) - Начало производства (июнь-июль 2014) Рынок и конкуренция. На данный момент в Чаинском районе зарегистрированы несколько индивидуальных предпринимателей, которые производят столярные изделия. Банников А.А. предлагает расширить ассортимент производимых столярных и плотницких изделий, 67 повысить качество выпускаемой продукции, при изготовлении ее под заказ уровень качества зависит от заказчика, его требований к качеству и цены, которую он готов заплатить. Планирует продажу выпускаемой продукции не только в Чаинском районе, но и по Томской области. Маркетинговая стратегия. Главной целью частного предприятия Банникова А.А. является расширение и увеличение качества производимых товаров. Главная стратегия Банникова А.А. – комплексный охват рынка за счет предоставления продукции более высокого качества по приемлемым ценам и в широком ассортименте. Исходя из этого, стратегий маркетинга избирается стратегия расширения спроса за счет стимулирования объема продаж и ассортимента качественной продукции, ценовой политики, создания положительного имиджа предпринимателя. Исходя из целей и стратегии маркетинга, а также с учетом эластичности спроса, установление цен будет осуществляться методом «издержки+прибыль», с учетом величины ожидаемого спроса и поведения конкурентов. Частное предприятие ставит перед собой следующие основные цели: 1) Максимально возможная прибыль 2) Максимальная производительность 3) Разработка, производство продукта и обновление технологий 4) Изготовление продукции с учетом спроса потребителей Эти цели должны способствовать быстрому росту предприятия. Реклама. Одним из рычагов продвижения продукции на рынок может быть усиление рекламной кампании. Для достижения поставленных целей следует ознакомить потребителей с ассортиментом продукции частного предприятия и ценами на предлагаемый товар. Реклама будет размещена в районной газете «Земля Чаинская». Таблица 13 – Ценовая политика предприятия на предлагаемые виды услуг № Продукция Единицы измерения Стоимость, руб. 1 Кровать односпальная (ЛДСП) Шт. 3500 2 Стол обеденный (60см-80см) Шт. 1900 3 Табурет Шт. 570 4 Комод (90см-80см-35см) Шт. 4200 5 Шкаф-купе (двухдверный) Шт. 12000 6 Дверной блок (межкомнатный) Шт. 14000 68 Производственный план. Объектом бизнеса является изготовление кроватей, столов, табуреток, комодов, шкафов и дверных блоков. Для реализации проекта необходимо приобрести и установить необходимое оборудование, а также арендовать помещение, принять двух наемных работников. Финансовый анализ. Для реализации проекта необходима денежная сумма в размере 505350 рублей. Таблица 14 – Расчет затрат № Наименование расходов Цена, п/п 1 Кол. руб Форматно-раскроечный станок MJ- Сумма, включая НДС, руб 145000 1 шт. 145000 28000 1 шт. 28000 6132Y 2 Ручная кроскооблицовочная машина E40 3 Фрезерный станок JWS-35 98000 1 шт. 98000 4 Рейсмусовый станок MB106J 115000 1 шт. 115000 5 Станок долбежный Энкор Корвет-92 25000 1 шт. 25000 6 Ручной присадочный фрезер Mafell 37000 1 шт. 37000 DD40 G/P 7 Шлифовальный станок Корвет-52 11700 1 шт. 11700 8 Станок строгальный Корвет-23 33800 1 шт. 33800 9 Шуруповерт 6821 Makita 4600 1 шт. 4600 10 Дрель 6413 Makita 2500 1 шт. 2500 11 Дрель ДУ-16/1000 ЭР Интерскол 2300 1 шт. 2300 12 Лобзик TH 65 E Sparky 2450 1 шт. 2450 После регистрации предпринимательской деятельности возникнет обязанность по уплате налогов и отчислений. Налоги и отчисления: Данный вид деятельности находится на упрощенной системе налогообложения. Доходы, полученные от реализации производимых изделий, облагаются налогом под 6% и выплачиваются ежеквартально авансовыми платежами. Также предприниматель обязан уплачивать взносы в фиксированных размерах (в ПФ и ФФОМС). 69 Исходя из предполагаемых доходов, сумма налога составит: 35664,66 рублей в год, 56088 рублей в квартал. Страховые взносы наемных рабочих составят: НДФЛ = 5408 рублей ежемесячно, ПФ и ФСС = 8695 рублей ежемесячно. Таблица 15 – Планируемый объем продаваемой продукции № 1 2 3 4 5 6 Наименование Кровать Стол Табурет Комод Шкаф-купе Дверной статьи блок Единицы измерения Шт. Шт. Шт. Шт. Шт. Шт. Июнь 2014 5 10 70 6 7 9 Июль 2014 5 10 70 6 7 9 Август 2014 5 10 70 6 7 9 Сентябрь 2014 5 10 70 6 7 9 Октябрь 2014 5 10 70 6 7 9 Ноябрь 2014 5 10 70 6 7 9 Декабрь 2014 5 10 70 6 7 9 Январь 2015 5 10 70 6 7 9 Февраль 2015 5 10 70 6 7 9 Март 2015 5 10 70 6 7 9 Апрель 2015 5 10 70 6 7 9 Май 2015 5 10 70 6 7 9 Таблица 16 – Выручка от реализации товаров Наименование статьи Единицы измерения Июнь 2014 Июль 2014 Август 2014 Сентябрь 2014 Октябрь 2014 Ноябрь 2014 Декабрь 2014 Январь 2015 Февраль 2015 Март 2015 Апрель 2015 Май 2015 Кровать Стол Табурет Комод Шт. Шт. Шт. 17500 17500 17500 17500 17500 17500 17500 17500 17500 17500 17500 17500 19000 19000 19000 19000 19000 19000 19000 19000 19000 19000 19000 19000 39900 39900 39900 39900 39900 39900 39900 39900 39900 39900 39900 39900 70 Дверной блок Шт. Итого Шт. Шкафкупе Шт. 25200 25200 25200 25200 25200 25200 25200 25200 25200 25200 25200 25200 84000 84000 84000 84000 84000 84000 84000 84000 84000 84000 84000 84000 126000 126000 126000 126000 126000 126000 126000 126000 126000 126000 126000 126000 311600 311600 311600 311600 311600 311600 311600 311600 311600 311600 311600 311600 Таблица 17 – Издержки общие Наименование Сумма, руб. Платежи 1 Пиломатериал 91940 Ежемесячно, весь проект 2 Электроэнергия 1500 Ежемесячно, весь проект 3 Фурнитура 30850 Ежемесячно, весь проект 4 Клей, лак 8500 Ежемесячно, весь проект 5 Налоги, сборы 14104 Ежемесячно, весь проект 6 Налоги, сборы 65005 Ежеквартально, весь проект 7 Реклама 600 8 Аренда 36000 Ежемесячно, весь проект 9 Заработная плата 36192 Ежемесячно, весь проект Август 2014 г. Таблица 18 – Прогноз прибылей и убытков (июнь 2014 – ноябрь 2014) Месяцы календарные Июнь Июль 2014 Август Сентябрь Октябрь Ноябрь 2014 2014 2014 2014 3 4 5 6 311600 311600 311600 311600 2014 Месяцы по проекту 1 2 Доходы Выручка от реализации услуг (планируемая) 311600 311600 Расходы Пиломатериал 91940 91940 91940 91940 91940 91940 Электроэнергия 1500 1500 1500 1500 1500 1500 Фурнитура 30850 30850 30850 30850 30850 30850 Клей, лак 8500 8500 8500 8500 8500 8500 Налоги (мес.) 14104 14104 14104 14104 14104 14104 Налоги (кв.) 65005 Заработная плата 36192 36192 36192 36192 36192 36192 Аренда 36000 36000 36000 36000 36000 36000 65005 Реклама 600 Итого расходов 284091 219086 219686 284091 219086 219086 Прибыль 27509 92514 91914 27509 92514 92514 27509 120023 211937 239446 331960 424474 Прибыль с нарастающим итогом 71 Таблица 19 – Прогноз прибылей и убытков (декабрь 2014 – май 2015) Месяцы Декабрь Январь Февраль Март Апрель Май Итого календарные 2014 2015 2015 2015 2015 2015 Месяцы по 7 8 9 10 11 12 311600 311600 311600 3739200 проекту Доходы Выручка от реализации 311600 311600 311600 (план) Расходы Пиломатериал 91940 91940 91940 91940 91940 91940 1103280 Электроэнергия 1500 1500 1500 1500 1500 1500 18000 Фурнитура 30850 30850 30850 30850 30850 30850 370200 Клей, лак 8500 8500 8500 8500 8500 8500 102000 Налоги (мес.) 14104 14104 14104 14104 14104 14104 169248 Налоги (кв.) 65005 Заработная плата 36192 36192 36192 36192 36192 36192 434304 Аренда 36000 36000 36000 36000 36000 36000 432000 65005 260020 Реклама 600 Итого расходов 284091 219086 219086 284091 219086 219086 2889652 Прибыль 27509 92514 92514 27509 92514 92514 849548 451983 544497 637011 664520 757034 849548 Прибыль с нарастающим итогом Таблица 20 – Прогноз движения денежных средств на период реализации проекта (июнь 2014 – ноябрь 2014) Месяцы календарные Месяцы по проекту Операционная деятельность Ед. изм. Июнь 2014 1 Июль 2014 2 Август 2014 3 Сентябрь 2014 4 Октябрь 2014 5 Ноябрь 2014 6 Руб. 0 0 0 0 0 0 0 0 Поступления Выручка от текущей деятельности Руб. 0 0 0 72 0 Выручка от планируемой деятельности Итого выручка Руб. 311600 311600 311600 311600 311600 311600 Руб. 311600 311600 311600 311600 311600 311600 Пиломатериал Руб. 91940 91940 91940 91940 91940 91940 Электроэнергия Руб. 1500 1500 1500 1500 1500 1500 Фурнитура Руб. 30850 30850 30850 30850 30850 30850 Клей, лак Руб. 8500 8500 8500 8500 8500 8500 Налоги (мес.) Руб. 14104 14104 14104 14104 14104 14104 Налоги (кв.) Руб. 65005 Заработная плата Руб. 36192 36192 36192 36192 36192 36192 Аренда Руб. 36000 36000 36000 36000 36000 36000 Реклама Руб. Итого расходы Руб. 284091 219086 219686 284091 219086 219086 Результат ОД Руб. 27509 92514 91914 27509 92514 92514 65005 600 Таблица 21 – Прогноз движения денежных средств на период реализации проекта (декабрь 2014 – май 2015) Месяцы Ед. Декабрь Январь Февраль Март Апрель Май календарные изм. 2014 2015 2015 2015 2015 2015 7 8 9 10 11 12 0 0 0 0 0 0 0 Месяцы по Итого проекту Операционная Руб. деятельность Поступления Выручка от текущей Руб. 0 0 0 0 0 0 0 Руб. 311600 311600 311600 311600 311600 311600 3739200 Итого выручка Руб. 311600 311600 311600 311600 311600 311600 3739200 Пиломатериал Руб. 91940 91940 91940 91940 91940 91940 1103280 Электроэнергия Руб. 1500 1500 1500 1500 1500 1500 18000 Фурнитура Руб. 30850 30850 30850 30850 30850 30850 370200 Клей, лак Руб. 8500 8500 8500 8500 8500 8500 102000 Налоги (мес.) Руб. 14104 14104 14104 14104 14104 14104 169248 Налоги (кв.) Руб. 65005 деятельности Выручка от планируемой деятельности 65005 73 260020 Заработная Руб. 36192 36192 36192 36192 36192 36192 434304 Аренда Руб. 36000 36000 36000 36000 36000 36000 432000 Реклама Руб. Итого расходы Руб. 284091 219086 219086 284091 219086 219086 2889652 Результат ОД Руб. 27509 92514 92514 27509 92514 92514 849548 плата 600 Таблица 22 – Прогноз движения собственных средств на период реализации проекта (июнь 2014 – ноябрь 2014) Месяцы календарные Ед. Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь изм. 2014 2014 2014 2014 2014 2014 1 2 3 4 5 6 Месяцы по проекту Инвестиционная Руб. деятельность Поступления Вложение собственных средств Выплаты Форматно- 145000 раскроечный станок MJ-6132Y Ручная 28000 кроскооблицовочная машина E-40 Фрезерный станок 98000 JWS-35 Рейсмусовый станок 115000 MB106J Станок долбежный 25000 Энкор Корвет-92 Ручной присадочный 37000 фрезер Mafell DD40 G/P Шлифовальный 11700 станок Корвет-52 74 Окончание таблицы 22 Станок строгальный 33800 Корвет-23 Шуруповерт 6821 4600 Makita Дрель 6413 Makita 2500 Дрель ДУ-16/1000 ЭР 2300 Интерскол Лобзик TH 65 E 2450 Sparky Итого выплат 505350 Результат ИД -505350 Финансовая деятельность Поступления Привлечение 505350 субсидии Результат ФД 505350 Средства на начало 0 27697 120399 212501 240198 332900 27697 120399 212501 240198 332900 425602 периода Средства на конец периода Таблица 23 – Прогноз движения собственных средств на период реализации проекта (декабрь 2014 – май 2015) Месяцы Ед. Декабрь Январь Февраль Март Апрель Май календарные изм. 2014 2015 2015 2015 2015 2015 7 8 9 10 11 12 Месяцы по проекту 75 Итого Продолжение таблицы 23 Инвестиционная деятельность Руб. Поступления Вложение собственных средств Выплаты Форматно-раскроечный 145000 станок MJ-6132Y Ручная кроскооблицовочная 28000 машина E-40 Фрезерный станок JWS-35 98000 Рейсмусовый станок MB106J 115000 Станок долбежный Энкор 25000 Корвет-92 Ручной присадочный фрезер 37000 Mafell DD40 G/P Шлифовальный станок 11700 Корвет-52 Станок строгальный Корвет- 33800 23 Шуруповерт 6821 Makita 4600 Дрель 6413 Makita 2500 Дрель ДУ-16/1000 ЭР 2300 Интерскол Лобзик TH 65 E Sparky 2450 Итого выплат 505350 76 Окончание таблицы 23 Результат ИД -505350 Финансовая деятельность Поступления Привлечение 505350 субсидии Результат ФД Средства на начало 505350 425602 453299 546001 638703 666400 759102 453299 546001 638703 666400 759102 851804 периода Средства на конец периода Расчет эффективности проекта: 1. Выручка от реализации (годовая) – 3739200 руб. Выручка от реализации за месяц – 311600 руб. 2. Переменные издержки – 2034984 руб. Переменные издержки в месяц – 169582 руб. 3. Постоянные издержки – 861267 руб. Постоянные издержки в месяц – 71772 руб. 4. Прибыль за год – 849548 руб. Прибыль за месяц (средняя) – 70795 руб. 5. Рентабельность: Рентабельность продукции, продаж: R продукции = (Пр/с/ст)*100% R продаж = (Пр/выручка)*100% Где Пр – прибыль от реализации услуг R продукции = (849548/2889652)*100% = 29,3% R продаж = (849548/3739200)*100% = 22,7% Срок окупаемости проекта: 505350/70795 = 7,1 месяца Расчет безубыточности. 1. Валовая маржа (ВМ) = Выручка от реализации – Переменные издержки ВМ = 311600 – 169582 = 142018 2. Коэффициент валовой маржи (Квм) Квм = ВМ/выручка 77 Квм = 142018/311600 = 0,45 3. Точка безубыточности в рублях (ТБ) ТБ = Пост.изд./Квм ТБ = 71772/0,45 = 159493 руб. 4. Запас финансовой прочности (превышение объема продаж над точкой безубыточности): В рублях ЗФП = Выручка – ТБ В процентах ЗФП = (ЗФП в руб./выручка)*100% В рублях ЗФП = 311600 – 159493 = 152107 руб. В процентах ЗФП = 152107/311600 * 100% = 48,8% 5. Планируемая операционная прибыль (прибыль от реализации): Пр = ЗФП * Квм Пр = 152107 * 0,45 = 68448,15 руб. Оценка риска. Основной риск для предприятий подобного рода – отсутствие заказов, когда первоначальные и текущие расходы предприятия не покрываются доходами. Этот риск можно снизить двумя путями: 1. Снижение первоначальных и текущих расходов до минимального уровня – минимизация потерь. 2. Дополнительное вложение денег в рекламу и маркетинг, увеличивающие вероятность получения заказов. Таблица 24 – Финансово-экономические риски Виды рисков Отрицательное влияние на прибыль Появление альтернативной услуги Снижение спроса Снижение цен конкурентов Снижение цен Рост налогов Уменьшение чистой прибыли Снижение платежеспособности потребителей Снижение спроса, падение продаж Рост цен на сырье Снижение прибыли из-за роста цен Поломка оборудования Потеря клиента, снижение прибыли Способы избегания рисков и увеличения прибыли: 1) Исследование деятельности конкурентов 2) Анализ рынка потребителей 3) Надежные поставщики 4) Повышение качества продукции 5) Резерв средств на непредвиденные расходы 6) Страхование от явлений непреодолимой силы (пожары, наводнения и т.д.) 78 Заключение Формирование стратегии предпринимательской деятельности – это процесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосвязанных работ по определению долгосрочных целей и направлений деятельности предприятий. Экономика предъявляет к предприятиям все более серьезные требования. Будущее любого предприятия прямо и непосредственно зависит от того, насколько адекватно отвечают его действия потребностям рыночной экономики. Вовремя и правильно ответить на эти запросы, и есть главная задача предприятий и, в то же время гарантия их преуспевания. Стратегия развития предприятия вырабатывается в ходе реализации процесса стратегического планирования, проводимого на предприятии. Стратегия деятельности предприятия разрабатывается и реализуется как единым целым субъектом рыночной экономики. Однако каждое предприятие является сложной многофункциональной системой, поэтому стратегию деятельности предприятия, которую иначе можно назвать генеральной стратегией, детализируют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами. Стратегии делятся на два основных вида: функциональные и стратегии развития. Майкл Портер выделил три основных направления: лидерство в низких издержках, дифференциация и фокусирование. Питер Друкер сформулировал четыре типа предпринимательской стратегии: «быть быстрее самых быстрых», «бить там, где они не ждут», «экологические ниши» и изменение экономических характеристик. Выбор предпринимательской стратегии, которая подходит для конкретной ситуации – крайне рискованное решение. Некоторые предпринимательские стратегии лучше подходят в определенной ситуации. Самое главное известно: у предпринимательской стратегии больше шансов на успех, если она отталкивается от конечных пользователей, от их ценностей и реалий, от полезности продукта для них. Предпринимательские стратегии имеют важную отличительную особенность от корпоративных – они чаще формируются за счет усилий одного человека. Также предпринимательский тип организации в значительной мере связан с формированием стратегического видения ситуации, часто основывающегося на принципиально новых идеях. Стратегии могут быть охарактеризованы как в значительной мере заранее планируемые, поскольку они отражают намерения единственного лидера. Но, несмотря на то, что они носят во многом личностный характер, по мере осуществления стратегий их детали могут уточняться. Возможно и изменение видения ситуации, когда в процессе 79 воплощения планов организации ее лидер быстро корректирует стратегию в зависимости от развития ситуации. Стратегия формируется определенными этапами, под воздействием различных методов. Это большая работа, которая в силу специфики предпринимательской деятельности, чаще проводится и регулируется одним человеком. Таким образом, можно сделать вывод, что стратегия предприятия – это совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации. Существуют внешние и внутренние факторы формирования стратегии предпринимательской деятельности. В процессе выработки стратегии устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятия. 80 Список использованной литературы 1. Об утверждении порядка регистрации в территориальных органах ПФР страхователей, уплачивающих страховые взносы в Пенсионный фонд Российской Федерации в виде фиксированных платежей: постановление // Консультант Плюс [Электронный ресурс]: справочная правовая система. – Версия проф., сетевая. – Электрон. дан. – М.: Консультант Плюс, 2006. – режим доступа: Компьютер. Сеть. Науч. б-ки Том. гос. ун-та, свободный. 2. Абалкин Л.И. Стратегический ответ России на вызовы нового века / Л.И. Абалкин. – М.: Экзамен, 2010. – 608 с. 3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф; пер. с англ. под. ред. Ю.Н. Каптуревского. – Спб.: Питер, 2009. – 416 с. 4. Ансофф И. Стратегическое управление: Учеб. / И. Ансофф – М.: Экономика, 1999. – 320с. 5. Баранчеев В.П. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация / В.П. Баранчеев. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 236 с. 6. Блинов А.О. Малое предпринимательство. Организационные и правовые основы деятельности / А.О. Блинов. – М.: Ось-89, 1997 – 334 с. 7. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / К. Боумэн; пер. с англ., - М.: Юнити, 2010. – 175 с. 8. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии / В.А. Винокуров. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 160 с. 9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учеб. / О.С. Виханский, А.И. Наумов – М.: Гардарики, 2010. – 528с. 10. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента: учеб. / Р.С Галькович, В.И. Набоков – М.: ИНФРА-М, 1998. – 230с. 11. Гэлбрейт Дж. Корпоративные стратегии / Дж. Гэлбрейт. – М.: Дело, 2009. – 512 с. 12. Друкер П.Ф. Менеджмент / П.Ф. Друкер; пер. с англ., - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2010. – 704 с. 13. Забелин П.В. Основы стратегического управления: Учебное пособие / П.В. Забелин. – М.: Маркетинг, 2010. – 195 с. 14. Зиновьева И. Разработка эффективной стратегии управления предприятием // Менеджмент сегодня. 2009.- №1.- С. 14. 15. Ивашковский С.Н. Микроэкономика / С.Н. Ивашковский. – М.: Дело, 2010. 412 с. 16. Клейнер Г.Б. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность / Г.Б. Клейнер. – М.: Экономика, 1997. – 288 с. 81 17. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник / М.И. Круглов. – М.: Русская деловая литература, 2009. – 766 с. 18. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент / Ю.Н. Лапыгин. – М.: Инфра-М, 2011. – 235 с. 19. Лапуста М.Г. Малое предпринимательство / М.Г. Лапуста. – М.: Инфра-М, 2009. – 320 с. 20. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций: учеб. /В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 288с. 21. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник для вузов. – 7 изд., перераб. и доп.: учеб. /Б.З. Мильнер. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2009. - 864с. 22. Минцберг Г. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения: учеб. / Г. Минцберг. - М.: Издательский дом "Равновесие", 2009.-150 с. 23. Ньюмен Л. Организация стратегического управления / Л. Ньюмен. – СПб.: Питер, 2011. – 418 с. 24. Попов В.М. Бизнес-планирование. Анализ ошибок, рисков и конфликтов / В.М. Попов. – М.: Кнорус, 2009. – 446 с. 25. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов / М. Портер. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – 454 с. 26. Самостроенко Г.М. Маркетинг стратегии развития // Маркетинг в России и за рубежом. 2010.-№1. – С.98-106 27. Соловьев В.С. Стратегический менеджмент / В.С. Соловьев. – Ростов-на-Дону.: Феникс, 2010. – 448 с. 28. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. – М.: ЮНИТИ, 1998. – 576 с. 29. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: Учебное пособие для ВУЗов / Н.Н. Тренев. – М.: «Изд-во ПРИОР», 2010. – 288 с. 30. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Р.А. Фатхутдинов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. – 280 с. 31. Форестер Т. Стратегический менеджмент / Т. Форестер. – Минск.: АММ, 2003. – 197 с. 32. Чандлер А. Принципы стратегического развития бизнеса / А. Чандлер. – Киев.: Диалог, 2002. – 468 с. 33. Черняк В.З. Бизнс-планирование / В.З. Черняк. – М.: Кнорус, 2005. – 535 с. 82 34. Шамхалов Ф.И. Предпринимательство в России: регионально-отраслевой аспект / Ф.И. Шамхалов. – М.: Экономика, 2010. 353 с. 35. Шрайэгг Г. Тенденции и перспективы развития стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления, 2011, № 5. С.12-18 36. Шумейко В. Перейти к стратегическому планированию экономического реформирования // Российский экономический журнал, 2011, № 1, С.3-8. 37. Якокка Л. Карьера менеджера / Л. Якокка. – Минск.: Попурри, 2002. – 414 с. 38. http://www.grandars.ru 39. http://www.stplan.ru 40. http://www.creativeconomy.ru 41. http://mb.tomsk.ru 42. http://www.catback.ru 83
